Année académique 2020 - 2021

Université Marien Ngouabi de Brazzaville

Ecole Nationale Supérieure Polytechnique - ENSP
Département des Formations Doctorales
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TRAVAIL DE RECHERCHE
ECUE : Gestion des organisations et des ressources humaines
Date : Lundi 12 juillet 2021 à 07h30
Niveau : 2e année de Master Mécanique Energétique et Ingénierie

Option : MEI 2
 TABLE DE MATIERE
TABLE DE MATIERE .............................................................................................................. 1
INTRODUCTION ...................................................................................................................... 3
I. Revue de littérature sur la théorie des organisations ............................................................... 3
I.1.Un système ........................................................................................................................ 3
I.2. Organisation ..................................................................................................................... 4
II. Différents systèmes d’organisation :...................................................................................... 4
II.1. Friedrich Winslow TAYLOR (1856-1915) .................................................................... 4
II.1.1. Qu’est-ce que le taylorisme ?................................................................................... 4
II.1.2. Les quatre grands principes du taylorisme .............................................................. 5
b) La division horizontale ......................................................................................... 5
d) La coordination du travail au moyen de la hiérarchie fonctionnelle .................... 6
II.1.3. Avantages et limites du taylorisme .......................................................................... 6
II-2 FAYOL ............................................................................................................................ 6
II.2.1 Qu’est-ce que le Fayolisme ? .................................................................................... 6
II.2.2. Les principes du Fayolisme ..................................................................................... 7
II.2.3. Avantages et inconvénients des principaux types de structure organisationnelle
pour une entreprise. ............................................................................................................ 8
a. La structure hiérarchique ...................................................................................... 8
a.1. Avantages de cette structure organisationnelle ............................................. 9
a.2. Inconvénients de cette structure organisationnelle .............................................. 9
b. La structure fonctionnelle : .................................................................................. 9
b.1. Avantages de cette structure organisationnelle ................................................. 10
b.2. Inconvénients de cette structure organisationnelle : .......................................... 10
I.2. Henri Ford (1863-1947) ................................................................................................. 13
I.2.1. La mise pratique du Taylorisme dans l’organisation Fordiste du travail ................ 13
I.2.2. La démarche de Henri Ford..................................................................................... 14
I.2.3. La logique d’une organisation fordiste du travail ................................................... 14
I.2.4. Avantage et inconvénients (ou limite) du fordisme ................................................ 15
I.3. FAYOL (1861-1925) ......................................................................................................... 15
I.3.1. FAYOL et la gestion administrative ....................................................................... 16
I.3.1.1. Les fonctions de l’entreprise selon FAYOL : ...................................................... 16
I.3.1.2. Les principes de FAYOL ..................................................................................... 17
I.4. Synthèse sur le travail d’étude sur les systèmes d’organisations ....................................... 18
I.4.1. Limites de l’approche de TAYLOR ............................................................................ 18
I.4.2. Motivations de l’homme au travail ......................................................................... 18

1
 I.4.3. Lien entre les motivations de l’homme au travail et la conduite des groupes de
travail ................................................................................................................................ 18
SYNTHÉSE .............................................................................................................................. 20
CONCLUSION ........................................................................................................................ 22

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INTRODUCTION
Pendant des millénaires, les techniques de productions ont évolué lentement, mais avec la
révolution industrielle on a constaté une mutation rapide de production. A partie du XXe siècle,
la concurrence entre les entreprises a abouti à une recherche systématique des moyens de
production les plus adaptés aux objectifs poursuivis dans tous les domaines des activités
économiques. Ainsi, plusieurs théoriciens se sont penchés sur la question cruciale de
l’organisation du travail comme TAYLOR, FORD et FAYOL.

I. Revue de littérature sur la théorie des organisations

Elle a pour but de rassembler, dans un corps de doctrine unique, les connaissances acquises sur
le fonctionnement des organisations, sur la manière dont il convient de les diriger, sur le
comportement des différents membres qui les composent, sur les motivations de ceux-ci, sur
les processus qui régissent la communication entre eux et la manière dont ils prennent leur
décision.
La théorie des organisations est née au début du siècle des efforts déployés par certains chefs
d’entreprise, comme Taylor ou Fayol, pour dégager des principes d’administration et de
direction du travail. Elle s’est développée tout particulièrement dans les années trente, avec
l’enquête effectuée à l’usine de la Western Electric, dans la ville de Hawthorne. Elle s’est alors
constituée en discipline scientifique autonome, regroupant des chercheurs des diverses branches
des sciences humaines : psychologues et psychosociologues, sociologues, économistes, juristes
et historiens, spécialistes du management. La théorie des organisations est, à l’heure actuelle,
enseignée dans les écoles d’ingénieurs et de préparation aux professions commerciales, ainsi
que dans les universités (psychologie, sociologie et gestion).
Avant de camper le décor de la délicate question sur la gestion du risque, il est important de
définir les termes “ système et organisation”.

