Gestion de A À Z

Introduction aux sciences
de gestion.
Pr Farouk Nassiri.
novembre 23 Introduction aux sciences de gestion 1

Thème 1. Contexte et concepts clés de
la gestion:
• Introduction:
• L’organisation:
• L’entreprise:
• L’environnement

Introduction

Introduction:
• Comment de tels projets se réalisent?
• L’action collective:
• Flexibilité et envergure de l’action collective dans l’entreprise
humaine.

Introduction:
• L’action collective se réalise dans le cadre d’une organisation ou une
entreprise:
• Le manager veille à résoudre des problème de façon créative.
• Le management peut être vue comme l’art de faire que les choses soient
faites à travers les efforts des autres (individus, groupe, organisation).
• Formellement: le management est l’ensemble des activités de planification,

organisation et contrôle des opérations des éléments basiques : matériels,
méthodes, argents et marché, en fournissant la direction et la coordination
et le leadership à l’effort des personnes pour atteindre des objectifs.
Introduction:
• Le management donc:
• Prend place dans l’organisation structurée avec une affectation des rôles.
• Il est dirigé vers l’atteinte d’objectifs et finalités.
• Implique d’autres personnes pour la réalisation des objectifs.
• Utilise des systèmes et des procédures.

Introduction:
• Pour Henri Fayol, dans son Administration Industrielle et Générale,
1916:
• 5 verbes d’action :
• Prévoir
• Organiser
• Commander
• Coordonner
• Contrôler

L’entreprise et son
environnement

• Les caractéristiques essentielles d’une organisation:
• L’existence d’une frontière qui permet de distinguer une

organisation d’un univers ou d’un environnement qui lui est
extérieur;
• La possession ou la disponibilité de ressources, qui

conditionnent le développement des activités et se nourrit en
même temps du résultat de ces dernières;
• Le caractère substituable ou interchangeable des individus

qui y participent.
• Elle cherche à combiner judicieusement les facteurs de production
dans un but de maximisation du profit
• Son objet est de participer à la création de la valeur ajoutée

Deux approches de l’entreprise:
• 1- Approche traditionnelle de l’entreprise
• 2- Approche systémique de l’entreprise

Que recouvre la notion d’Entreprise ?
1- Approche traditionnelle de
l’entreprise:
Une vision technico-économique …
• L’entreprise est un agent économique qui produit des biens et

services pour les vendre sur un marché afin de réaliser un
bénéfice.

1- Approche traditionnelle de
l’entreprise:
(1)
Ménages Entreprises
(4) (5)
(2) Flux réels
Administrations Flux
monétaires
(6)
Banques Economies étrangères
(3)
1- Approche traditionnelle de l’entreprise:
• L’entreprise en tant qu’unité de production:

Pour fabriquer des biens et des services, l’entreprise doit combiner différents
facteurs de production:
Travail
Capital technique Biens et services

PRODUCTION
(terrains, machines,… marchands
Consommations intermédiaires
(fuel,…)


• L’entreprise en tant qu’unité de répartition:
• Les richesses créées –appelées «valeur ajoutée»- servent par la suite à rémunérer l’ensemble
des agents économiques ayant participé à l’activité de production de l’entreprise.
Agents rémunérés Nature de la rémunération
Le personnel Salaires
Richesses créées par État et organismes sociaux Impôts, cotisations sociales
l’entreprise
Les prêteurs Intérêts
« Valeur Ajoutée »
Les apporteurs de capitaux Dividendes
L’entreprise elle-même Revenus non distribués
• La part de chaque agent dépend du degré de sa participation à l’activité économique de
l’entreprise

L’entreprise : Flux et Cycles
L'activité de l'entreprise peut se caractériser par plusieurs cycles:
 Le cycle d’exploitation
 le cycle d'investissement
 le cycle de financement

 Le cycle d’exploitation:

 Le cycle d'investissement

 le cycle de financement

GRH
MKTG R&D
DG
Comme D.S.I.
r
Fin.€

Culture GRH
Concurrence
Clients MKTG R&D

Technologie
Fournisseurs
DG
Réglementation
Commer D.S.I.
Écologie
Société
Fin.€ Politique
international
Économie
…Vers une démarche systémique de caractérisation de l’entreprise
«Un système est un ensemble d’éléments en interaction dynamique organisé en

fonction d’un but » Joël de Rosnay.
« Le système est un outil de modélisation permettant de représenter et

d'analyser des interactions complexes d'éléments caractérisés par leur nombre
élevé́ et un réseau de relations imbriquées » (Forrester, 1965).

…Vers une démarche systémique de caractérisation de l’entreprise
5 caractéristiques peuvent être repérées et appliquées à toute entité :
 Des éléments différenciés mais indépendants

 Une frontière qui le délimite par rapport à l’environnement dans lequel il est plongé ;
 Une finalité́ ou l’intention d’atteindre un objectif fixé ;
 Evolution dans le temps (passé, présent et à venir) ;
 Organisation c-à-d sa structure (les éléments qui le composent et les relations qui les relient) ainsi que
ses processus

2- Approche systémique de l’entreprise:
Dans cette approche, l’entreprise pourrait être associée à un système organisé

(car doté d’une structure), dynamique (elle évolue en permanence), finalisé
(existence d’objectifs), ouvert (l’entreprise est en relation avec son
environnement), et régulé́ (elle s’adapte en permanence pour atteindre ses
objectifs.

L’entreprise: système complexe
•l’entreprise devient un système complexe, finalisé, ouvert sur

l’environnement incertain, regroupant des acteurs et des fonctions
en interrelation.
•Ce sont donc les liaisons internes qui apparaissent plus

importantes que les composantes de l’organisation.

Le système-entreprise transforme les flux
C’est en transformant efficacement les ressources que le

système-entreprise est susceptible d’atteindre les objectifs
qu’il s’assigne:
Ressources:
Matières Transformation
Objectif à
premières
En vue de atteindre
Énergie l’objectif
Information
Monnaie
Le système-entreprise s’ajuste pour atteindre les objectifs fixés:
Feed-back positif
Objectifs
Objectifs réalisés
Décisions Exécution
à atteindre Objectifs
Ajustement non réalisés
des décisions
Ajustement
des objectifs
Feed-back négatif

3- Les caractéristiques du système- entreprise:
3.1- L’entreprise est un système organisé:

Unité structurée, constituée d’organes hiérarchisés et spécialisés, et d’un certain nombre de liaisons les reliant.
• Organes:
• Permanents: (directeur, chef d’usine..; service personnel, comptable…)
• Non permanents: (comité d’études d’informations et de coordination; commissions d’enquête)
• Réglementaires: Conseil d’administration.
• Liaisons: (entre organes permanents):
• Hiérarchiques: autorité d’une personne sur la totalité de l’activité d’une autre
• Fonctionnelles: autorité de compétence d’une personne sur une autre, limitée à son domaine de
spécialité
• De conseil: spécialistes qui assistent un membre de la hiérarchie dans ses décisions.

3- Les caractéristiques du système- entreprise:
3.2- L’entreprise est un système ouvert:

En relation avec son environnement économique, technologique, fiscal, … par des flux d’entrée et des flux de sortie
• Flux d’entrée:
• Facteurs de production (M1ère, Matériel,…)
• Financiers (capitaux)
• D’informations (TIC, études de marchés, législation,…)
• Flux de sortie:
• Produits et services
• Financiers (dépenses, revenus)
• D’information (bilan, publicité,…)

Le système-entreprise réagit à son environnement et le transforme:
Transformation
Du système Modification de
l’environnement
Système- Actions et
entreprise environnement
Réactions conjointes

Finalités de l’entreprise
 La finalité́ guide l’action des dirigeants et fournit un cadre d’action à

l’ensemble des collaborateurs.
 Quelle que soit sa taille l’entreprise a pour finalité́ la recherche du
profit. Dans les petites entreprises, le résultat doit être suffisant pour
vivre ou survivre. Pour les grandes entreprises, le résultat doit être
suffisant pour les actionnaires (distribution de dividendes).
 Outre les finalités financières, l’entreprise doit assurer sa pérennité́ en

tenant compte des clients. La recherche du résultat et des profits
serviront à réaliser les investissements indispensables à la pérennité́ de
l’entreprise ainsi toute entreprise cherche constamment à se développer.

La finalité́ (mission) consiste à se créer et à développer une clientèle.

L’ensemble des actions de l’entreprise doit être orienté dans ce sens.
Cette vision de la finalité́ permet d’expliquer pourquoi les deux
fonctions essentielles sont le marketing et la R&D (innovation).
 Le profit ne doit pas être une fin en-soi, mais le résultat d’un
management efficace.

La finalité́ peut se décliner en :
 Finalité́ économique : pérennité́ de l’entreprise, création de

richesses, création de valeur pour l’actionnaire, satisfaction du
client... ;
 Finalité́ sociale : prise en compte des attentes des salariés, loyauté́
envers les partenaires... ;
 Finalité́ sociétale : respect de l’environnement, commerce
équitable, développement durable, protéger le consommateur...
Finalités sociales et sociétales de l’entreprise
L’entreprise du XXIe siècle se doit d’être « responsable » sous peine de subir un

handicap concurrentiel. Cette prise en compte par l’entreprise de sa responsabilité́
vis-à-vis de la société́ peut se traduite par quelques grands principes :
- Intégrer les hommes dans la société́ ;

- Développer la solidarité́ entre les personnes ;
- Créer des emplois et former ;
- Faire preuve de responsabilité́ écologique et tendre vers le développement durable ;
- Adopter un comportement éthique dans les relations internes et externes.

Finalités sociales et sociétales de l’entreprise
Prise en compte de nouvelles préoccupations

Les parties Leurs préoccupations
prenantes Responsabilité Sociétale de
Les consommateurs Satisfaction des besoins individuels l’Entreprise (la RSE)
Etre informés objectivement sur les biens
consommés 1. Social: bonne gestion
Bénéficier d’innovation des ressources humaines
Les fournisseurs Avoir des relations loyales
2. Environnemental:
Eviter les abus de pouvoir, les pratiques abusives
responsabilité écologique
La société Respecter la planète
Favoriser le développement durable 3. Ethique: bonne conduite
Soutenir et aider : actions de mécénat et respect des valeurs
Les salariés Préserver l’emploi morales
Améliorer les qualifications
Respecter les conditions de travail
Promouvoir l’égalité professionnelle
hommes/femmes
Combattre les discriminations de toute nature
Favoriser l’emploi des handicapés
Le développement de la responsabilité́ sociétale (RSE)
Selon la définition de la Commission européenne dans son livre vert de 2001, la RSE fait référence à «
l’intégration volontaire des préoccupations sociales et écologiques des entreprises à leurs activités
commerciales et à leurs relations avec différentes parties concernées (stakeholders) ».
 La RSE permet de satisfaire les besoins des salariés, d’anticiper la législation dans le domaine de
préservation de l’environnement et la consommation d’énergie.
 Les finalités des entreprises sont donc multiples et différenciées. Il faut à la fois faire du profit et
satisfaire les parties prenantes (qui sont de plus en plus exigeantes).
 Les dirigeants ont pour rôle d’opérer des arbitrages entre ces buts souvent contradictoires.

