Introduction au

management
PR FAROUK NASSIRI .
S1/G3

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 1

Thème 1. Contexte et concepts clés du
management
Introduction:
L’organisation:
L’entreprise:
L’environnement

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 2

Introduction

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 3

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 4
décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 5
décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 6
Introduction:
Comment de tels projets se réalisent?

L’action collective:
Flexibilité et envergure de l’action collective dans l’entreprise humaine.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 7

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 8
L’action collective se réalise dans le cadre d’une organisation ou une entreprise:

◦ Le manager veille à résoudre des problème de façon créative.

◦ Le management peut être vue en tant que l’art de faire que les choses soient faites à travers les efforts des autres (individus, groupe,
organisation).

◦ Formellement: le management est l’ensemble des activités de planification, organisation et contrôle des opérations des éléments
basiques : matériels, méthodes, argents et marché, en fournissant la direction et la coordination et le leadership à l’effort des
personnes pour atteindre des objectifs.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 9

Le management donc:

◦ Prend place dans l’organisation structurée avec une effectuation des rôles.

◦ Il est dirigé vers l’atteinte d’objectifs et finalités.

◦ Implique d’autres personnes pour la réalisation des objectifs.

◦ Utilise des systèmes et des procédures.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 10

Pour Henri Fayol, dans son Administration Industrielle et Générale, 1916:
◦ 5 verbes d’action :
◦ Prévoir
◦ Organiser
◦ Commander
◦ Coordonner
◦ Contrôler

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 11

L’entreprise et son
environnement

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 12

Les caractéristiques essentielles d’une organisation:

◦ L’existence d’une frontière qui permet de distinguer une organisation d’un

univers ou d’un environnement qui lui est extérieur;

◦ La possession ou la disponibilité de ressources, qui conditionnent le

développement des activités et se nourrit en même temps du résultat de ces
dernières;

◦ Le caractère substituable ou interchangeable des individus qui y participent.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 13

Elle cherche à combiner judicieusement les facteurs de production
dans un but de maximisation du profit

Son objet est de participer à la création de la valeur ajoutée

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 14

Deux approches de l’entreprise:

◦1- Approche traditionnelle de l’entreprise

◦2- Approche systémique de l’entreprise

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 15

Que recouvre la notion d’Entreprise ?

1- Approche traditionnelle de
l’entreprise:
Une vision technico-économique …

L’entreprise est un agent économique qui produit des biens et

services pour les vendre sur un marché afin de réaliser un bénéfice.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 16

Que recouvre la notion d’Entreprise ?

1- Approche traditionnelle de
l’entreprise:
(1)
Ménages Entreprises

(4) (5)
(2) Flux réels

Administrations Flux
monétaires
(6)
Banques Economies étrangères
(3)
décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 17
Que recouvre la notion d’Entreprise ?

1- Approche traditionnelle de l’entreprise:

L’entreprise en tant qu’unité de production:

Pour fabriquer des biens et des services, l’entreprise doit combiner différents
facteurs de production:
Travail

Capital technique Biens et services

PRODUCTION
(terrains, machines,… marchands

Consommations intermédiaires
(fuel,…)

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 18

Que recouvre la notion d’Entreprise ?
1- Approche traditionnelle de l’entreprise:
L’entreprise en tant qu’unité de répartition:
◦ Les richesses créées –appelées «valeur ajoutée»- servent par la suite à rémunérer l’ensemble des
agents économiques ayant participé à l’activité de production de l’entreprise.

Agents rémunérés Nature de la rémunération

Richesses créées par
l’entreprise
« Valeur Ajoutée »
Le personnel Salaires
État et organismes sociaux Impôts, cotisations sociales
Les prêteurs Intérêts
Les apporteurs de capitaux Dividendes
L’entreprise elle-même Revenus non distribués

◦ La part de chaque agent dépend du degré de sa participation à l’activité économique de l’entreprise

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 19

Que recouvre la notion d’Entreprise ?
1- Approche traditionnelle de l’entreprise:

L’entreprise : Flux et Cycles

L'activité de l'entreprise peut se caractériser par plusieurs cycles:

▪ Le cycle d’exploitation
▪ le cycle d'investissement
▪ le cycle de financement

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 20

Que recouvre la notion d’Entreprise ?
1- Approche traditionnelle de l’entreprise:

▪ Le cycle d’exploitation:

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 21

Que recouvre la notion d’Entreprise ?
1- Approche traditionnelle de l’entreprise:

▪ Le cycle d'investissement

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 22

Que recouvre la notion d’Entreprise ?
1- Approche traditionnelle de l’entreprise:

▪ le cycle de financement

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 23

Que recouvre la notion d’Entreprise ?

GRH

MKTG R&D

DG

Comme D.S.I.
r

Fin.€

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 24

Que recouvre la notion d’Entreprise ?

Culture GRH
Concurrence

Clients MKTG R&D

Technologie
Fournisseurs

DG
Réglementation
D.S.I
Commer .
Écologie
Société
Fin.€ Politique
international
Économie
décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 25
Que recouvre la notion d’Entreprise ?

…Vers une démarche systémique de caractérisation de l’entreprise

«Un système est un ensemble d’éléments en interaction dynamique organisé en

fonction d’un but » Joël de Rosnay.

« Le système est un outil de modélisation permettant de représenter et d'analyser

des interactions complexes d'éléments caractérisés par leur nombre élevé́ et un
réseau de relations imbriquées » (Forrester, 1965).

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 26

Que recouvre la notion d’Entreprise ?

…Vers une démarche systémique de caractérisation de l’entreprise

5 caractéristiques peuvent être repérées et appliquées à toute entité :

▪Des éléments différenciés mais indépendants

▪Une frontière qui le délimite par rapport à l’environnement dans lequel il est plongé ;
▪Une finalité́ ou l’intention d’atteindre un objectif fixé ;
▪Evolution dans le temps (passé, présent et à venir) ;
▪Organisation c-à-d sa structure (les éléments qui le composent et les relations qui les relient) ainsi que ses
processus

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 27

Que recouvre la notion d’Entreprise ?
2- Approche systémique de l’entreprise:

Dans cette approche, l’entreprise pourrait être associée à un système organisé

(car doté d’une structure), dynamique (elle évolue en permanence), finalisé
(existence d’objectifs), ouvert (l’entreprise est en relation avec son
environnement), et régulé́ (elle s’adapte en permanence pour atteindre ses
objectifs.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 28

Que recouvre la notion d’Entreprise ?

L’entreprise: système complexe

l’entreprise devient un système complexe, finalisé, ouvert sur

l’environnement incertain, regroupant des acteurs et des fonctions en
interrelation.

Ce sont donc les liaisons internes qui apparaissent plus importantes

que les composantes de l’organisation.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 29

Que recouvre la notion d’Entreprise ?
Le système-entreprise transforme les flux

C’est en transformant efficacement les ressources que le

système-entreprise est susceptible d’atteindre les objectifs
qu’il s’assigne:

Ressources:
Matières Transformation
Objectif à
premières
En vue de atteindre
Énergie l’objectif
Information
Monnaie

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 30

Que recouvre la notion d’Entreprise ?
Le système-entreprise s’ajuste pour atteindre les objectifs fixés:

Feed-back positif
Objectifs
Objectifs réalisés
Décisions Exécution
à atteindre Objectifs
Ajustement non réalisés
des décisions
Ajustement
des objectifs
Feed-back négatif

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 31

Que recouvre la notion d’Entreprise ?
3- Les caractéristiques du système- entreprise:

3.1- L’entreprise est un système organisé:

Unité structurée, constituée d’organes hiérarchisés et spécialisés, et d’un certain nombre de liaisons les reliant.
Organes:
◦ Permanents: (directeur, chef d’usine..; service personnel, comptable…)
◦ Non permanents: (comité d’études d’informations et de coordination; commissions d’enquête)
◦ Réglementaires: Conseil d’administration.
Liaisons: (entre organes permanents):
◦ Hiérarchiques: autorité d’une personne sur la totalité de l’activité d’une autre
◦ Fonctionnelles: autorité de compétence d’une personne sur une autre, limitée à son domaine de spécialité
◦ De conseil: spécialistes qui assistent un membre de la hiérarchie dans ses décisions.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 32

Que recouvre la notion d’Entreprise ?
3- Les caractéristiques du système- entreprise:

3.2- L’entreprise est un système ouvert:

En relation avec son environnement économique, technologique, fiscal, … par des flux d’entrée et des flux de sortie

Flux d’entrée:
◦ Facteurs de production (M1ère, Matériel,…)
◦ Financiers (capitaux)
◦ D’informations (TIC, études de marchés, législation,…)
Flux de sortie:
◦ Produits et services
◦ Financiers (dépenses, revenus)
◦ D’information (bilan, publicité,…)

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 33

Que recouvre la notion d’Entreprise ?
Le système-entreprise réagit à son environnement et le transforme:

Transformation
Du système Modification de
l’environnement

Système- Actions et
entreprise environnement
Réactions conjointes

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 34

Finalités de l’entreprise
▪ La finalité́ guide l’action des dirigeants et fournit un cadre d’action à l’ensemble des
collaborateurs.
▪ Quelle que soit sa taille l’entreprise a pour finalité́ la recherche du profit. Dans les petites
entreprises, le résultat doit être suffisant pour vivre ou survivre. Pour les grandes entreprises, le
résultat doit être suffisant pour les actionnaires (distribution de dividendes).

▪ Outre les finalités financières, l’entreprise doit assurer sa pérennité́ en tenant compte des clients.
La recherche du résultat et des profits serviront à réaliser les investissements indispensables à la
pérennité́ de l’entreprise ainsi toute entreprise cherche constamment à se développer.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 35

Finalités de l’entreprise
La finalité́ (mission) consiste à se créer et à développer une clientèle. L’ensemble des actions de
l’entreprise doit être orienté dans ce sens. Cette vision de la finalité́ permet d’expliquer pourquoi
les deux fonctions essentielles sont le marketing et la R&D (innovation).

➢ Le profit ne doit pas être une fin en-soi, mais le résultat d’un management efficace.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 36

Finalités de l’entreprise
La finalité́ peut se décliner en :

▪ Finalité́ économique : pérennité́ de l’entreprise, création de richesses, création de valeur pour

l’actionnaire, satisfaction du client... ;
▪ Finalité́ sociale : prise en compte des attentes des salariés, loyauté́ envers les partenaires... ;
▪ Finalité́ sociétale : respect de l’environnement, commerce équitable, développement durable,
protéger le consommateur...

