Manager Quand Tout Va Mal

Ramez CAYATTE
Manager
quand
tout va mal
21 bonnes pratiques
pour affronter la crise
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© Dunod, Paris, 2010

ISBN 978-2-10-056116-2
Sommaire
Introduction................................................................................................... 5
Chapitre 1 Prenez la mesure du contexte ................................... 9

1. Le passé n’est plus, le futur est incertain........................ 14
2. Le management est controversé.................................... 18
3. L’entreprise doit se réinventer ........................................ 26
Chapitre 2 Clarifiez votre projet de vie ........................................ 35

1. Être au clair avec vous-même et choisir votre voie........ 40
2. Identifier vos valeurs personnelles pour donner
du sens à l’action ............................................................... 47
3. Redécouvrir les vraies valeurs de l’entreprise et s’y adosser 51
Chapitre 3 Développez une confiance solidaire ....................... 57

1. Écouter et respecter vos collaborateurs ........................ 62
2. Savoir vous affirmer de façon positive .......................... 69
3. Instaurer un climat de confiance collective ................... 75
Chapitre 4 Fédérez votre équipe autour d’un projet commun 85

1. Définir et bâtir le projet commun .................................. 90
2. Renforcer la cohésion de votre équipe ......................... 98
3. Instaurer des rites et des rythmes.................................. 106
Chapitre 5 Transformez les contraintes en opportunités ....... 115

1. Innover en permanence au cœur de l’action................ 120
2. Travailler en mode projet............................................... 127
3. Capitaliser sur les communautés de tous types ............ 135
3
Manager quand tout va mal
Chapitre 6 Communiquez clairement............................................ 143

1. Privilégier la clarté et la transparence............................. 148
2. Annoncer une décision difficile .................................... 155
3. Motiver votre équipe sans la stresser ............................ 162
Chapitre 7 Sachez décider vite et bien… quand il le faut ..... 175

1. Analyser la situation avant d’agir .................................... 180
2. Savoir prendre des risques et assumer votre choix ...... 185
3. Développer votre capacité à décider sous pression .... 194
Chapitre 8 Accompagnez la transformation ............................... 205

1. Mobiliser les énergies dans les situations difficiles ....... 210
2. Savoir exprimer et passer ses émotions ........................ 216
3. Faire preuve de courage et d’optimisme....................... 223
En guise de conclusion ................................................................................. 233
Bibliographie ................................................................................................. 234
Réponses aux autodiagnostics ...................................................................... 235
4
Introduction
Pour vous, manager de proximité qui êtes en prise directe avec la réalité
du terrain, savoir bien manager votre équipe et piloter votre activité est
déjà chose difficile en temps normal. Mais quand vient le temps des cri-
ses ou des remises en cause, et que vous ne savez plus de quoi demain
sera fait, votre défi est alors d’une toute autre ampleur.
Ces crises peuvent être d’origine organisationnelle (comme la restructu-

ration d’une entreprise à la suite d’une opération de fusion acquisition),
d’origine conjoncturelle (comme les difficultés d’un secteur manufactu-
rier soumis à la concurrence de pays à bas coûts salariaux) ou d’origine
structurelle (comme une crise économique mondiale).
Aujourd’hui, alors que la déprime s’installe insidieusement dans le pay-

sage de vos entreprises, et malgré quelques bonnes nouvelles et les pre-
miers signaux d’une sortie de la récession (ce qui ne veut pas forcément
dire reprise de l’activité et des embauches), vous êtes aujourd’hui sou-
vent pris entre le marteau et l’enclume. Vous devez à la fois faire face aux
exigences accrues de votre Direction en termes de résultats et de réduc-
tion drastique des coûts (faire plus avec moins !), maintenir la cohésion
de votre équipe avec des collaborateurs inquiets sur leur futur et gérer
au mieux les tensions internes, voire le stress collectif de la communauté
dont vous avez la responsabilité.
Quand la tempête se lève, tout le monde se tourne vers le commandant

du bateau et attend de lui qu’il ramène tout le monde à bon port. De
la même manière c’est à vous, manager de proximité, qu’il appartient
de maintenir votre équipe en « bon état de marche », en sachant faire
preuve dans l’action de courage, de conviction mais aussi d’habileté
5
pour concilier les exigences contradictoires de votre hiérarchie et de

vos collaborateurs. Tout en sachant rester fidèle à vos valeurs et à vos
convictions. Vaste programme !
Cet ouvrage a pour objectif de vous aider à traverser au mieux ces temps
difficiles. Les approches qui vous sont proposées sont issues d’expérien-
ces vécues, les échecs comme les succès. Au fil des pages, vous allez
découvrir les clés pour mieux manager votre équipe en vous adaptant
au nouveau contexte et en changeant votre approche des hommes et
des façons de faire.
Il comporte de nombreux schémas, de petits guides pratiques et des

mises en situation. Chaque chapitre est introduit par une courte histoire
vécue, complétée par un autodiagnostic. Il se conclut par un outil prati-
que de référence, et par une synthèse des points majeurs du chapitre.
Après un chapitre introductif destiné à prendre la mesure du nouveau

contexte, vous découvrirez les 21 bonnes pratiques à mettre en œuvre,
en particulier en temps de crise. Elles sont regroupées en 7 thèmes, cha-
cun de ces thèmes comportant 3 bonnes pratiques. Vous pourrez aussi
les consulter de manière aléatoire en cas de besoin, en vous reportant à
la grille ci-après.
À quelque chose, malheur est bon. Les crises, quelles qu’elles soient, sont
un puissant révélateur de tempéraments : certains d’entre vous auront
du mal à affronter la tourmente et risquent d’avoir de vraies difficultés.
D’autres au contraire vont se révéler face aux problèmes rencontrés et se
surpasser. C’est ce que nous vous souhaitons de tout cœur.
Et en tout état de cause, les choses ne pouvant plus être comme avant, il
vous faudra innover au quotidien en sachant transformer les contraintes
en opportunités.
Bon courage.
6
І Introduction
Les 21 bonnes pratiques classées par type de relation Page
La relation à soi :
– Être au clair avec vous-même et choisir votre voie 40
– Identifier vos valeurs personnelles pour donner du sens à l’action 47
– Redécouvrir les vraies valeurs de l’entreprise et s’y adosser 51
– Analyser la situation avant d’agir 180
– Savoir prendre des risques et assumer votre choix 185
– Développer votre capacité à décider sous pression 194
– Faire preuve de courage et d’optimisme 223
La relation à l’autre :
– Écouter et respecter vos collaborateurs 62
– Savoir vous affirmer de façon positive 69
– Capitaliser sur les communautés de tous types 135
– Privilégier la clarté et la transparence 148
– Annoncer une décision difficile 155
– Motiver votre équipe sans stresser 162
– Savoir exprimer et passer vos émotions 216
La relation au groupe :
– Instaurer un climat de confiance collectif 75
– Définir et bâtir le projet commun 90
– Renforcer la cohésion de votre équipe 98
– Instaurer des rites et des rythmes 106
– Innover en permanence au cœur de l’action 120
– Travailler en mode projet 127
– Mobiliser les énergies dans les situations difficiles 210
7
Chapitre 1
Prenez
la mesure
du contexte
Sous l’effet conjugué d’une crise mondiale de surproduction et de

la crise financière, puis économique et sociale qui s’en est suivi en
2008, 2009 et 2010, le paysage des entreprises s’est durablement
modifié. Et rien ne sera jamais plus comme avant, car du point de
vue de la majorité des collaborateurs des entreprises, la confiance
est durablement érodée dans la capacité des institutions et de leurs
dirigeants à retrouver le chemin d’une croissance équilibrée.
Histoire vécue
S
téphane travaille dans une bien entendu, se former et apprendre
grande société de services en son nouveau métier.
ingénierie informatique (SSII). Au moment de prendre son nou-
À 34 ans, après un parcours exem- veau poste, il s’interroge. Que doit-il
plaire d’ingénieur technico-commer- privilégier en ces temps de crise : les
cial dans le domaine des réseaux hommes ou l’activité ? Compte tenu
d’entreprise, très apprécié de ses col- de ses valeurs et de son comporte-
lègues comme de ses chefs, il vient ment dominant très tourné vers les
d’être nommé manager d’une équipe autres, il décide d’essayer de mener
de seize consultants spécialisés dans de front ses deux missions, mais en
le domaine des infrastructures infor- passant d’abord beaucoup de temps
matiques et télécommunications. avec chacun de ses collaborateurs,
L’entreprise qui l’a engagé dès son puis avec l’équipe pour créer la
entrée sur le marché du travail, à l’is- confiance et bâtir la motivation.
sue de son école d’ingénieurs, s’est Mais il rentre très vite en conflit
développée considérablement ces avec son nouveau manager, recruté
dernières années grâce aux rachats à l’extérieur de l’entreprise, qui privi-
successifs de sociétés similaires de légie avant toutes choses les résultats
plus petite taille. C’est aujourd’hui un concrets. Fortement tourné vers sa
groupe de 1 200 personnes, qui a hiérarchie, il applique à la lettre les
pignon sur rue. consignes qu’il reçoit sans vraiment
Pour son premier poste de mana- se soucier de leur impact sur les trou-
ger, Stéphane doit d’une part animer pes. Et après s’être opposé non sans
et fédérer une équipe issue d’hori- raison à une demande exorbitante de
zons très différents qui n’a pas de résultats à produire au niveau de cha-
vécu commun et, d’autre part, réaliser que semaine, Stéphane reçoit un mail
des objectifs très difficiles à atteindre sévère de son manager lui enjoignant
compte tenu du fait que son secteur d’exécuter les ordres reçus. Il n’est
d’activité est en panne de croissance pas facile de manager une équipe en
depuis quelques mois. Il lui faut aussi, temps de crise !
10
Chapitre 1 І Prenez la mesure du contexte
Que faut-il en conclure ?

Stéphane est en accord avec lui-même dans sa déci-
sion de privilégier d’abord la relation individuelle avec
chacun des membres de son équipe, avant de la réunir
autour du projet collectif. C’est le socle de la motivation
de tous, gage du succès dans la durée. Mais les exigen-
ces de résultats, qui sont plus fortes en temps de crise,
font qu’il s’oppose très vite à son manager qui a mal-
heureusement la priorité inverse. Il n’a pas su anticiper
suffisamment ce conflit, et va devoir composer pen-
dant un certain temps. À la guerre comme à la guerre !
Quelles questions faut-il se poser ?

› Comment le nouveau contexte externe impacte-
t-il les collaborateurs ?
› Comment les managers doivent-ils se comporter

face à la crise ?
› Comment faire pour que l’entreprise se

réinvente ?
Avant d’aller plus loin, procédez à votre autodiagnostic

dans ce domaine.
11
Autodiagnostic
En tant que manager, quel est votre profil dominant ?
Indiquez dans le tableau suivant si vous êtes en accord ou pas avec les
affirmations proposées. Évitez d’utiliser trop souvent la colonne plutôt
d’accord, pour que vos résultats soient probants. Soyez discriminants
dans votre évaluation.
Tout à fait Plutôt Pas

Affirmation
d’accord d’accord d’accord
Je me compare en permanence à mes
1
homologues dans les autres entreprises.
Je suis toujours prêt à relever les défis,
2
quitte à me « planter ».
Je privilégie toujours le pilotage de
3 l’activité car je suis jugé sur les résultats de
mon équipe.
Je préfère avoir moins de responsabilités
4 mais préserver ma vie personnelle et
sociale.
Je suis prêt à saisir une opportunité qui n’a
5
rien à voir avec mon métier actuel.
Si les temps sont difficiles, j’applique
6 les consignes avec loyauté et vais même
parfois au-delà.
Je n’hésite pas à changer d’entreprise si je
7 ne parviens pas à obtenir ce que je veux
dans ma situation actuelle.
Quand les temps sont troublés, mieux vaut
8
adopter un profil bas et se faire oublier.
12
Autodiagnostic
Je préfère bien faire mon métier dans un

9 contexte balisé et me contenter d’une
progression raisonnable.
Je privilégie toujours l’équilibre entre le
10 pilotage de l’activité et l’animation de
l’équipe.
J’ai du mal à respecter les processus trop
11
rigides et les contraintes de tout type.
Un bon manager doit rester connecté en
12 permanence et rester disponible pour sa
ligne hiérarchique.
Par temps de crise, je cherche à voir d’où
13
souffle le vent pour m’adapter à la situation.
Je suis ambitieux et je recherche la
14
progression la plus rapide possible.
Pour obtenir des résultats dans un
15 contexte incertain, mieux vaut s’appuyer
sur des solutions éprouvées.
Dans tous les cas de figures, je privilégie
16
toujours la relation avec mon équipe.
Pour connaître le résultat de votre autodiagnostic,

reportez-vous à la page 235.
13
1. Le passé n’est plus,

le futur est incertain
«Le futur n’est autre que du présent qui se précipite à notre rencon-
tre», dit Frédéric Dard. Aujourd’hui, on ne peut plus manager des équipes
sans ignorer l’impact profond qu’ont sur tous les collaborateurs les change-
ments majeurs qui affectent notre planète, devenue le village mondial pres-
senti de manière visionnaire par Mac Luhan il y a quelques décades. Trois
types de transformation interviennent simultanément et sont en toile de
fond des comportements individuels et collectifs en entreprise: la nouvelle
donne mondiale, les menaces potentielles et le galop technologique.
La nouvelle donne mondiale
! Elle se caractérise tout d’abord par l’émergence sur la scène mondiale de

la deuxième superpuissance mondiale face aux États-Unis et qui s’affiche en
tant que telle, en attendant de lui ravir à terme la première place: la Chine.
La Chine, le nouveau géant du monde
8,5 % : c’est le taux de croissance du PIB prévu pour 2009, alors que l’économie
américaine devrait connaître un recul de 2,5 % et celle de la zone euro une baisse de 4 %.
Les cinq premières capitalisations boursières mondiales, en milliards de dollars, au
27 novembre 2009.
Industrial & Commercial Bank China Chine 257,46
HSBC Holdings Royaume Uni 198,26
China Construction Bank Chine 197,89
JP Morgan Chase États-Unis 166,06
Bank of China Chine 145,72
14
Le mandarin, langue mondiale

En millions de locuteurs dans le monde
Langue maternelle 1re et 2e langues confondues
Mandarin 937 Mandarin 1 120
Espagnol 332 Anglais 480
Anglais 322 Espagnol 320
Bengali 189 Russe 285
Hindi/Ourdou 182 Français 265
Les secteurs où la Chine est le numéro 1 mondial

Électronique : matériel informatique, téléviseurs couleur, téléphones portables, appareils
photo numériques, électro ménager.
Énergie : ampoules basse consommation, éoliennes, panneaux solaires, batteries pour
voitures électriques.
Matériaux : acier, fer, ciment, céramique, pavés/dallages en granit.
Et aussi textile, cuir, chaussures, jouets, pianos, bicyclettes… et bientôt les automobiles.
Source : Le Point n° 1945-1946 des 24-31 décembre 2009
! Elle se caractérise ensuite par un endettement inconsidéré des

pays industrialisés consécutifs à la crise financière et économique mon-
diale de 2008-2009. Tous les verrous ont sauté en même temps pour
éviter la débâcle. En Europe, les taux d’endettement s’envolent dans
la plupart des pays (à titre d’exemple, en France, la dette atteignait au
30 juin 2009 1 428 milliards €, soit 73,9 % du PIB). Et certains pays sont
même considérés comme étant proche de la faillite. Celle-ci a pu être
évitée de justesse pour la Grèce grâce à un engagement collectif des
autres pays européens en février 2010. Mais les nuages s’assombrissent
aussi pour l’Irlande, l’Espagne, le Portugal et l’Italie. Quant aux États-
Unis, selon l’Office of Management & Budget (source Business Week
du 11 février 2010), le ratio de leur dette totale par rapport au Produit
15
Intérieur Brut est de 83 % en 2009, en passe d’atteindre 94 % en 2010,

99 % en 2011 et 101 % en 2012. Alors qu’historiquement, la croissance
des pays développés marque le pas lorsque ce ratio passe la barre des
90 %.
! Elle se caractérise enfin par une désindustrialisation significative au
profit des pays émergents. Nous assistons aujourd’hui à une deuxième
vague de désindustrialisation en France depuis celle de 2002. Depuis
cette date, nous avons perdu 500 000 emplois industriels. On peut légiti-
mement s’inquiéter de l’accélération de la désindustrialisation en France,
d’autant plus que nous constatons en Europe d’autres pays qui font bien
mieux, comme en Allemagne ou en Italie.
Les menaces potentielles
Elles sont de trois sortes : l’insécurité (violences urbaines, drogue, ter-

rorisme), le réchauffement climatique et la surpopulation mondiale à
terme. Même si les deux premières citées modifient les comportements
au quotidien, c’est cette dernière menace qui paraît la plus préoccu-
pante, En effet, à chaque seconde, la Terre reçoit quatre nouveaux nés
tandis que deux habitants décèdent, avec un accroissement net de la
population de deux personnes. À ce rythme, dans deux semaines, elle
se sera accrue de 1,5 million d’habitants. Et, dans les quarante années à
venir, la Terre devra abriter, nourrir, fournir de l’air, de l’eau, de la place
et donner du travail à 3 milliards de nouveaux habitants. Et alors qu’il
nous a fallu 7 millions d’années pour être un milliard d’êtres humains,
nous allons en l’espace de 150 années être 9 fois plus nombreux, avec
l’hypothèse moyenne prévue de 9 milliards en 2050 (source Earth Policy
Institute, ONU).
16
Le galop technologique
L’année 2009 s’est achevée en consacrant le succès total de l’internet

communautaire dit « Web 2.0 ». Son plus bel ambassadeur, le réseau
social Facebook, est passé en un an de 150 millions à 350 millions d’utili-
sateurs actifs. Il a d’ailleurs failli être pris de court par la montée en puis-
sance exponentielle du site de microblogging Twitter, avant d’adopter
très vite les fonctionnalités de cette étonnante plateforme de commu-
nication, où les internautes partagent de brefs messages informatifs ou
ludiques.
Ces deux réseaux ont aussi profité de l’emballement du public pour les
Smartphones (téléphones mobiles intelligents) qui intègrent le plus sou-
vent caméra et GPS. Leurs utilisateurs peuvent à tout moment publier
des contenus : une photo pendant un repas dominical en famille, un
commentaire « à chaud » en sortant du cinéma ou le lien avec un article
à peine lu…, ce qui fait prospérer le Web en temps réel !
Le Web en 2009 : les chiffres

Quoi ? Combien ?
Population mondiale d’internautes 1,7 milliard
Population mondiale de mobinautes 450 millions
Nombre estimé de smartphones vendus dans le monde 180 millions
Valeur du marché mondial de la publicité en ligne (en dollars) 61 milliards
Source : Le Figaro Économie du 31 décembre 2009
Gageons qu’à fin 2010, ces chiffres auront connu de nouveaux records,
avec l’avènement du Web 3.0 et sa nouvelle génération de services qui
va bouleverser à nouveau la manière d’organiser sa vie de tous les jours,
au bureau comme à la maison. On n’arrête pas le progrès !
17
2.Le management
est controversé
Aujourd’hui, les salariés ne savent plus très bien où se situer. Les com-
portements des dirigeants sont remis en cause. Et les managers de
proximité, qui sont la clé de voûte du bon fonctionnement des entrepri-
ses, ont du vague à l’âme. Ils ont en effet le double challenge de piloter
les opérations – en appliquant les consignes de la Direction Générale
– et d’animer une équipe, en prenant en compte les attentes de leurs
collaborateurs et en les motivant. Et dans les situations de crise, ils sont
conduits à faire le grand écart !
Les comportements des dirigeants sont remis

en cause
Confrontés à un contexte économique dépressif et à une totale incerti-

tude sur le futur proche, les dirigeants des entreprises de toute taille ont
pris des mesures de sauvegarde d’urgence : réduction des effectifs, sup-
pression de niveaux intermédiaires de management, compression dras-
tique des coûts (allant jusqu’à la suppression des primes et des systèmes
d’incitation et de motivation) et exigence de niveaux de productivité de
plus en plus élevés. Pas étonnant dans ce contexte que les collabora-
teurs soient « déboussolés », car ils comprennent de moins en moins où
les dirigeants veulent les conduire. Deux types de comportement sont
particulièrement « épinglés ».
18
La déconnexion des réalités du terrain
Obnubilés par la pression insupportable du marché et l’exigence de

leurs actionnaires, les dirigeants de nombreuses entreprises cotées en
bourse ont préféré privilégier le profit à court terme : en sabrant dans
les coûts, en multipliant les indicateurs de productivité et en instau-
rant un reporting de plus en plus rapproché. Ce qui peut aller jusqu’à
exiger des résultats au niveau de la semaine pour des équipements ou
des services dont le cycle de vente est de l’ordre du semestre, voire de
l’année. Mais aussi, en restant sourds aux remontées des équipes au
contact des clients qui sont irrités des mesures mises en place car elles
se traduisent par une moindre qualité du service rendu, et par une
forte dégradation du service perçu. Sans oublier enfin la suppression
de tout ce qui paraît superflu en temps de crise : primes, récompenses
ou séminaires de cohésion qui contribuent à la bonne ambiance des
équipes, et donc à la motivation de tous. Et sans motivation, à terme,
« bonjour les dégâts » !
Un exemple :
Le PDG d’une grande entreprise remercié au bout d’un an

(Article paru dans le Figaro Économie du 9 février 2010)
Lors d’une conférence téléphonique, le fondateur et président du conseil de surveillance de la

société a commenté cette décision en ces termes. « Pour les entreprises cotées en bourse, le
profit, c’est tout. Mais il faut que notre entreprise soit de nouveau heureuse. Cela ne veut pas
dire que l’on n’est pas heureux, mais qu’on pourrait l’être davantage ».
Il est vrai que les motifs d’insatisfaction s’étaient accumulés depuis un an. D’abord à l’extérieur
du groupe, lorsque les clients se sont opposés à l’augmentation des coûts de maintenance,
et que le marché a régressé, avec une chute des ventes de 9 % en 2009. Et à l’intérieur du
groupe, où l’entreprise avait lancé le premier plan de suppression de postes de son histoire :
3 000 départs sur un effectif de 50 000 personnes dans le monde. Avec un gel des salaires tout
comme des embauches.
19
Les comportements répréhensibles
Même s’il ne s’agit que d’une très faible minorité de « patrons » concer-
nés, la presse et les médias se sont emparés ces derniers mois de ce sujet
qui a contribué à altérer durablement l’image des dirigeants des entre-
prises aux yeux du grand public en général, et de nombreux salariés en
particulier. Ces comportements répréhensibles recouvrent en fait des
sujets et des situations différentes.
La rémunération et les avantages de tout type : salaires et primes

déconnectés des résultats réels (avec de substantielles augmentations
malgré le fait que l’entreprise enregistre des pertes), parachutes dorés,
retraites mirobolantes ou stocks options abusifs, ce qui est difficilement
admissible alors que les salaires des collaborateurs restent stables, voire
régressent dans certains cas.
Les fermetures de sites industriels, en général situés en province

dans des lieux éloignés des bassins d’emplois. Il s’agit le plous souvent
d’activités en déclin, créées à l’origine par des entrepreneurs locaux
et qui ont été rachetées au fil des temps par des sociétés étrangères,
soucieuses de se rapprocher de leurs marchés et, parfois, de bénéficier
d’incitations financières destinées à maintenir ou à développer l’emploi
sur le plan régional. La crise et les exigences de rentabilité condamnent
aujourd’hui ou à terme ces implantations, au grand désespoir des sala-
riés concernés.
La recherche de profits rapides en dehors de la mission première de

l’entreprise, qu’il s’agisse de jouer sur les variations des monnaies ou de
spéculer sur les matières premières, sans oublier les errements de l’ingé-
nierie financière qui a conduit à des faillites retentissantes. Et à l’injection
massive dans les banques de capitaux publics pour éviter l’effet domino
des faillites en cascade.
20
Un exemple : Des patrons voyous

À Londres, en 2001, un an après avoir racheté MG Rover, au bord de la faillite, John Towers,
Peter Beale, John Edwards et Nick Stephenson se rendent ensemble en vacances au
Portugal. Au cours de ce séjour, les 4 nouveaux propriétaires du constructeur automobile se
mettent d’accord pour « rémunérer convenablement leurs efforts ». Ils vont ainsi se verser, au
cours des quatre années qui suivent, 42 millions d’euros.
Une somme déraisonnable pour une entreprise achetée pour 10 livres symboliques (à peine
plus de 11 euros au cours actuel), que les quatre hommes avaient promis de redresser. En
réalité, MG Rover a fini par faire faillite en 2005 avec plus de 1 milliard de dettes au compteur :
6 500 emplois ont alors été supprimés et l’emblématique constructeur britannique a disparu,
dépecé en partie par le constructeur chinois Nanjing.
Tout ceci crée un arrière-plan de préoccupations peu propice à la moti-

vation, ce qui ne facilite pas la tâche de l’encadrement intermédiaire,
déjà difficile en temps normal.
Le profil des managers de proximité s’est modifié
La carrière a longtemps été perçue par les cadres et les managers comme
une progression continue dans un métier donné, souvent dans la même
entreprise, la même organisation ou le même secteur d’activité, mais
sans rupture majeure. Cette progression se traduit naturellement par
une amélioration tangible de leur statut : plus de responsabilités, une
rémunération plus importante et plus d’avantages de tout type, donc
en définitive plus de pouvoir. Une autre dimension intervient en plus
de celle du pouvoir : c’est l’aspiration, quel que soit son statut ou son
niveau, a plus d’autonomie et de liberté d’action.
Aujourd’hui, avec le changement permanent auquel sont confrontées

les entreprises (regroupements à la suite de fusions acquisitions, délo-
calisation d’activités ou crises de toute nature, internationalisation) et
des organisations du secteur public (rationalisation, développement de
21
la culture du résultat, harmonisation des statuts), la notion de carrière a

changé de contenu. L’expression même « plan de carrière » a tendance à
disparaître. On parle plutôt de chemins ou de pistes d’évolution, ce qui
fait penser logiquement à des parcours parfois chaotiques !
Plutôt que de faire carrière, les managers et cadres de tous horizons sont
de plus en plus amenés à faire différents métiers, et donc à dérouler
différentes carrières rythmées par des ruptures successives, subies ou
désirées, dans des entreprises différentes ou dans la même organisation.
Dans ce contexte en évolution permanente, quatre types d’attitudes
peuvent être répertoriés selon les deux axes de l’aspiration au pouvoir et
de la liberté d’action recherchée : les opportunistes, les aventuriers, les
carriéristes et les attentistes. Et chacune de ces catégories se comporte
différemment en période de crise.
Les managers de proximité, vue synoptique

Pouvoir
Fort
Opportunistes Carriéristes
Liberté Liberté
Forte Faible
Aventuriers Attentistes
Pouvoir
Faible
Les managers opportunistes
Ils se rencontrent fréquemment chez les jeunes et les trentenaires de

bon niveau, qui considèrent leur relation avec l’entreprise comme un
contrat équilibré où chacune des deux parties doit trouver son avan-
tage. Ils mettent à la disposition de leur employeur leurs compétences
22
et leurs talents, avec beaucoup d’implication dans leur métier. Mais ils
souhaitent, en contrepartie, avoir un bon niveau de rémunération et des
responsabilités motivantes. À métier et expérience comparable, ils se
comparent en permanence à leurs pairs, camarades d’école ou contacts
obtenus via les différents réseaux sociaux dont ils font partie.
Au cas où ils estiment ne pas être au bon niveau par rapport au mar-
ché, ils s’appuient sur les données recueillies pour négocier avec leur
direction un réajustement de salaire ou d’avantages, avec toujours plus
de responsabilités et de liberté d’action. En cas de refus, ils n’hésitent
pas à changer d’entreprise sans aucun regret, même si l’augmentation
obtenue et/ou les responsabilités confiées dans la nouvelle entreprise
ne sont pas tout à fait à la hauteur de la cible qu’ils se sont fixée. En sup-
posant bien entendu qu’il y ait à l’extérieur de l’entreprise des offres et
des opportunités en nombre suffisant.
En termes de management, ils ont tendance à préserver un bon équilibre

entre le pilotage de l’activité pour atteindre leurs objectifs et l’animation
de leur équipe, pour maintenir un bon niveau de confiance et de motiva-
tion. Et en temps de crise, ils vont chercher à voir d’où souffle le vent, et à
surfer sur la vague… Ils ne sont pas opportunistes pour rien !
Les managers aventuriers
Ils se rencontrent dans toutes les générations au travail, que ce soit au

début de leur activité, en milieu de parcours voire la cinquantaine venue.
Ce qui les caractérise essentiellement, c’est leur grand désir d’autonomie
et de liberté d’action. Toujours prêts à relever des défis, ils sont appréciés
pour leur capacité d’adaptation, leur créativité et leur aptitude au chan-
gement. Par contre, il est difficile de leur faire respecter des processus
trop rigides et ils supportent mal les contraintes d’un encadrement trop
directif, ce qui peut limiter leurs perspectives d’évolution.
23
Même s’ils sont bien adaptés à des métiers qui impliquent une très
grande délégation et où on est évalué et rémunéré sur la base d’objectifs
quantifiés, ils peuvent vouloir, au bout d’un certain temps, essayer autre
chose car le pouvoir et le parfum de l’aventure les stimulent. Répondant
à l’appel du grand large, certains vont alors se mettre à leur compte
personnel comme indépendants dans leur métier, d’autres encore vont
créer une « start-up » dans leur domaine avec un ou deux collègues ou
amis, et d’autres enfin vont changer du tout au tout en termes de métier
et passer, par exemple, de consultant avant vente dans une société tech-
nologique à la création d’un restaurant « bio ».
En termes de management, ils privilégient nettement la relation avec

leur équipe. Hommes de terrain, ils sont à l’aise au milieu de leurs col-
laborateurs, qu’ils accompagnent souvent dans leurs actions externes
(chez les clients) ou internes (dans des réunions avec d’autres directions).
Ils se comportent souvent en « chef de bande » et sont appréciés d’autant
plus qu’ils n’hésitent pas à prendre quelques libertés avec la discipline.
Et en cas de crise, ils vont faire bloc avec leur équipe, quitte à s’opposer
aux directives technocratiques ou qu’ils jugent inefficaces pour obtenir
les résultats requis. Et vogue la galère !
Les managers carriéristes
Ils se rencontrent dans tout type d’organisation, mais ils ont une prédi-
lection marquée pour les grandes organisations, en particulier s’il s’agit
d’une administration prestigieuse (sans parler des grands corps d’état)
ou d’une entreprise, de préférence multinationale (d’origine européenne
ou américaine), avec une forte notoriété dans son secteur.
Ce qui les caractérise essentiellement, c’est leur soif de pouvoir et la recher-

che de la progression la plus rapide possible pour être dans les mieux pla-
cés et prétendre ainsi à des fonctions de direction générale. Pour atteindre
leurs objectifs et se faire apprécier, Ils sont prêts à se conformer au modèle
24
ambiant, à accepter les contraintes de tout type tout en faisant face à une
âpre concurrence avec leurs collègues relevant du même type. Ceci se fait
souvent au détriment de leur vie personnelle (c’est leur choix): leur «smart-
phone» ne les quitte pas (jour et nuit, week-end compris), car ils sont tou-
jours prêts à répondre à une sollicitation de leur management et mettent
un point d’honneur à traiter en temps réel leurs messages électroniques.
En termes de management, ils privilégient nettement le pilotage de l’ac-

tivité car ils estiment infamant de ne pas atteindre les résultats deman-
dés, quelles que soient les circonstances. Durs avec eux-mêmes, ils exi-
gent beaucoup de leurs collaborateurs et n’hésitent pas à les mettre en
compétition permanente les uns par rapport aux autres pour améliorer la
performance d’ensemble. Au détriment souvent de l’ambiance collective
et de la motivation individuelle. Et en cas de crise, ils vont amplifier les
directives du management pour réduire encore plus les coûts ou accroî-
tre à nouveau la productivité individuelle, jusqu’à aller parfois bien au-
delà de ce qui est demandé. Faire carrière implique d’être remarqué !
Les managers attentistes
Ils représentent statistiquement le groupe le plus nombreux et se carac-

térisent par une bonne acceptation de leur statut et de ses possibilités,
même si leurs pouvoirs sont limités et leur degré de liberté faible. Ce qui
ne veut pas dire forcément qu’ils manquent d’ambition ou qu’ils ont des
possibilités plus limitées que certains de leurs collègues.
Réalistes, ils sont en accord avec leur situation actuelle pour autant
qu’elle leur procure suffisamment de satisfactions par rapport à leur pro-
jet de vie dont la finalité est l’équilibre entre vie professionnelle d’une
part, vie personnelle et sociale d’autre part. Ils estiment en général qu’il
vaut mieux bien faire leur métier dans un contexte « balisé », en prenant
le temps d’une progression raisonnable (à chaque temps suffit sa peine),
pour mieux saisir une opportunité le moment venu.
25
En termes de management, compte tenu de leur faible marge de

manœuvre, ils vont faire de leur mieux pour atteindre les objectifs en
s’appuyant sur des solutions éprouvées, afin de minimiser les risques. Ils
privilégient l’efficacité collective plus que la performance individuelle,
et tempèrent toujours les objectifs individuels par le résultat du groupe.
Ils se veulent à la fois disponibles et ouverts à leurs collaborateurs mais
obtempèrent sans tarder aux sollicitations de leur Direction. Et en cas de
crise, ils risquent d’adopter un profil bas, en suivant les consignes sans se
rebiffer et en compensant les contraintes supplémentaires par une plus
grande proximité auprès de leurs troupes. Qui vivra verra !
3.L’entreprise doit
se réinventer
« Dans toute crise apparaissent des leaders qui savent ce qu’ils ont
à faire », dit Xavier Emmanuelli. Aujourd’hui, partout dans le monde, des
entreprises naissent et se développent de manière foudroyante, de nou-
veaux produits et services sont conçus et lancés avec succès, de nou-
veaux modèles économiques sont mis en œuvre et de nouveaux leaders
apparaissent. Le facteur majeur qui conditionne l’émergence de nouvel-
les entreprises et le renouveau des entreprises actuelles est la mise en
pouvoir des collaborateurs, qui passe par l’innovation permanente, le
(re) centrage sur les clients, un projet commun fédérateur, un fonction-
nement en réseau (intra et inter entreprise) et le travail en mode projet.
En associant les collaborateurs à la vision de l’entreprise, et en renforçant
la proximité des managers auprès de leurs équipes, sur le terrain. Plus
facile à dire qu’à faire !
26
La nouvelle donne : proximité et vision

Vision
Innovation
permanente
Travail en mode (Re)centrage

projet Mise en pouvoir sur les clients
Fonctionnement Projet commun

en réseau fédérateur
L’innovation permanente
Il ne se passe pas de semaine sans qu’apparaissent de nouveaux pro-

duits ou de nouveaux services, qui se répandent parfois à la vitesse de la
lumière (comme par exemple le réseau social Twitter en 2009). Quelques
exemples récents donnent un aperçu du potentiel innovant des entre-
prises, et peuvent être transposés avec profit dans vos activités.
MyGallons.com
Le service MyGallons.com, testé aux États-Unis depuis avril 2009, permet au consommateur
d’acheter de l’essence comme des vins primeurs, en
garantissant les tarifs futurs. Il s’agit d’un système de
carte prépayée. Pour en bénéficier, il faut tout d’abord
devenir membre (30 $ par an).
Cette somme est garantie « 100 % money back »,
si vous n’économisez pas sur votre consommation
au cours de l’année. 80 % des sommes investies via
Source : springwise. com MyGallons sont placés sur les marchés et sécurisés.
27
Flogos
On se souvient du petit avion à bannière publicitaire survolant nos plages l’été. Beaucoup plus
original, Snowmaster a mis au point une version de la publicité aérienne 100 % écologique.
Une machine permet de fabriquer des « flogos »,
logos flottant dans l’air, à partir d’un mélange d’eau,
de savon et d’hélium.
Il existe trois tailles différentes : 24 pouces (61 cm),
36 pouces (91 cm) et 48 pouces (122 cm). Cette
machine peut envoyer une forme toutes les
15 secondes. Plus il y a de vent, plus les logos sont
portés au loin. Ils peuvent même monter jusqu’à
Source : ohgismo. com 3 000 mètres d’altitude.
PUMA
L’automobile ? Rapide mais polluante. La moto ? Pratique mais un peu dangereuse. Le vélo ?
Écologique mais sportif. Pourquoi alors ne pas
combiner le meilleur de ces trois modes de
transport ?
C’est le choix retenu par General Motors et Segway
qui proposent un nouveau concept, le PUMA (pour
Personal Urban Mobility & Accessibility). Ce véhicule
ressemble à une « non voiture », qui fonctionne à
l’électricité et peut atteindre 50 kms à l’heure. Son
lancement est envisagé à Paris et Masdar (une ville
Source : ubergizmo.com écologique située à Abu Dhabi).
(Exemples tirés de la rubrique « ll fallait y penser » de la revue Marketing

Magazine ; articles rédigés par Bruce Auckenthaler, société Créargie).
Le (re) centrage sur les clients
Selon une étude Mercuri Urval réalisée en ligne fin 2009 auprès de
844 dirigeants d’entreprises en Europe sur le thème « Facteurs clés de
28
croissance future des entreprises », 77 % des dirigeants interrogés voient

dans la crise l’opportunité de recentrer leurs pratiques de manage-
ment sur la relation client. Ils voient également la fidélisation des clients
et l’amélioration de la qualité de service comme deux enjeux d’avenir
essentiels. Il était temps !
Le retour des stratégies orientées client
Dans le contexte économique actuel, on observe un retour en force des stratégies orientées
vers le client dans les entreprises européennes des secteurs de l’industrie et des services.
76 % des dirigeants interrogés estiment ainsi qu’il y a un retour en force de ces stratégies. Les
dirigeants interrogés estiment que les principaux leviers de croissance sont :
– 71 % : la signature de nouveaux clients ;
– 66 % : la rentabilité ;
– 63 % : la fréquence d’innovation.
Les facteurs jugés essentiels pour soutenir la croissance durable d’une entreprise sont donc,
d’après les dirigeants interrogés :
– l’aptitude de l’entreprise à rester à l’écoute de ses clients, à leur proposer de nouveaux
services, à leur offrir plus de valeur ajoutée, à améliorer la qualité du service rendu et à
mobiliser les ressources intellectuelles de ses collaborateurs ;
– son aptitude à intensifier la création de valeur, et plus particulièrement au niveau
commercial ;
– son aptitude à se tourner vers l’avenir et à multiplier ses efforts de recherche et du
développement.
Posté dans Économie le 4 février 2010, communiqué de presse réalisé par Repellin
Le projet commun fédérateur
Un projet fédérateur est une vision commune partagée. Ce projet peut

être celui de l’entreprise, mais il peut (et doit) être aussi celui de votre
équipe. Mais attention, il ne s’agit pas de stratégie, c’est-à-dire du choix
des domaines d’activité dans lesquelles l’unité décide d’investir des res-
sources pour atteindre les objectifs fixés. La stratégie est du domaine
29
du « Comment faire » tandis que le projet commun est du domaine du

« Pour quoi faire ».
Ce projet, conçu en commun, se décline en axes de travail. Chaque axe com-

porte un nombre limité d’actions concrètes, avec des points de passage
appelés jalons, qui permettent de visualiser de la progression. La cohésion
ne pourra véritablement se créer que si le projet commun de l’équipe ren-
contre chaque projet individuel. Pour y parvenir, il convient de respecter les
règles suivantes, sur lesquelles nous reviendrons au chapitre 4:
– Formulez clairement un projet ambitieux, mais réaliste et pérenne.

