Le groupe cevital

réalisée par :
MOUZAI IMENE
Introduction
Fondé en 1998 par l’entrepreneur Issad Rebrab, le groupe Cévital a connu
ces dix dernières années l’une des plus grandes réussites industrielles en
Algérie. Aujourd’hui Cévital est sans conteste la première entreprise
privée à capitaux algériens en Algérie, avec pour l’exercice 2007, un
chiffre d’affaires avoisinant les 105 milliards de dinars (1.6 milliards de
dollars) et près de 6,500 employés. Le groupe de l’entrepreneur Issad
Rebrab n’en reste cependant pas là, s’engageant résolument dans une
croissance soutenue, selon une politique de diversification vers divers
secteurs d’activités plus ou moins reliés1. Cette stratégie de croissance ne
va pas sans poser certaines difficultés organisationnelles, ce dont les
dirigeants du groupe sont parfaitement conscients.

l’histoire

Cevital est créée par Issad Rebrab en 19988 à Béjaïa. Spécialisée dans
l'industrie agroalimentaire, elle possède une raffinerie d'huile et de sucre.
En 2007, Mediterranean Float Glass est créée, spécialisée dans la
production, la transformation et distribution du verre pour la construction,
les applications solaires et certaines industries spécialisées
(électroménager, applications high-tech). Le 28 mai 2007, l'usine MFG de
Larbaâ est inaugurée par le président de la République Abdelaziz
Bouteflika
En 2007, Numilog est créée, elle est spécialisée dans la logistique et la
gestion de la chaîne logistique(supply chain management).
Le 31 mai 2013, Cevital rachète le Français Oxxo, spécialisée dans la
menuiserie PVC10.
Le 15 avril 2014, Cevital reprend les activités françaises du groupe
Fagor-Brandt1. Le groupe Cevital prévoyait de reprendre également les
activités espagnoles et polonaises du groupe Fagor, mais l'offre de reprise
de l'activité en Espagne n'a pas été retenue par la justice espagnole et
l'usine polonaise du groupe Fagor a finalement été reprise par BSH1.
Le 31 mars 2022, Omar Ouali, ancien rédacteur en chef de Liberté, a
révélé que le journal Liberté en lien avec détenue par Cevital va cesser de
paraître à partir du 6 avril 2022 en raison de problèmes financiers. La
procédure du dépôt de bilan par l’entreprise éditrice du journal Liberté sera
lancée le 6 avril 2022 et le journal Liberté continuera à paraître jusqu’à la fin
du mois d'avril 2022.

l'activité de cevital

L'entreprise possède le complexe agroalimentaire de Béjaïa en Algérie . En

2012, 450 000 t d'huile, essentiellement destinées au marché national, ont
été produites par Cevital Agro Industries.
Dans le domaine du sucre, en 2013, 1,6 million de tonnes sont attendues,
dont un million pour le marché local, estimé à 1,1 million de tonnes. Cette
année-là, il était prévu d'exporter 600 000 t vers une vingtaine de pays, en
Afrique de l'Ouest, pour des clients tels que Coca-Cola, mais aussi vers
l'Europe (Ferrero Rocher) et le Moyen-Orient. En 2010, première année de
vente à l'export, 150 000 t seulement avaient quitté le territoire algérien.
Premier exportateur du pays hors hydrocarbures, le groupe veut produire
deux millions de tonnes de sucre en 2014, soit un gain de productivité de
400 000 t. Il s'appuie pour cela sur du matériel unique dans le pays,
comme deux grues montées sur quatorze roues et capables de charger et
décharger 36 t de sucre par coup de mâchoire. Cevital fournit aussi du
sucre liquide à l'industrie algérienne des boissons. L'entreprise, qui
envisage de produire du sucre roux, est la seule en Algérie à avoir utilisé
un navire-usine BIBO (bulk in, bags out), de 30 à 40 000 t qui permet de
charger en vrac au départ et de décharger emballé à l'arrivée1 La capacité
de production en sucre blanc est de deux millions tonnes par an, soit 180
% des besoins algériens et 2,7 millions de tonnes par an d’ici 2014. Il est
exporté vers le Maghreb et le Moyen-Orient
L'entreprise produit aussi des huiles végétales avec une capacité de
production de 570 000 tonnes par an, soit 140 % des besoins algériens, et
l'entreprise exporte vers les pays du Maghreb et du Moyen-Orient. Pour les
margarines et les graisses végétales, la capacité est de 180 000 tonnes par
an, soit 120 % des besoins algériens, sur plusieurs gammes de produits
dont une exportation vers l'Europe, le Maghreb et le Moyen-Orient. Elle a
en projet une unité de trituration de graines oléagineuses de trois millions
de tonnes par an.
Pour les eaux minérales et boissons gazeuses, la capacité de production est
de trois millions de bouteilles par jour. L'entreprise fabrique aussi des jus
de fruits et des conserves (jus, soda, confitures, tomates en conserve).