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 37

Finalités sociales et sociétales de l’entreprise

L’entreprise du XXIe siècle se doit d’être « responsable » sous peine de subir un

handicap concurrentiel. Cette prise en compte par l’entreprise de sa responsabilité́ vis-
à-vis de la société́ peut se traduite par quelques grands principes :

- Intégrer les hommes dans la société́ ;

- Développer la solidarité́ entre les personnes ;
- Créer des emplois et former ;
- Faire preuve de responsabilité́ écologique et tendre vers le développement durable ;
- Adopter un comportement éthique dans les relations internes et externes.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 38

Finalités sociales et sociétales de l’entreprise
Prise en compte de nouvelles préoccupations
Les parties Leurs préoccupations
prenantes Responsabilité Sociétale de
Les consommateurs Satisfaction des besoins individuels l’Entreprise (la RSE)
Etre informés objectivement sur les biens
consommés 1. Social: bonne gestion
Bénéficier d’innovation des ressources humaines
Les fournisseurs Avoir des relations loyales
2. Environnemental:
Eviter les abus de pouvoir, les pratiques abusives
responsabilité écologique
La société Respecter la planète
Favoriser le développement durable 3. Ethique: bonne conduite
Soutenir et aider : actions de mécénat et respect des valeurs
Les salariés Préserver l’emploi morales
Améliorer les qualifications
Respecter les conditions de travail
Promouvoir l’égalité professionnelle
hommes/femmes
Combattre les discriminations de toute nature
Favoriser l’emploi des handicapés

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 39

Le développement de la responsabilité́ sociétale (RSE)
Selon la définition de la Commission européenne dans son livre vert de 2001, la RSE fait référence à «
l’intégration volontaire des préoccupations sociales et écologiques des entreprises à leurs activités
commerciales et à leurs relations avec différentes parties concernées (stakeholders) ».

▪La RSE permet de satisfaire les besoins des salariés, d’anticiper la législation dans le domaine de
préservation de l’environnement et la consommation d’énergie.
▪Les finalités des entreprises sont donc multiples et différenciées. Il faut à la fois faire du profit et satisfaire
les parties prenantes (qui sont de plus en plus exigeantes).
▪Les dirigeants ont pour rôle d’opérer des arbitrages entre ces buts souvent contradictoires.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 40

Le développement de la responsabilité́ sociétale (RSE)
La RSE permet de :
-Favoriser la croissance ;
-Répondre aux attentes des parties prenantes ;
-Mettre en valeur l’image de marque de l’entreprise ;
-Améliorer les performances de l’entreprise.

Les investissements socialement responsables (ISR) représentent l’aspect financier de la

RSE. Ce sont des investissements décidés sur la base de critères selon des critères
sociaux, environnementaux, éthiques qui ne sont pas uniquement économiques et
financiers.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 41

L’environnement de l’entreprise

L’entreprise

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 42

L’environnement de l’entreprise

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 43

L’environnement de l’entreprise
(macro-environnement)
Environnement externe

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 44

Analyse PESTEL de Uber:
Uber est un service de transport individuel avec
chauffeur qui propose ses services dans plus de 60
pays dans le monde.

Le facteur politique
Les gouvernements interviennent fréquemment à
travers des politiques fiscales ou sociales qui
influencent fortement les conditions d’opération de
la société Uber et qui l’oblige régulièrement à
revoir son modèle.
Le facteur économique
Uber est impacté par l’inflation et la variation des
cours. La société doit régulièrement réviser ses
tarifs en cas de fortes variations pour limiter l’effet
de report de la clientèle sur d’autres moyens de
transport ou des concurents.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 45

Analyse PESTEL de Uber:
Le facteur social
Uber est plutôt en position favorable dans les
pays où la population se situe dans la tranche
40-65 ans, et particulièrement dans les villes Le facteur technologique
inaccessibles à la voiture individuelle. Comme pour son environnement social, Uber a
Ce mode de transport bénéficie d’une image de tiré parti des habitudes urbaines pour placer son
sécurité et d’efficacité. Il correspond au schéma service. Grâce à son expertise numérique, il est
communautaire de notre époque. rapidement devenu le leader du marché

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 46

Analyse PESTEL de Uber:
Le facteur environnemental
Uber se trouve favorisé par les incitations à
abandonner sa voiture individuelle pour limiter
la pollution. Mais il pourrait se retrouver en travail d’individus non salariés est perçue
difficulté si les chauffeurs devaient s’équiper en comme une façon de générer un chiffre
véhicules plus durables. La disponibilité du parc d’affaires sans assumer la charge salariale.
pourrait se réduire. Uber reste attentif aux différentes menaces qui
Le facteur légal pèsent sur son modèle de business, elle cherche
à diversifier ses activités pour absorber
C’est sur ce point que Uber est plus en d’éventuelles contraintes supplémentaires.
difficulté. Cette organisation professionnelle qui Ainsi, elle va se lancer dans la livraison ultra
permet de contrôler le rapide de courses alimentaires.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 47

Analyse PESTEL de Nike
Leader du marché du sport, Nike dispose d’une
forte notoriété, y compris son fondateur, Phil
Knight, dont l’autobiographie L’Art de la
Victoire s’est vendue à plus de 2 millions
d’exemplaires et fait rêver nombre de porteurs
de projets entrepreneuriaux
Facteur politique
Comme pour Adidas, la marque bénéficie des
politiques publiques en matière de santé et de
décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT
nutrition qui incitent à la pratique sportive.
Les menaces principales proviennent des
mauvaises relations USA-Chine qui avaient
récemment poussé Trump à envisager
l’augmentation des droits de douanes sur les
produits en provenance de Chine, un risque pour
Nike qui possède de nombreuses unités de
production sur place.
48
Analyse PESTEL de Nike
Facteur économique
Avec un marché estimé à $96 milliards en 2026, la
concurrence est forte. Si la population se rajeunit dans de
nombreuses régions, la baisse du pouvoir d’achat
représente un frein pour la marque. Si la marque garde son
leadership sur le moyen et haut de gamme en cas de crise,
elle est plus menacée par des marques distributeurs sur les
produits d’entrée de gamme (Decathlon…).
décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT
Facteur sociologique
La customisation est un axe important pour les
consommateurs de produits Nike. La marque développe
Nike Fit, une solution basée sur la modélisation et la data
pour déterminer le meilleur chaussant pour chaque individu.
Sa notoriété reste forte mais son adaptation à la demande,
comme la customisation, a un coût pas toujours
répercuté sur le prix de vente. Faire appel à des sportifs
star lui permet de positionner ses produits en haut de
gamme.
49
Analyse PESTEL de Nike
Facteur technologique
La pression technologique est partout. Nike
intègre le numérique et la mobilité pour
renforcer son attractivité vis-à-vis de sa
communauté, soit pour la promotion de sa
notoriété ou le développement de ses ventes.
Son laboratoire Nike Sport Research Lab est
l’inventeur du Nike Flywire (amélioration le
maintien du pied avec réduction des
frottements) ou le Lunarlite (amorti mousse).
décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT
L’énergie développée par la marque sur la
technologie et l’innovation démontre aussi la
menace que représentent les innovations
concurrentes. La dernière innovation est Nike
Fit, une solution d’analyse des pieds conçue
pour trouver le meilleur ajustement pour chaque
personne.
50
Analyse PESTEL de Nike
Facteur légal
Sur ce plan, Nike a dû mener de nombreuses toutes les tranches d’âge. Un produit culte dont
batailles pour laver sa notoriété face aux les premiers modèles, collector, se revendent à
accusations d’exploitation humaine ou de prix forts dans un marché de la revente estimé à
vols de brevets. Il a lui-même attaqué Skechers $2 milliards.
pour des copies de brevets.
Nike peut tout de même encore compter sur l’un
de ses produits phare, la Jordan. Depuis 1985
elle est plébiscitée par les stars du sport et du
showbiz et séduit

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 51

Etude de cas
BIMO est une entreprise privée Marocaine qui opère dans
Le secteur de la biscuiterie.
Elle compte plus de 40 enseignes (Golden, Petit Lu, Pepito,
Merendina).
Elle est devenue Filiale de la SNI en 1999, puis rachetée par Danone,
puis en 2007 Kraft foods a pris le contrôle de BIMO

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 52

Micro environnement de BIMO
Fournisseurs: Agro-alimentaire
Concurrents: Les concurrents turques, Emirates
Clients: Le secteur compte 500 000 tonnes de biscuits par an
(Les enfants, adolescents, et pré-adolescents)
Intermédiaires: Les épiceries, les grossistes, les
hypermarchés, les supermarchés, les cantines, crèches,
écoles, buvettes………..

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 53

Macro Environnement
Environnement politique: Stabilité politique, lois en faveur du
dédouanement et l’encouragement des IDE.