– Faites participer tous les membres de l’équipe lors de son élaboration.
– Assurez une place à chacun par l’affectation d’actions concrètes.
– Tenez compte des projets individuels.
– Identifiez les valeurs à privilégier pour la réussite de ce projet.
Le fonctionnement en réseau
Le panorama interne des entreprises et des organisations a changé plus

radicalement au cours des cinq dernières années que durant les vingt-
cinq années qui les ont précédées. Et pourtant, que de changements
sont intervenus au cours de ce quart de siècle.
– La naissance, les balbutiements puis le développement exponentiel

d’Internet, avec la disparition progressive du fax, vestige lointain de la
communication numérique.
– Le remplacement de la serviette classique ou de l’attaché-case du
cadre par l’ordinateur ultra portable.
– La généralisation du « Smartphone », le bureau mobile par excellence,
avec ses multiples utilisations dont l’accès permanent à Internet, la pho-
tographie et le GPS sans oublier, bien sûr, la fonction téléphone.
Mais dans les cinq dernières années (2005-2009), une révolution silen-
cieuse a changé la donne, à l’instigation d’une technologie galopante,
30
qui se répand insidieusement et qui nous surprend de moins en moins

tant il est facile de s’y adapter. Cette révolution silencieuse, c’est celle des
réseaux sociaux que les cadres et managers ont plébiscité en y consa-
crant en moyenne une heure de leur temps par jour, pour se connecter
à leurs réseaux professionnels qui sont légion : Linkedin, XING’, Viadeo,
Face Book et Twitter d’une part, réseaux d’anciens de la même école, de
la même région ou d’une grande entreprise que l’on a quittée d’autre
part, pour n’en citer que quelques-uns.
Et cette révolution s’étend aujourd’hui dans l’entreprise et transforme

les habitudes de travail, qu’il s’agisse des départements Commercial,
Marketing, Communication et Ressources Humaines. Citons à titre d’il-
lustration, quelques-uns de ces usages, sur lesquels nous reviendrons au
chapitre 5 :
! Lancer des sondages d’opinion, des mini enquêtes sur des produits ou
des concepts, tester et détecter des tendances ou des idées avant de les
mettre en application pratique.
! Associer les collaborateurs de l’entreprise et les clients eux-mêmes à
la définition et à la conception de nouveaux produits ou services.
! Une fois un nouveau produit ou service lancé, créer un groupe d’uti-
lisateurs pour recueillir les avis, obtenir rapidement des remontées d’in-
formation et identifier les modifications souhaitées.
! Faire connaître l’entreprise et ses marques, en s’appuyant simultané-
ment sur les deux types de réseaux.
! Rencontrer des prospects (clients potentiels) ou trouver d’autres relais
chez ses propres clients pour démultiplier et faire croître son activité.
! Rencontrer des partenaires potentiels, en France et à l’étranger : reven-
deurs, franchisés, fournisseurs ou investisseurs.
! Recruter un collaborateur ou trouver un emploi : c’est de loin l’utilisa-
tion la plus importante, et son succès ne se dément pas.
31
Le travail en mode projet
Pour favoriser la recherche de solutions innovantes, rien ne vaut les

groupes transverses constitués des représentants des différentes uni-
tés concernées (Développement, Fabrication, Marketing, Commercial,
Système d’information). Encore faut-il passer de l’idée à l’innovation,
c’est-à-dire de la conception à la mise sur le marché du nouveau produit
ou du nouveau service. Et ceci passe par le travail en mode projet, qui se
caractérise a minima par les éléments suivants :
! Une date de début et une date de fin du projet, avec une organisation
spécifique mais temporaire, un coût défini et des bénéfices attendus.
! Un chef de projet missionné dans sa durée par un sponsor (membre
du comité de direction), responsable de la réalisation du projet dans le
respect des coûts, des délais et à la satisfaction de ses bénéficiaires.
! Une équipe transverse a-hiérarchique, avec au moins un représentant
de chacune des unités concernées, détaché à temps significatif sur le
projet.
Travailler en mode projet n’est pas facile, en particulier pour le chef
de projet. Il doit d’abord privilégier la rigueur, en s’appuyant sur une
méthode de travail structurée comportant des phases, des étapes, des
documents clés associés et des jalons. Il doit aussi faire preuve d’un bon
talent de communicateur et d’animateur, pour fédérer une équipe dont
les membres restent rattachés hiérarchiquement à leur unité d’origine,
et la mobiliser pour la réussite du projet commun.
Manager un projet transverse n’est pas une science mais un art difficile.
Il n’en reste pas moins que l’expérience montre qu’un tel projet réussit
quand on a pris soin de le baliser (la préparation, c’est 70 % du succès),
de le piloter en sachant s’adapter (comme à la guerre, manager un projet
est un art tout d’exécution) et de tirer profit de l’expérience vécue, les
échecs comme les succès.
32
OUTIL PRATIQUE
1. Synoptique des attitudes en cas de crise
■ Repérez votre position actuelle en vous plaçant dans l’une

des 36 cases du tableau, en prenant en compte les deux dimen-
sions du pouvoir (de faible à fort de bas en haut, échelle de 1 à
6) et de la liberté (de faible à forte de droite à gauche, échelle
de 1 à 6).
■ Faites de même pour chacun de vos collaborateurs (qu’ils
soient eux-mêmes managers ou professionnels), en position-

nant chacun par ses initiales, dans l’une des 36 cases du tableau.
Certains collaborateurs peuvent parfois se trouver dans la
même case : essayez toutefois de vous limiter à 2 collaborateurs
par case.
■ Analysez le résultat d’ensemble et tirez-en les conséquences
en termes de management individuel et collectif.
Opportunistes Carriéristes
6 5 4 3 2 1
6
5
4
Aventuriers Attentistes
6 5 4 3 2 1
3
2
1
33
Les leçons
de l’expérience
1
Le passé n’est plus, Quant au profil des managers
le futur de proximité, il s’est modifié et
leur rapport au pilotage des activi-
est incertain
tés et à l’animation de leur équipe
est différent selon qu’ils sont de
3 types de transformation sont en
type Opportunistes, Aventuriers,
toile de fond des comportements
Carriéristes ou Attentistes.
individuels et collectifs dans l’entre-
prise. La nouvelle donne mondiale,
3
avec l’émergence de la Chine comme
deuxième puissance derrière les États- L’entreprise
Unis. Les menaces potentielles (repré- doit
sentées par l’insécurité, le réchauffe- se réinventer
ment climatique et la surpopulation
mondiale). Et le galop technologique, Le facteur majeur qui conditionne
avec l’émergence du Web 3.0 et ses l’émergence de nouvelles entreprises
nouvelles applications, qui modifie et le renouveau des entreprises actuel-
profondément les façons de faire. les est la mise en pouvoir des collabo-
rateurs. Ce qui passe par l’innovation
permanente, le (re) centrage sur les
2
Le management clients, un projet commun fédérateur,
est un fonctionnement en réseau (intra et
inter entreprise) et le travail en mode
controversé
projet. En associant les collaborateurs
à la vision de l’entreprise, et en renfor-
Les comportements des dirigeants
çant la proximité des managers auprès
sont remis en cause, car ils sont sou-
de leurs équipes, sur le terrain.
vent déconnectés des réalités du
terrain et ont, dans certains cas, des
comportements répréhensibles :
rémunérations exagérées, fermeture
de sites industriels, recherche de pro-
fits rapides.
34
Chapitre 2
Clarifiez votre
projet de vie
Manager efficacement une équipe, en particulier en période de

crise, implique d’être au clair avec soi-même et de savoir ce qu’on
veut, d’avoir des valeurs personnelles et de s’y conformer tout en
s’adossant aux valeurs de l’entreprise, si toutefois elles existent… et
si elles sont appliquées par le management.
Histoire vécue
À
31 ans, Fabien est respon- ventes et marketing) à faire plus et
sable de l’animation des mieux. Le jeudi et le vendredi, il est
ventes dans une entre- en province pour contrôler de près
prise de négoce de matériaux de l’activité qu’il juge insuffisante. Et il
construction de moyenne impor- passe une partie de son samedi au
tance. Il dirige une équipe de bureau sur ses dossiers en cours.
12 représentants dont 6 sont basés Depuis le début de l’année, le
en Île-de-France et 6 dans chacune ralentissement du secteur Bâtiment
des grandes villes de province. et travaux publics impacte sérieu-
Nommé il y a 3 ans après un par- sement l’activité, et ses résultats
cours sans faute de commercial, il s’en ressentent. Comme un pro-
a eu de bons résultats pendant ses blème n’arrive jamais seul, l’entre-
deux premières années, menant prise vient d’être rachetée fin juin
son équipe « à la dure » pour réus- par un groupe concurrent beau-
sir, ce dont certains se sont plaints coup plus important. Et à la rentrée
au directeur commercial. Levé tôt en septembre, un plan social est
et couché tard, il ne vit que pour annoncé : il doit quitter son poste
son travail, dans lequel il s’investit qui fait double emploi avec celui de
totalement. son homologue de l’autre société,
Célibataire, son emploi du temps tout comme le tiers de son équipe
est réglé comme du papier à musi- et son directeur commercial.
que. Du lundi au mercredi, il partage Et Fabien, qui avait tout misé sur
son temps entre l’accompagnement son activité professionnelle dans
de ses représentants sur le terrain et son entreprise, se retrouve tota-
son bureau, où il challenge souvent lement désemparé, car il a perdu
les fonctions de support (transport tous ses repères.
et logistique, administration des
36
Chapitre 2 І Clarifiez votre projet de vie

Fabien, s’étant trop investi dans son activité, n’a pas
vu venir le changement. Son obsession du résultat
à tout prix et son absence d’écoute et d’empathie lui
ont aliéné une partie de son équipe. Son directeur
commercial qui le soutenait étant lui-même mis hors
course, aucune voix ne s’est élevée pour recommander
qu’il reste à son poste. Et son surinvestissement dans
l’activité professionnelle fait aujourd’hui qu’il ne sait
plus quoi faire, ni vers qui se tourner.

› Comment faire pour être au clair avec soi-même
et choisir sa voie ?
› Comment s’appuyer sur ses valeurs personnelles

pour donner du sens à l’action ?
› Comment redécouvrir les vraies valeurs de l’en-

treprise pour s’y adosser ?

dans ce domaine.
37
Autodiagnostic
Avez-vous clarifié votre projet de vie dans toutes ses dimensions,

personnelle, professionnelle et sociale ?

Affirmation
Je sais clairement où je vais : ce qui me
1 plaît et me déplaît, ce que je sais faire et ce
que je veux développer.
J’ai formalisé mes grands objectifs
2 professionnels, personnels et sociaux, et la
manière de les atteindre.
Je pense qu’on ne peut pas tout faire
3 dans la vie et qu’il faut privilégier l’axe
personnel ou professionnel.
Tout bon manager doit identifier les
4 règles à respecter pour la conduite de ses
activités.
Pour entraîner l’adhésion de ses
5 collaborateurs, il est fondamental de les
respecter et d’être équitable.
Se doter de critères éthiques permet
6 d’adopter la bonne ligne de conduite face
à des décisions difficiles à prendre.
38
Autodiagnostic
S’appuyer sur des valeurs personnelles

7 fortes et les respecter permet de faire face
aux périodes troublées.
Les valeurs d’entreprises sont davantage
8
destinées à l’affichage interne et externe.
Pour une entreprise, l’idéal est de disposer
9 d’un nombre limité de valeurs partagées
par tous.
Si le comportement d’un collaborateur
10 n’est pas en cohérence avec ces valeurs, le
manager doit intervenir.

39
1. Être au clair
avec vous-même
et choisir votre voie
Nous avons tous et toutes un projet (entendu au sens étymologique du
terme : ce qui met en mouvement) qui régit notre vie, d’où sa dénomi-
nation. Ce projet de vie crée notre dynamique interne et reflète ce que
nous souhaitons être. Il nous permet, face à une situation donnée, d’ap-
porter notre réponse à la question « Cela en vaut-il la peine ? »
Ne pas avoir de projet de vie, c’est disparaître. Abandonner son projet,
c’est devenir inutile et se sentir exclu. Ne pas être clair sur son projet
(parfois inconscient), c’est s’exposer à subir les évènements en s’aperce-
vant, souvent trop tard, qu’on a fait fausse route.
Clarifier notre projet de vie est donc fondamental, pour notre vie per-
sonnelle et nos choix en tant qu’individu, bien sûr, mais aussi pour notre
motivation, gage de la réussite de notre activité professionnelle. Et c’est
particulièrement important quand on dirige une équipe. Pour y parvenir,
il faut d’abord prendre du recul et y réfléchir, échanger avec ses proches,
ses amis et collègues, voire avec son manager si l’on a établi avec lui un
bon niveau de confiance partagée.
De manière paradoxale, ce projet doit être à la fois permanent et en
constante évolution, au fur et à mesure des modifications de son envi-
ronnement spécifique : cellule familiale, activité professionnelle, rela-
tions, soucis, aléas mais aussi des évènements, heureux ou malheureux,
qui jalonnent toute une vie. Encore faut-il qu’il n’y ait pas trop souvent de
changement brutal de cap, car le projet de vie est la boussole qui nous
guide vers un futur souhaité. Ce qui implique une certaine continuité.
40
Les grands objectifs qui sous-tendent les projets de vie
« On est efficace quand on sait où on va ! » Une entreprise ou une orga-

nisation fonctionne de manière efficace quand chaque collaborateur sait
précisément ce qu’on attend de lui, et connaît clairement le rôle qu’il doit
jouer. De la même manière, un collaborateur motivé est souvent celui qui,
au-delà de sa compétence et de son expérience, sait clairement quels sont
ses buts et ses grands objectifs dans la vie. Il a défini quelques grandes
étapes pour y parvenir et, surtout, les critères qui vont lui permettre de
mesurer sa progression. Et pour son manager, il est important de pouvoir
les identifier, et d’en tirer le meilleur parti en termes de motivation.
Quels sont ces objectifs de vie ?

En ce qui concerne la dimension professionnelle, les grands objectifs
varient selon les types d’attitude : opportunistes, aventuriers, carriéristes
ou attentistes Mais de manière plus générale, les principaux moteurs qui
conditionnent le projet de vie sur le plan professionnel sont l’argent, le
pouvoir, le statut, la sécurité et, pour certains (plus nombreux peut-être
qu’on ne le pense), la recherche de la tranquillité.
En ce qui concerne la dimension personnelle, les grands objectifs varient

selon l’âge et la situation de famille : fonder une famille, élever ses
enfants, acquérir un appartement ou une maison, développer un réseau
d’amis, militer dans la vie associative, communale et sociale. Et parfois
découvrir de nouveaux horizons en partant pour de lointains voyages,
ou en s’expatriant. Bien évidemment, pour que ces grands objectifs
constituent un levier, encore faut-il qu’ils soient stimulants mais réalistes,
c’est-à-dire ni sous-estimés ni surestimés.
Comment se préparer à les déterminer ?

Avant de définir ses grands objectifs, il convient d’abord d’opérer un
retour sur soi et d’identifier clairement son « mode opératoire ».
41
La matrice d’orientation
1) Identifiez quel est votre moteur dans l’existence. Pouvoir ? Argent ? Sécurité ? Statut
social ? Création ?
2) Soyez précis sur les facteurs qui contribuent à votre motivation dans votre vie
professionnelle : contenu du travail, variété des tâches, responsabilités confiées, pouvoirs,
autonomie dans la mise en œuvre, mise en valeur des performances, promotion visible,
possibilités de développement personnel, relations avec les autres…
3) Identifiez de la même manière les facteurs qui contribuent à votre motivation dans
votre vie personnelle et sociale : vous retrouver en famille pour une promenade en forêt,
pratiquer régulièrement le basket-ball, faire vos courses à bicyclette, participer à votre conseil
de quartier…
4) Sachez aussi être exhaustif sur les facteurs qui contribuent à votre démotivation, en
particulier dans votre vie professionnelle : tâches qui vous rebutent, manque de clarté de vos
objectifs, attitude de votre manager perçue comme ambiguë, absence de visibilité sur votre
futur à court et moyen terme…
1) Ce qui me plaît 2) Ce qui me déplaît
3) Ce que je sais faire 4) Ce que je veux développer
Quels sont les facteurs facilitants ?
Ils sont de deux natures différentes mais complémentaires : un nombre

limité d’étapes concrètes et des critères précis qui permettent d’en véri-
fier la réalisation.
Ainsi, après avoir identifié votre projet professionnel, par exemple, être
promu manager deuxième ligne (manager de managers), décrivez les deux
42
ou trois étapes concrètes pour y parvenir: par exemple, animer avec succès
un projet transverse à risque mais à forte visibilité, être reconnu comme
étant un excellent manager pour piloter à la fois les hommes et l’activité…
Puis précisez les critères de mesure qui vous permettront de valider
l’atteinte des étapes définies : par exemple, recevoir une lettre de féli-
citations du directeur général pour la réussite du projet transverse, être
évalué « exceptionnel » deux ans de suite par son manager direct…
Un équilibre à respecter : vie personnelle et sociale,

vie professionnelle
Dans le monde complexe où nous vivons, nous sommes appelés à jouer

de multiples rôles. On passe du rôle de manager ou de professionnel
compétent et impliqué à celui de père de famille attentionné ou encore
à celui du bon copain, détendu et drôle. À l’image des équilibristes, nous
sommes toujours à la recherche d’un juste milieu entre vie personnelle,
vie professionnelle et vie sociale. Tiraillés entre des sollicitations mul-
tiples, des responsabilités de plus en plus nombreuses et des urgences
de tout type, nous avons de plus en plus la sensation de manquer de
temps pour ce qui est vraiment important.
Dès lors, comment ne pas s’interroger sur une société qui hésite entre le
rôle fondamental du travail pour la reconnaissance de chacun et l’impor-
tance de l’individu qui souhaite privilégier sa vie familiale et ses activités
extraprofessionnelles ?
Au niveau des organisations et des entreprises, de plus en plus souvent,
les employeurs prennent une part plus active dans l’organisation du
quotidien de leurs salariés, pour leur faciliter la vie. Parce qu’aider les
salariés dans la réalisation de leurs tâches ménagères et quotidiennes,
c’est aussi un gain de temps au profit des activités professionnelles, mais
aussi une assurance de retrouver plus de sérénité sur le lieu de travail.
43
Au niveau du manager, tout en étant au clair avec ses propres priorités,

il doit se montrer respectueux de cet équilibre. Aujourd’hui, les jeunes
diplômés, nouveaux acteurs du marché du travail, dénoncent souvent
un manque de dialogue social. De l’autre côté, l’actualité des grandes
entreprises du secteur privé, rythmée par les fusions acquisitions, les
restructurations ou encore les délocalisations, dégrade l’image de la res-
ponsabilité sociale des employeurs.
Dans ce contexte, les jeunes ont du mal à se projeter dans la stratégie

d’évolution de leur entreprise. D’où la soif d’un meilleur équilibre entre
vie personnelle et vie professionnelle.
Un exemple :
Équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle
En plaçant l’Homme et sa santé au cœur de son action, la société pharmaceutique

Sanofi-Aventis s’est engagée, dans sa charte sociale (article 7), à respecter la vie privée
de ses salariés et à offrir autant que possible des conditions permettant de concilier vie
professionnelle et vie privée et, ceci, en fonction des caractéristiques et des pratiques locales
dans les différents pays.
Sanofi-Aventis encourage les initiatives locales au niveau des différents pays et des sites où
elle opère afin de répondre au mieux aux besoins spécifiques des collaborateurs.
Axes de progrès Objectifs

Accroître la flexibilité dans le travail Développer le respect des horaires, la
flexibilité du temps de travail journalier, le
travail à temps partiel
Développer les services à la famille Proposer des solutions de garde d’enfants
Optimiser les congés maternités et parentaux
Faire face aux événements de la vie
Développer les activités extra entreprise Proposer des activités renforçant les liens
entre salariés
44
L’équilibre entre vie professionnelle et vie privée représente désormais

un enjeu de développement personnel pour les individus et un enjeu de
niveau stratégique pour les organisations et les entreprises.
La cohérence du projet de vie, gage du succès
Entre le désir légitime de chacun d’évoluer en prenant plus de respon-

sabilités, et la crainte de se laisser vampiriser par son job, quelle est la
bonne place à accorder au travail dans sa vie ? Et quel sens faut-il donner
à ses ambitions dans le contexte actuel, après une crise sans précédent
de la finance mondiale et des grands groupes bancaires et d’assurance,
et son cortège impressionnant de suppressions d’emploi, dans tous les
secteurs ?
Notre époque est marquée par la forte revendication d’exister en tant

que personne, en développant toutes ses potentialités, dans ou hors du
travail. Il devient alors possible de se demander comment ne pas perdre
sa vie à la gagner. Le questionnement est neuf. Il ne préoccupait pas les
générations précédentes. Peut-être que les normes de rentabilité et d’ef-
ficacité, tout comme les exigences de performances, étaient-elles moins
inexorables qu’aujourd’hui. Peut-être, aussi, fonctionnait-on sur deux
certitudes : celle que l’investissement professionnel illimité n’empiétait
nullement sur la vie affective et celle qu’il suffisait amplement à remplir
une existence (surtout celle de l’homme, car la femme avait son foyer).
Ces données sont devenues obsolètes. Et qui peut, de nos jours, affirmer
ne vivre que pour son travail sans sacrifier une part importante de lui-
même sur l’autel de la réussite ?
Il y eut d’abord des signes isolés. Tel dirigeant se demandant, sur son
lit d’hôpital, si sa réussite valait vraiment un infarctus. Puis s’est installé
le chômage. Combien alors furent-ils qui avaient « tout donné » à leur
entreprise, licenciés pour cause de restructuration, de délocalisation ou
45
de fusion acquisition, et qui se sont sentis dévalorisés au plus profond

d’eux-mêmes ? Beaucoup ont eu du mal à s’en remettre, certains ne
l’ont pas pu, mais quelques-uns, le choc passé, ont réfléchi. Ayant tout
remis à plat et, bien décidés à ne pas être floués une nouvelle fois, ils
ont carrément changé leur échelle de valeurs. Il en est même auxquels
le chômage, libérant leur temps, a fait découvrir de nouvelles activités,
des liens sociaux qu’ils ignoraient (comme dans la vie associative) et une
vie affective plus riche.
Il est donc important, pour tout manager, de bien comprendre cette

évolution et de prendre en compte la cohérence de son propre projet
de vie, tout comme celui de ses collaborateurs, en sachant accepter un
investissement équilibré de leur part entre vie professionnelle, vie per-
sonnelle et vie sociale. Pour autant, bien évidemment, que l’activité n’en
souffre pas, et que l’implication au travail reste à un niveau compatible
avec la pleine réalisation de la mission confiée et l’atteinte des objectifs
correspondants.
Savoir maintenir l’équilibre

Vie personnelle Vie
et sociale professionnelle
Source Grenier 04.com
46
2.Identifier vos valeurs

personnelles pour donner
du sens à l’action
La financiarisation de l’économie et l’intensification de la concurrence
ont accru la pression du résultat à court terme sur les managers d’en-
treprises. Et avec elle, la tentation de ne pas trop s’embarrasser de prin-
cipes. Il faut résister fermement à cette tentation car c’est la condition
indispensable de la motivation des équipes, et donc de leur efficacité. Et
pour y parvenir, il est nécessaire de s’appuyer sur des valeurs clairement
exprimées et respectées.
Une valeur est un principe idéal auquel se réfère un manager pour fon-
der son jugement et diriger sa conduite. Et il ne peut y avoir de mana-
gement digne de ce nom sans un minimum de valeurs essentielles,
qu’il convient de faire connaître et de respecter. Certes, on croise dans
les entreprises et les organisations autant de cyniques, de lâches ou de
manipulateurs que dans n’importe quelle communauté humaine en
général. Mais manager sans se renier, en s’appuyant sur des valeurs est
non seulement possible mais c’est ce à quoi aspire la grande majorité
des managers. Quelles règles de conduite faut-il adopter a minima dans
les affaires et vis-à-vis de ses collaborateurs ?
Définir vos règles prioritaires dans le pilotage

de l’activité
Si dans l’exercice de vos fonctions, vos collaborateurs comme vous-

même êtes en contact avec des clients, des fournisseurs, des partenaires
47
et/ou des autorités administratives ou politiques, vous devez respecter

au moins les deux principes de base suivants :
! La loyauté vis-à-vis de vos clients, de vos partenaires et de vos concur-

rents. À ce titre, insistez sur la nécessité de ne jamais falsifier la réalité des
produits et des services que vous commercialisez, même en péchant par
omission. Ne dénigrez pas vos concurrents et n’utilisez pas de pratiques
déloyales à leur encontre, ce qui n’exclut pas de mettre habilement en
valeur les points sur lesquels vous disposez d’un avantage sur eux. Et
pour le choix de vos fournisseurs, respectez scrupuleusement les critè-
res d’évaluation des offres que vous avez fixés.
! L’intégrité en toutes circonstances, qui impose le respect rigoureux
de la probité dans votre activité professionnelle. Elle ne doit s’accom-
moder d’aucun compromis entre les intérêts personnels et les intérêts
dont vous avez la charge en raison de votre activité professionnelle. Et
ce, tant au sein de l’entreprise qu’avec vos partenaires externes, quelles
que soient les pratiques locales. De manière plus explicite, refusez toute
forme de corruption publique ou privée, directe ou indirecte pour obte-
nir quelque avantage que ce soit. Il reste entendu que certains cadeaux
sont possibles, pour autant qu’ils restent dans des limites raisonnables,
en termes de montant et de fréquence.
Définir vos règles prioritaires de conduite

vis-à-vis de vos collaborateurs
Ce sont celles qui vont vous aider à traverser plus facilement les temps
troublés. Deux valeurs essentielles doivent être mises en avant dans ce
contexte :
! Le respect absolu de la personne. Traitez vos collaborateurs comme

vous souhaiteriez être traité. Faites preuve de considération en tout
temps. Si vous avez des reproches fondés à adresser à l’un d’entre eux,
48
ne le faites jamais en public, pour ne pas l’humilier et lui faire perdre la

face. Soyez attentif à critiquer la situation et non la personne. Respectez
enfin les convenances et les règles de la bienséance, en faisant preuve
de politesse et de courtoisie.
! L’équité. Si vous voulez être respecté, vous devez être respectable, et
pour être respectable vous devez être équitable en toutes circonstan-
ces. En particulier, à l’occasion de la fixation des objectifs individuels et
de l’évaluation annuelle des performances. Mais aussi, si vous managez
une équipe à distance, prenez soin d’aller à tour de rôle dans chacun des
différents sites excentrés sans en privilégier un en particulier, pour des
raisons de proximité ou de plus grand intérêt de votre part. Gardez enfin
présent à l’esprit que l’équité n’est pas forcément synonyme d’égalité. Si
par exemple vous avez un budget pour distribuer des primes aux plus
méritants, évitez de saupoudrer votre budget et soyez sélectif.
Les 7 attitudes personnelles appréciées par temps de crise

Valeur Déclinaison
Faire face à ses responsabilités. Exprimer ses convictions sans détours.
Courage
Savoir s’engager et reconnaître ses erreurs.
Être irréprochable. Montrer l’exemple en payant de sa personne.
Exemplarité
Se comporter en véritable leader.
Parler vrai, en étant concret et précis. Dire ce qu’on va faire et faire ce qu’on
Transparence
a dit. Respecter sa parole.
Aller à la rencontre de ses équipiers. Être très présent sur le terrain avec
Proximité
eux. Faire preuve d’écoute et partager les difficultés.
Aider les autres à réussir. Renforcer la coopération. Rendre service
Solidarité
spontanément.
Faire preuve de probité. Ne jamais tricher, ni avec soi ni avec les autres.
Intégrité
Refuser les compromissions.
Faire preuve de curiosité et d’agilité. Développer l’intelligence des
Adaptabilité
situations. Rester toujours pragmatique
49
Définir vos critères éthiques et les respecter
Éthique et morale sont deux notions proches : il s’agit d’une science du

bien et du mal qui soumet la conduite de l’homme à des règles (devoirs)
en vue du bien, ces règles de conduite étant considérées comme vala-
bles de façon absolue. Partant de cette définition, les critères éthiques
vont vous permettre de vous assurer que vous adoptez la bonne ligne
de conduite en situation. Manager implique de faire face à des décisions
moralement difficiles, mais c’est le cas de toutes les postures de respon-
sabilité. Quels types de critères adopter dans ces conditions ? Le plus
simple est de garder présent à l’esprit la recommandation du philosophe
Aristote : « Privilégier le bon, le juste et le vrai ».
! Le bon implique de faire ce qui convient le mieux face à une situa-

tion difficile. Prenez donc en compte dans un premier temps toutes
les dimensions du problème et posez-vous les questions suivantes :
Est-ce bon pour l’entreprise, la mission qu’on m’a confiée ou le projet
concerné ? Est-ce bon pour le(s) collaborateur(s) concerné(s), leur situa-
tion, leurs attentes et leurs besoins ? Est-ce bon pour les acteurs exter-
nes concernés (clients, fournisseurs, partenaires) ? Puis décidez alors en
votre âme et conscience.
! Le juste signifie qu’il convient à la fois de respecter les règles de
conduite dans les affaires (c’est la loi qu’on doit respecter) mais aussi
d’être juste et équitable avec ses collaborateurs. En particulier lorsque
des décisions difficiles doivent être prises en ce qui les concerne, comme
une réaffectation de certains d’entre eux sur d’autres postes internes à la
suite d’une réduction d’effectif dans votre unité, par exemple.
! Le vrai signifie enfin que vous devez avoir toujours le souci de la
vérité, en pariant sur la transparence. Proscrivez toute forme de men-
songe, y compris par omission. Ne changez pas de discours en fonction
de votre auditoire : en pratiquant le double langage, vous vous exposez
à être fatalement découvert un jour ou l’autre. En situation de crise, dites
50
les choses comme elles sont, de manière directe et franche, en faisant

appel à l’intelligence de vos collaborateurs, plutôt que de chercher à les
endormir ou à les berner. Vous y gagnerez en efficacité et en crédibilité.
La boussole d’Aristote
Les critères éthiques de référence
Le juste
Le bon Le vrai
3.Redécouvrir les vraies

valeurs de l’entreprise
et s’y adosser
La plupart des grandes entreprises disposent d’un corps de valeurs sou-
vent issues de la volonté du fondateur, ou alors bâties au fil des temps et
stabilisées. Associées à la culture de l’entreprise, elles sont là pour servir
de guide de pensée et d’action à chaque collaborateur. Une valeur d’en-
treprise doit être porteuse de sens, c’est-à-dire exprimer une direction
qui devra être partagée par des collaborateurs et des managers aux
motivations sensiblement différentes. Elle a un champ d’application qu’il
51
convient de préciser, ce qui explique parfois qu’elle se décline en attitudes

(par exemple le partage, la responsabilité et le respect de l’autre pour la
valeur Humanisme). Elle se doit d’être la plus large possible, et s’appliquer
aussi bien en interne, aux collaborateurs, qu’en externe (clients, actionnai-
res, partenaires et fournisseurs en particulier). Une valeur, enfin, doit se
traduire en actes. Il faudra donc s’attacher à ce que les principes se trans-
posent en actions concrètes. En ce sens, engager une démarche sur les
valeurs a nécessairement un coût, qu’il s’exprime en investissement ou en
énergie déployée.
Ces valeurs peuvent être éthiques, sociales ou entrepreneuriales.
! Les valeurs éthiques se déclinent de la manière suivante :

– La transparence. Elle correspond à la nouvelle prise de conscience des
entreprises de la nécessité d’édicter une gouvernance d’entreprise qui
soit irréprochable, et qui soit respectée.
– L’humanisme. Ce terme regroupe de nombreuses expressions : valeurs
humaines, épanouissement, souci des hommes, respect de la personne
humaine, croyance à l’individu, développement des potentiels.
Exemples de valeurs éthiques
Danone (4 valeurs, 12 attitudes) Michelin (5 valeurs). Le respect…

Humanisme (partage, responsabilité, Des clients (satisfaction dans la durée)
respect de l’autre) Des personnes (relations harmonieuses)
Ouverture (curiosité, agilité, dialogue) Des actionnaires (réponse aux attentes)
Proximité (accessibilité, authenticité, De l’environnement (milieu naturel)
empathie)
Des faits (exigence d’objectivité et
Enthousiasme (audace, passion, appétit) d’honnêteté)
– Le respect de l’environnement. Il s’agit de la protection et de la préser-

vation de l’environnement, du respect de l’homme dans son environne-
ment, du développement durable.
52
Groupe GDF SUEZ (4 valeurs)

L’exigence de garantir la performance à long terme pour l’ensemble des parties prenantes.
L’engagement de concilier le développement du Groupe et le respect de la planète.
L’audace de vivre le présent avec optimisme tout en construisant l’avenir avec créativité.
La cohésion autour de l’énergie et de l’environnement en tant que sources durables de
progrès et de développement.
# Les valeurs sociales se déclinent de la manière suivante :

– La responsabilité. Cette valeur évoque à la fois la responsabilité sociale
de l’entreprise vis-à-vis de la société, de ses collaborateurs et de ses
actionnaires, tout comme le développement du sens des responsabili-
tés à tous les niveaux.
– L’esprit d’équipe. Il s’agit de développer le partage et la cohésion au
sein du groupe naturel (équipe, service ou unité), et de le fédérer autour
d’un projet commun.
– Le développement des compétences. C’est à la fois une responsabilité
majeure de l’entreprise vis-à-vis de ses collaborateurs, et c’est aussi son
intérêt, en termes de motivation et de performance.
Exemples de valeurs sociales
Groupe PPR (6 attitudes) Sanofi Aventis (6 valeurs)

Réussir ensemble Courage
Porter l’ambition au plus haut Créativité
Voir vrai Respect
Avoir le sens du temps Solidarité
Parler vrai Audace
Maîtriser la complexité Performance
# Les valeurs entrepreneuriales se déclinent de la manière suivante :

– La satisfaction des clients. Les formulations sont diverses : on parle de
satisfaction ou de service mais aussi d’esprit ou de culture client, d’orien-
53
tation ou de sens du client, de respect du client, de valorisation, voire de

passion du client.
– L’excellence. C’est la recherche de la qualité, du « bien faire dès la pre-
mière fois » (primordiale dans le secteur manufacturier). La qualité est
souvent associée à la sécurité.
– L’innovation, qui affirme une forte volonté de réaliser des améliora-
tions constantes et de faire preuve de leadership dans son domaine de
compétence, comme dans ses processus.
Exemples de valeurs entrepreneuriales

Groupe Bouygues (11 valeurs)
Les hommes constituent la première valeur de nos entreprises.
Le client est la raison d’être de l’entreprise. Le satisfaire est notre seul objectif.
La qualité est la clé de la compétitivité.
La créativité permet de proposer aux clients des offres originales en apportant des solutions
utiles au meilleur coût.
L’innovation technique, qui améliore les coûts et les performances des produits, est la
condition de nos succès.
Le respect de soi, des autres et de l’environnement inspire le comportement quotidien de
tous.
La promotion des hommes est fondée sur la reconnaissance individualisée des mérites.
La formation donne aux hommes les moyens d’accroître leurs connaissances et d’enrichir
leur vie professionnelle.
Les jeunes, par leur potentiel, forgent l’entreprise de demain.
Les défis engendrent les progrès. Pour rester leaders, nous agissons en challengers.
L’état d’esprit des hommes est un levier plus puissant que la seule force technique et
économique de l’entreprise.
Adhérez aux valeurs de votre entreprise et faites-en la démonstration

en toute occasion. Vos collaborateurs jugeront de leur réalité et de leur
pertinence en vous observant au quotidien. Donnez l’exemple, et faites-
les vivre dans votre équipe. Ce faisant, vous contribuerez à renforcer le
sentiment d’appartenance et à favoriser la motivation de chacun.
54
OUTIL PRATIQUE
2. Grille de définition du projet de vie
■ Identifiez pour les 3 prochaines années votre projet pro-

fessionnel : par exemple, être promu manager deuxième ligne
(manager de managers) ou être affecté sur un poste équivalent
à l’étranger (à Londres ou à New York, par exemple).
■ Décrivez les deux à trois étapes concrètes pour y parvenir :
par exemple, animer avec succès un projet transverse à risque

mais à forte visibilité, être reconnu comme étant un excellent
manager pour piloter à la fois les hommes et l’activité.
■ Précisez les critères de mesure qui vous permettront de vali-
der l’atteinte des étapes définies : par exemple, recevoir une

lettre de félicitations du directeur général pour la réussite du
projet transverse, être évalué « exceptionnel » deux ans de suite
par son manager direct.
■ Et procédez de la même manière pour votre projet person-
nel et votre projet social.
Grands Description Étapes Critères

objectifs de mesure
Professionnel
Date cible :
Personnel
Date cible :
Social
Date cible :
55
Les leçons
de l’expérience
1
Être au clair activité (en particulier la loyauté et l’in-
avec vous-même tégrité) et pour animer son équipe (en
particulier, le respect de ses collabo-
et choisir votre voie
rateurs et l’équité en toutes choses).
Encore doit-il se doter de critères
Pour savoir où on va, il faut savoir ce
éthiques pour assumer des décisions
qu’on veut. Et donc faire d’abord une
moralement difficiles. En se souvenant
analyse lucide de ses possibilités et
du précepte du philosophe Aristote :
de ses ambitions. Puis il faut définir
privilégier toujours le bon, le juste et
au moins un objectif à moyen terme
le vrai.
pour chacune de ses trois vies. Sans
oublier de prévoir les 2 ou 3 étapes
3
pour y parvenir comme les critères de
Redécouvrir les vraies
mesure qui permettront de mesurer
les résultats.
valeurs de l’entreprise
En veillant par-dessus tout à main- et s’y adosser
tenir un bon équilibre au moins entre
vie professionnelle et vie personnelle, La plupart des entreprises moyennes
et grandes disposent d’un corps de
pour ne pas être démuni le moment
valeurs. Associées à la culture « mai-
venu face à un problème, au travail
son », elles sont là pour exprimer une
comme à la maison.
direction et donner du sens au travail
de chacun.
2
Ces valeurs peuvent être éthiques :
Identifier vos valeurs
transparence, humanisme et res-
personnelles pour pect, sociales : responsabilité, esprit
donner du sens d’équipe et développement des
à l’action compétences et entrepreneuriales :
satisfaction des clients, excellence,
Une valeur est un principe idéal auquel innovation. Le manager doit prendre
se réfère un manager pour fonder son appui sur ces valeurs, en donnant
jugement et agir. Il lui faut donc définir l’exemple, et en fédérant son équipe
des règles prioritaires pour piloter son autour d’un projet qui s’en inspire.
56
Chapitre 3
Développez
une confiance
solidaire
Lorsque les soucis de tout type s’amoncellent dans un paysage
économique interne et externe de marasme, le manager avisé doit
plus que jamais développer la confiance au sein de son équipe
entre ses collaborateurs et avec lui-même. Ce n’est pas en renfor-
çant le contrôle que les choses iront mieux. C’est en étant davan-
tage à l’écoute de chacun, en sachant s’affirmer de façon positive
et en instaurant un climat de confiance solidaire pour mieux « jouer
collectif », ce qui rassure en temps de crise.
Histoire vécue
A
udrey a intégré début jan- et doit faire face à une véritable
vier une grande entreprise bronca. Deux de ses collaborateurs
européenne de télécom- particulièrement virulents menacent
munications (voix, données, Internet) tout de go de démissionner. Audrey
comme manager d’une équipe de réussit à grand-peine à faire face à
11 commerciaux Elle a rejoint ce cette situation, promet d’être équita-
groupe à l’issue d’une expérience de ble dans la répartition des objectifs
6 ans dans une entreprise plus petite individuels et lève la séance. Et pen-
du même secteur d’activité, d’abord dant les mois qui suivent, elle se lance
comme ingénieur technico-commer- à corps perdu dans le contrôle des
cial puis comme ingénieur d’affaires opérations en instaurant des revues
avec de bons résultats, malgré la individuelles deux fois par mois, pour
conjoncture morose. C’est son pre- examiner toutes les opportunités
mier poste de manager. d’affaires et définir les plans d’action
Dès sa prise de fonction, elle reçoit pour transformer ces opportunités
des objectifs qui lui apparaissent en contrats signés. Sans pour autant
très ambitieux compte tenu de la payer de sa personne sur le terrain.
conjoncture (12 % d’augmentation Ce en quoi elle est soutenue par
par rapport aux objectifs de l’an- son patron. Mais la défiance s’installe
née écoulée qui n’ont été atteints peu à peu, et la mise en concurrence
qu’à 85 %). Elle les accepte faute de permanente de ses commerciaux,
connaissance suffisante du contexte jointe à un manque d’écoute patent
et de son équipe, et parce qu’elle de chacun, ont tôt fait d’altérer le cli-
débute. mat. Et les deux démissions promises
Lors de sa première réunion de interviennent simultanément fin mai à
groupe à la fin janvier, elle présente sa grande frustration. L’objectif annuel
l’objectif qui a été assigné à l’équipe est définitivement compris !
58
Chapitre 3 І Développez une confiance solidaire

Audrey a bien fait de mettre en place un système de
pilotage de l’activité, mais elle aurait dû prendre le
temps d’écouter ses collaborateurs et de s’affirmer
de manière plus positive pour instaurer le climat de
confiance dans l’équipe, en développant la solidarité.

› Comment faire pour mieux écouter ses
collaborateurs ?
› Comment s’affirmer de façon positive ?
› Comment instaurer un climat de confiance

solidaire ?

dans ce domaine.
59
Autodiagnostic
Savez-vous développer une confiance solidaire dans votre équipe ?