les valeurs de l'entreprise

La mission, la culture et plus généralement les valeurs peuvent être

considérées comme le « software» de l’organisation. Elles sont sensées
guider le comportement des personnes, indiquer ce qui est valorisé et ce
qui est acceptable ou non au sein de l’organisation.
« Les valeurs de Cévital ont été constamment communiquées aux
membres de la famille de manière informelle, donc à mes enfants. La
loyauté, l’engagement, l’esprit familial sont des valeurs importantes chez
nous à Cévital. J’en ai un peu parlé la dernière fois, au premier séminaire
organisé en décembre dernier face aux cadres présents. Mais honnêtement,
on ne peut pas dire que la mission et les valeurs de l’entreprise aient été
transmises de manière formelle et portées à la connaissance de l’ensemble
du personnel. Ces valeurs sont claires pour nous, membres de la famille,
pour les éléments qui sont dans le groupe depuis le début. »

L'excellence est une valeur importante pour Cevital. Ils s'efforcent toujours
d'atteindre les plus hauts standards de qualité dans leurs produits et
services. Ils veulent offrir le meilleur à leurs clients et être reconnus
comme une référence dans leur domaine.
L'innovation est également une valeur clé pour Cevital. Ils cherchent
constamment à innover et à trouver de nouvelles solutions pour répondre
aux besoins changeants du marché. Ils investissent dans la recherche et le
développement pour rester à la pointe de la technologie.
La responsabilité sociale et environnementale est une autre valeur
importante pour Cevital. Ils sont conscients de leur impact sur la société et
l'environnement, et ils s'engagent à agir de manière responsable. Ils
mettent en place des initiatives pour réduire leur empreinte écologique et
contribuer au développement durable.
Cevital accorde une grande importance au respect des employés et des
clients. Ils valorisent leurs employés en leur offrant un environnement de
travail favorable et en encourageant leur développement professionnel. Ils
sont également à l'écoute de leurs clients et cherchent à leur offrir une
expérience positive.

Une entreprise citoyenne

Beaucoup de personnes au sein du management de Cévital sont fiers de
faire partie d’une entreprise qui démontre un comportement citoyen, et
dont la croissance s’inscrit plus largement dans le cadre du développement
socioéconomique de l’Algérie. Cependant, tous n’ont pas la même
compréhension de l’expression « entreprise citoyenne ». Pour certains, il
suffit de créer des milliers d’emplois, de fournir des produits de qualité en
quantité suffisante et à un prix raisonnable, d’avoir de grands projets et de
montrer que tout est possible, finalement de redonner une certaine fierté au
consommateur/citoyen/employé algérien pour qualifier d’entreprise
citoyenne. Pour d’autres au sein du groupe, il faudrait que Cévital aille
encore plus loin dans le sens de la responsabilité sociale.
Je suis convaincu que Cévital peut aller plus loin dans ce domaine, au-delà
de la création d’emplois, du désenclavement de certaines régions, etc. je
sais que Issad Rebrab fait beaucoup en ce sens, parfois de manière trop
discrète... » (Un cadre du groupe)
la strategie de developpement

Cevital s’est construit autour de l’ambition et de la vision de son fondateur

de bâtir un groupe industriel d’envergure mondiale, très compétitif, tourné
vers l’exportation et l’international.

Le groupe possède des unités de production de taille mondiale, équipées

des technologies les plus évoluées. La stratégie du Groupe s’appuie sur
une forte compétitivité en termes de prix, de qualité, de volumes, de
logistique, de robotisation, de co-localisation.

Une place de choix est également accordée à la Recherche et

Développement, à l’innovation et au talent des collaborateurs. Ces atouts
compétitifs forment le socle d’une industrie dynamique, exportatrice,
créatrice d’emplois et attractive pour la jeunesse algérienne.
Une stratégie industrielle offensive fondée sur deux principes cardinaux

○ Investir dans des activités capables de dégager une valeur ajoutée

importante
○ Orienter le choix des investissements vers des productions
industrielles qui font passer le pays d'une situation d'importateur net
vers celle d'un pays exportateur.

