Sociologie des organisations

Support du Cours

Conception
Professeur : Mille De Rugy

Adaptation
Professeur Karman Abdelhakim

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Sociologie des organisations
 S OMMAIRE

CHAPITRE 1 : INTRODUCTION................................................................................................................................................3
I. QU'EST-CE QU'UNE ORGANISATION ?.......................................................................................................................................3
PREMIÈRE PARTIE : LES THÉORIES SOCIOLOGIQUES DE L'ORGANISATION.....................................................3
II. QU'APPORTE LA SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS ?...........................................................................................................4
CHAPITRE 2 : LES APPROCHES CLASSIQUES DE L'ORGANISATION (TAYLOR)....................................................4
I. LA RATIONALITÉ AU CENTRE DE L'ORGANISATION.................................................................................................................4
II. INTRODUCTION DU FACTEUR HUMAIN (LA COMPLEXITÉ DE L'HOMME AU TRAVAIL).........................................................5
CHAPITRE 3 : LES STRUCTURES DE L’ORGANISATION.................................................................................................6
I. L'APPROCHE CLASSIQUE : LA NAISSANCE DE L'ORGANIGRAMME..........................................................................................6
II. L'APPROCHE DE MINTZBERG : UNE TYPOLOGIE DES ORGANISATIONS.................................................................................7
CHAPITRE 4 : L’ANALYSE STRATÉGIQUE..........................................................................................................................8
I. AUX SOURCES DE L'ANALYSE STRATÉGIQUE............................................................................................................................8
II. LES CONCEPTS CLÉS DE L'ANALYSE STRATÉGIQUE...............................................................................................................9
CHAPITRE 5 : LES NOUVELLES APPROCHES...................................................................................................................10
I. L'ANALYSE DES RÉSEAUX OU LA THÉORIE DE LA TRADUCTION...........................................................................................10
II. LA SOCIOLOGIE DES CONVENTIONS ET L'ORGANISATION COMME « MONDE COMPOSITE »..............................................11
III. CONCLUSIONS DE LA PARTIE 1 : THÉORIES ET FORMES DE L'ORGANISATION.................................................................12
DEUXIÈME PARTIE : APPROCHES EMPIRIQUES DE L'ORGANISATION................................................................13

CHAPITRE 6 : LES PATHOLOGIES DU TRAVAIL À : SIGNE D'UN DÉSORDRE ORGANISATIONNEL ?............13

I. La hausse des pathologies du travail.....................................................................................................................................13

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CHAPITRE 1 : Introduction

I. Qu'est-ce qu'une organisation ?

Deux grandes définitions.

I.1 L'organisation comme mode de coopération

1) Définition
Organiser : mettre de l'ordre, imposer des contraintes.
L'organisation c'est une structure qui coordonne l'activité des individus pour les
rendre capables de coopérer en vue de réaliser un objectif commun.
Cela suppose des règles, des contraintes.
Le marché c'est le lien marchand - l'organisation c'est les règles communes, la
coopération entre individus.
Deux autres caractéristiques :
 Une structure durable, se perpétue dans le temps, recherche sa survie au-delà
des individus qui la composent.
 Une structure matérielle, inscrite dans l'espace avec des lieux, des biens, des
symboles.
Recouvre tous les cas : entreprise publique, privée, associations, partis politiques,
administrations.

2) Les caractéristiques des organisations

Six traits caractéristiques communs à toutes les organisations :
 La division des tâches (formelle ou informelle). Spécialisation, différenciation
des postes.
 Une distribution des rôles. À chaque fonction il y a un certain nombre de
comportements attendus (explicitement ou non) qui définissent un rôle.
 Un système d'autorité. Un pouvoir légitime, accepté.
 Un système de communication. Mise en relation des individus dans
l'organisation.
 Un système de contribution/rétribution. Jeu d'échanges entre les individus et
l'organisation.
 Un objectif. Qu'elle se donne, ou l'ensemble des objectifs.

I.1 L'organisation comme système ouvert

1) Définition
 Un système. L'organisation c'est un tout, un petit changement apparent peut
remettre en cause le système.
 Un système ouvert. L'organisation comme une boite en lien avec
l'environnement (politique, économique, social, culturel, écologique).
2) Représentation schématique de l'organisation
L'organisation comme système ouvert sur son environnement (Argyns ou
Mintzberg)

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 Organisation
Inputs Outputs
Transformation
Capitaux, équipements Biens et services
Biens matériels Salaires
Demande extérieure Satisfactions + ou –
Individus, hommes Informations
Effet de feed-back (rétro
action)

Effets positifs - qui vont dans le sens de l'organisation.

Effets négatifs –

3) Application de cette définition : l'hôpital, une organisation

…

L’organisation : trois types d'activités (valable pour toutes les organisations) :

 En lien direct avec l'objectif d'organisation.
 Le maintien du système interne (ressources humaines, activités culturelles,
formation, gestion administrative…).
 Activités visant à s'adapter à l'environnement.

Première partie : Les théories sociologiques de l'organisation

II. Qu'apporte la sociologie des organisations ?

C’est une part importante de la sociologie. Elle s'appuie sur la tradition
sociologique. On n'y retrouve le débat déterminisme/individualisme : les deux
traditions sociologiques.
Le déterminisme (Durkheim) : un individu est fortement déterminé par son
appartenance sociale. Dans l'organisation, c’est l’organisation qui détermine
l’individu.
Contrainte : l'individu fait des choix contraints mais il y a une marge de liberté et le
sociologue doit comprendre ses choix et montrer leur rationalité. C'est plus une
sociologie qui part des individus.
On retrouve toutes les méthodes de la sociologie :
 Méthodes quantitatives, les statistiques.
 Méthodes qualitatives, l'entretien, l'observation (générale, participante, directe).

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 II.1 Comprendre l'organisation
L’objectif premier : comprendre l'organisation, décrire le fonctionnement, construire
des théories pour comprendre le fonctionnement.

II.2 Agir sur l'organisation

Les concepts vont être directement appliqués. La tradition de la sociologie des
organisations : l'école des relations humaines qui a pour but de pallier les
dysfonctionnements des organisations.

