Businessdevelopment Fnac

Jérôme GAYET
Business development
© Groupe Eyrolles, 2010

ISBN: 978-2-212-54675-0
J.Gayet.book.fm Page 5 Jeudi, 1. avril 2010 7:00 19
Sommaire
Remerciements......................................................................... 9
Préface ..................................................................................... 11
Les recettes concrètes du développement
de votre chiffre d’affaires....................................................... 11
Introduction............................................................................... 13
Chapitre 1
La crise de 2008, accélérateur de développement
pour les entreprises!............................................................... 17
La crise de 2008 est-elle la répétition de celle de 1929?.............. 17
Repères historiques et économiques ........................................ 18
La crise, et après ? ................................................................... 20
La «théorie de survie» ou comment les entreprises et les États
vont devoir s’adapter pour survivre............................................. 22
Les enjeux de l’après-crise pour l’économie américaine ........... 22
Vers un monde multipolaire ................................................... 24
© Groupe Eyrolles
Le modèle anglo-saxon triomphe… à court terme...................... 26

Les stratégies de développement qui résistent aux crises............. 28
Quels dirigeants pour un développement gagnant?................. 28
5
Business Development
Les stratégies payantes sont les stratégies à long terme............. 29

Quel management pour un développement gagnant? ............. 30
Les structures capitalistiques gagnantes...................................... 32
Les entreprises sous Leverage Buy Out.................................... 32
Les sociétés familiales.............................................................. 33
Quelle attitude face aux marchés boursiers? ............................ 34
Le client, au cœur de la stratégie des entreprises performantes... 35
Le sacrifice du service clients: une tendance lourde ................. 35
L’obsession de la satisfaction clients ........................................ 36
Les consommateurs s’imposent dans le débat.......................... 38
Chapitre 2
Quel écosystème interne pour réussir demain?................. 41
Chasser «les vieux démons» du management français ................ 43
Premier démon: vouloir briller en toutes circonstances ........... 44
Deuxième démon: penser qu’il n’est pas nécessaire
de tout écrire .......................................................................... 46
Troisième démon: penser le modèle français
comme un modèle unique ...................................................... 47
Quatrième démon: privilégier la définition d’une stratégie
à sa bonne exécution............................................................... 49
Cinquième démon: «Cocorico, on est français !».................... 50
Sixième démon: passer à côté d’opportunités
car elles ne cadrent pas avec la stratégie
ou les priorités du moment ..................................................... 51
Septième démon: penser que l’intelligence
prime sur l’organisation .......................................................... 53
Huitième démon: partir la fleur au fusil ................................. 54
Neuvième démon: la gestion du temps est secondaire............. 55
© Groupe Eyrolles
Dixième démon: attendre un retour sur investissement rapide ... 56

Tout développement se réfléchit et se structure.......................... 58
De la méthode et des outils adaptés ........................................ 58
6
Sommaire
Du bon usage des cabinets de conseil...................................... 60

Le séminaire: des conditions propices à la réflexion ................ 62
Sortir de l’isolement................................................................ 64
Une méthodologie pour faire grandir votre entreprise............. 66
Les outils adaptés.................................................................... 69
La vision: principe fondateur du développement ....................... 72
Se projeter dans l’avenir.......................................................... 73
Écouter ses intuitions.............................................................. 74
Objectif clarté......................................................................... 75
Accepter un choc culturel pour votre entreprise ......................... 79
Vers un manager entrepreneur................................................ 80
L’exemple par le haut.............................................................. 89
Le management fera toujours la différence ................................. 92
Les managers sont-ils marqués par la crise? ............................. 92
Revenir aux fondamentaux: tout est question d’exécution ...... 94
La renaissance tant attendue du corporate venturing............... 96
Où est passé le business development? ....................................... 104
Casser les freins à la croissance ................................................... 107
Chapitre 3
On n’achète pas le développement, on le suscite….......... 109
Un nouveau paradigme se dessine .............................................. 109
L’écosystème externe nécessaire pour relancer son entreprise..... 110
Les pôles de compétitivité, un atout majeur ............................ 111
Le manque d’opportunités de financement ............................. 114
Fusions-acquisitions: mirage ou opportunité ? ........................... 115
Les objectifs d’une acquisition ................................................ 115
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Les bonnes pratiques avant l’acquisition.................................. 120

Les bonnes pratiques pendant l’acquisition ............................. 123
Les bonnes pratiques après l’acquisition .................................. 126
7
Les «pépites» ne sont pas toujours là où on les attend................ 130

Les grands marchés sont rarement les plus rentables................ 130
Comment identifier ces pépites? ............................................. 131
La manne des organisations internationales ............................... 132
Les dispositifs d’aide à l’export ................................................... 134
Chapitre 4
Les nouveaux territoires de croissance ............................... 137
BRIC: les nouveaux relais de croissance ..................................... 137
La Chine, nouvelle locomotive du continent asiatique ............ 139
La Russie, l’enfant terrible des BRIC ...................................... 147
Inde, le réveil d’un géant......................................................... 153
Brésil: le grand miraculé d’Amérique du Sud.......................... 158
Les secteurs porteurs pour la décennie 2010/2020 ..................... 164
L’eldorado du e-business......................................................... 166
Bio-tech: les météorites de la nouvelle économie .................... 176
Le «green business» : mythe ou réalité?................................... 179
À contre-courant .................................................................... 182
Repenser le business model ........................................................ 183
De la compétition à la «coopétition» ......................................... 187
Quand le développement devient durable .................................. 188
Conclusion ................................................................................ 193

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Glossaire.................................................................................... 195
Bibliographie............................................................................. 199
8
Préface
Les recettes concrètes du développement

de votre chiffre d’affaires
«Le développement de l’entreprise reste la priorité absolue. Bien avant

de vouloir soigner leur ego ou leur notoriété publique», les patrons de
PME et de grandes entreprises n’ont qu’une idée en tête: accroître leur
chiffre d’affaires pour créer de l’emploi tout en réalisant des profits qui
assureront la croissance de leur entreprise. Cette formule pourrait, à elle
seule, résumer le livre de Jérôme Gayet.
La crise économique en 2010 n’est sans doute pas finie. Mais dans ce
livre, l’auteur livre tous les leviers de croissance interne ou externe, «à
portée de main» des entreprises; de précieux conseils pour leur
permettre de sortir plus fort de cette dépression économique, née aux
États-Unis avec les «célèbres» subprimes.
L’originalité de cet ouvrage tient pour beaucoup à l’enquête de terrain à
laquelle s’est livré Jérôme Gayet. Une cinquantaine d’interviews ciblées
auprès de dirigeants d’entreprise et d’experts dévoilent les clefs du
succès d’entreprises très performantes.
Dans les secteurs du green business, des bio-tech ou encore d’Internet,
© Groupe Eyrolles
les gisements de développement demeurent considérables.