Le développement de la responsabilité́ sociétale (RSE)
La RSE permet de :
-Favoriser la croissance ;
-Répondre aux attentes des parties prenantes ;
-Mettre en valeur l’image de marque de l’entreprise ;
-Améliorer les performances de l’entreprise.
Les investissements socialement responsables (ISR) représentent l’aspect

financier de la RSE. Ce sont des investissements décidés sur la base de critères
selon des critères sociaux, environnementaux, éthiques qui ne sont pas
uniquement économiques et financiers.

L’environnement de l’entreprise
L’entreprise


(macro-environnement)
Environnement externe

Analyse PESTEL de Uber:
• Uber est un service de transport
individuel avec chauffeur qui propose
ses services dans plus de 60 pays dans
le monde.
• Le facteur politique • Le facteur économique

• Les gouvernements interviennent• Uber est impacté par l’inflation et la
fréquemment à travers des politiques variation des cours. La société doit
fiscales ou sociales qui influencent régulièrement réviser ses tarifs en cas de
fortement les conditions d’opération de fortes variations pour limiter l’effet de
la société Uber et qui l’oblige report de la clientèle sur d’autres
régulièrement à revoir son modèle. moyens de transport ou des concurrents.

• Le facteur social
• Uber est plutôt en position favorable
dans les pays où la population se situe
dans la tranche 40-65 ans, et
particulièrement dans les villes• Le facteur technologique
inaccessibles à la voiture individuelle. • Comme pour son environnement social,
• Ce mode de transport bénéficie d’une Uber a tiré parti des habitudes urbaines
image de sécurité et d’efficacité. Il pour placer son service. Grâce à son
correspond au schéma communautaire expertise numérique, il est rapidement
de notre époque. devenu le leader du marché
•

• Le facteur environnemental
• Uber se trouve favorisé par les
incitations à abandonner sa voiture• travail d’individus non salariés est
individuelle pour limiter la pollution. perçue comme une façon de générer un
Mais il pourrait se retrouver en chiffre d’affaires sans assumer la
difficulté si les chauffeurs devaient charge salariale.
s’équiper en véhicules plus durables. La
disponibilité du parc pourrait se réduire. • Uber reste attentif aux différentes
• Le facteur légal menaces qui pèsent sur son modèle de
business, elle cherche à diversifier ses
• C’est sur ce point que Uber est plus en activités pour absorber d’éventuelles
difficulté. Cette organisation contraintes supplémentaires. Ainsi, elle
professionnelle qui permet de contrôler va se lancer dans la livraison ultra
le rapide de courses alimentaires.

Analyse PESTEL de Nike
• Leader du marché du sport, Nike dispose pratique sportive. Les menaces

d’une forte notoriété, y compris son principales proviennent des mauvaises
fondateur, Phil Knight, dont relations USA-Chine qui avaient
l’autobiographie L’Art de la Victoire s’est récemment poussé Trump à envisager
vendue à plus de 2 millions l’augmentation des droits de douanes sur
d’exemplaires et fait rêver nombre de les produits en provenance de Chine, un
porteurs de projets entrepreneuriaux risque pour Nike qui possède de
• Facteur politique nombreuses unités de production sur
place.
• Comme pour Adidas, la marque bénéficie
des politiques publiques en matière de
santé et de nutrition qui incitent à la

• Facteur économique
• Avec un marché estimé à $96 milliards en 2026,
la concurrence est forte. Si la population se
• Facteur sociologique
rajeunit dans de nombreuses régions, la baisse
du pouvoir d’achat représente un frein pour la• La customisation est un axe important pour les
marque. Si la marque garde son leadership sur le consommateurs de produits Nike. La marque
moyen et haut de gamme en cas de crise, elle est développe Nike Fit, une solution basée sur la
plus menacée par des marques distributeurs sur modélisation et la data pour déterminer le
les produits d’entrée de gamme meilleur chaussant pour chaque individu. Sa
(Decathlon…). notoriété reste forte mais son adaptation à la
demande, comme la customisation, a un coût
pas toujours répercuté sur le prix de vente.
Faire appel à des sportifs star lui permet de
positionner ses produits en haut de gamme.

• Facteur technologique
• La pression technologique est
partout. Nike intègre le numérique et la• L’énergie développée par la marque sur
mobilité pour renforcer son attractivité la technologie et l’innovation démontre
vis-à-vis de sa communauté, soit pour la aussi la menace que représentent les
promotion de sa notoriété ou le innovations concurrentes. La dernière
développement de ses ventes. Son innovation est Nike Fit, une solution
laboratoire Nike Sport Research Lab d’analyse des pieds conçue pour
est l’inventeur du Nike trouver le meilleur ajustement pour
Flywire (amélioration le maintien du chaque personne.
pied avec réduction des frottements) ou
le Lunarlite (amorti mousse).

Facteur légal
• Sur ce plan, Nike a dû mener de nombreuses
batailles pour laver sa notoriété face aux• toutes les tranches d’âge. Un produit culte dont
accusations d’exploitation humaine ou de les premiers modèles, collector, se revendent à
vols de brevets. Il a lui-même attaqué Skechers prix forts dans un marché de la revente estimé à
pour des copies de brevets. $2 milliards.
• Nike peut tout de même encore compter sur l’un
de ses produits phare, la Jordan. Depuis 1985
elle est plébiscitée par les stars du sport et du
showbiz et séduit

Etude de cas
BIMO est une entreprise privée Marocaine qui opère dans
Le secteur de la biscuiterie.
Elle compte plus de 40 enseignes (Golden, Petit Lu, Pepito,
Merendina).
Elle est devenue Filiale de la SNI en 1999, puis rachetée par Danone,
puis en 2007 Kraft foods a pris le contrôle de BIMO

Micro environnement de BIMO
• Fournisseurs: Agro-alimentaire
• Concurrents: Les concurrents turques, Emirates
• Clients: Le secteur compte 500 000 tonnes de biscuits par an
(Les enfants, adolescents, et pré-adolescents)
• Intermédiaires: Les épiceries, les grossistes, les
hypermarchés, les supermarchés, les cantines, crèches,
écoles, buvettes………..

Macro Environnement
• Environnement politique: Stabilité politique, lois en faveur du

dédouanement et l’encouragement des IDE.
• Environnement Economique: Le revenu moyen par ménage au

Maroc est de 5300 dhs par mois, le revenu médiane est de 3500 dhs,
et plus de 80% des ménages marocains vivent avec moins de 6650
dhs par mois.

Macro Environnement
• Environnement social: La société marocaine est portée sur la
consommation du sucre et des biscuits pour les enfants.
Les moins de 14 ans représentent 25% de la population totale.
• Environnement technologique: Evolution des process de
production.
• Environnement naturel: Respect de l’environnement dans les
process de production.
• Environnement Légal: Respect des lois sur la protection du
consommateur.

Exemple : l’écologie (la préoccupation environnementale) peut

influencer l’activité de l’entreprise en modifiant les coûts
(transports, élimination des déchets, perfectionnement des
installations, matières, …), en imposant des règles (normes de
pollution, emballages, …), en induisant une pression commerciale
(image de l’entreprise, présentation des produits) etc.

•Politique et juridique •Consommateurs •Fonctions

•Économique •Fournisseurs organisationnelles
•Sociale •Concurrents établis •Intervenants internes
•Éthique •Nouveaux concurrents •Culture
•Technologie •Produits ou services organisationnelle
•International substituts
•Intervenants externes

Environnement immédiat
• Les consommateurs
• Les fournisseurs
• Les vendeurs
• Les nouveaux concurrents
• Les produits et les services substituts
• Cas de l’ONCF.

L’environnement interne
 Fonctions organisationnelles  Intervenants à l’interne

- Marketing - RH - Actionnaires
- Comptabilité - Finance - Les gestionnaires
- Production - Management - Le personnel d’exécution
-Technologies de l’Information
- Le syndicat
- Les filiales
 Culture organisationnelle
Ensemble de valeurs et de traits caractéristiques d’une organisation (Langue,
Religion, Situation sociale, Structure)

La pensé en sciences de gestion:
Les grands courant de la théories
d’organisation:
• La théorie des organisations regroupe des contributions très
variées avec de nombreuses voies d’entrée. Plusieurs types de
classification et de structuration de ce champ sont possibles.
• W.R. Scott conçoit quatre périodes principales pour le
développement de la théorie des organisations
• Chaque période est définie par la combinaison unique d’éléments
dans une grille à deux dimensions :
Système fermé / Système ouvert
Agent rationnel / Agent social
d’organisation:
Système fermé: Système ouvert :
• L’orga est une entité avec très • L’orga ne peut évoluer

peu d’échange avec son sans être ouverte sur son
environnement. environnement.
• Dans cette conception, l’orga • Dans cette conception,
est simple et peu être l’Orga est plus complexe.
modélisée.
d’organisation:
Agent Rationnel:
• Les acteurs de l’organisation sont
rationnels et sont capables de prendre
des décisions basées sur l’intérêt
calculé.
Agent Social:
• les acteurs ont une rationalité limité et
prennent en compte des considérations
sociales, émotionnelles et
psychologiques.
d’organisation:
Système fermé Système ouvert
Agent Rationnel
Agent Social
d’organisation:
Agent Rationnel:
Les classiques La contingence
Les relations
Les modernes
humaines
Agent
Social:
Les 4 étapes historiques de la théorie des
organisations selon Scott
1900 - 1930 1960 - 1970

Agent
rationnel WEBER CHANDLER
FAYOL WOODWARD
TAYLOR LAWRANCE & LORSCH
1930 - 1960 1970
Agent MAYO SIMON

social MC GREGOR MARCH
BARNARD WEICK
SELZNICK CROZIER
5. Les grands courants de la TO
L’école classique
L’école des relations humaines
L’école de la contingence structurelle