Affirmation
L’écoute active implique de ne pas avoir
1 d’a priori ou de préjugé vis-à-vis de l’autre,
en situation.
Écouter ses collaborateurs est
2 nécessaire mais il faut d’abord agir avec
détermination.
Le respect de mes collaborateurs passe
3
aussi par le respect de moi-même.
Je dois manager mes collaborateurs
4 en évitant les attitudes et les mots qui
blessent.
Face à une demande non fondée, je sais
5
dire non fermement mais avec élégance.
En toutes circonstances, y compris en cas
6 de conflit, je sais m’affirmer de manière
positive.
Le manager n’est pas forcé de privilégier
7 toujours la franchise car toute vérité n’est
pas bonne à dire.
60
Autodiagnostic
S’adapter au comportement de chacun

8 est un impératif majeur, en particulier en
période de crise.
Face à un comportement consensuel,
9 imposer ses vues et passer en force permet
de gagner du temps.
Aujourd’hui, il est capital de redonner la
10 primauté au collectif et de se recentrer sur
l’équipe.

reportez-vous à la page 236
61
1. Écouter et respecter
vos collaborateurs
Lorsque le manager de proximité doit affronter une situation de crise,

il doit veiller à ranimer la motivation. L’une des clés du succès dans ce
contexte consiste à se rendre encore plus disponible pour être à l’écoute
active de chacun, savoir respecter les autres tout en se respectant soi-
même.
L’écoute active : un impératif
L’écoute active est une approche centrée sur la personne. Bienveillante,

elle nous rend disponible à autrui et à son univers de codes et de signi-
fications. Par un mouvement réflexe, le collaborateur se sent compris et
utilise son énergie, non pas à se défendre ou attaquer, mais échanger,
réfléchir et trouver des solutions avec une approche positive.
Être à l’écoute active de l’autre, c’est d’abord être disponible physique-

ment (ne rien faire d’autre en même temps) et psychologiquement (faire
le vide dans son esprit pour être vraiment réceptif). C’est aussi ne pas
avoir d’a priori ou de préjugés à l’encontre de son interlocuteur. Et c’est
être prêt à entendre (et comprendre) d’autres points de vue que le sien.
C’est enfin respecter l’autre, ses enjeux personnels, ses attentes et ses
besoins ainsi que le résultat qu’il cherche à obtenir.
Selon la théorie du psychologue américain Elias Porter les attitudes

d’écoute regroupent des postures qui traduisent notre système de
valeurs. Elles se classent sur un axe partant de l’intérêt pour son pro-
pre point de vue pour aller vers l’intérêt pour le point de vue de l’autre,
62
d’où la graduation suivante : jugement, décision, soutien, interprétation,

enquête, compréhension (qui se traduit par la reformulation). L’analyse
de ces différentes attitudes nous permet de mesurer l’effet que nous pro-
duisons sur nos interlocuteurs, et nous rend plus clairement conscients
du genre de relations que nous établissons.
Les attitudes d’écoute

Centrage Échelle de Porter Attitudes
Sur l’autre Compréhension
Enquête
Interprétation
Soutien
Décision
Sur moi-même Jugement
! L’attitude de jugement consiste à réagir en fonction de ses propres

convictions et de ses idées personnelles. Le manager exprime ce qu’il
croit bon ou utile ou ce qu’il rejette. Il approuve ou condamne, en géné-
ral sans nuances. Cette attitude qui cherche à imposer son point de vue
à l’autre a le mérite de la clarté (le collaborateur comprend tout de suite
la position de son manager). Mais elle a comme inconvénient majeur
d’être trop tranchée. Et si le jugement est défavorable, c’est au mieux la
frustration pour l’autre et, au pire, sa démotivation.
! L’attitude de décision (ou de conseil) consiste, face à une proposition
alternative, à réagir à la première solution qui vient à l’esprit. Le manager
décide très vite et retient un des deux volets de l’alternative, sans appro-
fondir le problème. Cette attitude qui consiste à dire à l’autre ce qu’il
doit faire a le mérite d’être constructive, et de permettre plus de rapidité
63
dans la mise en œuvre de la solution. Mais elle a comme inconvénient

majeur d’être trop hâtive et, surtout, elle tend à instaurer une dépen-
dance de l’autre en réduisant son autonomie.
! L’attitude de soutien consiste à dédramatiser le problème posé et/
ou la situation rencontrée en les minimisant. Le manager cherche avant
tout à réconforter, calmer et consoler. Cette attitude qui consiste à
remonter un moral défaillant a le mérite de rassurer l’autre et à le pren-
dre en charge au moment où il en a besoin. Mais elle a comme incon-
vénient de ne pas faire avancer les choses, et de se débarrasser à bon
compte du problème.
! L’attitude d’interprétation consiste à transformer le problème posé
en supposant des explications que l’intéressé ne donne pas ou ne voit pas,
et en essayant de lui faire dire ce qu’il n’a pas exprimé. Cette attitude
qui consiste à aller plus loin que ce qui a été dit a le mérite de donner un
autre éclairage et à aider l’autre à avancer dans son explication. Mais elle
a comme inconvénient que l’autre peut refuser de parler si l’interpréta-
tion est trop hâtive. Et surtout, le manager risque de se tromper une fois
sur deux en moyenne statistique. « Traditore, trahitore » dit le proverbe
italien : celui qui traduit trahit !
! L’attitude d’enquête (ou de questionnement) consiste à ne pas se
satisfaire de ce qui est dit et à rechercher, par un questionnement appro-
prié mais soutenu, à mieux comprendre ce dont il s’agit. Cette attitude
qui consiste à interroger avant de prendre position a l’immense mérite
pour le manager de témoigner de son intérêt pour le sujet traité et
d’aider à cerner le problème. Mais elle a comme inconvénient d’être per-
çue parfois comme trop intrusive si les questions posées insistent sur le
pourquoi des points évoqués.
! L’attitude de compréhension (ou d’adhésion) consiste à être très
attentif à ce qu’exprime et ressent le collaborateur et à être capable,
au moment approprié, de pouvoir reformuler le propos exprimé,
soit à l’identique en utilisant les mêmes mots que ceux utilisés par le
64
collaborateur, soit avec des mots différents mais sans altérer le sens. Par
exemple, face à la question « Je souhaite aujourd’hui évoluer car j’ai fait
le tour de ma mission actuelle », la reformulation pourrait être « Si je t’ai
bien compris, tu dis être prêt à prendre d’autres responsabilités ». Cette
attitude a deux avantages majeurs : l’autre se sent écouté et compris
grâce au signal fort d’écoute transmis par la reformulation. Et la non-
directivité du manager (qui est l’attitude habituelle du coach) l’incitera
à s’exprimer davantage et permettra de faire émerger sa créativité. Mais
elle a comme inconvénient, dans certains cas, de provoquer une certaine
insécurité chez l’autre.
Le respect des autres passe par le respect de soi
Certains de vos collaborateurs ont une sensibilité à fleur de peau en

temps de crise et « pètent parfois les plombs ». Parce qu’ils redoutent
peut-être plus que d’autres les conséquences d’une situation qu’ils n’ar-
rivent plus à cerner. Dans ce contexte difficile, soyez attentif à les respec-
ter tout en sachant recadrer les manquements avec à propos et ménager
les plus fragiles et les plus susceptibles.
L’art du recadrage
Le respect partagé est la condition sine qua non du bon fonctionne-

ment d’une équipe. Veillez donc à respecter vos collaborateurs et à
vous respecter vous-même, en tenant les engagements que vous avez
pris, individuels ou collectifs. Mais aussi, sachez vous faire respecter. Si
par exemple un de vos collaborateurs vous prend brutalement à partie
devant votre équipe à l’issue d’une de vos présentations en vous disant à
brûle-pourpoint pour vous décrédibiliser « Comme d’habitude, tu racon-
tes n’importe quoi ! », que devez-vous faire ?
65
! Marquez le coup immédiatement en signifiant clairement à votre

collaborateur qu’il a dépassé les limites. Un simple « Je n’accepte pas ta
remarque, nous en reparlerons tous les deux cet après-midi ! » peut suffire
dans un premier temps pour couper court à la polémique. Encore faut-il
que votre ton soit ferme et déterminé. Puis prenez sur vous-même (ce qui
n’est pas facile en situation) et poursuivez votre présentation. N’engagez
surtout pas la discussion en séance, et évitez les attitudes et postures de
menace. Il vous faut amortir le choc et laisser passer un peu de temps
pour comprendre le pourquoi de cette réaction excessive.
! Préparez soigneusement l’entretien de recadrage. Repartez
d’abord des faits que vous aurez eu soin de mettre noir sur blanc de
manière chronologique dans votre journal de bord. Puis réfléchissez à la
part de responsabilité qui incombe à chacun d’entre vous. Lui avez-vous
fait récemment une promesse que vous n’avez pas pu ou voulu hono-
rer ? Avez-vous fait preuve de partialité à l’occasion du règlement d’un
conflit qui l’a opposé à l’un de ses collègues ? Lui avez-vous fait perdre la
face involontairement devant des tiers ? Sachez rester lucide et, si vous
avez une part de responsabilité, vous devrez en tenir compte dans l’en-
tretien. Mais ceci n’excuse pas le manquement à votre égard. Analysez
les conséquences que peut avoir un tel comportement sur le bon fonc-
tionnement de votre équipe et définissez la sanction à proportion de la
gravité de la faute et le plan d’action que vous allez mettre en œuvre.
Notez au passage qu’il ne faut jamais réagir sous le coup de l’émotion et
prendre un temps suffisant pour la réflexion avant d’agir.
! Recadrez fermement votre collaborateur. Sur la forme de l’en-
tretien, évitez de mettre en scène un tribunal : bureau complètement
rangé avec table nette, ordinateur éteint, attitude sinistre. Prohibez un
ton agressif qui ne fera qu’envenimer la situation, et enliser l’issue du
conflit. Sur le fond, privilégiez les faits, que vous aurez soin de rappeler
d’entrée de jeu. Puis nouez le dialogue, seul moyen de progresser et de
s’en sortir, car recadrer ne signifie pas imposer votre point de vue. Posez
66
des questions, faites s’exprimer, comprenez les raisons sous-jacentes.

Faites identifier les conséquences dommageables sur la bonne marche
du service. Évitez autant que faire se peut de poursuivre indéfiniment
les remontrances. Après tout, il se peut que votre collaborateur n’ait pas
mesuré toute la portée de ses actes ou de son comportement, ou qu’il
soit actuellement perturbé par des contraintes extraprofessionnelles. Il
faut bien entendu le laisser s’exprimer sur la manière dont il veut se rat-
traper. C’est, en effet, le bon moyen pour l’impliquer de nouveau. Mais si
les résolutions qu’il est prêt à prendre ne sont pas suffisantes, alors vous
devez être directif : prononcer la sanction en la signifiant par écrit, défi-
nir le plan d’action et reprendre date de manière formelle, en espérant
que tout sera rentré dans l’ordre d’ici là.
Ménager les susceptibilités : un impératif
Prenez garde de ne jamais humilier un collaborateur en face à face et

à plus forte raison en groupe. Certes, vous pouvez être mécontent de
ses résultats et/ou de son comportement, mais il existe toujours une
manière respectueuse de le dire. Évitez les attitudes et les mots qui bles-
sent et veillez à ne pas semer les germes de la discorde en raison d’er-
reurs de management volontaires ou involontaires.
! Évitez les attitudes et les mots qui blessent. Notre langage nous
trahit toujours sans qu’on s’en aperçoive, car les mots que nous expri-
mons ne sont pas neutres. Pour prendre un exemple, si à l’issue d’une
présentation réussie faite à l’un de vos clients potentiels à qui vous vou-
lez vendre vos services, celui-ci conclut l’entretien en vous disant « En
tous les cas, merci de cet exposé très intéressant », la cause est entendue :
il n’ira pas plus loin ! Prohibez donc les mots qui tuent : encore (« encore
une nouvelle erreur dans tes prévisions mensuelles »), toujours (« tou-
jours en retard aux réunions, comme d’habitude ») et jamais (« ne recom-
mence jamais une présentation aussi médiocre »). Méfiez-vous aussi de
67
vos intonations, de votre regard (c’est le miroir de l’âme) et surtout de

vos gestes, attitudes et postures : ils révèlent votre pensée profonde.
Que révèlent vos gestes ?

Gestes Sentiments Réaction possible
Bras croisés sur la poitrine Fermeture à l’autre Énervement, colère
Paume couvrant une partie Méfiance Retrait, dissimulation
du visage
Index tendu vers l’autre Agressivité Escalade verbale
Se gratter la tête Doute Perte de confiance
Posture assise face à face Confrontation Surenchère
! Veillez à ne pas semer les germes de la discorde. Suivant la manière

dont vous managez votre équipe, vous pouvez commettre des erreurs
qui peuvent alimenter la mauvaise humeur de certains de vos collabo-
rateurs en dégradant le climat de l’ensemble de votre équipe. Évitez
donc par exemple de fixer certaines règles pour les uns et d’admettre
des règles différentes pour d’autres, d’évoquer de manière formelle ou
informelle des décisions en cours de réflexion à certains collaborateurs
seulement, de donner des instructions à l’un d’entre eux qui impliquent
d’autres personnes sans les avoir informées, de décider que quelqu’un a
tort sans pouvoir le prouver de manière factuelle, d’écouter passivement
les critiques sans réagir, de demander des idées à l’équipe, et d’en garder
certaines et pas d’autres sans raison, ou encore de balayer les sugges-
tions spontanées sans argumentation sérieuse.
En définitive, pour éviter de telles erreurs, efforcez-vous d’être équitable.
Le succès n’est pas toujours garanti mais au moins, vous éviterez de vous
mettre dans des situations difficiles.
68
2.Savoir vous affirmer

de façon positive
Les occasions sont nombreuses pour le manager de proximité de s’af-
firmer de manière positive et d’être assertif : lors d’une réunion de son
équipe face aux difficultés exprimées, à l’occasion d’une présentation du
projet de l’équipe au comité de direction de son unité ou de l’entreprise.
Mais aussi dans une négociation, ou lors d’un entretien avec un collabo-
rateur pour arbitrer un différent ou régler un conflit. Sans oublier, bien
évidemment, l’entretien annuel d’évaluation des performances.
L’assertivité, une définition
Ce mot vient du terme américain assertiveness. Être assertif, c’est savoir exprimer sa
personnalité, ses sentiments et ses jugements, en respectant les autres tout en se respectant
soi-même. C’est s’exprimer clairement et sans détours, sans chercher à tromper l’autre même
si lui essaye de le faire. C’est savoir exprimer ses émotions et son ressenti. C’est enfin savoir
défendre ses droits en acceptant et en respectant ceux des autres. L’assertivité s’oppose à
3 autres attitudes : passive, agressive et manipulatoire.
S’affirmer de façon positive implique, pour le manager de proximité, de

savoir dire non avec adresse et élégance (à un de ses collaborateurs, à
son chef ou à ses collègues), de choisir la bonne attitude en situation de
conflit et de privilégier un rapport gagnant/gagnant.
Savoir refuser avec adresse et élégance
Face à des réalités mouvantes qui ne se prêtent ni à la mesure précise,

ni au raisonnement, ou face à des situations inhabituelles (réduction
69
d’effectifs, restructuration, situation de crise…), vous pouvez être

amené à dire « Non », à vos collaborateurs comme à votre manager. Et
l’exercice est encore plus difficile en temps de crise. Comment devez-
vous vous y prendre pour refuser avec à propos en sachant rester positif
et constructif ?
! Le temps de la réflexion. Face à une requête de votre collaborateur

ou de votre manager qui implique des conséquences sur votre équipe
ou sur votre activité, demandez le temps de la réflexion et temporisez
avant de lui donner une réponse viable. S’il exige de vous une réponse
immédiate, affirmez que vous ne disposez pas de tous les éléments pour
la donner, et que toute affirmation de votre part ne pourra être qu’aléa-
toire et approximative. Mais précisez à quel moment précis votre posi-
tion définitive sera disponible, ce qui l’aidera à patienter.
! Le refus adapté. Si après réflexion vous avez décidé de répondre par
la négative, eh bien faites-le. Un simple « non, je suis désolé mais je ne
peux accepter » vous permettra d’entrée de jeu de lui signifier clairement
votre décision. Évitez les embarras, les périphrases et les précautions
oratoires : soyez franc, précis et direct, mais ne soyez pas non plus agres-
sif ! Puis expliquez-lui pourquoi en donnant des raisons objectives pour
justifier votre désaccord. Exprimez enfin ce que vous ressentez devant
cette situation, pour l’aider à comprendre votre position, et à se rendre
compte de la validité de vos explications. Cela atténuera le choc du refus
et l’aidera à l’accepter. S’il insiste malgré tout en mettant en avant mille
et une bonnes raisons pour vous d’accepter, ne vous laissez pas désta-
biliser et influencer par ses contre-arguments. Soyez ferme et réitérez
votre refus aussi longtemps que nécessaire, sur un ton égal et sans cher-
cher de nouvelles justifications. C’est ce qui s’appelle la technique du
disque rayé.
! La solution alternative. Pour répondre au moins partiellement à la
requête de votre collaborateur ou de votre manager, proposez lui soit
70
une solution alternative acceptable pour toutes les parties prenantes

(lui, votre équipe et vous-même), soit à défaut une piste à explorer.
Soyez force de proposition en étant créatif, impliquez-le dans la recher-
che d’une autre voie, en mettant en valeur quels seront les bénéfices
communs que chacun d’entre vous pourra en tirer. Plus facile à dire qu’à
faire !
Adopter la bonne attitude en situation de conflit
Toute relation humaine implique des tensions, des frustrations ainsi que
des conflits au sein de l’équipe. Souvent, ces conflits sont intériorisés par
l’un ou l’autre de vos collaborateurs jusqu’à ce qu’une goutte d’eau fasse
déborder le vase. Face à un conflit – par exemple en période de crise, un
commercial qui refuse le montant des objectifs de prise de commande
et de revenu qui lui sont assignés car il les juge irréalisables – vous,
manager de proximité, avez quatre possibilités d’attitude.
! Temporiser, autrement dit « botter en touche », en invoquant des rai-

sons qui n’en sont pas. C’est une attitude passive : « Je n’y peux rien, mon
patron ne m’a pas laissé le choix », ou encore « Les temps sont durs pour
tout le monde, il faut savoir patienter ». La posture est fataliste et le ton
est compatissant. L’avantage majeur de cette attitude est que les rela-
tions restent correctes et préservent le futur. L’inconvénient majeur est
que le conflit n’évolue pas.
! Agresser, autrement dit « rentrer dans le lard ». C’est une attitude
agressive, qui part du principe que l’attaque est souvent la meilleure
défense : « Tu es payé pour faire tes objectifs, et c’est non négociable ! »,
ou encore « Si tu n’acceptes pas tes objectifs, alors il faudra trouver un
autre job ailleurs ! ». La posture est déterminée et le ton est confrontant.
L’avantage majeur de cette attitude est qu’elle étouffe ou règle le conflit.
L’inconvénient majeur est que cela dégrade les relations futures qui vont
se tendre, puis se détériorer.
71
! Manipuler, autrement dit faire croire que les choses vont finir par s’ar-
ranger, alors que vous savez parfaitement qu’il n’en est rien. C’est une
attitude de manipulation qui, en travestissant la réalité, donne à penser
au collaborateur qu’il y a des pistes de solutions : « Commence ton année
sur ces bases et je reverrai la situation à fin juin » ou encore « La direction
sait parfaitement que les objectifs distribués sont très ambitieux, et je
suis sûr qu’ils reverront leur position en septembre ». La posture est ami-
cale et le ton est patelin. L’avantage majeur de cette attitude est qu’elle
règle le conflit tout en préservant les relations futures. Jusqu’au jour où
vous êtes pris en défaut, et c’est alors la confiance qui est durablement
érodée.
! S’affirmer de façon positive, autrement dit respecter l’autre et son
point de vue en étant à l’écoute en prenant en compte ses intérêts et
ses enjeux dans la situation. C’est aussi être honnête et transparent, s’ex-
primer sans détours en sachant faire part de son ressenti, sans chercher
à le tromper, même s’il essaie de le faire lui-même. Et enfin, c’est appli-
quer les fameux trois « ne pas » : ne pas se justifier, ne pas dériver, ne pas
trop expliquer. La posture est franche et ouverte et le ton est adapté au
contenu verbal. L’avantage majeur de cette attitude est qu’elle règle le
conflit tout en préservant les relations futures. Il n’y a pas d’inconvénient
particulier et, en définitive, c’est l’attitude de référence à avoir dans cette
situation.
72
Assertivité : exercice de repérage

Mettez une croix dans la colonne « attitudes » qui vous paraît s’appliquer à la situation.
Propositions Attitudes
Pas Agr Man Ass
1. Il est en général plus facile et habile d’agir par personne
interposée que directement.
2. Je ne crains pas de critiquer et de dire aux gens ce que je
pense.
3. Je n’ose pas refuser certaines tâches qui manifestement ne
relèvent pas de mes attributions.
4. Je ne crains pas de donner mon opinion, même en face
d’interlocuteurs hostiles.
5. Quand il y a un débat, je préfère me tenir en retrait pour voir
comment cela va tourner.
6. On me reproche parfois d’avoir l’esprit de contradiction.
7. Je sais en général protester avec efficacité, sans agressivité
excessive.
8. Je m’arrange pour être dans le secret des dieux, cela m’a bien
rendu service.
9. Il ne faut pas annoncer trop vite ses intentions, c’est
maladroit.
10. Je préfère être dans la coulisse qu’au premier rang.
11. Jouer la franchise est un bon moyen pour mettre en
confiance.
12. Créer des conflits peut être plus efficace que réduire les
tensions.
Pas : passivité Agr : agressivité Man : manipulation Ass : assertivité
Pour connaître le résultat de cet exercice, reportez-vous à la page 237.
73
Privilégier un rapport gagnant/gagnant
Amener les tensions et conflits vers une issue positive, c’est trouver
une solution qui soit acceptable par les deux parties, le collaborateur
concerné et vous-même, dans un rapport gagnant/gagnant. Toutefois, il
n’est pas question d’arriver à un consensus mou, mais à une solution qui
soit juste et équitable, en respectant vos valeurs personnelles. Comment
devez-vous vous y prendre ? Ayez le courage d’affronter le conflit en uti-
lisant la méthode éprouvée des 7 marches, qui se décline de la manière
suivante :
Les 7 marches
Marche Contenu
Obtenez l’accord de votre collaborateur de tout se dire, en prenant un temps de

1
recul pour faire le point sur votre relation.
Mettez en valeur ses qualités de manière factuelle sans flagornerie, en prenant

2
un ou deux exemples concrets récents.
Décrivez la nature des difficultés rencontrées : citez des faits, des chiffres et
3
exprimez sincèrement votre ressenti dans la situation.
Précisez son besoin par rapport à la relation, en le faisant s’exprimer pleinement

4
pour évacuer les non dits.
Proposez une ou deux solutions pour résoudre le problème, en laissant un

5
temps suffisant au débat pour aboutir à un accord.
Identifiez les bénéfices que chacun d’entre vous en retirera, en faisant visualiser
6
les avantages obtenus en termes de relation et d’efficacité.
Mettez-vous d’accord sur les modalités précises de la solution à mettre en

7
œuvre, avec une date au plus tard et un indicateur de mesure.
74
3.Instaurer un climat
de confiance collective
En situation de crise économique intra ou inter entreprise, vos collabo-
rateurs s’inquiètent de leur avenir et cherchent à identifier les impacts
de la situation pour essayer d’anticiper, et « radio couloir » alimente les
peurs. Comment piloter votre équipe dans ce contexte ? Trois règles d’or
doivent être respectées : s’adapter aux comportements et aux motiva-
tions de chacun de vos collaborateurs, renforcer la proximité et multi-
plier les occasions de rencontre et de partage.
S’adapter aux comportements et aux motivations

de ses collaborateurs
Chacun est différent, qu’il s’agisse de vos collaborateurs ou de vous-
même. Cependant, la spécificité de chaque individu tient à un ensemble
de traits que l’on peut mesurer, et qui représentent une combinaison de
préférences et de façons d’agir.
Un peu d’histoire
De nombreux scientifiques ont cherché, au fil des temps, à observer les similitudes entre les
personnes, à partir de leur comportement. Dès l’Antiquité, des savants, médecins ou philosophes
ont tenté de classifier les tempéraments dominants, tous au nombre de quatre, par exemple:
– Hippocrate (– 400) : sanguin, mélancolique, colérique, flegmatique.
– Platon (– 340) : gardien, artisan, philosophe et scientifique.
– Aristote (– 325) : propriétaire, hédonique, éthique, dialectique.
– Galen (– 190) : mélancolique, sanguin, colérique et flegmatique.
En 1921, Carl Ernst Jung, médecin suisse alémanique et disciple de Freud, publie un livre de
référence, Les types psychologiques, devenu la matrice des principales méthodes d’analyse
comportementale utilisées actuellement dans les organisations et les entreprises.
75
Les comportements dominants

On peut considérer quatre grands types de comportements : directif,
expansif, consensuel et analytique.
! De type directif, vous êtes sûr de vous et déterminé à franchir les
obstacles. Votre ton est confrontant, à la limite de l’agressivité. Votre
rythme est rapide, avec une intonation forte. Vous affirmez plus que
vous ne questionnez et vous parlez plus que vous n’écoutez. Vous allez
droit au but, et faites souvent preuve d’impatience ou de colère.
! De type expansif, vous êtes volubile, intuitif et tonique. Votre ton
est vivant, parfois théâtral. Votre rythme est rapide, et vous passez faci-
lement d’une activité à l’autre. Vous faites souvent des digressions en
racontant des histoires et des anecdotes. Votre perception du temps
est flexible. N’hésitant pas à partager vos sentiments personnels, vous
exprimez facilement vos émotions. Vous cherchez toujours à influencer
et prenez plaisir à ce que vous faites.
! De type consensuel, vous êtes attentif aux autres. Votre ton est cha-
leureux et stable. Votre rythme est lent et mesuré. Vous écoutez plus
que vous ne parlez, en posant des questions pour comprendre. Vous
gardez vos opinions pour vous car vous ne voulez pas heurter les autres.
Vous n’aimez pas les conflits et recherchez le consensus. Vous soutenez
activement les autres, dans le but de renforcer la cohésion.
! De type analytique, vous êtes prudent, réservé et méthodique. Votre
ton est direct mais contrôlé. Votre rythme est lent car vous avancez pas
à pas. Vous vous intéressez aux détails et avez besoin de beaucoup d’in-
formations pour comprendre, en privilégiant les faits et les chiffres. Vous
n’aimez pas partager vos sentiments. Vous êtes formaliste et confor-
miste, car vous craignez de mal faire.
En fait, chacun d’entre nous possède, à des degrés divers, les différentes
caractéristiques des quatre types de comportement. Mais nous avons
des préférences pour un ou deux d’entre eux, qui sont dits comporte-
ments dominants.
76
Des repères comportementaux

Types de comportement
Repères Directif Expansif Consensuel Analytique
Résolues, Spontanées, Prudentes, Réfléchies,
fondées sur le fondées sur fondées sur le fondées sur
Actions raisonnement l’intuition et le soutien des autres des faits, des
et l’intime plaisir chiffres et des
conviction références
Visionnaire Rapide, Progressive, Méthodique,
mais animée, avec qui privilégie rigoureuse,
Démarche pragmatique une approche le partage et avec une
sur le court globale l’adhésion approche pas
terme à pas
Documents Communication Écoute active, Dossiers précis,
Type de
de synthèse, verbale et questionnement, formalisés et
communication
limités à paraverbale reformulation documentés
privilégié
l’essentiel
L’adaptation à chaque type de comportement
S’adapter au comportement de l’autre, ce n’est pas renier le sien, car

comme dit le proverbe plein de bon sens, « chasser le naturel, il revient
au galop ». C’est essayer de s’adapter en faisant preuve de flexibilité pour
mieux communiquer et faire adhérer. Si l’un de vos collaborateurs parle
rapidement, accélérez votre débit si, naturellement, il est plus lent. Si un
autre préfère aborder les problèmes de manière analytique, en privilé-
giant les faits, les chiffres et les références, évitez d’aller directement à la
conclusion comme vous le faites habituellement, et soyez progressif en
restant logique. Comment faire pour vous adapter à ces quatre grands
types de comportement ?
! Avec le directif, allez droit au but et commencez toujours par la syn-

thèse. Expliquez-lui très rapidement les procédures, et demandez ce que
77
vous pouvez faire pour lui, sans insister. Donnez-lui des défis exigeants à
relever, du pouvoir et une évaluation fondée sur des résultats.
! Avec l’expansif, laissez-lui le temps de parler, de s’exprimer, d’agir.
Suggérez ce qu’il peut faire sans lui imposer de limites trop précises.
Fournissez-lui des indications précises mais sans y consacrer trop de
temps. Donnez-lui des projets excitants, de la reconnaissance et, sur-
tout, ne l’enfermez pas dans un « corset procédural » : il a horreur des
contraintes.
! Avec le consensuel, intéressez-vous sincèrement à ce qu’il est et
à ce qu’il souhaite. Expliquez-lui sans vous presser ce qu’il doit faire.
Écoutez-le et reformulez ses propos. Rassurez-le en lui disant qu’il peut
compter sur vous. Pour contribuer à sa motivation, donnez-lui du temps,
dans une ambiance peu conflictuelle et, surtout, sécurisez-le.
! Avec l’analytique, montrez-lui votre maîtrise du sujet et des tech-
niques associées. Fournissez-lui des explications détaillées et précises.
Et donnez-lui l’assurance que tout se passera bien. Laissez-lui du temps
pour son travail, des instructions précises et un environnement stable.
Mise en situation
Prenez le cas réel d’un de vos interlocuteurs dont le comportement dominant est opposé au vôtre
(par exemple de type analytique si vous êtes de type expansif). Puis remplissez la matrice ci-
dessous :
Rubriques Ce que je dois faire pour m’adapter

Ton
Rythme
Style de relation
Actions
Démarche
Type de communication
78
Renforcer la proximité en temps de crise
C’est une de vos priorités : fuyez votre bureau, vos tableaux de bord et
votre ordinateur pour être davantage présent sur votre théâtre d’opéra-
tions interne et externe : c’est capital !
Une présence accrue auprès de votre équipe
Dans la tempête le capitaine est toujours sur le pont. Arrivez donc le pre-
mier tous les matins, et consacrez le début de votre matinée à accueillir
les uns et les autres. Si vous disposez d’un bureau individuel (ce qui est
de plus en plus rare, crise oblige), laissez largement la porte ouverte
et, mieux, installez-vous pour un temps à la place d’un collaborateur
absent au milieu de votre équipe. Proposez spontanément votre aide
sans attendre qu’on vous la demande. Si vos collaborateurs exercent un
métier en relation avec l’extérieur (commercial, acheteur, consultant,
technicien de maintenance…), allez plus souvent avec eux sur le terrain,
pour rencontrer les clients, partenaires ou fournisseurs. Ce faisant, vous
aurez ainsi l’occasion d’échanger à titre personnel pendant les trajets
que vous effectuerez ensemble.
Une information régulière
Organisez votre communication. Si vous ne le faites pas, elle se fera de

manière incontrôlée par des canaux informels, avec des effets potentiel-
lement néfastes. Créez des temps et des espaces d’échange destinés à
évacuer le trop-plein d’émotions, en réunissant votre équipe toutes les
semaines à jour fixe. Ce sera l’occasion pour chacun d’exprimer ses pré-
occupations et de les partager. Passez aussi tous les jours des messages
positifs, qui vont renforcer la confiance et préserver « l’estime de soi « col-
lective et individuelle : un nouveau client gagné, un partenariat conclu
avec un prestataire, une action de progrès réalisée, la bonne ambiance
qui règne dans l’équipe… prenez conscience du verre à moitié plein
79
plutôt qu’à moitié vide, et souvenez-vous que les messages positifs et

sincères sont un des premiers facteurs de motivation.
Multiplier les occasions de partage

En tant que manager, vous êtes le premier des repères pour vos collabo-
rateurs et la notion de proximité prend ici tout son sens. Alors, augmen-
tez la fréquence et la nature de vos rencontres, systématisez les réunions
bilatérales et renforcez les rituels d’animation, sans vous renier et en pri-
vilégiant l’authenticité.
Des rencontres plus fréquentes

Ne prenez pas prétexte du fait de la charge de travail de chacun ou « qu’il
n’y a rien de nouveau à dire », car c’est une attitude de fuite consciente
ou inconsciente. Organisez votre réunion hebdomadaire à jour fixe, en
prévoyant un temps suffisant pour que chacun puisse s’exprimer. À cha-
que réunion, incitez un collaborateur à présenter un cas pour lequel il
cherche des idées, et le groupe se fera un plaisir de l’aider. Provoquez
des réunions « flash » de courte durée avec deux ou trois collaborateurs
concernés par un sujet d’intérêt commun, et trouvez ensemble des solu-
tions. Déjeunez aussi souvent que possible avec votre équipe pour conso-
lider les liens personnels et contribuer à rapprocher les gens entre eux.
Des réunions en tête à tête régulières

Une fois par mois, rencontrez chacun de vos collaborateurs sur la base de
rendez-vous planifiés. Pour des raisons d’efficacité, essayez de les grou-
per en fin de mois, sur deux journées dédiées, un mardi et un jeudi, qui
sont les bons jours de la semaine. Profitez-en pour faire un point général
avec chacun sur son activité, sur ses attentes et sur son moral. Identifiez
les besoins en terme d’aide ponctuelle. Et veillez à prodiguer des signes
de reconnaissance à chaque occasion qui vous sera offerte.
80
Des occasions informelles de partage
La pause détente après déjeuner au café du coin, les discussions infor-

melles de fin d’après midi, les dates d’anniversaire célébrées (person-
nelles et d’entrée dans l’entreprise), la bouteille de champagne qu’on
débouche pour les événements marquants, le trophée du mois pour
une équipe commerciale… autant d’occasions de fournir des repères qui
contribuent à rythmer la vie collective et à donner du sens.
Et quelles que soient les circonstances, soyez et restez vous-même.

Communiquez en étant authentique. Dites ce que vous pensez et n’ayez
pas peur d’affirmer que vous ne savez pas. Mais attention: tout vous trahit:
les mots, les gestes, les attitudes et les postures. Si le message que vous allez
passer ne correspond pas à vos convictions intimes, vous serez démasqué
par vos gestes et postures qui enverront le vrai message. Et gare au rejet!
Actions recommandées en temps de crise

Actions Déclinaison
P résence Renforcez votre disponibilité et votre visibilité.
A ccompagnement Allez plus souvent sur le terrain avec eux.
R éunions Augmentez leur fréquence et diversifiez leur nature
T onalité Restez d’humeur égale et faites preuve d’optimisme.
A ssistance Proposez votre aide sans attendre qu’on vous la demande.
G énérosité Ne comptez ni votre temps ni votre peine. Soyez accueillant.
E coute Soyez attentif aux signaux faibles et faites s’exprimer.
Renforcer la solidarité de votre équipe
Quand les vents deviennent violents et que la tempête s’annonce, tout

l’équipage est mobilisé sur le pont à la manœuvre, chacun effectuant sa
81
tâche en synchronisation avec celles des autres membres de l’équipage.

Pour garder le cap ! Il en va de même dans les entreprises où « jouer
collectif » redevient la priorité des priorités, y compris dans les métiers
traditionnellement individualistes comme celui de la vente. En tant que
manager de proximité, il vous appartient de manager votre équipe en
développant cette dimension. Parce que les temps troublés le requiè-
rent. Ceci se traduit en particulier par :
! Des objectifs individuels qui comportent systématiquement au moins

un domaine d’évaluation liée à la performance d’ensemble du groupe,
en plus de la performance liée à la mission spécifique du collaborateur.
! Pour les commerciaux dont la rémunération comporte toujours une
part variable indexée sur ses résultats individuels (en termes de prise de
commande, de revenus et de niveau d’arriérés de paiement des clients),
elle est désormais scindée en deux parties, la première liée à la perfor-
mance individuelle (de l’ordre de 70 %) et la seconde liée à la perfor-
mance collective (30 %).
! Le développement de sessions de réflexion en groupe au moins une
fois par an, qu’il s’agisse de planifier l’activité et/ou de trouver des répon-
ses innovantes aux nouveaux problèmes rencontrés, car on n’est créatif
qu’en groupe.
! La systématisation des journées de lancement pour motiver en début
d’année, et des journées de relance en septembre, pour relancer les opé-
rations et resserrer les rangs pour tenir les objectifs fixés. Sans oublier les
réunions hebdomadaires périodiques, pour rythmer l’activité et donner
du sens.
82
OUTIL PRATIQUE
3. Le synoptique des attitudes d’écoute
d’après Elias Porter
Attitude Caractéristiques Effets positifs et négatifs

J’exprime ce que j’ai perçu
Compréhen-
de l’autre. Je suis capable de + L’autre se sent écouté. Il perçoit que je suis

sion (Refor-
mulation)
reformuler ce qu’il a dit sans prêt à le comprendre. Je l’incite à parler.

altérer le sens. Je lui renvoie – Je peux montrer un refus de dire ce que je
une image sans ajouter ou pense. L’autre peut se sentir en insécurité.
retrancher quoique ce soit.
+ Je montre de l’intérêt. J’aborde différents
Enquête
J’interroge, je questionne. aspects. J’aide à cerner le problème.

J’incite l’autre à répondre. – Impatience, perception d’un véritable
interrogatoire.
Je traduis les propos, je
+ Je donne un autre éclairage. J’aide l’autre à
Interpréta-
propose des explications.

aller plus loin dans son explication.
tion
Ceci nécessite l’accord

de l’autre sur mon – Je peux me tromper. L’autre peut refuser de
interprétation. parler si les interprétations sont hâtives.
+ L’autre se sent rassuré et pris en charge au

moment où il en a besoin.
Soutien
Je veux calmer, consoler,

remonter le moral. – Les bons sentiments ne font pas forcément
avancer les choses ; on se débarrasse ainsi à
bon compte des problèmes
+ Je suis constructif. Cela permet plus
Décision
Je dis à l’autre ce qu’il de rapidité dans l’application si l’autre est

doit faire et propose des d’accord
solutions. – Je limite l’autonomie de l’autre. Si ma
solution vient trop vite, il peut résister.
+ Si je donne raison à l’autre, je lui fais plaisir.
J’approuve, je désapprouve Si je lui donne tort, il peut comprendre son
Jugement
je donne mon idée sur ce erreur si je ne l’attaque pas personnellement.

que l’autre a exprimé ou sur – Je n’envisage pas le point de vue de l’autre.
ce qu’il est. Il peut se sentir attaqué, et il peut y avoir
surenchère.
83
Les leçons
de l’expérience
1
Écouter gagnants, son collaborateur et lui-
et respecter même.
Il doit aussi savoir refuser avec
vos collaborateurs
adresse et élégance et adopter la
bonne attitude en cas de conflit.
C’est l’une des clés du succès pour
L’assertivité s’oppose aux attitudes
susciter la confiance. Le manager doit
passive, agressive et manipulatrice.
pratiquer l’écoute active de ses colla-
borateurs, en prenant en compte les
3
différentes attitudes d’écoute (d’après
l’échelle de Porter) : jugement, déci- Instaurer
sion, soutien, interprétation, enquête un climat
et compréhension. de confiance
Et aussi, en améliorant son écoute
par le questionnement et la reformu- En ayant renforcé ses relations avec
lation, en se respectant et en se faisant chacun de ses collaborateurs, pri-
respecter de ses collaborateurs et en vilégié l’écoute et développé son
évitant, en cas de conflits, les attitudes assertivité, le manager doit instaurer
et les mots qui peuvent blesser. un climat de confiance solidaire dans
l‘équipe, et faire « jouer collectif ».
Pour mieux y parvenir, il doit
2
Savoir s’affirmer d’abord repérer les différents com-
de manière portements dans son équipe pour
mieux « coller » aux motivations res-
positive
pectives de chacun. En identifiant
clairement les profils de type directif,
C’est le complément indispensable de
expansif, consensuel et analytique. Il
l’écoute. Le manager doit savoir être
doit aussi renforcer sa proximité par
assertif. Ceci implique qu’il s’affirme
une présence accrue sur le terrain. Il
toujours de façon positive et qu’il
lui faut enfin multiplier les occasions
exprime clairement et sans détours
de partage en multipliant les réunions
ses sentiments et ses jugements. Dans
collectives.
un dialogue d’adulte à adulte, avec
un rapport où il y a toujours deux
84
Chapitre 4
Fédérez
votre équipe
autour
d’un projet
commun
Pour faire face aux moments difficiles que traversent toute entre-
prise et organisation au cours des temps, et faire en sorte que son
équipe reste soudée et mobilisée malgré la crise pour relever les
nouveaux défis, rien de tel que d’avoir défini un projet commun
fédérateur. Et que chacun y participe dans la durée.
Histoire vécue
lièrement difficile à gérer. Il décide
À
37 ans, Kevin vient d’être
recruté dans un groupe d’assu- donc de rencontrer chez eux le
rances à vocation européenne représentant de l’agent général d’Île-
après une expérience de cinq ans de-France et de la région Nord à Lille,
dans la filiale assurance d’un groupe car c’est moins coûteux en temps.
bancaire. Il prend la tête d’un nouveau Pour les sept autres personnes les
plus éloignées, Kevin opte pour l’en-
service créé pour concevoir de nou-
voi d’informations par messagerie et
velles offres destinées à des segments
la planification d’un entretien télé-
de clientèle spécifiques, réputés « à
phonique, complété par un compte
potentiel ». S’il a l’expérience du sujet,
rendu formalisant les propositions
il découvre une entreprise très écla-
faites au cours de l’échange.
tée, avec de multiples implantations
Après avoir consolidé les résultats,
en France et en Europe.
il organise une première réunion de
L’une de ses premières responsa-
travail. Et ce jour-là, par un malheu-
bilités consiste à orchestrer le lance-
reux concours de circonstances, les
ment d’une offre destinée aux indé-
2 personnes interviewées sur site
pendants (les « solos »), population
sont absentes. En ce qui concerne
qui se développe beaucoup depuis
les sept autres, trois estiment qu’elles
quelques années et dont les besoins sont là à titre d’experts et ne souhai-
sont très spécifiques. Cette offre doit tent pas participer à la conception de
être portée par les agents généraux, l’offre. Les quatre autres sont prêtes
avec la France comme pays pilote à jouer le jeu, mais seulement à dis-
dans un premier temps. C’est la raison tance pour celles qui sont localisées
pour laquelle il constitue un groupe à Marseille et à Toulouse. Ce n’est plus
de 9 représentants des agents régio- une véritable équipe de projet. Kevin
naux en France. va devoir reprendre sa copie dès le
Or il est peu disponible car il doit début et s’y prendre différemment
mener en parallèle deux autres pro- pour motiver son groupe à porter le
jets très prenants, dont un particu- projet.
86
Chapitre 4 І Fédérez votre équipe autour d’un projet commun

Kevin a mal identifié le mode de fonctionnement des
agents généraux qui sont indépendants de l’entre-
prise. Il aurait dû définir un projet commun avec une
petite équipe volontaire et instaurer des rythmes de
rencontre en groupe et des rites propres à motiver son
équipe dans la durée.

› Comment faire pour définir et bâtir un projet
commun ?
› Comment renforcer la cohésion de votre

équipe ?
› Comment faire pour instaurer des rites et des

rythmes ?

dans ce domaine.
87
Autodiagnostic
Savez-vous fédérer votre équipe autour d’un projet commun ?

Affirmation
Un projet commun partagé est
1 indispensable pour bien fonctionner, en
particulier en temps de crise.
Il n’est pas nécessaire de faire un
2 diagnostic préalable du fonctionnement
de son service pour lancer ce projet.
Le séminaire d’élaboration du projet
3 commun doit avoir lieu impérativement
« au vert ».
Il est indispensable de recourir à un
4 animateur externe spécialisé pour garantir
le succès de ce séminaire.
Aucun projet fédérateur ne peut réussir en
5 l’absence d’une très forte implication du
manager concerné.
Développer les compétences des
6 collaborateurs est un enjeu majeur et le
gage de la réussite de toute l’équipe.
88
Autodiagnostic
C’est au manager qu’il appartient

7 d’organiser le partage des bonnes
pratiques et les retours d’expérience.
Les communautés de pratique sont le
8 plus sûr moyen de renforcer le sentiment
d’appartenance à son unité.
Instaurer des rites et des rythmes
9 permet de renforcer la motivation des
collaborateurs de l’équipe.
Même en temps de crise, il ne faut jamais
10
sacrifier la dimension festive.

