École Supérieure Multinationale des Télécommunications (ESMT)

Département DEM

Cours :

MANAGEMENT STRATEGIQUE
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Licence III (LIPMeN3) – Spécialité eNum

Dr. Mouhameth Diémé 29/11/2020

Chapitre 1 : Fondamentaux du Management stratégique
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 Ce qu’il faut savoir sur le management stratégique

• Le management stratégique désigne l’ensemble des décisions prises

par les dirigeants et qui visent à atteindre les objectifs de l’entreprise.
o Il influence le management opérationnel et c’est la raison pour laquelle les décisions
opérationnelles ne vont jamais à l’encontre des décisions stratégiques.

• Le management stratégique fait donc référence à la gestion des

ressources, à la mise en place de méthodes visant à obtenir des
résultats satisfaisants et à la capacité de diriger toute une équipe.

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• Le concept de management stratégique prône également la création de

valeur pour les clients, ainsi que la satisfaction des attentes des parties
prenantes.

• Il est donc clair que le manager stratégique devra bénéficier d’une

solide formation pour pouvoir assurer la gestion de l’entreprise, car en
fin de compte, il devra intervenir dans plusieurs domaines.
o Compétences, qualités humaines et relationnelles, capacité à appréhender etc., sont des
éléments (entre plusieurs autres) qui devront le caractériser.

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 Quel but du management stratégique?

• Le management stratégique est le niveau le plus élevé du management qui

donne l’orientation générale de l’entreprise. Ainsi, il vise à :

 Définir les objectifs d’une entreprise;

 Mettre en place les plans pour réaliser les objectifs;
 Allouer les ressources nécessaires pour mettre en œuvre les plans retenus;
 Les managers du niveau stratégique (Direction générale, comité de direction, conseil
d’administration…) assurant aussi bien la formulation, la planification et la mise en
œuvre des stratégies.

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 Peut-on donc parler de processus de management stratégique?

• De ce qui précède, le management stratégique peut être défini comme le
processus d'évaluation, de planification et de mise en œuvre de la stratégie de
l’entreprise pour maintenir ou améliorer son avantage concurrentiel;
 Le processus d'évaluation concerne l'évaluation des environnements externe et
interne.
 La planification implique le développement de modèles commerciaux, une direction
d'entreprise, des tactiques concurrentielles, une stratégie internationale, des
acquisitions et une action collaborative.
 La phase de mise en œuvre nécessite un leadership pour construire la structure
organisationnelle appropriée, développer une culture de gestion, contrôler les
processus stratégiques et diriger l'organisation à travers une gouvernance d'entreprise
éthique.
 Les résultats de l'activité stratégique sont visibles dans l'évolution des revenus, des
parts de marché, des bénéfices et du retour sur investissement pour les parties
prenantes. Les résultats créent une boucle de rétroaction qui à son tour affecte
l'environnement externe et interne de l'organisation.
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Figure: Composantes du management stratégique (Adapté de McGee et al. (2010) et Hitt, et al. (2012).
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 Quel lien entre Management stratégique et stratégie de l’entreprise?

 Le management stratégique est une stratégie globale mise en place dans

le but d’assurer la pérennité et la sécurité financière de l’entreprise;
 Il se distingue du management opérationnel en ce sens qu’il présente une
vision sur le long terme. Les décisions qui sont prises peuvent prendre
plusieurs formes (décisions émergentes, délibérées, subies, etc.), mais elles
visent toujours à définir la stratégie de l’entreprise.
 La formation offre la possibilité aux managers stratégiques de piloter
n’importe quelle structure et de définir la stratégie et les orientations
adéquates pour le développement de la société.
 NB: Le bon management stratégique c’est d’abord l’art de poser les bonnes
questions. Il s’agit le plus souvent de conduire les esprits créatifs à oser imaginer de
nouvelles offres ou de nouveaux moyens et presque toujours de valider les
décisions.

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 Quels défis du management stratégique face aux facteurs déterminants

de la stratégie?

 Les stratégies de la fin des années 90 ont été dominées par deux
facteurs :
 la mode de la valeur pour l’actionnaire « shareholder model » conduisant
à rechercher une croissance rapide des profits par focalisation sur un
métier,
 et la nécessité de prendre en compte le déferlement des NTIC : Internet,
Intranet, téléphones mobiles et bien d’autres technologies liées;
 NB: Beaucoup d’entreprises ont surestimé l’importance des marchés liés à ces
nouvelles technologies ou ont sous-estimé le temps nécessaire pour que les
consommateurs les utilisent concrètement comme produits ou services, comme
systèmes d’achat ou comme canal de distribution.

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 Après une période de décisions stratégiques un peu hâtives et souvent trop

risquées on constate un retour plus ou moins instable aux bonnes pratiques
stratégiques fondées sur des modèles d’analyse et de conception éprouvés;

 En effet, le contexte change. Il est aujourd’hui celui d’un risque terroriste très
présent, de menaces de guerre et d’une croissance mondiale relativement
freinée;

 Bien évidemment lorsque les entreprises se sont mises en difficulté par suite
d’investissements aventureux, la seule stratégie possible est celle du
redressement d’entreprises en difficulté.

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 La stratégie, c’est fondamentalement quatre étapes :

 1) Connaître son entreprise et la situation de départ : l’environnement, les

activités, l’organisation, les forces et faiblesses, les ressources en savoir-faire, compétences, moyens
matériels, financiers et humains, la concurrence et les atouts stratégiques fondamentaux.