Approches
des L’école sociologique (ou l’analyse stratégique)
organisations
L’approche évolutionniste
L’approche par les ressources et les compétences
Le courant néo-institutionnaliste
Principaux auteurs :
 F. Taylor (1856-1915)
 H. Ford (1863- 1947)
 H. Fayol (1841-1925)
 Max Weber (1864-1920)
L’école classique : l’organisation scientifique et
administrative du travail
• Première vague de réflexion 1900-1930

• Principaux auteurs : Taylor, Weber, Fayol
• Volonté de mettre de l’ordre dans l’organisation
• Individu = rouage au service de la production
• Approche de l’organisation :
 Les tâches doivent être parcellisées.
 Le travail sera organisé, coordonné et contrôlé par la
hiérarchie car l’homme est un simple exécutant, incapable
d’initiative.
• One best way : un seul mode d’organisation optimal.
69
L’Organisation Scientifique du Travail
F. TAYLOR
L’entreprise est assimilée à une machine
1. Division horizontale du travail : Parcellisation et

spécialisation des tâches après analyse des postes de
travail pour déterminer la meilleure façon de faire
(One best way).
2. Division verticale du travail en séparant les tâches de

l’exécutant et du manager.
3. Contrôle du travail réalisé par des contremaîtres.
4. Rémunération au rendement pour améliorer la

productivité.
70
Standardisation des produits et travail à la
chaîne
H. FORD
Ford rationalise l’organisation de la production en
reprenant les principes de Taylor:
1. Production en grandes séries de produits non

différenciés pour réaliser des économies d’échelle.
2. Spécialisation horizontale (le processus de

production est découpé en tâches élémentaires)
3. Travail à la chaîne (le produit se déplace sur une

chaîne de montage)
71
La rationalisation des activités administratives
Henri FAYOL
H Fayol identifie 6 fonctions :
1. Technique (production)
2. Commerciale (achats, ventes, échanges)
3. Financière (recherche et gestion de capitaux)
4. Sécurité (protection des biens et des personnes)
5. Comptable (compte de résultat, bilan, inventaire…)
6. Administration (Direction)
72
Henri FAYOL
Les missions de la fonction administrative (de direction)
Prévoir Réaliser des hypothèses sur l’avenir.

Organiser Mobiliser des ressources pour atteindre ses
objectifs.
Commander Gérer les hommes en donnant des ordres.
Coordonner Actions faisant converger vers le même objectif.
Contrôler Vérifier que les objectifs fixés seront atteints.
Il énonce 14 principes généraux d’administration.

Henri FAYOL
Les14 principes généraux 9. Hiérarchie
d’administration: 10. Ordre
1. Division du travail 11. Equité
2. Autorité / Responsabilité 12. Stabilité du personnel
3. Discipline 13. Initiative
4. Unité de commandement 14. Esprit de corps
5. Unité de direction
6. Priorités de l’intérêt général
7. Juste rémunération
8. Centralisation
Henri FAYOL
La rationalisation des activités administratives:

• L’ordre est régi par la règle; le rôle du cadre est de l’entretenir.
• Si l’on pouvait apprendre et maîtriser un ensemble fini de
règles et de techniques:
• La décomposition des tâches,
• la capacité maximale de contrôle,
• la cohérence de l’autorité et des responsabilités.
• alors les problèmes essentiels qui se posent pour diriger de
larges groupes d’individus seraient résolus.
L’organisation bureaucratique
Max WEBER
• Weber cherche à travers ses réflexions sur la légitimité de l’autorité
à construire une théorie de l’action rationnelle.
• Pour cela, il analyse le fonctionnement de l’organisation

bureaucratique qui représente pour lui la forme la plus efficace
d’organisation capitaliste du travail parce qu’elle est rationnelle :
les moyens sont choisis en fonction d’un objectif.
• L’objectif de la bureaucratisation est de réduire l’effet de la

subjectivité des acteurs humain.
• Il existe évidemment un décalage entre le rôle que Weber fait jouer

à la bureaucratie dans la modernisation de la société et l’image
péjorative qu’elle véhicule habituellement.
Max WEBER
• Weber se pose la question sur le fondement de l’autorité dans

une organisation.
• Il considère que plus le fondement est objectif plus l’autorité

est efficace.
L’organisation Le pouvoir est dû au statut (propriété de l’entreprise). La

traditionnelle succession est souvent familiale.
L’organisation L’autorité provient des qualités du dirigeant. Elle n’est

charismatique pas transmissible.
L’organisation La fonction exercée confère le pouvoir.

rationnelle
Max WEBER
Les propriétés de l’organisation bureaucratique:
 Séparation des fonctions de conception et d’exécution
 Centralisation de l’autorité et l’unité de commandement
 Ordre et discipline : subordination à l’intérêt général
 Formalisation de l’organisation: la structure hiérarchique et les compétences de chaque emploi sont clairement définis
 Les rémunérations sont fixes et dépendent des responsabilités et du niveau hiérarchique
 La discipline est stricte
 Non personnalisation: séparation entre l’emploi et la personne qui n’est pas propriétaire de son poste
 Des règles écrites anticipent toutes les situations.
 L’avancement est déterminé par le supérieur hiérarchique.

Les hypothèses du courant rationaliste:
1. Le travailleur a des motivations rationalistes

2. C’est un être rationnel qui a un comportement logique
3. La nécessité d’un système de contrôle de l’activité des individus
4. L’appréciation de l’efficacité des comportements se fait par la mesure de
la productivité et le respect des procédures
5. L’organisation peut être optimisée sur la base de quelques principes clés :
• Division du travail fondée sur la spécialisation
• Structure hiérarchique permettant que chaque employé se réfère à un
responsable unique
• Rationalité du processus de décision
« C’est parce que les hommes sont toujours les

mêmes que la connaissance du passé donne les
clés du futur ». Nicolas Machiavel
Les limites de l’école rationaliste ..
1. L’hétérogénéité des organisations n’est pas prise

en compte.
2. Un grand nombre de besoins humains

(appartenance, reconnaissance…) ne sont pas
considérées.
3. Les relations entre les personnes et les groupes ne

sont pas traitées.
4. Les interactions et interrelations entre

l’environnement et l’organisation sont ignorées.
5. Ne permet pas de favoriser la créativité et

l’innovation
Les limites de l’école rationalistes
• Des hypothèses non validées:
• Travailleurs aux motivations uniquement
économiques
• Travailleurs entièrement rationnels
• Possibilités de mesure de l’efficacité par le seul
rendement
• Un contexte de départ aujourd’hui dépassé :

• Des besoins et/ou des marchés plus différenciés
• Une main d’œuvre de plus en plus qualifiée
• Des environnements de plus en plus instables
81
Les principaux auteurs :
 MAYO Elton (1880- 1949)
 McGREGOR Douglas (1906- 1964)
 MASLOW Abraham (1908- 1970)
 HERZBERG Frederick (1923- 2000)
 LEWIN Kurt (1890-1947)
L’expérience Hawthorne - l'importance de la
motivation sociale G. E. MAYO
• L'effet Hawthorne est un phénomène observé lors d'une

expérience menée entre 1924 et 1932 à l'usine de Western
Electric à Hawthorne.
• Cette étude visait à comprendre l'impact de

l'environnement de travail sur la productivité des
employés.
• L’enquête est basée sur le postulat Taylorien que la productivité
des salariés dépend des conditions matérielles de travail.
• Les chercheurs ont modifié diverses conditions de travail, telles
que l'éclairage et la durée de la journée de travail, pour voir
comment cela affecterait la productivité des employés.
L’expérience Hawthorne - l'importance de
la motivation sociale G. E. MAYO
• Constat: peu importe les conditions de travail

modifiées, la productivité des employés
augmentait
• Les chercheurs ont découvert que la simple

attention portée aux travailleurs, l'intérêt porté à
leur travail et la reconnaissance de leurs efforts
ont contribué à l'amélioration de leur
productivité.
• Conclusion: l'attention portée aux employés et

de leur motivation sur la productivité.
D’autres variables psychosociologiques apparaissent :
 L’attention (considération) apportée aux ouvriers a été le principal facteur de motivation
 Un style de direction plus participatif améliore les rapports avec la hiérarchie.
 Le besoin de reconnaissance (statut social).
 Le sentiment d’appartenance à un groupe.
 La satisfaction de besoins sociaux (sécurité…).
 La participation à la recherche d’objectifs communs.
 L’existence de leadership informel en dehors de toute structure hiérarchique.
l'importance de la motivation sociale G. E.
MAYO:
Remise en cause des hypothèses de l’OST?
• L'hypothèse taylorienne ne prenait en compte que les techniques et les

conditions matérielles du travail pour améliorer la productivité, au prix d'un
isolement du travailleur.
• Elton Mayo a étudié l'impact qu'avait l'ajout de certains avantages pour les
employés dans le cadre taylorien (évolution des carrières, salaires corrects,
environnement de travail, horaires, sentiment de sécurité sur son lieu de
travail, sécurité de l'emploi, etc.).
la Théorie des besoins
Abraham MASLOW
• La théorie de Maslow, également connue sous le
nom de la hiérarchie des besoins de Maslow,
1943.
• La théorie décrit la hiérarchie des besoins humains,

que Maslow a divisée en cinq catégories disposées
en forme de pyramide, avec les besoins les plus
fondamentaux en bas et les besoins de niveau
supérieur en haut.
• Les cinq catégories de besoins sont :
Abraham MASLOW
Abraham MASLOW
1.Besoins physiologiques - Ce sont les besoins les plus fondamentaux dont une
personne a besoin pour survivre, tels que la nourriture, l'eau, un abri et des
vêtements.
2.Besoins de sécurité - Ce sont les besoins de sécurité et de protection,
comprenant la sécurité physique, la sécurité émotionnelle, la sécurité
financière et la stabilité.
3.Besoins d'appartenance et d'affection - Ce sont les besoins d'interaction
sociale, d'amour et de relations. Les gens cherchent à appartenir à un groupe, à
se faire des amis et à établir des relations intimes.
Abraham MASLOW
4. Besoins d'estime de soi - Ce sont les besoins d'estime de soi, de respect de
soi et de reconnaissance des autres. Les gens veulent se sentir confiants,
respectés et valorisés par les autres.
5. Besoins d'accomplissement de soi - Ce sont les besoins de croissance

personnelle, d'auto-réalisation et d'atteinte de son plein potentiel. Les gens
cherchent à développer leurs talents et leurs compétences uniques, à poursuivre
leurs passions et à trouver un sens et un but dans la vie.
Abraham MASLOW
• Selon Maslow, les gens doivent satisfaire les besoins de niveau
inférieur avant de pouvoir passer à la satisfaction des besoins de
niveau supérieur.
• La théorie suggère que lorsque quelqu'un satisfait chaque niveau de

besoins, il est motivé à passer à la pyramide pour satisfaire le niveau
suivant de besoins jusqu'à ce qu'il atteigne l'auto-réalisation.
Les Théories X et Y
D. McGREGOR
La nature des hommes peut