Si une littérature économique abondante existe déjà sur la question
centrale de l’auto-entrepreneur ou sur les conseils en matière de création
11
d’entreprise, en revanche, les écrits se font rares sur «l’après-création». Ce

livre didactique comblera ce manque, aucun livre de référence n’étant
disponible en France sur la problématique du business development.
Les recettes de bon sens se succèdent, page après page, avec une effica-
cité éclatante! Prenons un premier exemple: si vous ne pouvez déména-
ger votre siège social dans un pôle de compétitivité, n’hésitez pas à y
installer une de vos équipes qui servira à merveille le développement de
votre chiffre d’affaires!
Dans un autre registre, vous pouvez aussi développer, en interne, les
gisements de ressources humaines ou capitalistiques qui ne demandent
qu’à émerger! Sachez repérer les «intrapreneurs», comme l’écrit
Jérôme Gayet. Ils ne sont rien d’autre que des entrepreneurs salariés qui
se sentiront valorisés s’ils peuvent diffuser leurs idées pour développer
leur entreprise… Trouver les chemins à l’exportation en recrutant
intelligemment! Avoir en main la liste complète des aides à l’exporta-
tion pour financer sa croissance à l’international…
Notez également qu’en période de crise économique et de credit
crunch, l’acquisition n’est pas nécessairement la meilleure solution,
même si un concurrent en difficulté se brade à bas prix. Dans cet
ouvrage, vous trouverez aussi des conseils avisés qui vous démontreront
que si le rachat d’une entreprise n’est pas un fruit défendu, il est à
consommer avec modération et intelligence.
Les conseils sont toujours pratiques et forment un habile dosage de
rationalité (via des outils…) et d’espaces de liberté favorisant l’entrepre-
nariat. Voilà un livre bien construit et pédagogique: il aidera plus d’un
patron d’entreprise qui s’interroge sur le développement de sa société
après la crise…
Tout cela se prépare dès maintenant. Raison de plus pour lire, dès
aujourd’hui, Business development.
© Groupe Eyrolles
Éric REVEL
Journaliste économique et directeur de LCI
12
Chapitre 1
La crise de 2008, accélérateur

de développement pour les entreprises!
La crise de 2008 est-elle la répétition

de celle de 1929?
Quelles sont les conséquences à long terme
de la crise de 2008?
Le «Vieux Continent» peut-il espérer retrouver à terme

la croissance des Trente Glorieuses?
Ce livre n’a pas vocation à bâtir une chronologie détaillée des grandes
crises comme Jacques Attali a pu le faire dans son livre La crise, et après?,
mais de résumer les facteurs explicatifs de la grande crise de 1929 afin
de mieux comprendre la crise de 2008, dont les économies occidentales
sortent très (trop) lentement.
L’objectif n’est pas de dresser un panorama complet des conséquences

© Groupe Eyrolles
macro-économiques de la crise de 2008, mais de mesurer les incidences

structurelles de cette crise pour l’économie mondiale et surtout pour les
entreprises.
17
Chapitre 1
Repères historiques et économiques

Au préalable, il semble essentiel d’évoquer rapidement la crise de 1929
qui a marqué l’imaginaire collectif et contraint les États et les entre-
prises à se transformer radicalement pour survivre. La crise de 1929
reste effectivement le meilleur repère historique et économique. Elle
met en exergue les faiblesses d’une économie de l’offre et d’une spécula-
tion boursière excessive, liée à l’expansion déraisonnable des crédits
boursiers aux États-Unis.
Déjà en 1929, la crise se propage rapidement aux principales économies

occidentales. Interminable, elle dure plus de huit ans et connaît sa fin
aux États-Unis grâce à deux grands phénomènes: le premier maîtrisé, le
second beaucoup moins. La politique de grands travaux votée par le
président Franklin D. Roosevelt dans un premier temps, et, dans un
deuxième temps, les recettes colossales générées par la Seconde Guerre
mondiale. En effet, l’appareil productif américain tourne de nouveau à
plein régime pendant la Seconde Guerre mondiale et sert autant à
alimenter l’effort de guerre, qu’à satisfaire une demande intérieure en
forte expansion.
Revenons sur la crise de 1929 et sur son ampleur: le PNB aux États-
Unis se contracte de 29%, la production industrielle de 40% et le
chômage passe de 3,2% de la population en 1929 à 25% en 1933. À la
lecture de ces chiffres, il appartient, d’ores et déjà, de relativiser la crise
de 2008. Son amplitude est de loin inférieure à la crise de 1929, tant
aux États-Unis que dans le reste du monde.
La crise de 2008 prend elle aussi sa source aux États-Unis, via une
explosion des crédits à la consommation et des crédits immobiliers qui
nourrissent artificiellement la croissance. 40% de la croissance de
l’économie américaine relève, dans les années 2000, de l’immobilier et
© Groupe Eyrolles
des services financiers, véritables dopants pour une économie qui

connaît une croissance très supérieure au «Vieux Continent» ou au
rival japonais.
18
La crise de 2008, accélérateur de développement pour les entreprises!
Pour mieux comprendre l’origine du mal, rappelons que de

nombreuses banques américaines – et leurs consœurs étrangères – ont
tout entrepris pour améliorer leurs profits. Aveuglées par une conjonc-
ture économique très positive dans la durée, elles commencent à prêter
à «n’importe qui» et spéculent allégrement sur la hausse des prix immo-
biliers. En parallèle, ces banques ont dissimulé à leurs clients et action-
naires leurs prises de risques énormes dans des produits financiers très
sophistiqués, dont les fameux «subprimes».
Cette spirale spéculative se poursuit tant que la banque centrale améri-

caine (la FED) accepte de pratiquer une politique monétaire laxiste
offrant de faibles taux d’intérêt alors que la croissance économique se
maintient à des niveaux élevés.
Cette crise de 2008 n’est pas arrivée sans avertissements: elle a été
annoncée, dès 2006, par de nombreux économistes et experts, au
premier rang desquels Nouriel Roubini, professeur d’économie à
l’Université de New York, et, depuis lors, consacré par nombre de jour-
nalistes économiques comme le gourou de l’économie américaine. Lors
d’une réunion au FMI, il dénonce la folie des institutions financières et
des propriétaires américains – «qui utilisent leurs maisons comme des
distributeurs de billets» en tablant sur la valorisation actuelle de leurs
biens immobiliers. Dans un contexte économique porteur, Nouriel
Roubini se heurte malheureusement à l’autisme des organismes de
régulation: pourquoi l’écouter alors que la croissance n’a jamais été
aussi forte et régulière depuis les années 1960 et qu’elle produit chaque
année de nouveaux millionnaires?
On le voit, les points communs entre 1929 et 2008 sont à trouver

essentiellement dans les origines de la crise: une double spéculation
immobilière et financière qui aboutit à une bulle qui gonfle comme un
© Groupe Eyrolles
ballon de baudruche avant d’exploser brutalement au moindre ralentis-

sement économique. La bulle éclatée, les banques ne peuvent plus
prêter aux entreprises et aux particuliers. Le krach se transforme en
19
Chapitre 1
récession et les entreprises, qui, pour la plupart, n’ont pas profité de ces
bulles spéculatives, sont les premières à subir leur éclatement. Dure
réalité de notre monde économique dominé par la finance!
Si, en 1929 comme en 2008, les mêmes maux produisent les mêmes
effets, la comparaison s’arrête ici. En 2008, les gouvernements, même
libéraux, acceptent l’idée d’une intervention rapide afin de porter
secours aux banques et éviter un écroulement du système bancaire
international qui aurait été fatal pour l’économie mondiale.
Finalement, si la crise de 2008 se propage à tous les pays du globe (en
1929, certaines économies comme la Russie vivaient en quasi-autarcie),
son amplitude est atténuée par l’interventionnisme salutaire des États et
par le poids plus fort des emplois publics. Ces deux facteurs ont indis-
cutablement servi de stabilisateur à court terme. Le modèle français
offre l’exemple d’un pays ayant bien résisté à la crise pour ces mêmes
raisons.
Autant d’éléments qui permettront une sortie de crise plus rapide qu’en
1929; néanmoins, les déficits publics accumulés par les États ralenti-
ront inévitablement la croissance des économies occidentales dans les
dix années à venir.
La crise, et après?
Les pronostics des économistes sont formels: il faut s’attendre à une
croissance annuelle de l’ordre de 1% par an en Europe dans les
prochaines années. Or, le Vieux Continent reste le terrain de chasse
privilégié des entreprises françaises et représente à lui seul 65% de leurs
exportations! Perspectives peu réjouissantes…
Certains États européens peuvent prétendre à un meilleur avenir car ils
ont réussi à réformer sans trop s’endetter. Ils devraient donc être plus
© Groupe Eyrolles
performants sans néanmoins dépasser 2% de croissance annuelle. Nous