Environnement Economique: Le revenu moyen par ménage au Maroc

est de 5300 dhs par mois, le revenu médiane est de 3500 dhs, et plus de
80% des ménages marocains vivent avec moins de 6650 dhs par mois.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 54

Macro Environnement
Environnement social: La société marocaine est portée sur la
consommation du sucre et des biscuits pour les enfants.
Les moins de 14 ans représentent 25% de la population totale.
Environnement technologique: Evolution des process de production.
Environnement naturel: Respect de l’environnement dans les process
de production.
Environnement Légal: Respect des lois sur la protection du
consommateur.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 55

L’environnement de l’entreprise

Exemple : l’écologie (la préoccupation environnementale) peut influencer l’activité de

l’entreprise en modifiant les coûts (transports, élimination des déchets, perfectionnement des
installations, matières, …), en imposant des règles (normes de pollution, emballages, …), en
induisant une pression commerciale (image de l’entreprise, présentation des produits) etc.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 56

L’environnement de l’entreprise

Politique et juridique Consommateurs Fonctions

•Économique Fournisseurs organisationnelles
•Sociale Concurrents établis Intervenants internes
•Éthique Nouveaux concurrents Culture
•Technologie Produits ou services organisationnelle
•International substituts
•Intervenants externes

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 57

L’environnement de l’entreprise
Environnement immédiat

◦ Les consommateurs
◦ Les fournisseurs
◦ Les vendeurs
◦ Les nouveaux concurrents
◦ Les produits et les services substituts

◦ Cas de l’ONCF.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 58

L’environnement de l’entreprise
L’environnement interne

▪ Fonctions organisationnelles ▪ Intervenants à l’interne

- Marketing - RH - Actionnaires
- Comptabilité - Finance
- Les gestionnaires
- Production - Management
- Le personnel d’exécution
-Technologies de l’Information
- Le syndicat
- Les filiales

▪ Culture organisationnelle
Ensemble de valeurs et de traits caractéristiques d’une organisation (Langue,
Religion, Situation sociale, Structure)

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 59

 III. Les Fonctions de l’entreprise

décembre 22 Introduction au Management 60

L’hierarchie du management:

Les top managers

Le middle
management

Managers de première
ligne

Animateurs d’éauipe.

décembre 22 Introduction au Management 61

◼ Top management:
❑ Les directeurs de département.
❑ Développent la vision de l’entreprise.
❑ Garantissent l’implication dans la vision.
❑ Créent la culture de l’entreprise.
❑ Gardent la veille sur l’environnement de l’entreprise.

décembre 22 Introduction au Management 62

◼ Le middel management:
❑ Assurent le lien avec la base opérationnelle.
❑ Resp de zone, de marché, de busines unit.
❑ Assurent la réalisation des objectifs du top management.
❑ Assurent l’allocation des ressources.
❑ Coordonnent les équipes.
❑ Management de la performance.

décembre 22 Introduction au Management 63

◼ Managers de première ligne:
❑ Supervisent les équipent directement impliquées dans la prod.
❑ Forment les nouveaux employés.
❑ Planning des activités dans leur champ d’action.
❑ Évaluent et contrôle le travail des équipes.

décembre 22 Introduction au Management 64

◼ Animateur des équipes:
❑ Animent les équipes mais ne sont pas responsable de leur performance.
❑ Ils sont les porte-parole des équipes d’employés envers les managers de
première ligne.
❑ Se sont des facilitateurs des activités des équipes.
❑ Assurent la liaison avec les managers de rang supérieur.

décembre 22 Introduction au Management 65

 1. La Direction Générale

▪ Commander des Hommes pour obtenir que des objectifs

préalablement définis soient atteints.

▪ La direction générale est l’organe qui dirige, qui planifie l’avenir et

formule les critères de base.

décembre 22 Introduction au Management 66

 Rôle de la Direction Générale

◼ Définir la mission et la vision de l’entreprise.

◼ Créer le leadership nécessaire pour l’atteinte des objectifs.

◼ S’informer sur les opportunités et les contraintes de

l’environnement,

◼ Diagnostiquer les Forces et les faiblesses internes;

◼ Définir les objectifs et les politiques permettant de les atteindre;

◼ Organiser les moyens;

décembre 22 Introduction au Management 67

 Les rôles de la Direction Générale

◼ Définir les responsabilités;

◼ Conduire les Hommes;
◼ Évaluer les résultats obtenus par rapport aux objectifs;
◼ Adopter les mesures correctives nécessaires.

décembre 22 Introduction au Management 68

◼ Deux types de direction générale:
❑ Direction centralisée
❑ Direction décentralisée.

décembre 22 Introduction au Management 69

 Centralisation Décentralisation
Définition Rétention du pouvoir chez le top Diffusion du pouvoir etresponsabilité dans
management les différents niveaux hiérarchiques.
Implique Concentration du pouvoir Dispersion du pouvoir.
Communication Verticale Ouverte et libre
Décision Lente Plus rapide
Avantage Coordination et leadership efficace Partage des responsabilité et agilité
Pouvoir de décision Dans le top management Diffusé
Utilisée quand L’organisation est mal contrôlée L’organisation est bien contrôlée

Environnement Stable et prévisible Complexe et incertain

décembre 22 Introduction au Management 70

Les modèles types

Modèle A (Américain): Modèle J (Japonais) :

-Modèle hiérarchique et rigide.
-Règles préétablies et fixes.
-Forte spécialisation.
-Centralisation du pouvoir.
-Coordination hiérarchique.
-Individualisme de performances
-Organisation souple et horizontale.
-Rotation des taches.
-Forte culture d’entreprise.
-Décentralisation du pouvoir.
-Partage de compétences.
-Compétences collectives.

décembre 22 Introduction au Management 71

Les modèles types

◼ Le modèle Américain serait plus adapté aux marchés et environnements en

croissance et relativement stables.

◼ Le modèle japonais serait plus adapté aux marchés et environnements turbulents et

hyperconcurrentiels.

décembre 22 Introduction au Management 72

◼ Le toyotisme:
❑ C’est une technique d’organisation de la chaîne de production, mais
également de management du personnel au sein d’une entreprise.
❑ Tous les travailleurs de l’entreprise doivent être impliqués pour optimiser
toutes les étapes de la production.
❑ Cette méthode instaure et prône une culture d’entreprise.
❑ Pour atteindre ses objectifs, l’entreprise doit suivre des principes stricts afin
de générer des gains tout en réduisant ses coûts de production.

décembre 22 Introduction au Management 76

◼ Le toyotisme:

❑ Zéro délai : éviter les invendus

❑ Zéro stock : éviter les couts de stockage.
❑ Zéro papier : réduire la communication verticale.
❑ Zéro défaut : cercle de qualité permanant.
❑ Zéro panne: entretient régulier.

décembre 22 Introduction au Management 77

 Fonction Production

décembre 22 Introduction au Management 78

Missions et objectifs

◼ La mission de la production est de créer des biens et services sur le

marché, en atteignant quatre objectifs:
❑ Volume
❑ Délai
❑ Coût
❑ Flexibilité et qualité

décembre 22 Introduction au Management 79

 ◼ Le coût: la maitrise des coûts de production et une
utilisation optimale des équipements, des matières et de la
main d’œuvre.
◼ Respect des délais: Les délais sont liés à la nature des
produits et des marchés ainsi qu’aux technologies
utilisées.
◼ Amélioration de la qualité: c’est l’effet conjugué d’une
conception répondant aux besoins de l’utilisateur et d’une
réalisation exempte de défauts.
◼ Flexibilité: c’est la capacité de l’entreprise à s’adapter
aux modifications d’activité.

décembre 22 Introduction au Management 80

◼ Le management de la qualité:
❑ Le travail dans l’entreprise se décompose en un ensemble de processus.
❑ La qualité réside dans l’efficience des process.

décembre 22 Introduction au Management 81

◼ Décomposition de l’entreprise en processus:

décembre 22 Introduction au Management 82

décembre 22 Introduction au Management 83
Processus générale de :
Maintenir les équipements

décembre 22 Introduction au Management 84

 ◼ Management de la qualité: les principes:

décembre 22 Introduction au Management 85

 La fonction financière

décembre 22 Introduction au Management 97

Objet de la fonction financière dans l’entreprise.

Mettre à disposition tous les fonds nécessaires au

fonctionnement et au développement de l’entreprise.

Assurer la solvabilité de l’entreprise

Susciter et renforcer la rentabilité de l’entreprise

décembre 22 Introduction au Management 98

Organisation de la fonction financière

Le positionnement de la fonction financière dans

l’organigramme varie d’une entreprise à une autre.

décembre 22 Introduction au Management 99

Organisation de la fonction financière

décembre 22 Introduction au Management 100

décembre 22 Introduction au Management 101
Documents de base de la gestion financière :

la fonction financière utilise un grand nombre de

documents et d’informations de base.

La fonction financière est grand utilisateur du système

d’information de l’entreprise.

décembre 22 Introduction au Management 103

◼ Qu’est-ce que l’information financière
❑ L’ensemble des communications officielles et obligatoires (bilan, compte de résultat, ...)
auxquelles sont soumises les sociétés.
La collecte de l’information nécessaire à l’établissement de ces documents de synthèse se
fait grâce à l’enregistrement de pièces justificatives (factures, chèques…).

◼ Finalités du système d’information financière

◼ Satisfaire les besoins en information des parties prenantes.
◼ A. En interne
• Il est à la base des décisions de gestion : tactiques, opérationnelles ou stratégiques
• Il sert de mémoire à l’organisation.
◼ B. En externe
• Il fournit des éléments de preuve dans le cadre des échanges marchands et les éléments nécessaires à
la détermination des impôts
• Il permet également d’alimenter des bases d’information.

décembre 22 Introduction au Management 104

décembre 22 Introduction au Management 105
 II. La Fonction Marketing

décembre 22 Introduction au Management 106

 La notion de Marketing
◼ L’émergence de cette notion est marquée par 3 phases :
Phase de production/ phase de vente /phase de Marketing.

1- La phase production
◼ La production prime sur la vente

2- La phase Vente
◼ L’entreprise prend conscience du marché et du consommateur

◼ Elle s’oriente vers une connaissance de ses besoins au moyen de diverses

techniques d’enquêtes et de sondages.
◼ Elle améliore ainsi ses ventes par une meilleure adaptation au marché à travers le
développement de certaines actions commerciales

décembre 22 Introduction au Management 107

 La notion de Marketing
◼ L’émergence de cette notion est marquée par 3 phases :
Phase de production/ phase de vente /phase de Marketing.

3- La phase Marketing
◼ Il faut cette fois-ci "vendre pour produire"

◼ On passe d’une logique commerciale à une logique marketing.

◼ L’apport fondamental du marketing ne se situe pas au niveau des techniques de

commercialisation, mais à celui de la conception même du produit.

décembre 22 Introduction au Management 108

 La notion de Marketing
◼ L’émergence de cette notion est marquée par 3 phases :
Phase de production/ phase de vente /phase de Marketing.

4- La phase communication corporate:

◼ Il ne s’agit plus de communiquer avec le marché et le consommateur, mais de
construire une réputation positive de l’entreprise envers toutes ses parties
prenantes.

décembre 22 Introduction au Management 109

décembre 22 Introduction au Management 110
 II- Les fondements du Marketing

◼ Le Marketing repose sur 2 principes :

1- La préoccupation constante d’adapter la production aux
potentialités de consommation
2- Le consommateur moyen n’existe pas
◼ La démarche Marketing repose sur 3 éléments : l’analyse, la
décision et le contrôle

décembre 22 Introduction au Management 111

La démarche marketing:

Le marketing Le marketing Le marketing

d’étude: opérationnel:
comprendre le marché.
stratégique la mise en pratique de la
politique marketing.

décembre 22 Introduction au Management 112

 A- L’analyse du marché
◼ L’analyse du marché passe par la connaissance de la dimension
marketing de l’Entreprise :
- Que vend l’entreprise ?
- Où le vend-elle ?
- Quel est l’état de la concurrence ?
- A qui vend-elle ?