CHAPITRE 2 : Les approches classiques de l'organisation (Taylor)

Au départ, réflection de terrain sur l'efficacité des organisations. Les théories
fondatrices : aujourd'hui encore le taylorisme n'est pas mort. La rationalisation de la
production est toujours centrale.
La critique du taylorisme porte sur l'importance de l'humain. On n'a pas avancé sur
la défense ou la critique du taylorisme.
I. la rationalité au centre de l'organisation
I.1 l'organisation bureaucratique (Max Weber)
1) le concept de la bureaucratie
Max Weber, sociologue allemand très revisité en France. Il part des individus.
Premier théoricien à prendre l'organisation comme objet d'études.
Bureaucratie : idéal type selon Weber de la grande organisation moderne
caractérisée par le principe de rationalité et qui traverse toutes les sphères de la
vie en société. Dans le champ de l'État, de l'église, des entreprises, de la politique.
C'est un mode d'organisation impersonnelle et efficace selon Weber, tirons avec
une organisation familiale ou féodale. C'est le premier faire une analyse de
l'organisation.
2) les caractéristiques de la bureaucratie
Pour Weber à la rationalité c'est l'application d'une règle commune à tous. Une des
premières règles, la règle compétence.
 Chaque poste se définit par un certain niveau de compétence (y compris les
dirigeants), de diplômes.
 Chaque poste défini par une fonction et non par la personne qui l'occupe.
 Le recrutement est impersonnel (concours).
La fonction publique, un idéal type selon Weber. Tout est régulé, le moins d'aléas
possibles.
La gestion est impersonnelle, se fait par des règles, le droit. L'emploi est
rationalisé, « désenchanté », il n'est plus un honneur mais un métier que l'on
exerce contre des rétributions. Salaires stables plus avantages (retraite,
ancienneté, sécurité).
L'organisation c'est le reflet d'un mouvement général d'organisation. Pour Weber
histoire de l'Occident c'est l'histoire de la rationalisation, du désenchantement qui
va gagner toutes les sphères de la vie humaine (politique, travail, urbanisme,
religion).
Les effets pervers : l'optimisation, les refus d'évolution.

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Il pose deux concepts clés : rationalisation, organisation.
I.2 l'organisation mécaniste (F. Taylor)
1) les observations de Taylor
Il part d'observations empiriques. Fils de bonne famille, après des problèmes
commence sa vie comme apprenti puis ouvrier, ensuite il passe par toutes les
étapes jusqu'à ingénieur. Point de départ de ces théories (Les principes de la
direction scientifique des entreprises – 1911).
Il observe deux dysfonctionnements :
 L’organisation du travail est très empirique qui, d'après lui, génère une perte de
temps, un manque d'efficacité. L'autonomie des ouvriers et un frein à la
productivité.
 L'omniprésence de la flânerie, certaines distances au travail car l'effort n'est pas
rémunéré et travailler plus ne rapporte pas plus.
2) les principes à l'œuvre
 Une idéologie de la science.
Qui affirme la supériorité de la science. Le savoir scientifique est supérieur au
savoir empirique (au savoir-faire).
Il faut une approche théorique des travaux et des tâches avant de commencer.
C'est le rôle de l'entreprise de définir ces tâches et de mettre au point l'exécution.
Le travail c'est l'exécution d'une science qui implique prévision, décomposition. Le
pouvoir sera scientifiquement établi. La soumission au pouvoir est la soumission à
la science.
Pour Taylor il existe une façon optimale d'organiser le travail. Une organisation du
travail. Un mécanisme qui est supérieur aux autres, c'est aux ingénieurs de le
trouver.
 Une certaine vision de l'homme.
Le groupe est néfaste au travail, à l'organisation du travail. Il faut individualiser les
rapports au travail. Isoler l'individu du groupe. On trouve une situation individuelle.
Taylor : salaire au mérite. Vision d'un individu isolé qui est motivé par l'intérêt
financier.

3) les conséquences de ces principes sur l'organisation

 Division verticale du travail.
Séparation entre exécution et ingénieurs. Atelier et bureau des méthodes. La
plupart exécutent des tâches inventées par d'autres. L'individu est passif au travail :
il reçoit des ordres et les exécutent.
 Spécialisation horizontale des tâches : « the one best way ». Division
conséquences de toutes les tâches pour les simplifier, les cadencer. (Adam Smith
et « la manufacture d'épingles »).
 Salaire aux pièces. En fonction de la productivité individuelle.
 Sélection scientifique du personnel : « the right man at the right place ». Selon
ses compétences, la formation ne se fait pas sur le tas.

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L'organisation scientifique du travail a donné lieu à un mode de régulation
économique, le fordisme. Un système de régulation économique avec un principe
de partage des gains de productivité entre salaires et profits. Augmentation des
consommations et des investissements, cercle vertueux.
Cette vision ultras rationnel (mécaniste) du travail est un ensemble cohérent et
fonctionnel, qui va être critiqué jusqu'à aujourd'hui.

II. introduction du facteur humain (la complexité de l'homme au travail)

La vision de Taylor va susciter deux types de critiques :
 Presque philosophique sur l'aliénation du travail.
 En termes d'efficacité qui commence dès le début, sur les limites, les
dysfonctionnements du taylorisme.
Entre les deux guerres l'école des relations humaines va tenter d'apporter une
amélioration taylorisme. Les années 30 aux USA. Dans l'immédiate après-guerre
en Grande-Bretagne.
Morelo, Mayo, Herzberg, McGregor.
II.1 l'école des relations humaines
1) l'expérience Hawthorne (ou effet)
Énorme usine dans la banlieue de Chicago (29 000 personnes), dans la
téléphonie, point de départ : le dysfonctionnement du taylorisme. Absentéisme,
turnover, mauvaise qualité de la production, frein de la part des ouvriers.
Problème : utilité. Bien que les conditions de travail soient plutôt bonnes.
Les améliorations des conditions de travail ne changent rien, appelle à une équipe
de l'université (Elton Mayo).
Deux équipes témoins, à chaque changement la productivité augmente sur les
deux groupes, même le groupe témoin qui ne subit aucun changement.
 La première découverte, l'effet Hawthorne. Le fait d'être choisi et la prise en
considération. Sentiment de reconnaissance, de valorisation y comprise au bas de
l'échelle.
 Effets décortiqués : expérience qui a soudé le groupe. Les relations sociales
deviennent plus harmonieuses. Effet de conformisme, de normalisation.
 Le type de contrôle hiérarchique a changé. Le contremaître, par le fait de
l'expérience est passé d'une tâche de contrôle à une tâche de conseils, d'écoute,
d'intermédiaires.