89
1. Définir et bâtir
le projet commun
Un tel projet ne peut pas s’improviser autour d’une discussion informelle
lors d’une réunion hebdomadaire. Si on veut aboutir dans la durée en
mobilisant son équipe autour d’un projet porteur, il faut procéder de
manière structurée par étapes, et commencer par un diagnostic à date
de votre service. Puis organiser un séminaire de réflexion dédié. Et met-
tre alors en œuvre les premières actions convenues lors de la réflexion
d’ensemble.
Le diagnostic à date de votre service
C’est le point de départ de la construction du projet commun, qui doit

se situer impérativement en dehors des deux périodes de fixation des
objectifs et d’évaluation annuelle des performances, pour des raisons
évidentes de disponibilité d’esprit de trous, collaborateurs et manager.
L’objectif poursuivi est d’élaborer un diagnostic à date, en y associant
étroitement toute votre équipe dans un premier temps, avant d’élargir
le cercle.
Sollicitez vos collaborateurs

Pour ce faire, dans la première quinzaine de juillet qui est la période opti-
male pour ce type d’exercice, avant les premiers départs en vacances,
planifiez des entretiens individuels avec chacun de vos collaborateurs.
Mais ayez soin de bien expliquer auparavant le comment et le pourquoi
de la démarche. Prenez votre temps, et suscitez le débat pour être sûr
que toute l’équipe est au bon niveau de compréhension.
90
Formulez le diagnostic interne

Remplissez le tableau ci-après avec les informations en votre posses-
sion en restant le plus factuel possible. Puis faites le même exercice avec
chacun des membres de votre équipe. En ajoutant vos propres remar-
ques de façon la plus exhaustive possible, vous obtenez alors un premier
diagnostic de votre service. Essayez de restituer les termes véritablement
utilisés par les uns et les autres pour que chacun de vos collaborateurs
puisse retrouver sa propre contribution.
Mise en situation
Forces Faiblesses
Contraintes Opportunités
Enjeux
Priorités
Enrichissez ce diagnostic
Il vous faut maintenant élargir cette première vue par une vue externe.
En d’autres termes, vous devez obtenir un échantillon des perceptions
des clients et des partenaires du service, ainsi que le point de vue des
responsables des principales fonctions internes avec lesquels vous tra-
vaillez. Rencontrez ces interlocuteurs avec vos collaborateurs concernés
et faites-les parler. Utilisez le même format et procédez à une nouvelle
consolidation. Muni des deux diagnostics, il ne vous reste plus qu’à iden-
tifier les convergences et les divergences entre les vues de l’équipe et cel-
les de ses clients et prestataires, externes et internes. Votre impartialité
91
ne peut plus alors être mise en doute, car vous avez largement associé
tous les membres de votre équipe à cette étape et pris des avis extérieurs
pour compléter le diagnostic. Vous êtes alors prêt pour la deuxième
étape, c’est-à-dire définir dans le consensus le projet commun.
La réflexion collective de l’équipe

En ayant mis à profit le temps plus calme de la période juillet/août pour
réaliser la consolidation des diagnostics, prenez maintenant du recul
pour identifier quel pourrait être le type de projet le plus fédérateur
pour votre service compte tenu de ce qui a été exprimé.
Vous dirigez par exemple au sein d’une SSII un service chargé de réaliser des pro-
jets au forfait pour le compte de clients, et composé d’ingénieurs et de consul-
tants techniques. Imaginons que le diagnostic réalisé fasse apparaître à la fois
des insatisfactions du côté des clients, liées au non-respect des délais et/ou du
périmètre des projets, et des attentes fortes de vos collaborateurs au développe-
ment de leur compétence en matière de conduite de projet. Une bonne façon de
prendre en compte ce qui est exprimé est de se fixer un objectif ambitieux (et rai-
sonnablement réaliste) qui consiste à obtenir une certification ISO 9002 de l’unité
à l’horizon des deux ans. C’est un projet éminemment fédérateur car il permet de
s’engager sur l’excellence, à la satisfaction conjointe des clients et de l’équipe.
Préparez les esprits
Lorsque vous aurez mûri ce projet commun, commencez par tester l’idée
auprès de vos deux ou trois collaborateurs les plus expérimentés, qui sont
connus et reconnus par leurs pairs comme de très bons professionnels.
Prenez leur avis et commencez à réaliser avec eux une étude d’opportunité.
Ébauchez ensuite une première trame, et assurez-vous de sa faisabilité à
l’horizon prévu. N’hésitez pas à reconsidérer la date cible, mais dans des
limites raisonnables et, en tout état de cause, inférieures à 3 ans. Puis esquis-
sez ce projet lors d’une de vos réunions de service, et prenez un début d’ac-
cord du groupe, avant d’y consacrer un séminaire de réflexion dédié.
92
Organisez le séminaire fédérateur
Muni de l’accord de principe de vos collaborateurs, réservez un créneau

avant la mi-octobre pour ce séminaire, en respectant les règles suivan-
tes pour garantir son efficacité en termes de résultats :
! Idéalement, prévoyez une durée de deux jours contigus en session
résidentielle en dehors des locaux de la société. La construction com-
mune du projet passe en effet par l’éloignement du quotidien et la prise
de recul, le partage d’informations, l’expression de chacun et l’adhésion
de tous. Ce qui nécessite de dépasser le cadre de la journée. À l’extrême
rigueur, si vous êtes contraint par le temps, prévoyez une après-midi, la
soirée et la journée complète du lendemain.
! Choisissez un endroit convivial de préférence à la campagne et le
plus éloigné possible de vos bureaux, avec la possibilité de vous prome-
ner et de pratiquer au moins un bon jogging, à défaut de tennis ou de
piscine. Soyez créatif avec votre équipe et dénichez la petite auberge de
campagne familiale aux prix doux (oui, cela existe, surtout en dehors de
la saison touristique) et qui dispose d’une salle de réunion suffisamment
grande et ouverte largement sur l’extérieur.
! Réunissez exclusivement les membres de votre équipe. Évitez les
autres contributeurs, qu’ils soient experts ou managers, et en particu-
lier, résistez à inviter votre patron. C’est votre séminaire et celui de votre
service. Vous pouvez le cas échéant faire appel à un consultant interne
ou externe spécialisé en cohésion d’équipe pour vous aider mais, dans
ce cas, vous devez obligatoirement prendre à votre charge l’animation
d’une partie des séquences.
Déroulez le séminaire
L’expérience montre que ce type de séminaire est un succès lorsqu’il

réunit les ingrédients suivants :
! Commencez par énoncer clairement les objectifs du séminaire, les

résultats attendus, le programme et les modalités des séquences, en
93
précisant les règles du jeu : liberté d’expression (dire ce qu’on a à dire),

écoute et respect des autres (laisser parler sans juger), innovation (sortir
des sentiers battus), esprit positif (voir le verre à moitié plein plutôt que
le verre à moitié vide) et volonté d’aboutir.
! Puis procédez à la restitution du diagnostic d’ensemble, où chacun
va pouvoir à la fois retrouver ce qu’il a exprimé et ce que d’autres ont
proposé, en suivant le format utilisé en entretien. La restitution doit être
factuelle et votre ton doit être aussi neutre que possible. Suscitez les
questions, alimentez le débat et faites en sorte qu’après s’être suffisam-
ment exprimé, chacun des participants s’approprie le diagnostic enrichi
par les propositions faites en séance. Ce diagnostic validé sera alors la
rampe de lancement du projet commun.
! À partir des conclusions précédentes, et du travail que vous aurez réa-
lisé en petit groupe avant le séminaire, abordez le contenu du projet en
demandant à deux de vos collaborateurs qui auront approfondi le sujet
de le présenter sous deux angles différents : le contenu proprement dit
de la certification (pour reprendre l’exemple précédent) et la mise en
œuvre du processus, sans occulter les difficultés et le résultat parfois
aléatoire. Pour votre part, vous animerez le débat jusqu’à l’obtention
d’un bon niveau de consensus. Restera à formuler en groupe le projet en
étant précis mais réaliste sur la date de fin.
! Une fois au clair avec le projet (obtenir la certification ISO 9002 à l’hori-
zon des 30 mois), reste à définir comment l’équipe va le mener à bien, et
qui va prendre quelles actions pour contribuer à l’édification commune.
C’est le moment d’organiser trois sous-groupes de travail, un par
grand thème (par exemple, rôles et responsabilités des différents acteurs
des projets, internes et externes ; structuration de la méthode de conduite de
projet avec des phases, des étapes, des livrables et des jalons ; identification
des différents types de risques, caractérisation, définition des actions préven-
tives et correctives).
94
! Faites alors présenter en session plénière le résultat des travaux, par

l’intermédiaire d’un rapporteur de chacun des sous-groupes. Organisez
et régulez le débat pour que chacun puisse s’impliquer et enrichir la
réflexion menée et, de ce fait, s’approprie le contenu.
! Reste enfin à définir le plan d’action pour les 4 à 6 mois à venir.
Assurez une place à chacun : vos collaborateurs doivent tous se sentir
tous contributeurs au projet, sans aucune exception. Et terminez votre
séminaire en beauté.
La mise en œuvre du projet

En tant que manager, vous êtes maintenant à la fois le porteur et le res-
ponsable du projet. Vous avez pris soin de remettre en forme les résul-
tats des travaux du séminaire, en ayant choisi les actions immédiates à
mener. Vous avez défini les moyens requis et déterminé les dates des
étapes successives. Après le temps de la restitution, c’est le moment de
passer de la parole aux actes !
Mettre en œuvre le projet, règles d’usage
Reprenons notre exemple sur la certification ISO 9002. Quelles sont les questions à se poser?
1) De quoi s’agit-il, c’est-à-dire en quoi consiste une certification ? Contenu, processus,
mode d’évaluation.
2) Qui est concerné ? Pensez à vos collaborateurs, vos clients, vos partenaires, les
certificateurs.
3) Où cela doit-il se passer ? Dans l’unité et éventuellement chez certains clients ou
certains partenaires, à l’occasion de comités de pilotage ou de revues internes.
4) Quand cela doit-il se passer ? Comptez vingt-quatre à trente mois.
5) Comment cela va-t-il se passer ? Un temps d’inventaire interne et externe, un temps
de mise en forme de la méthode de conduite de projet normée et de test de validation
auprès d’un échantillon transverse des équipes, un temps pour la communication, la
formation et l’appropriation de la méthode et un temps pour la préparation ultime avant
l’intervention des certificateurs.
95
6) Combien cela va-t-il coûter (en jours/homme) et combien cela va-t-il rapporter ? Il
faut toujours quantifier les bénéfices attendus, à mettre en rapport avec les coûts.
Et surtout, pourquoi ? En externe, pour développer une capacité nouvelle à répondre à des
appels d’offres émanant de grands donneurs d’ordre comme l’aéronautique ou l’automobile.
En interne, pour s’engager sur l’excellence.
Soyez déterminé mais flexible

! Désignez un seul et même responsable par action. Choisissez le
ou les membre(s) de l’équipe les plus motivés et disponibles selon leurs
compétences.
! Prévoyez des étapes concrètes de courte durée, associées à des résul-
tats tangibles et visibles. Votre équipe doit viser des objectifs accessibles
et réalisables.
! Allouez des moyens de réalisations suffisants, notamment finan-
ciers et humains. Sachez responsabiliser vos collaborateurs qui doivent
pouvoir prendre des décisions dans les domaines qui les concernent.
! Fixez des dates de réalisation accessibles et demandez un repor-
ting mensuel formel. Adressez-vous aux responsables des actions pour
qu’ils vous restituent les éléments essentiels qui les concernent.
! Par ailleurs, rythmez le développement du projet commun par des
jalons, c’est-à-dire par des rendez-vous prévus tous les trois mois avec l’en-
semble de l’équipe pour faire un point d’avancement du projet. Dans la
mesure du possible, tâchez de faire correspondre ces jalons avec une fin de
phase logique, autrement dit un regroupement de tâches de même nature.
Donnez du sens pour éclairer les actions au quotidien

Les premières actions clés sont lancées. La charge de travail s’accroît au
sein de l’équipe car il faut aussi, en dehors du projet commun, atteindre
les objectifs fixés individuellement dans le cadre de son métier. Dans
ces conditions, vous devez recadrer sans cesse votre équipe, éclairer les
actions du quotidien à la lumière du projet commun et montrer votre
96
engagement et votre détermination, tout en en soutenant les efforts

individuels.
Référez-vous au projet commun en permanence. Pour pouvoir attein-

dre les objectifs affichés, vous devez expliquer, informer, répondre aux
questions les plus diverses sans relâche. Mettez en œuvre les bonnes
pratiques suivantes :
! Faites le point du projet commun à chacune de vos réunions heb-

domadaires d’équipe.
! Discutez-en lors d’entretiens individuels spontanés ou planifiés.
Produisez un rapport mensuel écrit sur l’avancement du projet,
concis mais complet et sans utiliser de langue de bois. Dites aussi quand
cela va mal !
! Utilisez, s’il existe, le panneau d’information pour faire passer des
messages forts. Cela peut vous paraître futile, mais ne sous-estimez pas
l’effort conséquent d’information et de motivation.
Impliquez-vous personnellement
Il est bien sûr indispensable de communiquer avec votre équipe et de la

soutenir, mais cela ne suffit pas ! Pour mettre toutes les chances de votre
côté, vous devez vous investir sans relâche. Montrez votre engagement
en vous impliquant fortement. Pour ce faire :
! Prenez à votre charge un sous-ensemble du projet commun, en
animant en direct une petite équipe de projet transverse aux métiers
de l’unité.
! Organisez et pilotez vous-même des revues d’avancement. Soyez
à l’écoute, acceptez des points de vue différents du vôtre et restez contri-
butif dans le respect des expertises présentes.
! Jouez la transparence sans cacher les difficultés ou les retards, qui
sont inhérents à tout projet. Vos collaborateurs attendent de vous la plus
97
grande franchise sur ce qui va, mais aussi sur ce qui ne va pas. Présentez dès
que possible les actions choisies pour remédier aux problèmes rencontrés.
! Soyez tolérant à la prise de risque qui sert le projet commun. Qui
dit initiative dit prise de risques. Incitez tous vos collaborateurs à oser
et à innover, tout en recommandant d’analyser auparavant les risques
potentiels pour les réduire.
! Insistez enfin sur la réussite collective. Associez l’ensemble de vos
collaborateurs et n’hésitez pas à organiser au moins une fois par an une
manifestation festive et conviviale pour marquer les progrès de l’année
et fêter les premiers succès.
2.Renforcer la cohésion
de votre équipe
Vous voici donc à la tête d’une équipe rassemblée autour d’un projet
commun. Vos collaborateurs, sauf exception, adhèrent à ce projet et
partagent les mêmes objectifs. Il est temps à présent de développer les
talents. Si définir en commun dans le consensus un projet porteur est
une impérieuse nécessité pour donner du sens et motiver votre équipe,
encore faut-il renforcer la cohésion de votre équipe en développant les
talents individuels et en partageant les bonnes pratiques pour l’enrichis-
sement de tous.
Le développement des talents: une ardente obligation
Faites un point individuel d’étape avec chacun de vos collaborateurs sur

leurs objectifs annuels à mi-parcours, c’est-à-dire avant le 30 juin, pour
98
examiner avec eux le niveau de leurs compétences et de leurs attentes

(mais aussi des vôtres) en termes de savoir, de savoir-faire et de savoir
être. Comment devez-vous procéder ?
L’évaluation des savoirs, savoir-faire et savoir être

! Définissez une grille de référence par métier pour caractériser les
savoirs, savoir-faire et savoir être. Limitez-vous à cinq rubriques en tra-
vaillant avec le département des ressources humaines, et testez le résul-
tat sur deux ou trois volontaires de votre équipe. Si vous managez des
collaborateurs de métiers différents, définissez les rubriques communes
à tout type de métier dans votre service et les rubriques spécifiques à
chacun des métiers (par exemple, ingénieur d’affaires et chef de projet
dans une unité d’ingénierie de projet).
! Établissez alors avec chaque collaborateur sa grille d’analyse des
compétences pour déterminer les axes prioritaires de développe-
ment. Pour chacune des rubriques définies, évaluez sans complaisance
le niveau perçu en cochant l’une des trois colonnes A, B, C. Toutes les
rubriques évaluées en C nécessitent un plan de développement des
compétences. Le total général permet d’avoir une vue d’ensemble de vos
collaborateurs.
Mise en situation
La présente grille concerne le métier d’ingénieur d’affaires. Inspirez-vous de ce modèle pour bâtir
celle qui correspond au métier que vous managez.
À B C
Domaine Type de compétence
6-10 5 0-4
Connaissance des produits
Connaissance des solutions
Savoirs Connaissance du métier des clients
Connaissance des partenaires, des filiales
Connaissance des contrats à obligation de résultats
99
Écouter, questionner, reformuler

Négocier : techniques et comportement
Savoir
Gérer le portefeuille d’activités et les priorités
faire
Planifier les activités et les ressources
Communiquer en interne et externe
Empathie, intuition
Rigueur et fiabilité
Savoir
Réactivité
être
Disponibilité, capacité de mobilisation
Créativité
Total…
Axes prioritaires de développement :
Une fois les compétences de votre équipe identifiées, concentrez-vous

sur les moyens de les développer.
La montée en compétence
En fonction des axes définis avec le collaborateur, définissez un plan de for-

mation structuré dans la durée en utilisant toute la panoplie des moyens
disponibles. Quelle que soit la taille de l’entreprise ou de l’organisation,
vous devez pouvoir répondre aux besoins de formation identifiés, soit avec
des moyens internes (les formateurs de l’entreprise), soit en faisant appel à
des organismes de formation externes. Soyez créatif et déterminé!
Privilégiez les modules classiques de deux jours, en vérifiant qu’ils font

une large place aux mises en situation et aux exercices. L’apport théori-
que ne doit intervenir qu’en complément. Faites aussi appel aux confé-
rences internes ou externes. Le cas échéant, et pour des formations tech-
niques, utilisez les modules de formation à distance (e-learning), à condi-
tion de les compléter par un accompagnement à distance de l’animateur
100
et par des modules présentiels. Cette formation ne doit pas être perçue
comme une contrainte par votre équipe, qui doit pouvoir profiter entiè-
rement de son droit à développer son professionnalisme.
L’accompagnement de la formation
Évitez les modules isolés dont il restera peu de chose. Demandez au for-
mateur ou à un tuteur choisi dans votre équipe d’assurer un suivi per-
sonnalisé entre deux modules pour définir des actions concrètes à réa-
liser à l’issue du premier module de formation, mais aussi accompagner
la montée en compétence. Différents moyens sont possibles selon les
besoins : face à face, téléphone ou messagerie. Incitez votre collabora-
teur à devenir le coproducteur de sa formation, en lui suggérant de se
mettre en situation aussi souvent que faire se peut. Et d’évaluer les pro-
grès réalisés, et ceux à poursuivre.
Le partage des bonnes pratiques
Vous disposez à présent d’une cartographie complète des compétences

de votre unité et vous avez défini les plans de formation individuels. Cela
est nécessaire bien sûr, mais pas suffisant ! Compte tenu de la diversifica-
tion et de l’évolution des compétences, il devient nécessaire de disposer
de viviers de compétences, en particulier pour les compétences poin-
tues. Favorisez donc la création de communautés d’experts en fonction
de vos besoins, même au-delà de votre service. Incitez vos collabora-
teurs à créer ces communautés, pour leur satisfaction personnelle et
pour le plus grand bien de tous.
Mettez en place des communautés de pratique
Une communauté de pratique, c’est un regroupement de compétences

cruciales pour l’entité et pour l’entreprise (toujours transverse dans une
101
organisation) fédéré par une petite équipe de 3 à 4 experts autour d’un

leader motivé et volontaire. Son objectif est de favoriser la montée en
compétence des collaborateurs concernés et de faire savoir les savoir-
faire. Pour ce faire, l’équipe d’animation de la communauté gère la base
de données de ce réseau de compétences, développe des outils, métho-
des et formations autour de cette compétence, assure une veille techno-
logique et développe les échanges au sein de la communauté.
De telles communautés sont reconnues aujourd’hui comme de véritables

atouts en termes de développement des compétences et de motivation
individuelle ! Le constat est unanime parmi les chercheurs et depuis plus
récemment, au sein des entreprises et des organisations.
Une reconnaissance nouvelle
Il aura fallu attendre la deuxième révolution d’Internet, c’est-à-dire l’apparition du haut débit
et des plateformes interactives où des milliers de groupes d’internautes partagent leurs centres
d’intérêt, pour que les entreprises prennent vraiment conscience de l’atout fantastique que
représentent les communautés de pratique dans le développement des compétences. C’était
pourtant déjà chose faite depuis longtemps pour les chercheurs, puisque ces communautés
sont à l’origine d’Internet ! Depuis une douzaine d’années seulement, ces communautés se
sont développées dans les secteurs des technologies et du conseil, puis dans les grandes et
moyennes entreprises.
Regrouper des collaborateurs désireux d’agir en commun pour créer de

la valeur dans le domaine concerné va permettre à votre équipe :
! de partager des expériences. En effet, si l’expérience individuelle

permet à chacun de progresser, la mise en commun de ces expériences
permet à tous de monter en compétence. Ces échanges seront favorisés
par la plateforme collaborative, des séminaires ou des journées de ren-
contre et un bulletin d’information périodique ;
! de favoriser l’acquisition des nouvelles compétences. Différents
moyens peuvent être utilisés simultanément : base de données de
102
savoirs et de savoir-faire, support technique, séminaires de formation,

forum, monographies et publications ;
! d’assurer la veille technologique du domaine. Il s’agit à la fois de la
veille externe mais aussi de la veille interne, en particulier dans les gran-
des entreprises décentralisées. Cette veille constitue la base de l’amélio-
ration de l’expertise.
Pour organiser une communauté de pratique, vous devez disposer d’une
plateforme électronique d’échange qui permet à ses membres de com-
muniquer entre eux. Puis, choisissez un leader avec un petit noyau d’ex-
perts, dit « premier cercle » et des services proposés aux membres de
cette communauté, qui constituent le « second cercle » : annuaire, par-
tage de bonnes pratiques, formations, veille, événements.
Incitez vos collaborateurs à rejoindre ces communautés
Être membre d’une communauté, c’est être acteur au sein d’un groupe
qui partage les mêmes intérêts, c’est bénéficier d’une bonne visibilité sur
la vie de l’entreprise et disposer d’une formation à jour sur les nouvelles
technologies et les tendances du marché. Aussi, devez-vous motiver vos
collaborateurs à :
! rejoindre une ou plusieurs communautés de leur choix, en s’abon-

nant aux forums de discussion et en échangeant des informations pério-
diques via la messagerie ;
! être contributeurs, en posant leurs questions sur les forums, en
répondant à celles des autres, en participant au dispositif de support
des communautés, en partageant le fruit de leur veille technologique
et leurs outils ;
! devenir membres actifs, en s’impliquant, en rencontrant leurs pairs,
en participant à des groupes de travail, en organisant des conférences et
en participant à des rencontres festives périodiques ;
103
! devenir leaders de communauté, pour les plus motivés d’entre eux,

il s’agira de prendre le relais des leaders en place désirant « passer la
main ». Ils pourront ainsi démontrer leur capacité d’organisation et de
pilotage et accroître leur rayonnement personnel.
Petit guide pratique
À ne pas faire…
Rester exclusivement en mode numérique
Privilégier la base de données documentaire
Rester en petit comité de « super experts »
Se complaire dans un langage réservé à un petit nombre
Sous-estimer la nécessité de communiquer
Se limiter à un seul événement marquant dans l’année
À faire…
Affecter un domaine spécifique à chacun des experts du noyau
Organiser des événements visibles : groupes de travail, conférences
Produire une newsletter périodique, au moins trimestrielle
Diffuser une synthèse de la veille technologique réalisée, au-delà de la communauté
Faire un bilan annuel, quantitatif et qualitatif, et le diffuser largement
Faites connaître les retours d’expérience
Lorsque vous terminez une réalisation ou un projet, vous avez sans doute
envie de tourner la page et de vous lancer à corps perdu dans de nou-
velles tâches ! C’est tout à fait naturel ! Pourtant il est essentiel de docu-
menter les nouveaux outils, méthodes ou formats de documents utilisés
pour les besoins de la réalisation ou du projet achevé, et pour enrichir
le patrimoine d’expérience de toute votre équipe. Pour ce faire, exi-
gez à la fin de chaque réalisation une fiche de retour d’expérience
104
synthétique mais communicante, en demandant de privilégier les dif-

ficultés rencontrées, leurs causes et les solutions qui ont été mises en
œuvre pour y remédier.
Exemple de fiche de retour d’expérience

Responsable Désignation de la réalisation Date
Rappel du Objectifs :
contexte Dates (démarrage et fin) :
Points clés :
Évaluation Points forts :

Points faibles :
Difficultés Causes :
rencontrées Remèdes :
Conclusions (Leçons à tirer pour des réalisations similaires)
! Systématisez la présentation orale en réunion de service, en indi-

quant aux intervenants de documenter au moins une bonne pratique,
sous forme d’une page synthétique qui sera jointe à la fiche de retour
d’expérience remise en séance à l’ensemble des membres du service.
! Organisez un vrai débat autour du retour d’expérience, pour que
chacun s’approprie les bonnes pratiques mais identifie aussi les raisons
des échecs. Évitez l’autosatisfaction (les succès sont moins pédagogi-
ques que les échecs surmontés) tout comme l’autodénigrement (qui est
beaucoup plus rare, curieusement !).
! Constituez un référentiel aussi bien des retours d’expérience (les
fiches) que des bonnes pratiques. Faites en sorte que ce référentiel soit
disponible et mis à jour.
105
3.Instaurer des rites

et des rythmes
Pour maintenir la cohésion de votre équipe, il vous faut planifier à
l’avance le calendrier des rencontres qui vont jalonner la vie de votre ser-
vice. Il faut aussi mettre en place des rituels plus ou moins officiels mais
récurrents pour donner du corps à la vie commune, marquer l’adhésion
au groupe et renforcer le sentiment d’appartenance.
Les temps forts de votre année

Rythmée par des rencontres périodiques, la vie collective prend tout
son sens. Aussi, définissez le planning des rencontres de votre service
dès le début de l’année : réunions mensuelles de l’équipe, journées au
vert pour réfléchir à l’activité et la planifier, sessions de créativité. Pensez
notamment aux points suivants :
Les réunions mensuelles du service
Elles ne doivent pas excéder une demi-journée. Situez ces rendez-vous

de préférence le matin et par exemple le premier lundi de chaque mois.
Essayez, dans la mesure du possible, de coordonner cette réunion avec
votre propre réunion des managers de votre Direction. Et si celle-ci a
lieu le lundi matin au lieu du vendredi après midi, retenez de préférence
la date du mardi pour votre propre réunion. Vous aurez ainsi le temps
de « digérer » les informations fournies lors de votre comité de direction
et de vous les approprier pour les restituer le lendemain à votre équipe
avec votre propre valeur ajoutée.
106
Les journées de réflexion et de planification
Ces journées ont pour objectif de planifier les actions individuelles pour
atteindre les objectifs fixés, en obtenant un engagement fort de chacun.
Elles permettent aussi de faire le point d’avancement du projet commun
tout en renforçant les relations entre vos collaborateurs. Idéalement, la
première session de l’année, à situer en février, doit se dérouler sur deux
jours contigus (savoir prendre du temps au début pour en gagner sur
la fin !), et la seconde, à situer en septembre doit être organisée sur une
seule journée.
Les sessions de créativité
Ces sessions peuvent durer une journée, voire deux jours dans certains
cas mais en tout état de cause, elles doivent se dérouler hors du cadre
de l’entreprise, pour favoriser l’éloignement créatif. Tâchez de les animer
vous-même, pour autant que vous ayez pu vous former auparavant à
l’animation créative. Vous pouvez aussi faire intervenir un consultant
spécialisé, interne ou externe. Utilisez ce moment privilégié pour retra-
vailler, dans le cadre du projet commun, sur un problème que vous avez
rencontré. Par exemple, « Comment faire pour accélérer l’appropriation
d’un nouveau processus par chacun des membres du service ? »

Type de réunion Durée Périodicité
Réunion de service ½ journée Mensuelle
Journée de réflexion et de planification Journée + Semestrielle

Session de créativité Journée Annuelle
107
Les rituels innovants
Un agenda rythmé et organisé est certes nécessaire à la vie de votre

équipe. Et si vous proposiez en plus des rendez-vous coutumiers plus
officieux qui souderaient définitivement l’équipe ? Renforcez donc le
sentiment d’appartenance de votre équipe et développez les relations
entre vos collaborateurs en instaurant des rendez-vous officieux fédé-
rateurs. Faites preuve d’imagination : il faut peu de chose pour marquer
votre intérêt et votre reconnaissance pour le travail d’équipe.
Accueillez votre équipe différemment tous les lundis matin
Procurez-vous une corbeille en osier garni de chouquettes, avec une

ou deux bouteilles isothermes de bon café. À défaut, la machine à café
conviendra. Vous aurez pris soin, auparavant, d’avoir négocié un petit
budget annuel avec votre responsable. Et, naturellement, vous serez
toujours le premier à recevoir les uns et les autres, avec un mot chaleu-
reux. Ce moment privilégié permettra de faciliter la transition entre la
rupture du week-end et la reprise du travail, incitant votre équipe à com-
mencer une nouvelle semaine dans la bonne humeur.
Retrouvez-vous un jeudi soir sur deux en dehors du bureau
Donnez rendez-vous à votre équipe à 18 heures dans un café des envi-

rons (ni trop près, ni trop loin du bureau), pour échanger de manière
informelle sur les événements de la semaine, ou bien sur tout autre sujet,
professionnel ou personnel : hobby, sport, activités culturelles… Veillez
surtout à ce que chacun se sente libre de venir ou pas. Si vous pouvez
coupler ce moment de détente en jouant au bowling ou aux fléchet-
tes, pour autant que le lieu s’y prête, c’est un atout supplémentaire. Mais
attention, ne prolongez pas au-delà de 19 heures 30, pour respecter la
vie personnelle de chacun.
108
Profitez de toutes les fêtes inscrites au calendrier
Apportez des chocolats à Pâques ou pour les fêtes de fin d’année.

Organisez une « soirée crêpe » à la chandeleur… Et saisissez les plus
petites occasions pour rassembler les membres de votre équipe hors du
contexte professionnel.
La célébration des succès
Que vaut une réussite si elle n’est pas reconnue ? Célébrez donc les suc-
cès de vos collaborateurs dès qu’ils le méritent. Accueillez-les chaleu-
reusement, rapportez les performances à vos supérieurs ou bien encore
adressez vos sincères félicitations avec une mise en scène appropriée. Et
lorsque cela s’y prête, choisissez une cérémonie plutôt festive.
N’attendez pas pour marquer le coup
Vos collaborateurs remportent des succès ? Prodiguez des signes

forts de votre attention ! En effet, l’une des principales sources de moti-
vation est la présence de défis dans le travail et la capacité qu’a chacun
de les relever. Aussi, jalonnez le parcours de votre service par de petites
victoires.
Définir un succès reste délicat, les réussites de vos collaborateurs dépen-

dent souvent du contexte et peuvent être de nature très différente : la
conclusion d’un nouveau contrat chez un client pour un commercial,
la certification dans un domaine de compétence technique pour un
consultant ou bien la diffusion d’une nouvelle plaquette produit pour
un responsable marketing. Faites preuve de discernement ! Ne sous-es-
timez pas la mise en scène de ces célébrations : la forme est importante
tout autant pour le collaborateur concerné que pour l’ensemble de votre
service. Choisissez de marquer le coup :
109
! En temps réel, accueillez votre collaborateur chaleureusement.

Rendez-vous disponible pour le féliciter dès son arrivée. Puis, faites le
tour de votre équipe en présentant le succès obtenu. Si vous êtes en
bureau paysager, n’hésitez pas à faire une annonce d’ensemble.
! En temps légèrement différé, passez un moment en tête-à-tête
avec votre collaborateur pour le faire s’exprimer. Faites-vous préciser
les modalités d’obtention de cette victoire, les difficultés rencontrées
pour y parvenir et les moyens utilisés pour réussir. Renouvelez vos félici-
tations et encouragez-le à obtenir d’autres victoires.
! En temps planifié, par exemple lors d’une prochaine réunion de
service, donnez un temps de parole à votre collaborateur pour qu’il
présente son succès à l’ensemble de l’équipe. Capitalisez sur les leçons
de l’expérience et incitez les autres collaborateurs concernés par ce
domaine à suivre cet exemple.
Privilégiez la convivialité
Lorsque vous célébrerez l’un ou l’autre des succès de vos collaborateurs,

tâchez d’instaurer une ambiance festive à la hauteur des réussites obte-
nues. Savoir donner du plaisir et se faire plaisir, telle est la marque du
manager fédérateur, en particulier en temps de crise. Certes, tous les
contextes ne s’y prêtent pas ! Mais gardez toujours présent à l’esprit
que l’efficacité individuelle est conditionnée par la bonne ambiance qui
règne dans le groupe. Saisissez les occasions qui se présentent ou enga-
gez-vous de manière rituelle pour rythmer l’effort dans la durée. Agissez
donc :
! Sur le champ, lorsqu’un de vos collaborateurs vient de réussir

une action marquante, et que vous célébrez son succès avec éclat.
Débouchez une bouteille de champagne, toujours prête à cet effet dans
votre armoire.
! Lors des réunions de lancement, en début d’année à l’annonce des
résultats obtenus. Si, à cette occasion, votre service est intégré dans une
110
unité plus large, profitez du buffet traditionnel avant de poursuivre la

soirée avec votre équipe autour d’un verre dans un bar ou dans une
boîte, selon la culture de votre entreprise.
! En temps choisi : organisez un dégagement avec l’ensemble de votre
équipe au moins une fois par an. Assurez-vous que cela est opportun
d’abord par sondage, puis en réunion de service, et convenez ensem-
ble des modalités. Soyez attentif au fait que ceci empiète sur la vie per-
sonnelle (soirée ou week-end, parfois avec les conjoints). Acceptez donc
par avance que certains se récusent ! Et si tous acceptent sans réticence,
vous êtes un manager comblé.
La dimension conviviale
Budget Exemple de recette Quand
Inexistant Une ballade en forêt le week-end avec au programme : Printemps
pique-nique individuel + partage Automne
Limité Une soirée dans un bowling avec concours, prix et
Fin juin
buffet.
Significatif Une soirée à thème, déguisée, dans une petite boîte
Mardi gras
louée pour l’occasion.
111
OUTIL PRATIQUE 4. Séminaire de définition d’un projet

commun
N° Outils
Horaire Contenu de la séquence
Seq pédagogiques
1 14 h 00- Objectifs du séminaire et résultats Manager
15 h 30 attendus
Définition des règles du jeu Présentation interactive
Diagnostic du service à date et axes Présentation, débat et
de progrès identifiés enrichissement
15 h 30- Pause.
16 h 00
2 16 h 00- Projection sur l’avenir Animation du groupe
17 h 30 Les mots clés du projet commun Exercice Métaplan
Les scénarios possibles Réflexion en grand
groupe
17 h 30- Pause.
18 h 00
3 18 h 00- La visualisation du projet commun : Travail en sous-groupes.
19 h 30 exercice de l’affiche (par collage Restitution du résultat
d’images découpées sur des revues en session plénière
et collées sur une feuille de « paper
Régulation
board »)
20 h 30- Dîner et soirée détente
23 h 00
4 08 h 30- Aperçu et témoignages sur le projet : Intervention de
10 h 00 – périmètre et contenu 2 membres ayant
approfondi le thème du
– mise en œuvre
projet
Proposition d’axes de réflexion
Manager
10 h 00- Pause.
10 h 30
112
5 10 h 30- Approfondissement en sous-groupes Travail en sous-groupes

12 h 00 sur les axes de réflexion définis : Restitution des résultats
contenu, actions prioritaires, facteurs sur un format commun
clés de succès
12 h 00- Déjeuner.
12 h 30
6 13 h 30- Restitution des travaux des sous- Session plénière
15 h 00 groupes (via un rapporteur) Didactique + débat
Synthèse : convergences et apports Interactif
Plan d’action retenu Manager
15 h 00- Pause.
15 h 30
7 15 h 30- Engagements individuels Validation des actions
17 h 30 Exercice de cohésion d’équipe Manager
Clôture du séminaire
113
Les leçons
de l’expérience
1
Définir et bâtir tée en compétence par la formation,
le projet le coaching et le partage des bonnes
pratiques. Il doit enfin favoriser la
commun
création des communautés de prati-
C’est une action indispensable pour que, pour les compétences pointues
fédérer une équipe. Le manager doit et/ou les métiers transverses. Et inci-
commencer par faire un diagnostic à ter chacun de ses collaborateurs à y
date de son service en interviewant participer, pour échanger les bonnes
chacun de ses collaborateurs. Il doit pratiques au travers des retours d’ex-
ensuite organiser un séminaire de périence.
réflexion pour faire définir, dans le
3
consensus, le contenu du projet et
les actions prioritaires pour sa mise en Instaurer
œuvre. des rites
Il doit alors s’impliquer dans la réa- et des rythmes
lisation, en sachant donner du sens
pour éclairer les actions au quotidien. En ayant fédéré son équipe autour
Il doit enfin faire preuve de constance d’un projet commun et développé la
et d’énergie pour faire vivre le projet. cohésion de son équipe, le manager
doit instaurer des rites et des rythmes
2
pour renforcer le sentiment d’appar-
Renforcer tenance.
la cohésion Pour mieux y parvenir, il doit instau-
de votre équipe rer des rituels innovants (plateau de
chouquettes du lundi matin, sorties
Pour mieux « jouer collectif » et resser- conviviales, célébration des fêtes du
rer les liens dans le groupe, le mana- calendrier). Il doit aussi célébrer tous
ger développera les talents de chacun les succès, petits et grands en mar-
de ses collaborateurs. Il doit procéder quant très vite le coup. Sans oublier
d’abord à une évaluation factuelle des de privilégier la dimension conviviale
savoirs, savoir-faire et savoir être de et de faire la fête, au moins une fois
tous. Puis il lui faut organiser la mon- par an.
114
Chapitre 5
Transformez
les contraintes
en
opportunités
L’expérience montre avec insistance que les situations les pires
pour les entreprises comme pour les organisations entraînent sou-
vent un sursaut de lucidité et d’énergie, qui se traduit par la créa-
tion de nouveaux produits ou services, de nouvelles approches et
des organisations différentes. Pour s’adapter à la nouvelle donne,
en transformant les contraintes en opportunités. Grâce à l’intelli-
gence collective qui se mobilise au service du renouveau avec
trois démarches clés, complémentaires les unes des autres : inno-
ver, travailler en mode projet et fonctionner en réseau.
Histoire vécue
T
élévendeur dans une société, contrats de distribution viennent
qui distribue des fournitures de d’être conclus. Il a carte blanche
bureau aux entreprises et aux pour s’organiser.
administrations, Jean-Luc s’occupe En se basant sur son expérience
principalement des grandes entrepri- vécue, Jean-Luc reprend le pro-
ses du secteur tertiaire. C’est un ven- cessus existant pour les fournitures
deur de talent, mais la « chasse » lui de bureau, sans prendre le temps
plaît plus que « l’élevage », pour par- de consulter en interne ou de faire
ler le langage de la vente. Il a besoin appel à ses réseaux externes pour
de victoires rapides pour entretenir recueillir les bonnes pratiques dans
son tonus et il les obtient. ce type de produit. Il fait confiance
Après cinq années d’excellents à son instinct de chasseur et lance
résultats, il est temps pour lui de une prospection intensive sur la
prendre davantage de responsabi- base des fichiers de l’entreprise,
lités. Une opportunité se présente : sans aucun succès tangible.
l’entreprise souhaite diversifier son Au bout de trois mois, il fait le
activité en distribuant des cartou- point avec son directeur et recon-
ches d’impression à la marque ou naît qu’il s’est trompé dans le lan-
compatibles. Le directeur général cement de sa prospection, car les
est prêt à lui confier cette activité. prescripteurs et les décideurs pour
Son rôle sera d’animer une petite ce type de produits ne sont pas les
équipe dédiée à ce marché, com- services généraux mais les respon-
posée d’un télévendeur « junior » sables informatique. Il est temps de
(en charge des petites et moyen- redresser la barre et de changer de
nes entreprises) et d’une assistante cap.
commerciale expérimentée. Les
116
Chapitre 5 І Transformez les contraintes en opportunités

Jean-Luc aurait dû prendre le temps de la réflexion et
se renseigner sur les bonnes pratiques dans la com-
mercialisation de ce type de produits, en particulier
à l’extérieur de l’entreprise via ses réseaux. Et innover
dans l’approche de ses prospects.

› Comment faire pour innover en permanence ?
› Comment mieux travailler en mode projet ?
› Comment capitaliser sur les communautés de

tout type ?

dans ce domaine.
117
Autodiagnostic
Quel type de créatif êtes vous ?
Lisez la situation en italique, puis les 3 affirmations qui suivent et choisis-

sez celle qui vous correspond le plus, en entourant une des 3 lettres V, X
ou Y (une seule réponse possible). Soyez le plus spontané possible dans
votre évaluation.
Mon prospect me téléphone pour m’annoncer qu’il vient de signer le contrat :

V J’annonce la bonne nouvelle à tout le monde autour de moi.
Y Je me réjouis de cette bonne nouvelle et poursuis la tâche en cours.
X J’en profite pour relancer au téléphone mes deux autres prospects chauds.
J’apprends que mon prospect vient de signer avec mon concurrent :
X Je suis furieux et le traite à haute voix de tous les noms.
Y Je relis l’appel d’offre et ma proposition pour tenter de comprendre.
V J’espère que le moral de l’équipe n’en sera pas affecté.
Lors d’une recherche de nom de marque en session de créativité :
X Je fourmille d’idées et les exprime sans me censurer au fil de l’eau.
V Je sollicite l’expression de tous les participants.
Y J’analyse la faisabilité des idées au fur et à mesure.
En ce qui me concerne, on reconnaît que ma qualité dominante est :
Y La rigueur.
V Le sens des responsabilités.
X La liberté de pensée.
Je pars en mission d’études à l’étranger et dois désigner mon remplaçant :
X Je choisis spontanément le dernier entrant.
V Je consulte mon équipe en réunion.
Y J’analyse les forces et les faiblesses respectives des 3 candidats possibles.
118
Autodiagnostic
Quand je bute sur une difficulté majeure :

X Je choisis la solution qui s’impose à moi car j’ai confiance dans mon intuition.
Y Je prends du recul et examine au moins 2 scénarios.
V Je consulte mon collaborateur le plus expérimenté dans le domaine.
On me propose de diriger un projet innovant :
Y J’essaie d’en savoir plus avant de me prononcer.
X J’accepte sans discuter car je trouve cela amusant.
V Je me renseigne sur la composition de l’équipe de projet.
Ma visite médicale a dérapé et je vais être en retard à ma réunion interne :
V J’appelle mon assistante en demandant de prévenir mon équipe.
Y Je réfléchis à l’organisation de ma journée pour la réagencer.
X Dix minutes de retard ne valent pas de se casser la tête.
Pour mener à bien un projet transverse, il est nécessaire de :
V S’entourer d’une équipe experte et reconnue.
X Trouver les bonnes idées au bon moment.
Y Définir une méthode avec des phases, des étapes et des livrables associés.