◼ Pour trouver ces réponses, l’Entreprise fait appel à divers moyens

scientifiques d’étude et de traitement de l’information

décembre 22 Introduction au Management 113

 B- Les moyens d’étude du marché
1- La documentation
- Sources internes: Infos disponibles, de faible coût, récentes et spécialisées
- Sources externes: ces infos coûtent peu mais, souvent trop générales

2- Les études quantitatives (questionnaire)

- Les sondages: fondés sur les méthodes d’échantillonnage
- Les panels: des données qui comprennent plusieurs observations au cours du temps
pour le même groupe statistique.

décembre 22 Introduction au Management 114

3- Les études qualitatives (Entretien)
- Les études de motivation: déterminer les motifs de l’achat
- Les études de comportement: Cerner les attitudes du consommateur
4- Les tests
◼ Des méthodes d’observation ponctuelle du marché

◼ Ils concernent les différentes variables du Marketing-Mix

◼ Coûteux et peu discrets

décembre 22 Introduction au Management 115

◼ Le marketing stratégique :

Comprendre l’environnement
(pestel, SWOT, etc).

Segmenter le marché.

Choisir les cibles.

Positionner le produit.

décembre 22 Introduction au Management 116

◼ Le marketing stratégique :
◼ Segmentation:
◼ La segmentation est le fait de diviser son marché en sous-ensembles (segments)
identifiables, actionnables et qui partagent des caractéristiques communes (en
termes de besoins, d'attentes ou de demande).

décembre 22 Introduction au Management 117

◼ Le marketing stratégique :
◼ Segmentation:
• La segmentation socio-démographique: sexe, âge, profession, composition de la
famille…
• La segmentation psychographique: traits de personnalité, leurs valeurs, intérêts et
styles de vie
• La segmentation géographique.
• La segmentation comportementale: date du dernier achat, la fréquence des achats,
le nombre et le type de produits achetés, le panier d’achat moyen, le canal d’achat utilisé,
le moyen de paiement ou encore le système de livraison choisi.

décembre 22 Introduction au Management 118

◼ Le marketing stratégique :
◼ Ciblage:
❑ choisir les segments de marché auxquels l'entreprise décide de s'adresser
pour vendre ses produits. Cette étape du processus stratégique intervient
après la phase de segmentation permettant d'évaluer et catégoriser le marché
visé.

décembre 22 Introduction au Management 119

◼ Le marketing stratégique :
◼ Ciblage:

• Le marketing différencié : un produit s'adresse à un segment.

• Le marketing de masse : un produit cible plusieurs segments.
• Le marketing multisegment : Plusieurs produits s'adressant chacun à un segment.

décembre 22 Introduction au Management 120

◼ Le marketing stratégique :
◼ Positionnement:
❑ Le positionnement marketing se définit comme la localisation de votre
entreprise, de votre marque ou de votre produit dans l'esprit des
consommateurs. Dans d'autres circonstances, le positionnement renvoie à
l'image que l'entreprise souhaite dévoiler à ses cibles.

décembre 22 Introduction au Management 121

décembre 22 Introduction au Management 122
décembre 22 Introduction au Management 123
III- Les politiques Marketing

◼ Le marketing opérationnel:

◼ L’entreprise doit réussir un savant dosage des 4P:

◼ Price
◼ Product
◼ Promotion
◼ Place
◼ Cette combinaison constitue le marketing-Mix.
◼ C’est une mise en application du marketing stratégique.

décembre 22 Introduction au Management 124

A- La politique du produit

- L’image
- Le conditionnement
- La marque
- La gamme
- Le cycle de vie du produit

décembre 22 Introduction au Management 125

B- La politique du prix

1- Les objectifs d’une politique de prix

- Commerciaux
- Financiers
2- Les méthodes de fixation du prix
- L’approche par les coûts
- L’alignement
- Le prix psychologique

décembre 22 Introduction au Management 126

C- La politique de distribution

◼ Le circuit de distribution
◼ Les stratégies de distribution :
- La stratégie intensive
- La stratégie sélective
- La stratégie exclusive

décembre 22 Introduction au Management 127

 D- La politique de communication

◼ La stratégie de communication
- La définition de la cible
- La conception du message
- L’objectif à atteindre
◼ Les formes de communication
- La communication institutionnelle
- La communication commerciale

décembre 22 Introduction au Management 128

 1- La publicité
- L’annonceur - Les médias
- Le support - Les agences
2- La promotion des ventes
◼ Un ensemble de techniques qui tendent à
réaliser un accroissement des ventes, pendant
une courte période, en offrant un avantage
exceptionnel:
- Offre spéciale
- Concours
- Promotion sur les lieux de vente

décembre 22 Introduction au Management 129

 3- Les relations publiques
◼ Ensemble d’actions qui visent à conforter
l’image du produit ou de l’entreprise
◼ Les objectifs :

- Renforcer ou reconstruire l’image

- Accroître la notoriété du produit
- Motiver le personnel
◼ Les moyens :

- Relations de presse
- Mécénat et sponsoring
- Communication institutionnelle

décembre 22 Introduction au Management 130

décembre 22 Introduction au Management 131
Métiers du Marketing
◼ Chef de projet Marketing: Son travail est d’assurer le bon
déroulement d’un projet en coordonnant le travail des équipes.
◼ Responsable Marketing: Il est en charge de toute la partie
marketing de l’entreprise. Il doit établir les stratégies et
s’assurer que ces dernières sont bien appliquées
◼ Assistant Marketing: Il s’agit d’un intermédiaire travaillant au
sein du service Marketing. Son rôle est d’être un support de
l’équipe Marketing.
◼ Chef de produit: il est responsable d’un produit ou d’une
marque, au sein du service Marketing.

décembre 22 Introduction au Management 132

 La fonction Ressources Humaines

décembre 22 Introduction au Management 133

La fonction Ressources Humaines

◼ Importance de la FRH:
❑ L’avantage compétitif n’est plus seulement une question de position de
l’entreprise dans son marché.
❑ La présence de ressources critiques est aujourd’hui le vrai avantage
compétitif dans les entreprises.
❑ Les ressources humaines et les compétences sont les ressources les plus
importantes pour la compétitivité des entreprises.

décembre 22 Introduction au Management 134

La fonction Ressources Humaines

❑ De l’administration du personnel à la gestion des ressources humaines:

◼ Le développement de la FRH s'est accompagné d'un profond renouvellement de son

champ d'action.

◼ Les changements d'appellation montrent que la fonction évolue et s'adapte à son

environnement.

◼ Chacune des appellations correspond à un état d'évolution de la fonction

décembre 22 Introduction au Management 135

La fonction Ressources Humaines

❑ L’administration du personnel:
◼ C'est sous cet aspect que la fonction commence à exister et à être perçue dans l'entreprise

Cet aspect recouvre :

◼ Les statuts, l'administration des rémunérations et les relations avec l'extérieur.

◼ La gestion des conditions d’emploi et des modalités relatives au statut du personnel ;

◼ L'exercice des droits et des obligations légales, conventionnelles et contractuelles ;

◼ Le contrôle de conformité des procédures de GRH ;

décembre 22 Introduction au Management 136

La fonction Ressources Humaines

❑ L’administration du personnel:

◼ La définition et la maintenance des différents fichiers alimentant les bases de données

‘‘ressources humaines’’ (fichier - personnel, fichier - emplois, fichier - paie, positions
statutaires ...) ;

◼ La gestion des opérations ;

◼ Le fonctionnement des instances de représentation du personnel (élections des représentants

du personnel, activités du comité d’entreprise, les réunions avec les délégués du personnel et les
délégués syndicaux).

décembre 22 Introduction au Management 137

La fonction Ressources Humaines
◼ La fonction ressources humaines:

❑ La GRH est le processus de management des ressources humaines. Processus de

développement des politiques; pratiques et systèmes pour influencer le comportement
des employés et leur performance.

❑ La mission : garantir l’atteinte des objectifs à long terme et court terme de l’organisation
en garantissant la présence des compétences nécessaires.

◼ Identifier
◼ Recruter
◼ Positionner
◼ Développer
◼ Manager les profils et les compétences.

décembre 22 Introduction au Management 138

La fonction Ressources Humaines

◼ La FRH est concernée par le recrutement, la sélection, la formation,

la performance du personnel de l’organisation.
❑ Elle inclue:
◼ L’analyse de poste,
◼ Le planning des besoins en RH,
◼ Le recrutement des bons profils,
◼ L’orientation, la gestion des carrières,
◼ La formation,
◼ L’optimisation des salaires,
◼ La motivation et l’implication des RH.

décembre 22 Introduction au Management 139

La fonction Ressources Humaines
◼ Tâches de la FRH:

❑ Analyse et design des postes: déterminer ce que le collaborateur doit faire comme
taches.
◼ Analyse de poste: identifier le détail du travail a faire dans un poste donné.
◼ Identifier les connaissances et les skills nécessaires pour le poste.
◼ Élaborer le descriptif de poste.

❑ Le recrutement: identifier et attirer et intégrer les profils adéquats pour les postes
vacants ou ceux qui seront créés.

❑ La planification des RH : évaluer les besoins futures en travail.

◼ Élaborer la GPEC: gestion prévisionnelle des emploies et des compétences.

décembre 22 Introduction au Management 140

décembre 22 Introduction au Management 141
La fonction Ressources Humaines

◼ Tâches de la FRH:

❑ Formation et développement: identifier les besoin future en compétences et skills.

Élaborer l’ingénieurie de formation nécessaire sur une période données.

❑ Management de la performance des RH: mesurer le niveau de performance de RH

et donner le feed-back nécessaire.

❑ La politique de rémunération: salaires, primes, etc.