I.1.Un système
Un système est un semble d’éléments en interaction dynamique, organisé en fonction d’un but
(Joël De Rosnay, Le macroscope, 1975). Pour parvenir à son but, le système tient compte de
son environnement et régule son fonctionnement en s’adaptant aux changements.
Ainsi un système :
• Poursuit des finalités ;
• Dans un environnement actif et évolutif ;
• En exerçant une activité ;
• En s’organisant et ;

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 • En évoluant sans perdre son identité.
I.2. Organisation
L’organisation à la base de l’action collective c’est un système social organisé pour atteindre
des objectifs. Elle se caractérise ainsi par :
• Un ensemble d’individus : participants, acteurs ;
• Un accord, implicite ou explicite, sur un ou plusieurs objectifs partagés par les divers
participants,
• Une division du travail, définissant le rôle de chaque participant
• Une coordination plus ou moins formalisée, qui assure la cohérence des comportements
et donc le respect des objectifs communs en dépit de la division du travail.

II. Différents systèmes d’organisation :

II.1. Friedrich Winslow TAYLOR (1856-1915)
Friedrich Winslow TAYLOR nait en 1856 aux Etats Unis. Il fait son apprentissage
d’organisation comme ouvrier et devient ingénieur en chef dans une entreprise métallurgique
après avoir eu des échelons de la hiérarchie. Ayant été un ouvrier et contremaitre, il a une bonne
connaissance des problèmes d’exécution du travail. Taylor offre une relecture organisationnelle
de la division du travail en formulant un projet qui va venir fondée la dimension véritablement
politique de l’entreprise dans sa vocation à contribuer au « vivre bien » : le taylorisme.

II.1.1. Qu’est-ce que le taylorisme ?

Le taylorisme est une méthode de travail qui préconise l’organisation scientifique du travail
(OST) grâce à une analyse détaillée des modes et techniques de production (gestes, rythmes,
cadences) dans le but d’obtenir la meilleure façon de produire, de rémunérer (salaire horaire)
et donc le meilleur rendement possible.
Selon Frederick Taylor, la direction scientifique du travail est essentiellement un changement
de l'état d'esprits des ouvriers comme des dirigeants. Elle réside dans le consensus entre les
employés et les employeurs autour d'un objectif commun : augmenter la valeur ajoutée de
l'entreprise. Pour Taylor, cela doit permettre de supprimer les conflits sociaux. Ceux-ci en effet
sont dus à des désaccords sur la répartition des recettes de l'entreprise : les ouvriers veulent
augmenter la part des salaires et les propriétaires la part des profits. Si la valeur ajoutée est
suffisamment élevée, il devient « inutile de se quereller sur son mode exact de répartition ».

Pour parvenir à cet objectif, il faut rechercher scientifiquement les procédés de production les
plus efficaces. C’est pourquoi Taylor divise l’organisation de l’entreprise en quatre parties,

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II.1.2. Les quatre grands principes du taylorisme
a) La division verticale du travail
Elle consiste en une séparation au sein de la fonction de production entre les fonctions
d’exécution et le travail intellectuel de conception, assuré par les ingénieurs du « bureau des
méthodes ». Par la démarche scientifique (étude de poste, décomposition et simplification des
gestes, attribution d’un temps d’exécution à chaque tâche élémentaires), ils déterminent la seule
bonne façon d’effectuer une tache (« the one best way »). Ainsi, Taylor, chargé d’améliorer les
méthodes dans une entreprise minière, va jusqu’à montrer au manœuvre la bonne façon de
charger sa pelle pour atteindre la productivité quotidienne moyenne la plus élevée. Il s’agit
donc de transférer le savoir des ouvriers de métiers des ingénieurs. Ce processus implique un
détour par son intellectualisation et sa codification formelle car ce savoir devra être ensuite
diffusé, non par un long apprentissage auprès des anciens, mais par des instructions adressées
par la hiérarchie à des exécutants formés en quelques heures.
b) La division horizontale
C’est la parcellisation des taches entre opérateurs. A chaque opérateur est attribué une tache
élémentaire, c’est-à-dire la plus simple possible, afin d’automatiser et d’accélérer les gestes. La
division horizontale des taches, menée le plus loin possible, aboutit au travail à la chaine,
innovation de Ford, appliquée à partir de 1913 dans ses usines. Au début du siècle, cependant,
les machines ne réalisent que des opérations simples : l’homme est irremplaçable pour les
manipulations complexes (changer la pièce par exemple). La chaine contraint ainsi l’homme à
adopter le rythme de la machine. Une organisation du mode de production fondée sur un modèle
répétitif de tâches élémentaires simples : le travail étant décomposé selon des tâches faciles et
rapides à exécuter, l’ouvrier est limité dans son travail à la réalisation d’un nombre minimum
de tâches spécialisées.

c) Salaire au rendement et control des temps

Une rémunération des salariés fondée sur le critère de la productivité, c’est à dire que le respect
des normes de production définies par bureau des méthodes doit être un élément valorisant de
la rémunération du travailleur. La standardisation du travail des ouvriers (outils, machines,
gestes, détails, etc.) s’accompagne également d’une surveillance (chronométrage) qui permet
d’instaurer un salaire directement liée au rendement (salaire aux pièces).

