CLASSE : ORGANISATION

DU TRAVAIL ET
DE L’ENTREPRISE
FILIERE :

PROFESSEUR :

MEMBRE DU GROUPE

ANNEE SCOLAIRE : 2022-2023

 SOMMAIRE
INTRODUCTION ....................................................................................................................................................2
A. NOTION D’ORGANISATION ..........................................................................................................................3
B. L’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE ............................................................................................................4
I. LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE..................................................................................................................4
II. Caractéristiques d’une structure ..................................................................................................................4
III. Structures de l’Entreprise .........................................................................................................................4
1. La structure fonctionnelle ........................................................................................................................5
2. La structure divisionnelle..........................................................................................................................5
1. Structure matricielle (multidivisionnelle) ...........................................................................................6
3. Structure hiérarchico-fonctionnelle (staff and line) .................................................................................7
4. UNE TENTATIVE DE SYNTHESE : L’APPROCHE DE H.MINTZBERG .............................................................8
Centre opérationnel .........................................................................................................................................9
4.1 Le sommet stratégique ........................................................................................................................10
4.2 La ligne hiérarchique............................................................................................................................10
4.3 Le centre opérationnel.........................................................................................................................10
4.4 La technostructure ...............................................................................................................................10
4.5 Les fonctionnels de support logistique ...............................................................................................11
IV. Détermination de la structure d’une entreprise ....................................................................................11
V. Comparaison des différentes structures retenues .....................................................................................12
VI. Informatique d’Entreprise ......................................................................................................................13
VII. Les suites logicielles ................................................................................................................................14
C. ORGANISATION DU TRAVAIL .....................................................................................................................15
I. Qu’est-ce que l’organisation du travail ? ..................................................................................................15
II. Contexte historique ...................................................................................................................................15
1. L’ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL(OST) ...............................................................................15
2. Conception classique selon HENRY FORD de l’organisation du travail ..................................................16
3. LA CRISE ÉCONOMIQUE DE 1929 ...........................................................................................................17
4. LA STRUCTURE COOPERATIVE ET VALORISATION DU GROUP ...............................................................17
5. COURANT SOCIOTECHNIQUE .................................................................................................................17
6. CONCEPTION MODERNE ........................................................................................................................17
a) L’autonomie des salariés ...................................................................................................................18
b) les formes de réorganisation du temps de travail du salarié ...........................................................18
c) Les conséquences de la nouvelle gestion du temps. ........................................................................18
III. Les enjeux d’une bonne organisation du travail ...................................................................................19
IV. Quelques indicateurs d’une organisation du travail satisfaisante .......................................................20
CONCLUSION ......................................................................................................................................................21

1
 INTRODUCTION

L’organisation du travail et de L’Entreprise… Par où commencer ? C’est en effet

un vaste sujet, souvent abordé en entreprise avec l’évolution des pratiques
managériales mais aussi avec le développement personnel.

Elle touche la structure dans sa collectivité, mais aussi chacun de ses salariés
individuellement. La manière dont l’entreprise s’organise a un impact sur son
développement, sa pérennité, son image. Mais la façon d’organiser le travail
influence directement sa réussite aussi. Pour asseoir le développement et
l’amélioration des activités d’une entreprise, il convient de bâtir une organisation
cohérente et très efficaces.

Notre sujet consistera à vous donner les types d’organisation du travail déjà prouvés
et par la suite vous parler aussi des types d’organisation d’une entreprise.