❑ La gestion des carrières.

décembre 22 Introduction au Management 142

La fonction Ressources Humaines

◼ Le processus de recrutement:

décembre 22 Introduction au Management 143

La fonction Ressources Humaines

◼ Limiter les dysfonctionnements:

❑ Réduire l’absentéisme.
❑ Réduire le stress.
❑ Éviter le turn-over.
❑ Éviter les conflits sociaux et rechercher le bon climat social.

décembre 22 Introduction au Management 144

La fonction Ressources Humaines

◼ La motivation au travail:
❑ La rétribution.
❑ Les conditions de travail.
❑ Intérêt de travail confié
❑ La reconnaissance de la direction.
❑ L’évolution de carrière.
❑ Autres avantages.

décembre 22 Introduction au Management 145

◼ L'informatisation a profondément transformé
l'administration du personnel
◼ Cet aspect administratif doit être assuré sans carence

décembre 22 Introduction au Management 146

Communication, information
❑ Parmi les tâches de la DRH, on peut souligner :

◼ La définition des publics et la conception des messages

◼ La gestion des moyens : journal d’entreprise, affichage, audio-visuel, réunions

systématiques

décembre 22 Introduction au Management 147

 Etudes et développement social

◼ Les études de développement des RH consistent en la mise en place

d'enquêtes et de sondages ayant pour objectif de mieux cerner les
attentes, les motivations du personnel ainsi que l'impact des
pratiques de GRH

◼ Ce point traduit l'aspect novateur de la FRH

décembre 22 Introduction au Management 148

◼ L'examen des missions traduit clairement la grande diversité des
compétences requises :

❑ L'administration du personnel requiert des compétences juridiques, comptables et

financières

❑ La communication, la motivation et l'information réclament de la psychologie, un certain

sens politique

❑ Les relations sociales et syndicales exigent sens de la négociation, de la stratégie, de la

tactique argumentaire

❑ Le développement et les études exigent des connaissances en statistiques et un sens de la

prévision

décembre 22 Introduction au Management 150

THÈME 2. ELÉMENTS INTRODUCTIFS AU
MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE

❖ LE MANAGEMENT : ART OU SCIENCE ?

❖ LES APPORTS DU MANAGEMENT

décembre 22 Introduction au Management 151

Le Management : ART ou SCIENCE ?
En tant que science : C’est un corps de connaissances qui représente ce que la
réflexion en management a produit de meilleur.

▪ La science du management est un ensemble de connaissances systématiques,

accumulées et reconnues permettant de comprendre le fonctionnement des
entreprises.

▪ Il n’est pas une science exacte par ce qu’il traite de facteur humain.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 163

Le Management : ART ou SCIENCE ?
En tant qu’art : C’est une aptitude créatrice personnelle doublée d’une aptitude à
obtenir des résultats.

▪La capacité de création: est développée par l’observation des problèmes, des
évènements et des possibilités offertes,
▪L’éfficacité : est développée par la pratique et l’éxpérience.

▪Le management n’est pas une technique mais plutôt une question d’attitude. Le
reporting et les processus sont nécessaires mais ils ne sont pas suffisants.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 164

Le Management : ART ou SCIENCE ?

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 165

Le Management : ART ou SCIENCE ?
La science du management:

Le management n’est pas une science exacte, il s’apparente à une science humaine
expérimentale, qui traite de phénomènes socio-économiques évolutifs, et qui doit trouver
concrètement son application dans la vie des organisations.

Cette science traite notamment de l’organisation des entreprises et rassemble des méthodes et des
théories qui peuvent être regroupées en écoles ou en courants.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 166

Le Management : ART ou SCIENCE ?
La science du management:

L’avancement des connaissances passe par la théorisation:

▪Les théories marquent généralement une époque et elles peuvent se recouper partiellement,
parfois s’opposer, avec des nuances qui doivent être bien identifiées.

▪Elles s’accompagnent souvent de modèles et de schématisations qui en facilitent la

compréhension et la transposition à de nouvelles situations.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 167

 Exemple de modèle en
management.

La grille managériale de
Blake and Mouton

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 168

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 169
Le Management : ART ou SCIENCE ?

« Art » « Science »

Le bon sens Lois et règles

Notre savoir faire Procédures
Argumentation Démonstration / Documentation
Actions et émotions Modèles et méthodologies
Habiletés personnelles Connaissance formelle (théorique et pratique)

Introduction au Management
décembre 22 170
THÈME 3. DIMENSIONS ET PROCESSUS DU
MANAGEMENT

❖ LES DIMENSIONS DU MANAGEMENT

❖ PROCESSUS DU MANAGEMENT

décembre 22 Introduction au Management 171

Les dimensions du management
La fonction de management a de fait trois dimensions:

▪Humaine (faire travailler des personnes ensemble, motiver),

▪Economique (viabilité de l’organisation aux meilleurs conditions);

▪Informationnelle (dont la communication)

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 172

Les dimensions du management
Le management est une activité de synthèse, qui nécessite des capacités à
traiter et combiner des informations d’origines diverses, plus ou moins variées
selon le contexte (financière, technique, légale, économique, politique, …) et à
agir en conséquence dans les trois dimensions.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 173

Processus du Management

▪ Planification
▪ Organisation
▪ Direction
▪ Contrôle

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 174

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 175
 La roue de Deming

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 176

Processus du Management
▪ Planification
▪ Organisation
▪ Direction
▪ Contrôle La planification désigne le processus par
lequel on établit des objectifs et on détermine
les mesures à prendre pour les atteindre.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 177

Processus du Management
▪ Planification
▪ Organisation
▪ Direction
▪ Contrôle
L’organisation désigne le processus par
lequel on répartit les tâches, on distribue les
ressources et on aménage les activités dans
le but de réaliser les plans.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 178

Processus du Management
▪ Planification
▪ Organisation
▪ Direction
▪ Contrôle
La direction vise à stimuler l’enthousiasme
du personnel et à orienter ses efforts afin
d’atteindre les objectifs fixés par
l’organisation.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 179

Processus du Management
▪ Planification
▪ Organisation
▪ Direction
▪ Contrôle
Le contrôle désigne le processus par lequel
on évalue le rendement et les plans
d’intervention en vue d’atteindre les
résultats escomptés.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 180

décembre 22 Introduction au Management 181
décembre 22 Introduction au Management 182
THÈME 4. LE MANAGEMENT ET LES MANAGERS

❖ COMPETENCES MANAGERIALES
❖ ROLES DU MANAGER

décembre 22 Introduction au Management 183

 Compétences managériales
▪ Techniques
▪ Conceptuelles
▪ Humaines

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 184

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 185
 Rôles du manager

A la fin des années 1960, H. Mintzberg suite à l’étude de 5 dirigeants

d’entreprise, a pu identifier 10 rôles essentiels du manager qu'on peut
regrouper en 3 catégories :
▪ Décisionnels
▪ Informationnels
▪ Interpersonnels

Mintzberg H, (1973). The Nature of Managerial Work, Harper Row.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 186

 Rôles du manager
▪ Décisionnels
▪ Informationnels
▪ Interpersonnels
Quatre rôles décrivent le manager dans cette
optique décisionnelle :

1. Entrepreneur
2. Régulateur et arbitre des conflits
3. Distributeur des ressources
4. Négociateur.

Les dix rôles des gestionnaires tels que définis par Henry Mintzberg

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 187

 Rôles du manager

▪ Décisionnels
▪ Informationnels
Dans sa façon de traiter l’information, le
▪ Interpersonnels gestionnaire joue le rôle :

5. Observateur actif
6. Diffuseur
7. Porte-parole

Les dix rôles des gestionnaires tels que définis par Henry Mintzberg

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 188

 Rôles du manager

▪ Décisionnels
▪ Informationnels
▪ Interpersonnels Le gestionnaire entre en rapport avec les autres
membres de l’organisation en tant que :