2) les apports de l'école des relations humaines

 En généralisant on voit émerger l'importance des relations sociales,
l'interdépendance entre les relations sociales de l'organisation et l'efficacité
productive.
 L'importance de la dynamique de groupe et de la satisfaction ou de
l'insatisfaction qui a un effet sur la productivité.
 L'importance du style d'encadrement.

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 Besoin de reconnaissance au travail et la recherche de sens dans le travail que
l'on fait, la nécessité de comprendre ce que l'on fait à tous les niveaux
d'organisation.
 La mise en évidence d'un double niveau dans l'organisation :
 Le formel, non vu par Taylor, qui peut être décrit d'avance.
 L'informel, dynamique de groupe, répartition des tâches.
Ces expériences ont montré l'importance du facteur humain.
II.2 la théorie des besoins de la satisfaction
1) la théorie des besoins de la motivation (Maslow)
L’idée : prolonger les travaux de Mayo et démontrer les besoins humains autres
que les besoins matériels.
Les individus selon Maslow a des besoins et hiérarchisés, cinq catégories :
 Les besoins physiologiques.
 Les besoins de sécurité. Emploi, conditions de travail.
 Les besoins d'appartenance. A un groupe.
 Les besoins de reconnaissance. Estime.
 Les besoins d'accomplissement personnel.
Quand un type de besoins est satisfait, le besoin suivant doit être satisfait.
Il faut que l'organisation soit en mesure d'apporter la perspective de la satisfaction
d'un nouveau besoin.
2) Les recherches sur la satisfaction (Herzberg) années 1940
Prolongement de l'école des relations humaines.
 Les enquêtes empiriques : le cas de la Bell Telephone Company
Très mauvais climat de travail et erreurs dans les courriers dans un service de
secrétaire très surveillée. Travail très réglementé, courriers contrôlés.
L'idée : enrichir les tâches, le travail devient plus intéressant donc plus de
motivation  le travail sera mieux fait.
Chaque secrétaire sera spécialisée dans un domaine particulier, conseillera les
autres dans ce domaine.
Les lettres ne seront plus relues et le secrétaire et signe. À court terme a produit
est baisse. Ensuite le niveau de productivité est rattrapé et dépassé et surtout, très
peu d'erreurs.
La motivation et l'autonomie sont des sources de satisfaction entraînant une
meilleure productivité individuelle.
 À partir de ces différentes expériences Herzberg élabore des principes. Qu'est-
ce qui procure la satisfaction au travail ? Cinq facteurs de satisfaction
psychologique :
 La reconnaissance au travail.
 L'accomplissement de soi.
 Le travail que l'on fait et l'intérêt que l'on peut y trouver.
 La responsabilisation.
 L'avancement.
L'application de ces facteurs a une implication forte dans l'organisation,
hiérarchique, type de pouvoir, type de communication.

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Théorie de l'après taylorisme

CHAPITRE 3 : Les structures de l’organisation

I. L'approche classique : la naissance de l'organigramme.

Y a-t-il une structure optimale ?
Règles formelles qui structurent l'organisation : l'organigramme. Le symbole de ses
structures. Introduit par Fayol en France. Fayol appelle cela l'école des principes
de direction.
I.1 L'école des principes de direction
1) une approche centrée sur la fonction administrative
Fayol, ingénieur qui travaille dans le secteur des mines. Il travaille sur le principe
de direction. Il introduit les premières théories sur la direction.
Travail normatif : quelles sont les bons principes de direction ? Il va dégager six
fonctions dans l'organisation.
 Opérations techniques.
 Opérations commerciales.
 Opérations financières.
 Opérations comptables.
 Opérations de sécurité.
 Opérations administratives (prévisions, organisation, contrôle, commandement,
coordination entre les différents services).

2) une organisation pyramidale

Pour administrer il faut une hiérarchie pensée à l'avance. Le principe de cette
hiérarchie ; l'unité de commandement.
Il doit y avoir une ligne claire d'autorité avec un supérieur hiérarchique direct pour
chaque sujet. Deuxième élément important, l'importance du chef qui fait vivre
l'organisation, fait vivre les équipes, assure la cohésion du groupe : le cadre. Quel
est le nombre optimal de personnes pour une équipe encadrée : 15.
La communication doit suivre ce schéma hiérarchique.
3) la critique de Taylor
Il lui reproche d'avoir à défaut d'organisation. Chez Taylor il peut y avoir un conflit
d'autorité entre l'autorité purement hiérarchique et l'autorité des experts. Il faut
formaliser cette organisation par un organigramme.
I.2 l'organigramme de la structure pyramidale
1) la critique de la structure fonctionnelle (Taylor)
Notion de division des tâches et gains de productivité. Un niveau hiérarchique
donné, un individu à plusieurs autorités au-dessus de lui, spécialisées : c'est la
structure staff.
Le problème, la question de la multiplicité des autorités : risques de conflits des
autorités. Problèmes de commandement et de communication.
2) la structure pyramidale (Fayol)