119
1. Innover en permanence
au cœur de l’action
Crise oblige, l’innovation est devenue aujourd’hui l’un des enjeux majeurs
de l’entreprise. Car pour faire la différence, celle-ci doit se montrer plus
audacieuse et plus agile que ses concurrents et donc innover. C’est le
moment de reconsidérer les produits et services et de challenger les
organisations, procédures et processus en place. Prenez le temps de com-
prendre le nouvel environnement avant d’agir. Puis changez les façons
de faire dans votre domaine d’activité, en associant votre équipe à la
réflexion créative. L’aventure est enthousiasmante. Comment procéder ?
Un climat propice
Au même titre qu’une plante a besoin de pluie et de soleil pour croî-

tre et embellir, l’innovation ne peut s’épanouir sans un climat propice.
Instaurez donc les règles qui vont favoriser de manière significative l’ex-
pression de la créativité de vos collaborateurs.
Des règles à respecter en groupe

Prenez la parole. Exprimez-vous pleinement. Dites ce que vous avez à dire
Liberté
sans vous censurer, ni censurer les autres.
Participez et posez des questions. Vérifiez que vous avez été compris. Dites
Implication
« je » et pas « on ».
Écoute Écoutez les autres. Comprenez leur point de vue. Ne leur coupez pas la parole.
Respect Ne jugez pas. Évitez les opinions toutes faites. Ne portez pas de jugements
des autres de valeur.
Esprit Faites avancer les choses. Construisez avec le groupe. Aidez l’animateur à
positif faire progresser le groupe, si c’est nécessaire.
120
Attitudes et comportements
L’attitude la plus couramment répandue au travail est celle du logi-

cien, qui a été privilégiée pendant toute notre formation et qui perdure
aujourd’hui dans tous les actes courants de notre vie professionnelle.
Cette attitude privilégie la raison, le jugement et l’expertise. C’est ce
qu’on attend d’un manager, et c’est ce qu’il souhaite trouver chez ses
collaborateurs. Or malheureusement, c’est à l’évidence une attitude anti
créative, à la différence de trois autres comportements qui favorisent la
créativité et qui correspondent à trois personnages bien typés.
! L’enfant, pour sa spontanéité, son goût du jeu et son enthousiasme

dans la découverte du monde.
! Le poète pour sa sensibilité à fleur de peau, le rêve et l’émotion
devant la beauté des êtres et des choses.
! Et le fou, pour la prise de risques, la transgression des règles et
l’inconscience.
Pour être créatif et innover, il vous faut impérativement mettre le logi-
cien, « entre parenthèses » et réveiller l’enfant, le poète et le fou qui
sommeillent en chacun d’entre nous. Commencez par donner l’exemple
avant d’entraîner votre équipe.
Des freins à libérer impérativement
Être créatif n’est pas forcément naturel et de nombreux obstacles exis-

tent qui freinent ou empêchent l’innovation. Ils sont de sept natures dif-
férentes. Repérez-les et sachez les surmonter.
! Combattez les habitudes installées et le conformisme ambiant.

Refusez les phrases du type « On a toujours fait comme cela », « On a
déjà tout essayé sans succès » ou encore « On ne nous laissera pas aller
jusqu’au bout ».
! Soyez très attentif à l’hypertrophie du raisonnement logique, et
souvenez-vous que l’éducation que nous avons tous et toutes reçue
121
nous entraîne souvent à résoudre le problème posé avec une solution

unique.
! Proclamez que le plus grand courage est d’oser exprimer ses idées
sans avoir peur du jugement des autres, en retrouvant la spontanéité de
l’enfant. Et donnez l’exemple ! Vous serez suivi.
! Challengez l’attitude de l’expert, gonflée des certitudes de celui qui
détient la vérité. Elle est souvent accompagnée du sentiment d’autosa-
tisfaction qui empêche de penser de manière différente. Réveillez le fou
qui sommeille en vous !
! Évitez le perfectionnisme solitaire dans une tour d’ivoire. On est sur-
tout créatif en groupe, en particulier quand on sait libérer ses rêves et
son émotion. Sollicitez le poète que vous avez mis sous le boisseau !
! Méfiez-vous des contraintes qu’on s’invente et qui n’existent pas.
Restez « collé » aux faits, sans interprétation déformante.
! Comprenez enfin que le manque de recul et la pression du quo-
tidien sont les pires ennemis de la créativité. Et organisez-vous en
conséquence.
À l’affût des idées
Avoir la bonne idée au bon moment est très difficile. Combien de fois
essayez-vous de trouver la réponse à un problème qui vous tracasse
en vous concentrant… Mais en vain ! Et plus tard, ou au réveil après
une bonne nuit, quand vous êtes détendu, la solution surgit alors que
vous ne vous y attendez pas ! Car votre cerveau ne s’arrête jamais : les
connexions, les liens entre vos idées se font et se défont au gré de vos
occupations. Combien de fois avez-vous trouvé une bonne idée sous la
douche, en conduisant votre voiture dans les embouteillages de la ville,
ou en bricolant dans votre appartement le week-end ? Alors, ayez tou-
jours sous la main de quoi noter ou capter l’idée.
122
L’attrape-idées… ou comment ne pas laisser une idée disparaître

Situation Moyens
Post-it Notes de couleur (chambre à coucher et salle de bains). Smartphone :
Chez soi
prise de notes
Smartphone : dictaphone
En voiture
Petit carnet et stylo
Post-it Notes de couleur
Au bureau
Journal (les trois dernières pages)
En marchant Smartphone : dictaphone, prise de photographies
Une démarche innovation
Dans les grandes et moyennes entreprises, une direction de l’innovation

est souvent mise en place avec profit pour accompagner le mouvement.
Cette Direction doit disposer d’un minimum de ressources pour prendre
en charge tout ou partie des activités requises pour sa mission.
Les bonnes pratiques à mettre en œuvre
! Création et pilotage d’un comité d’innovation, réunissant tous les mois

un directeur opérationnel de chacune des entités de l’entreprise.
! L’animation d’un réseau transverse de correspondants formés aux
méthodes d’analyse et aux techniques de créativité.
! La veille permanente, interne et externe : clients, concurrents, « start
up » innovantes et analyse des tendances.
! L’alimentation d’une base de données d’idées regroupées par axe de
recherche : produits, services, organisation, alliances…
! L’organisation d’évènements, de forums et de concours.
! Un processus de génération de nouveaux concepts.
! Une plateforme d’incubation de projets innovants.
123
! Des réseaux sociaux dédiés aux clients (en particulier, pour les pro-
duits de grande consommation).
! Une méthode de conduite de projet d’innovation.
Les types d’innovation à privilégier
On peut recenser 4 types d’innovation : incrémentale, technologique,

sociale et de rupture.
Les quatre types d’innovation
Technologique
«J’invente»
Incrémentale Sociale
«J’améliore» «J’associe»
De rupture
«Je change les règles»
L’innovation incrémentale a pour objectif d’améliorer ce qui existe, soit

intrinsèquement, soit par association de 2 ou plusieurs produits ou services.
L’équipe créative
L’innovation est un facteur majeur de motivation et de cohésion d’équipe

pour vos collaborateurs, parce qu’on ne peut être vraiment créatif qu’en
groupe. Instaurez donc une culture de l’innovation.
Organisez des séances de « brainstorming »
Prenez soin tout d’abord d’analyser le problème et de le formali-

ser. Quels sont les objectifs poursuivis, la finalité, les faits et causes, le
124
périmètre, les contraintes à prendre en compte et les critères de choix

des idées à retenir ? Puis lors de la session en groupe (tout ou partie de
votre service, l’idéal étant un groupe de 8 personnes) :
! Commencez par rappeler le sujet sous la forme « Comment faire

pour… », et affichez-le au mur.
! Présentez ensuite les règles du jeu : « Pas de critiques, tout dire, écou-
ter et associer sur les idées des autres, être bref, laisser aller son imagina-
tion », et affichez-les au mur.
! Procédez à l’étape dite de « purge » et faites un tour de table des idées
existantes, que vous noterez au fur et à mesure sur le « paper board ».
! Faites alors produire les idées en les notant, tout en maintenant un
rythme rapide. Prévoyez au moins une demi-heure pour cette séquence
de production d’idées.
En fin de session :
! Procédez à une première sélection (par exemple par la méthode dite

des coups de cœur), puis enrichissez cette liste produite et finalisez une
liste de 12 à 15 idées. " faites alors documenter chacune de ces idées en
trois sous-groupes sur un format commun.
! Organisez une restitution d’ensemble et procédez au choix définitif
des deux ou trois idées que vous allez mettre en place.
Créativité, mode d’emploi

Étapes Contenu Livrables
Définition de l’objectif Fiche objectifs
Imprégnation
Analyse du problème
Production des idées Liste d’idées
Illumination
Enrichissement des idées
Sélection des idées Fiches idées
Cristallisation
Évaluation
125
Organisez périodiquement un concours d’idées
Faites-le sur un problème perçu comme irritant dans le fonctionnement

quotidien de votre service, par vous comme par votre hiérarchie, et pour
lequel vous souhaitez impliquer chacun de vos collaborateurs dans sa
résolution. Par exemple « Comment faire pour ramener le délai moyen
de paiement de nos clients de 55 jours à 45 jours dans les trois mois ? »
! Fixez une échéance rapprochée pour la production d’idées (trois

semaines au plus tard après l’annonce du concours) et un format élec-
tronique simplifié à vous retourner.
! Classez les réponses au fur et à mesure de leur arrivée dans un dossier
électronique. Trois jours avant la clôture, analysez les premières répon-
ses reçues et envoyez un message de rappel.
! À l’échéance, récapitulez les idées produites, en regroupant les idées
similaires, et consacrez un temps suffisant lors de votre prochaine réu-
nion de service pour les partager et convenir dans le consensus des deux
ou trois idées à mettre en place. Et naturellement, offrez un petit cadeau
aux auteurs des idées retenues.
Cultivez les différences
Tout comme l’enthousiasme, l’innovation est un puissant facteur de

motivation qui permet aux collaborateurs et aux équipes de démontrer
leurs talents pour améliorer leur manière d’exercer leur métier, l’organi-
sation et ses processus tout comme la conception de nouveaux produits
ou de nouveaux services.
Il n’y a rien de plus exaltant que de créer, en ayant les possibilités d’ac-
tion requises. Misez sur le potentiel créatif des membres de votre équipe
et formez-vous à l’animation créative. Cela vous aidera ensuite à stimuler
votre équipe et à l’impliquer dans la résolution d’un problème difficile.
126
2.Travailler en mode projet

En tant que manager ou cadre d’une organisation, vous êtes suscepti-
ble un jour ou l’autre d’être sollicité pour piloter un projet transverse
ou d’y participer de manière significative. Un projet est dit transverse
s’il concerne les différentes unités d’une même direction, comme par
exemple le déménagement de toutes les agences commerciales d’Île de
France d’une société de services pour les regrouper dans un même lieu.
Ou encore, s’il concerne différentes directions, comme par exemple la
refonte du processus de commande et de livraison des produits d’une
entreprise industrielle, qui implique à la fois les Directions Commerciale,
Industrielle, Logistique et Financière. Un tel projet dure en général de 6 à
12 mois, de sa préparation à la fin de son déploiement.
Les caractéristiques d’un projet

Une date de début et une date de fin, avec une organisation spécifique mais temporaire, un
coût défini et des performances attendues.
Un chef de projet missionné dans sa durée par un sponsor (en général membre du comité
de direction), garant de la réalisation du projet dans le respect des coûts, des délais et de la
satisfaction des utilisateurs.
Une équipe transverse, a – hiérarchique, avec au moins un représentant de chacune des
unités concernées détaché à temps significatif sur le projet.
Manager un projet transverse n’est pas chose facile. Il faut savoir en effet
privilégier la rigueur en s’appuyant sur une méthode de travail structu-
rée, comportant des phases, des étapes, des documents clés associés
et des jalons. Il faut aussi savoir faire preuve d’un bon talent de com-
municateur et d’animateur, pour fédérer une équipe dont les membres
restent rattachés hiérarchiquement à leur unité d’origine, et la mobiliser
pour la réussite du projet commun.
127
Autant dire que manager un projet transverse n’est pas une science mais
un art difficile. Il n’en reste pas moins que l’expérience montre qu’un
tel projet réussit quand on a pris soin de le baliser (la préparation, c’est
70 % du succès), de le piloter en sachant s’adapter (comme à la guerre,
manager un projet est un art tout d’exécution) et de tirer profit de l’ex-
périence vécue, les échecs comme les succès. Quels que soient leur taille
et leur complexité, réussir ces projets – c’est-à-dire respecter les coûts,
les délais et les performances prévues – implique toujours de respec-
ter les trois principes suivants :
Une organisation du projet, où chaque acteur a des rôles et des res-

ponsabilités clairement définies, avec un processus de décision établi,
connu de tous et appliqué.
Une structure de projet rigoureuse, avec des phases, des étapes et des
livrables associés, ainsi que des jalons établis sur des critères d’évalua-
tion bien définis.
Des points de vigilance pour conserver la maîtrise du projet, répondre

au juste nécessaire des besoins exprimés et satisfaire les utilisateurs : le
pilotage par les risques, un accompagnement du changement et la pro-
fessionnalisation des acteurs clés.
Ceci implique, pour tous de partager une véritable culture du résultat,

fondé sur le strict respect des coûts, des délais et de la qualité. Mais aussi
de privilégier impérativement deux qualités majeures : la rigueur dans
la démarche pour réduire l’incertitude, et la richesse de la communi-
cation transverse pour motiver les équipes et favoriser l’appropriation
du projet par tous les utilisateurs. Il faut enfin pouvoir s’appuyer sur le
patrimoine d’expérience de l’entreprise.
128
Les acteurs du projet
On distingue trois niveaux de responsabilité qui correspondent chacun à

des acteurs clés : le niveau de décision qui relève du sponsor du projet, le
niveau de réalisation qui relève du chef de projet et de son équipe et le
niveau de validation qui relève d’un panel d’utilisateurs du projet.
! Le sponsor du projet : c’est le client du projet, prescripteur du besoin

et décideur ultime.
Responsabilités du sponsor du projet

" Le niveau de décision
Définir les axes stratégiques du projet, valider sa valeur ajoutée et définir les indicateurs de
performance.
Engager les ressources humaines et approuver l’organisation mise en place pour réaliser le
projet.
Evaluer les risques, décider du lancement et du passage d’une phase à l’autre, réorienter le
projet si nécessaire et procéder à sa clôture.
Le sponsor s’appuie en général sur un comité de pilotage qu’il pré-

side. Ce comité est composé de représentants des autres directions
bénéficiaires du projet transverse. Il l’aide à piloter le projet et à pren-
dre les décisions requises. Le sponsor peut se faire aider par un expert
interne ou externe.
Le chef de projet : c’est le responsable qui pilote la mise en œuvre
du début du projet jusqu’à sa clôture. Il sait s’entourer d’une équipe
pertinente qu’il mobilise et anime pour atteindre les objectifs fixés.
129
Responsabilités du chef de projet

" La réalisation
Réaliser le produit ou le service attendu conformément aux besoins spécifiés en respectant
les objectifs de coût, de délai et de qualité.
Procéder aux essais et aux tests requis pour le valider et réussir son transfert aux utilisateurs
concernés.
Assurer un reporting régulier vers le sponsor, l’alerter en cas de besoin, préparer et animer le
comité de pilotage.
Le panel utilisateur : c’est l’instance qui spécifie les besoins, valide

les développements réalisés et prépare le transfert aux utilisateurs
finaux en liaison avec l’équipe projet.
Responsabilités du panel utilisateur

" La validation
Spécifier les besoins en précisant les fonctions à réaliser, les résultats à obtenir et les
contraintes à respecter.
Participer activement aux essais et aux tests et prononcer la recette définitive du produit ou
du service développé.
Assurer la formation des utilisateurs finaux en étroite liaison avec l’équipe projet et piloter
l’enquête de satisfaction post projet.
La structure du projet
Structurer un projet, c’est définir des phases, avec des étapes à l’intérieur
de chacune d’entre elles et des livrables associés. C’est aussi prévoir des
jalons, établis sur des critères d’évaluation bien définis, à la fin des éta-
pes clés et de chacune des phases, le sponsor devant approuver le pas-
sage à la phase suivante. Dans tout type de projet, Il existe trois grandes
phases : la préparation, le développement et la mise en service.
130
La phase de préparation
Elle est primordiale car elle conditionne le succès du projet. Cette phase
comporte en général trois étapes.
Définition Étude Organisation

du besoin de faisabilité du projet
! La définition des besoins, c’est le point de départ obligé du projet

et la réponse à la question « Que veut-on faire ? ». Le besoin est en général
exprimé au niveau du comité de direction (de l’entité ou de l’entreprise).
Il va s’agir, par exemple, de regrouper dans un même lieu (l’objectif)
toutes les agences d’Ile-de-France d’une société de services dispersées
dans Paris et sa région à la suite de rachats successifs (le périmètre) pour
rapprocher les équipes en donnant du sens et pour optimiser les coûts
(les enjeux). Un cahier des charges fonctionnel sera établi pour spécifier
les différentes fonctions à réaliser (identifier les équipements, résilier les
baux commerciaux, faire un appel d’offres et choisir un transporteur par
exemple).
! L’étude de faisabilité a pour objectif de répondre à la question
« Sait-on faire ? ». Cette étude comporte une analyse des ressources
disponibles (internes et externes), l’évaluation des principaux risques
encourus (en termes de gravité et d’occurrence, comme par exemple
la démotivation des équipes), les actions pour prévenir ces risques ainsi
qu’une étude d’impact auprès des utilisateurs concernés et de leur enca-
drement. Le budget détaillé du projet sera alors produit.
! L’organisation du projet a pour objectif de répondre à la question
« Comment va-t-on s’y prendre ? ». Cette étape recouvre à la fois l’élabora-
tion du planning général et le mode opératoire : acteurs (rôles, respon-
sabilités et instances), structure du projet (phases, étapes, livrables et
jalons) et points de vigilance.
131
La phase de développement
C’est là où l’on passe des besoins à la réalisation. Cette phase comporte

en général trois étapes.
Lancement Réalisation Validation

du projet et tests du produit
! Le lancement du projet est un acte majeur qui doit réunir tous les
acteurs clés du projet : le sponsor et son comité de pilotage, le chef de
projet et son équipe ainsi que le panel utilisateurs, pendant une demi-
journée ou une journée. L’objectif est de partager l’information, ajuster
le mode opératoire prévu dans le consensus et finaliser un planning
détaillé.
! La réalisation et les tests constituent le cœur du projet. C’est dans
cette étape que l’équipe de projet est confrontée à des difficultés impré-
vues, à des dérapages mal contrôlés et parfois même à une remise en
cause de points actés lors du lancement. D’où la nécessité pour le res-
ponsable de piloter son projet avec rigueur pour passer des spécifica-
tions détaillées à la réalisation puis aux tests. En privilégiant la communi-
cation entre toutes les parties prenantes.
! La validation du produit va permettre au panel utilisateur de se pro-
noncer sur la conformité entre ce qui était prévu et ce qui a été réalisé.
Un procès-verbal de recette sera établi et signé par les deux parties, sans
réserves bloquantes pour pouvoir procéder à la mise en service.
La phase de mise en service
C’est l’instant de vérité où le projet réalisé va être mis à l’épreuve de la

réalité. Cette phase comporte en général trois étapes.
Communication Déploiement Clôture

et formation du projet du projet
132
! La communication et la formation : même si la communication du

projet va démarrer dès le séminaire de lancement, et se poursuivre pen-
dant le développement (avec des actions ciblées de type présentations,
plaquette et bulletin périodique), elle va s’intensifier à la veille de la mise
en service. Le cas échéant, des actions de formation seront réalisées
pour favoriser l’appropriation du projet par ses utilisateurs.
! Le déploiement : si le projet a été conduit dans les règles de l’art, cette
étape clé doit pouvoir se dérouler sans heurts majeurs. Si toutefois des
incidents surviennent, il faudra les traiter avec réactivité et pertinence,
ce qui implique la mobilisation de toute l’équipe projet et de ses sous
traitants pendant cette étape cruciale. Dans le cas de projets à déployer
sur plusieurs lieux, un site pilote choisi avec discernement permettra de
valider la réalisation en grandeur réelle, et de procéder aux ajustements
requis avant le déploiement.
! La clôture du projet : le déploiement s’est passé au mieux malgré
des anicroches et quelques points résiduels à traiter. Les utilisateurs sont
raisonnablement satisfaits. C’est donc le moment pour le comité de pilo-
tage de se réunir une dernière fois pour faire le point sur ce qui a bien
marché et sur les difficultés rencontrées, sur la base du bilan préparé par
le chef de projet et son équipe. Puis de se fixer des actes de progrès et
de prononcer la fin du projet.
Les points de vigilance
Les trois points sur lesquels il convient d’être tout particulièrement vigi-
lant sont la maîtrise des risques, l’accompagnement du changement, le
choix et la professionnalisation des acteurs clés.
133
La maîtrise des risques
Il y a deux natures de risques dans un projet :
! Les risques exogènes : ce sont les risques techniques liés à la com-

plexité ou à l’innovation, les risques liés à l’environnement humain
(associations, élus, riverains) ou à l’environnement industriel, les risques
contractuels avec les tiers (non-respect des engagements, litiges), les ris-
ques organisationnels ou sociaux pour les projets de changement qui
impactent les organisations, les métiers ou la culture de l’entreprise.
! Les risques endogènes : ce sont les risques liés à l’organisation du
projet : défaut de prévision (coûts, délais, disponibilité des ressources
critiques), défaut de maîtrise du projet (fonctionnalités, sécurité, intégra-
tion dans l’existant) ; les risques liés au choix des acteurs clés ; les risques
liés à la propriété intellectuelle et à la protection du patrimoine.
Il est donc primordial, en phase de définition du projet, de procéder à
une analyse exhaustive de tous les risques potentiels et, pour chacun
d’entre eux, de définir l’origine du risque, ses causes (les déclencheurs
possibles) et ses conséquences ; puis de mesurer sa gravité et son occur-
rence ; pour enfin d’identifier les mesures préventives et curatives.
L’accompagnement du changement
L’expérience montre qu’un projet n’est un succès que s’il est un travail
d’équipe, impliquant tous les acteurs concernés, externes et internes,
avec une compréhension partagée des enjeux, des bénéfices attendus
mais aussi des contraintes inhérentes à tout changement.
Ceci nécessite de préparer au mieux le « terrain » à travers une démarche

structurée d’accompagnement du changement pour réduire les résis-
tances, susciter la motivation et emporter l’adhésion. Cette démarche
comporte cinq étapes : diagnostic (cartographie des acteurs et utilisa-
teurs concernés), analyse d’impact, définition de la stratégie et du plan
d’action (communication, formation, accompagnement), réalisation des
134
actions prévues, mesure de la pertinence des actions réalisées (via une

enquête de satisfaction). L’accompagnement du changement est un pro-
jet en soi. À ce titre, il doit être piloté par le sponsor et bénéficier des res-
sources nécessaires à la réalisation de la stratégie et du plan convenu.
Le choix et la professionnalisation des acteurs clés :
La compétence du chef de projet et de son équipe est un facteur capital

pour la réussite des projets. À ce titre, si l’expérience est irremplaçable,
il faut privilégier la formation permanente et le compagnonnage, pour
éclairer et dépasser le métier vécu au quotidien. Il faut aussi partager les
bonnes pratiques et s’enrichir mutuellement des retours d’expérience
des uns et des autres (fertilisation croisée).
3.Capitaliser
sur les communautés
de tous types
S’il est une évidence, c’est qu’aujourd’hui les technologies de l’informa-
tion et de la communication ont un impact gigantesque sur le travail.
Elles deviennent de plus en plus consubstantielles aux métiers et chan-
gent profondément la nature même des entreprises et des organisations
comme leur fonctionnement.
Au-delà de l’automatisation des tâches ou des processus et de la déma-

térialisation, toute la vie au travail en est transformée : les comporte-
ments individuels et collectifs, la manière pour chacun de se représenter
son utilité et sa place dans la société ainsi que le rapport aux autres et la
relation avec le management.
135
Trois domaines en particulier changent la donne et doivent être pris en

compte : le développement quasi exponentiel des réseaux sociaux, l’ac-
cès et le partage de l’information par tous en tout temps et le dévelop-
pement de l’intelligence collective.
L’explosion des réseaux sociaux
Les réseaux sociaux sont basés sur la théorie dite « des 6 degrés » qui veut
que chaque individu soit à six intermédiaires de toute autre personne
sur la planète. Leur principe de fonctionnement s’inspire des sites de
rencontres et de retrouvailles. Ils permettent de mettre en relation des
personnes entre elles et créent ce qu’on appelle des « graphes sociaux »,
qui représentent les liens qui s’établissent entre chaque individu d’une
communauté donnée. Et c’est la généralisation d’Internet et des liaisons
haut débit qui a donné un essor foudroyant à leur développement.
De nombreux réseaux existent, la plupart d’entre eux s’adressant au

départ à un public donné pour une finalité définie. Schématiquement,
on distingue les réseaux personnels (comme Face Book ou Meetic par
exemple) et les réseaux professionnels (comme Linked in ou Viadeo).
Et il y a l’iconoclaste Twitter, réseau dit de micro blogging apparu plus
récemment et dont le développement a été foudroyant.
Twitter pour les non initiés
À la différence des autres réseaux qui nécessitent un accord de réciprocité pour établir une
relation, Twitter est un réseau ouvert. On s’y exprime par des tweets (gazouillis en français),
qui sont des messages courts de 140 caractères au maximum. On peut s’abonner librement à
des comptes et inversement, n’importe qui peut s’abonner au vôtre très rapidement grâce à
son interface très simple. Et que ce soit pour l’élection du président des Etats-Unis, les émeutes
en Iran ou le tremblement de terre à Haïti, l’impact de ce réseau a été indéniable.
136
Les réseaux les plus importants comptent plusieurs centaines de mil-

lions de membres dans le monde. D’autres s’adressent à un public plus
ciblé autour d’une communauté : par exemple les anciens d’une grande
école comme l’ENST ou l’INSEAD, ou d’une grande entreprise comme
Accenture, IBM, Procter et Gamble, ou enfin d’une pratique (le bridge ou
le golf) ou encore d’une passion (la philatélie).
Les nouvelles formes d’expression en entreprise
Maintenir et développer la motivation des collaborateurs passe par la

mise à disposition rapide de toutes les informations requises par les col-
laborateurs sur les produits, processus et services de l’entreprise. Mais
aussi sur la vie et les résultats de l’organisation à laquelle ils appartien-
nent. Et enfin, avoir la possibilité de s’exprimer à titre personnel dans
toutes les facettes de leur métier, pour faire part de leur expérience et
contribuer ainsi individuellement à la bonne marche de l’organisation.
Petit glossaire
Contraction de Web Log : journal en ligne sur lequel on partage des
Blog
informations avec son équipe, sa « tribu » ou tous les internautes.
Réseau Services mis à la disposition de communautés ayant les mêmes centres d’intérêt
social ou les mêmes activités.
Outil qui propose sur le poste de travail des informations (cours de bourse,
Widget
météo…) ou l’accès à une fonction en ligne.
Site web d’édition collective mis à jour pour les besoins d’un projet ou d’une
Wiki
communauté (le mot Wiki vient d’Hawaï et signifie rapide).
Trois outils sont disponibles à ce titre : l’intranet, les blogs et la webTV.
! L’intranet d’entreprise est destiné à l’échange et au partage d’in-

formations entre les utilisateurs connus et autorisés de l’entreprise et
137
connectés au réseau Internet pour permettre la communication avec

le monde extérieur. Il offre des services spécifiques comme le courrier
électronique, le partage des nouvelles et des agendas, la disponibilité et
d’échange de documents, le partage des données de l’entreprise, le tra-
vail de groupe et la gestion de la circulation des documents et du travail
associé. Pour être motivant et utilisé, l’intranet doit être ergonomique,
simple d’utilisation et mis à jour en permanence, avec des forums pour
pouvoir échanger librement.
! Des blogs sont conçus comme des outils collaboratifs, où chacun peut
partager son savoir-faire : description formelle de sa méthode de travail
(elle devient alors une procédure), inclusion de liens vers ses documents
de référence et vers des sources externes utilisées fréquemment, publi-
cation des listes de contacts utiles. Mais ces mêmes blogs peuvent aussi
être utilisés par l’organisation pour obtenir des contributions et, ce fai-
sant, mesurer le climat de l’entreprise en analysant leurs contenus. Par
exemple, que pensent les collaborateurs des nouveaux équipements qui
viennent d’être installés ? Comment envisagent-ils la conduite d’un pro-
jet important qui est prévu ? Comment réagissent-ils à une diversification
envisagée ? Autant d’occasions d’associer tout un chacun aux évolutions
en cours et, ce faisant, renforcer la motivation par l’implication.
! La télévision sur le web devient aujourd’hui un moyen beaucoup
plus motivant pour communiquer avec les collaborateurs, en lieu et
place du traditionnel journal d’entreprise, souvent coûteux et peu pra-
tique. Il s’agit de diffuser sur l’intranet, à la périodicité souhaitée, une
émission informative et vivante, qui met en scène des acteurs clés de
l’entreprise sur les sujets d’actualité.
Au service de l’intelligence collective
De plus en plus de métiers dans les entreprises et les organisations utili-

sent pour leurs besoins spécifiques les réseaux sociaux (professionnels et
138
même personnels, sans oublier Twitter), qu’il s’agisse des départements

Ressources Humaines, Commercial, Marketing ou Communication. Pour
les entreprises, les usages sont aujourd’hui de trois types :
! Attirer les talents : promouvoir et développer l’image de l’entreprise

et ses valeurs, faire connaître tous ses métiers et les opportunités de car-
rière, identifier les bons profils en termes de nouveaux embauchés, de
stagiaires ou de partenaires potentiels (fournisseurs, franchisés, finan-
ceurs en France et à l’étranger). C’est de loin l’utilisation la plus impor-
tante aujourd’hui, et son succès ne se dément pas.
! Associer les prospects et les clients à l’amélioration des produits et
des services existants tout comme le développement de nouveaux servi-
ces. Ceci se traduit à la fois par le lancement de sondages d’opinion et de
mini-enquêtes pour tester et détecter des tendances ou des idées avant
de les mettre en pratique. Et enfin par la création de « Fan clubs », commu-
nautés d’utilisateurs et de sympathisants, pour faire connaître et recueillir
les avis et suggestions sur les marques, les produits et les usages, prépa-
rer la sortie des nouveautés et ce faisant, développer l’activité.
! Assurer une veille active sectorielle ou concurrentielle pour à la
fois identifier ce qui se passe chez ses concurrents et, grâce à Twitter
en particulier, pour autant qu’on soit connecté aux bonnes sources, être
prévenu en temps réel dès qu’une nouvelle norme est publiée dans son
secteur ou dès qu’une nouvelle tendance apparaît dans sa spécialité.
Mais créer et animer une communauté ne s’improvise pas. Il faut investir

des ressources dédiées pour élaborer et mettre à jour les profils ou le
compte Twitter, répondre aux questions des utilisateurs, initier les opé-
rations et modérer les conversations. Formidable levier pour les entre-
prises, les réseaux sociaux peuvent aussi se retourner contre elles s’ils
sont mal appréhendés.
139
OUTIL PRATIQUE 5. Vue synoptique de la structure d’un projet
Phases Étapes Livrables

1. Préparation 11. Définition des besoins Expression des besoins
Analyse fonctionnelle
12. Étude de faisabilité Étude d’impact
Analyse des risques
13. Organisation du projet Note d’organisation
Planning général
Chef de projet créatif « Allons-y ! »
2. Développement 21. Lancement du projet Réunion de lancement
Planning détaillé
22. Réalisation et tests Dossier de spécifications
Produit fini
23. Validation du produit Procès-verbal de recette
Chef de projet proactif « Nous sommes prêts ! »
3. Mise en service 31. Accompagnement du Plaquettes, guides
changement Supports de formation
(communication et
formation)
32. Déploiement (dont Ajustements post pilote
pilote éventuel) Approbation définitive
33. Clôture du projet Bilan de projet
Chef de projet réactif « Mission accomplie ! »
Jalon = une phase ne peut être franchie qu’après une revue de

fin de phase, en l’occurrence une réunion du comité de pilotage,
avec relevé formel de décision pour le changement de phase, ou
pour un complément de travail à fournir avant de passer à la phase
suivante, ou pour la fin du projet.
140
Les leçons
de l’expérience
1
Innover Structurer le projet avec des phases,
en des étapes à l’intérieur de chacune
permanence des phases et des livrables associés
à chacune des étapes.
C’est l’enjeu majeur en temps de crise.
Mettre en place des points de vigi-
Il faut d’abord créer un climat propice
lance : analyse et pilotage des risques,
(liberté, implication, écoute, respect
accompagnement du changement,
des autres, esprit positif). Il faut ensuite
professionnalisation des acteurs clés.
combattre les habitudes installées (cer-
3
titude des experts, perfectionnisme,
peur d’exprimer ses idées). Il faut ensuite Capitaliser
organiser l’innovation, en s’inspirant des sur les
bonnes pratiques internes et externes. communautés
Il faut enfin stimuler en permanence la Au-delà de l’automatisation des tâches
créativité de son équipe en multipliant ou des processus et de la dématéria-
les sessions de brainstorming, en orga- lisation, la technologie a transformé la
nisant des concours d’idées et en culti- vie au travail de manière radicale.
vant les différences.
L’explosion des réseaux sociaux,
2
professionnels et personnels, entraîne
Travailler une autre manière de communiquer
en mode avec ses clients, ses fournisseurs et
projet ses collègues.
C’est le mode privilégié pour passer De nouvelles formes d’expression
de l’idée à la réalisation. Pour ce faire, dans l’entreprise se substituent aux
il convient de respecter les principes approches classiques et permettent
suivants : à chacun de s’exprimer : l’intranet
Clarifier les rôles et les responsa- d’entreprise via son forum, les outils
bilités des acteurs en distinguant le collaboratifs comme les blogs et la
niveau de décision (le sponsor assisté télévision sur le Web.
d’un comité de pilotage), le niveau de L’intelligence collective, enfin, permet
réalisation (le chef de projet et son d’associer les prospects et les clients
équipe) et le niveau de validation (le à l’amélioration des produits existants
panel utilisateur). ou la création de nouveaux services.
141
Chapitre 6
Communiquez
clairement
Face aux turbulences des temps de crise, les managers ont l’im-
périeux devoir de communiquer plus souvent de manière claire et
transparente, en rejetant la langue de bois. C’est aussi le moment,
pour les décisions difficiles à prendre ou à assumer, de savoir les
annoncer à vos collaborateurs. Sans oublier de continuer à motiver
votre équipe mais sans la stresser, en jouant son rôle de filtre vis-à-
vis des directives de votre hiérarchie.
Histoire vécue
C
ette menuiserie industrielle concurrence asiatique, au moins pour
du Sud-Ouest de la France les mobiliers d’entrée de gamme.
est plus que centenaire. Et la direction envisage aujourd’hui
Fondée au début du siècle dernier de substituer progressivement à son
par un propriétaire forestier exploi- réseau de franchisés une activité de
tant un domaine familial de 750 ha de vente directe par internet. Elle vient
pins, sa vocation première était de d’acquérir une société spécialisée
débiter en planches les arbres abat- dans ce domaine pour opérer ce
tus pour alimenter les menuiseries de nouveau virage.
la région. Au fil du temps, gérée de Julien est chargé de faire la tournée
manière efficace, l’entreprise a grandi des franchisés pour les préparer à ce
et s’est diversifiée dans la fabrication changement. Il rode un discours à
de meubles et de placards, d’abord double sens pour préparer les esprits
pour les rayons spécialisés des gran- sans dévoiler l’imminence de la déci-
des surfaces, puis pour les chaînes sion. Les deux premiers franchisés
de mobilier et de bricolage. rencontrés s’y laissent prendre. Mais
Julien est le responsable de l’ani- à sa troisième rencontre, la nouvelle
mation du réseau de franchisés qui s’est répandue comme une traînée
a été mis en place il y a 2 ans pour de poudre, en raison d’une copie
commercialiser un nouveau concept intempestive au réseau d’une note de
de mobilier et d’agencement de cui- Julien à son directeur, faisant état du
sine. Après un démarrage progressif projet de changement et indiquant
de l’activité, le réseau commence à ses premières impressions. C’en est
devenir rentable et les franchisés sont fini de la confiance, et le directeur
de plus en plus professionnels. général est obligé de téléphoner à
Malheureusement, la crise éco- chacun de ses franchisés pour les
nomique et financière mondiale éclairer, avant de les réunir. Un mau-
a frappé de plein fouet l’activité vais moment à passer !
du meuble qui souffrait déjà de la
144
Chapitre 6 І Communiquez clairement

Julien a mal identifié qu’une telle démarche exigeait la
plus grande clarté et la plus grande transparence, ainsi
qu’une autre approche pour annoncer cette décision
difficile et maintenir pendant quelque temps l’activité
avant de pouvoir faire prendre le relais par un autre
canal de vente.

› Comment faire pour privilégier la clarté et la
transparence ?
› Comment faire pour annoncer une décision

difficile ?
› Comment motiver votre équipe sans la stresser ?

dans ce domaine.
145
Autodiagnostic
Savez-vous communiquer clairement ?

Affirmation d’accord
d’accord d’accord
Dans les circonstances difficiles, je ne
1 communique avec mon équipe que si j’ai
quelque chose à dire de certain.
Je sais créer des temps de partage et
2 des espaces d’échange pour favoriser
l’expression des préoccupations.
Je fais passer des messages positifs en
3 jalonnant l’activité quotidienne par de
petites victoires.
Quand je ne suis pas autorisé à divulguer
4
l’information, je « botte en touche ».
Je m’organise toujours de telle manière à
5 être équitable pour fixer les objectifs et
évaluer les performances.
Je sais expliquer les décisions en face
6 à face comme vis-à-vis du groupe, en
restant ferme et directif.
146
Autodiagnostic
J’identifie toujours au moins une variante

7 dans toute décision qui impacte mon
équipe.
Si la barre est trop haute et que les
8 chances de succès sont très faibles, je sais
m’opposer à ma hiérarchie.
Je me garde bien de réagir
9 instantanément face aux multiples
sollicitations de ma hiérarchie.
Je m’efforce de ne pas restituer le stress
10 auquel je suis soumis, pour préserver la
motivation de tous.

147
1. Privilégier la clarté
et la transparence
En situation de crise économique intra ou interentreprise, certains mana-

gers peuvent se sentir démunis. Leurs collaborateurs s’inquiètent de leur
avenir, cherchent à identifier les impacts de la situation pour essayer
d’anticiper et « radio couloir » alimente les peurs. Comment piloter votre
équipe dans ce contexte ?
Le pari de la vérité
Selon Aristote, le discernement ingénieux du vrai fait partie des quatre

vertus cardinales qui signent l’homme parfait. Soyez donc aussi transpa-
rent que possible mais sachez aussi faire preuve de réserve dans certains
cas.
! Soyez transparent. Dites ce que vous savez, et ne masquez pas ce

que vous ne savez pas. Informer, c’est respecter, responsabiliser et
donner les moyens d’agir. Temporiser, minimiser, dissimuler, c’est aussi
infantiliser et laisser libre cours à l’interprétation. L’opacité dégrade la
performance et rend suspectes même les informations exactes tandis
que la transparence se transforme en confiance. Certes, elle ne permet
pas d’éviter tous les conflits, mais elle contribue certainement à désa-
morcer d’éventuels points de friction, et vos collaborateurs vous sauront
gré de votre franchise. Pour autant, cette transparence ne doit pas vous
empêcher de conserver une certaine marge de sécurité. Si par exemple
vous devez annoncer à un de vos collaborateurs parisiens sa mutation à
Bordeaux (qu’il demande depuis longtemps), mais que ce mouvement
doit intervenir dans le courant du premier trimestre (fonction de l’arrivée
148
de son remplaçant), annoncez la date du 31 mars. Donner ainsi le délai

le plus éloigné vous aidera à anticiper toute source de mécontentement
potentiel.
! Sachez aussi faire preuve de réserve. Dans certaines situations,
vous êtes tenu de ne pas divulguer les informations que vous détenez,
en particulier pour respecter les obligations légales qui imposent de les
notifier d’abord aux partenaires sociaux via le comité d’entreprise (c’est
le cas notamment lorsqu’il s’agit de suppressions d’emplois). Un autre
cas de figure plus ennuyeux est celui d’une information fournie par la
hiérarchie avec demande formelle de ne pas la diffuser. Que convient-il
de faire dans ce cas-là ? Plusieurs possibilités s’offrent à vous : pêcher par
omission, répondre que vous n’êtes pas au courant si on vous interroge,
ou encore se retrancher derrière la consigne en spécifiant que vous
n’êtes pas autorisé à communiquer l’information. C’est la solution qui
paraît la moins mauvaise pour à la fois respecter la consigne et jouer le
jeu de la franchise, même si c’est frustrant pour vos collaborateurs.
Apprenez à reconnaître les menteurs grâce au langage corporel

Indice Langage corporel Objectif
Tapotements des doigts, tics Craindre la réaction de l’autre ou
Anxiété
nerveux du groupe
Contrôle Main qui vient bâillonner la bouche Éviter de donner des indices
Rompre le contact visuel, main en Chercher à tromper
Dissimulation
visière
Mouvements exagérés, bras levés à Noyer le poisson
Emphase
tout propos
Fermeture Croiser les bras et les jambes Ne pas révéler une information
S’essuyer souvent le front ou les Craindre la réaction de l’autre ou
Peur
tempes du groupe
Tourner les épaules et se pencher Se retirer du débat pour ne pas
Retrait
en arrière prendre parti
149
La clarté, gage d’efficacité
Que ce soit par commodité, lâcheté ou dans un but manipulatoire, les

petits arrangements avec la vérité restent monnaie courante en entre-
prise, alors qu’ils ne sont jamais payants sur le long terme. Certains
managers pratiquent la langue de bois ou le double langage avec un tel
systématisme qu’ils ne s’en rendent même plus compte, avant d’adopter
parfois des comportements opposés. Et d’autres truffent leurs propos de
lieux communs et de phrases toutes faites pour esquiver les discussions
difficiles au lieu de révéler le fond de leur pensée, ce qui ne sert à rien
d’autre qu’à les décrédibiliser. Mieux vaut s’abstenir !
Communiquez en vous concentrant sur l’essentiel
Gardez toujours présentes à l’esprit les règles de toute bonne communi-

cation orale, en particulier face au groupe.
Avant d’intervenir, mettez-vous à la place de votre auditoire, et posez-

vous les questions suivantes. À qui je m’adresse ? Qu’attendent-ils de
moi ? Quels sont mes objectifs ? Quel est le résultat attendu ? Quel est le
message majeur que je veux faire passer ? Et souvenez-vous, la prépara-
tion, c’est 70 % du succès.
Faites des phrases courtes, avec un sujet, un verbe et un complément.