8. Symbole
9. Leader
10. Agent de liaison

Les dix rôles des gestionnaires tels que définis par Henry Mintzberg

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 189

APPLE INC : JOUER DANS UN PERSONNAGE
L'histoire d'Apple et de son succès phénoménal depuis le début des années 2000 est
entrelacé avec la capacité visionnaire, la détermination et le sens du marketing de
l'un de ses cofondateurs, Steve Jobs. Jobs a inculqué à l'entreprise une culture qui
reflète ses propres valeurs entrepreneuriales. Il encourageait l'individualité et
l'excellence, et a combiné cela avec un accent sur le perfectionnisme et la
responsabilité. Cette combinaison de valeurs entrepreneuriales, et le lieu de travail
qu'elle a créé, n’était peut-être pas pour tout le monde, mais cela a créé chez Apple
une éthique particulière qui a donné naissance à des produits innovants tels que
l'iPhone, l'iPad et l'iPod.
L'atout particulièrement fort de l'entreprise, notamment pendant la durée de
l'emploi, était la capacité à proposer des innovations qui ont en fait créé des
marchés entièrement nouveaux et a consolidé la réputation d'Apple en tant
qu'entreprise à la pointe de la technologie. Le développement de l'iPod illustre
peut-être le mieux l'esprit d'entreprise caractère que Jobs a cultivé et que
l'entreprise est maintenant largement connue et apprécié par ses clients. En janvier
2001, Jobs avait dévoilé iTunes, dans une double réponse à l'évolution du modèle
économique de l'industrie de la musique et pour répondre à la demande des
utilisateurs d'Apple d'intégrer leurs appareils vidéo et musicaux comme une partie
d'un hub numérique unique au travail ou à la maison. La raison d'être de l'iPod, en
tant que lecteur de musique portable, est issu en grande partie du développement
d'iTunes, le lien étant que le stockage de votre musique amènerait naturellement
Apple à développer un appareil de jeu. Mais elle est également née de l'amour
fanatique de Jobs pour la musique. Ce fanatisme a suggéré à Jobs qu'il devait
décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT
développer un appareil de musique portable afin que vous puissiez emporter votre
collection de musique personnelle partout avec vous vous y êtes allé. On aurait pu
penser que cette voie opposerait directement l'iPod au MP3 et évoquer les
souvenirs des anciens combattants dans la musique portable comme le Walkman de
Sony et le lecteur de CD de Philips. Mais Jobs a jugé que les lecteurs de musique
qui étaient déjà sur le marché étaient "vraiment nuls".
Dans une réunion interne au sein de l'entreprise en avril 2001, Jobs a également
renoncé à la menace d'autres acteurs du marché. Ne vous inquiétez pas pour Sony",
a-t-il déclaré, "Nous savons ce que nous faisons, et ils ne le font pas". Lors de cette
réunion, Jobs et ses collègues s'est plutôt concentré sur la conception et la
fonctionnalité de l'iPod, en essayant de penser de la façon dont ils pourraient faire
quelque chose de différent et de mieux que leur concurrents. L'un des résultats de
ce processus de réflexion a été la fameuse roue de piste sur l'iPod original, qui
permet aux utilisateurs de faire défiler une collection de chansons comme de
l'opposition à la nécessité d'appuyer plusieurs fois sur le même bouton (ce qui serait
plutôt irritant). Et comme le suggère le biographe de Jobs, le "plus zen de toutes les
simplicités" était Jobs", qui a étonné ses collègues, que l'iPod n'aurait pas un
interrupteur marche-arrêt".
190
Outre sa conception, l'autre élément qui a déterminé le succès de l'iPod était
L'habileté rhétorique de Jobs à présenter le dispositif comme quelque chose de
complètement "nouveau" qui a défié la logique des catégories de marché existantes
et est essentiellement un produit pour les clients. Il a positionné l'iPod de telle
manière que, même si le était similaire à certains égards aux lecteurs MP3, il a été
considéré par les critiques de la technologie et les clients comme étant uniques et
radicalement différents de (et donc prétendument supérieur) aux produits
concurrents.
Le lancement ultérieur de la L'iPhone et l'iPad d'Apple ont suivi le même scénario,
et ont contribué à renforcer la supériorité "cool" d'Apple sur ses concurrents, qui
est une remarquable étant donné qu'avant leur lancement, la société n'avait pas de
l'expérience acquise dans le domaine des communications mobiles ou des appareils
de poche. Les entreprises technologiques ont depuis lors essayé de suivre la même
communication principes et une grande rhétorique - en particulier Microsoft qui,
lors du lancement de Xbox One qu'il "change tout" - en positionnant leurs des
produits et des entreprises, mais dans de nombreux cas avec beaucoup moins de
succès.
Une question clé pour les Apple est cependant d'avis que le nouveau PDG, Tim
Cook, est un communicateur que les emplois et il ne peut pas incarner l'image de
marque d'Apple la comme l'a fait Jobs, l'entrepreneur par excellence et un
perfectionniste obsédé. Son succès phénoménal de ces dernières années signifie
également qu'Apple a été qui lutte pour maintenir son image d'outsider
entrepreneurial, qui se tient contre les pouvoirs établis dans l'industrie. À bien des
décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT
égards, l'entreprise est elle-même un géant de l'industrie, et les parties prenantes
attendent de plus en plus de l'entreprise qu'elle se comporter de cette manière.
Alors qu'Apple a souvent été secrète et peu ouverte sur de ses opérations - un trait
qui découle de l'accent mis par Jobs sur le développement de de nouveaux produits
en secret qui surprennent ensuite tout le monde et innovent.
Le niveau d'ouverture et de transparence est de plus en plus attendu de la part
d'Apple en tant que grande et en tant qu'"entreprise citoyenne", avec des objectifs
sociaux et environnementaux responsabilités. En 2011, par exemple, l'entreprise a
été accusée par des groupes environnementaux en Chine de la pollution
environnementale dans sa chaîne d'approvisionnement opérations. L'entreprise a
également commencé - après l'ère Steve Jobs – à divulguer des informations sur les
performances environnementales de ses produits, ce que les clients demandaient
depuis longtemps. Le risque est qu'un manque persistant de transparence et
d'engagement avec les clients et, en fait, d'autres parties prenantes dans un certain
nombre de domaines peuvent en venir à coûter l'entreprise. L'exemple le plus
récent concerne les déclarations fiscales des l'entreprise, et le manque de
transparence sur ses affaires financières. En mai 2013, Les sénateurs américains
ont interrogé le PDG Tim Cook sur cette question et ont décrit un réseau "très
douteux" d'entités offshore qu'Apple utilise pour se faire passer pour des "non-
résidents". aux États-Unis, et même ailleurs, ce qui exempte en fait le de payer leur
juste part d'impôt sur les sociétés.
191
Étude de cas Appel:
1. Quels sont les vecteurs dans le management d’Appel qui lui ont donnés sa force?
2. Le style de management de Steve Jobs était ‘il entrepreneurial ou managérial ? Dans quelle
mesure?
3. Selon vous, quel est l’exploit marketing que Steve Jobs a pu réaliser? Comment il l’a fait ?
4. Quel est le risque managérial après la disparition de Steve Jobs?
5. La nouvelle pression des parties prenantes sur l’entreprise consiste une menace? Dans quel
sens?
6. Quelle est la problématique générale de l’Article sur l’entreprise Appel?

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 192

APPLE INC : JOUER DANS UN PERSONNAGE
L'histoire d'Apple et de son succès phénoménal depuis le début des années 2000 est
entrelacé avec la capacité visionnaire, la détermination et le sens du marketing de
l'un de ses cofondateurs, Steve Jobs. Jobs a inculqué à l'entreprise une culture qui
reflète ses propres valeurs entrepreneuriales. Il encourageait l'individualité et
l'excellence, et a combiné cela avec un accent sur le perfectionnisme et la
responsabilité.
Cette combinaison de valeurs entrepreneuriales, et le lieu de travail qu'elle a créé,
n’était peut-être pas pour tout le monde, mais cela a créé chez Apple une éthique
particulière qui a donné naissance à des produits innovants tels que l'iPhone,
l'iPad et l'iPod.
L'atout particulièrement fort de l'entreprise, notamment pendant la durée de
l'emploi, était la capacité à proposer des innovations qui ont fait créé des marchés
entièrement nouveaux et a consolidé la réputation d'Apple en tant qu'entreprise à
la pointe de la technologie. Le développement de l'iPod illustre peut-être le mieux
l'esprit d'entreprise caractère que Jobs a cultivé et que l'entreprise est maintenant
largement connue et apprécié par ses clients. En janvier 2001, Jobs avait dévoilé
iTunes, dans une double réponse à l'évolution du modèle économique de l'industrie
de la musique et pour répondre à la demande des utilisateurs d'Apple d'intégrer
leurs appareils vidéo et musicaux comme une partie d'un hub numérique unique au
travail ou à la maison. La raison d'être de l'iPod, en tant que lecteur de musique
portable, est issu en grande partie du développement d'iTunes, le lien étant que le
stockage de votre musique amènerait naturellement Apple à développer un appareil
décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT
de jeu. Mais elle est également née de l'amour fanatique de Jobs pour la musique.
Ce fanatisme a suggéré à Jobs qu'il devait développer un appareil de musique
portable afin que vous puissiez emporter votre collection de musique personnelle
partout avec vous ou vous y êtes allé. On aurait pu penser que cette voie opposerait
directement l'iPod au MP3 et évoquer les souvenirs des anciens combattants dans la
musique portable comme le Walkman de Sony et le lecteur de CD de Philips. Mais
Jobs a jugé que les lecteurs de musique qui étaient déjà sur le marché étaient
"vraiment nuls".
Dans une réunion interne au sein de l'entreprise en avril 2001, Jobs a également
renoncé à la menace d'autres acteurs du marché. Ne vous inquiétez pas pour Sony",
a-t-il déclaré, "Nous savons ce que nous faisons, et ils ne le font pas". Lors de cette
réunion, Jobs et ses collègues s'est plutôt concentré sur la conception et la
fonctionnalité de l'iPod, en essayant de penser de la façon dont ils pourraient faire
quelque chose de différent et de mieux que leur concurrents. L'un des résultats de
ce processus de réflexion a été la fameuse roue de piste sur l'iPod original, qui
permet aux utilisateurs de faire défiler une collection de chansons comme de
l'opposition à la nécessité d'appuyer plusieurs fois sur le même bouton (ce qui serait
plutôt irritant). Et comme le suggère le biographe de Jobs, le "plus zen de toutes les
simplicités" était Jobs", qui a étonné ses collègues, que l'iPod n'aurait pas un
interrupteur marche-arrêt".
193
Outre sa conception, l'autre élément qui a déterminé le succès de l'iPod était
L'habileté rhétorique de Jobs à présenter le dispositif comme quelque chose de
complètement "nouveau" qui a défié la logique des catégories de marché
existantes et est essentiellement un produit pour les clients. Il a positionné l'iPod
de telle manière que, même si le était similaire à certains égards aux lecteurs
MP3, il a été considéré par les critiques de la technologie et les clients comme
étant uniques et radicalement différents de (et donc prétendument supérieur) aux
produits concurrents.
Le lancement ultérieur de la L'iPhone et l'iPad d'Apple ont suivi le même scénario,
et ont contribué à renforcer la supériorité "cool" d'Apple sur ses concurrents, qui
est une remarquable étant donné qu'avant leur lancement, la société n'avait pas de
l'expérience acquise dans le domaine des communications mobiles ou des appareils
de poche. Les entreprises technologiques ont depuis lors essayé de suivre la même
communication principes et une grande rhétorique - en particulier Microsoft qui,
lors du lancement de Xbox One qu'il "change tout" - en positionnant leurs des
produits et des entreprises, mais dans de nombreux cas avec beaucoup moins de
succès.
Une question clé pour les Apple est cependant d'avis que le nouveau PDG, Tim
Cook, est un communicateur qui ne peut pas incarner l'image de marque d'Apple
la comme l'a fait Jobs, l'entrepreneur par excellence et un perfectionniste obsédé.
Son succès phénoménal de ces dernières années signifie également qu'Apple a été
qui lutte pour maintenir son image d'outsider entrepreneurial, qui se tient contre
les pouvoirs établis dans l'industrie. À bien des égards, l'entreprise est elle-même
décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT
un géant de l'industrie, et les parties prenantes attendent de plus en plus de
l'entreprise qu'elle se comporter de cette manière. Alors qu'Apple a souvent été
secrète et peu ouverte sur de ses opérations - un trait qui découle de l'accent mis
par Jobs sur le développement de de nouveaux produits en secret qui surprennent
ensuite tout le monde et innovent.
Le niveau d'ouverture et de transparence est de plus en plus attendu de la part
d'Apple en tant que grande et en tant qu'"entreprise citoyenne", avec des objectifs
sociaux et environnementaux responsabilités. En 2011, par exemple, l'entreprise a
été accusée par des groupes environnementaux en Chine de la pollution
environnementale dans sa chaîne d'approvisionnement opérations. L'entreprise a
également commencé - après l'ère Steve Jobs – à divulguer des informations sur les
performances environnementales de ses produits, ce que les clients demandaient
depuis longtemps. Le risque est qu'un manque persistant de transparence et
d'engagement avec les clients et, en fait, d'autres parties prenantes dans un certain
nombre de domaines peuvent en venir à coûter l'entreprise. L'exemple le plus
récent concerne les déclarations fiscales des l'entreprise, et le manque de
transparence sur ses affaires financières. En mai 2013, Les sénateurs américains
ont interrogé le PDG Tim Cook sur cette question et ont décrit un réseau "très
douteux" d'entités offshore qu'Apple utilise pour se faire passer pour des "non-
résidents". aux États-Unis, et même ailleurs, ce qui exempte en fait le de payer leur
juste part d'impôt sur les sociétés.
194
Étude de cas Appel:
1. Quels sont les vecteurs dans le management d’Appel qui lui ont donnés sa force?
1. La forte culture organisationnelle inculquée par Steve Jobs.
2. L’attitude entrepreneuriale et innovative dans l’entreprise.
3. La force persuasive et la rhétorique du dirigeant.
4. Le flaire entrepreneurial du dirigeant.
5. La profonde compréhension des attentes du consommateur.
6. L’image de l’outsider entrepreneurial.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 195