être différente :
La théorie Y
La théorie X
� L’effort physique ou mental dépensé dans le travail est
� La nature de l’individu est de
aussi naturel que celui dépensé dans le jeu ou le repos;
fuir le travail;
� Le contrôle extérieur et la menace ne sont pas les seuls
� Les gens ont besoin d’être
moyens d’obtenir l’effort nécessaire;
dirigés, contraints et contrôlés;
� On s’investit dans la mesure où les résultats sont
� L’individu type, aime être dirigé
récompensés;
parce qu’il fuit les
responsabilités. � L’individu peut apprendre à accepter, puis à rechercher
des responsabilités;
� La capacité de créer est largement répandue 92et non
rare.
D. McGREGOR
Le cercle vicieux de la théorie X
L’homme n’aime pas le travail Théorie X
Style de direction autoritaire
Peu de sens de
Mesures sévères
responsabilité et
et contrôles
d’esprit d’initiative
Comportement
passif au travail
D. McGREGOR
Les effets de la théorie Y
L’homme peut être motivé par le travail Théorie Y
Style de direction plus souple
Esprit d’initiative Vaste marge de

et sens de manœuvres
responsabilité Autodiscipline
Engagement
envers le travail
D. McGREGOR
MC GREGOR considère :
• Le style d’autorité de chaque membre de l’encadrement dépend
fondamentalement de la conception de la nature humaine qu’il en a
lui-même.
• Qu’en réalité, l’homme n’est ni motivé, ni paresseux par nature, mais
en fonction du contexte dans le quel il se trouve.
La théorie des deux facteurs
F. HERZBERG
Herzberg distingue entre ce qui motive et ce qui démotive :
• Les facteurs d’insatisfaction peuvent susciter le mécontentement s’ils ne sont
pas satisfaits mais ne sont pas source de motivation (ex : conditions de travail,
rémunération, sécurité de l’emploi…).
• Les facteurs de satisfaction ou de motivation influencent positivement le

comportement individuel (ex : la reconnaissance de soi, l’appartenance à un
groupe, l’intérêt du travail...).
F. HERZBERG
Les facteurs de démotivation: Les facteurs de motivation:

Il s’agit des facteurs Il s’agit des caractéristiques
extrinsèques: sécurité, hygiène, du travail confié, son intérêt,
conditions de travail. sa variété, la responsabilité et
la reconnaissance qu’il
entraîne.
Ceux ci agissent dans le sens de Ils agissent dans le sens de

la diminution du l’augmentation de la
mécontentement. satisfaction.
�Pour motiver le salarié, HERZBERG préconise l’enrichissement

des tâches.
La dynamique de groupe
K. LEWIN
Selon Kurt Lewin, il est plus aisé de faire évoluer un
groupe qu’une personne isolée.
Il teste trois modes de commandement :

1. Le leader autoritaire donne des ordres et est éloigné
de ses subordonnés.
2. Le leader démocratique dirige le groupe en acceptant
les remarques, la discussion.
3. Le leadership du laisser-faire implique que les
directives, les informations sont sollicitées par le
groupe. Le manager ne s’implique pas.
LEWIN recommande la deuxième forme de gestion de

groupes.
Les 4 critères de leadership de Likert
• Le leadership est le processus animé par un ou
plusieurs êtres humains qui consiste à donner un sens
à ce que les gens font ensemble pour que ceux-ci
comprennent ce qu'ils doivent faire et s’engagent à le
faire.
• Dans quelle mesure les supérieurs adoptent ils une attitude
de soutien envers les employés?
• Dans quelle mesure cherche t-il à obtenir à utiliser les idées

de ses subordonnés?
• Distance psychologique entre supérieurs et subalternes?
• Le supérieur connaît-il et comprend t-il ses employés?

Apports et limites de l’école des relations
humaines
Deux apports majeures:
�L’étude d’une seconde forme de structure qui prend en compte les relations
informelles, les règles officieuses.
⚠Il est impossible de comprendre une organisation en se référant à sa seule structure

formelle car la structure informelle joue un rôle essentiel dans la circulation de
l’information et la performance de l’entreprise.
�Concevoir une organisation plus humaine par rapport à celle développée par
les Classiques.
humaines:
RH VS Classiques
Structure et relations prises Informelles Formelles
en compte
Le pouvoir de décision est .. décentralisé centralisé
La force d’intégration porte la confiance l’autorité
sur..
Le superviseur est un .. agent de communication représentant de l’autorité
inter et intra groupe
L’accent porte davantage la responsabilité le contrôle extérieur
sur..
La rationalité est limitée illimitée
humaines
Apports :
✅ La prise en compte de la
structure informelle
✅ L’humanisation de l’organisation
Limites :
❗ La non remise en cause fondamentale des
hypothèses du courant rationaliste.
❗ Les exagérations d’interprétation dans la
pratique.
103
Management général
Pr Farouk Nassiri.
2023
Objectifs du cours:
• Comprendre en profondeur la notion d’organisation.
• Comprendre le comportement organisationnel.
• L’évolution de la réflexion sur la notion du comportement
organisationnel.
• Les tendances contemporaines de l’étude des organisations.
Bibliographie indicative
▪ JP Helfer, M. Kalika, G. Orsoni, « Management et

organisation », Vuibert, 2001.
▪ MJ Hatch, « Théorie des organisations », De Boek, 2000.
▪ L. Boyer et N. Equilbey, « Organisation : théories et

applications » Editions d’Organisation, 1999.
▪ A. Desreumaux, « Théorie des organisations », Editions

EMS, 2005.
▪ G. Morgan, « Images de l’organisation », de boeck, 1999

Enjeu général:
• Comment le comportement des individus, groupes

et structure, influencent les organisations?
L’organisation:
▪Une organisation est un groupe de personnes qui travaillent
indépendamment dans un but quelconque.
▪Les organisations ne sont pas des bâtiments ou d’autres

structures physiques. Les organisations sont plutôt des
personnes qui travaillent ensemble pour atteindre un ensemble
d’objectifs.
▪Les employés ont des modèles structurés d’interaction, ce qui

signifie qu’ils s’attendent à ce que les autres accomplissent
certaines tâches de manière coordonnée et organisée.
Quelques définitions:
📌W. R. Scott : « structure sociale créée par les individus pour accomplir de
façon collective certains buts ». On accentue le côté rationnel.
📌R. Daft : « entités sociales orientées par des buts, systèmes d’activités
délibérément structurés avec une frontière identifiable ». On poursuit tous les
mêmes buts, il y a des frontières, des structures et une idée d’intégration.
📌G. Salaman : « entités au sein desquelles les membres et groupe coopèrent

tout en luttant les uns contre les autres pour réaliser ou défendre leurs propres
buts en tentant de manipuler ou de contrôler les activités des autres ».
📌G. Charreaux : « les organisations sont des systèmes sociaux créés par des
individus, afin de satisfaire, grâce à des actions coordonnées, certains besoins
et d'atteindre certains buts ».
Caractéristiques essentielles de
l’organisation:
👉🏼 L’existence d’un collectif humain organisé en vue d’accomplir une mission et

de piloter une action collective.
👉🏼 L’existence d’une frontière qui permet de distinguer une organisation d’un
univers ou d’un environnement qui lui est extérieur;
👉🏼 La possession ou la disponibilité de ressources, qui conditionnent le
développement des activités et se nourrit en même temps du résultat de ces
dernières;
👉🏼 Le caractère substituable ou interchangeable des individus qui y participent.
L’organisation, un champs d’étude
 Cela signifie que les chercheurs ont accumulé des connaissances
distinctes sur le comportement au sein des organisations.
 Le champs d’étude est apparue vers les années 1940.
 Cependant, son origine peut être retracée beaucoup plus loin dans le
temps.
 Le philosophe grec Platon a écrit sur l’équité dans les relations de

travail. Un autre philosophe grec, Aristote, a parlé des éléments de la
communication persuasive.
La discipline « théorie d’organisation »:
Les finalités de la discipline :
• Les phénomènes qui intéressent les théoriciens des organisations sont tous ceux
relatifs au comportement des groupes sociaux constitués à des fins d’action
collective (privée ou publique) pour en comprendre les rationalisations ;
• La théorie des organisations consiste bien à mobiliser les sciences sociales pour
organiser efficacement, de développer des connaissances susceptibles d’aider les
dirigeants à organiser le travail de façon efficiente;
• Le rôle des théoriciens des organisations consiste plus fondamentalement à fournir

le langage conceptuel et symbolique permettant de comprendre les phénomènes
organisationnels.
Les niveaux de l’organisation:
• Le comportement organisationnel se concentre dans trois niveaux

dans l’organisation:
1. l’apprentissage individuel: le développement de l’attitude et la
perception, la motivation.
2. Structure et processus de groupe-groupe: communication
interpersonnelle et conflits; et l’environnement organisationnel
plus large.
3. Leadership: pouvoir, structure organisationnelle, conception du
travail et processus de changement.
Pourquoi étudier les organisations:
• Les décisions et les actions que les gens prennent dans l’organisation
sont déterminées par une combinaison complexe de facteurs.
• Il faut donner un sens au lieu de travail et, dans une certaine mesure, à
prédire ce que les gens feront dans diverses conditions dans les
organisations.
• Comprendre.
• Prédire
• Influencer.
Les grandes tendances:
Les tendances qui influencent notre compréhension des
organisations:
• La mondialisation,
• L’évolution de la force de travail,
• les nouvelles relations de travail,
• les technologies de l’information,
• Le travail en groupe,
• l’éthique des affaires.
La mondialisation:
• La mondialisation, en général, fait référence aux organisations qui s’intègrent,
opèrent et sont en concurrence dans une économie mondiale.
• Au fur et à mesure que les organisations adopteront une perspective plus

globale, cela aura un effet significatif sur le contexte plus large de la gestion et
du comportement.
• Pression concurrentielle internationale;
• La diffusion des méthodes de production et d’autres processus commerciaux à travers les
pays et les régions;
• Activité commerciale internationale telle que le franchisage à l’étranger.
• L’évolution de la force de travail :
• Plus de diversité avec la forte intégration des femmes dans le Org.