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 A. NOTION D’ORGANISATION

La notion d’organisation évoque la façon dont l’entreprise est organisée : comment les
personnes, les matériels sont disposés, combinés, hiérarchisés ; comment s’effectue le
partage des tâches, des attributions, de leur coordination. L’organisation traite de la
manière dont les hommes coordonnent leurs efforts pour poursuivre et si possible
atteindre le (ou les) but(s) qu’ils se sont fixés. Comme nous l’enseigne la théorie des
systèmes (physique ou social) toute organisation (entreprise ; ordre ; association…) a
tendance à se dégrader, à s’abandonner au désordre, à se diriger vers le chaos (théorie
de l’entropie). Cette évolution ne peut être combattue que par une force contraire,
l’organisation (au sens d’intervention, structurée, pensée et réfléchie)), mais il est
souvent difficile (voire impossible) de trouver la « bonne organisation », celle qui
durerait indéfiniment (car l’environnement est turbulent donc difficilement
maîtrisable).
Distinction entre fonctions et unités
Une fonction est un ensemble d’opérations, de tâches à réaliser, défini par rapport à
un objectif. Une unité est la réunion des moyens matériels et humains nécessaires à la
réalisation d’un ensemble d’opérations.
Les unités sont désignées par des appellations nombreuses (usine, entrepôt, point de
vente, succursale, chantier, département, division, service, bureau..).
Par exemple, la fonction comptable désigne un ensemble de tâches, de travaux à
exécuter afin d’enregistrer, mémoriser, analyser l’activité de l’entreprise et aider à la
prise de décision ; ces travaux sont exécutés par un ensemble de personnes qui sont
dotées de moyens (locaux, matériels, mobiliers…) et sont regroupées en différents
bureaux ou services.
Définir la structure d’une entreprise revient à constituer les unités qui rempliront les
différentes fonctions.

3
 B. L’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE
I. LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE

La structure organisationnelle d’une entreprise définit le mode d’organisation entre

les différentes unités qui composent l’entreprise et le choix de répartition des moyens
humains et matériels mis en œuvre entre ces différentes unités. En conséquence,
définir la structure organisationnelle d’une entreprise revient à répondre aux
questions suivantes : comment sont mis en relation les différents éléments qui
composent l’entreprise ? comment sont répartis les facteurs de production utilisés
par l’entreprise ? Il faut alors définir les tâches qui doivent être accomplies dans
l’entreprise et concevoir une structure organisationnelle permettant la coordination
de ces tâches entre les différents membres. La formalisation de la structure
organisationnelle est souvent représentée par un organigramme (présentation de la
répartition des responsabilités et du pouvoir, de l’organisation de la hiérarchie et de la
distribution des tâches au sein d’une structure).

II. Caractéristiques d’une structure

La division des tâches au sein d’une structure organisationnelle suppose que celles-ci
sont ensuite reliées par un ensemble de liens qui peuvent être :
• Des liens hiérarchiques : qui impliquent alors la définition de liens de
subordination entre les différents éléments.
• Des liens fonctionnels : les décisions d’un élément de la structure doivent
pouvoir s’appliquer aux autres éléments dépendant de ce centre de
compétence.
• Des liens de conseil : un élément de la structure peut contribuer au bon
fonctionnement d’un autre élément.

III. Structures de l’Entreprise

Les entreprises peuvent adopter différents types de structures selon la manière dont
elles organisent la division interne du travail (degré de départementalisation). On
distingue généralement deux grands types de structures qui se distinguent par le fait
que l’une est centrée sur la notion de fonction alors que l’autre repose sur l’idée de
produit.

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 1. La structure fonctionnelle
La structure de l’entreprise repose sur les différentes fonctions exercées au sein de
l’organisation (fonctions de production, commerciale, financière, de gestion des
ressources humaines…).

Ce type de structure repose sur deux principes essentiels :

• unité de commandement : la voie hiérarchique constituée se traduit par le fait
que tout membre de l’entreprise ne dépend que d’un seul supérieur
• modes de communication : la communication entre les membres est à la fois
verticales (selon la voie hiérarchique définie) et horizontale (coopération entre
les niveaux hiérarchiques parallèles).

2. La structure divisionnelle
L’entreprise est ici organisée autour du bien ou service final qu’elle produit. Chacune
des divisions de la structure organisationnelle de l’entreprise peut à son tour être
structurée selon le modèle de la structure fonctionnelle.

5
Ce type de structure est de plus en plus utilisée par les grandes entreprises - qui dans
le même ordre d’idée adoptent une structure organisationnelle géographique que l’on
peut assimiler à une structure divisionnelle puisque les grandes fonctions sont
dupliquées dans les différentes divisions géographiques. Ce type de structure repose
sur quatre principes essentiels :
• focalisation de la structure sur le produit final : on regroupe sous une autorité
unique l’ensemble des activités relatives à une gamme de produits homogènes
• dissocier la gestion des diverses lignes de produits entre différents responsables
• déléguer le pouvoir de décision aux responsables de produits ;
• faire de ces lignes de produits des centres de profits autonomes.