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Pour Fayol la structure optimale, un arbre hiérarchique avec un découpage des
responsabilités : la structure line.
Système de contrôle très contraignant car très centralisé avec risque de dérives.
3) la structure staff and line
Un compromis entre les deux (Taylor et Fayol) où on a une structure pyramidale de
base mais qui introduit le rôle des experts. Le staff ou état-major.
Approche complétée et critiquée par Mintzberg.
II. l'approche de Mintzberg : une typologie des organisations
II.1 les éléments fondamentaux de l'organisation
Une approche descriptive et pas normative. Objective, fournir une grille, une
typologie des organisations. Si j'ai la grille avec les différents types d'organisation
j'ai une grille pour analyser les différents problèmes des organisations.
Il parle de configuration structurelle. En 1982 il définit cinq configurations
structurelles (cinq formes d'organisation), en 1990 il en rajoute deux, l'organisation
missionnaire et politique.
Il n'y a pas d'organisation optimale, l'organisation et le résultat de l'histoire, de la
combinaison de différents facteurs qui se combinent et définissent des formes
d'organisation. Quels sont les mécanismes de coordination, les éléments de base ?
1) les mécanismes de coordination
Comment on se coordonne, cinq mécanismes :
 L’ajustement mutuel, coordination informelle, instantanée (auto organisation,
niveau zéro de l'organisation).
 Supervision directe, une personne responsable du travail des autres, elle donne
des ordres directs. Structure simple.
 Standardisation des procédés, définition de normes préalables, des méthodes
de travail, codification des tâches.
 Standardisation des qualifications, codification des qualifications par rapport au
poste.
 Standardisation des résultats, maître des règles sur les performances ou les
résultats à atteindre.
Ces cinq mécanismes existent dans toute organisation. La coordination s'adapte
au contexte et aux facteurs de contingences.
2) les parties clés de l'organisation
1 - sommet stratégique
2 - centre opérationnel
3 - lignes hiérarchiques
4 – technostructures (activités qui supervisent les autres activités)
5 - fonctions logistiques (activités marginales n'ont tourné vers les activités de
production, restaurants…)

1 ; 2 ; 3  Line
4 ; 5  Staff

3) les autres facteurs

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 Les paramètres de concertation, comment est conçu organisation.
 les facteurs de contingences, facteurs liés à l'histoire ou la technique utilisée.
Tous ces facteurs vont se combiner pour définir des idéals types. Dès formes
abstraites d'organisation. Cinq formes classiques plus deux.

II.2 les configurations structurelles

1) Sept configurations
Sept configurations structurelles qui vont servir à un analyser les cas concrets.
Configurations Mécanismes de Particulier de Type de
structurelles coordination l'organisation décentralisation
principale
Structure simple Supervision directe Sommet Centralisation
stratégique horizontale et
verticale
Bureaucratie Standardisation Technostructures Décentralisation
mécaniste ou des procédés de horizontale et
industrielle travail verticale limitée
(organisation
Taylorienne)
Bureaucratie Standardisation Centre Décentralisation
professionnelle des qualifications opérationnel horizontale et
verticale
Formes Standardisation Lignes Décentralisation
divisionnalisées des produits hiérarchiques verticale limitée
Adhocratie Ajustement mutuel Fonctions de Décentralisation
support logistique sélective
Missionnaire
Politique

2) Un exemple : Amnesty International

De l'organisation missionnaire…
… À la bureaucratie.

CHAPITRE 4 : L’analyse stratégique

I. aux sources de l'analyse stratégique
L’analyse stratégique est née en France, M. Crozier ; E. Friedberg (années 70)
L’acteur et le système, 1977 ; Le pouvoir et la règle, 1977 au Point Seuil.

I.1 une certaine conception de leur travail

Les recherchent s'appuient sur deux psychosociologues américains March et
Simon en 1958.
Ils vont introduire la question de la rationalité.

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 1) critique de la conception de Taylor
L’homme au travail subit l'organisation il n'a pas de marge d'autonomie. Simple
outil de production.
La motivation au travail est purement salariale. Vision qui minimise les conflits
d'intérêts.
La conception Taylorienne suppose que tout peut-être prévus, rationalité, on est
dans un univers certain. Tout peut-être codifié et régulé par des règles, des normes
qui organisent le travail.
En fait il y a toujours des éléments non prévisibles. Les individus vont se saisir de
ces imprévus pour avoir une marge d'autonomie.
2) critique de la conception de l'école des relations humaines
C’est juste qu'il y a dans le travail des besoins de reconnaissance. Mais l'idée est
que les individus peuvent agir eux-mêmes sur leur satisfaction. Les individus vont
faire des choix rationnels pour augmenter leur satisfaction.
Les affects peuvent être liés à des comportements rationnels.
3) l'individu comme point de départ de l'analyse
Part de l'homme au travail comme un individu qui fait des choix qui de son point de
vue sont rationnels
I.2 processus de décision et rationalité limitée (March et Simon)
Vont introduire le concept de rationalité limitée. Question clef, on part des individus.
Les individus prennent des décisions. Décision motivée avec des objectifs à
atteindre donc rationnels.
La question : comment on choisit ses objectifs et comment on ajuste les moyens ?
1) l'hypothèse de rationalité des choix dans le modèle néoclassique
Ils partent des tueries néoclassiques où les individus sont censés être rationnels.
Un objectif clair : quels moyens pour y arriver ?
Maximiser le profit : le producteur recherche des moyens optimums, le
consommateur cherche à maximiser sa satisfaction est la solution optimale pour
atteindre cet objectif (sous contrainte économique et budgétaire).
Suppose un univers certain et une information parfaite. L'individu connaît tous les
choix possibles y compris le profit maximum, il connaît les risques associés à
chaque solution. Il connaît toutes les possibilités et peu hiérarchisées.
C'est la rationalité parfaite.
Pour March et Simon c'est un univers irréel.
2) sa remise en cause et l'hypothèse de « rationalité limitée »
Dans les organisations ces hypothèses ne sont pas vérifiées. Il y a une perfection
de l'information. L'environnement n'est pas certain. On ne connaît pas toutes les
possibilités. On ne peut pas anticiper tous les choix possibles.
D'où l'idée qu'un individu n'envisage qu'un nombre limité de solution à un
problème.
Hypothèse de rationalité limitée. Un individu fait des choix séquentiels. Quand un
problème se pose on envisage un nombre limité de solution. À chaque situation on
envisage un certain nombre de choix et on prend sa décision. On s'arrête à la
première solution satisfaisante. La rationalité procédurale.