Pour mettre en œuvre efficacement cette stratégie, le groupe Cevital

s'attache à réunir les conditions nécessaires pour assurer des niveaux de
compétitivité élevés au niveau international :

○ Utilisation des technologies les plus actuelles pour garantir des

standards de qualité parmi les plus exigeants au monde
○ Capacités de production importantes pour réduire les coûts et couvrir
une part importante du marché national, tout en dégageant des
surplus l'export.significatifs à Cet stratégie s'est révélée
particulièrement efficace puisque dans plusieurs activités
 industrielles, le groupe Cevital a réussi à pénétrer des marchés
internationaux très exigeants tout en satisfaisant une proportion
importante de la demande domestique. C'est déjà le cas pour le sucre
et l'huile de table à partir du complexe agro-industriel de Bejaia, le
verre plat du complexe MFG de Larbaâ et les équipements
électroménagers du complexe
SAMHA de Sétif.

positionnement face à l'environnement

Cevital a investi dans des technologies de pointe pour réduire la
consommation d'énergie et optimiser l'utilisation des ressources dans ses
usines.

L'entreprise encourage également la valorisation des déchets en mettant en

place des programmes de recyclage et de réutilisation.

Cevital soutient des projets de reboisement et de préservation de la

biodiversité, contribuant ainsi à la protection des écosystèmes.

L'entreprise participe activement à des initiatives de sensibilisation à

l'environnement, en organisant des campagnes de sensibilisation et en
soutenant des projets éducatifs.

Cevital a soutenu plusieurs projets éducatifs qui visent à promouvoir

l'éducation et le développement des jeunes. Par exemple, l'entreprise a
contribué à la construction et à l'équipement d'écoles dans des régions
défavorisées en Algérie. Elle a également mis en place des programmes de
bourses d'études pour soutenir les étudiants talentueux et méritants. Ces
initiatives permettent aux jeunes d'accéder à une éducation de qualité et de
développer leur potentiel. Cevital montre ainsi son engagement envers
l'éducation et l'avenir de la jeunesse .
Le fonctionnement organisationnel
Aujourd’hui, selon les gestionnaires, opérationnels ou fonctionnels, les
pouvoirs restent très concentrés entre les mains des principaux dirigeants
du groupe, et le processus de prise de décision est centralisé,
particulièrement au niveau du fondateur Issad Rebrab, et dans une moindre
mesure de Malik Rebrab, le fils qui le prolonge ou le remplace dans les
activité de tous les jours

Les actionnaires : propriétaires et dirigeants du groupe

Issad Rebrab nous précisait ainsi la structure de l’actionnariat du groupe

Cévital.

« J’ai clarifié les choses au niveau de l’actionnariat pour que les règles
soient bien définies et que tous les enfants aient une part égale. Je leur ai
demandé ce qu’ils voulaient, et ils ont fait le choix de rester ensemble,
unis, pour être plus forts. Mes cinq enfants détiennent chacun 12% des
actions, leur mère 1% et moi-même les 39% restants. »

Les cinq enfants actionnaires propriétaires du groupe, à savoir Lynda,

Malik, Omar, Salim et Yassine sont également directement impliqués dans
la gestion quotidienne au sein du groupe. Lynda est directrice des achats au
niveau de la société , Malik assume les fonctions de Directeur Général du
groupe, Omar dirige Hyundai ainsi que certaines activités connexes
(Europcar, Volvo Engins), Selim dirige les opérations du site de Bejaia, le
cœur des opérations traditionnelles (notamment elles d’agribusiness)
LA GOUVERNANCE DU GROUPE CEVITAL

L'Assemblée générale
L'assemblée générale est l'occasion pour les propriétaires de Cevital de
s'informer sur la situation du Groupe et de s'exprimer sur sa gestion et sa
gouvernance. L'assemblée générale a lieu au minimum une fois dans
l'année.
Elle peut être ordinaire extraordinaire Elle se réunit notamment
pour approuver les comptes de l'exercice écoulé, tels que présentés par le
Conseil d'administration.
Le Conseil d'administration

En tant qu'organe de gouvernance, le Conseil d'administration veille à

protéger les intérêts du groupe Cevital, en agissant comme organe de
surveillance et de contrôle du management, en évaluant et en validant les
plans stratégiques.
Le Conseil de famille