1. Structure matricielle (multidivisionnelle)

Structure matricielle (multidivisionnelle) Dans certains cas, l’entreprise peut adopter

une structure organisationnelle qui combine à la fois une approche fonctionnelle et
une approche divisionnelle. Cette approche repose sur deux principes essentiels :

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 • Dissocier le coté opérationnel (l’activité proprement dite) des fonctions de
gestion courante ce qui permet de lancer de nouvelles activités sans bouleverser
la structure initiale.
• Dualité de commandement : un membre de l’entreprise se trouve de fait
confronté à un double commandement exercé par un responsable fonctionnel
et par un responsable de produit.

3. Structure hiérarchico-fonctionnelle (staff and line)

Dans ce cas, l’entreprise cherche à conserver l’unité de commandement mais la

structure prend appui sur des organes spécialisés qui aident à la prise de décision ce
qui se traduit par une dissociation entre les fonctions opérationnelles (au niveau des
divisions) et les fonctions de décision stratégiques. Les principes d’organisation sont
les suivants :
• Dissociation dans la structure des tâches de commandement et des tâches de
conseil
• Unité de commandement assurée par la structure hiérarchique
• Création d’un pôle identifié de spécialistes chargés d’une mission de conseil en
direction de l’ensemble de la structure.
•

7
 4. UNE TENTATIVE DE SYNTHESE : L’APPROCHE DE
H.MINTZBERG

H.Mintzberg est probablement celui qui a le plus travaillé sur les formes
organisationnelles. C’est un véritable théoricien des organisations. Dans un ouvrage de
synthèse intitulé « structure et dynamique des organisations », il propose de regrouper
les organisations (entreprises, syndicats, partis politiques…) en 5 grandes parties.

8
Centre opérationnel

9
4.1 Le sommet stratégique
Il est investi de la mission de direction, de pilotage ; il s’assure que l’entreprise
remplit sa mission; il développe la stratégie, conçoit la structure, détermine
l’allocation des ressources (il affecte les hommes et les ressources matérielles et
financières aux différentes tâches). Il gère les relations avec l’environnement ; il
dirige, recrute, rémunère, motive, contrôle et supervise le centre opérationnel à
travers la ligne hiérarchique ; il gère l’information et traite les perturbations
(dysfonctionnements, conflits).

4.2 La ligne hiérarchique

Elle joue le rôle d’intermédiaire entre le sommet stratégique et le centre
opérationnel. Du haut vers le bas de l’organisation : elle transmet les directives
et les consignes du sommet stratégique et veille à leur application ; elle met en
œuvre la stratégie et la politique de l’entreprise.
Du bas vers le haut : elle rend compte au sommet stratégique de l’activité du
centre opérationnel (rapports, comptes rendus d’activité). Elle transmet les
remarques, les réclamations qui dépassent sa compétence.
En plus de ce rôle de courroie de transmission, le cadre de niveau intermédiaire
a toutes les attributions du cadre dirigeant, mais dans le contexte de la gestion
de sa propre unité.

4.3 Le centre opérationnel

Il est constitué des membres de l’entreprise dont le travail concourt directement
à la production et à la vente des biens et des services : approvisionnement,
stockage, fabrication, vente, livraison, etc.
On les appelle souvent les opérationnels par opposition aux fonctionnels, terme
qui désigne les autres membres de l’entreprise, en particulier ceux de la
technostructure et des supports logistiques.

4.4 La technostructure
Ce terme forgé par J.K. Galbraith désigne ici, dans un sens très différent, les
cadres techniciens et employés qui ont pour rôle de standardiser, planifier,
contrôler le travail des autres membres de l’entreprise, et notamment les
opérationnels. Les membres de la technostructure sont chargés, en particulier,
d’élaborer les méthodes de fabrication et de stockage, les procédures
d’approvisionnement, de vente, de livraison, de recrutement du personnel, les
systèmes de salaires, d’évaluation et de notation, etc.

4.5 Les fonctionnels de support logistique

Ils procurent aux opérationnels les biens, les services et les informations
nécessaires à leurs activités. Ainsi, ont une fonction de support logistique les
services de recherches, juridique, paye, relations publiques, sécurité, courrier,
restaurant d’entreprise, etc.
Ces unités sont en fait de véritables petites organisations au sein de l’entreprise
: elles produisent des biens ou des services bien définis, destinés aux autres
membres de l’entreprise.
Cette dernière a souvent le choix entre les produire elle-même, ou se les
procurer à l’extérieur. Ces unités logistiques peuvent être situées à différents
niveaux de la pyramide hiérarchique : si les services juridiques ou de relations
publiques sont très proches de la direction générale, le service courrier ou le
restaurant d’entreprise seront plus proche de la base de la pyramide.