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Raisonnement transposé aux membres de l'organisation.
Important dans l'organisation : les processus de décision.
I.3 l'analyse du phénomène bureaucratique
1) les quatre traits du phénomène bureaucratique
 La formalisation de règles impersonnelles.
 Les décisions sont centralisées, distance entre les lieux de décision et les lieux
d'exécution.
 La stratification extrême, passage difficile d'une catégorie à l'autre.
 Développement de pouvoirs parallèles liés aux groupes catégoriels.
Ces quatre traits vont se renforcer mutuellement pour donner le cercle vicieux
bureaucratique. Empêcher tout changement.
2) le cercle vicieux bureaucratique
Pour en sortir on va trouver des solutions qui finalement renforcent le problème.
Il faut analyser les dysfonctionnements de l'intérieur et partir des acteurs pour
comprendre pourquoi le changement est si difficile. Prendre en compte les
différents jeux d'acteurs

II. les concepts clés de l'analyse stratégique

II.1 les acteurs et leurs stratégies
1) l'acteur au coeur de l'organisation
Dans une organisation on peut se représenter les individus comme des acteurs.
L'individu n'est pas passif. Il ne subit pas complètement les contrats d'organisation.
Il trouve toujours une marge d'action et de liberté. Il n'est pas déterminé par les
structures.
Si l'on étudie une organisation il faut partir des acteurs.
2) les stratégies des acteurs
Les individus ont des objectifs propres à atteindre et mettre en oeuvre des moyens
pour les atteindre. Stratégie rationnelle au niveau individuel (au sens de la
rationalité limitée : la recherche de compromis). Pour mettre en oeuvre des
stratégies les individus utilisent des ressources (position hiérarchique, compétence,
statut). C'est aussi une façon de s'approprier son travail. Chaque individu participe
à sa propre satisfaction travail.
Stratégie offensive ou défensive.
3) un exemple de micro stratégies d'acteurs
H. Amblard et al. « Les nouvelles approches sociologiques des organisations »
Seuil 1996 (2006).
Une usine pharmaceutique où les normes de sécurité changent, on impose aux
ouvrières la charlotte (protection des ouvrières). Fixation d'une date butoir. Par
hasard le jour de cette date visite de la direction dans les ateliers. Tout le monde
porte la charlotte sauve des ouvrières, la chef d'atelier et la déléguée du CHSCT.
Pourquoi cet acte de résistance. Interrogations

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Action personnelle et non concertée. Finalement l'enjeu n'est pas spécifiquement la
charlotte. C'est la possibilité de modifier l'organisation du travail, question déjà
évoquée par la direction. La charlotte est un prétexte pour donner un signal de
résistance.
II.2 stratégie et la zone d'incertitude
Les acteurs ont un pouvoir car il existe des zones de certitudes. Dans une
mobilisation rien ne peut être complètement prévu : zone d'incertitude. Les
individus se saisit des zones d'incertitude pour accroître leur pouvoir.
Généralement quatre zones d'incertitude :
 La panne, l'incident, dysfonctionnements. Donne du pouvoir à celui qui sait faire.
 L'environnement.
 L'information.
 Incertitude sur l'application des règles.
II.3 l'organisation comme « système d'action concret »
1) définition
L’organisation est un construit social qui est le résultat de la rencontre entre les
stratégies des acteurs et les objectifs de l'organisation.
L'organisation : compromis concrets entre les stratégies de tous les individus.
Pour Friedberg : on peut définir le système d'action concret comme un ensemble
humain de structures qui coordonnent les actions de ses membres par des
mécanismes de jeux relativement stables et qui maintient la structure par des
mécanismes de régulation qui constitue d'autres jeux.
Compromis entre la régulation globale et des jeux d'acteurs.
2) exemple : un système d'action concret concernant le réglage des
machines.
Crozier analyse une entreprise industrielle et les ateliers de production : deux types
d'ouvriers, les OS et les régleurs pour les machines (OQ). Une partie des OS font
le travail des régleurs. Résolvent les petites pannes et font appel aux régleurs pour
les grosses pannes.
Trois acteurs qui ont une stratégie rationnelle.
 Les OS, pour rendre le travail plus intéressant.
 Les régleurs, se spécialisent dans d'autres tâches plus complexes.
 Le contremaître, tolérance car plus d'efficacité.

CHAPITRE 5 : Les nouvelles approches

I. L'analyse des réseaux ou la théorie de la traduction
Deux auteurs : Michel Callon et Bruno Latour.
L'ambition : dépasser l'analyse stratégique de l'organisation.
Comment on crée du consensus, de la coordination, un système d'actions
concrètes. Ils introduisent le concept de réseau. Leur angle d'attaque, la question
de l'innovation. L'innovation est techniquement valable parce qu'elle est acceptée.
I.1 Les concepts nouveaux la théorie de la traduction

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 1) La controverse
Toute découverte, tout changement est d'abord l'objet d'une controverse.
L'innovation ne s'impose pas parce qu'elle est juste mais parce quelle sincère dans
un contexte particulier.
Première idée : toujours un débat sur la justesse de l'innovation, sur toute
découverte scientifique. « La question n'est pas choisissez la machine plus
efficace, la plus performante mais décidée en quoi l'efficacité ou la performance
doit consister ».
Deuxième idée : l'innovation doit être portée, soutenu par un réseau.
2) Le concept de réseau
Derrière tout changement il y a réseau.
Va se définir comme une organisation (action organisée) rassemblant des humains
et des non humains (objets, machines) mise en intermédiaire les uns, les autres
est défini par leur rôle, leur identité, leur programme.
Réseau : une chaîne entre différentes entités.
Le réseau peut dépasser les fonctions de l'organisation.
Quand on veut porter une innovation, il faut recenser les différentes entités du
réseau, les « actants ».
3) Le concept de traduction
Point de départ : définition classique de la traduction. Transformation d'un énoncé
intelligible par un autre énoncé intelligible le plus proche possible. Il faut que le
problème soit traduit dans le langage de chaque actant pour qu'ils puissent
comprendre et intervenir.
Les étapes de la constitution d'un réseau :
 1) Identification des actants et de leurs intérêts propres : la conceptualisation.
 2) Traduction, problématisation et point de passage obligé (PPO - symbole qui
fédère le réseau).
 3) Enrôlement et mobilisation, chaque acteur désigne des porte-parole dans le
réseau.
 4) Investissement de forme et intermédiaires.
 5) Conditions de pérennisation du réseau :
 La transparence.
 La vigilance.
 La confiance.
 Le renforcement.

4) Investir sur la production d’informations

Investir sur la forme : production d'informations liées à la circulation
d'intermédiaires. Toute forme de flux : financier, objets, technique, l'information.
Informations : pour que chaque membre du réseau s'approprie le projet.