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 d) La coordination du travail au moyen de la hiérarchie fonctionnelle
Le système de la hiérarchie fonctionnelle consiste en une multiplicité de lignes hiérarchiques.
Selon Taylor, l’ouvrier doit avoir autant de chefs spécialisés que l’on peut distinguer de
fonctions différentes impliquées par son travail.

II.1.3. Avantages et limites du taylorisme

AVANTAGES
• Hausse de productivité
• Hausse de bénéfice
• Hausse des salaires
• A permis de faire travailler
efficacement des gens sans formation
qui venaient de différents pays
• La maîtrise des temps opératoires
• La maîtrise des méthodes de travail
• A chaque tâche le meilleur homme
LIMITES
• Le contrôle sur le personnel
• L’apparition de grèves,
• L’augmentation de l’absentéisme et
du turn-over reflètent le refus de
l’OST
• Multiplication des accidents de
travail
• Défaut de fabrication dû au travail
sous pression de l’ouvrier
• Stress permanent chez les employés
dû aux exigences de l’employeur
• La méthode est jugée contre-
productives et se mesurer en coûts :
retouches, retour des produits

II-2 FAYOL
Ingénieur des mines à l’école de Saint Etienne, FAYOL a fait toute sa carrière aux mines de
COMMENTY dont il apprit la direction générale en 1888 à l’âge de 27 ans après une rapide
ascension, il s’est surtout penché sur les problèmes de l’administration de l’entreprise, et il a
communiqué ses réflexions et son expérience dans le livre inutile Administration Industrielle
et générale parut en 1919.

II.2.1 Qu’est-ce que le Fayolisme ?

Le Fayolisme est une théorie développée par Henri Fayol basée sur la gestion organisationnelle
de l’administration d’une entreprise.
Fayol a publié un livre intitulé L'administration industrielle et générale (1916) dans lequel il
reconnaît six (6) fonctions à l’entreprise pour une bonne gouvernance de l’institution :

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 • Fonction technique de production : qui a pour rôle de produire, fabriquer et de
transformer ;
• Fonction commerciale : son rôle est d’acheter et de vendre ;
• Fonction financière : consiste à rechercher et à gérer les capitaux de l’entreprise ;
• Fonction de sécurité : elle assure la protection des biens et des biens et des personnes au
sein de l’entreprise ;
• Fonction comptable : son rôle est de traduire les activités de l’entreprise sous forme de
chiffre ;
• Fonction administrative : : son rôle est de contrôler, d’organiser, de commander, de
diriger, de coordonner.

Les cinq (5) éléments d’administration

• Pour Fayol, un chef d’entreprise accomplit 5 choses qu’il qualifie d’éléments
d’administration :
• Prévoir : supputer l’avenir et le préparer par un programme d’actions ;
• Organiser : munir l’entreprise de tout ce qui est utile à son fonctionnement ;
• Commander : faire fonctionner le corps social ;
• Coordonner : mettre l’harmonie entre tous les actes de l’entreprise
• Contrôler : vérifier que tout se passe conformément au programme d’actions adopté et
aux ordres donnés, aux principes admis dans le but de signaler les fautes et les erreurs
afin qu’on puisse les réparer et en éviter le retour.

II.2.2. Les principes du Fayolisme

Fayol exprime sa pensée sous forme de principes qui constituent les axiomes d’une théorie. Il
énonce quatorze (14) principes généraux d’administration. Son but est de se rapprocher de la
forme des sciences physiques de son époque. Ce sont des guides pour ce que doit faire le chef
d’entreprise.
Ces quatorze principes régissent les activités d’administration :
• Division du travail : fait d’ordre naturel, la division du travail a pour conséquences la
spécialisation des fonctions et la séparation des pouvoirs.
• Autorité et responsabilité : l’autorité, droit de commander et pouvoir de se faire obéir, a
pour corollaire la responsabilité (sanction qui accompagne l’exercice du pouvoir),
• Discipline : mise en place de conventions qui ont pour objet l’assiduité et le respect des
règlements.