Étude de cas Appel:
2- Le style de management de Steve Jobs était ‘il entrepreneurial ou managérial ? Dans quelle
mesure?
1. Un style de management très entrepreneurial. Il a la capacité de détecter des vides dans le marche et
de pouvoir traduire cela en des projets et produits capables de répondre a des besoins particuliers.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 196

Étude de cas Appel:
3- Selon vous, quel est l’exploit marketing que Steve Jobs a pu réaliser? Comment il l’a fait ?
1. Répondre a des besoins de consommateurs qui sont difficiles à détecter et d’être capable de
comprendre les attentes des mordus de la téch.
2. La forte capacité de communication de Steve Jobs et son pouvoir de persuasion.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 197

Étude de cas Appel:
4- Quel est le risque managérial après la disparition de Steve Jobs?
1. La disparition de la culture inculquée par le fondateur.

5- La nouvelle pression des parties prenantes sur l’entreprise consiste une menace? Dans quel
sens?
1. Effectivement, c’est une menace dans l’environnement d’Appel.
2. Appel utilise l’effet surprise pour créer le buzz autour de ses produits. La pression des parties
prenantes sur la transparence de l’entreprise risque d’altérer cette effet.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 198

Étude de cas Appel:
6- Quelle est la problématique générale de l’Article sur l’entreprise Appel?
1. Comment Appel peut garder la pérennité et la performance de son modèle après la disparition de
Steve Jobs et sous la pression de ses parties prenantes.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 199

THÈME 5. ENTREPRENDRE ET GÉRER

❖ Logique managériale
❖ Logique entrepreneuriale

décembre 22 Introduction au Management 200

L’entrepreneuriat:
▪ L’entrepreneuriat est l’« ensemble des activités et des
démarches qu’impliquent la création et le développement
d’une entreprise et plus généralement la création
d’activité »
(rapport de MM. Béranger, Chabbal et Dambrine au secrétaire d’État à l’Industrie francaise,
novembre 1998).

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 201

B. L’entrepreneur
Tout entrepreneur est animé par un esprit d’entreprise.
L’esprit d’entreprise peut être défini « comme l’aptitude d’un
individu […] à […] prendre des risques pour engager des
capitaux […] dans une sorte d’“aventure” (une “entreprise”),
consistant à apporter quelque chose de neuf (l’innovation),
de créatif, ceci en employant et en combinant de la façon la
plus performante possible des ressources diverses […] »
(P.-A. Julien et M. Marchesnay, L’Entrepreneuriat, éditions Economica, 1996)

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 202

L’entrepreneuriat
B. L’entrepreneur
▪L’économiste autrichien Joseph Schumpeter
(Théorie de l’évolution économique, 1911).
▪l’entrepreneur est au centre du développement
économique car il est celui qui prend des
risques pour innover et donc pour créer de
nouvelles opportunités sur le marché.
▪Les innovations, en déstabilisant le marché,
engendrent une destruction créatrice qui, selon
l’économiste, est à l’origine du dynamisme
industriel et de la croissance à long terme.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 203

Entreprendre et gérer

Les entreprises seraient dirigées selon deux logiques :

- la logique entrepreneuriale fondée sur la prise de risques ainsi que

sur la créativité́ ;
- la logique managériale axée sur l’optimisation des ressources
confiées au manager.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 204

Entreprendre et gérer

Entreprendre c’est faire preuve Manager consiste à gérer et

d’initiatives, avoir des idées, diriger une organisation afin
innover, prendre des risques d’atteindre les objectifs fixés
en optimisant les moyens
dont on dispose

la logique entrepreneuriale fondée la logique managériale axée sur

sur la prise de risques ainsi que sur l’optimisation des ressources
la créativité́ confiées au manager.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 205

I–La logique entrepreneuriale
L’entrepreneur est la personne qui
assume les risques et les responsabilités liés à
la création et à la gestion d’une entreprise qui
produit des biens et/ou des services.

L’entrepreneuriat est la volonté et

l’action d’une ou de plusieurs personnes de
mobiliser et de gérer des ressources (humaines,
matérielles et financières) pour créer et
développer des entreprises et d’assumer tant les
risques que les bénéfices.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 206

I–La logique entrepreneuriale
Pour Schumpeter, cette fonction peut se traduire par les réalisations suivantes :

▪Production de nouveaux produits ;

▪Développement de nouvelles méthodes de production ;
▪Introduction de nouvelles formes d’organisation ;
▪Conquête de nouveaux marchés ;
▪Accès à de nouvelles sources d’approvisionnement.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 207

I–La logique entrepreneuriale

❑ L’entrepreneur de Schumpeter s’inscrit dans la vision qu’a Peter Drucker de la finalité́

de l’entreprise, qui estime que l’objet de l’entreprise est de créer et de développer
une clientèle (développer une démarche marketing efficace et de mener une politique
d’innovation ambitieuse).

❑ Le profit est la résultante d’un ensemble d’actions, à savoir l’efficacité du marketing

et de la politique d’innovation (Schumpeter).

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 208

I–La logique entrepreneuriale
L’état d’esprit de l’entrepreneur

Besoin d’indépendance et de réalisation de soi

Volonté d’être autonome et de ne pas dépendre d’un supérieur hiérarchique
Volonté et courage de réussir
Grande capacité de travail
Goût du risque …
Les compétences de l’entrepreneur

Savoir convaincre
Communiquer
Savoir décider
Savoir guider l’équipe …

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 209

I–La logique entrepreneuriale
Les qualités de l’entrepreneur

▪ L’esprit créatif et autonome de l’entrepreneur se matérialise par la mise en œuvre d'idées

novatrices et par son aptitude à se projeter dans l’avenir : innovation et pro-activité.
▪ Un entrepreneur prend des risques et mène ses projets à terme avec détermination.
▪ L'entrepreneur est plutôt extraverti, il est animé par une ambition personnelle et par le désir de
contrôler et de diriger.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 210

 I–La logique entrepreneuriale
Les attentes vis-à-vis d’un entrepreneur :
▪La capacité de repérer les opportunités et de
trouver les ressources nécessaires à leur
exploitation ;
▪La volonté de prendre des risques pour
concrétiser ses idées ;
▪Les compétences pour bâtir un projet et le
mener à bien ;
▪La détermination nécessaire pour créer son
emploi plutôt que de le chercher.
 II. Le projet entrepreneurial
À l’origine du projet de création d’entreprise, se trouve tout d’abord l’idée innovante de l’entrepreneur. On
distingue quatre grandes sources d’idées :
Expérience
Innovation
• Connaissance du secteur
• Expérience professionnelle et • La production de nouveaux produits,
opportunités
• L’introduction de nouvelles
Observation méthodes de production,
• Ouverture d’esprit et esprit critique • L’introduction de nouvelles formes
• Veille stratégique d’organisation du travail,
Opportunité • L’accès à de nouvelles matières
• Un nouveau besoin lié à une évolution premières.
de l’environnement
 II. Le projet entrepreneurial
A. Le business plan ou plan d’affaires
▪Quelle que soit l’origine de l’idée, il faudra vérifier son adéquation avec les compétences
de l’entrepreneur et l’environnement de l’entreprise (opportunités / contraintes).
▪Outil d’anticipation et de planification, il permet de mesurer les risques et de
confirmer ou d’infirmer la viabilité du projet.
▪Les objectif du business plan sont :
◦ de conforter le créateur ou le repreneur sur la faisabilité de son projet, notamment sur l’aspect financier :
rentabilité, cohérence du plan de financement, etc.
◦ devenir un outil de communication indispensable pour convaincre banquiers et investisseurs de soutenir
financièrement le projet.
 II. Le projet entrepreneurial
Etapes d’un business plan :

1. L’étude de marché
• Affiner les caractéristiques des produits ou des
services envisagés ;
• Préciser les besoins auxquels les produits ou services
vont répondre ;
• Définir la clientèle visée ;
• Fixer les prix de vente prévisionnels ;
• Choisir les modes de distribution et de
communication les plus adaptés ;
• Appréhender la concurrence ;
• Choisir un lieu d’implantation.
 II. Le projet entrepreneurial
Etapes d’un business plan :

1I. Plan de marchéage

• Valider son offre de produits et/ou de services ;

• Évaluer le potentiel du marché visé et de prévoir
ses prix et son chiffre d’affaires ;
• Définir une politique de distribution et de
communication ;
• Identifier ses forces et ses faiblesses par rapport
à la concurrence ;
• Établir son offre commerciale et de planifier ses
premières actions commerciales.
 II. Le projet entrepreneurial
Etapes d’un business plan :

III. Le plan de financement

• Traduire en termes financiers les données

recueillies
• Équilibrer les besoins, en particulier en
ressources humaines, et les ressources de
l’entreprise durant la période de démarrage ou
de reprise, soit durant deux à trois ans
• Rechercher les capitaux nécessaires au
démarrage ou à la reprise de l’activité, auprès
des banques ou des investisseurs
 II. Le projet entrepreneurial
B. Le statut juridique et les options organisationnelles
Le choix du statut juridique peut être arrêté en fonction des éléments suivants :
▪L’activité : certaines activités sont réglementées et limitent les formes juridiques possibles.
▪La volonté de s’associer ou de rester indépendant ;
▪Les frais de constitution et de fonctionnement
▪L’étendue de la responsabilité patrimoniale :
▪Le régime d’imposition des bénéfices ;
▪La recherche de capitaux
 II. Le projet entrepreneurial
B. Le statut juridique et les options organisationnelles

Entreprise
Société
individuelle
Simple à mettre en œuvre et
Solidarité présumée (risques)
moins onéreuse.