sommes très loin des taux de croissance affichés pendant les années
fastes de la période (2002-2007).
20
Au-delà des réformes et de la santé des entreprises nationales, souli-

gnons déjà que trois facteurs structurels, essentiels pour assurer la crois-
sance d’une économie, feront défaut à de nombreux pays européens.
Le premier facteur est d’ordre démographique. La chute des naissances,

depuis plus de trente ans en Europe (en Allemagne, la population
commence à décliner), va fragiliser sérieusement la croissance. La
France s’en sort très bien sur ce point, car la vitalité de sa démographie
et son flux migratoire positif lui permettent de tabler sur une évolution
positive de sa population. La population française devrait même dépas-
ser celle de l’Allemagne en 2055!
Le deuxième facteur est d’ordre énergétique. En effet, le coût des matiè-

res premières augmentera nécessairement pour répondre à la demande
d’une population mondiale en forte évolution (de six à huit milliards
d’habitants d’ici à 2020). La hausse du prix du pétrole, en 2009, en
pleine période de crise est un signal fort: les matières premières énergé-
tiques seront plus onéreuses demain et les générations futures paieront
cher le gaspillage de leurs ancêtres. Soyons réalistes! Les programmes
nucléaires de troisième génération (EPR) ont «du plomb dans l’aile».
Les énergies renouvelables montent en puissance mais resteront large-
ment insuffisantes pour redonner à l’Europe l’autonomie énergétique
qu’elle avait à l’époque coloniale. N’oublions pas également que les
énergies vertes se développent actuellement grâce aux subventions
massives des gouvernements; un coup de frein brutal est à craindre
lorsque les caisses seront vides…
Le troisième facteur est d’ordre financier: les économies européennes

sortent exsangues de la crise de 2008. Le poids de la dette
(1 500 milliards d’euros pour la France soit 80% de son PIB) a explosé
et va nécessairement amputer la croissance à venir.
© Groupe Eyrolles
La crise a donc permis d’accélérer certaines réformes mais non de dyna-

miser ce Vieux Continent, qui aborde l’avenir handicapé par un suren-
dettement public et une population vieillissante.
21
Chapitre 1
La «théorie de survie» ou comment les entreprises et

les États vont devoir s’adapter pour survivre
Les États-Unis ont-ils encore les moyens
d’être une superpuissance?
Le président Barack Obama peut-il sauver l’Amérique
de son déclin annoncé?
Quelles puissances pèseront demain
sur l’échiquier économique et politique?
Les enjeux de l’après-crise pour l’économie américaine

Après la crise de 1929, la guerre et les politiques de relance inspirées par
Keynes ont été les «bouées de sauvetage» du capitalisme occidental. Les
États-Unis ont alors pris conscience de leur nouveau statut de locomo-
tive de l’économie mondiale et ont accepté de jouer pleinement ce rôle
sur les plans économique, politique et militaire.
La situation de l’après-crise de 2008 s’avère plus compliquée: les États-
Unis perdent indéniablement du terrain face à la Chine et dans une
moindre mesure face à l’Inde, plus effacée de la sphère politique et
économique. Ils n’auront pas les moyens de financer des guerres aux
quatre coins de la planète et de réformer en même temps leur système
de santé défaillant.
La perspective d’un protectionnisme américain exacerbé s’avère peu
probable. Barack Obama, nobélisé moins d’un an après son accession
au pouvoir, aura à cœur de mettre fin aux grands conflits situés dans des
zones de tension telles que l’Irak, l’Afghanistan, le Proche-Orient ou la
Corée du Nord. Il peut aussi compter sur l’efficacité du couple Clinton
pour redorer le blason américain sur les cinq continents.
Si Barack Obama ne se soucie pas seulement de l’image de son pays
© Groupe Eyrolles
dans le monde et de la santé de ses concitoyens, il apparaît aussi comme

le premier chef d’État américain à comprendre que la crise de 2008
préfigure un ordre nouveau. Il a très vite perçu que le leadership américain
22
est menacé dans des secteurs hautement stratégiques tels que l’automo-
bile, l’aéronautique, l’éducation ou le green business, pour ne citer que
les principaux. Pourquoi?
La croissance américaine des dernières décennies s’est construite sur un

pétrole bon marché et sur un gaspillage insensé des ressources
naturelles: du «truck» aux gigantesques maisons de banlieue en passant
par l’air conditionné omniprésent… l’inventaire du gaspillage améri-
cain fait froid dans le dos.
Éric Revel, dans son dernier essai, intitulé Demain ne sera plus comme
avant, se prête au jeu et décrit avec précision cette société américaine de
«l’ultraconsommation»: «Chaque bébé américain, au cours de sa vie,
devrait consommer 320 000 litres d’essence, 270 tonnes de charbon,
161 000 m3 de gaz naturel, 15 tonnes de minerai de fer…». Sans
commentaire.
De plus, cette croissance s’est faite aux dépens de la classe moyenne, en

proie à une paupérisation lente mais inquiétante: ce sont effectivement
les classes moyennes qui ont assuré la stabilité sociale des États-Unis
depuis des décennies. Ainsi, depuis 1998, si la richesse des États-Unis a
crû de 30%, le revenu médian américain a baissé de près de 4% pour se
situer aujourd'hui à environ $35 000 par an.
Barack Obama a pris toute la mesure de ce gaspillage. Il en est persuadé,

la croissance de demain sera verte ou ne sera pas. La croissance sera alors
portée par de nouveaux secteurs d’activité sur lesquels les États-Unis ne
sont plus en position de leadership mondial.
C’est tout l’enjeu à long terme du premier mandat d’Obama – au-delà

des nombreuses opérations de sauvetage à mener (économie, système de
santé…). On comprend mieux pourquoi le président Obama a imposé la
© Groupe Eyrolles
voiture électrique en même temps que le sauvetage de l’industrie automo-

bile. C’est encore en visionnaire, qu’il intègre, dans son plan de relance de
780 milliards de dollars, un volet énergie (propre) de 80 milliards de
23
Chapitre 1
dollars (tandis que la France aligne difficilement 500 millions d’euros

comme contribution au Grenelle de l’environnement!).
Les industries américaines, qui ont subi la politique imposée par
l’administration Bush sur le sujet environnemental, se mobilisent donc
pour rattraper leur retard sur des pays comme l’Allemagne ou le Japon.
Il faut reconnaître que les États-Unis conservent des atouts indéniables
pour revenir dans la course. Depuis 2007, la Silicon Valley et la Cali-
fornie ont une nouvelle fois pris les devants en investissant massivement
dans des sociétés «Green Tech». Sur l’année 2008, 3,3 milliards
d’euros ont été investis dans des entreprises Green Tech en Californie;
ils représentent 57% des investissements nationaux du secteur!
Les grandes compagnies pétrolières ont, elles aussi, senti le vent tourner
et investissent depuis le début de ce siècle dans des énergies moins
polluantes. Par exemple, Exxon, qui n’avait investi que 10 millions de
dollars par an de 1999 à 2009, (contre 1,5 milliard de dollars pour Shell
sur la même période!) annonce, en 2009, un investissement de R&D
de 300 millions de dollars pour produire des biocarburants à partir
d’algues marines.
Si les Européens peuvent se réjouir d’avoir pris une longueur d’avance
sur les Américains en matière environnementale, ils ne doivent pas
oublier que ces derniers mettent tout en œuvre pour revenir rapide-
ment dans la course et que les Chinois n’ont pas dit leur dernier mot.
Vers un monde multipolaire