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 • Unité de commandement : règle fondamentale qui édicte que, pour une action
quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef.
• Unité de direction : un seul chef et un seul programme d‘opération visant le même but.
• Subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général.
• Rémunération : la rémunération dépend de l’effort de chacun, elle doit être équitable et
aussi satisfaisante que possible.
• Centralisation : est un fait d’ordre naturel, mais le degré de centralisation et de
décentralisation, est fonction de l’activité et de la qualité du personnel.
• Hiérarchie : la voie hiérarchique est le chemin que suivent, en passant par tous les degrés
de la hiérarchie, les communications qui partent de l’autorité supérieure ou qui lui sont
adressées. Ce chemin est imposé à la fois par le besoin d’une transmission assurée et
par l’unité de commandement. Les passerelles, dans la mesure où elles ont été autorisées
par la hiérarchie, sont parfois recommandées parce que plus simples et plus rapides.
• Ordre matériel et social : « une place pour chaque chose et chaque chose à sa place. Une
place pour chaque personne et chaque personne à sa place ».
• Equité : elle résulte de la combinaison de la bienveillance et de la justice.
• Stabilité du personnel.
• Initiative : « toutes choses égales par ailleurs, un chef qui sait donner de l’initiative à
son personnel est infiniment supérieur à un autre qui ne le sait pas ».
• Union et harmonie du personnel : tout en insistant sur le principe de l’unité de
commandement Fayol recommande d’éviter les démarches de type « diviser pour régner
». Il recommande également d’éviter l’abus des communications écrites.

II.2.3. Avantages et inconvénients des principaux types de structure organisationnelle

pour une entreprise.
La structure d’une organisation dans une entreprise représente les relations de travail
hiérarchiques et fonctionnelles entre les divers collaborateurs et entités.
Les structures organisationnelles pour une entreprise peuvent se répartir dans 4 principaux
modèles. Chaque modèle ayant bien sûr des avantages et des inconvénients.
a. La structure hiérarchique
Les structures hiérarchiques proposées par Henry Fayol reposent sur le principe d’unicité du
commandement dans le travail selon lequel, dans une organisation, chaque collaborateur ne
dépend que d’un seul supérieur hiérarchique :

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 • Chaque individu est responsable de tous ceux qui sont placés au-dessous de lui dans
l’organisation.
• Chacun des exécutants ne connaît qu’un seul chef.
• Chaque chef de service n’est responsable que du travail réalisé dans son service et n’a
d’autorité que dans son service.

Figure 1: structure hiérarchique

• a.1. Avantages de cette structure organisationnelle : Le contrôle sur le personnel

• L’apparition de grèves,
• L’augmentation de l’absentéisme et du turn-over reflètent le refus de l’OST
• Multiplication des accidents de travail
• Défaut de fabrication dû au travail sous pression de l’ouvrier
• Stress permanent chez les employés dû aux exigences de l’employeur
• La méthode est jugée contre-productives et se mesurer en coûts : retouches, retour des
produits

a.2. Inconvénients de cette structure organisationnelle : Organisation rigide, mise en place

difficile et communication assez lente pouvant freiner la prise d’initiative et le fonctionnement
en mode projet.
b. La structure fonctionnelle :
Dans les structures fonctionnelles (aussi appelée structure en U) il existe une spécialisation de
chaque responsable selon son type de compétences. Ainsi, chaque chef de service exerce une
autorité sur ses subordonnés, dans la limite de sa fonction propre. Un même salarié peut donc
avoir plusieurs chefs spécialisés.

Figure 2 : structure fonctionnelle 9

b.1. Avantages de cette structure organisationnelle : diversité des conseils de la part de
différents spécialistes, meilleure qualité d’exécution des tâches, même les plus pointues.

b.2. Inconvénients de cette structure organisationnelle : risques de conflits, de dilution des

pouvoirs et de manque de traçabilité des erreurs.

c. La structure divisionnelle
Les structures divisionnelles sont un modèle d’organisation adopté par les entreprises œuvrant
dans plusieurs domaines d’activité et sur des marchés multiples (locaux et étrangers).

Figure 3 : structure divisionnelle

L’entreprise est organisée par divisions, ou centres de profits distincts (activité spécifique, zone
géographique particulière, segment de clientèle). Chaque division est une organisation
autonome, avec ses propres activités, son organigramme, ses ressources et sa propre structure
fonctionnelle. Elle dispose de pouvoirs étendus sur ses produits et marchés.

Ce type d’organisation est aussi appelé structure en M (Multidivisional).

Dans les organisations de ce type, des fonctions supports (services centraux) peuvent faire
partager leur expertise aux fonctions opérationnelles de toutes les divisions.

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c.1. Avantages de cette structure organisationnelle : Autonomie de décision des divisions,
culture commune du produit au sein d’une même division, adaptabilité de la structure, mesure
de la performance de la division facilitée.

c.2. Inconvénients de cette structure organisationnelle : Plus grande difficulté à instaurer

une culture globale d’entreprise, redondance des postes, économie d‘échelle plus difficile à
mettre en place, répartition des moyens communs à plusieurs divisions coûteuse.
d. La structure Staff and line

Figure 4 : structure Staff and line

Une structure staff & line se décline donc sous une forme mixte entre les structures
fonctionnelles et les structures hiérarchiques des entreprises.