IV. Détermination de la structure d’une entreprise

L’entreprise va définir la structure qui lui est la mieux adaptée en se fondant sur
la prise en compte d’un certain nombre de critères :
La taille de l’entreprise : plus une entreprise augmente sa taille et plus sa
structure va devenir complexe. Les structures fonctionnelles par exemple
sont adaptées à des petites entreprises ou il n’y a qu’un seul dirigeant
capable de gérer l’ensemble de la structure.
La stratégie poursuivie : la stratégie de l’entreprise rentre en compte dans
la définition de la structure (exemple : structure par projet). Cette
complexification de la structure s’accompagne alors d’une certaine
bureaucratisation de l’entreprise ou le poids des services annexes à la
production augmente dans le total de l’entreprise.
L’âge de l’entreprise : une jeune entreprise aura une structure
relativement simple alors qu’une entreprise plus ancienne sera souvent
 victime de l’effet de bureaucratisation qui se traduira par une
complexification de l’organigramme.
La technologie utilisée par l’entreprise : une production à l’unité se
traduira par une structure simple alors qu’une production de masse
entraînera souvent la mise en place d’une structure par produit.
L’environnement de l’entreprise : dans un environnement stable,
l’entreprise aura tendance à privilégier une structure formelle centralisée
alors que dans un environnement incertain, l’entreprise mettra en place
une structure souple facilement adaptable.

V. Comparaison des différentes structures retenues

Type de structure Mode Avantages
d’organisation
fonctionnelle Spécialisation par . organigramme simplifié
fonction et clair
. ressources concentrées
. économies d’échelle .
responsabilité unique de
chacun des membres
Inconvénients
. centralisation forte .
faible communication
transversale
. structure rigide et donc
lente à réagir (modes de
communication lourds)

divisionnelle . par produit . structure décentralisée . . dispersion des ressources

. par marché . recentrage sur les . déséconomies d’échelle
par zone activités . faible spécialisation
géographique . structure adaptable

Staff and line Séparation entre . respect de l’unité de . alourdissement des coûts
commandement et commandement de fonctionnement .
conseil . décisions prises par des productivité des services
spécialistes fonctionnels non
mesurable

multidivisionnelle Séparation entre . mise en commun des . dualité de

les tâches ressources affectées commandement
opérationnelles et ensuite selon les projets . . problèmes de
la gestion des gestion souple des coordination globale de
produits ressources disponibles l’action de la firme .
coûts d’organisation
VI. Informatique d’Entreprise
L’informatique est aujourd’hui très présente à tous les niveaux de l’Entreprise.
Confondre l’organisation d’une entreprise à ses flux et ses traitements des
données numériques est une approche qui reflète une réalité.
Le concept du CIM (Computer Integrated Manufacturing) décrit l'automatisation
complète des processus de fabrication : tous les équipements de l'usine
fonctionnent sous le contrôle permanent des ordinateurs, automates
programmables et autres systèmes numériques.
La pyramide du CIM est une représentation conceptuelle très en vogue dans le
milieu industriel des années 1980, et qui reste très actuelle. Elle comporte 4
niveaux auxquels correspondent des niveaux de décision. Plus on s'élève dans
cette pyramide, plus le niveau de décision/d'abstraction est important, plus la
visibilité est globale et plus les horizons et cycles opérationnels s'allongent.
Un niveau supérieur décide ce qu'un niveau inférieur exécute.
• niveau 4 : la Direction, la stratégie de l’Entreprise, la gestion commerciale
• niveau 3 : la gestion des produits et des stocks, la gestion des
approvisionnements, la gestion des clients, des commandes et de la
facturation
• niveau 2 : la gestion de la production, conception, méthodes
• niveau 1 : le système de production, les outils de production

Niveau 4

Niveau 3

Niveau 2

Niveau 1
VII. Les suites logicielles
 C. ORGANISATION DU TRAVAIL
I. Qu’est-ce que l’organisation du travail ?
C’est la définition des tâches, leur attribution à des ressources humaines, leur
planification et les méthodes et moyens mis en œuvre pour les réaliser.

Mais le cadre est plus large que cela, le concept touchant aussi à la définition
de l’environnement de travail, des conditions de travail, de l’emploi du temps
des salariées, leur répartition dans le bon service, etc., bref de l’organisation de
la vie en entreprise.