 2) Décider où l’entreprise veut aller :

 quelles activités (continuité, recentrage ou bourgeonnement, essaimage, voire diversification)?
 quelles opportunités (nouveaux produits, nouveaux services, ajouts ou améliorations)?
 quels clients (fidélisés, nouveaux, sélectionnés)?
 quelles propositions de valeurs (quels attributs, quels prix)?
 quels atouts compétitifs exploiter?
 quelle image (la même ou une nouvelle)?
 dans quels pays ?
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 3) Inventer et choisir comment y aller : quelle technologie, quelles

innovations, quel marketing, quelle organisation de vente, quels moyens, quels
investissements, quels délais, quels talents, quelles connaissances, seuls ou en
partenariat ou par acquisition ou alliance, quelle forme d’organisation, quels
niveaux de risque ?

 4) Déployer la stratégie : comment faire passer à l’action les équipes,

quelle méthode d’élaboration de la stratégie et quelle méthode de déploiement ?

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 Panorama de quelques doctrines stratégiques toujours d’actualité

 Pour comprendre ce qui se passe sur leurs marchés, anticiper

l’avenir et s’organiser pour améliorer sans cesse leurs positions, les
dirigeants ont besoin de modèles explicatifs sur la manière dont se
gagnent les batailles concurrentielles et dont on peut assurer la
pérennité de l’entreprise.
tel est le propos des doctrines et modèles stratégiques.

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 La segmentation comme fondement universel de toutes les stratégies

 La stratégie, c’est d’abord le choix du terrain et des armes : c’est-à-dire les

clientèles visées et les offres qui leur seront faites d’une part, et les
moyens qui seront mis en œuvre pour y parvenir d’autre part. Le terrain,
ce sont les segments de clientèles et les offres.

 Choisir les cibles de clients, c’est-à-dire le positionnement, est à la base de

toute démarche stratégique.

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 Les modes de segmentation et les choix correspondants offrent une grande

variété de possibilités;
 elles peuvent être, par exemple pour les produits de consommation : la géographie, clientèle
locale, nationale ou internationale, la proximité ou l’éloignement, le revenu, la profession, le
socio-type, et une myriade d’autres critères,
 et dans le domaine du « Business to Business » : le secteur d’activité, la taille, le lieu, etc.

 Ensuite, il faut choisir quelles offres vont être faites aux divers segments
retenus.

 NB: L’un des principes de base des choix stratégiques est de se concentrer
sur les segments pour lesquels l’entreprise peut maintenir durablement une
valeur distinctive pour le client supérieure à la concurrence et d’essayer de
consolider et d’accroître cet avantage.
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 Les phases de vie des produits et services

 Depuis longtemps, l’idée qu’un produit ou un service décrit un Cycle de

Phases de Vie : recherche, expérimentation, décollage, expansion, maturité
et déclin, s’est vérifiée et banalisée. La logique du développement décrit la
fameuse courbe en S.

 Classer ses produits ou ses services en fonction de leurs phases de vie

reste une discipline essentielle. Il faut savoir qu’il y a des résurgences ou
des redécollages qui se produisent parfois.

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 La courbe d’expérience du Boston Consulting Group

 Ensuite est apparue la fameuse Courbe d’Expérience du Boston

Consulting Group, selon laquelle le coût unitaire d’un produit diminue
de 20 à 30 % chaque fois que sa production cumulée depuis l’origine
double.
 Cet effet s’explique par l’apprentissage de meilleures méthodes, et par
les économies d’échelles. Ce modèle conduit les entreprises à rechercher
à avoir la plus grande part du marché, ce qui implique de fréquentes
acquisitions et fusions.
 La matrice du BCG (Boston Consulting Group) permet de caractériser
d’une manière simple et parlante la position stratégique du portefeuille
de produits ou services de l’entreprise.

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 Le premier critère, en abscisse, est la part de marché exprimée en terme de

part relative en rapportant le chiffre d’affaires de l’entreprise à celui du plus
gros concurrent.

 Le deuxième critère est la croissance du marché en volume exprimée en taux

de croissance. Sur cette matrice, on peut représenter les différents produits ou
services par des ronds proportionnels aux chiffres d’affaires et visualiser
ainsi la répartition du portefeuille d’activités.

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Croissance
du marché

Fort Faible
Fort Fort

Vedettes Dilemmes

Vaches à lait Poids morts

Faible Faible
Position concurrentielle
Fort 1 Faible

- Les vaches à lait contribuent peu à la croissance du marché et fournissent des liquidités;
- Les poids morts ne contribuent ni à la croissance ni aux profits;
- Les dilemmes contribuent à la croissance du marché et réclament des liquidités;
- Les vedettes contribuent beaucoup à la croissance du marché et ont fortement besoin des cash-flow
pour continuer la croissance.
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 Les trois stratégies génériques de Michael Porter:

Michael Porter a fait de remarquables contributions à la pensée stratégique
parmi lesquelles il indique qu’il n’y a que trois stratégies génériques gagnantes
entre lesquelles il faut choisir :
o la domination par les coûts les plus bas, principalement grâce aux
volumes,
o la différenciation, en concevant un produit qui est ressenti comme
unique,
o la focalisation sur un créneau ou concentration.

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Les stratégies génériques selon PORTER

AVANTAGE STRATEGIQUE
CIBLE STRATEGIQUE

Caractère unique du produit Faibles coûts

Secteur DIFFERENCIATION DOMINATION GLOBALE AU
NIVEAU DES COUTS
tout entier

CONCENTRATION OU FOCALISATION
Segment
particulier

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