Structure organisationnelle plus

Autonomie de l’entrepreneur
ouverte

Peu de formalisme
Difficile à redresser et couteuse
(organisationnel)

Décisions stratégiques
Risques concentrés
consensuelles
II. Le projet entrepreneurial

Business model

Business plan

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 219

 II. Le projet entrepreneurial
Le business model
Un business model, appelé également modèle économique ou modèle d’affaires, décrit précisément comment votre
entreprise va gagner de l'argent. En pratique, cela revient à définir ce que vous allez vendre, auprès de quels clients,
dans quel but, de quelle manière et pour quel bénéfice.
Il s’agit de décrire en quelque sorte votre activité de manière détaillée. La description de votre modèle économique
est une des pièces maîtresses de votre projet de création d’entreprise. Votre business model sert une stratégie que
vous aurez définie au préalable.

• L’offre répond-elle à un véritable besoins clients ?

• Avez-vous imaginé toutes les possibilités pour vous démarquer des autres, en innovant soit par l’offre proposée, soit par
l’usage qui en est fait, les moyens mis en œuvre, ou la stratégie commerciale ?

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 220

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 221
I–La logique entrepreneuriale
Les différentes formes de l’entrepreneuriat

Il y a plusieurs façon de créer une entreprise :

▪ La création ex nihilo : l’unité est créée de toute pièce

▪ La reprise : rachat d’une entreprise existante
▪ La création en franchise : contrat de distribution, de production,
de service
▪ L’essaimage : entreprise existante qui favorise la création par
ses salariés

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 222

I–La logique entrepreneuriale
1. La création d’entreprise
Après avoir trouvé une idée, il est indispensable de savoir si l’individu candidat à la création
d’entreprise est en mesure de faire face aux exigences liées à l'exploitation de cette idée. Ensuite,
il doit réaliser une étude de marché sur la faisabilité́ commerciale du projet. L'élaboration de
prévisions financières est également indispensable pour s'assurer de sa rentabilité́ . Enfin, le choix
d'un statut juridique engage l’entreprise pour le long terme.
2. La franchise
La franchise est un contrat de coopération entre deux entreprises indépendantes : le franchiseur et
le franchisé. Le franchisé tire profit du concept développé par le franchiseur, de son savoir- faire
moyennant un droit d’entrée et une redevance périodique. La franchise présente l’avantage pour
le candidat entrepreneur de bénéficier de la notoriété́ du franchiseur, de son assistance ainsi que
d’aides financières et techniques.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 223

I–La logique entrepreneuriale
3. La reprise d’entreprise
La reprise d’entreprise qui peut paraître moins risquée que la création requiert également des
qualités d’entrepreneuriat. En effet, il s’agit souvent de reprendre une activité́ en perte de vitesse
qu’il est nécessaire de relancer et à laquelle il est nécessaire de donner une image plus favorable
aux partenaires. La plupart du temps les dirigeants qui souhaitent vendre leur entreprise sont
moins impliqués dans leur organisation et nombre d’entreprises cédées connaissent des difficultés
qui ont motivé leur vente.
4. L’essaimage
L'essaimage est un ensemble de mesures et de dispositifs qu'une entreprise et ses dirigeants
proposent à l'un ou plusieurs de ses salariés, afin de créer ou de reprendre une entreprise. Ces
mesures ou dispositifs peuvent prendre diverses formes comme le parrainage, une aide financière,
l’apport de compétences, un accès à l'information, le transfert de brevet ou d'activités.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 224

 II – La logique managériale
Les fonctions du manager
Les fonctions du manager sont complexes et variées, mais il est possible de distinguer
plusieurs composantes de ces fonctions :
▪ Le projet collectif pour donner du sens à ce que l’on fait et pour définir des objectifs
et des plans d’action.
▪ l’organisation et l’animation des équipes afin de repartir les activités et missions de
chaque individu et d’organiser les relations intra-organisationnelles ;
▪ la gestion de la performance collective qui passe par le développement des
compétences des acteurs de l’organisation ;
▪ la prise en charge du changement afin de susciter l’adhésion des membres de
l’entreprise à des pratiques qui bouleversent le fonctionnement habituel de
l’organisation ;
▪ le contrôle pour opérer une comparaison entre réalisations et prévisions et afin de
s’assurer que les objectifs fixés sont réalisés.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 225

II – La logique managériale
Les compétences et les qualités du manager
Comme pour l’entrepreneur, il n’existe pas de profil type du manager. De plus, cette fonction a
fortement évolué́ ces dernières années. Un manager efficace doit réunir un certain nombre de
compétences et de qualités :

- aller à l’essentiel ;
- se remettre en cause et innover ;
- ne pas surestimer ses capacités et se fixer des objectifs réalistes ;
- communiquer avec ses collaborateurs ;
- éviter et régler les conflits ;
- ne pas se laisser guider par ses préférences personnelles ou ses émotions.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 226

complémentarité des deux logiques
▪ La dissociation entrepreneur-manager n’est pas aussi marquée dans la réalité́
économique.
▪ Un entrepreneur doit être en mesure de démontrer des talents de gestionnaire, de même
un manager confronté à un environnement changeant doit faire preuve de créativité́ et
d’esprit de conquête. Dans ces conditions les dirigeants d’entreprise, quelle que soit la
taille de leur entreprise, sont souvent à la fois des entrepreneurs et des managers.
▪ On constate également que dans bon nombre de grandes entreprises, les dirigeants
cherchent à développer une nouvelle culture que l’on peut appeler « intrapreneuriat ».
Il s’agit de donner le goût de l’innovation et de susciter un esprit d’entreprise au sein de
chaque département de l’entreprise.

décembre 22 INTRODUCTION AU MANAGEMENT 227

 III. La logique managériale
L’entrepreneur doit être…
– à l’écoute de l’environnement.
– imaginatif et capable de se projeter
dans le futur.
– apte à prendre des risques, à initier
des projets.
– réactif.
– à la recherche perpétuelle du
changement.
Le manager doit être…
– un organisateur.
– gestionnaire, apte à définir des objectifs et à
allouer les ressources associées, capable
d’optimiser les coûts.
– capable d’accompagner les projets, d’animer
une équipe.
– apte à maîtriser les risques.
– à la recherche de l’équilibre entre les
intérêts des parties prenantes.
Chapitre II1 : Les finalités de l’entreprise
I. Les finalités économiques et
financières
Finalités économiques
Pérennit
é
Fabriquer et vendre Pas de biens inutiles Profits
des biens et des Nocifs
services
Dangereux pour Croissance
Besoins des clients l’homme ou pour
l’environnement

Projet à long termes de

l’entreprise
Au-delà des obligations
légales
 I. Les finalités économiques et
financières
Les finalités financières
Le profits; principal moyen de survie :
▪Dans une entreprise privée, les investisseurs attendent de l’entreprise
qu’elle leur permette de rentabiliser les capitaux apportés
▪Dans les entreprises publiques, il s’agit de la production de services
publics
▪Les entreprises coopératives ont pour principale finalité de servir au
mieux leurs sociétaires
 II. Les finalités sociétales
L’entreprise regroupe des Hommes et
s’ouvre à son environnement.
Selon Peter Drucker (1909-2005),
consultant en management et auteur de
nombreux ouvrages, « la recherche du
profit n’est pas une fin en soi, et la
survie de l’entreprise va en dépendre
tout autant que de sa capacité à
satisfaire l’ensemble des acteurs qui la Gottlieb Daimler Ferdinand Porsche
composent et avec qui elle est en
relation. »
II. Les finalités sociétales
P. Drucker fait figure de pionnier en
affirmant que le but premier de
l’entreprise est de créer, de maintenir
et de développer une clientèle.
Le profit n’est alors plus une cause,
mais un effet de l’excellence du
management.
II. Les finalités sociétales
Finalités environnementales
• Produire en préservant l’environnement, les ressources naturelles
• Maintenir la qualité et la sécurité des produits aux consommateurs

Finalités sociales
• Créer un ou plusieurs emplois et assurer les revenus des employés mais
également leur formation
• Se soucier de leur « épanouissement personnel »
• Proposer des biens et des services sans discrimination
• Améliorer la société en finançant par l’impôt le développement économique,
en participant à la formation des jeunes et en finançant la recherche
 III. La responsabilité sociétale des
entreprises (RSE)
▪Prise de responsabilité de l’entreprise
envers tous les membres et tous les
aspects de la société.
▪Mise en œuvre des actions qui
contribuent à améliorer la société et à
protéger l’environnement en liaison avec
toutes les parties prenantes qui
interviennent dans son fonctionnement
(institutions, fournisseurs, clients,
salariés, actionnaires, etc.).
 III. La responsabilité sociétale des
entreprises (RSE)

Mise en œuvre RSE

Réduire l’impact de ses Valoriser ses employés au Multiplier ses engagements
activités sur l’environnement, travers d’une politique citoyens (politique de
la santé et la sécurité sociale adaptée mécénat, de recherche, etc.).
 III. La responsabilité sociétale des
entreprises (RSE)
Cas Engie
Les parties prenantes
Vers le nouveau capitalisme:

Modèle néoclassique: Modèle socio-économique:

La recherche de l’intérêt D’autres entités doivent
stricte des actionnaires être adossées aux
conduit à l’intérêt global de actionnaires pour un intérêt
la communauté globale sûr.

PR FAROUK NASSIRI
Les parties prenantes
Le management des parties prenantes:
le modèle des input-output le modèle des parties prenantes

PR FAROUK NASSIRI
 Les parties prenantes
Le management des parties prenantes:
le modèle des input-output le modèle des parties prenantes

- L’entreprise est le centre du pouvoir. Les autres parties
subissent l’autorité de l’entreprise dans l’environnement.
- le rapport avec les autres parties est exclusivement
financier.
- Le pouvoir est diffus entre les parties prenantes les plus concernées
impactés par l’entreprise.
- L’entreprise doit chercher de la légitimité chez ses parties prenantes.
- La légitimité de l’entreprise est une garantie de longévité de
l’entreprise.

- Le pouvoir se concentre chez la partie qui a le plus de pression.

PR FAROUK NASSIRI