• L’intégration des travailleurs jeunes et compétents. Ils cherchent des carrières
plus intéressantes et de nouvelles façon de voir les choses.
• Les Org ont plus des sources d’avantages stratégiques, plus de richesses en
compétences et une base de clients plus large.
• De nouveaux challenges: respect des minorités, conflits, discrimination et

l’harcèlement.
• Le management des RH et plus complexes: on passe du management directif
au management participatif.
Nouvelles relations de travail:
• Le modèle de travail à long terme stable et sécurisé est obsolète.
• Les organisations recrutent de moins en moins.
• Le new deal: remplacer le poste a vie par l’employabilité.
• Plus de polyvalence dans le travail est recherchée.
• Les Org s’attendent à un apprentissage permanant, nouvelles skills.
• Le télétravail.
• Travail orienté résultat plus que la présence physique.
• Les équipes virtuelles.
Les technologies d’information:
• A permis à des petites structures d’agir dans de grands marché très
concurrentiels.
Les 5 ancrages pour étudier les organisations:
La
multidisciplinarité
Le système La méthode
ouvert scientifique
Analyse
La contingence
multiniveaux
La multidisciplinarité:
• L’organisation doit être comprise à travers plusieurs sciences en même
temps: psychologie; sociologie; anthropologie, sciences politiques;
économie; etc.
• D’autres disciplines de plus en plus utilisées: la communication;

sciences d’information; les études du genre.
La méthode scientifique:
• Les chercheurs testent des hypothèses sur l’org.
• Ils suivent la méthode scientifique de collecte d’informations.
• Les méthodes scientifiques aident les chercheurs à comprendre
systématiquement les événements et les conditions antérieurs qui n’ont
pas été expliqués.
Ancrages pour étudier les organisations:
La contingence:
• La prémisse principale de cette idée est qu’une action particulière peut
avoir des conséquences différentes dans différentes situations; en ce
sens qu’aucune solution unique n’est la meilleure en toutes
circonstances.
• Exemple: selon la taille de l’entreprise, les solutions adoptées pour un
problème, peuvent changer.
l’Org en tant que système ouvert:
• Les organisations continueront d’interagir avec le environnement.

• L’Org doit d’acquérir des ressources de l’environnement. Par exemple,
les matières premières, les employés, les informations, etc.
Motifs d’existence des organisations:
• Explication technique et économique:
1. La complexité de la production nécessite la mise en
commun des compétences.
2. Couts de réalisation des échanges par le marché très
importants.
3. Instaurer un gouvernance pour surveiller les risques
de comportements déviants.
• Explication sociocognitive:
1. Les Orgs existent parce qu'elles permettent
l’interaction des individus afin de développer les Marché Vs entreprise: possibilité de se
connaissances et évoluer. procurer des biens sans passer par
2. Transmission de savoir faire. l’ese grâce à la simplicité et le faible
cout de la transaction.
3. Socialisation et réductions des conflits.
Typologie des organisations de Mintzberg.
• Pour classer les Orgs, Mintzberg se base sur la notion de
pouvoir.
• Il distingue entre les coalitions externes et internes
1. Coalitions externes:
• Propriétaires
• Les partenaires (clients, fournisseurs, concurrents, etc.)
• Les associations des salariés
• Le publique.
2. Coalitions internes:
• La direction générale.
• Cadres
• Opérateurs : prennent en charge le travail de l’org.
• La technostructures: spécialistes de la conception des systèmes de gestion.
• Les fonctionnels: spécialistes qui fournissent le support indirect aux
opérateurs
Typologie des organisations de
Mintzberg.
• Pouvoir: la capacités d’une entités externe ou interne à l’org à
imposer son point de vue sur les actions de l’orga.
• Coalitions: entités interne ou externe à l’organisation (partie

prenante) qui pratique une pression ou un pouvoir sur le travail de
l’organisation pour défendre ses propres intérêts.
• Technostructure: acteurs de l’organisation qui conçoivent et

maintiennent le système et les processus de travail.
• Les fonctionnels: les acteurs qui assurent les taches supports au

travail effectif de l’organisation (finance, Rh, marketing, etc.)
• Bureaucratie: c’est une orga qui se base essentiellement sur le

système et les process pour harmoniser son fonctionnement.
Typologie des organisations Mintzberg.
• Formes de la coalition externe:
1. Dominée: un seul acteur influent.
2. Divisée: quelques groupes rivaux.
3. Passive: le nombres des acteurs est si important

que le pouvoir devient dispersé.
Typologie des organisations
Mintzberg.
• Formes de la coalition interne:
1. Personnalisée: la DG domine le pouvoir.
2. Bureaucratique: autorité maintenue par la
normalisation des processus.
3. Idéologique: système de valeur et croyance
comme pilier de l’Org.
4. Professionnelle: pouvoir chez les techniciens
avec des connaissances technique.
5. Politisée: aucune des entités précédentes ne
détient le pouvoir, mais une question de
politique.
• Pour classer les Orgs, Mintzberg se base sur la notion de pouvoir.
Coalition externe Coalition interne Type d’organisation
Dominée Bureaucratique Instrument
Passive Bureaucratique Système clos
Passive Personnalisée Autocratie
Passive Idéologique Missionnaire
Passive Professionnelle Méritocratie
Divisée Politisée Arène politique

• Instrument:
• Org au service des objectifs de la coalition externe dominante. Elle est bureaucratique et utilisée
comme un instrument.
• Système clos:
• Org bureaucratique avec une coalition externe passive. Elle ne se préoccupe pas trop de son
environnement et se renferme sur elle même pour survivre.
• Autocratie :
• Le pouvoir est concentré dans la DG. Connait un fort contrôle personnel.
• Missionnaire :
• Forte idéologie interne. Peu de besoin de la bureaucratie et grande place à la une direction
charismatique.
• Méritocratie :
• Place importante des professionnels et spécialistes. La coalition externe est soumise à la volonté de la
technostructure.
• Arène politique :
• La coalition externe est divisée. Cela se reflète sur la coalition interne par un fort jeu politique
incessant.
d’organisation:
d’organisation:

modélisée.
d’organisation:
Agent Rationnel:
calculé.
Agent Social:
psychologiques.
d’organisation:
Agent Rationnel
Agent Social
d’organisation:
Agent Rationnel:
Les relations
Les modernes
humaines
Agent
Social:
1900 - 1930 1960 - 1970

Agent
FAYOL WOODWARD
1930 - 1960 1970
Agent MAYO SIMON

BARNARD WEICK
SELZNICK CROZIER

Approches
organisations
▪ F. Taylor (1856-1915)
▪ H. Ford (1863- 1947)
▪ H. Fayol (1841-1925)
▪ Max Weber (1864-1920)

▪ Les tâches doivent être parcellisées.
▪ Le travail sera organisé, coordonné et contrôlé par la
d’initiative.
37
F. TAYLOR

(One best way).


productivité.
38
chaîne
H. FORD



chaîne de montage)
39
Henri FAYOL
40
Henri FAYOL

objectifs.
❑Il énonce 14 principes généraux d’administration.

Henri FAYOL
8. Centralisation
Henri FAYOL

Max WEBER



Max WEBER

une organisation.

est efficace.



rationnelle
Max WEBER
➢ Séparation des fonctions de conception et d’exécution
➢ Centralisation de l’autorité et l’unité de commandement
➢ Ordre et discipline : subordination à l’intérêt général
➢ Formalisation de l’organisation: la structure hiérarchique et les compétences de chaque emploi sont clairement définis
➢ Les rémunérations sont fixes et dépendent des responsabilités et du niveau hiérarchique
➢ La discipline est stricte
➢ Non personnalisation: séparation entre l’emploi et la personne qui n’est pas propriétaire de son poste
➢ Des règles écrites anticipent toutes les situations.
➢ L’avancement est déterminé par le supérieur hiérarchique.


responsable unique


en compte.

considérées.

sont pas traitées.


l’innovation
économiques
rendement

49
▪ MAYO Elton (1880- 1949)
▪ McGREGOR Douglas (1906- 1964)
▪ MASLOW Abraham (1908- 1970)
▪ HERZBERG Frederick (1923- 2000)
▪ LEWIN Kurt (1890-1947)


employés.

augmentait

productivité.

▪ L’attention (considération) apportée aux ouvriers a été le principal facteur de motivation
▪ Un style de direction plus participatif améliore les rapports avec la hiérarchie.
▪ Le besoin de reconnaissance (statut social).
▪ Le sentiment d’appartenance à un groupe.
▪ La satisfaction de besoins sociaux (sécurité…).
▪ La participation à la recherche d’objectifs communs.
▪ L’existence de leadership informel en dehors de toute structure hiérarchique.
MAYO:

Abraham MASLOW
1943.

supérieur en haut.
Abraham MASLOW
Abraham MASLOW
vêtements.
Abraham MASLOW

Abraham MASLOW
niveau supérieur.

D. McGREGOR

être différente :
La théorie Y
La théorie X
🙂L’effort physique ou mental dépensé dans le travail est
😞 La nature de l’individu est de
fuir le travail;
🙂Le contrôle extérieur et la menace ne sont pas les
😞 Les gens ont besoin d’être
seuls moyens d’obtenir l’effort nécessaire;
🙂On s’investit dans la mesure où les résultats sont
😞 L’individu type, aime être dirigé
récompensés;
responsabilités. 🙂L’individu peut apprendre à accepter, puis à
rechercher des responsabilités;
🙂La capacité de créer est largement répandue 60et non
rare.
D. McGREGOR
Peu de sens de
Mesures sévères
responsabilité et
et contrôles
Comportement
passif au travail
D. McGREGOR

Engagement
envers le travail
D. McGREGOR
lui-même.
F. HERZBERG

F. HERZBERG

entraîne.