Évitez les locutions adverbiales, les locutions diminutives et les expres-
sions négatives qui alourdissent inutilement le propos. Prenez des exem-
ples concrets. Soyez simple, et impliquez-vous dans la situation.
En situation, face au groupe, parlez un ton au-dessus de votre ton nor-

mal en articulant vos mots (10 % du message), variez les intonations en
faisant des pauses et des ruptures (35 % du message) et utilisez les ges-
tes pour souligner vos propos (50 % du message). Affirmez votre pré-
sence, regardez l’auditoire et surtout, restez vous-même.
150
La déperdition d’information dans la transmission du message oral

Ce que je dois dire : 100 %
Ce que je dis : 80 %
Ce qu’ils entendent : 70 %
Ce qu’ils comprennent 50 %
Ce qu’ils retiennent : 30 %
Communiquez sans chercher à atténuer l’impact du message
Ne sous-estimez pas l’intelligence de vos collaborateurs. Quand on déforme

la vérité, même si ce n’est que pour amortir le choc, ils s’en aperçoivent très
vite. Si vous avez une mauvaise nouvelle à annoncer, en face à face avec un
de vos collaborateurs ou en groupe, faites le simplement: soyez direct, fac-
tuel et précis. Puis faites s’exprimer largement en restant très à l’écoute des
réactions, pour pouvoir canaliser les émotions parfois très fortes. Prenez
le temps du débat, sans sous réagir ni surréagir. Appuyez-vous sur les faits
(incontestables), les chiffres (sans chercher à les manipuler pour justifier
votre propos) et les références similaires, si elles existent dans la situation
vécue. Définissez alors en réunion un plan d’action, dans le consensus. Puis
clôturez la session, quitte à reprendre date sur le thème plus tard.
Communiquez en expliquant vos décisions
Plus la décision est difficile à prendre, plus son impact est grand sur vos
collaborateurs et plus vous devez préparer avec soin votre intervention.
Ne laissez pas passer trop de temps entre la décision et votre action.
Réunissez donc rapidement tous les acteurs concernés et prenez le
temps d’expliquer pour faire adhérer, au moins sur le principe du chan-
gement sinon sur ses modalités.
! Pourquoi ? Parce que tout changement est vécu comme une

contrainte, au moins dans un premier temps. Gardez présent à l’esprit
151
les principaux obstacles que vous allez rencontrer sur votre route auprès
des acteurs concernés : préservation du territoire et de la sphère d’in-
fluence (le pré carré), concentration sur la logique d’intérêts du service
(si la décision est plus transverse) et conservatismes de toutes sortes.
Armez-vous de détermination pour donner du sens à votre action.
! Comment ? Annoncez tout d’abord l’essentiel du changement prévu
avant de rentrer dans les détails de sa mise en œuvre. Puis prenez le
temps de resituer le contexte de la décision, en distinguant les faits
des causes. Quels sont les objectifs définis et le résultat attendu, quels
sont les faits et les causes à l’origine de la décision, et quelle est la fina-
lité recherchée. Précisez ensuite le périmètre et le champ d’action des
mesures prévues, les critères de choix définis au début de la réflexion
(et pourquoi) et comment s’est déroulé le processus. Puis présentez le
contenu détaillé de la décision et les modalités de la mise en œuvre le
cas échéant. Sachez susciter les questions, répondez-y clairement et sans
détours… et surtout, ne vous pressez pas. N’oubliez pas que certains
participants hésiteront à poser leur question d’entrée de jeu. Progressez
pas à pas, régulez les débats puis concluez la réunion en exprimant votre
détermination à tout faire pour aider à la réussite.
Les clés pour faire face à un changement

Communiquer Mettez-vous à la place de vos collaborateurs
Identifiez les freins et les leviers potentiels
Formulez clairement le message essentiel
Convaincre Soyez clair sur les objectifs poursuivis
Limitez-vous à l’essentiel et donnez du sens
Privilégiez les faits, les chiffres, les références
Accompagner Fournissez des points de repère et des jalons
Assurez la formation requise
Impliquez-vous dans la mise en œuvre
152
Rigueur et l’équité : des incontournables
C’est dans la difficulté qu’on reconnaît les vrais managers. Parce qu’ils
savent rester stricts et équitables en tout temps et dans tous les actes
de management. Certains managers pensent qu’il vaut mieux être aimé
pour diriger leur équipe avec succès dans les temps difficiles, d’où par-
fois un certain laxisme. Résistez à ce fantasme et privilégiez la rigueur.
Soyez respectable pour être respecté, ce qui implique de rester toujours
équitable pour fixer les objectifs individuels, évaluer les performances et
prodiguer des signes de reconnaissance.
Un impératif permanent
Évaluation Fixation
des performances des objectifs
Rigueur
et équité
Signes
de reconnaissance
Soyez équitable dans la fixation des objectifs
Pour mémoire, un objectif doit être qualifié, quantifié et daté. Et par

exemple, pour un chef de projet : « Produire le dossier d’analyse fonc-
tionnelle, dans le respect de la méthode de conduite de projet, avant
le 30 septembre. Mesure : revue formelle la dernière semaine de sep-
tembre ». Plus un objectif est précis, plus il a de chances d’être atteint et
moins l’évaluation sera entachée de partialité. Pour être équitable, gar-
dez présent à l’esprit les trois règles suivantes :
Pour un même métier, définissez cinq domaines d’action dont trois com-
muns à tous les collaborateurs concernés et deux spécifiques. Déclinez
153
chacun d’entre eux en 3 objectifs, ce qui vous donnera 15 points

d’évaluation.
Prenez toujours en compte le niveau du poste (un chef de projet expé-

rimenté aura un niveau d’objectifs plus élevé qu’un débutant), les résul-
tats de l’année écoulée et la trajectoire à moyen terme de chacun.
Préparez toutes vos feuilles d’objectifs individuels en même temps, par

exemple la troisième semaine de janvier, à la fois pour des raisons de
cohérence et d’efficacité.
Soyez rigoureux dans l’évaluation des performances
Plus les objectifs seront précis, moins votre évaluation reposera sur des
convictions, voire sur des « on-dit ». Pour être équitable, gardez présent à
l’esprit les trois règles suivantes :
– Pour chacun des 15 points d’évaluation, évaluez la réalisation en vous

appuyant sur des faits, des chiffres et des références, et selon le barème
en cours dans votre entreprise (par exemple 1 = exceptionnel, 2 = très
bon, 3 = conforme, 4 = à améliorer).
– L’évaluation d’ensemble découlera de la consolidation de ces
15 points.
– Préparez toutes vos évaluations de performance individuelles en
même temps, par exemple entre Noël et le jour de l’an, et procéder à vos
entretiens la deuxième semaine de janvier, de manière groupée et par
ordre alphabétique.
Prodiguez des signes de reconnaissance avec discernement
Faites preuve de considération au jour le jour et soyez toujours attentif

à vos collaborateurs en sachant décoder leurs mots, leurs gestes et leurs
attitudes. Marquez le coup à chaque occasion, même s’il s’agit de peu
de chose, en graduant naturellement la matérialisation de votre satis-
faction, de la poignée de main chaleureuse à la prime. La récompense
154
renforce l’estime de soi, puissant carburant pour relever de nouveaux

défis. Alors, sachez rendre tangible votre satisfaction, par exemple par
une lettre de félicitations personnalisée, rédigée sur le champ et remise
à votre collaborateur « dans la foulée ». Pensez aussi à mettre en valeur
cette réalisation dans votre rapport mensuel, en mettant votre collabo-
rateur en copie. Et si vous disposez d’un budget au niveau de votre ser-
vice, n’hésitez pas, une fois par trimestre, à réunir les plus méritants dans
un bon restaurant, pour un déjeuner festif.
2. Annoncer une décision

difficile
Apprendre une mauvaise nouvelle à un de ses collaborateurs en parti-
culier ou à son équipe fait partie intégrante du rôle de manager. Mais
certains d’entre eux sont parfois très mal à l’aise avec cet aspect de leurs
fonctions. Sachez être direct et précis, donnez à vos collaborateurs l’en-
vie de coopérer mais sachez faire preuve aussi de sens politique.
Droit au but
L’annonce d’une décision difficile ou impopulaire n’est pas facile: la forme

importe autant que le fond. Certains managers mettent beaucoup de temps
avant de se décider à l’annoncer et, le moment venu, à rentrer dans le vif du
sujet. Une mauvaise nouvelle doit être annoncée au plus vite sans attendre
que le collaborateur ou l’équipe la devine, mais en vous y étant préparé
efficacement et en assumant les responsabilités et les conséquences.
155
Préparez-vous !
Que la décision ait un caractère courant (l’annonce du refus d’attribution

d’une prime par exemple) ou stratégique (l’annonce du regroupement
de votre équipe avec une autre), il vous faut maîtriser toute l’informa-
tion. Pour ce faire, distinguez les données essentielles, hiérarchisez-les et
maîtrisez l’argumentaire sur le fond comme dans la forme. Si par exem-
ple vous devez annoncer des restrictions budgétaires en raison de la
crise économique, il ne sert à rien de donner trop d’arguments chiffrés
pour faire passer le message, tout le monde le comprendra aisément.
En revanche, il faut savoir montrer que cette décision est somme toute
temporaire, et qu’en temps opportun, la situation s’améliorera. Après la
pluie le beau temps !
Anticipez les conséquences
Considérez toutes les personnes impactées par votre décision : collabo-

rateurs directs, hiérarchie, clients et vous-même. Définissez leur rôle, et
aussi le vôtre. Mesurez les risques et les opportunités pour chacun d’en-
tre vous. Identifiez une solution alternative et mettez en relief les pers-
pectives qui permettront à chacun de se construire dans l’action, et pas
seulement de subir les conséquences d’une décision qui s’impose.
Allez vite à l’essentiel !
S’il s’agit d’une réunion de votre équipe, optez pour la franchise, soyez
direct et annoncez la nouvelle en termes simples et concrets. Par exem-
ple : « Les arbitrages viennent d’être rendus sur le niveau des effectifs de
l’année prochaine. Nous devons supprimer deux postes dans notre équipe le
premier janvier prochain ». Puis expliquez la décision en peu de mots, sans
tenter à tout prix de convaincre de son bien-fondé. Évitez d’asséner trop
de chiffres pour étayer la décision, vous ne feriez qu’irriter inutilement
votre auditoire. Et laissez la place au débat. Répondez honnêtement
156
à toutes les questions qui vous seront posées. Si vous n’êtes pas en
mesure de répondre, dites-le mais engagez-vous à fournir des éléments
de réponse à une date au plus tard que vous fixerez.
S’il s’agit d’un entretien individuel, et que vous devez annoncer à un de

vos collaborateurs que pour la deuxième année de suite il n’aura pas
de prime, ne démarrez pas l’entretien en prenant des nouvelles de sa
famille afin de montrer votre humanité. Cela n’est vraiment pas de cir-
constance. À nouveau soyez direct et précis. Et tenez-vous prêt à répon-
dre à la question : « Pourquoi suis-je à nouveau pénalisé alors que pour la
deuxième année consécutive, mon collègue Laurent bénéficie à nouveau de
la prime ? ». Distinguez soigneusement le rôle dans la fonction et la per-
sonne de l’interlocuteur. Précisez les raisons, en l’occurrence le niveau
atteint pour les objectifs majeurs. Indiquez que c’est votre décision (fon-
dée) de manager, mais qu’en tant qu’individu, c’est très difficile pour
vous de l’annoncer. Et laissez votre collaborateur exprimer ses émotions,
sans lui demander de minimiser sa réaction
Décision difficile, mode d’emploi
1. Se préparer
5. Assumer 2. Être direct
4. Faire adhérer 3. Dialoguer
157
La recherche de l’adhésion : une ardente obligation
L’adhésion joue un rôle important dans la mise en œuvre d’une décision.

Cela ne signifie pas qu’il faille opter pour une décision collégiale à tous
les coups pour fuir ses responsabilités. Un échange peut toujours être
fructueux, il permet de neutraliser les préjugés et de renforcer l’engage-
ment des uns et des autres.
Soyez prêt à gérer les réactions émotionnelles !
N’espérez pas obtenir facilement l’acceptation de ceux à qui vous

annoncez une mauvaise nouvelle. Vos collaborateurs se rangeront en
3 catégories : les résignés, les rebelles et ceux qui s’effondrent. Face à la
résignation, inutile d’évoquer le long terme. Si l’un d’entre eux se met
en colère, contentez-vous de l’écouter et évitez le mode défensif. Enfin,
devant une réaction de peur, argumentez pour rassurer.
Ne traitez pas vos collaborateurs comme des objets en leur imposant

votre décision. Vous avez besoin les uns des autres pour passer un cap.
Exposez oralement le défi collectif qui motive votre décision, les risques
à ne pas y faire face, l’orientation retenue parmi d’autres options envisa-
gées. Et placez vos collaborateurs face à l’action.
Assumez votre décision !
Ne regrettez jamais vos choix. Si vous le faites et que vous l’exprimez,

vous perdez votre crédibilité et la confiance des autres. Soyez toujours
sûr et convaincu de vos décisions, qu’elles soient bonnes ou mauvaises,
pour autant que vous les ayez soigneusement préparées. Néanmoins,
n’hésitez pas à prendre du recul quand vos collaborateurs ne suivent
pas. Un bras de fer est toujours préjudiciable à l’entreprise, quel qu’en
soit le vainqueur. Faites donc preuve de flexibilité.
158
Et tenez vos promesses !
Si la mesure annoncée est limitée dans le temps, il est important d’y reve-
nir quand le délai sera expiré. Utilisez cette situation de crise pour révéler
le meilleur de chacun et ouvrez le champ des possibles. Transformez la
décision en levier pour révéler les compétences, le savoir-faire et l’esprit
critique de tous.
Investissez dans la confiance de vos collaborateurs. Renforcez chacun

dans son rôle, mettez-le en situation d’acteur, mobilisez son engage-
ment. Dites ce que vous attendez concrètement de lui et quelle part sera
la vôtre. Rassemblez votre équipe, au cours d’un séminaire par exem-
ple. Vous pourrez y faire émerger en quoi vous avez tous besoin les uns
des autres, et y dessiner ensemble l’avenir que vous voulez et pouvez
construire, tout de suite.
Respecter vos collaborateurs

Thème Contenu
R igueur Prenez des engagements que vous pouvez tenir, et respectez-les.
E coute Soyez attentif aux autres et sachez capter les signaux faibles.
S pontanéité Proposez spontanément votre aide sans attendre d’être sollicité.
P artage Communiquez en étant direct et précis, et privilégiez le dialogue.
E mpathie Développez votre aptitude à vous mettre « dans la peau de l’autre ».
C onviction Soyez convaincu pour être convaincant et entraîner l’adhésion.
T enue Tenez votre rang : respectez-vous et respectez les autres.
Bon sens et sens politique
Quand des décisions importantes se préparent au niveau de votre direc-

tion et que vous allez vous trouver en première ligne pour les assumer, il
vous faut à la fois anticiper les conséquences et amortir le choc. Sachez
159
ne pas heurter de front les uns et les autres en préparant les esprits et
en faisant preuve de flexibilité dans la mise en œuvre de ces décisions.
Qu’il s’agisse de votre manager ou de vos collaborateurs, ne prenez pas
de position trop brutale que vous risqueriez de regretter par la suite, et
jouez le rôle d’amortisseur. En faisant appel au bon sens et à un certain
sens politique.
Préparez les esprits
Sauf stipulation contraire de votre hiérarchie, rien ne vous interdit d’abor-

der en amont, avec votre équipe, un thème d’actualité que tout laisse à
penser qu’il fera l’objet d’une décision importante. Prenons l’exemple de
la Direction Commerciale d’une entreprise qui fabrique et commercia-
lise des solutions technologiques (matériels et/ou logiciels de réseaux
de télécommunications). L’organisation actuelle comporte des équipes
commerciales qui regroupent à la fois des commerciaux qui gèrent de
grands clients et d’autres chargés des PME, et vous dirigez l’une d’entre
elles. Les concurrents, pour la plupart, ont déjà mis en place des réseaux
de partenaires distributeurs pour couvrir le marché des PME. Et c’est
dans l’air du temps. Profitez donc d’une de vos réunions d’équipe pour
présenter ce sujet, animer un débat et recueillir idées et suggestions. Et
pour anticiper, le moment venu.
Choisissez le bon moment pour annoncer la décision
Quelques mois plus tard, la décision est prise de mettre en place un

réseau de partenaires distributeurs. Avec la disparition prévue des com-
merciaux chargés des PME et la création concomitante d’une équipe de
commerciaux chargés d’animer le réseau. Comme vos autres collègues
managers concernés, vous venez d’en être informé officiellement lors
de votre réunion du lundi matin. Que devez-vous faire ? Tout d’abord,
ne vous précipitez pas pour organiser une réunion exceptionnelle
de votre équipe le jour même. N’attendez pas non plus votre réunion
160
hebdomadaire du vendredi matin pour le faire. Positionnez plutôt cette

réunion en milieu de semaine, le matin de préférence, en vous assurant
de la présence de tout le monde sans exception. Cette approche vous
permettra à la fois de préparer très soigneusement la réunion tout en
laissant une possibilité que l’information filtre à l’issue des réunions de
certains collègues qui vous auront devancé. Ce n’est pas plus mal, car
cela permettra aussi de préparer les esprits.
Pour la réunion d’annonce

À ne pas faire À faire
Introduire (trop) longuement les raisons du Privilégier les faits vérifiables et les chiffres
changement. (sans les manipuler).
Chercher à convaincre à tout prix de l’intérêt Citer des références externes en les ayant
du changement. documentées.
Raisonner globalement alors que chacun voit Évoquer la mise en œuvre en citant les
midi à sa porte. marges de manœuvre.
Identifiez une ou des variantes
Pour reprendre notre exemple précédent, partez du principe que la

décision est porteuse d’opportunité pour vos deux catégories de com-
merciaux, dont certains pourront avoir le même intérêt à évoluer vers le
nouveau poste d’animateur de réseau de partenaires. Mais aussi pour
certains commerciaux chargés des PME, qui préféreront saisir l’occasion
pour évoluer vers un poste de commercial gérant de grands clients. D’où
la variante à proposer avec trois sous-groupes de commerciaux : grands
clients, animateurs de réseau de partenaires et PME, pour préserver l’ac-
tivité commerciale (qui est prioritaire) et permettre une évolution en
douceur la première année du changement. Discutez en librement avec
votre équipe, faites un premier repérage des tendances et prévoyez de
rencontrer individuellement chacun de vos collaborateurs. Puis annoncez
161
le calendrier pour préparer la mise en œuvre du changement, avec une

date au plus tard pour finaliser et publier l’organisation.
Associez votre équipe à la mise en œuvre
Organisez alors des mini-groupes de travail transverses sur les points

majeurs identifiés à la suite du débat : compétences spécifiques requises
pour le nouveau poste, formation adaptée, identification des partenai-
res potentiels et mode d’approche, outils destinés à la professionnalisa-
tion du futur réseau. Ce faisant, vos équipes vont s’approprier le change-
ment en se projetant sur le futur. Et vous contribuerez ainsi à l’efficacité
d’ensemble de votre unité d’appartenance (la direction commerciale) en
mettant à la disposition de vos collègues managers les principales idées
et recommandations issues des groupes de travail des gens du terrain.
3.Motiver votre équipe

sans la stresser
Atteindre les objectifs fixés est un impératif pour le manager comme
pour ses collaborateurs, a fortiori dans les temps difficiles. Pour autant
qu’ils soient réalistes et que le temps prévu pour les atteindre soit suffi-
sant. N’hésitez pas à résister à la pression du court terme et à dénoncer
une exigence de résultats déraisonnable, mais faites-le adroitement en
sachant négocier les adaptations souhaitables. Assumez vos responsa-
bilités et, plus que jamais, développez votre empathie parce que votre
équipe vous souhaite plus proche d’elle par mauvais temps.
162
Le refus élégant des objectifs irréalistes
Si votre patron vous fixe des objectifs trop élevés et que le but à attein-
dre est hors de portée, la seule option raisonnable pour le manager
lucide est de s’y opposer en y mettant toutes les formes souhaitables,
et en sachant convaincre astucieusement sa hiérarchie du bien fondé de
sa position.
Trouvez les bons arguments
En cas de crise, vous pouvez être confronté à trois types de situations :

des objectifs qui font un bond conséquent d’une année sur l’autre, des
objectifs qui restent stables mais avec des budgets réduits, des exigen-
ces de résultats au mois, voire à la semaine.
Dans le premier cas de figure (un bond conséquent par rapport à l’année
précédente), documentez précisément les résultats des trois dernières
années par rapport aux objectifs fixés, toutes choses restant égales par
ailleurs (en particulier, le contexte du secteur ou le contexte économi-
que général). Préparez une présentation documentée en restant logique
et rigoureux, et déterminez le seuil d’objectifs approprié eu égard à la
conjoncture.
Dans le deuxième cas de figure (des objectifs identiques avec des

budgets réduits), procédez de la même manière mais en y rajoutant la
variable des moyens (effectif, budget de fonctionnement). Identifiez
alors le déficit probable en résultats compte tenu de la réduction des
ressources.
Dans le dernier cas de figure (une demande de résultats à la semaine,

fréquent dans les activités commerciales), procédez à une analyse réelle
sur trois années du délai moyen qui s’écoule entre la remise d’une pro-
position et sa signature contractuelle. Et démontrez que le seuil mini-
mum pour exiger des résultats est un mois.
163
Argumentaire, mode d’emploi
Faits
Conviction
Historiques + Preuves Chiffres
Références
Négociez les adaptations souhaitables
Dans les deux premiers cas de figures, si vous ne parvenez pas à obtenir
une révision de vos objectifs quantifiés, par exemple de 10 à 20 % selon
les cas, acceptez sous condition. Proposez alors à votre manager de vous
autoriser à sous distribuer l’objectif quantifié à vos collaborateurs dans
cette proportion. C’est-à-dire que si l’objectif de revenu fixé pour votre
unité est de 2 millions d’euros, vous n’allez répartir que 90 % de ce mon-
tant soit 1,8 million d’euros, en prenant à votre charge le différentiel. Si
cette approche est acceptée, elle permettra de préserver la motivation
et l’efficacité de votre équipe. Mais elle a l’inconvénient de vous pénali-
ser financièrement si le montant distribué à vos collaborateurs est tout
juste atteint.
Dans le dernier cas de figure, sachez être créatif et proposez par exem-
ple l’alternative suivante. Plutôt que de se focaliser sur la prise de com-
mande hebdomadaire par exemple, suggérez de mettre à sa place un
autre indicateur chiffré qui garantit l’atteinte du résultat recherché. C’est
le nombre de visites de clients et de prospects réalisé chaque semaine,
sachant qu’il y a une relation bi-univoque entre le nombre de visites et le
résultat en termes de prise de commande.
164
Jouez votre rôle d’amortisseur
Quand la situation de l’entreprise ou du secteur d’activité se dégrade et

que tout va mal, vous risquez d’être coincé dans une posture de plus en
plus inconfortable, pris entre le marteau (des exigences de sa hiérarchie)
et l’enclume (les attentes et les craintes de ses collaborateurs). Dans ce
cas, il est fréquent d’être soumis à des messages parfois contradictoires
en provenance des différents niveaux de l’entreprise. Sans compter la
rumeur publique qui déforme et amplifie les problèmes du moment. La
clé du succès consiste à filtrer les demandes incessantes.
Gardez-vous de répercuter la pression quotidienne que vous subissez

sur vos collaborateurs. Prenez sur vous de bloquer toutes les demandes
qui arrivent au fil de l’eau, qu’elles émanent de votre hiérarchie directe
ou de fonctions transverses. De la même manière, protégez vos collabo-
rateurs de toute sollicitation directe de la part de tiers en leur deman-
dant de vous renvoyer l’auteur de la demande. Prenez alors le temps de
la réflexion et faites le point en fin de semaine, avant votre réunion heb-
domadaire. À ce moment-là, après avoir jaugé les différentes demandes,
exprimez votre conviction. Et impliquez-vous dans la mise en œuvre des
actions retenues. Vos collaborateurs doivent avoir confiance dans votre
capacité à les défendre. C’est absolument vital en cas de crise !
Recadrez les faits et les perspectives
Face à la multiplication des informations de tous ordres, prenez le temps

de faire un point sur la situation de manière formatée à chacune de vos
réunions. Commencez toujours par l’analyse de vos indicateurs d’acti-
vité, en les mettant en relation avec ceux de vos collègues managers.
Rappelez les prévisions à court terme (à trois mois) et en fin d’exercice.
Restez factuel en bannissant tout excès d’optimisme ou de pessimisme
sur les résultats de fin d’année. Poursuivez ensuite par les faits marquants
de la semaine sur le plan qualitatif : il y en a toujours, mettez les donc
165
en évidence. Et laissez une large part au débat. Répondez à toutes les

questions, en votre âme et conscience. Et si vous ne savez pas répondre,
dites-le en vous affirmant de manière positive !
Responsabilité et obligations
Le management des hommes n’est pas une science exacte mais un art
difficile, en particulier quand l’entreprise est confrontée à des difficultés
inhabituelles. Il est donc normal que vous commettiez des erreurs dans
l’appréciation d’une situation et dans la prise de décision. Dans ce cas,
assumez vos responsabilités en sachant reconnaître votre erreur, et tirez
les leçons de l’expérience.
Identifiez les principales causes de vos erreurs
Elles sont en général de trois ordres : la précipitation, le manque de

concertation et la subjectivité. Faites donc votre profit des conseils sui-
vants. Ne vous précipitez pas sur la première solution qui vous vient à
l’esprit sans prendre le recul nécessaire pour la remettre en cause ou
imaginer des solutions alternatives. Interrogez-vous d’abord sur le degré
réel d’urgence, prenez le temps d’analyser soigneusement le problème
et envisagez toutes les solutions possibles.
Prenez ensuite le temps de la concertation : si vous êtes persuadé qu’une

décision est bonne, ne commencez pas par convaincre vos collabora-
teurs de son bien-fondé. Prenez d’abord en compte l’avis des différentes
parties prenantes, tenez compte des divergences d’intérêt et privilégiez
l’expression de votre équipe. Mieux vaut impliquer vos collaborateurs
dans la réflexion pour garantir la légitimité et le succès de la mise en
œuvre de la décision.
Veillez enfin à la rigueur de l’analyse : en effet, l’échec sanctionne souvent

un manque d’objectivité. Méfiez-vous aussi de la tendance à répéter vos
166
erreurs. Pour cela, tirez les enseignements des décisions prises dans le
passé. Et agissez en conséquence.
Sachez faire preuve d’humilité
Tout le monde commet des erreurs, mais le plus difficile est de savoir les
reconnaître, car cela peut vous donner l’impression au mieux d’un échec
(mais qui ne risque rien n’a rien !) et au pire d’une incompétence (mais
l’expérience est la source de la compétence). Comment devez-vous pro-
céder ? Mémorisez donc les 4 S pour vous aider en situation : simplicité,
sincérité, sobriété et spontanéité. Et mettez-les en œuvre !
Prenez des engagements et tenez-les
Avant de prendre quelque engagement que ce soit, qu’il s’agisse d’un de

vos collaborateurs ou de votre équipe, commencez toujours par vérifier
les points suivants.
Cet engagement est de votre seul ressort, c’est-à-dire que pour pou-
voir le tenir à coup sûr, vous n’avez besoin ni d’autorisation de votre hié-
rarchie ni de respecter une quelconque procédure spécifique. Par exem-
ple, vous pouvez vous engager vis-à-vis de votre équipe à faire votre
réunion mensuelle le premier mardi de chaque mois. Sous réserve natu-
rellement de vérifier que cette date ne correspond pas à un jour férié un
mois donné, et de spécifier qu’elle n’aura pas lieu au mois d’août.
Cet engagement est opportun, c’est-à-dire que vous êtes fondé à l’an-
noncer sans prendre le risque de ne pas le tenir. Car même si cet enga-
gement correspond à une forte attente de la part de votre équipe et que
vous êtes pressé de toutes parts de vous engager, il est plus prudent d’en
différer l’annonce pour vous assurer d’abord de sa faisabilité. Par exem-
ple, vous prévoyez d’augmenter l’efficacité de votre équipe commerciale
en recrutant un petit nombre de partenaires externes que vous allez for-
mer à vos produits et services, et qu’ils commercialiseront alors auprès de
167
leurs clients. Avant d’en annoncer le principe, prenez quelques contacts

pour valider l’idée et, après validation, menez à son terme le premier
accord contractuel avec un partenaire. Vous êtes alors fondé à prendre
cet engagement. Et par mesure de prudence supplémentaire, annoncez
le recrutement de 3 partenaires seulement dans une première étape.
Et si cet engagement concerne un de vos collaborateurs en termes

d’augmentation individuelle, d’attribution de prime exceptionnelle ou
d’évolution de carrière, attention : danger ! Mieux vaut ne rien dire que
de risquer une très forte désillusion si d’aventure un élément de dernière
heure (des résultats d’entreprise particulièrement catastrophiques au
dernier trimestre par exemple) vient purement et simplement geler le
plan annuel d’augmentation des salaires.
L’empathie facilite la communication
Selon Carl Rogers, l’empathie consiste à saisir avec autant d’exactitude

que possible le cadre de référence interne de son interlocuteur, ainsi que
les raisonnements et émotions qui en résultent. Par cadre de référence,
on entend à la fois les caractéristiques de chacun (sexe, âge, apparence
physique, statut social), sa personnalité (éducation, milieu socioculturel,
vécu) et son système de valeurs.
Renforcez la proximité avec vos collaborateurs
! Développez un climat de confiance pour faciliter son expression. Il est

évident que si la méfiance s’est installée au fil des temps avec l’un de
vos collaborateurs, vous aurez beaucoup plus de mal à être en empathie
avec lui.
! Faites preuve d’écoute active, en vous concentrant sur votre collabo-
rateur, sans a priori. Questionnez pour comprendre en posant des ques-
168
tions ouvertes. Et reformulez pour l’assurer que vous avez bien compris,
au niveau des arguments et des sentiments.
! Évitez de générer vous-même des obstacles à la communication,
par exemple en éludant sa question, en ironisant ou en le dévalorisant
involontairement.
! Observez attentivement les attitudes et captez les signaux verbaux
et non verbaux (raclements de gorge, rougeurs, tics) qui suggèrent des
états émotionnels. Décelez et gérez les incohérences entre les mots
exprimés et les comportements affichés. Par exemple, si votre collabora-
teur vous dit que « tout va bien » d’une voix tremblotante avec une atti-
tude crispée, c’est sûrement l’inverse qu’il exprime.
! Appuyez-vous enfin sur la connaissance que vous avez de lui et de sa
manière habituelle de procéder.
Les obstacles à la communication

Obstacles Exemples
Comparer Quand c’est Damien, c’est plus détaillé !
Dévaloriser Cette étude, c’est n’importe quoi !
Éluder On verra cela plus tard !
Ironiser Je pense vraiment que tu n’y survivras pas
Menacer Au prochain retard, tu as une lettre de blâme
Minimiser Ne te mets pas dans cet état pour si peu !
Exprimez votre empathie avec justesse
Le degré d’empathie perçu par votre collaborateur dépend de votre

capacité à lui en rendre compte. Vous disposez essentiellement de deux
manières de faire.
! Soit en exprimant directement votre compréhension, pour autant

qu’elle soit juste et sincère, en n’hésitant pas à reformuler par une phrase
du type « si je te comprends bien, tu penses que… ». Veillez en particulier
169
à adopter le ton qui convient au contexte, mais en restant toujours cohé-

rent entre vos propos et vos gestes, attitudes et postures.
! Soit en reflétant ses pensées et émotions sans porter de jugement.
Mais prenez garde au fait que certaines façons de s’exprimer peuvent
parfois susciter de la résistance. Ainsi, si vous dites à l’un d’entre eux,
particulièrement choqué par la perte d’un gros contrat au profit de la
concurrence : « j’imagine à quel point cela a dû être éprouvant pour toi », il
peut vous rétorquer : « non, tu ne peux pas l’imaginer car tu n’es pas à ma
place ». Il eût été sans doute plus empathique de dire : « tu as traversé une
épreuve particulièrement éprouvante ».
170
Facteurs endogènes Facteurs exogènes
Besoins Une bonne garantie de l’emploi avec une stabilité Manager Apporte une vraie valeur ajoutée à chacun de ses
de stabi- suffisante dans une mission ou un métier donné. direct collaborateurs en restant disponible et à l’écoute.
lité Une rémunération et des avantages sociaux jugés Sait être et rester équitable pour chacun de ses
acceptables. collaborateurs en toutes circonstances.
La possibilité de recours en cas de conflit grave Fait preuve d’égalité d’humeur et adopte un
avec sa hiérarchie. comportement serein en cas de difficultés, ce qui
n’exclut pas la détermination.
Besoins Avoir de bonnes relations avec ses collègues, ses Organi- Un projet d’entreprise avec une stratégie connue et
de socia- collaborateurs et le management. sation des valeurs respectées.
bilité Se sentir partie solidaire d’une équipe ou d’un facili- Des fonctions définies avec des objectifs clairs et
de la motivation au travail
service, avec des contributions reconnues. tante négociés pour chaque fonction et pour chacun.
Participer à des communautés ou des réseaux Une politique d’information et de communication.
6. Synoptique des fondements
internes et/ou externes pour échanger.

Besoins Des conditions de travail cohérentes avec les Contenu Un travail intéressant avec des tâches variées et
d’estime responsabilités et les difficultés du poste. du travail des possibilités de contact en dehors de l’équipe.
et de La reconnaissance explicite du management et de Un contenu qui contribue clairement au succès
considé- des collègues pour ses réalisations marquantes. d’ensemble du service ou de l’unité.
ration
Des signes d’encouragement pour ses efforts, Des opportunités de participer à des projets ou à
même s’ils ne sont pas couronnés de succès. des groupes de travail transverses.
171
OUTIL PRATIQUE
OUTIL PRATIQUE
172
Facteurs endogènes Facteurs exogènes

Besoins Se sentir acteur dans le processus de production de Pou- Des pouvoirs décentralisés.
de réali- biens et de services. voir et Des délégations de missions valorisantes.
sation Avoir une bonne maîtrise de son métier facilitant respon-
Des zones d’autonomie et de prise de risques, avec
l’atteinte régulière des objectifs. sabilités
des moyens associés.
Pouvoir progresser régulièrement en termes de
responsabilités et de statut.
Besoins Pouvoir inscrire son activité professionnelle dans Possibi- Un système d’évaluation cohérent et équitable.
d’équili- un projet de vie plus large. lités de Une politique de formation volontariste (savoirs,
bre Disposer d’un temps suffisant pour ses différentes dévelop- savoir faire et savoir être).
activités extra professionnelles. pement
De réelles possibilités de promotion et de mobilité
Avoir une certaine flexibilité dans ses horaires. interne.
Les leçons
de l’expérience
1
Privilégier étant soigneusement préparé et en
la clarté ayant anticipé les conséquences de
la décision. Il faut aussi donner envie
et la transparence
de coopérer en étant prêt à gérer les
Pour renforcer la confiance de votre réactions émotionnelles, en assumant
équipe dans les temps troublés, il faut la décision et en tenant vos promes-
faire le pari de la vérité, en étant trans- ses. Il faut enfin savoir faire preuve
parent, tout en sachant faire preuve de sens politique en préparant les
de réserve. Il faut savoir parler clair esprits, en identifiant une variante et
en se concentrant sur l’essentiel, en en associant votre équipe à la mise en
ne cherchant pas à atténuer l’impact œuvre de la décision.
des messages difficiles et en prenant
3
le temps d’expliquer et de répondre
aux multiples questions et aux interro- Savoir motiver
gations de vos collaborateurs. Il faut son équipe
enfin privilégier la rigueur et l’équité sans la stresser
dans la fixation des objectifs profes-
sionnels, dans l’évaluation des perfor- C’est le plus difficile à réaliser par temps
mances tout comme dans l’émission de crise, lorsque la pression de votre
des signes de reconnaissance. hiérarchie devient trop forte. Il faut
savoir dénoncer les objectifs irréalistes
2
en trouvant les bons arguments, pou-
Annoncer voir négocier les adaptations souhaita-
une décision bles et jouer le rôle d’amortisseur vis-à-
difficile vis de votre équipe. Il faut aussi savoir
assumer toutes vos responsabilités, en
C’est à la fois une nécessité impérieuse identifiant les causes de vos erreurs, en
et tout un art, qu’il s’agisse d’un colla- sachant faire preuve davantage d’humi-
borateur particulier ou de son équipe. lité et en tenant vos engagements. Sans
Il faut aller directement dans le vif du oublier de développer votre empa-
sujet en se centrant sur l’essentiel sans thie, pour renforcer la proximité avec
« tourner autour du pot », en vous chacun de vos collaborateurs.
173
Chapitre 7
Sachez décider
vite et bien…
quand il le faut
En temps de crise, les managers se posent plus la question de savoir
s’ils ont fait le bon choix dans leur prise de décision. Seul l’avenir le
dira car il n’y a plus aujourd’hui de certitudes, ni de visibilité sur le
court terme. Mais si à l’expérience, vous avez l’impression qu’il est
de plus en plus difficile de prendre rapidement la décision la plus
appropriée, alors faites un arrêt sur image et interrogez-vous sur la
manière de procéder.
Histoire vécue
L
’entreprise de l’Est de la France Puis le déploiement sur les autres
dans laquelle travaille Guillaume sites, en commençant par les plus
est très performante, mais peu expérimentés. Et il s’agit aujourd’hui
connue du grand public, malgré sa pour Guillaume, le chef de projet
taille tout à fait significative. Il s’agit en missionné par le directeur général,
réalité d’une fédération d’entreprises de choisir les deux pilotes parmi les
dont le point de départ fut la mainte- sept sites possibles de cinq sociétés
nance des premiers mobiles télépho- différentes.
niques pour le compte des opéra- Guillaume n’hésite pas un seul ins-
teurs téléphoniques. Au fil du temps, tant. Il prend contact directement
la société a grandi grâce aux rachats avec la société dont il provient et
successifs de petites et moyennes celle dans laquelle son frère est res-
structures. ponsable informatique. Après avoir
Aujourd’hui, près de 1 300 person- pris un accord de principe de la part
nes sont employées dans huit entre- de ses interlocuteurs (sans validation
prises différentes, réparties sur douze préalable avec leur hiérarchie), il sou-
sites en France. Il faut aujourd’hui har- met sa décision au directeur géné-
moniser les outils de communication ral… qui refuse la proposition. Dans
entre les différentes entités et, en un excès de zèle, Guillaume n’avait
priorité, les logiciels de bureautique pas analysé suffisamment le contexte
qui sont différents. et n’avait pas pris en compte le poids
Le projet de migration comporte respectif des différentes unités et la
2 étapes : la mise en place d’une susceptibilité de leurs dirigeants.
application pilote dans deux entrepri- Sans parler du fait que le choix qu’il
ses déjà équipées des logiciels rete- recommandait privilégiait peut-être
nus en s’appuyant sur des utilisateurs l’efficacité, mais au détriment du
déjà familiarisés avec les fonctions consensus. Il fallut changer pour deux
de base et l’ergonomie du produit. autres sites plus « représentatifs ».
176
Chapitre 7 І Sachez décider vite et bien… quand il le faut

Guillaume a voulu privilégier l’efficacité en ne prenant
pas suffisamment le temps de la réflexion et en sous
estimant les risques de sa proposition. S’il faut décider
vite, mieux vaut analyser suffisamment le contexte
pour décider bien.

› Comment faire pour analyser la situation avant
d’agir ?
› Comment prendre des risques et assumer votre

choix ?
› Comment développer votre capacité à décider

sous pression ?

dans ce domaine.
177
Autodiagnostic
Savez-vous décider vite et bien quand il le faut ?
affirmations proposées. Évitez d’utiliser trop souvent la colonne « plutôt
d’accord », pour que vos résultats soient probants. Soyez discriminants

Affirmation
Je sais formuler clairement le ou les
1 objectifs à atteindre ainsi que les résultats
attendus.
Je prends soin de poser le problème
2 en termes de solution pour aller vite à
l’essentiel.
Je sais différencier les faits des causes du
3 problème analysé, et qui représentent
mon interprétation.
Je m’efforce toujours de cerner le
4 périmètre de la décision et les critères de
choix discriminants.
J’utilise systématiquement la méthode
5 des scénarios : tendanciel, de rupture et
équilibré.
J’évalue alors les solutions en pesant les
6 avantages et les inconvénients de chacune
d’entre elles.
178
Autodiagnostic
Je sais prendre des risques en ayant procédé

7
à leur analyse de manière structurée.
Je privilégie toujours une décision
8
matinale car la nuit porte souvent conseil.
Je suis lucide sur les pièges naturels qui
9 me guettent dans ma prise de décision, et
je peux les citer.
Je me méfie toujours de mon intuition car
10
je pense qu’elle est mauvaise conseillère.