Nous le voyons, les Américains jouent, à l’horizon 2020, leur survie en
qualité de première grande puissance économique mondiale. Ils savent
qu’ils peuvent compter sur leur incroyable capacité à rebondir. Ils excel-
lent depuis toujours dans l’intégration d’un flux incessant d’immigrants
© Groupe Eyrolles
qualifiés ou non. Ils conservent des positions dominantes dans les

nouvelles technologies (software, Web, Bio-Tech…). Leur monnaie, bien
que très fragilisée face à l’euro et au yen, reste une référence mondiale.
24
Mais cela sera-t-il suffisant?

À l’image de ce que Charles Darwin décrivait dans L’Origine des espèces,
«ce ne sont pas les espèces les plus intelligentes et les plus fortes qui
subsistent, mais celles qui savent s’adapter»; les États-Unis, comme
superpuissance mondiale, sont donc confrontés à un enjeu de survie.
Cet enjeu appelle un changement complet de leur modèle économique:
le passage d’une économie prônant gaspillage et dérégulation des
marchés à une économie fondée sur le respect de l’environnement et le
contrôle des pratiques financières.
Une partie importante de l’opinion publique américaine semble prête
psychologiquement à accepter ce virage à 180 degrés; mais les lobbies
américains sont puissants, notamment dans leur capacité à retourner les
médias en leur faveur. Ils pourraient freiner considérablement l’adminis-
tration Obama dans ses réformes, malgré sa confortable majorité au sénat.
L’Amérique devra également accepter de moins vivre à crédit, si elle
veut pouvoir être libre de ses mouvements sans dépendre de ses créan-
ciers que sont devenus le Japon et plus récemment la Chine. Les
demandes de crédit ont certes chuté en 2009 aux États-Unis et le taux
d’épargne a été multiplié par quatre pour atteindre des niveaux histori-
ques (4,5%); mais il reste encore beaucoup de chemin à parcourir pour
assainir les finances des ménages américains surendettés. En même
temps, l’économie mondiale a tellement besoin de voir les Américains
consommer!
En résumé, la planète entre dans une longue phase de turbulences où le
leadership d’un pays n’est plus clairement identifié et laisse place à un
monde multipolaire composé de cinq pôles d’influence forts:
– le pôle nord-américain;
© Groupe Eyrolles
– le pôle de la grande Europe avec ou sans la Russie;

– le pôle brésilien qui absorbe à lui seul 50% de la richesse du conti-
nent sud-américain;
25
Chapitre 1
– le pôle asiatique autour de la Chine;

– le pôle indien qui vit davantage en autarcie, mais qui a les moyens de
s’ouvrir rapidement.
Aucun de ces pôles ne peut prétendre, dans les dix années à venir, à un
leadership incontesté comme ce fut le cas pour la Russie et les États-
Unis à l’issue de la Seconde Guerre mondiale.
Chaque pôle dispose de ses forces et de ses faiblesses, ces dernières pouvant
parfois menacer durablement la prospérité du pays. À titre d’exemple, le
spectre d’une explosion sociale en Chine pourrait devenir la pierre d’achop-
pement des Chinois à l’acquisition d’un leadership mondial.
Le modèle anglo-saxon triomphe… à court terme

Le système anglo-saxon est le grand perdant de la crise,
pourquoi?
Quel sera demain le modèle financier idéal

pour soutenir la croissance économique mondiale?
C’est incontestablement le modèle anglo-saxon qui a le plus souffert de

la crise de 2008: les virtuoses de la finance qui avaient artificiellement
dopé la croissance, ont, en revanche, aggravé la crise dans les pays où ils
avaient fait des émules. La Grande-Bretagne et les États-Unis ont, par
exemple, été beaucoup plus touchés que la France ou l’Allemagne.
D’autres pays très conservateurs comme la Tunisie et le Liban, qui
avaient interdit à leurs institutions financières l’utilisation des
subprimes, n’ont pu que se féliciter de cette décision; pénalisés hier, en
période de croissance, ils sortent gagnants de la crise de 2008 tant au
niveau financier qu’économique.
© Groupe Eyrolles
Le modèle anglo-saxon, prônant un laisser-aller maximal est le grand

perdant de la crise: il n’a pas réussi à faire émerger l’autorégulation
indispensable au bon fonctionnement des marchés financiers.
26
À partir du second semestre 2009, la Bourse reprend des couleurs: les

plans de relance commencent à faire sentir leurs effets, surtout en
Chine où la reprise est plus forte qu’escomptée. Pourtant, la crise n’est
pas terminée, les taux de chômage continuent à progresser rapidement
au même titre que les déficits publics qui remettent tous les deux en
question une reprise solide pour les économies.
Les dirigeants des grandes économies souhaitent sincèrement réformer

la régulation du système financier mondial, au risque de devoir taxer
davantage les spéculateurs – voire les institutions bancaires. L’affaire
dite «des bonus» est clairement l’arbre qui cache la forêt: il existe un
enjeu réel à mieux encadrer les pratiques des institutions financières et
notamment des fonds spéculatifs (hedge funds). Les outils financiers
développés par de brillants financiers sont devenus trop complexes pour
qu’ils puissent être encadrés efficacement en l’état – de l’avis même des
dirigeants des grandes banques!
Fin 2009, la réforme restait cantonnée au stade de l’intention. Un

nouveau modèle de régulation est à inventer. Si la complexité du fonc-
tionnement actuel des marchés financiers ne facilite pas la tâche des
gouvernements, les directions à prendre sont bien identifiées.
Selon Éric Revel, «le système a failli» et doit être réformé «mais à condi-
tion que nous soyons disposés à des taux de croissance, dans l’avenir,
beaucoup moins importants. Bref, que nous admettions que notre
pouvoir d’achat croisse beaucoup moins vite». Et d’ajouter, «en vérité,
cette crise (de 2008) aura posé la question d’un autre type de croissance
qu’impose aussi l’avenir environnemental de la planète».
Le défi est posé aux gouvernements et populations de la planète tout

comme aux entreprises. Les entreprises performantes d’avant la crise
© Groupe Eyrolles
sont aussi invitées à vivre cette mutation que l’on approfondira large-
ment ultérieurement: le développement de demain ne sera pas un
«copier-coller» du développement d’hier.
27
Chapitre 1
Si la croissance du PIB mondial est plus raisonnable, et plus vertueuse,

celle des entreprises s’en trouvera alors renforcée, en particulier pour
celles qui sauront adopter au plus vite les stratégies gagnantes.
Les stratégies de développement qui résistent

aux crises
Quelles sont les stratégies gagnantes sur le long terme?
Quelles sont les caractéristiques des entreprises performantes
durablement?
Au risque de décevoir, affirmons que les stratégies de développement

payantes pour les entreprises sont celles qui ont une obsession: créer de
la valeur à long terme. Les stratégies de développement, gagnantes au-
delà des crises, reposent également toutes sur la recherche de l’excel-
lence qui leur assure un leadership fort dans leur domaine d’activité.
Quels dirigeants pour un développement gagnant?