👉🏼Pour motiver le salarié, HERZBERG préconise l’enrichissement

des tâches.
K. LEWIN
❑Selon Kurt Lewin, il est plus aisé de faire évoluer un
❑Il teste trois modes de commandement :

❑LEWIN recommande la deuxième forme de gestion de

groupes.
faire.


humaines
👍🏼L’étude d’une seconde forme de structure qui prend en compte les

relations informelles, les règles officieuses.
⚠️Il est impossible de comprendre une organisation en se référant à sa seule structure

👍🏼Concevoir une organisation plus humaine par rapport à celle développée

par les Classiques.
humaines:
RH VS Classiques
en compte
sur..
sur..
humaines
Apports :
✅La prise en compte de la
✅L’humanisation de
l’organisation Limites :
❗️La non remise en cause fondamentale
des hypothèses du courant rationaliste.
❗️Les exagérations d’interprétation dans
la pratique.
71
Théorie de la contingence structurelle
❑ J. WOODWARD
❑ Lawrence et Lorsch
❑ Burns et Stalker
❑ H. Mintzberg
C. Le courant de la contingence:
• La structure et les processus d'une organisation doivent être adaptés
aux circonstances spécifiques de l'environnement dans lequel elle
évolue.
• Cette théorie considère que les facteurs tels que:
• la taille de l'organisation,
• sa technologie,
• son marché et
• sa culture
• influencent le choix de la structure organisationnelle la plus appropriée.
C. Le courant de la contingence structurelle
Une remise en cause du "one best way"

• Il n’y a pas une meilleure façon et une seule de s’organiser
• L’environnement dans ses différentes dimensions a un impact sur l’organisation
• L’entreprise est influencée par plusieurs facteurs :
• La technologie qu’elle utilise.
• Ses orientations stratégiques.
• Ses différentes composantes
74
Henry Mintzberg identifie 4 facteurs de
contingence :
La taille et l'âge:
• 1 Structure organisationnelle :
• les entreprises plus grandes ont tendance à avoir des structures plus complexes
et hiérarchisées que les entreprises plus petites.
• Les entreprises plus grandes ont souvent besoin d'une structure
organisationnelle plus formelle et hiérarchisée pour gérer leur taille et leur
complexité.
• Elles peuvent être divisées en plusieurs départements ou divisions, chacun
avec sa propre hiérarchie de gestion.
• À mesure que l'entreprise grandit, elle peut devenir plus spécialisée et
subdivisée en différents domaines fonctionnels, tels que la finance, les
ressources humaines, le marketing, la production, etc.
contingence :
• 2 La communication:
• Les entreprises plus grandes peuvent avoir des problèmes de communication
interne en raison de leur taille et de leur structure organisationnelle plus
complexe.
• Les messages peuvent être perdus ou déformés en passant par de nombreux
niveaux de gestion, ce qui peut entraîner des retards ou des erreurs dans la
prise de décision.
• Les entreprises peuvent adopter des canaux de communication plus formels,
tels que des réunions régulières, des rapports écrits, ou des outils de
collaboration en ligne pour améliorer la communication interne.
contingence :
• Les entreprises plus grandes peuvent avoir des problèmes de communication
interne en raison de leur taille et de leur structure complexe.
• Les messages peuvent être perdus ou déformés, ce qui peut entraîner des
retards ou des erreurs dans la prise de décision.
• Les entreprises peuvent adopter des canaux de communication plus formels,
tels que des réunions régulières, des rapports écrits, ou des outils de
collaboration en ligne pour améliorer la communication interne.
contingence :
3. Ressources :
• Les entreprises plus grandes ont souvent plus de ressources à leur disposition
pour investir dans des technologies, des équipements et des employés
hautement qualifiés.
• Elles peuvent être mieux en mesure d'offrir des avantages sociaux et des
programmes de formation pour leurs employés.
• Cependant, elles peuvent également être confrontées à des défis pour gérer
efficacement leurs ressources, ce qui peut entraîner une bureaucratie accrue et
une perte d'agilité.
contingence :
• Flexibilité :
• Les entreprises plus petites ont souvent l'avantage de la flexibilité en raison de
leur taille plus réduite et leur structure organisationnelle plus simple.
• Elles peuvent être plus rapides à prendre des décisions et à adapter leur
stratégie en réponse aux changements du marché.
• Les entreprises plus grandes peuvent devoir passer par des processus
décisionnels plus longs pour prendre des décisions importantes.
contingence :
Le système technique:
Productivité :
• Un système technique efficace peut améliorer la productivité de l'entreprise en
réduisant les temps d'arrêt, en augmentant la production et en réduisant les
erreurs.
• Les nouvelles technologies peuvent également améliorer l'efficacité des
employés en automatisant des tâches répétitives et en permettant une
utilisation plus efficace des ressources.
• Une petite entreprise devient comme une grande.
contingence :
• Qualité :
• Un système technique bien conçu peut améliorer la qualité des produits ou des
services de l'entreprise en réduisant les erreurs et en garantissant une
production constante.
• Coûts :
• Les technologies avancées peuvent réduire les coûts en automatisant certaines
tâches et en améliorant l'utilisation des ressources.
contingence :
• Innovation :
• Les nouvelles technologies peuvent aider les entreprises à innover et à
développer de nouveaux produits ou services.
• Les entreprises peuvent utiliser des technologies avancées pour améliorer la
conception et la production de produits, ou pour créer de nouveaux produits ou
services qui répondent aux besoins du marché.
contingence :
L’environnement:
• Concurrence :
• L'environnement concurrentiel peut influencer la contingence de l'entreprise en
termes de sa stratégie, de sa structure organisationnelle et de ses processus.
• Les entreprises doivent être en mesure de s'adapter rapidement aux
changements dans le marché pour rester compétitives.
• Réglementation :
• Imposent des restrictions sur les activités commerciales ou en exigeant des
entreprises qu'elles respectent certaines normes.
• Les entreprises doivent être en mesure de s'adapter aux réglementations en
constante évolution pour rester conformes aux lois et aux normes en vigueur.
contingence :
L’environnement:
• Technologie :
• L'évolution rapide de la technologie peut influencer la contingence de
l'entreprise en exigeant l'adoption de nouvelles technologies pour rester
compétitives.
changements technologiques pour maintenir leur avantage concurrentiel.
contingence :
L’environnement:
Facteurs économiques :
• Les fluctuations économiques, telles que les changements dans le taux de
croissance économique ou les changements dans les taux d'intérêt, peuvent
influencer la contingence de l'entreprise en affectant ses décisions
d'investissement et ses flux de trésorerie.
• Les entreprises doivent être en mesure de s'adapter aux changements
économiques pour maintenir leur rentabilité et leur stabilité financière.
contingence :
Le système de pouvoir:
• Dans une entreprise, le système de pouvoir peut affecter la façon dont les
décisions sont prises et comment les ressources sont allouées.
• Structure organisationnelle :
• La structure organisationnelle de l'entreprise peut être influencée par le
système de pouvoir en place. Si le pouvoir est centralisé, les décisions seront
prises par un petit groupe de personnes.
• Si le pouvoir est décentralisé, les décisions peuvent être prises par des
personnes à différents niveaux de l'organisation.
contingence :
• Allocation des ressources :
• Si le pouvoir est concentré entre quelques individus ou groupes, ceux-ci peuvent avoir une
influence disproportionnée sur l'attribution des ressources.
• Prises de décision :
• Si le pouvoir est centralisé, les décisions peuvent être prises rapidement, mais cela peut
entraîner une faible participation et un manque de créativité.
• Si le pouvoir est décentralisé, les décisions peuvent être prises plus lentement, mais cela peut
conduire à une participation plus large et à une plus grande créativité.
• Culture organisationnelle :
• Si le pouvoir est centralisé, cela peut conduire à une culture de contrôle et de méfiance.
• Si le pouvoir est décentralisé, cela peut conduire à une culture de collaboration et d'innovation.
Henry Mintzberg identifie 4 facteurs de contingence :
L’âge et la taille de l’organisation Le système technique de production
L'âge et la taille de l’entreprise ont un effet sur sa Plus le système de production est complexe, plus la
structure: structure est formalisée.
- plus une organisation est ancienne, plus son Exemple : plus le système technique est complexe, plus
comportement est formalisé les fonctions support logistique sont élaborées et
- plus une organisation est grande, plus son qualifiées
comportement est formalisé
L’ environnement de l’organisation Le système de pouvoir
L’organisation ne peut être conçue en ignorant Il existe un lien entre pouvoir et organisation, laquelle
l’environnement dit « dominant » permet d’exercer sur la structure une forme plus ou
Exemple : moins forte de contrôle et de centralisation.
plus l’environnement est dynamique et plus la structure Plus le contrôle externe qui s’exerce sur l’organisation
est organique. est puissant, plus la structure d’organisation est
centralisée et formalisée
contingence :
• L’environnement:
Les effets de l’âge et de la taille
• Entre 1952 et 1971 de nombreuses études et recherches ont permis de démontrer qu’il
existe un lien positif entre âge, taille et formalisation de l’entreprise.
• Age: En effet, une entreprise ancienne ou vieillissante a tendance à répéter ses

comportements par la force de l’habitude. Conséquemment, ces comportements habituels
facilitent la formalisation.
• Taille: De même pour la taille de l’organisation. Plus une entreprise est de grande taille,
plus sa structure est élaborée, ses unités de travail importantes et donc, les tâches y sont
spécialisées et différenciées entraînant un développement du facteur administratif, lui-
même provoquant une formalisation du comportement.
Joan Woodward : les effets du système technique
• Le système technique peut être défini comme l’ensemble des
instruments utilisés par les opérateurs pour effectuer leur travail dans le
cadre d’une organisation.
• Pour Woodward, professeur de sociologie industrielle, il n’existe pas de
structure meilleure qu’une autre. Le facteur de contingence est la
technologie.
• Selon elle, plus ce système joue un rôle régulateur, plus le travail se
formalise, plus la structure du centre opérationnel se bureaucratise.
• Plus le système technique est complexe, plus la structure administrative
est sophistiquée, plus la décentralisation est sélective et plus l’emploi
des mécanismes de liaisons devient important.
Joan WOODWARD : l’organisation dépend du système de
production.
En pratique, l'étude des rapports entre l'organisation et la technologie a permis de
constater que :
Dans la production la ligne hiérarchique est courte, la supervision est directe, le mode de
unitaire: communication est informel, la coordination se fonde sur l’ajustement
mutuel ; l’organisation est de type artisanal et la structure est bâtie sur
les compétences des agents de production ;
Dans la production la structure est hiérarchisée, le travail contrôlé et la fonction
de masse: production est centrale ; la formalisation du comportement conduit à
une structure bureaucratique ;
Dans la production les compétences et niveaux d’expertise sont divers et mis en œuvre
en continu: dans des organisations polyvalentes où la production s’exécute de
manière transversale sur un fonctionnement par projet ; le type de
structure est organique et a souvent recours à la formation.
Joan WOODWARD : l’organisation dépend du
système de production.
Technologie à production Hiérarchie longue, peu de

continue personnel productif
Organisation
de la Technologie de production Hiérarchie courte, personnel
production en grandes séries productif nombreux.
Technologie à production Structure souple,

unitaire organisation par projet.
93
Les effets de l’environnement
• L’approche contingente menée par Burns et Stalker (étude entre 1960 et 1965) nous fera évoluer de la
configuration mécanique à la structure organique.
• Ainsi, à :
• un environnement stable correspond une structure mécaniste ou bureaucratique,
induite par la division travail, un contrôle hiérarchique immédiat, des procédures
standardisés, une communication verticale et une centralisation du système de
décision autour d’une hiérarchie ;
• un environnement turbulent donnera naissance à des structures organiques

caractérisées par une redéfinition continuelle des tâches donnant de la flexibilité,
animées par une faible spécialisation du travail, une standardisation réduite, mais
par une responsabilisation hors normes des agents. La communication est
configurée sur l’ajustement mutuel.
Burns et Stalker : les effets de l’environnement
Le facteur de contingence déterminant le type de structure est le lieu de

vie de l’entreprise : son environnement.
Structure
Mécaniste Organique
Environnement stable Environnement instable
Les décisions sont centralisées et Les décisions sont décentralisées

des procédures décisionnelles sont et le travail n’est pas spécialisé,
mises en place. standardisé.
95
d’organisation:
d’organisation:

modélisée.
d’organisation:
Agent Rationnel:
calculé.
Agent Social:
psychologiques.
d’organisation:
Agent Rationnel
Agent Social
d’organisation:
Agent Rationnel:
Les relations
Les modernes
humaines
Agent
Social:
1900 - 1930 1960 - 1970