179
1. Analyser la situation
avant d’agir
Il convient tout d’abord de repérer les différents types de décision selon
leur horizon temporel. On distingue ainsi :
! Les décisions courantes, comme par exemple de modifier son plan-

ning pour intégrer une contrainte majeure ou encore d’accompagner un
collaborateur en difficulté chez son client. Ces décisions ont un enjeu
faible : elles engagent l’entreprise à court terme, et peuvent être prises
très rapidement.
! Les décisions opérationnelles, comme par exemple de regrouper
sur un même site les différents services de votre unité dispersés en Île
de France. Ou encore de concevoir un nouveau système de reporting.
Ces décisions ont un enjeu certain ; elles engagent l’entreprise à moyen
terme (2 ans), et doivent être prises avec sérénité, après un temps suffi-
sant d’étude.
! Les décisions stratégiques, comme par exemple de lancer une nou-
velle gamme de produits de grande diffusion. Ou encore de décider
d’acquérir une société dans un autre pays. Ces décisions ont des enjeux
majeurs ; elles engagent l’entreprise sur le long terme (3 à 5 ans), et doi-
vent être prises à l’issue d’un processus très élaboré impliquant de nom-
breux acteurs.
Des faits et des causes clairement différenciés
« Ce qui se conçoit bien s’énonce clairement ». En s’inspirant de cette

maxime, il convient d’abord d’exprimer l’objectif attendu par une phrase
débutant par un verbe à l’infinitif, synonyme d’action, complétée d’un
180
complément d’objet direct (par exemple, lancer un concours de ventes

au deuxième trimestre). Puis il faut préciser les résultats attendus (par
exemple, amélioration du revenu) avec des indicateurs quantifiés de la
réussite de la solution (augmentation du chiffre d’affaires de 10 % par
rapport au premier trimestre, à périmètre identique).
! Méfiez-vous du problème posé en termes de solution. Vous êtes

en effet soumis, consciemment ou inconsciemment, à la pression des
délais, au souci de standardisation et à la tentation de vous conformer
au statut du moment ou aux tendances dominantes. Il est aussi beau-
coup plus facile, face à une difficulté, de proposer une solution plutôt
que de procéder d’abord à une analyse lucide. Vous pouvez aussi être
influencé par celui qui vous demande la décision, responsable hiérarchi-
que ou autorité reconnue dans le domaine concerné. Ne vous enfermez
pas dans la formulation énoncée sous forme de solution, mais posez-
vous la question du vrai « problème », c’est-à-dire celui du besoin et de
sa finalité.
! Différenciez les faits et les causes. Identifiez d’abord les faits en
répondant à la question « Quoi ? ». Quelle est la situation actuelle ? Quels
sont les acteurs concernés ? Quels sont les chiffres clés ? D’où part-on ?
Que veut-on ? Les faits doivent être avérés, tangibles, vérifiables et
incontestables. Puis comprenez quelles sont les causes du problème en
répondant à la question « Pourquoi ? » Quelles sont les insatisfactions
actuelles ? Quels sont les dysfonctionnements constatés ? Quelles sont
les conséquences ou les risques ? Les causes relèvent de l’hypothèse et
de l’interprétation. Veillez à les distinguer clairement des faits.
! Identifiez en conséquence la finalité de la décision. En repartant
des faits et des causes identifiées, remontez à la finalité recherchée (dans
notre exemple précédent, il s’agit de garantir les engagements annuels
en termes de revenu et de marge). En ayant soin de ne pas confondre les
181
causes et la finalité, et de séparer le pourquoi (les causes) du pour quoi

(la finalité).
La fiche objectifs
Finalité
Faits Causes
Objectifs
Résultats attendus
Périmètre Contraintes Critères de choix
Un périmètre précis et des contraintes à respecter

Quel est le domaine que vous allez considérer pour cette décision, quel
est son territoire et quelles en sont les limites ?
! Restreignez le champ de la décision à son seul périmètre. Il peut

s’agir d’un périmètre fonctionnel (les agences commerciales), d’un péri-
mètre géographique (toutes les agences en France), d’un périmètre
managérial (vos collaborateurs immédiats ou toutes les équipes de votre
direction), d’un périmètre en termes de produit (un produit spécifique
ou tout une gamme de produits), de service ou de processus. Profitez-en
pour quantifier les différentes composantes de ce périmètre.
! Précisez les contraintes. Elles sont en général peu nombreuses.
Repérez-les avec précision pour éclairer et faciliter votre prise de déci-
sion. Dans la plupart des cas, elles sont de trois ou quatre grandes natu-
res. Les contraintes de temps, qui peuvent recouvrir aussi bien le délai
de la prise de la décision, celui du lancement de la réalisation ou celui de
la production des résultats. Les contraintes de budget, qui sont souvent
du type : « il faut faire plus avec le même retour sur investissement ». Et
182
enfin, les contraintes réglementaires : normes professionnelles à pren-

dre en compte et cadre juridique à respecter. Dans chacune de ces natu-
res de contraintes, précisez aussi les degrés de liberté autorisés.
! Rebouclez sur la finalité. Avant d’identifier les critères de choix de
la décision, assurez-vous que vous avez été exhaustif dans l’analyse des
faits et des causes, du périmètre et des contraintes. Puis revenez à la fina-
lité en vous assurant qu’il s’agit bien du but ultime, même si celui-ci peut
se décliner en buts intermédiaires. Repartez donc de la demande initiale
et passez en revue les questions suivantes : Quoi ? (les faits). Pourquoi ?
(les causes). Et quelle finalité ? (les buts).
Des critères de choix hiérarchisés
L’énoncé du problème à résoudre ne sera pas complet tant que vous

n’aurez pas défini les critères discriminants qui vous permettront, à
l’heure du choix, d’évaluer les solutions et d’en retenir une seule.
! Considérez d’abord tous les critères possibles, qui sont dans la plu-
part des cas de trois natures différentes :
– les critères économiques : budget à respecter, bénéfices attendus,
taux de marge requis, taux de retour sur investissement et durée, amé-
lioration de la productivité. Dans tout environnement professionnel, l’un
de ces critères sera toujours présent, sauf exception ;
– les critères d’utilisation : ils concernent aussi bien les produits, les
services ou les processus. Prenez en considération des critères tels que
la fiabilité, la praticité ou l’ergonomie pour un produit, la simplicité pour
un processus, la souplesse ou encore la disponibilité pour un service ;
– les critères d’exploitation : ils concernent par exemple la résistance,
(aux chocs ou aux intempéries), la facilité de maintenance (sur site ou à
distance), l’évolutivité ou la mise à niveau au fur et à mesure des amélio-
rations réalisées.
183
! Sélectionnez un nombre restreint d’entre eux, de 3 à 5 au maxi-

mum. Par exemple, s’il s’agit de concevoir un nouveau conditionnement
pour une crème de beauté, considérez les critères d’esthétique, de pra-
ticité et de coût. S’il s’agit de mettre en place une nouvelle organisation
pour vos équipes commerciales (par exemple, passer de la notion de ter-
ritoire géographique à celle du secteur d’activité), prenez en compte les
critères de simplicité, de performance et d’acceptabilité par les clients.
! Priorisez les critères retenus. Faites votre propre classement de ces
critères par ordre de priorité décroissante. Puis réunissez quelques collè-
gues ou collaborateurs à qui vous allez présenter la « fiche objectifs » que
vous avez remplie. Explicitez les critères de choix que vous avez retenus
et demandez à tous les participants de classer chacun des critères par
priorité perçue (rang 1, 2 ou 3). Puis collectez les réponses et affectez le
poids 5 aux critères de rang 1, le poids 3 aux critères de rang 2 et le poids
1 aux critères de rang 3. Puis faites le total par critère, ce qui vous donne
un ordre décroissant. Comparez enfin le résultat obtenu par le groupe à
votre propre classement. Et arbitrez entre les deux résultats s’il y a des
divergences majeures.

On considère qu’il y a 5 participants à la réunion. Chaque ligne comporte donc 5 réponses.
Le résultat total par critère donne l’ordre de priorité suivant : simplicité (21 points),
fiabilité (15 points), coût (13 points), praticité (11 points) et esthétique (7 points).
Critères de choix Rang 1 Rang 2 Rang 3 Total
Coût x xx xx 13
Fiabilité xx x xx 15
Praticité xxx xx 11
Esthétique x xxxx 7
Simplicité xxx xx 21
184
2.Savoir prendre des risques

et assumer votre choix
L’analyse du problème a permis de mettre à plat l’ensemble des para-
mètres qui vont permettre de définir la solution. Ou plutôt les solutions
possibles, parce qu’il y en a rarement une qui s’impose d’emblée comme
étant la meilleure. Et si c’est le cas, il faut faire preuve de circonspec-
tion. C’est peut être la bonne solution, mais mieux vaut en analyser une
ou deux autres pour pouvoir ensuite agir en toute certitude, après avoir
analysé les risques de chacune d’entre elles et décider en se tenant prêt
à assumer ses choix
La méthode des scénarios
La méthode proposée consiste à définir systématiquement pour un pro-

blème donné trois scénarios possibles : un scénario tendanciel, un scé-
nario de rupture et un scénario équilibré.
Documentez successivement chacun des trois scénarios
Le scénario dit tendanciel consiste à renouveler, à peu de chose près,

une solution retenue dans une situation similaire et qui a donné globale-
ment satisfaction. Prenons l’exemple d’un concours de vente qui récom-
pense les gagnants avec des cadeaux à choisir sur une liste pré établie.
S’il faut innover l’année suivante, le scénario tendanciel va consister à
récompenser les commerciaux en bons d’achat d’une valeur différente,
en fonction de leur classement respectif dans le palmarès d’ensemble. Et
les 10 premiers bénéficieront d’un week-end pour deux dans un Château
hôtel.
185
Le scénario dit de rupture consiste à changer radicalement d’approche.

Dans l’exemple précédent, la solution retenue va consister à rémunérer
la performance supplémentaire des commerciaux exclusivement sous
forme de prime en numéraire, dont le montant est calculé en pourcen-
tage du montant du revenu supplémentaire généré. Et les 10 premiers
bénéficient d’un bonus supplémentaire sous forme d’une super-prime
additionnelle.
Le scénario dit équilibré consiste à la fois à conserver des éléments

d’une solution retenue dans une situation similaire et d’introduire un
changement majeur, en rupture avec les habitudes. Dans l’exemple pré-
cédent, la solution retenue va consister à proposer une rémunération
combinant à la fois des bons d’achat et une prime globale en numéraire
pour les 10 premiers du classement.
Synthétisez et évaluez les choix possibles
Procédez ensuite à une synthèse des trois scénarios en évaluant leurs

avantages et leurs inconvénients sans complaisance. Comme vous pou-
vez le constater dans l’exemple ci-contre, chaque solution comporte à la
fois des avantages et des inconvénients.
186
Matrice d’évaluation des scénarios

Scénario Contenu Avantages Inconvénients
Bons d’achat Solution qui a fait ses preuves Les commerciaux
Tendanciel
Week-end pour deux Les cadeaux sont de qualité préfèrent aujourd’hui

en château hôtel pour recevoir une
Avantage fiscal pour
les 10 premiers rémunération
l’entreprise
complémentaire
Primes en numéraire Répond à une attente Risques de dépasser
en pourcentage de la très forte des équipes le budget prévu
De rupture
réalisation commerciales Pas d’avantage

Prime supplémentaire Les primes significatives sont fiscal, ni pour les
pour les 10 premiers indexées sur les résultats commerciaux ni pour
l’entreprise
Bons d’achat Les cadeaux sont de qualité Seuls les 10 meilleurs
Prime supplémentaire Avantage fiscal pour commerciaux
Équilibre
en numéraire pour les l’entreprise perçoivent une

10 premiers rémunération
Les primes significatives sont
complémentaire
indexées sur les résultats pour
les 10 premiers
Prenez en considération à la fois les attentes exprimées par les utilisa-

teurs (les commerciaux) et les contraintes de l’organisation, c’est-à-dire
de l’entreprise (budget et impact fiscal). À ce stade, vous pouvez encore
améliorer la solution que vous sentez être le plus en accord avec vous-
même, en combinant des options provenant de l’ensemble des scéna-
rios. Il faudra alors, pour compléter votre parcours, évaluer les consé-
quences de chacun d’entre eux.
L’étude d’impact des solutions possibles
Vous avez analysé de manière approfondie votre « problème », en pré-

cisant clairement l’objectif à atteindre et les critères de choix de votre
187
décision. En suivant une méthode logique de résolution de problème,

vous avez identifié les solutions possibles. Avant de décider, il vous faut
maintenant évaluer l’impact de chacune d’entre elles, qui sont de trois
types.
L’impact organisationnel
Vous êtes par exemple responsable d’une direction commerciale qui

comporte 5 équipes organisées par territoire géographique. Si vous pré-
voyez de passer à une organisation par secteur d’activité, examinez avec
attention les conséquences de ce changement.
Les avantages sont évidents pour les commerciaux : parler le langage

de leurs clients, mieux comprendre les attentes et les besoins et maî-
triser les références d’entreprises similaires, ce qui se traduira par une
confiance accrue des clients concernés et développera l’activité.
Les inconvénients sont un risque de « perte en ligne », c’est-à-dire des

clients qui profitent du départ de leur interlocuteur pour passer à la
concurrence, des commerciaux qui saisissent l’occasion pour changer
d’entreprise et une déperdition d’énergie et d’efficacité lors de la mise
en place. Quelle décision faut-il prendre ?
L’impact économique
Vous êtes par exemple responsable marketing dans une entreprise de

produits agro alimentaires, et vous avez décidé de lancer une nouvelle
marque de yaourt biologique. La date impérative de mise sur le marché
est le 30 juin de l’année suivante, soit un délai très court de 10 mois. La
personne la plus qualifiée pour piloter ce projet est le chef de la ligne de
produit Yaourts.
Les avantages de cette désignation sont évidents. Ce chef de produit a

une expérience de 5 ans dans ce domaine et il est connu et reconnu dans
188
l’entreprise comme un grand professionnel. Outre sa parfaite maîtrise du

domaine, il possède de grandes qualités de rigueur et de communica-
tion. Avec lui, le délai, les coûts et la qualité du projet seront respectés.
L’inconvénient majeur est sa charge de travail, puisqu’il dirige en paral-

lèle deux autres projets qui sont à mi-parcours tout en dirigeant une
équipe de deux chefs de produits juniors et d’un stagiaire. S’il prend
en plus le nouveau projet, ce sera au détriment des deux autres, ce qui
conduira à des décalages de mise sur le marché et donc à une perte de
revenus. Quelle décision faut-il prendre ?
L’impact humain
Vous êtes par exemple responsable d’un centre de profit et vous dirigez
une équipe de 7 managers, chacun d’entre eux animant une équipe de
8 personnes. Votre nouvel actionnaire vous demande d’améliorer votre
marge opérationnelle. Votre seul levier consiste à revoir vos ressources
en baisse, et vous envisagez de regrouper les équipes sur 4 managers
seulement.
Les avantages de cette réduction sont évidents. Vous préservez les res-
sources directement opérationnelles, ce qui est sans impact sur l’activité.
Et les managers dont les postes sont supprimés auront au moins deux
propositions de reclassement dans d’autres unités de l’entreprise.
L’inconvénient majeur est que la charge de management des hommes

va doubler, passant de 7 à 14 collaborateurs par manager. C’est-à-dire
que chacun des 4 managers restant aura deux fois moins de temps à
consacrer à chacun d’entre eux, d’où le risque de démotivation impac-
tant les résultats. Quelle décision faut-il prendre ?
189
Vue synoptique des impacts

Nature
Exemple Risques
d’impact
Passer d’une organisation Perte en ligne potentielle : clients
commerciale géographique à et commerciaux.
Organisationnel
une organisation par secteur Déperdition d’énergie " perte
d’activité. de revenus.
Confier le pilotage d’un projet Retard de mise sur le marché
Économique marketing à un homme clé qui a des autres projets animés par
une très forte charge de travail. l’homme clé " perte de revenus.
Réduire le nombre de managers Diminution de moitié du temps
Humain en doublant la taille des équipes à passé avec chaque collaborateur
diriger pour améliorer la marge. " risque de démotivation.
Les conséquences
Vous avez analysé les impacts des différentes solutions possibles. Posez-
vous maintenant la question : « Que pourrait-il arriver d’autre ? » La techni-
que suivante, appelée « fenêtre des résultats », va vous permettre d’aller
encore un cran plus loin, et vous permettre ainsi d’éviter l’erreur com-
mune qui consiste à négliger certains résultats possibles.
La fenêtre des résultats
Impacts Positifs Négatifs
Sur moi
Sur les autres
190
Chacune de vos décisions produira ainsi quatre types de résultats :
Les conséquences positives pour vous, c’est-à-dire vos gains : j’ai aug-
menté les revenus de mon unité en mettant en place une organisation
commerciale par secteur d’activité, et j’ai été félicité en public par le
directeur général.
Les conséquences négatives pour vous, c’est-à-dire vos pertes : j’ai

constaté une forte démotivation de nombreux collaborateurs en ayant
annoncé la réduction du nombre de managers, et j’ai dû faire en partie
machine arrière après avoir annoncé ma décision.
Les conséquences positives pour les autres, c’est-à-dire leurs gains : en

confiant ce projet de lancement d’un nouveau produit à mon homme
clé, j’ai constaté qu’il avait délégué à ses chefs de projet juniors ses res-
ponsabilités sur ses autres projets, et tout le monde a été gagnant.
Les conséquences négatives pour les autres, c’est-à-dire leurs pertes :

en mettant en place une nouvelle organisation commerciale par secteur
d’activité, de nombreux clients nous ont quittés, ce qui a entraîné des
frustrations et des démissions.
N’oubliez pas enfin que les résultats comprennent aussi bien les évène-
ments (augmenter les revenus) que les sentiments (bonheur, tristesse,
culpabilité).
L’analyse des risques
« Qui ne risque rien n’a rien » dit un proverbe plein de bon sens. Ceux
qui réussissent ont l’habitude de prendre des risques. Comment peut-on
faire le pari de la réussite ? Sachez déroger aux canons habituels de la
décision. À trop vouloir assurer ses arrières en prenant des précautions
excessives, on avance mal voire pas du tout. Comprenez qu’il est souhai-
191
table de prendre des risques, ce qui ne veut pas dire qu’il faille le faire
sans réflexion préalable. Comment faut-il s’y prendre ?
Identifiez les risques
Dans une situation donnée, recensez tout d’abord les différents types
de risques possibles : organisationnel, humain, fonctionnel, technique,
juridique, financier, sur l’image… et concentrez-vous sur celui qui est le
plus approprié. Pour ce risque spécifique, identifiez ses causes possibles
et ses conséquences. Puis évaluez-le sous deux angles : sa gravité et son
occurrence (la probabilité qu’il survienne). Vous pouvez alors rencontrer
trois cas de figures possibles face à votre décision :
! Gravité faible et occurrence faible : allez-y sans craintes !

! Gravité forte et occurrence forte : n’y allez sous aucun prétexte !
! Gravité forte et occurrence moyenne ou gravité moyenne et occur-
rence forte : choisissez une position et, si vous décidez d’y aller, identifiez
les 2 à 3 actions préventives qui diminueront le risque. Puis restez très
vigilant et mobilisez-vous en conséquence.
À titre d’exemple, imaginez que vous dirigez une unité d’ingénierie. Un

de vos chefs de projet est en difficulté du fait d’un sous-traitant, qui, par
ses retards successifs, compromet la livraison finale du système déve-
loppé. À l’évidence, votre chef de projet n’a pas su piloter le sous-trai-
tant. Des pénalités financières par jour de retard sont prévues si vous ne
respectez pas la date contractuelle fixée avec votre client. Il vous reste
trois semaines avant l’échéance et le sous-traitant vous réclame, pour
tenir ses engagements, de doubler sa rémunération. Si vous acceptez,
vous compromettez votre marge et vous serez pénalisé financièrement
car une partie de votre rémunération est indexée sur le respect des coûts
et des délais. Que faut-il faire ?
192
Documentez les risques
La fiche de risque va vous aider à clarifier la décision à prendre et les

actions préventives à mettre en place.
La fiche de risque
Type de risque Non-respect de la date de livraison contractuelle du système
Sous évaluation initiale de la charge du sous-traitant.

Insuffisance du contrôle de la réalisation par le chef de projet : revues
Causes périodiques inopérantes.
Mauvaise foi du sous-traitant engagé au forfait et qui exige une
rémunération supplémentaire pour finir son travail.
Si le délai n’est pas tenu, paiement de pénalités financières et perte de

confiance du client.
Conséquences
Si vous acceptez les exigences du sous-traitant défaillant, vous ne
respectez plus votre marge et vous êtes pénalisé financièrement.
Gravité : faible moyenne forte.

Évaluation
Occurrence : faible moyenne forte.
La moins mauvaise des solutions est d’accepter les exigences du sous-

Décision
traitant, avec des réserves.
Missionner votre chef de projet à mi-temps sur le site du sous-traitant

pour piloter la fin de la réalisation.
Actions Conditionner le paiement au respect du délai et de la qualité de la
préventives fourniture.
Prévenir le client d’un risque de dérapage " Mieux vaut anticiper pour
s’adapter.
193
3.Développer votre capacité

à décider sous pression
Vous avez su analyser la situation avant d’agir et prendre des risques cal-
culés. Il faut maintenant vous mettre en condition avant de décider.
Le temps de la maturation
« Il y a un temps pour tout sous le soleil » dit l’Ecclésiaste. C’est parti-

culièrement vrai pour la prise de décision pour laquelle, selon son degré
d’importance et d’urgence, il faut choisir le temps approprié : la journée
ou la semaine, si l’on excepte d’une part les situations de crise qui exi-
gent une décision immédiate et, d’autre part, les décisions de type stra-
tégique qui requièrent un temps d’étude préalable significatif.
Fixez-vous une « dead line »
Imaginez la situation suivante. Des tensions latentes existent depuis

quelque temps dans votre équipe de techniciens après vente, liées en
partie à une forte charge de travail et aussi à des incertitudes sur un
changement d’orientation de leur activité.
À l’issue de votre réunion de service, une altercation violente éclate

entre deux de vos collaborateurs et ils en viennent aux mains. Vous
devez réagir immédiatement en les séparant, mais sans prendre parti.
Rappelez à tous que l’insulte ou les coups sont inadmissibles. Annulez
vos engagements immédiats et demandez aux deux protagonistes de
venir s’expliquer séparément avec vous. Recueillez la version de chacun,
en l’encourageant à parler librement et en prenant votre temps (une
heure est en général nécessaire). Faites preuve d’écoute, sachez séparer
194
les faits des émotions et décelez les non-dits. En fin d’entretien, lancez
des pistes de réflexion et incitez à envisager des actions pour sortir de
la crise. Il est temps maintenant de les rencontrer ensemble. Fixez le lieu
de rendez-vous dans la foulée, de préférence dans une salle de réunion
isolée. Centrez la discussion sur l’avenir pour dégager des solutions. Et
ne vous quittez pas sans un accord à 100 %. Dans une telle situation,
vous ne pouvez pas laisser traîner les choses et la « dead line » consiste
en fait à ne pas quitter le bureau tant que le processus d’écoute et de
conciliation n’est pas terminé.
Privilégiez une décision matinale :
« La nuit porte conseil », dit-on. Imaginez maintenant cette autre situa-

tion. Vous êtes responsable d’une équipe de chefs de produits seniors
et juniors dans une entreprise de produits de grande consommation.
Cette équipe a conçu et lancé avec succès une campagne de promotion
d’une ligne de produits en fin de vie. Cette promotion doit permettre de
maintenir le niveau des ventes dans les grandes surfaces des différentes
enseignes, en attendant la mise sur le marché d’une nouvelle ligne dans
quelques mois. Le succès a été au rendez-vous, et vous en avez été féli-
cité ainsi que votre équipe.
Vous devez maintenant attribuer une prime très significative à celui de

vos collaborateurs dont la contribution a été la plus significative dans
cette campagne. Le règlement publié stipule que la prime ne peut pas
être partagée entre plusieurs personnes, et le résultat doit être annoncé
demain.
Après une analyse approfondie de la situation, vous n’arrivez pas à

départager les deux seuls candidats éligibles, l’un ayant conçu cette
campagne très créative et l’autre ayant piloté la réalisation. Vous avez
essayé de convaincre votre patron de partager la prime en deux, mais
sans succès. Il vous faut trancher car il est déjà 18 heures. Que devez-
195
vous faire ? Reprenez avec vous le règlement du challenge, la synthèse

des points marquants pour chacun des deux chefs de produit… et avant
de vous mettre au lit, relisez rapidement vos trois feuillets, puis rangez-
les. La nuit porte conseil !
En effet, tout un travail d’intégration va se faire pendant votre sommeil.

Vous allez mentalement passer en revue d’autres aspects auxquels vous
n’aviez pas songé, comme le niveau de difficulté des tâches respectives
réalisées par chacun en tenant compte de son âge et de son expérience.
Et à votre réveil, la solution s’imposera d’emblée à vous. Il ne vous res-
tera qu’à préparer le rationnel, et à remotiver celui que vous n’aurez pas
retenu. « Dura lex sed lex » (la loi est dure, mais c’est la loi).
Le temps de la décision
À l’instant de la décision, il est souhaitable de se mettre dans les meilleu-

res conditions, pour une ultime réflexion.
Évitez une ambiance stressante
Ne prenez pas vos décisions difficiles dans un hall d’aéroport, ou dans

un train à grande vitesse bondé, ou encore dans un bureau paysager
bruyant, avec dans tous les cas de multiples sollicitations et un bruit
d’enfer. Réfugiez-vous dans une salle de réunion isolée, où personne
n’aura l’idée de venir vous déranger. Ou rentrez chez vous, si vous dis-
posez d’une pièce où vous pouvez réfléchir et travailler tranquillement.
Vous allez alors passer d’un stade de dépense d’énergie, souvent stérile,
à un sentiment de force propice à la prise de risque et à la décision.
Décontractez-vous
Si malgré votre ultime réflexion au calme, vous hésitez encore sur la

décision à prendre car vous êtes stressé par les conséquences possibles,
196
alors procédez autrement. Décontractez-vous ! Les moyens sont multi-

ples. Parmi ceux que vous pouvez faire sans problème, privilégiez le jog-
ging, la bicyclette, la natation, la microsieste et des exercices simples de
relaxation. Vous pouvez aussi prendre quelques cours de yoga ou de zen
pour une formation minimum. Et faites-le régulièrement.
Un exercice simple de relaxation
Objectif : positiver, garder ou reprendre confiance en soi.

Durée : 3 à 4 minutes.
Déroulement : Installez-vous confortablement au calme dans la pénombre, et concentrez-
vous sur votre respiration pendant 2 minutes. Laissez revenir à vous les images des évènements
agréables de votre journée. Sentez le contentement, la joie et le bien-être s’installer dans
votre corps. Profitez en quelques instants. Projetez-vous dans la journée du lendemain avec
ce même état intérieur. Puis reprenez conscience de votre respiration. Et sortez de l’exercice
tranquillement en vous étirant.
Passez à l’acte en évitant les pièges
En fonction du type de décision, vous avez choisi le moment approprié

pour décider : sur le champ, le lendemain ou dans une semaine. Vous
avez su prendre du recul, vous mettre au calme et vous décontracter.
C’est le moment de passer à l’acte et de décider. Mais avant de le faire,
souvenez-vous des principaux travers dans lesquels vous risquez de
tomber si vous n’y prenez pas garde.
! Le clonage privilégié " C’est la tentation de choisir et de décider

par affinité, c’est-à-dire par rapport à ce que vous êtes. Vous devez par
exemple recruter un contrôleur de gestion, et il reste deux candidats
en lice. Le premier est sérieux, très organisé, analytique et procédurier,
peu expansif. Il a une formation d’expert-comptable. Comme vous en
plus jeune. L’autre est sérieux, méthodique et rigoureux, avec une forte
capacité de synthèse. Plus expansif, il a une formation de type « école de
197
commerce » et semble avoir plus de potentiel. Votre risque dans cette

décision est de choisir celui qui vous ressemble le plus.
! La contagion insidieuse " C’est le risque de vous faire une opinion
à partir des conclusions de l’expert au lieu de vous forger la vôtre avant
d’étudier son rapport. Vous devez par exemple choisir en interne un chef
de projet pour mettre en œuvre un progiciel de gestion de la relation
clients. Il doit avoir une bonne compréhension des enjeux marketing et
commerciaux, ainsi qu’une bonne aptitude à piloter un projet transverse.
Le responsable RH, qui a sélectionné trois candidats, vous transmet un
comparatif factuel en termes de savoir, savoir-faire et savoir être. Il recom-
mande le candidat qui a de solides références en matière de conduite de
projet mais aussi la plus faible expérience du métier concerné. Après étude
du rapport, vous rencontrez les trois candidats. Votre risque dans cette
décision est de choisir inconsciemment celui qui vous a été recommandé.
! L’indulgence à tout va " C’est la hantise de toutes les formes de
conflits ou d’affrontements qui vous pousse à installer une sorte de
consensus mou, ne contrariant personne et vous protégeant au maxi-
mum des effets négatifs d’une décision trop abrupte. Par exemple, et
pour la troisième fois en six mois, vous constatez qu’un de vos techni-
ciens avant vente vous remet des notes de frais douteuses : frais kilomé-
triques excessifs, absence de pièces justificatives de parking et de péage,
invitations de clients à répétition. La dernière fois, vous l’aviez prévenu
qu’il recevrait une lettre de mise en garde à la prochaine récidive. Le
moment est venu d’agir. Votre risque dans cette décision est de choisir à
nouveau et consciemment une troisième remontrance orale, plutôt que
de procéder à la mise en garde et d’aller au conflit.
! La rigueur implacable " C’est la volonté d’être pur et dur qui vous
pousse à aller au-delà de ce qu’on peut raisonnablement attendre d’une
décision sévère. C’est souvent le cas lorsque vous venez d’être nommé
manager, et que vous avez à cœur de prouver que votre nomination est
pleinement justifiée. Par exemple, au moment de l’évaluation annuelle
198
des performances de vos collaborateurs, alors que le niveau moyen est

très supérieur, vous vous efforcez de montrer votre capacité à être dis-
criminant dans la notation. Votre risque dans cette décision est d’évaluer
trop sévèrement un ou deux malchanceux pour montrer votre rigueur
et votre détermination.
! La surréaction " C’est le risque d’une trop forte implication sur un
plan émotif qui peut vous conduire à prendre des décisions inadéquates
ou irrationnelles sous l’effet de la colère ou de la frustration, quitte à les
regretter par la suite. Par exemple, responsable d’une équipe d’acheteurs,
vous attendez depuis deux ans déjà d’être promu directeur des achats
d’une filiale à l’étranger, poste qu’on vous a présenté comme la suite logi-
que d’un parcours jusqu’à présent réussi. Vous êtes convoqué ce jour-là
par le directeur des achats du Groupe (votre N + 2), et vous pensez que
votre tour est enfin arrivé. Après avoir introduit le thème de votre évolu-
tion souhaitable, le directeur vous propose… d’être son assistant pour
une période de 18 mois, pour mieux vous préparer à diriger ensuite les
achats d’une filiale à l’étranger. Votre risque dans cette situation est de
répondre par dépit que vous n’êtes pas intéressé par un poste fonction-
nel, et que vous préférez rester là ou vous êtes… Ou aller voir ailleurs !
La décision sous pression
Il y a des cas heureusement moins fréquents où il faut décider sur le

champ compte tenu de l’urgence et sous la pression des évènements : un
appel téléphonique d’un client qui vous menace de procès, une menace
de démission d’un de vos collaborateurs suite à une de vos remontrances
ou a fortiori un accident. C’est le moment de privilégier votre intuition.
Utilisez tout votre cerveau
Pour mieux équilibrer vos décisions, sachez faire appel alternativement

aux deux hémisphères de votre cerveau, autrement dit le cerveau gauche
199
et le cerveau droit, pour allier à la fois pragmatisme et innovation. Votre

cerveau gauche privilégie le pragmatisme et s’appuie sur la logique :
prévoir et se préparer pour le futur, réagir et s’adapter au changement,
anticiper, fixer les buts et se concentrer sur les résultats, systématiser,
structurer l’approche en se concentrant sur la cible.
Votre cerveau droit privilégie l’innovation et s’appuie sur l’intuition :

imaginer et créer le futur, être proactif et causer le changement, conce-
voir, imaginer et se concentrer sur les rêves, bâtir des scénarios et propo-
ser des scripts, sortir des schémas conventionnels (les autoroutes de la
pensée), inventer. Sachez donc faire appel à toutes vos ressources pour
garantir une approche aussi complète et aussi équilibrée que possible
pour prendre votre décision.
L’équilibre décisionnel
Cerveau gauche Cerveau droit

Logique Intuition
Séquentiel Relations
Verbal (mots) Visuel (images)
Linéaire Spatial
Analytique Créatif
Entraînez-vous à décider plus vite
L’entraînement est un rituel pour le sportif. Toute sa journée est orga-

nisée et économisée en vue de cet entraînement. La vertu de l’exer-
cice régulier est de transformer son corps, de développer sa résistance
physique et mentale en se dépassant soi-même. Même s’il ne s’agit pas
pour vous de vous entraîner chaque jour à décider, vous pouvez le faire
au moins une ou deux fois par semaine. Comment procéder ? Essayez
de prendre des décisions de nature variée dans les contextes les plus
200
différents, en vous efforçant d’aller du simple au complexe, du facile au

difficile, du connu à l’inconnu. Cet entraînement doit être progressif, et
sa charge doit augmenter progressivement en jouant sur la durée, l’in-
tensité et la fréquence des séances. Par exemple, chaque semaine, si
vous êtes manager, essayez de prendre au moins une décision concer-
nant un de vos collaborateurs : déléguer une mission valorisante, redé-
finir un plan de formation ou lui demander d’encadrer un junior pour le
faire monter en compétences.
Mémorisez définitivement les étapes et les outils de la méthode
Pour vous entraîner et progresser, gardez en permanence l’outil prati-

que ci-après dans votre agenda papier ou dans votre journal si vous utili-
sez un agenda électronique. Et reportez-vous à ce mémento chaque fois
que vous devez prendre une décision, pour acquérir les automatismes
qui vous permettront de gagner en pertinence, en rapidité et en effica-
cité. C’est le condensé de la méthode. Pour vous l’approprier et l’inté-
rioriser, il faut le consulter souvent, et l’appliquer systématiquement. Au
bout de quelques mois de pratique régulière, vous n’aurez plus besoin
de le consulter. Et vous serez en pilotage automatique sur le processus
décisionnel, ce qui facilitera votre prise de décision sous pression.
Ayez confiance en vous
Il n’existe sans doute rien de plus puissant et qui vous donne plus de force
que votre croyance en vous et dans votre futur. Sachez que l’optimisme se
travaille. Et il est maintenant prouvé qu’il a une importance vitale pour amé-
liorer sa santé physique et mentale, surmonter ses échecs le cas échéant et
permettre de réussir ce que l’on souhaite. Alors entraînez-vous à visualiser
votre succès. Soyez confiant dans votre décision, qui a été prise au terme
d’un solide processus, et avec votre intime conviction. Soyez optimiste sur
ce qui peut arriver, et faites ce qu’il faut pour que ça réussisse!
201
OUTIL PRATIQUE 7. Mémento du processus de décision
Formulation Analyse des risques

Fiche objectifs Fiche de risques
Finalité
Type de risques
Faits Causes
Objectifs Causes
Résultats attendus
Conséquences
Évaluation
Périmètre Contraintes Critères
de choix
Décision
Actions préventives
Étude d’impact Solutions

Fenêtre des résultats Matrice d’évaluation des
scénarios
Impacts Positifs Négatifs
Scénario
Avantages
Sur moi
Inconvén.
Sur les autres Contenu
Tendanciel
De rupture
Équilibré
Mental solide Équilibre de la décision

Utilisez tout votre cerveau pour
M aturation de la décision décider
E valuation des impacts
Cerveau gauche Cerveau droit
N ovation Logique Intuition
Séquentiel Relations
Verbal (mots) Visuel (images)
T emps choisi Linéaire Spatial
Analytique Créatif
A cceptation des risques
L eadership
202
Les leçons
de l’expérience
1
Analyser rupture et équilibré (qui associe des
avant éléments de chacun des deux autres
scénarios). Puis pour chaque scénario,
d’agir
il faut faire une étude d’impact sur les
Après avoir repéré les différents types plans organisationnel, économique et
de décision selon leur horizon temporel humain. Et enfin, il faut analyser les ris-
(décisions courantes, opérationnelles ques sous l’angle de leur gravité et de
et stratégiques), il faut procéder avec leur occurrence (la probabilité qu’ils
méthode selon les étapes suivantes: surviennent), en documentant une
Différencier les faits des causes en « fiche d’analyse de risque » normée.
se méfiant des problèmes posés en
3
termes de solution.
Restreindre la décision à son péri- Développer
mètre spécifique en identifiant les sa capacité à décider
contraintes à prendre en compte. sous pression
Hiérarchiser les 3 à 5 critères de
choix pour faciliter la décision, le Il faut en général laisser un temps
moment venu. nécessaire et suffisant à la maturation,
Cette approche est formalisée sous en privilégiant une décision matinale
forme d’une « fiche objectifs » nor- (car la nuit porte conseil) et en évi-
mée, qui sert de repère au processus tant d’être stressé, ce qui implique un
de prise de décision. endroit calme pour finaliser la déci-
sion. Puis il faut passer à l’acte en évi-
2
tant les pièges classiques (le clonage
Prendre des risques privilégié, la contagion insidieuse,
et assumer l’indulgence à tout va, la rigueur
ses choix implacable et la sur réaction). Il faut
enfin s’entraîner à décider plus rapi-
Pour tout problème significatif à dement en sachant utiliser son intui-
résoudre, il est souhaitable d’identi- tion, en mémorisant définitivement la
fier trois types de scénarios : tendan- méthode, et en développant en per-
ciel (qui est proche de l’existant), de manence la confiance en soi.
203
Chapitre 8
Accompagnez
la transformation
Parce que le monde change et que les entreprises sont de plus en

plus confrontées à des situations inédites, les managers doivent les
premiers se remettre en cause et s’adapter, pour pouvoir accompa-
gner la transformation de leurs collaborateurs. Ce qui implique de
leur part une bonne dose d’énergie et d’enthousiasme.
Histoire vécue
X
avier, manager rigoureux et La troisième phase consiste à effec-
compétent dans un grand tuer l’externalisation des six autres
cabinet d’audit, a été embau- directions régionales en douze mois,
ché pour piloter l’externalisation de sachant que l’étude de la réorienta-
la fonction comptable de toutes les tion du personnel concerné a débuté
directions régionales d’une impor- dès la deuxième phase, ce sujet étant
tante entreprise de bâtiment et de plus épineux en province que dans la
travaux publics. Ce projet d’enver- région parisienne.
gure comporte trois phases. Durant Et c’est là que les choses se gâtent.
la première phase, Xavier a pris en Tous les personnels concernés sont
main l’équipe du service comptable démotivés, et les rumeurs les plus
Île-de-France (le plus important en invraisemblables circulent sur le sort
volume d’activité et en effectif) et a des salariés concernés, qui redoutent
préparé l’externalisation en rédigeant un licenciement pur et simple. Xavier
un cahier des charges très complet est obligé de se rendre sur chacun des
avant de retenir un prestataire. sites pour tenir le langage de la raison
Pendant la deuxième phase, l’exter- en donnant des faits et des chiffres.
nalisation du site pilote a été réalisée. Mais rien n’y fait : le discours officiel
Il a fallu trouver une solution convena- ne passe plus, Xavier est soupçonné
ble pour chacun des seize collabo- de dissimuler la vérité sur ordre de la
rateurs dont le poste de travail était direction générale. Et son côté techno-
supprimé. Après une large concer- crate joint à son manque de charisme
tation et avec l’appui de la direction ne facilite pas la communication. Qu’il
des ressources humaines du groupe, est dur de mobiliser les énergies et de
cet objectif a été atteint. faire adhérer par temps de crise !
206
Chapitre 8 І Accompagnez la transformation

Xavier a sous estimé de manière patente qu’en situa-
tion de crise, il vaut mieux parler avec son cœur et avec
ses tripes que de s’appuyer sur des faits et des chiffres.
C’est le moment de faire preuve de courage et de trans-
mettre ses émotions.

› Comment faire pour mobiliser les énergies dans
les situations difficiles ?
› Comment savoir exprimer et passer ses émotions?
› Comment faire preuve de courage et d’opti-

misme quand tout va mal ?

dans ce domaine.
207
Autodiagnostic
Savez-vous accompagner la transformation ?