I.2 un exemple de constitution de réseaux (les coquilles Saint-Jacques)

I.3 étude de cas appliquée à l'organisation interne : le cas Keramex

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Pour introduire une innovation il faut parfois créer un réseau en interne. Keramex :
trois catégories d'actants.
- direction.
- chargés de fabrication.
- ressources humaines.
Faire un atelier ultramoderne avec une main-d'oeuvre mieux formée. Contexte
économique défavorable mais contextes internes favorables. Le C.E., consulté,
n'est pas hostile. On crée un groupe de pilotages pour introduire au changement
avec appel à volontaires. Annonces sur les postes créées et sur le médicament.
 Échec car aucun volontaire et aucun intérêt de tous les salariés de la
production.
Pour quoi l'échec et pourquoi la théorie des réseaux peut apporter une solution.
Manquent les ouvriers dans les actants !
Il aurait fallu identifier les actants, traduire la question clé : comment mettre en
place cet atelier, traduire le projet dans le langage des salariés et construire le
réseau.
I.4 un exemple d'application à la constitution d'un réseau « mobilien 96 »
1) quels sont les différents actants
Riverains (conseils de quartier), usagers du bus, parents d'élèves, commerçants (si
possible association), RATP, chauffeur de bus, mairie du 20e, mairie de Paris,
STIF, divisions techniques (voirie, urbanisme), préfecture de police, le bus.
Les objectifs :
Mairie : satisfaction des habitants.
Mairie du XIe : amélioration de l'environnement.
…
2) en quoi consiste l'opération de traduction
Que le bus circule mieux  travail de problématisation :
 Pour la voirie : les aménagements permettront…
 Pour l'urbanisme : quels embellissements …
 Préfecture de police : fluidité du trafic et respectent la loi.
 Commerçants : en quoi on pourra rationaliser le système de livraison.
3) qui pourrait être porte-parole du réseau ?
Mairie du XXe.
4) quelles sont les conditions pour que le réseau fonctionne
 Donner un rôle chacun.
 Investissement de forme des intermédiaires : information, calendrier. Contribue
à la transparence.
 Confiance, les points de vue seront entendus.
 Vigilance, pas de conflits latents.

II. la sociologie des conventions et l'organisation comme « monde composite »

Une recherche commune à l'économique et la sociologie. Développée en France à
partir des années 80.

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La grande question de toute société : la régulation. Comment on régule et encore
de la société.
En économie : ce qu'il régule tous ce sont les marchés et la loi de l'offre et de la
demande (le prix).
L'école de la convention : le marché ne suffit pas, une société répond à des règles
communes (les conventions). L'absence totale de règle ce n'est pas le marché
mais la jungle.
(La monnaie est une convention. Aucune valeur marchande à laquelle on accorde
une certaine confiance).
Quelques auteurs : plus ou moins sociologues, Laurent Thévenot et Luc Boltanski,
plus ou moins économiste, André Orléan.

Doit être appliqué à l'organisation.

Comment se construit l'action commune, comment des compromis sont trouvés. Il
faut partir de l'action humaine. Toute action humaine fait appel à des justifications.
II.1 l'action et ses justifications
Différentes logiques d'action : différents registres de justifications qui s'imbriquent
ou différent mondes qui se rencontrent, différentes cités.
Six cités où Six mondes (six sphères où six logiques d'action).
 Le monde civique :
Intérêt général, équité, liberté, solidarité, démocratie.
 Le monde domestique :
Respect de la place dans un réseau de relations, ordonnés selon l'âge, le statut, la
tradition.
 Le monde industriel :
Principe d'efficacité, volonté de résultats, excellence technique, système
fonctionnel, (efficace).
 Le monde inspiré :
Expression du moi profond de chacun, dans l'interaction, inspiration.
 Le monde de l'opinion :
Célébrité, regard et reconnaissance par l'autre, notoriété, médiatisation.
 Le monde marchand :
Échange de biens et de services dans un but de profit, d'enrichissement mutuel.

Y aurait-il d'autres mondes qui auraient été oubliés ?

 Le monde par projet :
L'activité, les projets, les tensions du réseau (Luc Boltanski et Eve Chiapello –
1999).
Comment se construisent des compromis ?
II.2 La construction du compromis
(Étude d'exemple, voir textes).
Étude des cas de conflit. Conflit  résolution compromis.
1) La discorde dans un même monde

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 Un conflit peut apparaître au sein d'une même cité. Il faut trouver un mode de
résolution adaptée à la logique action (la cité). Réactiver les principes communs
pour trouver une justification commune.
2) La juxtaposition entre deux mondes, sans conflit
Deux logiques cohabitent sans complet. Une reprise travaille dans un mode familial
(monde domestique). Si l'entreprise fait appel à un service commercial aiglefin
monde marchand, la cohabitation marche signe pas de remise en cause. Équilibre
fragile.
3) La controverse entre deux mondes
 La clarification dans un monde, quand il y a cohabitation entre différentes
logiques, une logique peut être dominante. Si elle fait preuve de sa supériorité,
c'est cette logique qui sera adoptée.
 L'arrangement local, chacun reste dans son monde mais trouve un espace
d'échanges (de transactions). Tolérance réciproque (logique civique du syndicaliste
et logique industrielle du patron).
 Le compromis « frayé », forme d'accord la plus durable. Deux logiques d'action
sont associées. Compromis lorsque des individus ont reconnu dans chacun des
deux mondes. Le débat : quelle est la logique d’action qui est légitime ?