Elle repose essentiellement sur le principe hiérarchique d’unicité de la gestion et sur celui du
recours à des organes de conseil composés de spécialistes : les responsables hiérarchiques
bénéficient de l’assistance de conseillers pour des domaines d’activité précis. Les décisions
stratégiques globales étant prises par les directeurs, les responsables fonctionnels sont là pour
y contribuer et l’optimiser selon la spécialité liée au service de chacun.

Une structure hiérarchique et fonctionnelle s’organise, ainsi, autour d’une ligne de gestion et
de pouvoir décisionnel (directeurs opérationnels), et une ligne de conseil et d’assistance
(directeurs fonctionnels).

d.1. Avantages de cette structure organisationnelle : permet au dirigeant et aux directeurs

(line) de bénéficier de l’assistance de spécialistes (staff), il n’y a toujours qu’un seul chef, soit
une unicité de commandement ce qui en fait une structure claire.

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d.2. Inconvénients de cette structure organisationnelle : peut créer des conflits de direction
entre les fonctions de direction assumées dans la line vs celles assumées par le staff

e. La structure matricielle (ou par projet)

Figure 5 : structure matricielle

La structure matricielle organise les activités de l’entreprise (ou des projets) par croisement de
spécialisations. Elle permet à certains managers de combiner deux types de responsabilités au
sein de l’organisation : une responsabilité opérationnelle (exemple : un produit) et une
responsabilité fonctionnelle ou géographique (exemple : un pays). Autres combinaisons
possibles : Fonction & Produit, Technologie & Produit, Fonction & Projet…
La structure matricielle est adaptée aux entreprises diversifiées qui fonctionnent souvent en
mode projet et qui souhaitent que les divisions de leur organisation collaborent davantage entre
elles. Elle convient également aux entreprises internationalisées en facilitant une approche
globale et une adaptation locale.

e.1. Avantages de cette structure organisationnelle : développer des activités innovantes avec
une coordination optimale entre les diverses fonctions qui y sont liées et une expertise assurée
par chaque service fonctionnel. La diffusion des connaissances est favorisée, ainsi que le mode
projet. Les partages d’expérience sont facilités.
Exemple : Boeing a été la 1ère entreprise, il y a plus de 40 ans, à adopter une structure
matricielle. Ses unités appartiennent à la fois à leur branche de spécialité (ailes, systèmes de
guidage…) et à leur département de programme (par type d’avion : 737, 757, 767…).

e.2. Inconvénients de cette structure organisationnelle : risque de conflits et de problèmes

de communication et inadaptabilité pour les grandes entreprises dont les activités sont
décentralisées. Les circuits de décision peuvent devenir très longs. Sans unité de
commandement, il devient parfois difficile de trancher ou d’obtenir un compromis. La remise

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en cause du principe de hiérarchie peut faire surgir de nombreux conflits entre managers et
péjorer ainsi la mise en œuvre de la stratégie.

I.2. Henri Ford (1863-1947)

I.2.1. La mise pratique du Taylorisme dans l’organisation Fordiste du travail
Henri Ford, industriel américain fondateur de « Ford Motors Company » en 1903 s’inspire des
principes du taylorisme pour mettre en place nouvelle forme d’organisation du travail.
Le fordisme, du nom du constructeur automobile Henry Ford (1863-1947), a été présenté, à
partir des années soixante-dix, comme ayant contribué, si ce n’est suscité, la consommation et
la production de masse, avant d’entrer lui-même à son tour en crise, en raison de son incapacité
à répondre d’une part à une demande devenue diversifiée et variable et d’autre part aux
aspirations des salariés à un travail moins parcellisé. Ce faisant il a été confondu avec le
taylorisme en un même modèle dit “taylorien-fordien”, alors qu’historiquement les deux
modèles se sont opposés (Hounshell, 1984). Il a masqué en outre le modèle sloanien qui a été
industriellement et socialement plus important que lui (Boyer, Freyssenet, 2000). Autant la
préoccupation première de Taylor a été le rendement du travail et les rapports patrons-salariés
dans le cadre d’une production diversifiée, autant celle d’Henry Ford a été la constitution d’un
marché de masse et la mise en place d’un processus de production pouvant y répondre.
C’est sa stratégie exclusive d’économies d’échelle qui l’a amené à une politiqueproduit
caractérisée par un modèle unique de voiture fortement standardisé (la fameuse Ford T), à une
organisation productive intégrée, linéarisée, mécanisée et spécialisée (le travail à la chaîne) et
à une relation salariale basée sur de hauts salaires (5 dollars par jour) à la fois comme
contrepartie à un travail parcellisé et comme condition à l’accession des salariés à la
consommation de masse. Ce n’est pas en effet le taylorisme qui est à l’origine du travail
parcellisé, mais le travail à la chaîne, qui en imposant aux opérateurs des temps de cycle de
travail uniformes a conduit à leur donner des opérations sans lien logique entre elles, pour que
le temps de chaque opérateur soit pleinement utilisé. Henry Ford a dû sa spectaculaire réussite
à son intuition première d’un marché de masse potentiel constitué par les fermiers et les
professions indépendantes. Il découvrit vite que sa stratégie de volume ne pourrait se poursuivre
que si la demande des salariés prenait le relais. Pour ce faire, il invita, mais en vain, les autres
patrons à se rallier à sa politique de hauts salaires. Il aurait fallu instaurer une contractualisation
nationale des augmentations de salaire avec les syndicats, à laquelle il s’opposa au nom d’une
autorité patronale qu’il concevait sans partage. C’est pourquoi il se retrouva très vite en

