Module 2

Module 2
La démarche
stratégique
Introduction
Les objectifs du module
 Un bref regard vers l’histoire du management

 Le processus comporte plusieurs phases
 Pourquoi une démarche stratégique est-elle
indispensable ?
 La raison d’être du business model
 Les diverses facettes de la finalité
 Les contraintes du processus stratégique
Un peu d’histoire - Les principes du modèle LCAG
Formulation d’objectifs
Identification du problème stratégique
Proposition d’un catalogue de solutions
Evaluation de ces solutions
Choix d’une solution
Mise en œuvre de la solution retenue
Source : Management stratégique – Vuibert

Les différentes formes de planification
forte La rationalité
pure et parfaite
La rationalité pas à pas
INFLUENCE
DES
MANAGERS La complexité
Une mode
La sélection naturelle
(écologie)
faible
faible DEGRÉ DE RATIONALITÉ fort

Les pères fondateurs
Henri Fayol Frederick Taylor
1916 1911
Peter Drucker
1909-2005
Henry Ford C.K. Prahalad

Années 20 1941-2010
Quelques « gourous »
Henry Mintzberg Michael Porter
Kim et Mauborgne
Gary Hamel
Clayton Christensen
Un cours de stratégie – Les acteurs au final
Steve Jobs
1955-2011
Xavier Niel
Free Jack Ma Ali baba
Larry Page
Google Mark Zuckerberg
Facebook
Mary Barra
General Motors
Module 2
La démarche
stratégique
Le processus
stratégique
La démarche stratégique
 1 - QUI SOMMES-NOUS ?… NOTRE MISSION

 2 - OÙ SOMMES-NOUS ?… LA SITUATION ACTUELLE
 3 - OÙ ALLONS-NOUS ?… LE FUTUR ENVISAGEABLE
 4 - OÙ POURRIONS-NOUS ALLER ?… LES DESTINATIONS POSSIBLES
 5 - OÙ VOULONS-NOUS ALLER ?… LES OBJECTIFS
 6 - COMMENT POURRIONS-NOUS Y ALLER ?… LES VOIES POSSIBLES
 7 - COMMENT IRONS-NOUS ?… LA STRATÉGIE
Plusieurs phases – La démarche stratégique
Analyse de Analyse de
l’environnement l’entreprise
Diagnostic
stratégique
Prévision
stratégique
Opportunités-menaces Forces-faiblesses
Situation de l’environnement Compétences et ressources
Compa- Objectifs
Décision raison stratégiques
stratégique
Ecart stratégique
Décision stratégique
Mise en Plan opérationnel

œuvre par fonction
stratégique
Budget
Contrôle
stratégique Contrôle

Le non-contrôle stratégique : causes et conséquences
Instabilité de
l’environnement
Manque Rotation
de temps des équipes
Déficience Caractère
du système désagréable
d’information Non-contrôle
du contrôle
stratégique
Non-apprentissage
organisationnel

La démarche stratégique
Direction siège :
Objectifs généraux
Direction générale :
orientations définitives
Divisions :
Divisions :
Service veille : projets
plans
Hypothèses plans
d’ensemble
Octobre Décembre Mars Août Novembre

année n-1 année n-1 année n année n année n

La planification stratégique
 NE DÉCIDE PAS POUR LE FUTUR

 N’EST PAS LA PRÉVISION
 N’ÉLIMINE PAS LE RISQUE
 Instrument d’action
 Instrument de cohérence
 Instrument de motivation
Un bilan de la planification stratégique
Avantages Inconvénients
• Oblige les dirigeants à briser leurs habitudes. • Paraît inadaptée en période de crise.
• Implique les dirigeants qui ont participé à • Reste souvent très abstraite.
l’élaboration de la stratégie. • N’est pas soucieuse de la mise en œuvre
• Constitue un excellent moyen de opérationnelle.
communication et de coordination. • Bride l’innovation, la flexibilité et la réactivité.
• Assure les bases du contrôle. • Favorise les tendances centralisatrices.
• Elargit la vision des responsables. • Soumet les managers à un contrôle
paperassier.