Il y a là une double dimension : pour l’entreprise, il s’agit de concilier

performance individuelle et performance collective. Au niveau de l’employé(e),
il s’agit aussi, dans une certaine mesure, de concilier vie professionnelle et vie
personnelle.

II. Contexte historique

Les avancées sociales, les relations femmes-hommes, le rapport à l’autorité l’ont
beaucoup modifiée, ainsi que certaines contraintes selon les époques.

1. L’ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL(OST)

Au début du XXe siècle, on parle d’une organisation scientifique du

travail (OST), avec entre autres le Taylorisme de Frederick Taylor. Au cœur de ce
courant, l’amélioration du travail par l’analyse des processus, mais aussi une
division du travail à la fois horizontale (tâche par tâche selon les compétences)
et verticale (hiérarchie très marquée). C’est l’apparition de la notion
de pénibilité du travail.

L’OST était engendré par nombreux facteurs dont :

Augmentation de la demande, la demande dépasse largement l’offre des biens
sur le marché ; Dominance de la main d’œuvres non qualifiés issus de
l’immigration ; Avec la révolution industrielle du 19-ème
Siècle, la division du travail s’est développée pour prendre deux formes :
 ✓ La division technique du travail : afin de rationaliser la production et de
maximiser le profit, TAYLOR a proposé une décomposition du processus de
production en opération élémentaires.

✓ La division sociale du travail : consiste en une séparation du travail

intellectuel (fait des ingénieurs et des cadres) et le travail manuel (fait des
ouvriers et des exécutants).Les évolutions sociologiques, techniques et
économiques ont été derrière l’évolution et le changement de la place
qu’occupe le travailleur dans l’entreprise.

a- Avantage
Cette méthode de travail avait quelque avantage tels que :

- Augmentation de la productivité des entreprises ;

- Les contraintes d'un travail parcellisé, déqualifié ;

b- Inconvénients
Malgré ses avantages elle disposait de multitude d’inconvénients. Parmi lesquels
nous pouvons citer : s
- Sa mission doit être réalisée en un temps imparti.
- La formation dispensée selon le taylorisme, ne met que l'accent sur la
pratique concrète des tâches, sans expliquer les raisons.
- Les cadences de production élevées rendent le travail des ouvriers
particulièrement difficile.

2. Conception classique selon HENRY FORD de l’organisation

du travail
Henry Ford, industriel américain fondateur de la société FORD MOTOR
en 1903, s’inspire des principes du Taylorisme (salaire au rendement ;
division du travail) pour mettre une nouvelle organisation du travail. Ford a
voulu faire de l’automobile un produit de masse (destiné à tout le public), pour
cela il a cherché un mode d’organisation permettant de produire à moindre coût
L’apport de Ford consiste dans :
-la standardisation des produits : il s’agit de produire en grande quantité un
seul modèle du produit,
-La réalisation de la production en masse grâce à standardisation, à la réduction
du temps de production et au système de convoyage automatique des pièces et
matières premières.
-La politique de hauts salaires : pour améliorer leur situation sociale et pour que
les salariés peuvent devenir des clients de l’entreprise. Ford décide d’augmenter
les salaires de ses ouvriers.
Le Fordisme (d’Henry Ford) encourage toujours plus la division et le
séquencement des tâches, en séparant la conception de la réalisation. Les gestes
sont répétés, et entraînent la déqualification du travail. L’Homme est une
machine à exécuter et travaille « à la chaîne ».

3. LA CRISE ÉCONOMIQUE DE 1929

Puis, la crise économique de 1929, initiée par le krach boursier, amène le courant
des relations humaines. Les travaux d’Elton Mayo cherchent à améliorer
l’efficacité en production, via l’amélioration des conditions de travail. Il invoque
« l’importance du climat psychologique sur le comportement des travailleurs ».

4. LA STRUCTURE COOPERATIVE ET VALORISATION

DU GROUP
S’ensuivent l’apparition de structures coopératives et la valorisation du groupe.
Puis l’élargissement des tâches confiées et la responsabilisation des ouvriers :
plus de liberté et de confiance, et donc moins de contrôle par une autorité.
D’après cette étude réalisée par Marie-Liesse Nimier, experte en formation et en
pédagogie, « Le chef devient un guide qui anime, informe et oriente son
équipe ».