13
difficulté, la clientèle solvable se tournant vers des modèles plus adaptés à ses besoins propres
et exprimant mieux son statut social.
Il y a cent ans, Henry Ford inventait un modèle d'organisation qui permettra d'associer
production et consommation de masse. Le nom d'Henry Ford est attaché au travail à la chaîne.
C'est lui qui a installé la première production de masse standardisée d'un bien durable complexe
- l'automobile -, par des ouvriers relativement bien payés. "Five dollars a Day" (cinq dollars la
journée) ce n'est pas rien en cette année 1914, alors que les concurrents paient moitié moins,
même si cela ne permettait pas encore de s'offrir cette fameuse Ford T standardisée ! La
rationalisation de l'industrie de montage automobile fit la fortune de Ford, mais aussi, bien au-
delà de l'entreprise, la fortune d'un mot : le fordisme. Un terme qui désigne aussi bien des
méthodes de production que l'équilibre macroéconomique atteint pendant les Trente Glorieuses
et théorisé par les économistes relationnistes. Si Ford ne se serait pas identifié à ce fordisme-là,
on lui reconnaît en revanche aisément la paternité du couple production de
masse/consommation de masse, qui a fait merveille pendant un siècle dans l'automobile, de la
sortie de la première Ford T jusqu'à nos jours. Malgré les multiples transformations de ce
modèle de production qui ont pu remettre en cause tel ou tel aspect du "système Ford

I.2.2. La démarche de Henri Ford

Henri Ford crée une société de production de véhicules particuliers au début du 20ème siècle et
cherche à faire de l’automobile un produit de masse. Pour atteindre cet objectif, il recherche
donc un mode d’organisation permettant de produire à moindre coût un modèle de véhicule
accessible au grand public. Il s’agira dans ce cas de la fameuse « Ford T » qui sera vendue à
plus de 15 millions d’exemplaires entre 1908 et 1927. Pour atteindre son objectif, Henri Ford
doit résoudre un certain nombre de problèmes :
➢ Trouver un mode de production permettant une production de masse ;
➢ Limiter l’absentéisme des ouvriers pour maintenir les cadences de production.
➢ S’inspirant des travaux de Taylor, Ford met en pratique cette nouvelle organisation du
travail en mettant en place un nouveau mode de production.

I.2.3. La logique d’une organisation fordiste du travail

Au sein de son entreprise, Ford organise le mode de production autour de deux concepts clés
qui sont :
➢ La standardisation du produit : la définition d’un mode opératoire formalisé et favorisant
les économies d’échelles repose sur une standardisation du produit fini qui n’est alors

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 produit qu’en une seule version de manière à simplifier au maximum le processus de
production et à bénéficier d’économies d’échelles importante (la Ford T n’était produite
qu’en une seule couler par exemple, le noir).
➢ Le travail à la chaîne : l’organisation du mode de production repose sur un mode de
production en continu, dans lequel les différentes tâches élémentaires se succèdent les
unes après autres et ou le produit fini circule d’un atelier à l’autre. Ce type
d’organisation sera matérialisé dans l’espace par la mise en place d’une chaîne de
fabrication.
Par ailleurs, ce mode de production se traduit par l’existence de salaires supérieurs à la moyenne
pour les salariés concernés ce qui permet :
• D’améliorer la motivation du personnel (fondée essentiellement sur le salaire.
• De fournir aux salariés un revenu suffisant pour acquérir ce nouveau bien de
consommation de masse.
La généralisation des principes tayloristes et de l’organisation fordiste du travail s’est traduite
par la réalisation de gains de productivités très importants qui ont eu pour conséquence un
formidable développement économique caractérisé par l’émergence d’une production et d’une
consommation de masse. Ceci explique en partie la croissance économique des années d’après-
guerre appelée en économie les « trente glorieuses ».
Mais, à partir des années 70, ce modèle de développement semble rencontrer des limites
importantes qui vont avoir pour conséquence remise en cause des principes même du taylorisme
et de l’organisation du travail à la chaîne.