Agent
FAYOL WOODWARD
1930 - 1960 1970
Agent MAYO SIMON

BARNARD WEICK
SELZNICK CROZIER

Approches
organisations
 F. Taylor (1856-1915)
 H. Ford (1863- 1947)
 H. Fayol (1841-1925)
 Max Weber (1864-1920)

 Les tâches doivent être parcellisées.
 Le travail sera organisé, coordonné et contrôlé par la
d’initiative.
9
F. TAYLOR

(One best way).


productivité.
10
chaîne
H. FORD



chaîne de montage)
11
Henri FAYOL
12
Henri FAYOL

objectifs.
Il énonce 14 principes généraux d’administration.

Henri FAYOL
8. Centralisation
Henri FAYOL

Max WEBER



Max WEBER

une organisation.

est efficace.



rationnelle
Max WEBER
 Séparation des fonctions de conception et d’exécution
 Centralisation de l’autorité et l’unité de commandement
 Ordre et discipline : subordination à l’intérêt général
 Formalisation de l’organisation: la structure hiérarchique et les compétences de chaque emploi sont clairement définis
 Les rémunérations sont fixes et dépendent des responsabilités et du niveau hiérarchique
 La discipline est stricte
 Non personnalisation: séparation entre l’emploi et la personne qui n’est pas propriétaire de son poste
 Des règles écrites anticipent toutes les situations.
 L’avancement est déterminé par le supérieur hiérarchique.


responsable unique


en compte.

considérées.

sont pas traitées.


l’innovation
économiques
rendement

21
 MAYO Elton (1880- 1949)
 McGREGOR Douglas (1906- 1964)
 MASLOW Abraham (1908- 1970)
 HERZBERG Frederick (1923- 2000)
 LEWIN Kurt (1890-1947)


employés.

augmentait

productivité.

 L’attention (considération) apportée aux ouvriers a été le principal facteur de motivation
 Un style de direction plus participatif améliore les rapports avec la hiérarchie.
 Le besoin de reconnaissance (statut social).
 Le sentiment d’appartenance à un groupe.
 La satisfaction de besoins sociaux (sécurité…).
 La participation à la recherche d’objectifs communs.
 L’existence de leadership informel en dehors de toute structure hiérarchique.
MAYO:

Abraham MASLOW
1943.

supérieur en haut.
Abraham MASLOW
Abraham MASLOW
vêtements.
Abraham MASLOW

Abraham MASLOW
niveau supérieur.

D. McGREGOR

être différente :
La théorie Y
La théorie X
� L’effort physique ou mental dépensé dans le travail est
� La nature de l’individu est de
fuir le travail;
� Le contrôle extérieur et la menace ne sont pas les seuls
� Les gens ont besoin d’être
moyens d’obtenir l’effort nécessaire;
� On s’investit dans la mesure où les résultats sont
� L’individu type, aime être dirigé
récompensés;
responsabilités. � L’individu peut apprendre à accepter, puis à rechercher
des responsabilités;
� La capacité de créer est largement répandue 32et non
rare.
D. McGREGOR
Peu de sens de
Mesures sévères
responsabilité et
et contrôles
Comportement
passif au travail
D. McGREGOR

Engagement
envers le travail
D. McGREGOR
lui-même.
F. HERZBERG

F. HERZBERG

entraîne.

�Pour motiver le salarié, HERZBERG préconise l’enrichissement

des tâches.
K. LEWIN
Selon Kurt Lewin, il est plus aisé de faire évoluer un
Il teste trois modes de commandement :

LEWIN recommande la deuxième forme de gestion de

groupes.
faire.


humaines
�L’étude d’une seconde forme de structure qui prend en compte les relations
informelles, les règles officieuses.
⚠Il est impossible de comprendre une organisation en se référant à sa seule structure

�Concevoir une organisation plus humaine par rapport à celle développée par
les Classiques.
humaines:
RH VS Classiques
en compte
sur..
sur..
humaines
Apports :
✅ La prise en compte de la
✅ L’humanisation de l’organisation
Limites :
❗ La non remise en cause fondamentale des
hypothèses du courant rationaliste.
❗ Les exagérations d’interprétation dans la
pratique.
43
Théorie de la contingence structurelle
 J. WOODWARD
 Lawrence et Lorsch
 Burns et Stalker
 H. Mintzberg
C. Le courant de la contingence:
• La structure et les processus d'une organisation doivent être
adaptés aux circonstances spécifiques de l'environnement dans
lequel elle évolue.
• Cette théorie considère que les facteurs tels que:
• la taille de l'organisation,
• sa technologie,
• son marché et
• sa culture
• influencent le choix de la structure organisationnelle la plus appropriée.
C. Le courant de la contingence structurelle
Une remise en cause du "one best way"

• Il n’y a pas une meilleure façon et une seule de s’organiser
• L’environnement dans ses différentes dimensions a un impact sur l’organisation
• L’entreprise est influencée par plusieurs facteurs :
• La technologie qu’elle utilise.
• Ses orientations stratégiques.
• Ses différentes composantes
46
contingence :
• 1 Structure organisationnelle :
• les entreprises plus grandes ont tendance à avoir des structures plus
complexes et hiérarchisées que les entreprises plus petites.
• Elles peuvent être divisées en plusieurs départements ou divisions, chacun

avec sa propre hiérarchie de gestion.
• À mesure que l'entreprise grandit, elle peut devenir plus spécialisée et

subdivisée en différents domaines fonctionnels, tels que la finance, les
ressources humaines, le marketing, la production, etc.
contingence :
• Les entreprises plus grandes peuvent avoir des problèmes de communication interne
en raison de leur taille et de leur structure organisationnelle plus complexe.
• Les messages peuvent être perdus ou déformés en passant par de nombreux niveaux
de gestion, ce qui peut entraîner des retards ou des erreurs dans la prise de décision.
• Les entreprises peuvent adopter des canaux de communication plus formels, tels que
des réunions régulières, des rapports écrits, ou des outils de collaboration en ligne
pour améliorer la communication interne.
contingence :
3. Ressources :
• Les entreprises plus grandes ont souvent plus de ressources à leur disposition
pour investir dans des technologies, des équipements et des employés
hautement qualifiés.
• Elles peuvent être mieux en mesure d'offrir des avantages sociaux et des
programmes de formation pour leurs employés.
• Cependant, elles peuvent également être confrontées à des défis pour gérer
efficacement leurs ressources, ce qui peut entraîner une bureaucratie accrue
et une perte d'agilité.
contingence :
• 4.Flexibilité :
• Les entreprises plus petites ont souvent l'avantage de la flexibilité en raison de

leur taille plus réduite et leur structure organisationnelle plus simple.
• Elles peuvent être plus rapides à prendre des décisions et à adapter leur
stratégie en réponse aux changements du marché.
• Les entreprises plus grandes peuvent devoir passer par des processus
décisionnels plus longs pour prendre des décisions importantes.
contingence :
Productivité :
• Un système technique efficace peut améliorer la productivité de l'entreprise

en réduisant les temps d'arrêt, en augmentant la production et en réduisant les
erreurs.
• Les nouvelles technologies peuvent également améliorer l'efficacité des

employés en automatisant des tâches répétitives et en permettant une
utilisation plus efficace des ressources.
• Une petite entreprise devient comme une grande.

contingence :
• Qualité :
• Un système technique bien conçu peut améliorer la qualité des produits ou des
services de l'entreprise en réduisant les erreurs et en garantissant une
production constante.
• Coûts :
• Les technologies avancées peuvent réduire les coûts en automatisant certaines
tâches et en améliorant l'utilisation des ressources.
contingence :
• Innovation :
• Les nouvelles technologies peuvent aider les entreprises à innover et à
développer de nouveaux produits ou services.
• Les entreprises peuvent utiliser des technologies avancées pour améliorer la

conception et la production de produits, ou pour créer de nouveaux produits
ou services qui répondent aux besoins du marché.
contingence :
L’environnement:
• Concurrence :
• L'environnement concurrentiel peut influencer la contingence de l'entreprise en
termes de sa stratégie, de sa structure organisationnelle et de ses processus.
• Les entreprises doivent être en mesure de s'adapter rapidement aux changements
dans le marché pour rester compétitives.
• Réglementation :
• Imposent des restrictions sur les activités commerciales ou en exigeant des
entreprises qu'elles respectent certaines normes.
• Les entreprises doivent être en mesure de s'adapter aux réglementations en
constante évolution pour rester conformes aux lois et aux normes en vigueur.
contingence :
L’environnement:
• Technologie :
• L'évolution rapide de la technologie peut influencer la contingence de
l'entreprise en exigeant l'adoption de nouvelles technologies pour rester
compétitives.
changements technologiques pour maintenir leur avantage concurrentiel.
contingence :
L’environnement:
Facteurs économiques :
• Les fluctuations économiques, telles que les changements dans le taux de

croissance économique ou les changements dans les taux d'intérêt, peuvent
influencer la contingence de l'entreprise en affectant ses décisions
d'investissement et ses flux de trésorerie.
• Les entreprises doivent être en mesure de s'adapter aux changements