5. COURANT SOCIOTECHNIQUE
Ce qui nous amène aux années 1970 et au courant sociotechnique, inspiré des
sciences humaines et sociales : pour que le travailleur soit productif, il doit être
reconnu socialement, son environnement de travail doit être épanouissant et
ses tâches variées.

6. CONCEPTION MODERNE
 a) L’autonomie des salariés
Le dysfonctionnement de l’OST, le changement de l’environnement de
l’entreprise (nouvelles lois qui protègent les ouvriers, augmentation de la
compétitivité entre les entreprises…). On tété à l’origine de l’apparition
de nouveaux modes d’organisation du travail qui tendent vers une autonomie
plus grande du personnel. On distingue : la rotation des postes, l’élargissement
des tâches, l’enrichissement des tâches, l’équipe semi autonomes, la direction
par objectif, etc.

b) les formes de réorganisation du temps de travail du salarié

La réorganisation du temps de travail peut constituer une réponse aux

changements de l’environnement de l’entreprise (augmentation ou diminution
de la demande, changement des lois de code travail…)Pour qu’une gestion de
temps soit réussie, elle doit être flexible et prendre en considération les facteurs
sociologiques. Au niveau cette gestion, on peut faire la distinction suivante :
• Le temps de présence : c’est le temps qui sépare leur entrée à leur sortie
dans les locaux de l’entreprise ;
• Le temps d’activité : c’est le temps réellement productif ;
• Le temps non productif : c’est le temps de déplacement, des appels …le
temps non exploiter dans la production ;
• Le temps partiel : c’est le temps effective de travail, inférieur à la durée
légale (44h par semaine au Maroc) ;
• Les horaires flexibles : les salariés peuvent choisir, dans certaines limites,
les heures de début et de fin de travail.

c) Les conséquences de la nouvelle gestion du temps.

Pour le salariés Pour le salariés

 Avantages : Avantages :
Avoir de temps pour les loisirs et la vie privée • Augmentation de la
; compétitivité grâce à la
flexibilité de la capacité
productive.
Inconvénients :
La précarité et la fragilité des emplois(contrat • Adaptation des charges de
à durée déterminée) personnel au volume de
personnel au volume de la
production

Inconvénients :
Inhomogénéité du système global de
l’entreprise (contrat indéterminé +
contrat déterminé)

III. Les enjeux d’une bonne organisation du travail

Une bonne organisation du travail, et une bonne communication des règles

autour de celle-ci, répondent à plusieurs enjeux :

• la division, la coordination et le contrôle du travail ;

• la visibilité et donc le suivi du travail et des missions de chacun(e) ;
• la collaboration entre salarié(es), au sein d’un service et entre plusieurs
services ;
• L’encouragement à l’autonomie et la responsabilisation ;
• La favorisation de l’innovation ;
• La définition de règles communes pour tous ;
• La productivité des équipes et donc la rentabilité, la réduction des délais et
des coûts ;
• Le respect d’une politique orientée QHSE pour de bonnes conditions de
travail ;
• La croissance financière et structurelle de l’entreprise ;
• La veille au bien-être au travail et à la motivation des équipes.
IV. Quelques indicateurs d’une organisation du travail
satisfaisante

La qualité de l’organisation du travail est mesurable de plusieurs façons,

notamment avec :

• L’engagement de vos collaborateurs ;

• La fluidité de la circulation, du partage de l’information ;

• Les relations de travail entre collègues ;

• Le climat, le dialogue social ;

• Le contenu des missions et leur juste répartition ;

• L’environnement de travail physique ;

• Le degré d’autonomie et de responsabilité accordé aux salariés ;

• La conciliation de la vie professionnelle avec la vie personnelle ;

• Le respect de l’égalité professionnelle.

Des indices plus négatifs peuvent également être pris en compte comme le taux
d’absentéisme ou d’accidents du travail, le turn-over, etc.
 CONCLUSION

L’organisation du Travail et de l’entreprises sont des facteurs indéniable pour le

développement des activités d’une entreprise. Il convient toutefois de préciser
qu’il n’existe pas une forme d’organisation supérieure à une autre (en théorie).
Toutes présentent des avantages et des inconvénients qu’il convient de moduler
en fonction de la taille de l’entreprise, des caractéristiques de son
environnement, de la stratégie visée, de la nature de l'activité...