En tant qu'organe de la gouvernance familiale, le conseil de famille se

préoccupe de la structure du patrimoine et de son contrôle, en tenant
compte de certains niveaux de risque accepté par les actionnaires,
membres de la famille Rebrab.
La famille agit ainsi par l'intermédiaire de ses Représentants à l’assemblée
générale et au conseil d’administration
Pour le fonctionnement de son conseil d’administration, cevital a adopté
les meilleurs pratiques internationales de gouvernance
Le Groupe
Cevital est administré par un
Conseil d'administration composé de 12 membres dont 6 sont
indépendants. Est considéré comme indépendant, un administrateur qui
n'entretient
aucune
relation de quelque nature que ce soit avec le Groupe OU sa direction qui
puisse compromettre l'exercice de sa liberté de jugement.

Fonctionnement du Conseil d'administration

Le Conseil se réunit au moins quatre fois par an, et chaque fois que les
circonstances l'exigent. Chaque année, il mène un débat sur son propre
fonctionnement.
La mission du Conseil d'administration consiste, en premier lieu, à
déterminer les orientations des activités du Groupe et à veiller à leur mise
en œuvre. Le Conseil se saisit de toute question intéressant la bonne
marche du Groupe. Par ses délibérations, il règle les affaires qui le
concernent.
Dans Ce cadre, et sans que cette énumération soit exhaustive, le Conseil :

○ Désigne les dirigeants sociaux et contrôle l'exécution de leurs

missions respectives;
○ Détermine les orientations stratégiques de l'activité du Groupe :
○ Approuve les opérations d'investissement et de désinvestissement
envisagées par Cevital lorsqu'elles portent SUr des montants
supérieurs a un certain pourcentage des fonds propres
○ Est tenu informé de tout evenement important concernant la marche
du Groupe
○ Arrête, chaque année, la liste des administrateurs considérés comme
indépendants :
○ • Procède aux contrôles de et vendications qu’il juge opportuns

Comités spécialisés
Pour l'aider dans ses missions, le Conseil d'administration a mis en place
en son sein trois comités.
spécialisés, chargés de
l'assister dans sa réflexion et ses décisions :

○ Comité d'Audit
○ Comité Stratégique
Comité d'Audit
Composition du Comité d'audit

○ Smail Seghir, Président

○ Lachemi Siagh, membre
○ Ahmed Tibaoui, membre
○ Ahmed Sadoudi, membre

Comme le stipule son règlement intérieur, le comité d'audit est composé

exclusivement d'administrateurs indépendants ; et cela, pour garantir son
indépendance de jugement et lui permettre de mieux assurer son rôle dans
la prévention des risques qu'encourt le Groupe.
Mission du Comité d'audit
Le comité assure le suivi des questions relatives à l'élaboration et au
contrôle des informations comptables et financières. À ce titre, il est
chargé notamment des tâches suivantes

○ Assurer le suivi du processus d'élaboration de l'information

financière:
○ Apprécier l'efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion
des risques
○ Assurer le contrôle légal des comptes annuels et des comptes
consolides par les
○ Commissaires aux comptes,

Mission du Comité d'audit

Le comité assure le suivi des questions relatives à l'élaboration et au

contrôle des informations comptables et financières. À ce titre, il est
chargé notamment des tâches suivantes:
○ Assurer le suivi du processus d'élaboration de l'information
financière
○ Apprécier l'efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion
des risques:
○ Assurer le contrôle légal des comptes annuels et des comptes
consolidés par les Commissaires aux comptes.
Comité Stratégique
Composition du Comité stratégique

○ Issad Rebrab, Président

○ Omar Rebrab, membre
○ Malik Rebrab, membre
○ Lynda Rebrab, membre
○ Salim Rebrab, membre
○ Brahim Benabdesselem
○ Smail Seghir, membre
○ Ahmed Tibaoui, membre

Mission du Comité stratégique

Le comité est chargé d'analyser les grandes orientations stratégiques
envisageables pour le développement du Groupe.
prépare les travaux du
d'administration sur des sujets stratégique majeur : Axes de
développement

○ Opportunités de croissance externe, notamment à l'international

○ Stratégies financières et respect des grands équilibres financiers :
○ Possibilités de diversification dans les métiers de Cevital
○ Plus généralement, toute option jugée essentielle pour l'avenir du
Groupe Cevital.

structure de direction
comité de direction
Le Direction Générale du Groupe est coordonnée par un Comité de
Direction
(CODIR) présidé par le Chie Executive
Officer (CEO).
Le CODIR est l'instance permanente de coordination du Groupe. II
examine et élabore toute décision concernant la marche du Groupe et la
soumet au Conseil d'administration quand nécessaire.
Le CODIR réunit les responsables du Groupe relevant directement du
CEO