Jim Collins dans son livre De la performance à l’excellence, devenir une
entreprise leader, analyse très précisément des dizaines d’entreprises
américaines sur une période longue de 35 ans. Il constate alors que les
entreprises les plus performantes partagent généralement les caractéris-
tiques suivantes: «Trop imposants, les “dirigeants vedettes” venus de
l’extérieur ont souvent un impact négatif sur la bonne marche de
l’entreprise. Dix des onze PDG de l’excellence avaient fait leur carrière
au sein de l’entreprise.» Le modèle du dirigeant génial qui impose sa
vision à des collaborateurs, soumis mais compétents, ne tient pas dans
la durée: le modèle s’effondre au départ du dirigeant.
Jim Collins identifie alors cinq niveaux hiérarchiques dans l’entreprise.
© Groupe Eyrolles
Selon lui, le grand patron de niveau 5 «édifie une excellence durable

grâce à un mélange paradoxal d’humilité sur le plan personnel et de
volonté sur le plan professionnel». C’est exactement ce que j’ai constaté
28
chez les dirigeants avec qui j’ai pu m’entretenir: le développement de

leur entreprise reste leur priorité bien avant de soigner leur ego et leur
notoriété publique. Quand ils acceptent de s’exposer, ils le font avant
tout dans l’intérêt de l’entreprise.
Les stratégies payantes sont les stratégies à long terme

Fusions et acquisitions ne sont pas des facteurs explicatifs de l’excel-
lence. Et Jim Collins de rappeler que «la réunion de deux médiocres ne
créerait jamais une entreprise exceptionnelle». Cette problématique des
fusions et acquisitions est largement approfondie au chapitre 3.
Les entreprises «excellentes» ne font pas nécessairement partie de
secteurs en forte croissance. «L’excellence n’est pas fonction des
circonstances», selon Jim Collins. Je partage le même constat: de
nombreuses entreprises interrogées réalisent des chiffres de croissance
très honorables dans des secteurs en décroissance.
L’exemple d’Atlas For Men Editions est la parfaite illustration de mon propos.
Cette activité, filiale du groupe Atlas, réalise un chiffre d’affaires supérieur à
70 millions d’euros, 9 ans après sa création. Rentable, l’entreprise affiche
des croissances à deux chiffres sur l’ensemble des marchés où elle exerce
(France, Belgique et Allemagne) alors que d’autres acteurs VADistes, fran-
çais ou allemands, licencient à tour de bras et accusent des chutes de chiffre
d’affaires importantes. Marc Delamarre, directeur général des éditions
Atlas, en charge de l’activité Atlas For Men depuis l’origine, m’explique les
grandes raisons du succès de cette marque qui a déjà séduit plus de deux
millions et demi de clients en Europe: «Nous avons misé, à l’inverse des
grands généralistes, sur une offre très spécialisée et très cohérente: les vête-
ments et accessoires outdoor pour hommes. De plus, nous nous adaptons en
permanence au marché en proposant une nouvelle collection tous les mois,
nous permettant ainsi d’animer nos clients très régulièrement avec une offre
produits actualisée. Enfin, l’entreprise est gérée au sein de la grande entre-
prise comme une PME autonome avec une équipe resserrée et des sous-trai-
tants partenaires de notre succès.»
© Groupe Eyrolles
Les entreprises «excellentes» réussissent à se transformer en profondeur

sans pour autant se rendre compte de l’ampleur du travail accompli.
29
Chapitre 1
Ces entreprises ne sont pas obsédées par des changements révolution-

naires dans le management ou les méthodes de gestion. C’est effective-
ment un des dénominateurs communs des entreprises que j’ai pu
étudier.
Elles ont développé une capacité à construire durablement des
«business models» performants autant à partir de leurs réussites que de
leurs échecs. Elles ont adopté «la stratégie de cliquet» qui consiste à
avancer par petits pas sans jamais reculer. Au fil des années, elles mesu-
rent à raison le chemin parcouru.
Quel management pour un développement gagnant?

La rigueur et l’exigence managériale sont des caractéristiques que l’on
retrouve dans les entreprises «excellentes».
La réussite de ces sociétés «excellentes» passe avant tout par leur capa-
cité à recruter et à fidéliser leurs meilleurs collaborateurs. L’utilisation
de plans de licenciement et de restructuration ne s’avère pas un moyen
éprouvé pour accéder à l’excellence.
Il est intéressant de voir que Jim Collins s’oppose ici au diktat des
marchés financiers qui donnent une prime aux entreprises réalisant des
coups médiatiques en annonçant aux marchés financiers des plans de
suppression d’emplois au nom de la bonne gestion des entreprises…
Les entreprises françaises, pendant longtemps épargnées par cette poli-
tique du downsizing (compte tenu de la législation française et de la
pression des pouvoirs politiques et de l’opinion publique) ont désormais
adopté ces tactiques: PPR, L’Oréal, Michelin, Total…, les plans de
licenciement font toujours autant recette auprès des analystes financiers.
Dans ce contexte, quelques grands patrons osent heureusement
© Groupe Eyrolles
s’opposer à cette nouvelle forme de pensée unique et dénoncent les trop

nombreuses dérives du système financier mondial. Parmi eux, le célèbre
fondateur et président du conseil d’administration de Swatch Group
30
qui, à 81 ans, dirige avec courage et créativité son entreprise. Nicolas

Hayek déclare: «Nous avons accusé depuis octobre 2008, une baisse de
12 à 14% de nos ventes. Mais nous n’avons renvoyé personne: nos
collaborateurs représenteront une force de frappe formidable dès que la
reprise sera là, ils nous font confiance et nous aident à trouver les
moyens de réduire les coûts. Nous en profitons aussi pour faire de la
formation, prendre des congés et, exceptionnellement, nous avons
recours au chômage partiel.1 » Décision courageuse et engagement à ne
pas céder à la facilité en demandant à tous ses employés d’explorer tous
les gisements de rentabilité dans l’entreprise, en attendant le rebond…
Ces déclarations d’un patron emblématique au parcours entrepreneu-
rial incontesté confirment, si besoin était, que les entreprises qui
gagnent sur le long terme sont surtout celles qui considèrent les
Hommes comme des sources de création de valeur et non de simples
lignes budgétaires!
Les entreprises «excellentes» s’inscrivent toutes dans la durée et affichent
une belle résistance aux crises économiques. Elles ont souvent vite et bien
réagi à la crise de 2008, vécue davantage comme une opportunité pour
gagner des parts de marché, voire accélérer leur transformation.
Les entreprises «excellentes» ont généralement continué à investir et à
croître pendant la crise, notamment celles qui ont pu s’appuyer sur une
structure capitalistique forte.
En résumé, les entreprises «excellentes» ne sont pas nécessairement
celles que l’on croit et dont les médias raffolent!
© Groupe Eyrolles
1. L’Express, 9 juillet 2009.
31
Chapitre 1
Les structures capitalistiques gagnantes