I.2.4. Avantage et inconvénients (ou limite) du fordisme

Parmi les avantages que nous avons eu à retenir du fordisme, il y a entre autres :
• La hausse combinée de la formation ;
• Augmentation de la productivité ;
• Baisse du coût de production ;

Les limites du fordisme sont classées en 4 catégories :

• Première limite :la crise sociale, protestations ;
• Deuxième limite : les contraintes du marché ;
• Troisième limite : l’automatisation ;
• Quatrième limite : les nouvelles formes de travail, interrogation sur les capacités à
changer

I.3. FAYOL (1861-1925)

Ingénieur des mines à l’école de Saint Etienne, FAYOL a fait toute sa carrière aux mines de
COMMENTY dont il apprit la direction générale en 1888 à l’âge de 27 ans après une rapide

15
ascension, il s’est surtout penché sur les problèmes de l’administration de l’entreprise, et il a
communiqué ses réflexions et son expérience dans le livre inutile Administration Industrielle et
générale parut en 1919.
Fayol (1841-1925) identifie 6 fonctions dans l’entreprise :
• Fonction technique de production ;
• Fonction commerciale ;
• Fonction financière ;
• Fonction de sécurité ;
• Fonction comptable ;
• Fonction administrative ;
• 5 tâches importantes du dirigeant :
• Prévoir ;
• Organise ;
• Commander ;
• Coordonner ;
• Contrôler.
I.3.1. FAYOL et la gestion administrative
I.3.1.1. Les fonctions de l’entreprise selon FAYOL :
Dans son ouvrage « Administration industrielle et générale » (1920), FAYOL analyse et classe
les activités de l’entreprise en six groupes de fonctions :
FONCTION ACTIVITÉS
Technique Produire, transformer
Commerciale Acheter, vendre

Financière Rechercher et gérer des capitaux

Sécurité Assurer la protection du personnel et des biens

Faire l’inventaire, établir le bilan,

Comptable
calculer les coûts de revient
Prévoir, organiser, commander,
Administration (direction)
coordonner, contrôler (P.O.C.C.C)

FAYOL privilégie largement la fonction administrative. « La capacité essentielle des agents

inférieurs est la capacité professionnelle ; la capacité essentielle des grands chefs est la capacité

16
administrative ». Ce sont les capacités morales et intellectuelles du chef qui lui permettent de
régler avec efficacité les activités des autres fonctions en tenant compte d’un certain nombre
de principes.

I.3.1.2. Les principes de FAYOL

Quatorze principes régissent les activités d’administration :
• Division du travail : fait d’ordre naturel, la division du travail a pour conséquences la
spécialisation des fonctions et la séparation des pouvoirs.
• Autorité et responsabilité : l’autorité, droit de commander et pouvoir de se faire obéir,
a pour corollaire la responsabilité (sanction qui accompagne l’exercice du pouvoir),
• Discipline : mise en place de conventions qui ont pour objet l’assiduité et le respect des
règlements.
• Unité de commandement : règle fondamentale qui édicte que, pour une action
quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef.
• Unité de direction : un seul chef et un seul programme d‘opération visant le même but.
• Subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général.
• Rémunération : la rémunération dépend de l’effort de chacun, elle doit être équitable
et aussi satisfaisante que possible.
• Centralisation : est un fait d’ordre naturel, mais le degré de centralisation et de
décentralisation, est fonction de l’activité et de la qualité du personnel.
• Hiérarchie : la voie hiérarchique est le chemin que suivent, en passant par tous les
degrés de la hiérarchie, les communications qui partent de l’autorité supérieure ou qui
lui sont adressées. Ce chemin est imposé à la fois par le besoin d’une transmission
assurée et par l’unité de commandement. Les passerelles, dans la mesure où elles ont
été autorisées par la hiérarchie, sont parfois recommandées parce que plus simples et
plus rapides.
• Ordre matériel et social : « une place pour chaque chose et chaque chose à sa place.
Une place pour chaque personne et chaque personne à sa place ».
• Equité : elle résulte de la combinaison de la bienveillance et de la justice.
• Stabilité du personnel.
• Initiative : « toutes choses égales par ailleurs, un chef qui sait donner de l’initiative à
son personnel est infiniment supérieur à un autre qui ne le sait pas ».

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 • Union et harmonie du personnel : tout en insistant sur le principe de l’unité de
commandement Fayol recommande d’éviter les démarches de type « diviser pour régner
». Il recommande également d’éviter l’abus des communications écrites.

FAYOL a ainsi été le premier à élaborer une « théorie de l’organisation » à l’intention des
dirigeants. Ses travaux et ceux de TAYLOR sont complémentaires bien qu’ils divergent sur le
principe de l’unité de commandement.