○ Directeurs de pôle du Groupe

● Directeur du pôle Automotive & Services
● Directeur du pôle Industrie
● Directeur du pôle Agro-alimentaire
● Directeur du pôle Grande distribution
○ Directeurs centraux du Groupe
● Directeur des Finances & Comptabilité
● Directeur juridique
● Directrice des Ressources Humaines
● Directeur des Systèmes d'Information
● Directeur de Communication

le processus de prise de décision

« Jusqu’à récemment, les grandes décisions étaient prises par mon père, et
nous étions informés, lors d’un conseil de famille. Et puis ces derniers
temps, mon père essaie de nous impliquer. Il nous a dit, ce que je bâtis là
c’est pour vous. Il a pris conscience de l’importance de nous consulter, de
communiquer... mais il arrive encore qu’on apprenne des choses par les
journaux, ou par d’autres personnes, par exemple qu’on fait partie du
conseil d’administration de telle ou telle entreprise. (Un actionnaire
dirigeant)

« On essaie de faire une rencontre une fois par mois le vendredi, mais ce
n’est pas encore bien formalisé, et puis on a vraiment besoin d’un arbitre,
quelqu’un de l’extérieur.

Honnêtement ça reste très informel, mon père continue de faire comme il a

l’habitude de faire, aussi parce qu’au jour d’aujourd’hui, on ne sait pas
comment faire autrement. » (Un dirigeant actionnaire)

Aujourd’hui, dans les faits, malgré une volonté affichée de

décentralisation, les pouvoirs effectifs restent très centralisés entre les
mains des actionnaires propriétaires et dirigeants du groupe,
particulièrement le fondateur Issad Rebrab et dans une moindre mesure les
enfants.

La gestion des ressources humaines

Au cours de l'exercice 2012, le Groupe a mis en place des mécanismes de
gestion de ses ressources humaines fondés sur cinq principes de base

1. Faire de la fonction RH une fonction proactive, en ligne avec les

objectifs de développement du Groupe, ses priorités et ses
exigences.
2. Intégrer la vision Groupe dans la gestion des Ressources Humaines
pour encourager et favoriser la mobilité, le partage et le transfert du
savoir-faire et des meilleures pratiques.
3. Offrir aux collaborateurs du Groupe des développements
professionnels harmonieux tout en répondant à leurs aspirations.
4. Faire de l'équité et de la reconnaissance les leviers fondamentaux de
motivation pour les collaborateurs.
5. Considérer la compétitivité interne comme le moteur d'une
dynamique d'amélioration continue des compétences et des
performances.

FORMER DES MANAGERS COMPÉTENTS POUR ASSURER LE

LEADERSHIP

Mini MBA

Ce programme a permis à 24 Directeurs des différentes entités du Groupe

d'approfondir leurs connaissances et leur savoir-faire dans le domaine du
management.
Dispensé par HEC Montréal, le programme comprend trois modules qui
portent sur des thèmes de base pour l'efficacité managériale:
● "Le Manager stratège "qui permet de comprendre l'entreprise, son
contexte, sa stratégie, son avenir;
 ● "Le Manager généraliste", module d'ouverture sur la gestion:
● "Le Manager efficace et coach", module d'habileté de gestion.
Le programme Mini MBA répond principalement au souci de préparer la
relève, un axe majeur de la politique Ressources Humaines du Groupe.

Gestion des ressources: un des freins à la croissance

Issad Rebrab assure que ce ne sont ni les moyens financiers, ni les idées, ni
les projets porteurs et à forte valeur ajoutée qui manquent. L’entreprise est
affaiblie par la question des ressources humaines, et par un environnement
institutionnel qui reste relativement hostile. Cévital a pour objectifs de
devenir un centre d’excellence managérial et une véritable référence en la
matière, avec comme idée d’aider à la formation des managers et futurs
créateurs d’entreprise algériens.

« Le frein c’est surtout les ressources humaines... et encore, pas au niveau

technique, on n’a aucun problème. C’est surtout au niveau managérial que
le manque se fait sentir. On peut continuer une croissance à 2 chiffres,
même pendant les dix, quinze ou vingt prochaines années, mais notre défi
immédiat, c’est d’être capables dès demain de mettre sur pied une bonne
organisation. Il faut être capable d’attirer, de former de manière continue et
de développer une pépinière de managers compétents qui
pourrontdémultiplier nos synergies [...] nous cherchons à repérer les
meilleurs éléments dans les entreprises locales, qu’elles soient nationales,
privées ou étrangères, et leur offrir de rejoindre le groupe avant qu’ils ne
décident de partir ailleurs. » Issad Rebrab.