Affirmation
Quand tout va mal, je sais comment m’y
1 prendre pour mobiliser les énergies dans
mon équipe
Face à l’adversité, je privilégie toujours le
2
calme et la disponibilité
Pour anticiper les baisses de tonus, il faut
3 toujours mettre ses collaborateurs en
concurrence et les stimuler
Je veille à m’impliquer en permanence
4 dans de nouveaux projets et à impliquer
mon équipe de la même manière
Je sais exprimer mon ressenti et exprimer
5 mes émotions face à des situations
déstabilisantes
J’ai appris à mieux me connaître pour
6
utiliser mes émotions de façon appropriée
Je suis fondamentalement optimiste et
7 vois toujours le verre à moitié plein plutôt
qu’à moitié vide
208
Autodiagnostic
Face à une réaction d’agressivité déplacée

8 à mon égard, je n’hésite pas à contre-
attaquer pour me faire respecter
Quelles que soient les circonstances, je
9 m’efforce de toujours transformer les
contraintes en opportunités
Je fais ce qu’il faut pour maintenir mon
10 enthousiasme et le faire partager à tous
mes collaborateurs
Pour connaître le résultat de votre auto diagnostic,

209
1. Mobiliser les énergies

dans les situations difficiles
C’est quand tout va mal qu’on reconnaît les vrais leaders, ceux qui
savent, malgré les difficultés, maintenir la confiance et un certain niveau
de motivation dans les équipes. « Le succès c’est être capable d’aller
d’échec en échec sans perdre son enthousiasme » disait Churchill
au plus fort de la guerre. Comment faut-il s’y prendre ? Pour rassembler
votre équipe dans les situations difficiles, vous devez redoubler d’éner-
gie. L’énergie, c’est la force en action, la puissance. Issu du grec energeia
qui vient de en (qui signifie dans) et de ergon (qui signifie action), le mot
énergie désigne l’élan vital dont vous ne devez jamais manquer.
Le maintien du moral des troupes
Un manager avisé doit se tenir prêt à faire face un jour ou l’autre à une
possible déstabilisation collective. Celle-ci peut être liée à l’activité
(comme l’attentisme des donneurs d’ordre), à la conjoncture maussade
du secteur d’activité ou l’agressivité commerciale d’un nouveau concur-
rent, ou être de nature organisationnelle (comme un changement de
structure qui impacte votre équipe à la suite d’une fusion, d’une acquisi-
tion ou d’une internationalisation). Sans parler d’une crise économique
mondiale qui entraîne une récession sévère. Autant de situations qui
pèsent lourdement le moral des collaborateurs, et donc leur motivation.
Comment soutenir vos collaborateurs dans ces situations ?
! Restez calme malgré les difficultés, même si vous n’avez pas en

main toutes les informations, ce qui arrive en cas de modification orga-
nisationnelle. N’oubliez jamais que le baromètre du moral de votre
210
équipe est corrélé directement à votre comportement. Si vous êtes ner-

veux ou tendu, elle sera inquiète et amplifiera les problèmes perçus. Si
vous restez calme, vous induirez plus de sérénité et les problèmes seront
relativisés.
! Soyez présent et disponible. Ne vous enfermez pas dans un bureau
avec vos collègues managers pour vous concerter en permanence sur
les actions à mettre en œuvre. Et si vous y êtes obligé, faites en sorte
que cela soit exceptionnel. Laissez votre porte ouverte en permanence.
Soyez à l’écoute de chacun et passez le temps qu’il faut pour informer,
expliquer et indiquer des pistes de solution.
! Montrez votre optimisme. N’oubliez pas que le pire n’est jamais cer-
tain et que les choses finissent toujours par s’arranger ! Montrez votre
confiance dans l’entreprise, dans ses dirigeants et dans leur capacité à
résoudre les difficultés. Redites votre confiance à l’équipe, évoquez les
difficultés passées et la manière dont elles ont été résolues.
Par-dessus tout, concentrez-vous sur l’essentiel et conservez un mental
d’acier. Développez une image positive de vous-même, à vos propres
yeux, pour être à même de réconforter vos troupes. Visualisez la réussite
commune en restant toujours centré sur les objectifs à atteindre. Et le
succès sera alors au rendez-vous.
Développez une image positive de vous-même

Calme Objectifs
MENTAL
Disponibilité Écoute
211
L’énergie, une force en mouvement
En tant que manager, vous devez savoir insuffler votre énergie (c’est-à-
dire, littéralement, la force en action) à vos collaborateurs par tous les
temps, et en particulier quand tout va mal. Comment faire ?
Anticipez les baisses de tonus
C’est en restant très proche de vos collaborateurs que vous pourrez anti-
ciper ces creux qui sont toujours néfastes à la motivation et à l’efficacité.
Organisez donc régulièrement des entretiens formels et informels avec
chacun d’entre eux. Soyez en permanence à l’écoute de leurs besoins et
de leurs préoccupations. Privilégiez le dialogue et soyez compréhensif.
Identifiez à temps les besoins d’assistance, en particulier pour les moins
expérimentés. Quant aux actions complexes de longue durée, impli-
quant de nombreux acteurs externes et internes, procédez à des revues
de projet périodiques en réunissant l’équipe concernée ; comprenez ce
qui se passe et ce qui peut arriver. Et faites définir les plans d’actions
requis pour progresser plus sûrement vers la réussite.
Maintenez vos collaborateurs en condition opérationnelle
Assurez-vous tous les jours que chacun est à son poste et qu’il avance
sans être ralenti par l’attente de la résolution d’un problème, ou de l’as-
sistance d’un spécialiste qui n’est pas disponible pour le moment. Vérifiez
également que chacun dispose des outils et des méthodes qui lui sont
nécessaires pour accomplir sa mission. Sachez réagir très vite à une nou-
velle demande interne ou externe qui n’est pas compatible, pour un col-
laborateur donné, avec sa disponibilité ou son niveau de compétence.
Et, bien sûr, organisez-vous pour faire face à toute demande d’assistance
ou d’implication qui vous serait demandée personnellement.
212
Fixez-vous un challenge quotidien
Rien de tel qu’un challenge quotidien pour recharger vos batteries et

faire preuve d’une énergie renouvelée. Même s’il est à votre portée, mais
à condition qu’il exige un effort de votre part. Par exemple, malgré un
emploi du temps très chargé, trouvez le temps d’aider un de vos col-
laborateurs qui n’arrive plus à faire surface. Ou organisez et animez un
« brainstorming » impromptu avec deux ou trois personnes pour aider à
trouver les premières idées sur un problème difficile. Et montrer votre
implication en « allant au charbon ».
Sachez rebondir en cas de coup dur
C’est dans ces circonstances qu’on reconnaît les vrais managers. Quand
un incident grave survient, réagissez. Prenez soin d’abord d’analyser en
détail les causes et les conséquences de ce coup dur qui vient d’arriver.
Par exemple, un contentieux grave avec l’un de vos clients, à la suite de
malfaçons constatées dans le service fourni. Réunissez ensuite un petit
groupe de travail comprenant a minima, dans notre exemple, l’ingénieur
d’affaires concerné, un expert et un juriste. Étudiez ensemble deux à
trois scénarios en réponse à la demande du client, avec leurs avantages
et leurs inconvénients. Retenez la moins mauvaise des solutions. Et sur-
tout, restez calme, factuel, sans chercher le ou les coupables. À l’issue de
la réunion, continuez comme si de rien n’était. En faisant savoir qu’une
solution a été retenue. Et repartez sur d’autres sujets en vous montrant
plus dynamique que jamais.
Cette capacité à « énergiser » les membres de votre service n’est pas

donnée à tout le monde au même niveau d’intensité. Mais elle se déve-
loppe avec l’expérience et se renforce à chaque coup dur surmonté et
maîtrisé.
213
Les 7 règles d’or de l’énergie
1 E nvie de réalisation
2 N ovation
3 E sprit positif
4 R ésistance à l’échec
5 G aîté
6 I nspiration
7 E nthousiasme
L’implication dans de nouveaux projets
L’énergie est mouvement. Aussi, ne vous reposez jamais sur le statu quo
et n’hésitez pas à anticiper. Et pour cela, retenez l’une des approches sui-
vantes, ou deux d’entre elles en fonction des circonstances.
Identifiez de nouveaux espaces d’action pour vos collaborateurs
Ne vous restreignez pas au périmètre fixé pour l’année en cours, une

fois vos objectifs définis. Assurez-vous d’abord avec votre manager de
vos marges de manœuvre. Puis considérez toute nouvelle opportunité
cohérente avec la mission de votre service et susceptible de contribuer
à mieux atteindre vos objectifs à court terme, tout en étant bénéfique
à moyen terme. Par exemple, identifiez de quelle manière des prescrip-
teurs externes peuvent vous aider à développer votre chiffre d’affaires
dans un secteur de clientèle spécifique. Et prenez en charge, avec le
collaborateur le plus concerné, la création et l’animation de ce nouveau
réseau de partenaires.
214
Participez à un groupe de travail transverse
De façon récurrente, dans toutes les entreprises, on instaure des grou-

pes de travail transverses, en particulier en cas de difficultés, pour étu-
dier l’opportunité des changements à mettre en œuvre l’année d’après.
Faites acte de candidature pour participer à l’un d’entre eux dans votre
registre de compétence. Ce faisant, vous ferez d’une pierre plusieurs
coups, en développant vos idées, en identifiant les changements à venir,
toujours source d’opportunités, et en vous préparant utilement avec
votre équipe à réagir vite, le cas échéant.
Anticipez les évolutions de votre équipe
Dès la fin du premier semestre, après avoir fait un point formel à mi-
parcours avec chacun de vos collaborateurs, conduisez une revue avec
votre manager et un représentant de la direction des ressources humai-
nes, pour anticiper les mouvements de personnel dans votre service.
Identifiez les départs souhaitables (promotions, mutations ou réorien-
tations), les arrivées requises (et leur provenance) à périmètre constant
d’activité. Souvenez-vous qu’un bon manager n’est pas propriétaire de
ses ressources, et que les collaborateurs performants doivent être pro-
mus. Mais ne promettez rien à personne que vous ne puissiez tenir, ce
qui est le cas généralement à cette époque de l’année.

À ne pas faire À faire
Privilégier la stabilité du service plutôt que Développer son périmètre d’action avec
spéculer sur le futur l’accord de son patron
Se concentrer sur les objectifs et subir les S’impliquer le plus en amont possible dans les
changements changements
Attendre la fin de l’année pour conduire une Être volontaire pour participer à des groupes
revue de personnel de travail transverses
215
2.Savoir exprimer
et passer ses émotions
En réaction aux crises qui submergent aujourd’hui bon nombre d’orga-

nisations, une des pistes à explorer pour accompagner la transforma-
tion est de constater que la conception traditionnelle de l’intelligence
néglige un aspect du comportement humain pourtant essentiel : les
réactions émotionnelles. Le Quotient Intellectuel (QI) n’est pas en effet
le seul critère à privilégier car il existe une autre forme d’intelligence,
l’intelligence émotionnelle (QE). Celle-ci désigne, selon les experts,
l’habileté à percevoir et à exprimer les émotions, à les intégrer pour faci-
liter la pensée, à comprendre et à raisonner avec les émotions, ainsi qu’à
réguler les émotions chez soi et chez les autres. Comment exprimer et
passer ses émotions ? Quelles sont les aptitudes de base à développer ?
Comment gérer les tensions ?
Les émotions : de quoi s’agit-il ?
Une rencontre fortuite avec un ex-collègue qu’on n’a pas vu depuis

quinze ans, une démission inattendue d’un de ses meilleurs collabo-
rateurs, une présentation au comité de direction complètement ratée,
un chauffard qui coupe la route sans prévenir sur le chemin du retour
… Nous sommes quotidiennement étourdis et envahis par tout un tas
d’émotions. Elles sont omniprésentes et déclenchent en nous beaucoup
d’ambivalence. On se laisse envahir mais on s’en méfie, on les recherche
et on les fuit, on croit les connaître mais on se laisse berner par elles. Rien
n’est simple au royaume de l’affectif. D’autant que nous sommes tous
pris dans une double injonction : nous devons contrôler nos émotions
216
pour être « socialement corrects » et nous devons les exprimer pour exis-
ter et communiquer.
Exprimez vos émotions
Selon la définition du dictionnaire, « L’émotion est un trouble, une agita-

tion passagère ou un état affectif intense, caractérisés par une brusque
perturbation physique et mentale. » Ces réactions ne sont pas dangereu-
ses pour l’homme. Au contraire, elles sont utiles, indispensables même,
à sa survie et à celle de l’espèce. Depuis Darwin, on sait que tout être,
humain ou animal, naît avec un équipement émotionnel qu’il partage
avec ses congénères et qui lui permet d’agir d’instinct, en s’adaptant aux
situations délicates. Autrement dit, chercher à maîtriser à tout prix nos
émotions peut mettre en péril notre vie.
! La peur, de tout temps, est un stimulant pour qui sait la dépasser. Elle
nous signale les dangers et dirige le sang vers les jambes, ce qui pré-
pare à la fuite. Simultanément, le corps est paralysé quelques instants, le
temps de décider s’il serait judicieux de se cacher ou pas.
! La colère a mauvaise réputation et on l’amalgame à la violence.
Pourtant, elle libère une foule d’hormones (dont l’adrénaline), qui favori-
sent une action vigoureuse en vue de changements salutaires. De plus,
elle indique que les limites de l’acceptable sont atteintes et elle peut se
substituer à la violence.
! La tristesse permet de se replier sur soi pour faire le travail de deuil
nécessaire après une séparation. Les larmes contiennent à peu près dix
fois plus d’hormones de stress que le sang – indique Marc Schwob, cher-
cheur en neurophysiologie. Pleurer est donc la manière la plus naturelle
d’extérioriser sa peine
! La joie, euphorisant et désinhibiteur naturel, stimule la production
d’hormones du plaisir et permet d’accomplir avec enthousiasme toutes
les tâches qui nous incombent. C’est un aimant : elle attire les autres vers
217
nous et nous ouvre au partage. On admet aujourd’hui que le rire a des

vertus thérapeutiques. En effet, il existe un lien entre immunité et émo-
tions. La joie et le plaisir renforcent les défenses immunitaires. La peur,
le chagrin, la douleur et le stress les affaiblissent et nous rendent moins
résistants aux germes et aux virus.
Passez vos émotions
Pour les managers dans les entreprises, l’apologie du self control reste
encore d’actualité. Il est indécent de se donner en spectacle, de ne pas
ravaler sa colère, ses peurs, son dégoût, sa tristesse. Toute manifesta-
tion affective intempestive sera jugée inconvenante, infantile et ridi-
cule, ou sera perçue comme une marque de faiblesse, voire de fragilité
psychologique. Les seules exceptions tolérées sont les débordements
de joie ou de chagrin collectif occasionnés par certains grands événe-
ments, comme la coupe du monde de football. Ou encore le cinéma : il
est admis de pleurer en sortant de Titanic mais pas devant ses collègues
de bureau alors qu’on vient de perdre un être cher. L’avantage, c’est un
certain confort psychique : les affects étant tempérés, régulés et rituali-
sés, leur poids s’atténue. Mais l’inconvénient de taille est que cela crée
une importante frustration et une distance nocive entre ce que l’on est
et ce que l’on fait.
Alors, n’hésitez pas à passer vos émotions en réunion face à votre équipe,
ou à exprimer sincèrement votre ressenti face à une situation déstabili-
sante ou lors d’un conflit avec l’un de vos collaborateurs. C’est un gage
d’humanité et d’authenticité. Et souvenez-vous : dans le monde profes-
sionnel, les gagnants ne sont pas forcément les surdiplômés, mais ceux
qui sont humainement appréciés, capables de reconnaître, d’analyser,
de gérer leurs émotions et celles des autres.
218
Les aptitudes de base
Le développement de l’émotion intelligente favorise la créativité, la

productivité, la flexibilité et la convivialité à une époque où chacun est
convié à devenir son propre entrepreneur et l’artisan de sa propre vie.
D’après Daniel Goleman, l’intelligence émotionnelle repose sur cinq
aptitudes de base : la connaissance de soi, la maîtrise de ses émotions, la
motivation, l’empathie et le sens de la communication. Examinons plus
en détail les trois premières aptitudes.
Apprenez à mieux vous connaître
Cela suppose de développer la capacité à identifier plus clairement

vos émotions, ce qui les déclenche en général, et comment vous réa-
gissez spontanément. Par exemple, face à une agression verbale, votre
réaction naturelle est de vous emporter violemment, ce qui peut vous
conduire à dire des choses regrettables susceptibles d’envenimer encore
plus la situation, quitte à le regretter par la suite. Si vous êtes conscients
de cette émotion et de votre réaction normale, vous allez vous refréner
et agir avec plus d’habileté et de diplomatie dans ce type de situation. Et
en tant que manager, vous saurez mieux affronter les situations délicates
et prendre de meilleures décisions dans les délais impartis et avec moins
d’hésitation.
Maîtrisez vos émotions
Cela dépend grandement de l’aptitude précédente. Plus vous vous

connaîtrez, plus vous aurez identifié vos émotions dominantes et vos
réactions habituelles et mieux vous pourrez dominer les situations néga-
tives comme la peur, l’anxiété, l’irritabilité ou la déprime. Ce faisant, vous
saurez mieux surmonter les difficultés et anticiper leurs conséquences,
telles que les conflits individuels ou de groupe dans votre environne-
ment professionnel, mais aussi les difficultés familiales. Les managers
219
qui maîtrisent leurs émotions savent mieux que les autres faire face aux
difficultés imprévues.
Sachez rester motivé
Pour rester motivé, entraînez-vous à positiver : mieux vaut voir un verre à

moitié plein qu’à moitié vide. Vous êtes souvent tenté de voir d’abord le
côté négatif des situations au lieu de positiver. Si c’est le cas, voici quel-
ques conseils pratiques pour vous entraîner à positiver.
! Bannissez les mots négatifs qui inquiètent : risque, peur, souci, pro-
blème, au profit des mots positifs : succès, réussite, facilité, intérêt.
! Évitez les expressions diminutives qui créent le doute : je pense, peut-
être, je vais essayer. Et privilégiez celles qui engendrent la confiance et qui
rassurent : voici ce que je vais faire, cet objectif est à ma portée, nous nous
voyons demain.
! Utilisez le temps présent qui rend la chose certaine et immédiate (par
exemple : mon collaborateur est là et je vous le passe). Et fuyez le temps
futur et le temps conditionnel.
! N’abusez pas de mauvaises excuses du type : je ne suis qu’un rouage
dans l’organisation, ou ce n’est pas moi qui fais le règlement. Elles donnent
une mauvaise image de vous. Assumez plutôt ces difficultés de manière
positive : je m’engage à tout faire pour vous donner satisfaction.
! Au lieu de redouter une situation donnée, par exemple l’animation
d’un séminaire de formation, imaginez et visualisez votre intervention
devant votre public : vous êtes à l’aise car vous maîtrisez votre sujet,
votre expérience vécue vous permet de prendre en compte les objec-
tions et votre auditoire est séduit
! N’hésitez pas, quand vous êtes seul, à parler à voix haute en pratiquant
l’autosuggestion : je suis fin prêt pour ma présentation au comité de direc-
tion ou je vais décrocher cette commande. Et après une réussite, n’hésitez
pas à vous féliciter à haute voix et à vous offrir un petit plaisir.
220
L’intelligence émotionnelle se développe par la connaissance des princi-

pes clés, par la pratique régulière et par le travail sur soi.
La gestion des tensions dans une équipe
Lorsque le changement s’accélère et que la transformation est inéluc-

table, cela suscite chez vos collaborateurs (et parfois chez vous-même)
des émotions qui génèrent souvent des tensions. Cette réaction affec-
tive peut se traduire au mieux par une exaltation partagée et, au pire,
par des « prises de bec » ou des larmes. Comment devez-vous faire pour
désamorcer ces excès d’émotivité et réguler les tensions ?
Identifiez tout d’abord les causes des tensions
Elles peuvent être de nature très différentes, en fonction des circonstan-

ces et de vos collaborateurs eux-mêmes.
! L’environnement de travail : prenez conscience des facteurs qui le

dégradent, comme une charge de travail excessive, les contraintes de
délais ou les exigences de résultats déraisonnables, en particulier en
période de crise. Mais également les non-dits, car moins vous écoute-
rez vos collaborateurs et plus ils stockeront des émotions négatives, qui
finiront par se manifester, plus ou moins violemment. C’est aussi le cas,
paradoxalement, des ambiances trop affectives qui entretiennent un cli-
mat de camaraderie, où les objectifs professionnels risquent de passer
au second plan.
! Les situations qui dérangent : évitez à tout prix deux attitudes de
nature à créer des tensions parmi vos collaborateurs : l’injustice, qui
provoque des réactions de colère, d’agressivité et la mauvaise foi, qui
entraîne toujours la rupture de la confiance.
221
Gérez les émotions de manière adaptée
Pour ce faire, vous devez essentiellement tenir compte des attitudes

exprimées : agressivité, émotivité ou manipulation, et vous adapter au
collaborateur concerné.
! Restez calme face à un agressif, c’est la plus sûre manière de désa-

morcer la situation. C’est plus facile à dire qu’à faire mais vous pourrez y
parvenir (avec un peu d’entraînement), en mémorisant l’acronyme ERIC
ci-dessous, et en le mettant en pratique.
Petit guide pratique ERIC

E coutez C’est très important car votre collaborateur a besoin que vous accusiez
réception de son émotion.
R écapitulez Reformulez les points litigieux, pour vous assurer de votre compréhension.
I nterrogez Faites-le s’exprimer pour identifier en commun des pistes de solution.
C onfirmez Les points sur lesquels vous vous êtes mis d’accord, et le plan d’action défini.
! Protégez-vous des émotifs : au-delà de la méthode ERIC, faites

preuve d’empathie davantage que de sympathie. Et si votre collabora-
teur devient trop envahissant, mettez fin à l’entretien avec tact et doigté
sans le heurter, en utilisant des signaux, comme par exemple refermer
votre dossier, vous lever de votre chaise ou encore regarder votre mon-
tre ou votre agenda, en indiquant votre rendez-vous suivant qui doit
démarrer dans cinq minutes.
! Méfiez-vous des manipulateurs : ce sont les plus redoutables, car ils
savent jouer sur des registres aussi différents que la pitié (en implorant
votre indulgence), la culpabilisation (en vous rendant responsable) ou la
flatterie (qu’ils n’hésitent pas à manier sans aucune pudeur). Démasquez
sans complexe ces imposteurs, et « renvoyez-les dans leurs buts » en
étant clair et direct !
222
Gérer les émotions de vos collaborateurs

Face à un À ne pas dire À dire
Tu te trompes totalement Je comprends que tu sois en colère
Tu mélanges tout Quel est le plus important pour toi ?
Agressif
Fais attention à ce que tu dis Et si on essayait tous les deux d’être
constructifs ?
Ce n’est pas si grave Je comprends ton inquiétude
Ce n’est pas la question Il y a peut-être une autre façon
Émotif
d’aborder les choses
Arrête d’y penser et agis Essayons d’y aller pas à pas
Je sais, il n’y a qu’à toi que ces Hé, oh ! À moi aussi cela arrive !
choses arrivent
Manipulateur J’aurais peut-être dû t’aider Tu as toute la compétence et tu n’as
pas besoin de moi pour agir
Merci de tes compliments Arrête d’en rajouter !
3.Faire preuve de courage

et d’optimisme
Les problèmes surmontés – et ils le sont toujours à un moment ou à un

autre – enrichissent votre expérience et favorisent vos succès futurs.
Tirez-en parti et restez toujours dans une dynamique du succès, malgré
les aléas.
223
De la nécessité d’amortir les chocs
Lorsqu’un événement imprévu vient déstabiliser sérieusement votre

équipe, tous les regards de ses membres convergent vers vous. Cela est
tout à fait normal pour vos collaborateurs, qui vont observer votre com-
portement face à l’adversité. Soyez donc attentif à adopter les bonnes
pratiques issues de l’expérience.
Mettez-vous en situation et imaginez la scène suivante : dix minutes

avant de commencer votre réunion mensuelle d’équipe, un de vos
collaborateurs clés vient vous voir pour vous annoncer sa démission,
alors que rien ne le laissait prévoir. Que devez vous faire ? Procéder à
un interrogatoire en règle pour comprendre le motif du départ, quitte à
commencer votre réunion en retard ? Utiliser tour à tour les promesses
et les menaces au risque d’envenimer les relations et de faire monter la
tension ? Aller voir, séance tenante, votre propre manager pour le préve-
nir ? Absorber le choc, savoir si vos autres collaborateurs sont au courant
et proposer d’en reparler plus tard pour commencer la réunion comme
si de rien n’était ? Suivez donc ces quelques conseils pour trouver le
meilleur comportement à adopter.
Ne réagissez jamais à chaud
Encaissez le choc de manière stoïque, en vous disant qu’il n’y a rien à faire
dans l’immédiat, car votre priorité est de respecter vos engagements en
démarrant la réunion à l’heure, comme d’habitude. Déroulez la réunion
comme prévu, sans aborder le sujet. Prenez sur vous-même pour rester
calme, en maîtrisant vos gestes et vos attitudes. Démontrez ainsi votre
capacité à résister à l’échec et à la frustration. Vous vous devez de don-
ner l’exemple pour contribuer à fédérer votre équipe.
224
Prenez du recul et analysez les causes
Soyez sans concessions d’aucune sorte. Après avoir revu calmement

votre collaborateur démissionnaire, compris ses motivations explicites et
implicites et avoir pris acte de son départ, prenez le temps de la réflexion.
Quelles sont les vraies raisons de ce départ : des promesses non tenues ?
Un environnement de travail moins stimulant ? Peu de perspectives moti-
vantes à court terme ? En tant que manager, appréciez la part de respon-
sabilité qui vous incombe et tirez-en les leçons pour le futur !
Transformez les contraintes en opportunités
Après tout, nul n’est irremplaçable. Profitez-en pour redistribuer certai-

nes cartes dans votre équipe. Confiez plus de responsabilités à ceux qui
y aspirent. Répartissez les principales missions du démissionnaire entre
deux ou trois collègues demandeurs, si leur charge de travail actuelle le
permet. Saisissez l’occasion de recruter du sang neuf, avec un ou deux
débutants, si toutefois cela est possible dans le contexte de l’entreprise.
Réfléchissez aussi à la possibilité de constituer des binômes, pour mieux
sécuriser ce type d’aléa. Certaines situations sont si complexes et inat-
tendues qu’il n’est pas toujours simple de garder la tête froide. Soyez
donc patient, l’expérience vous permettra de faire face petit à petit aux
cas les plus complexes. En attendant, songez dès aujourd’hui à rester
actif et dynamique dans votre progression.
225
Comment digérer un échec ?

Bien sûr ces conseils sont toujours plus faciles à énoncer qu’à appliquer ! Pourtant, il n’y a pas
d’autres possibilités pour accepter un échec que celle de se remettre en question et d’admettre
la situation. Aussi, repassez-vous « à froid » le film des événements.
Identifiez les causes de l’échec, celles de votre fait comme celles du fait des autres. Vous
n’êtes jamais entièrement responsable d’une situation.
Imaginez ce qu’il aurait fallu faire, en identifiant d’autres scénarios que celui que vous
aviez retenu.
Définissez un axe de progrès pour la suite des événements.
… Et tournez la page !
De la nécessité de maintenir une dynamique

de mouvement
L’action, c’est la vie. Elle met les hommes et les choses en mouvement.
Comment devez-vous faire pour engendrer et maintenir une dynami-
que de mouvement ?
Lancez de nouvelles actions
Ne vous laissez pas démonter par une difficulté majeure, évitez de passer
trop de temps dans la réflexion et ne vous morfondez pas dans l’auto-
critique. Au contraire, réagissez rapidement. Utilisez la force de l’événe-
ment pour le transformer à votre profit et celui de votre équipe. Lancez
un nouveau défi ! Définissez une action collective que chacun des mem-
bres de l’équipe va réaliser dans son propre domaine d’activité, et don-
nez le signal du départ.
Travaillez en mode « commando »
Organisez trois sous-groupes de collaborateurs. Assignez à chacun des

sous-groupes une mission difficile, qui va permettre d’accélérer la réa-
lisation du projet commun. Fixez des délais impératifs. Engagez-vous
226
personnellement dans la réalisation des trois missions, en appui des

équipes. Sortez des sentiers battus et allez constater sur le terrain l’ef-
fet d’actions similaires, mais dans des contextes différents. Par exemple,
l’approche retenue pour accompagner le changement dans la mise en
place d’un processus de certification ISO 9002 dans une autre entreprise
d’un secteur d’activité différent.
Partagez les résultats
Retrouvez-vous plus souvent ensemble, pour partager les réalisations

sur les actions engagées et maintenir l’élan. Mais aussi, tracez de nou-
velles perspectives. Rien ne vaut une épreuve surmontée pour prendre
de la hauteur. Fixez-vous de nouvelles frontières. Repensez votre orga-
nisation et capitalisez sur vos succès pour que l’équipe se retrouve unie
à nouveau autour du projet fédérateur. Souvenez-vous enfin que si vous
êtes motivé, vous motiverez votre équipe ! C’est imparable, à condition
toutefois que vous sachiez rester au plus près de vos collaborateurs.
De la nécessité de cultiver son enthousiasme
Manager par temps de crise, c’est enfin savoir cultiver un enthousiasme

communicatif, car on ne peut entraîner une équipe dans le détachement
ou la morosité. Mobilisez vos collaborateurs en faisant savoir à chacun
d’entre eux qu’il est unique à l’intérieur d’un groupe solidaire dont ils
sont parties prenantes. Et gardez toujours une foi inébranlable dans
l’avenir.
C’est bien connu : l’enthousiasme est communicatif. Vos collaborateurs

sentent votre enthousiasme s’il est sincère et s’enthousiasment alors à
leur tour en adhérant plus facilement à votre vision, à vos objectifs et
à vos projets. Pour motiver vos collaborateurs, commencez par déve-
lopper votre propre motivation et entretenez là. Efforcez-vous d’être
227
toujours de bonne humeur et souriez.. Montrez que vous prenez du plai-

sir dans tout ce que vous faites. Incitez vos collaborateurs à comptabili-
ser chaque jour les trois moments de plaisir (même s’ils sont petits) qu’ils
ont vécus. Demandez-leur de revoir le film de ces moments-là avant de
quitter le bureau. Et continuez encore et toujours à faire preuve d’en-
thousiasme, car c’est le moteur de la vie.
Mobilisation, mode d’emploi

E nthousiasme Il est contagieux et fait agir
N ovation C’est la condition de la sortie de crise
E mpathie Pour mieux prendre en compte l’autre
R ayonnement Il fait rayonner à son tour
G énérosité Savoir donner sans attendre de retour
I mplication En sachant prendre du plaisir
E ncouragements Pour continuer à progresser
Faites sentir à chacun qu’il est unique
Si vous n’avez pas un intérêt réel pour vos collaborateurs, ils n’en auront
pas non plus pour vous. Traitez chacun de vos collaborateurs de façon
personnalisée et attentive : ils se sentiront davantage pris en compte
et vous apprécieront d’autant. Soyez généreux, prévenant et juste au
travail comme à la ville. En respectant les autres, vous les mettrez dans
les meilleures dispositions pour atteindre le but commun. Si vous vou-
lez vraiment qu’ils vous suivent, gagnez leur confiance et leur respect
de cette manière. Et n’oubliez pas : quand les choses vont plus mal, ou
quand les temps deviennent incertains, le manager doit se rapprocher
encore plus de ses collaborateurs. Mettez-vous en écoute active, soyez
disponible … et donnez-leur de l’amour : le succès de tous sera alors au
rendez-vous !
228
Faites sentir à chacun qu’il fait partie d’un même groupe
Le succès d’une équipe est celui de chacun de ses membres, à condi-

tion bien entendu qu’il atteigne ses objectifs individuels tout en contri-
buant à la réalisation d’objectifs plus globaux (souvent qualitatifs) fixés
au niveau collectif. Équilibrez les objectifs individuels par un objectif de
groupe porté solidairement par chacun de vos collaborateurs. Il pourra
s’agir du projet fédérateur de l’équipe, mais aussi d’un objectif destiné à
faciliter le travail au quotidien (recueil de bonnes pratiques sur un format
commun prédéfini, interventions à l’extérieur de l’entreprise, par exem-
ple dans les établissements de type Université ou Grandes Écoles…).
Ceci vous permettra à la fois d’obtenir les performances individuelles
recherchées et de renforcer le sentiment d’appartenance à une même
équipe, gage de motivation et donc d’efficacité.
Et gardez votre foi dans l’avenir
Il est des moments où tout manager peut s’interroger légitimement sur

le sens de son action, vienne à douter de lui et de la manière de s’y pren-
dre par temps troublé, voire même doute de l’entreprise, de ses choix
et de ses priorités. C’est normal, mais si vous êtes dans ce cas, vous ne
devez surtout pas en faire état sous peine de déstabiliser votre équipe.
Et souvenez-vous toujours des deux conseils suivants :
! Soyez déterminé à réussir et vous réussirez

Si vous souhaitez ardemment qu’un projet professionnel aboutisse (et
c’est tout aussi vrai pour un projet personnel), vous allez vous condi-
tionner pour réussir en mettant en œuvre les voies et les moyens
d’y parvenir. En puisant dans vos ressources personnelles la volonté
d’agir sans douter, de surmonter au fur et à mesure tous les obsta-
cles qui vont se présenter sur votre route et de rester concentré sur le
but à atteindre, quelles que soient les circonstances. Et vous réussirez :
quand on veut vraiment, on peut. Et si d’aventure le résultat final n’est
229
pas tout à fait à la hauteur de vos attentes, gardez présent à l’esprit

« qu’il n’est pas nécessaire d’espérer pour entreprendre, ni de réussir
pour persévérer ».
! Centrez-vous sur l’objectif avec courage et confiance

Le succès d’une équipe est directement corrélé au comportement et
à l’attitude de son manager. Si vous savez prendre des risques calcu-
lés, si vous savez affronter les difficultés avec calme et détermination,
si vous savez dire non quand il le faut, alors tous vos collaborateurs
vous respecteront et vous suivront. Parce que le courage est une qua-
lité rare, en particulier dans les moments de crise. « Tout finit toujours
par s’arranger » dit le bon sens populaire. Alors sachez conserver votre
confiance intacte, et renouvelez votre confiance à chacun des mem-
bres de votre équipe. Pour sortir grandi des épreuves vécues en com-
mun, et repartir vers de nouveaux horizons prometteurs.
Les conditions de la réussite
Enthousiame
Confiance
ÉNERGIE Détermination
dans la réussite
Optimisme
230
OUTIL PRATIQUE
8. Les étapes du changement
■ Un changement majeur est souvent perçu comme un deuil.

Sachez que le processus suivant en 5 étapes est nécessaire pour
s’approprier le changement, mais que chacun va progresser à
son rythme pour finir par accepter de changer.
1. Déni
5. Acceptation 2. Colère
4. Tristesse 3. Négociation
Étape Contenu Expression

1 On n’arrive pas à y croire et la Ce n’est pas possible, ils ne
Le refus réalité est tout simplement vont pas nous faire cela.
niée.
2 C’est le temps du refus, Ne comptez pas sur moi pour
La colère exprimé avec force ou pratiquer ce processus débile.
agressivité.
3 C’est le temps du Si j’accepte ce déménagement,
La négociation marchandage pour obtenir je souhaite une journée en
une compensation. télétravail par semaine.
4 C’est le temps du regret des C’était trop beau, tout
La tristesse jours anciens et des fonctionnait si bien depuis le
habitudes. temps, il va falloir galérer.
5 Après la résignation, c’est le La page est tournée, allons-y
L’acceptation temps de l’adhésion. car nous n’avons pas le choix !
231
Les leçons
de l’expérience
1
Mobiliser vos collaborateurs en cas de conflit.
les énergies Développez les cinq aptitudes de
quand ça va mal base pour y parvenir: la connaissance
de soi, la maîtrise de ses émotions, la
C’est quand tout va mal qu’on recon- motivation, l’empathie et le sens de la
naît les vrais leaders. Pour maintenir le communication. Et pour rester motivé,
moral des troupes, le manager doit en particulier, entraînez-vous à positi-
rester calme, savoir être disponible et
ver. pour être prêt, le moment venu, à
montrer son optimisme. Il faut aussi
gérer les tensions dans votre équipe.
qu’il insuffle son énergie en anticipant
3
les baisses de tonus de son équipe,
en maintenant ses collaborateurs en
Faire preuve
condition opérationnelle et en se de courage
fixant un challenge quotidien. Pour et d’optimisme
savoir rebondir en cas de coup dur
En cas de crise, tout bon manager
quand un incident grave survient. Il
sait faire preuve de courage et d’op-
faut enfin favoriser l’implication de
timisme. En sachant amortir les chocs
tous (lui compris) dans de nouveaux
vis-à-vis de son équipe : sans réagir à
projets : nouveaux espaces d’action,
chaud, en prenant le recul qui permet-
groupes de travail transverses, antici-
tra d’identifier les causes et en transfor-
pation des évolutions.
mant les contraintes en opportunités. Il
2
sait aussi maintenir une dynamique de
Savoir exprimer mouvement pour motiver son équipe,
et passer
en lançant de nouvelles actions, en
ses émotions
travaillant en mode « commando » et
La réussite individuelle passe tout autant en partageant les résultats. Il sait enfin
par le développement de l’intelligence cultiver son enthousiasme car l’enthou-
intellectuelle (le QI) que par celui de siasme est communicatif, en faisant
l’intelligence émotionnelle (le QE). sentir à chacun qu’il est unique mais
Sachez exprimer vos émotions (peur, qu’il fait partie d’un même groupe. Et
colère, tristesse ou joie) et les passer, en gardant toujours sa foi dans l’avenir :
en réunion de votre équipe ou face à c’est le gage de la réussite.
232
En guise de conclusion
Adresse aux dirigeants d’entreprise
Dans les temps difficiles que nous traversons, votre responsabilité est
plus grande que jamais. Il vous faut à la fois faire les bons choix en ter-
mes de stratégie et d’investissements, préserver l’emploi et donner du
sens à tous vos collaborateurs. C’est le moment de valoriser l’un de vos
actifs les plus précieux : les managers de proximité. Redécouvrez leur
importance capitale par temps de crise et faites votre profit des trois
recommandations suivantes.
! Témoignez-leur de la considération, et faites en sorte que ce mot
d’ordre soit relayé par toute votre hiérarchie. Ils représentent la base de
votre entreprise et quand la base vacille, l’édifice peut s’écrouler.
! Privilégiez leur formation, sans distinction d’ancienneté. Faites
concevoir par votre direction des ressources humaines un cursus com-
plet de formation adapté à votre entreprise, en s’appuyant sur toutes les
pratiques que nous avons passées en revue.
! Transformez la formation en action en les faisant accompagner par
des tuteurs internes (managers opérationnels en attente d’affectation)
ou externes (si toutefois ils ont l’expérience de ce type de métier).
En définitive, la crise actuelle est aussi une fantastique opportunité pour
développer le professionnalisme et la motivation de vos managers de
proximité. Ils seront encore plus performants et vous y gagnerez en effi-
cacité d’ensemble et en cohésion. Bon courage et bonne chance.
233
Bibliographie
B. AUCKENTHALER, Imagination 3.0, Expert Consulting, 2009.
R. CAYATTE et G. RODACH, Une vague à 12 temps… Face au changement
permanent, Liaisons, 2006.
R. CAYATTE, Bâtir une équipe performante et motivée, Éditions d’Organisa-
tion, 2007.
R. CAYATTE, Fédérez votre équipe avec succès, ESF, 2007.
R. CAYATTE, Motivez pour gagner, ESF, 2008.
R. CAYATTE, Décidez vite, décidez bien, ESF, 2008.
R. CAYATTE, Managez en restant vous même, ESF, 2009.
R. CAYATTE, Motiver, oui mais comment ?, ESF, 2009.
R. CAYATTE, Manager un projet, oui mais comment ?, ESF, 2010.
R. CAYATTE, Manager une équipe à distance, Dunod, 2009.
R. CHARAN, Manager en pleine tempête, Vuibert, 2009.
P. FABART, Révélez le manager qui est en vous, EMS, 2008.
G. RODACH, Développer son charisme et son leadership, Éditions d’Organi-
sation, 2008.
A. SETTON, Gagner sa vie sans perdre son âme, Presses de la Renaissance,
2007.
M. THÉVENET, Manager en temps de crise, Éditions d’Organisation, 2009.
234
Réponses aux
autodiagnostics
Évaluez vos réponses aux autodiagnostics proposés dans l’ouvrage.
Autodiagnostic « Type de manager »
Comptez + 5 points par réponse de type « plutôt d’accord », + 2 points

par réponse de type « plutôt d’accord » et – 2 points par réponse de type
« plutôt pas d’accord ».
Faites-les sous-totaux suivants :
Groupe N° de questions Nombre total de points Profil dominant

Groupe A 1, 7, 10, 13 Opportuniste
Groupe B 2, 5, 11, 16 Aventurier
Groupe C 3, 6, 12, 14 Carriériste
Groupe D 4, 8, 9, 15 Attentistes
Identifiez alors votre (ou vos deux) profil(s) dominant(s) en prenant le

total le plus élevé (ou les deux totaux les plus élevés). Reportez-vous
alors à la section 1, paragraphe « le profil des managers s’est modifié ».
235
Autodiagnostic « Projet de vie »
Comptez + 5 points par réponse de type « plutôt d’accord » et + 2 points

par réponse de type « plutôt d’accord » pour les affirmations 1, 2, 4, 5,
6, 7, 9, 10 et – 2 points par réponse de type « plutôt pas d’accord » sur
ces 8 questions. Puis comptez + 5 points par réponse de type « plutôt
pas d’accord » pour les affirmations 3 et 8, – 2 points par réponse de
type « plutôt d’accord » et – 5 points par réponse de type « tout à fait
d’accord ».
Vous devez normalement avoir plus de 30 points (en moyenne statisti-

que). Si ce n’est pas le cas, interrogez-vous sur les raisons pour lesquelles
vous n’atteignez pas ce score, affirmation par affirmation. Mettez ces rai-
sons par écrit. Vous saurez alors ce qu’il vous reste à faire.
Autodiagnostic « Confiance solidaire »

d’accord ».

236
Réponses aux autodiagnostics
Assertivité : exercice de repérage

Propositions Attitudes
Pas Agr Man Ass
1. Il est en général plus facile et habile d’agir par personne x
interposée que directement.
2. Je ne crains pas de critiquer et de dire aux gens ce que je pense. x
3. Je n’ose pas refuser certaines tâches qui manifestement ne x
relèvent pas de mes attributions.
4. Je ne crains pas de donner mon opinion, même en face x
d’interlocuteurs hostiles.
5. Quand il y a un débat, je préfère me tenir en retrait pour voir x
comment cela va tourner.
6. On me reproche parfois d’avoir l’esprit de contradiction. x
7. Je sais en général protester avec efficacité, sans agressivité x
excessive.
8. Je m’arrange pour être dans le secret des dieux, cela m’a bien x
rendu service.
9. Il ne faut pas annoncer trop vite ses intentions, c’est x
maladroit.
10. Je préfère être dans la coulisse qu’au premier rang. x
11. Jouer la franchise est un bon moyen pour mettre en x
confiance.
12. Créer des conflits peut être plus efficace que réduire les x
tensions.
Autodiagnostic « Fédération de l’équipe »

237

d’accord ».

Autodiagnostic « Créativité »
Vous avez une majorité de X " vous êtes un innovateur spontané.

C’est au contact des idées des autres que les vôtres surgissent. Vous êtes
intuitif et vous avez une bonne aptitude à visualiser la solution. Mais
attention, votre optimisme peut vous jouer des tours en vous empê-
chant de voir ce qui cloche dans la pratique. Bon communicant, vous
savez convaincre vos collègues du bien fondé de vos idées.
Vous avez une majorité de Y " vous êtes un innovateur méthodique.

L’innovation pour vous est affaire d’organisation, de méthode et de rigu-
eur. Avant de vous lancer, vous avez besoin d’explorer plusieurs pistes
pour les comparer. Mais attention, votre besoin d’analyse peut nuire à
votre créativité car innover, c’est prendre un risque. Votre force est de
savoir détecter les problèmes, ce qui fait avancer le groupe.
Vous avez une majorité de V " vous êtes un innovateur collectif. C’est
en effet en écoutant les différents points de vue et en prenant votre
temps que vous aboutissez à une solution. Pour vous, l’intelligence est
collective et on ne peut être créatif qu’en groupe, où chacun a le devoir
de s’exprimer. Vous excellez d’ailleurs dans l’art de fédérer une équipe
autour d’un changement ou d’un projet porteur.
238
Réponses aux autodiagnostics
Autodiagnostic « Communication claire »

d’accord ».

Autodiagnostic « Prise de décision »

d’accord ».

239
Autodiagnostic
« Accompagnement de la transformation »

d’accord ».


Manager Quand Tout Va Mal

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Ramez CAYATTE

Sous le visuel de couverture, vous trouverez le lien

Conception maquette intérieure : Ici et ailleurs

© Dunod, Paris, 2010

Chapitre 1 Prenez la mesure du contexte ................................... 9

Chapitre 2 Clarifiez votre projet de vie ........................................ 35

Chapitre 3 Développez une confiance solidaire ....................... 57

Chapitre 4 Fédérez votre équipe autour d’un projet commun 85

Chapitre 5 Transformez les contraintes en opportunités ....... 115

Chapitre 6 Communiquez clairement............................................ 143

Chapitre 7 Sachez décider vite et bien… quand il le faut ..... 175

Chapitre 8 Accompagnez la transformation ............................... 205

En guise de conclusion ................................................................................. 233

Bibliographie ................................................................................................. 234

Réponses aux autodiagnostics ...................................................................... 235

Ces crises peuvent être d’origine organisationnelle (comme la restructu-

Aujourd’hui, alors que la déprime s’installe insidieusement dans le pay-

Quand la tempête se lève, tout le monde se tourne vers le commandant

pour concilier les exigences contradictoires de votre hiérarchie et de

Il comporte de nombreux schémas, de petits guides pratiques et des

Après un chapitre introductif destiné à prendre la mesure du nouveau

Les 21 bonnes pratiques classées par type de relation Page

Sous l’effet conjugué d’une crise mondiale de surproduction et de

Que faut-il en conclure ?

Quelles questions faut-il se poser ?

› Comment les managers doivent-ils se comporter

› Comment faire pour que l’entreprise se

Avant d’aller plus loin, procédez à votre autodiagnostic

En tant que manager, quel est votre profil dominant ?

Tout à fait Plutôt Pas

Je préfère bien faire mon métier dans un

Pour connaître le résultat de votre autodiagnostic,

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La nouvelle donne mondiale

! Elle se caractérise tout d’abord par l’émergence sur la scène mondiale de

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Source : Le Point n° 1945-1946 des 24-31 décembre 2009

! Elle se caractérise ensuite par un endettement inconsidéré des

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Source : Le Figaro Économie du 31 décembre 2009

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