I.4. Synthèse sur le travail d’étude sur les systèmes d’organisations

I.4.1. Limites de l’approche de TAYLOR
Les méthodes de TAYLOR ont été vivement critiquées parce qu’elles ont donné lieu à des
déviations et à des schématisations éloignées de sa pensée originelle. Le modèle de TAYLOR
a souvent été associé à des conditions de travails déplorables, voire inhumaines.
En tout état de cause il importe de retenir que la logique taylorienne de production s’est avérée
particulièrement adaptée aux conditions sociales du début du 20ème siècle.

I.4.2. Motivations de l’homme au travail

L’homme travail essentiellement pour satisfaire ses besoins :
• Physiologiques (manger, s’habiller…) ;
• De sécurité ;
• D’estime de soi et par les autres ;
• De réalisation de soi ;
• D’appartenance à un groupe et d’affection.

I.4.3. Lien entre les motivations de l’homme au travail et la conduite des groupes de travail
Ce lien s’exprime par le fait que l’harmonie ou le désordre qui peut régner dans un groupe
dépend de la prise en compte ou non des motivations de chacun des membres du groupe. En
effet, pour l’harmonie et le bon fonctionnement du groupe, le chef du groupe doit concilier les
motivations de chacun avec les objectifs de l’entreprise ; il doit accorder de l’importance à ses
subordonnés et au travail effectué par ces derniers afin de réaliser leur besoin de considération ;
le chef doit féliciter, par des primes et autres, le travailleur lorsqu’il a bien fait son travail ; en
agissant ainsi le chef pousse ses subordonnés à donner le meilleur d’eux-mêmes, dans le cas
contraire, le groupe ne pourrait fonctionner de façon harmonieuse. TAYLOR c’est le travail
dans l’industrie et FAYLOR le travail dans l’entreprise.

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19
SYNTHÉSE
THEORÈME AVANTAGES LIMITATION
• Hausse de productivité • Le contrôle sur le
• Hausse de bénéfice personnel
• Hausse des salaires • L’apparition de
• A permis de faire travailler grèves,
efficacement des gens sans • L’augmentation de
formation qui venaient de l’absentéisme et du
différents pays turn-over reflètent
• La maîtrise des temps le refus de l’OST
opératoires • Multiplication des
• La maîtrise des méthodes de accidents de travail
travail • Défaut de
A chaque tâche le meilleur homme fabrication dû au
travail sous
pression de
l’ouvrier
TAYLOR TAYLORISME • Stress permanent
chez les employés
dû aux exigences
de l’employeur
• La méthode est
jugée contre-
productives et se
mesurer en coûts :
retouches, retour
des produits

FORD FORDISME

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 • diversité des conseils de la part • risques de conflits,
de différents spécialistes, de dilution des
meilleure qualité d’exécution pouvoirs et de
des tâches, même les plus manque de
pointues. traçabilité des
erreurs.
• Autonomie de décision des • peut créer des
divisions, culture commune du conflits de direction
produit au sein d’une même entre les fonctions
division, adaptabilité de la de direction
structure, mesure de la assumées dans la
performance de la division line vs celles
facilitée assumées par le
staff.
• développer des activités : risque de conflits et de
innovantes avec une problèmes de
FAYOL coordination optimale entre les communication et
FAYOLISME
diverses fonctions qui y sont inadaptabilité pour les
liées et une expertise assurée par grandes entreprises dont
chaque service fonctionnel. La les activités sont
diffusion des connaissances est décentralisées. Les circuits
favorisée, ainsi que le mode de décision peuvent
projet. Les partages devenir très longs. Sans
d’expérience sont facilitées. unité de commandement, il
devient parfois difficile de
trancher ou d’obtenir un
compromis. La remise en
cause du principe de
hiérarchie peut faire surgir
de nombreux conflits entre
managers et péjorer ainsi la
mise en œuvre de la
stratégie.

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CONCLUSION

La théorie des organisations a vu le jour grâce aux travaux de l'ingénieur Frederick Winslow
Taylor avec l'organisation scientifique du travail, et l'apport des autres ingénieurs et penseurs
se souciant du travail rentable et bénéfique aussi bien pour l'employeur que pour les salariés à
l'instar d'Henri Fayol.
Taylor a concentré ses études sur la partie technique du travail, dans les ateliers, en donnant aux
ouvriers les principes à suivre pour augmenter la productivité et effectuer un travail dans son
délai.
Par contre, Fayol se sert plus de son expérience et se centre sur le métier de dirigeant pour
affirmer que la productivité dépend de l'organisation hiérarchique ou du management. Ainsi, il
définit six fonctions et 14 principes au niveau de la fonction administrative à respecter pour
avoir une production de qualité.
Partant de cette constatation, nous avons proposé une forme de gouvernance de l'institution de
recherche dans le domaine de la Mécanique (Energétique et l'ingénieur). Au niveau de la
gouvernance nous dirons que c'est un moyen de gérer une entreprise avec beaucoup de rigueur
car sans une bonne gouvernance, une organisation n'arrivera pas à assurer sa survie et même
l'atteinte de ses objectifs.

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