III. Conclusions de la partie 1 : théories et formes de l'organisation

III.1 Théorie l'organisation une synthèse

Comment on se représente l'homme au travail ? Quels sont les principes dominants, sous quelle forme ?
Organisation Rationnelle et mécaniste Humaniste et cohésive Système Raisons internes
Représentants École de l'as tant École des relations Analyse stratégique. Théorie de la traduction
d'arabisation. OST (Taylor, humaines. Mayo et Crozier, Friedberg ou de l'innovation. Latour,
Ford) prolongements Callon.
Principes Division horizontale ou Analyse des besoins de Analyse de l'informel dans Analyse des conditions de
fondamentaux verticale du travail l'homme au travail et de l'organisation. (Règles mise en place et de
ses motivations. Analyse non écrites. Analyse des pérennisation d'un réseau
des relations informelles relations de pouvoir)
du groupe
Représentation Facteur de production. Une personne. Un acteur. Un actant.
de l'homme Un bras. Un coeur. Une tête. Un partenaire.
travaille
Logiques Économiques. Psychologique. Sociologique. Sociotechnique.
dominantes Un lieu de production Un lieu social Un système social défini Un réseau intégré
comme systèmes ouverts
Modalités Contribution/ Contribution/ Contribution/ Contribution/
d'échanges redistribution économique redistribution socio- redistribution socio- redistribution
économique économique économique, social,
symbolique

III.2 L'évolution des formes de l'organisation : post-taylorisme ou néo-

taylorisme ?
1) L'âge du taylorisme du fordisme
 Le credo de l’OST, principe de division du travail plus automatisation, la chaîne.
Les principes s'appliquent de plus en plus. Va de pair avec un mode de régulation
fordiste.
 Un mode de régulation fordiste.

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Grandes usines, travail à la chaîne : gains de productivité qui vont entraîner une
baisse des prix.
Prix plus bas et augmentation des salaires. 11 du pouvoir d'achat, augmentation de
la demande.
Production de masse, consommation de masse.
Gains de productivité répartie entre salaires et profits.
2) Une remise en cause à différents niveaux
 Remise en cause économique.
La régulation globale est remise en cause, le ralentissement de la croissance crée
plus de conflits sur le partage de la valeur ajoutée. Fin du cercle vertueux,
consommation de masse production de masse. Remis en cause la société de
production.
 Remise en cause philosophique et politique, critique de la société de
consommation, de l'organisation, de l'usine, de l'aliénation au travail.
 Remise en cause des points de vue de son efficacité organisationnelle.
3) Naissance de nouvelles formes d'organisation : l'ère du post-taylorisme ?
 Le toyotisme revisité aux États-Unis et en Europe.
Toyotisme, les 5 zéros : papier, stock, pannes, il faut, délai.
Management par objectif qui remet en cause le style de management taylorien.
Défaut : objectifs de qualité, la satisfaction du client au centre des préoccupations.
Délai : juste à temps, on construit la production par Laval, en fonction de la
demande du client on produit.
Modifications de l'organisation concrete du travail qui va à l'opposé de Taylor.
Travail en équipe, équipes autonomes.
Qualité : cercles de qualité.
 Le productivisme réactif et les nouveaux modèles managériaux (nouvel air du
capitalisme ?).
Concept introduit par Philippe Ashkenazy « le désordre au travail ». On serait
rentré dans une ère de la recherche d'augmentation de la productivité et de
réactivité par rapport à la demande. Nouveau type d'organisation. Renforcement de
la logique marchande, plus que chez Taylor, diversification des biens de
consommation. Le sur-mesure de masse. Développement de la sous-traitance,
d’une logique marchande (externalisation). Plus de flexibilité et d'économie de
coûts. Va de pair avec une logique plus financière, recherche de la rentabilité à
court terme. Nouvel esprit du capitalisme.
 D'autres formes d'organisation du travail, rotation, polyvalence. Gestion du
travail qui s'appuie sur la spécialisation des tâches.
 Nouvelle doctrine maladie rial, transformation des formes de pouvoir
(« apprendre à ne pas diriger ». On sort d'un modèle très hiérarchique.
Modifications de l'autonomie. Réduction des lignes hiérarchiques). Participation,
application.
Va avec l'utilisation des NTIC.

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 4) Ou du néo-taylorisme ?
Nouvelle forme du taylorisme, ni au taylorisme toujours présent.
Approfondissement des principes du taylorisme.
L'objectif est les gains de production donc toutes les transformations de
l'organisation du travail ont cet objectif.
Les moyens sont nouveaux mais la logique est toujours la même. La façon de tenir
et plus abouti, prend l'humain en compte, le psychologique. Phénomène
d'automatisation accrue par le taylorisme, aujourd'hui on a franchi un pas
supplémentaire.
Extension du taylorisme de nouveaux secteurs.
Le schéma de rationalisation industrielle de Taylor et celui de l'OST, qui était
conçue pour l'industrie, s'étend à d'autres acteurs : secteur industriel à la fin de
l'agriculture, agroalimentaire, extension aux services : centre d'appels, service
après-vente, grande distribution, restauration rapide. Cette technique s'étend parce
que ce service vient remplacer d'anciens produits type guichet, CAF, banque.
L'exportation du taylorisme.
Beaucoup de grands industriels étaient des industries phares de l'OST sont
délocalisés, ont fait appel à des filiales ou des sous-traitants à l'étranger pour sa
production.
Conclusion :
La logique du taylorisme est toujours présente même si les formes d'organisation
ont changé et même s'il y a de vrais changements avec le toyotisme. Il y a une
grande variété des formes d'organisation certaine sont sous la mode du fordisme
ancien, d'autres sous la mode Toyota, d'autres sous les deux. Il comprit dans une
organisation, où il peut y avoir des logiques contradictoires.

Deuxième partie : approches empiriques de l'organisation

CHAPITRE 6 : Les pathologies du travail à : signe d'un désordre organisationnel ?

Le débat sur les conditions de travail est ancien. Comme l'indique le
proverbe « perdre sa vie à gagner » et le faîte que les conditions de travail peuvent
dégrader les conditions de vie. Très ancien, mais deux éléments renouvellent le
débat :
 Paradoxe : on met en avant les ressources humaines, l'humain. Pourtant il
semble qu'il y ait une montée du stress au travail, avec éventuellement des risques
sur la santé physique. Donc il y a une sorte de tension relevée surtout aujourd'hui.
La question : y a-t-il un lien entre les nouvelles formes d'organisation et les
pathologies du travail ?

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 Un élément central : le contexte économique qui a changé. Au-delà de la
question des modes de gestion : l'augmentation du chômage qui accroît la pression
sur les salariés puisque le risque de licenciement est très présent. Conféré
« l'armée industrielle de réserve » de Marx. La majorité licenciement se fait pour
motifs personnels et non pour motifs économiques : licenciements à l'amiable, pour
faute, mais pas économique car pas de plan social, pour éviter des coûts.
Le rapport au travail : précarisation du travail, multiplication d'intérim, des CDD, des
stages, CNE.