Certaines structures capitalistiques
ont-elles pénalisé les entreprises concernées?
Quelle structure capitalistique choisir

pour grandir durablement?
Toutes les structures capitalistiques n’ont effectivement pas vécu de la

même manière la crise de 2008: les entreprises fortement endettées ont
rencontré davantage de difficultés pour gérer leurs financements et
pour maintenir leur autonomie face à leurs créanciers en proie à des
problèmes de liquidités.
Les entreprises sous Leverage Buy Out

Les sociétés en LBO (Leverage Buy Out, ou acquisition par effet de
levier de la dette) sont parmi les plus touchées. A fortiori celles qui ont
fait l’objet de LBO au cours des années 2006-2007 avec des valorisa-
tions et des espérances de ROI (retour sur investissement) fortes, asso-
ciées à des niveaux d’endettement et de remboursement de la dette
élevés.
Pour couvrir leurs prêts, les banques mettent habituellement en place
des «covenants» dans les contrats leur permettant éventuellement de
remonter les marges ou d’exiger le remboursement anticipé de la dette,
si la performance opérationnelle n’est pas au rendez-vous. Lorsque les
profits baissent, la société en LBO se trouve alors potentiellement
étranglée par des remboursements de la dette croissants.
Pour éviter la faillite, l’entreprise a peu de possibilités: la vente d’actifs,
l’augmentation de capital ou l’échelonnement de la dette par ses créan-
ciers. Trois possibilités qui s’avèrent difficiles à négocier en période de
© Groupe Eyrolles
crise!
Les entreprises françaises semblent mieux tirer leur épingle du jeu que
leurs consœurs européennes avec des taux de défaillance faibles
32
(6% selon le Financial Times sur les trois dernières années). «Ce faible
taux de défaillance des entreprises françaises s’explique notamment par
une récession moindre et par une meilleure protection des sociétés et
des emplois en France: les créanciers sont donc amenés à davantage
négocier que dans d’autres pays européens», selon un spécialiste fran-
çais du LBO. Les LBO sont-ils voués à disparaître à terme? Ce n’est pas
l’avis de ce professionnel: «Après la crise, les LBO français seront struc-
turés de manière plus conservatrice. Avec la directive Bâle 2, les
banques doivent, en effet, être davantage couvertes par du capital, les
obligeant à augmenter leurs marges pour maintenir leur rentabilité.»
Heureusement, les équipes manageant des entreprises sous LBO sont

généralement compétentes et fortement impliquées financièrement
dans la réussite de l’entreprise. Elles offrent aux créanciers une stabilité
et une garantie appréciables au moment de procéder à une éventuelle
augmentation de capital.
Les sociétés familiales

Les sociétés familiales, non cotées et bien gérées, sont probablement
celles qui ont le mieux résisté à la crise. Elles ont échappé à la tempête
boursière impliquant des dévaluations d’actifs importantes et des pres-
sions fortes sur le cours en bourse. Elles ont pu suspendre ou réduire
temporairement le versement de dividendes sans craindre un impact sur
le cours de l’action.
De plus, la stratégie des entreprises familiales s’inscrit par principe dans

une perspective à très long terme avec un recul historique important et
une stratégie de consolidation patrimoniale. Ainsi, les sociétés familiales
sont généralement propriétaires d’actifs immobiliers et fonciers leur
permettant, lorsqu’ils sont déjà financés, d’éviter, en temps de «vaches
© Groupe Eyrolles
maigres», des charges récurrentes importantes. À l’inverse, la société

locataire de ses murs, se trouve vite confrontée à un effet «massue»: des
loyers stables et un chiffre d’affaires en baisse.
33
Chapitre 1
Enfin, les entreprises familiales (qui ont vocation à le rester) ne cher-

chent pas à faire de coup d’éclat pour rassurer leurs actionnaires; elles
cherchent en priorité à consolider leurs actifs et savent que le plus diffi-
cile à bâtir reste l’actif client. Cet actif ne sera jamais sacrifié sur l’autel
de la rentabilité!
C’est clairement le message porté par Élizabeth Ducottet, PDG de la

société Thuasne et cinquième génération à diriger cette société familiale.
Elle reconnaît ne pas avoir «les yeux rivés sur le compte d’exploitation au
jour le jour. Dans la famille, nous sommes investisseurs dans l’âme. Plus
l’environnement est difficile et plus je suis convaincue qu’il faut investir. Notre
statut de société familiale nous permet de le faire parfois à contre-courant et
de sortir peut-être renforcés de la crise. Nos investissements ont été multiples
en pleine crise: poursuite de l’expansion internationale dans les pays de
l’Europe de l’Est, accroissement de notre pression commerciale pour
renforcer nos positions existantes, accélération de nos investissements R&D
qui représentent déjà plus de 5% de notre CA et nous permettent d’élargir
notre gamme de produits à forte valeur ajoutée».
Ce message témoigne d’un profond attachement à l’entreprise familiale et
d’une volonté de poursuivre une politique de développement ambitieuse qui
s’appuie sur des fondations solides. De plus, «tous les œufs ne sont pas mis
dans le même panier». Les marchés matures bénéficient d’investissements
commerciaux pour consolider leur leadership actuel. Et le cœur du réacteur,
la R&D, n’est pas oublié: elle assure des relais de croissance pour demain
grâce au développement de produits innovants, brevetés et à forte valeur
ajoutée.
Les marchés émergents ne sont pas négligés car ils prennent progressive-
ment la suite des marchés matures et permettent de poursuivre l’expansion
internationale de l’entreprise.
Quelle attitude face aux marchés boursiers?

Il ne faudrait néanmoins pas diaboliser les marchés boursiers qui restent
des sources de financement appréciables pour les PME, les ETI et les
grandes entreprises. Il importe juste de séparer le bon grain de l’ivraie…
© Groupe Eyrolles
Frédéric Bedin, PDG de Lepublicsystème, considère le fait d’être coté en

bourse comme une chance pour une entreprise: «La cotation en bourse nous
a permis d’associer plus facilement 100% du personnel fixe au capital de
34
l’entreprise.» Ensuite, la présence du titre en bourse facilite les échanges

papier lors d’acquisitions. Il est vrai qu’une ouverture limitée de son capital
(moins de 25% pour Lepublicsystème) offre de nombreux avantages: notoriété,
liquidité du titre, accès au marché pour financer sa croissance tout en restant
maître à bord.
Tout chef d’entreprise doit en effet garder son libre arbitre et tout
mettre en œuvre pour ne pas subir les injonctions d’actionnaires éven-
tuels plus intéressés par un retour rapide sur investissement que par la
création de valeur à long terme pour l’entreprise.
Au-delà du modèle capitalistique, la création de valeur à long terme ne
peut s’envisager sans associer la culture d’entreprise à une vision client
forte. Les entreprises performantes l’ont bien compris en développant
au sein de leurs équipes un souci permanent de la satisfaction client!
Le client, au cœur de la stratégie des entreprises

performantes
En quoi la crise de 2008 a-t-elle porté atteinte
aux services clients de nombreuses entreprises?
Le client a changé, comment peut-on mieux répondre

à ses attentes et à ses réactions?
Comment faire gagner son entreprise

en mettant le client au cœur de sa stratégie?
Le sacrifice du service clients: une tendance lourde

Il faut pourtant bien l’avouer, nombreuses sont les entreprises qui ont
préféré préserver leur rentabilité au détriment de leurs clients. La tenta-
tion est effectivement grande de réaliser des coupes sombres dans ses
coûts d’exploitation clients, qui représentent souvent les économies les
© Groupe Eyrolles
plus rapides à trouver: par exemple, en limitant les ressources disponibles

pour servir le client, l’entreprise dégrade la qualité de service mais génère,
à court terme, des économies substantielles.
35
Chapitre 1
La crise de 2008 a là aussi servi de prétexte – voire d’accélérateur – à une

tendance de fond dans de nombreuses entreprises françaises:
outsourcing non contrôlé, attente interminable au téléphone pour
échanger avec un téléconseiller malgré la généralisation des numéros
surtaxés, files d’attente dissuasives en boutique… Au nom de la baisse
des coûts, trop d’entreprises ont accepté de sacrifier la satisfaction de
leurs clients!
À titre professionnel, je prends très régulièrement le TGV et je redoute

souvent de devoir faire la queue au guichet pour réaliser l’échange de billets
refusé par la borne interactive. Malgré la multiplication des bornes inter-
actives, le temps d’attente au guichet reste généralement très long, faute de
personnel suffisant. Là encore, la SNCF se sert des bornes interactives
davantage comme un outil d’optimisation de ses coûts de personnel que
d’amélioration du service client.
Ne croyez pas que la SNCF soit un cas isolé et regardez plutôt

comment le client est considéré dans votre entreprise. Le client est-il
placé au cœur des décisions de votre entreprise? Est-il valorisé comme
la finalité de votre entreprise ou comme une ligne de coût sur un
compte d’exploitation? Le budget formation dédié à la satisfaction
client est-il conséquent au sein de votre entreprise? Le management
donne-t-il l’exemple en étant très régulièrement en prise directe avec le
client? Existe-t-il un hiatus entre le discours («Le client est notre
priorité») et la réalité («On va décourager le client et faire en sorte qu’il
ne nous contacte plus mais qu’il aille chercher directement l’informa-
tion sur notre site Web»)?
L’obsession de la satisfaction clients

Au-delà des outils de management de la relation client (customer
relationship management) qui peuvent améliorer les flux clients à
© Groupe Eyrolles
distance ou non, il y a l’attitude des employés en contact avec le client.

Sur ce plan, certaines entreprises américaines gardent une longueur
d’avance.
36
Gros plan sur LLBean: une société américaine qui cultive l’obsession de la
satisfaction clients. Cette entreprise commercialise par catalogue, Internet et
boutiques, des articles outdoor. En 2009 elle a été élue, aux États-Unis,
«société offrant le meilleur service clients» et ce, pour la quatrième année
consécutive. Elle devance ainsi de grands noms comme les sociétés Over-
stock.com (#2), Zappos.com (#3) et Amazon.com (#4).
Ce n’est pas un hasard si LL Bean est devenue le leader multi-canal de
«l’outdoor» aux États-Unis (1,5 milliard € de CA). En effet, cette société place
depuis longtemps le client au centre de ses préoccupations, en témoignent les
déclarations récentes de son fondateur Leon Leonwood Bean: «Un client n’est
pas une interruption dans notre travail, c’est l’essence même de notre travail.
Nous ne lui faisons pas une faveur en le servant, c’est lui qui nous fait une
faveur en nous donnant l’opportunité de le servir.»
Le message est sans ambiguïté et suivi de faits tangibles. La société a conçu
son propre outil de gestion de la relation client (CRM) car elle n’a pas trouvé
sur le marché un logiciel pouvant répondre à son niveau d’exigence.
Chez LLBean, les responsables du service client ont voix au chapitre et
peuvent stopper toute action marketing qui ne respecterait pas le client. De
plus, l’entreprise a décidé d’installer ses quatre centres d’appel dans le
Maine, proche de son siège social et d’un magasin. L’idée consiste à fédérer
ses 900 téléconseillers en renforçant leur sentiment d’appartenance à la
société, alors que les plateformes téléphoniques auraient pu être délocali-
sées dans d’autres États pour des raisons économiques.
La société LLBean cherche aussi à fidéliser ses téléconseillers clients pour
qu’ils deviennent de vrais professionnels polyvalents prenant en charge mail,
chat en ligne et téléphone. L’objectif est de répondre aux e-mails en moins
d’une heure! Par ailleurs, dans chaque équipe clients, il existe des experts
produits capables de répondre de manière professionnelle aux clients ayant
des questions techniques précises. Le nouvel outil de CRM est construit
autour du client, permettant de visualiser tout son historique et d’avoir accès
aux mêmes images catalogues ou Web que lui. Au-delà du personnel qui
bénéficie très régulièrement de formations, la société est reconnue égale-
ment pour son site Web: téléchargement rapide des pages, clarté du site,
fluidité de la navigation, zoom produit interactif… encore une fois, tout est
organisé pour faciliter la vie du client.
La liste des actions mises en œuvre dans la société LLBean pour s’assurer de
la satisfaction maximale du client est longue et implique tous les échelons de
l’entreprise.
© Groupe Eyrolles
L’exemple de la société LLBean ne laisse pas indifférent: il nous fait

prendre conscience, si besoin était, des importants leviers de développe-
37
Chapitre 1
ment sous-jacents à l’amélioration de la satisfaction clients. Les entre-

prises qui développent une obsession de la satisfaction clients sortent
grandes gagnantes de la crise: elles ont réussi à fidéliser leurs clients, qui
ont restreint leurs dépenses… chez les concurrents. Elles bénéficient
d’effets collatéraux positifs: recommandations orales ou par Internet,
parrainage de nouveaux clients… le client devient alors ambassadeur
«bénévole» de la marque.
Les consommateurs s’imposent dans le débat

La crise de 2008 a révélé des changements de comportement majeurs
apparus chez les consommateurs depuis le début de ce millénaire. Les
consommateurs ont changé, ils se sont invités dans la relation qui les lie
avec les marques qu’ils utilisent. Le diktat des grandes marques est
révolu: le consommateur prend spontanément la parole et s’octroie un
pouvoir croissant grâce aux médias sociaux. Le consommateur peut
rapidement faire ou défaire une marque. Pour cela, il utilise son droit à
la parole en usant voire, abusant de l’outil redoutable qu’est devenu le
Web. Forums, blogs, plateformes d’échange sont devenus de véritables
lieux de discussion où les blogueurs reconnus seront plus écoutés que
les experts salariés de la marque.
Une start-up française, Feedback2.0 a largement profité de cette nouvelle

tendance de fond pour s’imposer comme la plateforme de dialogue entre
les marques et leurs clients la plus performante sur le marché français. En
moins de trois ans, Éric Dos Santos et son équipe ont séduit plus de cent
vingt entreprises (SNCF, Barclays, Numéricable, Bouygues Telecom, Accor
Hotels, 2Xmoinschers…). Feedback2.0 a même réussi l’exploit de dépasser
son simple statut de plateforme de dialogue pour devenir un formidable
levier de développement pour l’entreprise qui l’adopte.
«Les bénéfices perçus par l’entreprise sont au nombre de trois, rappelle Éric
Dos Santos:
© Groupe Eyrolles
– le premier bénéfice est indéniablement le référencement naturel. En trois