Module 2
La démarche
stratégique
Les diverses finalités

des entreprises
Une variété de business models
Comment faire ?
1. Un business model : « why we are going to make money »

 se périme de plus en plus vite
 les business models de l’internet
 éclatement des chaînes de la valeur
2. Un business plan : « how we are going to make money »

 la traduction des choix stratégiques
 liaison finance/comptabilité/stratégie
Le business model de l’internet
Les finalités de l’entreprise
Métier Métier
technique commercial
Mission Vocation
Objectifs
Buts
Métier Métier
organisationnel financier

Les finalités externes et les finalités internes
FINALITÉS
Externes Internes
Shareholders Stakeholders
Salariés Dirigeants
Actionnaires Parties prenantes
• Augmenter valeur firme • Protection de • Maintien emploi • Rémunération

l’environnement
• Pérennité • Amélioration • Prestige
• Développer l’emploi rémunération
• Distribuer dividendes • Flexibilité
maximum • Développement • Amélioration
durable conditions de • Croissance
• Distribuer dividendes
travail
réguliers

Les performances économiques et sociales
Degré d’atteinte
des objectifs des partenaires
(performances sociales)
Elevé
3 4
« Survie « Zone de
menacée » performance »
Moyen
1 2
« Blocages
« Défaillance » Degré d’atteinte
sociaux » des objectifs de la
Faible direction (performances
économiques)
Faible Moyen Elevé

Les 3 piliers du développement durable
Économique
Viable Vivable
Durable
Écologique Social
Équitable

Module 2
La démarche
stratégique
La construction de la
stratégie
Les contraintes stratégiques
Vouloir faire
Aspiration des
dirigeants
Qui ?
Pouvoir faire Où ? Devoir faire
Compétences actuelles Possibilité ? Incitations de

l’environnement
Comment ?
Être autorisé à faire

Contraintes internes
et externes

Les dimensions déduites et construites
Opportunités :
Stratégie émergente
Construite à partir
Déduite de l’analyse des ressources et
de l’environnement compétences de la firme
Stratégie effective
Attitude réactive Attitude proactive
Volonté, intention :
stratégie délibérée

Les parties prenantes ou stakeholders
Pouvoirs publics
et régionaux
Autorités européennes
Banquiers
Assureurs
Environnement
Organismes
certificateurs
ONG ENTREPRISE
Groupe de défense
Chaîne
d’approvisionnement
Sous-traitants
Droits de l’homme
Chaîne de distribution
Clients
Syndicats
Consommateurs

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 Un bref regard vers l’histoire du management

Identification du problème stratégique

Proposition d’un catalogue de solutions

Evaluation de ces solutions

Choix d’une solution

Mise en œuvre de la solution retenue

Source : Management stratégique – Vuibert

La rationalité pas à pas

faible DEGRÉ DE RATIONALITÉ fort

Source : Management stratégique – Vuibert

Henry Ford C.K. Prahalad

Henry Mintzberg Michael Porter

 1 - QUI SOMMES-NOUS ?… NOTRE MISSION

Mise en Plan opérationnel

Source : Management stratégique – Vuibert

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Octobre Décembre Mars Août Novembre

Source : Management stratégique – Vuibert

 NE DÉCIDE PAS POUR LE FUTUR

Source : Management stratégique – Vuibert

Les diverses finalités

1. Un business model : « why we are going to make money »

2. Un business plan : « how we are going to make money »

Source : Management stratégique – Vuibert

• Augmenter valeur firme • Protection de • Maintien emploi • Rémunération

Source : Management stratégique – Vuibert

Faible Moyen Elevé

Source : Management stratégique – Vuibert

Pouvoir faire Où ? Devoir faire

Compétences actuelles Possibilité ? Incitations de

Être autorisé à faire

Source : Management stratégique – Vuibert

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Source : Management stratégique – Vuibert

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