I. La hausse des pathologies du travail

Statistiquement il y a hausse des pathologies du travail, assez importante. Deux
type de pathologie.
I.1 les pathologies physiques
1) les différents indicateurs de hausse
Les conditions de travail : pénibilités et nuisances :
Historiquement il y a amélioration des conditions de travail. À partir des années 90
il y a dégradation des indicateurs. Tous augmentent. Ce niveau de hausse on a
aussi observé aux États-Unis 10 ans auparavant.
Qu’est ce qu'on appelle pénible ?
Enquêtes déclaratives : qu'est-ce qu'une charge lourde ?
Autre indicateur : gestes répétitifs, cadences.

Les conséquences sur la santé :

Se traduit par une plantation des cas reconnus de maladies professionnelles.
Autour de 16 000 cas reconnus en 1996, 44 500 en 2003.

Cf. graphique un. Une pathologie en pleine expansion les TMS, troubles musculo
squelettiques. Catégorie de maladie qui est devenue la maladie professionnelle
majoritaire surtout dans les métiers répétitifs à une cadence rapide mais aussi
dans les métiers où on est tout le temps dans la même position. Représentent 77
% des maladies professionnelles. Devenue première cause de maladies
indemnisées, multiplié par 13 en 10 ans.

Les accidents du travail. Cf. graphique deux.

Historiquement il y a plutôt une tendance globale à la baisse. Mais on constate en
Europe à partir des années 90 une stagnation des accidents du travail donc rupture
de cette évolution à la baisse. Ce n'est pas forcément dans les secteurs les plus
touchés que l'augmentation est forte. Bâtiment : secteur le plus touché mais la
hausse la plus forte dans le secteur de la restauration, hôtellerie.
La moitié des accidents de travail concerne les personnes qui ont moins de deux
ans d'ancienneté et particulièrement les jeunes et les salariés précaires et
particulièrement les secteurs de sous-traitance. Cette hausse est préoccupée en
socialement et économiquement car équivaudrait d'après Askenazy à un coût de 3
% du PIB. Préoccupant long terme sur l'état de santé des salariés âgés.

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 2) un artefact statistique ?
Est-ce que ce phénomène est dû à un nouvel outil de mesure ?
Question de perception.
Progression de la reconnaissance de certaines maladies à caractère professionnel.
Mais il y a toujours un sou déclaration des accidents du travail et un sous
enregistrement des maladies professionnelles.
Pour une même maladie enregistrée, on a une hausse à partir d'un moment cela
doit donc refléter quelque chose de réel.

I.2 Les pathologies psychiques

Thème très médiatisé : le stress au travail, harcèlement moral. Pas évident de
mesurer le stress au travail.
1) Les indicateurs de charge mentale au travail
Tous les éléments susceptibles de créer une pression psychologique. Cf. partie un
tableau deux.

Émergence du thème de la souffrance travail

2) La souffrance au travail

Une forme de souffrance : le harcèlement moral.

Voir le livre de Marie-France Hirigoyen, 1998, le harcèlement moral. Elle définissait
sur le plan juridique les formes de harcèlement moral.
On peut jouer sur la souffrance des salariés en faisant pression que ce soit pour
obtenir plus d’eux ou pour les brimer.
Harcèlement moral introduit dans le code du travail en 2002.
Définition assez floue et qui ne mentionne pas la question du super hier
hiérarchique. Or c'est un élément-clé du harcèlement moral.
Le débat sur la dégradation du travail lors des 10 dernières années. Oui pour les
statistiques, mais dans la réalité ?
Souffrance au travail. Terme introduit en France par Christophe Dejours. Va loin
dans la critique : banalisation du mal au travail, de la souffrance, perversion dérape
au travail. Chaque personne en position de pouvoir peut faire le mal, abusé, sans
s'en rendre compte. Jusqu'au jour où il est lui-même touché.
La forte implication personnelle entraîne également des revers.
Licenciements : perte de revenus mais aussi souffrance psychiques : remise en
cause, qui se traduisent par des troubles comportementaux.
Phénomène a nié, y compris par les syndicats.
Statistiquement : oui il y a augmentation des pathologies avec des zones de flou.
II. Les interprétations
II.1 Réorganisation et des organisations
Quelles sont les causes des augmentations, est lié aux nouvelles formes
d'organisation ? Quatre causes :

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 Les nouvelles formes d'organisation dérivée du toyotisme. Le fait d'être
polyvalent : effet positif (travail varié, responsabilité) mais effets négatifs (prise de
risque plus importante, on maîtrise moins les tâches, moins grande préservation de
soi).
Voir le lien entre pratiques de travail innovante, charge mental et accident du
travail.
 Intensification du travail, augmentation de la productivité. Réforme 35 heures :
effet ambigu sur l'intensification du travail.
 La pression psychologique, émergence d'un management psychologique.
L'externalisation des risques, développement de la sous-traitance. Le report des
activités les plus qui est la sous-traitance.

II.2 Remédiation
1) La critique du productivisme
Deux grands types :
 Logique antilibérale, renverser le capitalisme productiviste.
Augmentation des pathologies : effets pervers du duo productivisme ou du
néolibéralisme.
Soit en renforçant le droit du travail et l'État.
On est au bout de logis traditionnels de la croissance, au bout du productivisme.
Il faut changer le mode de consommation le mode de production : développement
durable ?  S’opposer à la croissance du PIB
2) La réforme du productivisme
C’est un dysfonctionnement momentané, une absurdité, irrationnelle
économiquement  réponse économique.
Exemple du miracle américain : renversement de la tendance par une réaction
volontaire, adaptation des acteurs, prise de conscience syndicale, lobbyings
auprès du gouvernement, médiatisation, intervention des entreprises. Dans la
transparence de l'accès aux informations.
Du fait du coût des pathologies au travail, de la perte de productivité, il devient
avantageux de prendre des mesures.
Askenazy : exemples de cercle vertueux.
En France, pas à ce degré d'actions et d'intervention.

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