mois, 50% du trafic généré sur la plateforme Feedback2.0 est issu du réfé-
rencement naturel car l’outil a été construit, dès l’origine, pour améliorer la
visibilité de la marque dans les moteurs de recherche comme Google. Du
38
coup, l’entreprise revient au cœur du dialogue entre la marque et le client;

elle reprend une part active dans la conversation qui lui échappait et se
déroulait en dehors de son territoire dans les nombreux forums. Les inter-
nautes, qui pouvaient critiquer autrefois la marque dans un forum à forte
audience pour se faire entendre, vont alors préférer s’adresser directement à
la marque sur la plateforme de dialogue;
– le deuxième bénéfice est économique: Feedback2.0 propose, en effet,

des FAQ (foires aux questions) dynamiques validées par la marque. Le client
trouve alors lui-même la réponse à la question sans avoir à contacter le
service client. On imagine alors le cercle vertueux qui s’ouvre à l’entreprise:
en réduisant de 30 à 40% le nombre de contacts directs, elle réalise des
économies substantielles et améliore, dans un même temps, la qualité de
traitement du flux client restant;
– le troisième bénéfice n’est pas le moindre: il permet aux équipes marke-
ting et produits d’affiner leurs campagnes marketing et leurs produits. La
plateforme Feedback2.0 peut être configurée sur mesure pour créer un
dialogue ciblé sur une problématique marketing (perception d’une
campagne) ou produits (perfectionnement du produit avant sa mise en
production)».
L’idée ici est d’entrer directement en relation avec le client pour éviter les
coûts et délais générés par une étude de marché. Si le produit Feedback2.0
ne permet pas (encore) à l’entreprise de passer des caps technologiques, il
lui offre déjà la possibilité de contacter directement ses clients pour mieux
connaître l’usage qu’ils font des produits de la marque et leurs souhaits
quant à leur amélioration.
Pour un investissement de 20 000 à 100 000 € par an, l’entreprise utilisa-
trice de Feedback2.0 accepte donc de changer radicalement sa vision du
client. Le client devient créateur de valeur et n’est plus considéré comme un
simple poste de coût. Au-delà de sa performance, l’outil Feedback2.0
s’avère être un moyen efficace pour accompagner la transformation de son
entreprise et développer des réflexes clients permanents, si cela n’est pas
encore le cas. Feedback2.0 ouvre donc de nouveaux horizons en rappro-
chant les clients des marques et services qu’ils consomment: l’entreprise
reprend adroitement la maîtrise de la relation clients et capte en temps réel
des informations précieuses pour accéder à l’excellence.
À la lecture de ce premier chapitre, j’espère que vous partagez mon

© Groupe Eyrolles
constat sur les effets de la crise de 2008 sur les entreprises. Le fossé sépa-
rant les entreprises performantes des entreprises en difficulté s’est
creusé: ces dernières ont adopté une stratégie de repli en se focalisant
39
Chapitre 1
sur la réduction des coûts et des effectifs; elles attendent la fin de la

tempête et expriment des difficultés à se projeter dans le long terme.
A contrario, les entreprises performantes ont vécu la crise comme une
occasion d’accélérer leur transformation et de renforcer leurs positions.
Elles ont certes souvent rencontré un ralentissement momentané de
leur activité mais ont volontairement renforcé leur proximité avec leurs
clients et intensifié l’observation de ces signaux faibles qui préfigurent
un ordre nouveau.
Les dirigeants des entreprises performantes sont également parvenus à
développer, au sein de leur entreprise, un écosystème vertueux porteur
de développement et de rentabilité à long terme.
© Groupe Eyrolles
40

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Jérôme GAYET

© Groupe Eyrolles, 2010

Le modèle anglo-saxon triomphe… à court terme...................... 26

Les stratégies payantes sont les stratégies à long terme............. 29

Dixième démon: attendre un retour sur investissement rapide ... 56

Du bon usage des cabinets de conseil...................................... 60

Les bonnes pratiques avant l’acquisition.................................. 120

Les «pépites» ne sont pas toujours là où on les attend................ 130

Conclusion ................................................................................ 193

Les recettes concrètes du développement

«Le développement de l’entreprise reste la priorité absolue. Bien avant

les gisements de développement demeurent considérables.

d’entreprise, en revanche, les écrits se font rares sur «l’après-création». Ce

La crise de 2008, accélérateur

La crise de 2008 est-elle la répétition

Le «Vieux Continent» peut-il espérer retrouver à terme

L’objectif n’est pas de dresser un panorama complet des conséquences

macro-économiques de la crise de 2008, mais de mesurer les incidences

Repères historiques et économiques

Déjà en 1929, la crise se propage rapidement aux principales économies

des services financiers, véritables dopants pour une économie qui

La crise de 2008, accélérateur de développement pour les entreprises!

Pour mieux comprendre l’origine du mal, rappelons que de

Cette spirale spéculative se poursuit tant que la banque centrale améri-

On le voit, les points communs entre 1929 et 2008 sont à trouver

ballon de baudruche avant d’exploser brutalement au moindre ralentis-

performants sans néanmoins dépasser 2% de croissance annuelle. Nous

La crise de 2008, accélérateur de développement pour les entreprises!

Au-delà des réformes et de la santé des entreprises nationales, souli-

Le premier facteur est d’ordre démographique. La chute des naissances,

Le deuxième facteur est d’ordre énergétique. En effet, le coût des matiè-

Le troisième facteur est d’ordre financier: les économies européennes

La crise a donc permis d’accélérer certaines réformes mais non de dyna-

La «théorie de survie» ou comment les entreprises et

Les enjeux de l’après-crise pour l’économie américaine

dans le monde et de la santé de ses concitoyens, il apparaît aussi comme

La crise de 2008, accélérateur de développement pour les entreprises!

La croissance américaine des dernières décennies s’est construite sur un

De plus, cette croissance s’est faite aux dépens de la classe moyenne, en

Barack Obama a pris toute la mesure de ce gaspillage. Il en est persuadé,

C’est tout l’enjeu à long terme du premier mandat d’Obama – au-delà

voiture électrique en même temps que le sauvetage de l’industrie automo-

dollars (tandis que la France aligne difficilement 500 millions d’euros

Vers un monde multipolaire

qualifiés ou non. Ils conservent des positions dominantes dans les

La crise de 2008, accélérateur de développement pour les entreprises!

Mais cela sera-t-il suffisant?

– le pôle de la grande Europe avec ou sans la Russie;

– le pôle asiatique autour de la Chine;

Le modèle anglo-saxon triomphe… à court terme

Quel sera demain le modèle financier idéal

C’est incontestablement le modèle anglo-saxon qui a le plus souffert de

Le modèle anglo-saxon, prônant un laisser-aller maximal est le grand

La crise de 2008, accélérateur de développement pour les entreprises!

À partir du second semestre 2009, la Bourse reprend des couleurs: les

Les dirigeants des grandes économies souhaitent sincèrement réformer

Fin 2009, la réforme restait cantonnée au stade de l’intention. Un

Le défi est posé aux gouvernements et populations de la planète tout

Si la croissance du PIB mondial est plus raisonnable, et plus vertueuse,

Les stratégies de développement qui résistent

Au risque de décevoir, affirmons que les stratégies de développement

Quels dirigeants pour un développement gagnant?

Selon lui, le grand patron de niveau 5 «édifie une excellence durable