Selon les dirigeants, la politique de ressources humaines du groupe est un

véritable chantier en pleine construction. Cependant, elle reste très
largement informelle, et souvent locale, que ce soit au niveau du
recrutement, de la formation, du développement ou encore de l’évaluation,
du contrôle et de la rétention des meilleurs éléments.
La rémunération

L’un des leviers majeurs pour accompagner les valeurs de loyauté,

d’honnêteté, d’intégrité, d’engagement total et de dépassement de soi
mises en avant par les dirigeants est sans aucun doute une politique de
rémunération adéquate pour les employés et les cadres. Issad Rebrab
évalue de manière pragmatique la politique en vigueur actuellement au
sein du groupe :

Par rapport à la moyenne des entreprises nationales, je pense qu’on est

dans la moyenne ou supérieurs à la moyenne... mais nous avons demandé à
un bureau d’études (Hays) international d’harmoniser les rémunérations,
car je sais qu’il y a des injustices d’un département à un autre... il n’y a
rien de plus démotivant que l’injustice salariale. Mes directives, c’est que
nous soyons au top des entreprises algériennes au niveau des salaires, et au
niveau de l’encadrement nous devons aussi être au top si on veut conserver
nos managers.

Un des cadres dirigeants commentait ainsi la problématique et les enjeux

liés à la rémunération

« Le système de rémunération au sein du groupe est à mon avis injuste...

selon que vous travaillez sous la direction de Lynda ou de Malik, la
rémunération peut être différente. Même chose selon que vous êtes à
Bejaïa ou à Alger. Il n’y pas de véritable cohérence entre les grilles de
rémunération, selon l’endroit ou l’on se trouve. Mais c’est entrain de
changer avec le groupe Hays 16. Ils ont répertorié toutes les filiales, la
politique en vigueur, le type de postes, l’objectif étant d’harmoniser la
rémunération à l’échelle du groupe, pour une plus grande justice, avec une
rémunération qui sera fonction de critères transparents. »

Le risque de départs : la question du turnover

L’un des risques majeurs pour Cévital, c’est de devenir une excellente «
école de formation », réputée pour être capable de développer d’excellents
techniciens et/ou gestionnaires. Les personnes une fois formées partiraient
alors vers d’autres entreprises (étrangères ou locales) qui leur offriraient
des conditions salariales plus alléchantes. De fait, dans certains cas le
turn-over semble devenir préoccupant, que ce soit à Bejaïa il y a quelque
temps, ou plus récemment à Alger, au sein de la direction du groupe ou
dans certaines filiales.

L’ensemble de la direction générale et des actionnaires est bien consciente

du problème, de la difficulté qu’il y à retenir certains éléments clés, mais
également à voir partir des personnes qui n’étaient pas à la bonne place.
Cette instabilité contribue à générer de l’incertitude pour de nombreux
employés et cadres. Malgré cela, sans l’appui d’une véritable direction des
ressources humaines au niveau du groupe, avec une équipe forte,
complémentaire (sélection, gestion, rétention, développement) et intégrée
(stratégie), on peut dire qu’à l’heure actuelle la direction générale manque
d’outils performants pour identifier, développer et retenir les meilleurs.
Certaines filiales ont maintenant une équipe fonctionnelle en ressources
humaines (par exemple Cévital Agro, MFG), et il serait juste de dire que
ces cadres gèrent au mieux les activités quotidiennes en attendant l’arrivée
d’un animateur des politiques de développement RH en la personne du
prochain DRH groupe.
 références bibliographiques

https://www.researchgate.net/publication/289128467_Strategie_d
%27internationalisation_de_l%27entreprise_CEVITAL_l%27act
ivite_sucriere_est-elle_suffisamment_competitive
https://www.jeuneafrique.com/mag/404733/economie-entreprises/i
ssad-rebrab-said-benikene-fusions-acquisitions-accelerent-croissa
nc

la-strategie-de-developpement
rappot-annuel-cevital.pdf
les-penuries-fragilisent-le-geant-cevital,110062375-art
économie
le-groupe-algerien-cevital-et-lelysee-annoncent-un-investissement-
dans-les-ardennes-1314669