économiques pour maintenir leur rentabilité et leur stabilité financière.
contingence :
• Dans une entreprise, le système de pouvoir peut affecter la façon dont les
décisions sont prises et comment les ressources sont allouées.
• Structure organisationnelle :
• La structure organisationnelle de l'entreprise peut être influencée par le
système de pouvoir en place. Si le pouvoir est centralisé, les décisions seront
prises par un petit groupe de personnes.
• Si le pouvoir est décentralisé, les décisions peuvent être prises par des
personnes à différents niveaux de l'organisation.
contingence :
• Allocation des ressources :
• Si le pouvoir est concentré entre quelques individus ou groupes, ceux-ci peuvent avoir une
influence disproportionnée sur l'attribution des ressources.
• Prises de décision :
• Si le pouvoir est centralisé, les décisions peuvent être prises rapidement, mais cela peut
entraîner une faible participation et un manque de créativité.
• Si le pouvoir est décentralisé, les décisions peuvent être prises plus lentement, mais cela peut
conduire à une participation plus large et à une plus grande créativité.
• Culture organisationnelle :
• Si le pouvoir est centralisé, cela peut conduire à une culture de contrôle et de méfiance.
• Si le pouvoir est décentralisé, cela peut conduire à une culture de collaboration et
d'innovation.
Henry Mintzberg identifie 4 facteurs de contingence :
L’âge et la taille de l’organisation Le système technique de production
L'âge et la taille de l’entreprise ont un effet sur sa Plus le système de production est complexe, plus la
structure: structure est formalisée.
- plus une organisation est ancienne, plus son Exemple : plus le système technique est complexe, plus
comportement est formalisé les fonctions support logistique sont élaborées et
- plus une organisation est grande, plus son qualifiées
comportement est formalisé
L’ environnement de l’organisation Le système de pouvoir
L’organisation ne peut être conçue en ignorant Il existe un lien entre pouvoir et organisation, laquelle
l’environnement dit « dominant » permet d’exercer sur la structure une forme plus ou
Exemple : moins forte de contrôle et de centralisation.
plus l’environnement est dynamique et plus la structure Plus le contrôle externe qui s’exerce sur l’organisation
est organique. est puissant, plus la structure d’organisation est
centralisée et formalisée
Joan Woodward : les effets du système technique
• Le système technique peut être défini comme l’ensemble des
instruments utilisés par les opérateurs pour effectuer leur travail dans le
cadre d’une organisation.
• Pour Woodward, professeur de sociologie industrielle, il n’existe pas de
structure meilleure qu’une autre. Le facteur de contingence est la
technologie.
• Selon elle, plus ce système joue un rôle régulateur, plus le travail se
formalise, plus la structure du centre opérationnel se bureaucratise.
• Plus le système technique est complexe, plus la structure
administrative est sophistiquée, plus la décentralisation est sélective
et plus l’emploi des mécanismes de liaisons devient important.
Joan WOODWARD : l’organisation dépend du système de
production.
En pratique, l'étude des rapports entre l'organisation et la technologie a permis de
constater que :
Dans la production la ligne hiérarchique est courte, la supervision est directe, le mode de
unitaire: communication est informel, la coordination se fonde sur l’ajustement
mutuel ; l’organisation est de type artisanal et la structure est bâtie sur
les compétences des agents de production ;
Dans la production la structure est hiérarchisée, le travail contrôlé et la fonction
de masse: production est centrale ; la formalisation du comportement conduit à
une structure bureaucratique ;
Les effets de l’environnement
• L’approche contingente menée par Burns et Stalker (étude entre 1960 et 1965) nous fera évoluer de la
configuration mécanique à la structure organique.
• Ainsi, à :
• un environnement stable correspond une structure mécaniste ou
bureaucratique, induite par la division travail, un contrôle hiérarchique
immédiat, des procédures standardisés, une communication verticale et une
centralisation du système de décision autour d’une hiérarchie ;
• un environnement turbulent donnera naissance à des structures organiques

caractérisées par une redéfinition continuelle des tâches donnant de la flexibilité,
animées par une faible spécialisation du travail, une standardisation réduite,
mais par une responsabilisation hors normes des agents. La communication est
configurée sur l’ajustement mutuel.
Burns et Stalker : les effets de l’environnement
Le facteur de contingence déterminant le type de structure est le lieu de

vie de l’entreprise : son environnement.
Structure
Mécaniste Organique
Environnement stable Environnement instable
Les décisions sont centralisées et Les décisions sont décentralisées

des procédures décisionnelles sont et le travail n’est pas spécialisé,
mises en place. standardisé.
64
• Pour classer les Orgs, Mintzberg se base sur la notion de
pouvoir.
• Il distingue entre les coalitions externes et internes
1. Coalitions externes:
• Propriétaires
• Les partenaires (clients, fournisseurs, concurrents, etc.)
• Les associations des salariés
• Le publique.
2. Coalitions internes:
• La direction générale.
• Cadres
• Opérateurs : prennent en charge le travail de l’org.
• La technostructures: spécialistes de la conception des systèmes de gestion.
• Les fonctionnels: spécialistes qui fournissent le support indirect aux
opérateurs
Typologie des organisations de
Mintzberg.
• Pouvoir: la capacités d’une entités externe ou interne à l’org à
imposer son point de vue sur les actions de l’orga.
• Coalitions: entités interne ou externe à l’organisation (partie

prenante) qui pratique une pression ou un pouvoir sur le travail de
l’organisation pour défendre ses propres intérêts.
• Technostructure: acteurs de l’organisation qui conçoivent et

maintiennent le système et les processus de travail.
• Les fonctionnels: les acteurs qui assurent les taches supports au

travail effectif de l’organisation (finance, Rh, marketing, etc.)
• Bureaucratie: c’est une orga qui se base essentiellement sur le

système et les process pour harmoniser son fonctionnement.
• Formes de la coalition externe:
1. Dominée: un seul acteur influent.
2. Divisée: quelques groupes rivaux.
3. Passive: le nombres des acteurs est si important

que le pouvoir devient dispersé.
Typologie des organisations
Mintzberg.
• Formes de la coalition interne:
1. Personnalisée: la DG domine le pouvoir.
2. Bureaucratique: autorité maintenue par la
normalisation des processus.
3. Idéologique: système de valeur et croyance
comme pilier de l’Org.
4. Professionnelle: pouvoir chez les techniciens
avec des connaissances technique.
5. Politisée: aucune des entités précédentes ne
détient le pouvoir, mais une question de
politique.
• Pour classer les Orgs, Mintzberg se base sur la notion de pouvoir.
Coalition externe Coalition interne Type d’organisation
Dominée Bureaucratique Instrument
Passive Bureaucratique Système clos
Passive Personnalisée Autocratie
Passive Idéologique Missionnaire
Passive Professionnelle Méritocratie
Divisée Politisée Arène politique

• Instrument:
• Org au service des objectifs de la coalition externe dominante. Elle est bureaucratique et utilisée
comme un instrument.
• Système clos:
• Org bureaucratique avec une coalition externe passive. Elle ne se préoccupe pas trop de son
environnement et se renferme sur elle même pour survivre.
• Autocratie :
• Le pouvoir est concentré dans la DG. Connait un fort contrôle personnel.
• Missionnaire :
• Forte idéologie interne. Peu de besoin de la bureaucratie et grande place à la une direction
charismatique.
• Méritocratie :
• Place importante des professionnels et spécialistes. La coalition externe est soumise à la volonté de la
technostructure.
• Arène politique :
• La coalition externe est divisée. Cela se reflète sur la coalition interne par un fort jeu politique
incessant.

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Introduction aux sciences

novembre 23 Introduction aux sciences de gestion 1

novembre 23 Introduction aux sciences de gestion 2

novembre 23 Introduction aux sciences de gestion 3

novembre 23 Introduction aux sciences de gestion 7

• Le manager veille à résoudre des problème de façon créative.

• Formellement: le management est l’ensemble des activités de planification,

• Il est dirigé vers l’atteinte d’objectifs et finalités.

• Implique d’autres personnes pour la réalisation des objectifs.

• Utilise des systèmes et des procédures.

novembre 23 Introduction aux sciences de gestion 10

novembre 23 Introduction aux sciences de gestion 11

novembre 23 Introduction aux sciences de gestion 12

• L’existence d’une frontière qui permet de distinguer une

• La possession ou la disponibilité de ressources, qui

• Le caractère substituable ou interchangeable des individus

• Son objet est de participer à la création de la valeur ajoutée

novembre 23 Introduction aux sciences de gestion 14

• 1- Approche traditionnelle de l’entreprise

• 2- Approche systémique de l’entreprise

novembre 23 Introduction aux sciences de gestion 15

• L’entreprise est un agent économique qui produit des biens et

novembre 23 Introduction aux sciences de gestion 16

1- Approche traditionnelle de l’entreprise:

• L’entreprise en tant qu’unité de production:

Capital technique Biens et services

novembre 23 Introduction aux sciences de gestion 18

1- Approche traditionnelle de l’entreprise:

Agents rémunérés Nature de la rémunération

novembre 23 Introduction aux sciences de gestion 19

1- Approche traditionnelle de l’entreprise:

L’entreprise : Flux et Cycles

L'activité de l'entreprise peut se caractériser par plusieurs cycles:

novembre 23 Introduction aux sciences de gestion 20

1- Approche traditionnelle de l’entreprise:

novembre 23 Introduction aux sciences de gestion 21

1- Approche traditionnelle de l’entreprise:

novembre 23 Introduction aux sciences de gestion 22

1- Approche traditionnelle de l’entreprise:

novembre 23 Introduction aux sciences de gestion 23

novembre 23 Introduction aux sciences de gestion 24

Clients MKTG R&D

…Vers une démarche systémique de caractérisation de l’entreprise

«Un système est un ensemble d’éléments en interaction dynamique organisé en

« Le système est un outil de modélisation permettant de représenter et

novembre 23 Introduction aux sciences de gestion 26

…Vers une démarche systémique de caractérisation de l’entreprise

5 caractéristiques peuvent être repérées et appliquées à toute entité :

 Des éléments différenciés mais indépendants

novembre 23 Introduction aux sciences de gestion 27

2- Approche systémique de l’entreprise:

Dans cette approche, l’entreprise pourrait être associée à un système organisé

novembre 23 Introduction aux sciences de gestion 28

L’entreprise: système complexe

•l’entreprise devient un système complexe, finalisé, ouvert sur

•Ce sont donc les liaisons internes qui apparaissent plus

novembre 23 Introduction aux sciences de gestion 29

Le système-entreprise transforme les flux

C’est en transformant efficacement les ressources que le

Le système-entreprise s’ajuste pour atteindre les objectifs fixés:

novembre 23 Introduction aux sciences de gestion 31

3- Les caractéristiques du système- entreprise:

3.1- L’entreprise est un système organisé: