Cours 1 : La mondialisation et la gouvernance internationale

Que savons-nous sur la mondialisation?

- Mondialisation : processus d’interaction et d’intégration entre les individus, les entreprises et les gouvernements de
différentes nations, un processus déterminé par le commerce et les investissements internationaux et aidé par les
technologies de l’information
- Processus à des effets sur : environnement, culture, systèmes politiques, croissance économique, prospérité, bien-être
humain dans les sociétés du monde entier
- En 2000, le FMI (fonds monétaires international) identifia 4 aspects fondamentaux de la mondialisation:
 Le commerce et transactions
 Les flux de capitaux et d’investissement
 Les migrations et mouvements des personnes
 La dissémination des connaissances
- Cela fait longtemps que les échanges commerciaux au-delà des frontières existent…
 La mondialisation n’est pas un phénomène récent (route de la soie)
- Proportion du PIB mondial exportée a connu une forte augmentation depuis le 19 e siècle


 La valeur des biens exportés est passé de 5% à 25%
- Mondialisation à augmenter à cause :
 Des progrès techologie (moyen de transport) et Nouvelle technologie de l’information
 Volonté politique
- La signature de nombreux accords de libre-échange a entrainé la diminution des droits de douanes


 Diminution des droits de douanes à fait augmenter le commerce mondial
 Le Canada en particulier a signé de nombreux accords de commerce et d’investissement
 En 2019, la plupart des pays du monde appartiennent à une union douanière

Libéralisation des mouvements de capitaux

- La libéralisation des mouvements de capitaux est encouragée depuis les années 1960, mais de nombreux obstacles aux
investissements étrangers demeurent...
 L'OCDE a adopté le « Code de la libération des mouvements de capitaux » en 1961
 Le seul traité multilatéral dédié à l’ouverture, la transparence et la coopération internationale en ce qui concerne les
flux internationaux de capitaux
 Plusieurs changements (but) :
 Non-discrimination des investissements étrangers

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  Assouplissement / Disparition des procédures d’approbation
 Standards internationaux sur l'expropriation (mesures pour la protection des investisseurs étrangers)
 Mécanismes d'arbitrage internationaux
 Mais
 Nombreuses clauses de réserve ou de dérogation
 Nombreuses raisons évocables : protection de l’ordre public, santé, sécurité…
- Même des pays comme le Canada et l'Australie sont relativement protectionnistes quant aux flux des capitaux étrangers


 Canada relativement restrictif (peut-être dans le sens quel a beaucoup de ressources)
- De nos jours, les échanges se font majoritairement à l'échelle intrarégionale


- La transnationalité des entreprises les plus globales stagne depuis les années 2010s (à 65%)

Quelles sont les limites de la mondialisation ?

- Après la Seconde Guerre mondiale, on pensait que l’essor du commerce international et l’interdépendance croissante des
nations aiderait à préserver la paix

-
- Plusieurs institutions internationales furent créées à cette époque pour accompagner la mondialisation

2
- Au cours des dernières années, la mondialisation a cru dans toutes ses dimensions


- La mondialisation a mené à de nombreux changements positifs, mais elle se voit aussi de plus en plus critiquée
 La mondialisation et la libéralisation du commerce et des capitaux ont mené à plusieurs changements positifs :
 Grâce à l'expansion du commerce international, des millions d'individus ont réussi à s'échapper de l'extrême
pauvreté.
 L'investissement étranger direct a souvent été un moyen de transférer des technologies et du savoir-faire à des
économies en développement.
 La privatisation de sociétés publiques a déjà, dans plusieurs cas, mené à une prestation de services plus efficace
et réduit le fardeau fiscal de ces gouvernements.
 Chaîne de valeur international
 Permis une augmentation de la productivité
 Une allocation des capitaux plus efficace
 Mais également...
 Accroîssement d'inégalités (entre les pays, mais surtout au sein d’un même pays)
 Tensions politiques, au niveau national ou international (ex:brexit)
 Défis environnementaux

Ce qui affecte la mondialisation

- La mondialisation peut être affectée par des conditions économiques défavorables
 Depuis la crise économique mondiale de 2008, la question du libre-échange fait l'objet de discorde entre citoyens et
gouvernements
 Des scandales ont récemment soulevé le « côté sombre » de la mondialisation
 Lux Leaks, Panama Papers, Paradise Papers…
 Les économies du G20 introduisent de nouvelles mesures commerciales protectionnistes (McKinsey, 2017; OMC,
2016) (afin de ce protéger
 Les États-Unis se sont retirés de l'Accord de partenariat transpacifique et ont renégocié l'Accord Canada–États-Unis–
Mexique (ACEUM)
 Des politiciens anti-mondialistes gagnent de la popularité dans plusieurs autres pays :
 Brexit
 Débats autour de l'AECG
- Mondialisation peut être réversible, par exemple, déjà vu après une crise financière ou des situations politiques
défavorable


- Les tensions entre les É.-U. et la Chine ont récemment mené à une hausse des tarifs douaniers

3
 
 Tension politique à un impact direct sur la mondialisation
- Mondialisation peut être affectée par des événements inattendus comme la Covid-19


- Le monde tel que nous le connaissions se transforme rapidement et les organisations internationales doivent s'adapter en
conséquence

Cours 2 : La distance entre les pays et le handicap de l'étranger

La distance, un vestige du passé ?
Type de distance
- Cette condition d’intégration transfrontalière incomplète, appelée ici semi-mondialisation, est plus complexe que les
extrêmes d’isolement total et d’intégration totale car elle implique des situations dans lesquelles les barrières à
l’intégration du marché sont élevées, mais pas suffisamment élevées pour que les pays soient complètement isolés les uns
des autres. (Ghemawat)
- P. Ghemawat (2001) identifie quatre principales dimensions de la distance : Dit qu’il faut analyser c’est distance dans ces
différents types de distance


- Geographic distance:
 Affects the costs of transportation and communications
 Important for companies that deal with heavy or bulky products, or whose operations require a high degree of
coordination among highly dispersed people or activities.
 the farther you are from a country, the harder it will be to conduct business in that country
 Other attributes that must be considered include the physical size of the country, average within-country distances to
borders, access to waterways and the ocean, and topography
- Cultural Distance:
 Country’s cultural attributes determine how people interact with one another and with companies and institutions

4
  Affects consumers’ product preferences.
 Crucial consideration for any consumer goods or media company, but it is much less important for a cement or steel
business.
- Administrative or Political Distance
 Historical and political associations shared by countries greatly affect trade between them.
 Preferential trading arrangements, common currency, and political union can also increase trade by more than 300%
each
- Economic Distance.
 The wealth or income of consumers is the most important economic attribute that creates distance between
countries, and it has a marked effect on the levels of trade and the types of partners a country trades with.
- Toute ces différences vont contribuer à accroître le cout d’une intégration ou d’une exportation d’une entreprise vers un
marché différent
- Ces différences peuvent mettre en péril le succès d’une entreprise à l’étranger
- L'importance varie selon les secteurs (prendre en considération le secteur dans lesquelles l’entreprise est)

Et pour les gestionnaires ?

- Certains changements sont directs et faciles à mettre en œuvre
- Les produits doivent être adaptés ainsi que les plans d'affaires
- Les gestionnaires doivent toujours être conscients de la distance - dans toutes ses dimensions.
- Alors que la technologie fait du monde un endroit de plus en plus « petit », elle n'élimine pas les coûts très réels—et
souvent très élevés—de la distance.
- Ne pas tenir compte des facteurs pertinents de la distance dans la prise de décisions (e.g. stratégie, choix
d'investissement, évaluation) peut avoir des conséquences néfastes.
- En fonction de l’industrie, certaines dimensions de la distance sont plus critiques que d’autres
- Distance peut être bénéfique pour les organisations internationales par exemple en présentant des possibilités
d'arbitrage.

Définition des concepts-clés

Entreprise multinationale (EMN)
- Selon Franklin Root (1994), une EMN est une société mère qui :
 s'engage dans la production à l'étranger par le biais de filiales implantées dans plusieurs pays,
 exerce un contrôle direct sur les décisions de ses filiales,
 met en œuvre des stratégies de production, de commercialisation, financières et de ressources humaines qui
transcendent les frontières nationales

Filiale
- Filiale : société qui appartient en partie ou en totalité à une autre société qui détient une participation majoritaire dans
cette filiale

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  Pour que ce soit une filiale, il faut qu’il y ait plus de 50% des droits de propriétés détenus par la maison mère (sinon
c’est une société affiliée)
 La société mère doit respecter les lois du pays d'accueil dans lequel la filiale opère
 La société mère intègre les états financiers de la filiale étrangère dans ses comptes (consolidés)
 Pour les questions de responsabilité, de fiscalité et de réglementation, les filiales sont des entités juridiques
distinctes

Comment choisir entre ouvrir une filiale, un bureau de représentation ou une succursale ?
- À Singapour, par exemple, il existe des différences importantes entre ces entités.


- Souvent pression des pays d’accueil, pour que les entreprises soient des filiales pour être imposer selon le taux d’impôt du
pays
- Comprendre qu’il y a différent type d’entité dans un pays étranger et quand fonction de la structure choisit, la
responsabilité de sera pas la même (ex: juridique)

Handicap de l'étranger
- Zaheer (1995) a créé le terme Liability of Foreignness ou « handicap de l'étranger » il y a 30 ans, mais celui-ci demeure au
cœur de la recherche en affaires internationales
 Tous les coûts supplémentaires qu'une entreprise encourt sur un marché à l'étranger qu'une entreprise locale
n’encourrait pas.
 En général, le handicap de l'étranger peut provenir d'au moins quatre sources, qui ne sont pas nécessairement
indépendantes :
 Coûts directement associés à la distance physique, tels que les coûts de voyage, de transport et de coordination,
sur la distance et entre les fuseaux horaires ;
 Coûts spécifiques à l'entreprise attribuables à la méconnaissance et l'absence de liens sur un territoire local
 Coûts résultant de l'environnement du pays d'accueil, tels que le manque de légitimité des entreprises
étrangères et le nationalisme économique ;
 Coûts résultant de l'environnement du pays d'origine, e.g. les restrictions sur les ventes de haute technologie à
certains pays imposées aux EMN américaines
- Les organisations internationales doivent surmonter les obstacles liés au handicap de l'étranger
 Le handicap de l'étranger (Zaheer, 1995) - le désavantage inhérent FMI des entreprises étrangères dans les pays
d'accueil en raison de leur statut
 Les différences dans les institutions formelles et informelles régissent les règles du jeu dans les différents pays
 Les entreprises étrangères sont souvent victimes de discrimination
 Entreprises étrangères déploient des ressources et des compétences importantes pour compenser le désavantage
de l'étranger
 L'importance relative de ces coûts et les choix que les entreprises peuvent faire pour y répondre varieront selon
l'industrie, l'entreprise, le pays d'accueil et le pays d'origine

6
Cours 3 :
L’EXISTENCE DE L’ENTREPRISE MULTINATIONALE
Pourquoi les organisations partent-elles à l'étranger ?
- Entreprises partent à l'étranger pour renforcer ou profiter de leur avantage concurrentiel
 Recherche de marchés (nouveau débouché)
 IDE motivés par l’accès au marché visent à permettre à l’entreprise de défendre ou accéder à de nouveaux
débouchés dans un nouveau pays ou une nouvelle région, guidée par la taille actuelle et le potentiel de croissance
du marché cible.
 Accéder à un marché ou à ses voisins (taille, croissance, droits de douanes (sans avoir de présence locale plus
difficile de vendre ses produits)
 Suivre ses clients, mieux adapter son offre localement, riposter vs. ses concurrents
 Ce type d’investissement apparaît motivé par quatre éléments distincts
o Localisation à proximité des principaux clients et/ou fournisseurs
o Le besoin d’adaptation des produits ou services aux spécificités locales (culture, besoins, ressources
disponibles localement, préférences des consommateurs, etc.) ou exigences légales : la mise en conformité de
l’offre de l’entreprise permet à cette dernière de développer ses connaissances et d’avoir une compréhension
plus fine des attentes des consommateurs, gagnant ainsi en compétitivité face aux concurrents locaux comme
étrangers
o Réduction des coûts de transaction : la production dans le pays hôte permet, par exemple, à l’entreprise de
réduire les coûts de transaction (tels que les coûts et délais de transport), de contourner le protectionnisme
douanier, etc. Dunning et Lundan précisent toutefois que si cette motivation reste propre à chaque
localisation et type d’activité, ces investissements sont généralement réalisés dans des pays situés au cœur
d’une zone de consommation précise
o Besoin de présence locale, sur les principaux marchés, pour faire face aux concurrents : il s’agit ici
majoritairement de firmes appartenant à des secteurs oligopolistiques internationaux (pharmacie, industrie
pétrolière, pétrochimique, ou autres) et adoptant ce type d’approche à des fins agressives (gain de parts de
marché ou d’avantage concurrentiel local) ou défensives (défense de parts de marché, protection des actifs
stratégiques, etc.)
 Recherche de ressources
 Dans ce premier cas, l’entreprise cherche à acquérir des ressources rares (spécifiques à la localisation) de
meilleure qualité ou à des coûts inférieurs à celles disponibles dans son pays d’origine afin de gagner en
compétitivité sur ses différents marchés
 Acquérir des ressources spécifiques de meilleure qualité ou a un coût plus faible que sur le marché domestique
 Ressources naturelles, main d’œuvre, technologies ou compétences
 trois cas de figure :
o Quête de ressources physiques (minerais, pétrole, etc.), dont l’accès s’avère primordial pour les entreprises
des secteurs primaires et/ ou manufacturiers. Ces firmes investissent aussi bien dans des pays émergents que
développés dans une logique de minimisation des coûts et sécurisation des approvisionnements
o Quête de ressources humaines à bas coût, abondante et peu à pas qualifiée, principalement par les firmes
multinationales originaires de pays à forts coûts de main-d’œuvre. Ces entreprises tendent à investir
massivement dans des pays en développement (notamment ceux disposant de zones franches) afin d’y
délocaliser la production de biens à faible valeur ajoutée et/ou forte intensité de main-d’œuvre (industries
textiles, centres d’appels, etc.)
o Quête de compétences techniques ou organisationnelles, d’expertise managériale ou marketing. Ce type
d’investissement est principalement effectué par des entreprises œuvrant sur des marchés de niche, à forte
valeur ajoutée. S’ils sont essentiellement réalisés entre pays développés, ces IDE tendent à impliquer un
nombre grandissant de pays émergents ayant adopté, entre autres, une stratégie de rattrapage
technologique.
 Recherche d'actifs stratégiques

7
  But : accéder à des actifs principalement intangibles et générateurs d’avantages concurrentiels à long terme (par
exemple, les nouvelles technologies)
 Vise essentiellement à consolider ou renforcer les avantages spécifiques de l’entreprise, mais aussi à affaiblir ceux
des concurrents, renforçant ainsi la compétitivité globale de la firme investisseuse.
 Acquérir un portefeuille d’actifs et de compétences qui accroit l’avantage de propriété de l’entreprise ou diminue
celui de ses concurrents (ex: technologie, compétence)
 But renforcer la compétitivité de l’entreprise à long terme
 Recherche d'efficacité
 Vise à tirer profit de la gouvernance commune d’entités géographiquement dispersées. La répartition de la
production à travers différents pays dans le monde permet, en effet, aux firmes de diversifier les risques et réaliser
d’importantes économies d’échelle. Les firmes sont alors à mêmes de procéder à des arbitrages entre leurs
différents sites afin de tirer profit des différences de coûts ou de taux de change entre les pays où elles sont
implantées.
 Rationaliser la structure existante
 Mieux exploiter les compétences, mieux répartir la charge de travail ou mieux spécialiser les actifs domestiques et
étrangers
 Peut permettre d’exploiter les fluctuations de taux de change
 Permettre d’ouvrir de nouvelle possibilité logistique
 Peuvent viser deux objectifs distincts :
o Tirer avantage des différences en termes de disponibilité et de coûts des facteurs de production entre les
différentes localisations (principale explication de la division internationale du travail)
o Profiter des économies d’échelle et géographiques, ainsi que des différences entre les goûts des
consommateurs et l’offre disponible, mettant ici en avant le rôle central des actifs intangibles tels que les
compétences et savoir-faire (au détriment des actifs de production).
- … ou en réaction à des conditions défavorables dans le marché domestique
 Entreprises peuvent également s'internationaliser pour réagir à des changements dans leur marché domestique :
 Pressions concurrentielles
o ex: concurrent globaux avec des volumes faramineux qui sont capable de réaliser des économies d’échelles,
de produire à des coûts faibles qui mettra une pression sur l’entreprise à aller chercher des volumes à
l’étranger pour rester compétitif
 Diminution des ventes
 Capacité excédentaire
 Marchés intérieurs saturés
 Besoin de suivre leur clientèle

Pourquoi les organisations internationales existent-elles ?

- Théorie des coûts de transaction nous aide à comprendre quand une transaction est réalisée sur le marché plutôt qu’au
sein d’une entreprise. et vice-versa

-
 Trouver un fournisseur ou un distributeur qui offre ce qu’elle a besoin ou développer les compétences à l’interne
- Je ne sais pas où trouver ce dont j’ai besoin...
 Coûts de recherche et d'information (pour trouver la bonne contrepartie qui va avoir la bonne qualité et qui va être
capable de répondre à notre cahier des charges)

8
-
 Puis-je faire confiance à cette personne /cette entreprise ?
 Et si…?
 C’est les trois types de coûts de transaction
o Coûts de recherche et d'information
o Coûts de négociation (avocat, temps passé par les managers à réfléchir aux différents scénario)
o Coûts de surveillance et de mise en œuvre (vérifier que ce qui a été conclu dans le contrat est effectivement
mis en œuvre)

-
 Contreparti va également avoir des coûts
- Parfois, il est plus simple de réaliser une transaction à l'interne, au sein d’une entreprise (ou d'une organisation)


 Si à l’interne:
o Coût de contrôle et coût de coordination
o Le choix dépend du type d’environnement
- Selon la théorie des coûts de transaction, les organisations internationales existent en raison des défaillances des marchés
 Les organisations internationales profitent des imperfections des marchés nationaux :
 Impossibilité de lever des fonds (si investisseur ne fais pas confiance, car pas très bien protégé. L’entreprise
multinational peut donc aller lever des fonds dans un autre marché sur lequel les garanties pour les investisseurs
sont meilleures et utiliser ses fonds pour financer ses activités dans le marché ou la levée de fond est
problématique)
 Manque d'expertise technologique ou managériale
 Faiblesses des institutions
 …
 Ces imperfections se traduisent en opportunités pour les organisations internationales

L'AVANTAGE CONCURRENTIEL DE L'ORGANISATION INTERNATIONALE ET LE HANDICAP

DE L'ÉTRANGER
Comment les organisations internationales concurrencent-elles les entités locales?
- Dunning (1977) cherche à expliquer pourquoi les EMN choisissent d'investir directement dans un pays de destination

9
- Le Paradigme éclectique (ou « OLI ») (Buckley & Casson, 1976; Dunning 1977) tente d'expliquer pourquoi les EMN optent
pour les investissements directs à l'étranger (IDE)
- EMN : entreprise multinationale
- FMN : firmes multinationales
- Investissement direct étranger : Une entreprise investit directement dans des installations dans un pays étranger (min. 10
%). Cet investissement peut être lié à la production, la commercialisation / la délivrance de services, la R&D, l’accès aux
matières premières ou à d'autres ressources.
 Doit avoir investit min. 10 % des droits propriétés de cette entité ou installation créer à l’étranger
 Donc on veut être un minimum capable d’influencer ce qui ci passe
- Trois conditions sont nécessaires pour décider d’un IDE :
 Avantage de propriété (Ownership advantage) : Avantage concurrentiel de l’EMN dans son marché domestique, transférable à
l'étranger
 Exemple: technologie, une taille importante
 Avantage de Localisation (Location advantage) : Caractéristiques spécifiques d'un marché étranger qui permettent à
une multinationale d'exploiter son avantage concurrentiel (ex: entreprise innovante développant des technologies de
pointes va avoir des avantages à aller investir en Inde , en Israël ou au Japon pour avoir accès à une main-d’œuvre
extrêmement qualifier)
 Avantage de l’Internalisation (Internalisation advantage) : L’EMN doit garder le contrôle pour profiter de son avantage
concurrentiel
 il est plus rentable d'effectuer la transaction au sein de l’EMN que de faire intervenir un acteur externe
- La compétitivité d'une FMN dépend de sa capacité à profiter de son avantage concurrentiel au-delà des frontières
 Lorsqu'elle décide d'investir à l'étranger, la direction doit d'abord déterminer si l'entreprise dispose d'un avantage
concurrentiel durable lui permettant d'être compétitive
 Pour maintenir un avantage concurrentiel, celui-ci doit être :
 Spécifique à l'entreprise
 Transférable
 Assez substantiel pour compenser les difficultés supplémentaires rencontrées par l'entreprise à l'étranger
 D’après Barney (1991) et la théorie du management par les ressources, celles qui sont sources d'avantage
concurrentiel durable sont Précieuses, Rares, Imparfaitement imitables et Non substituables (VRIN en anglais:
Valuable, Rare, Inimitable, Non-substituable)

Avantage de propriété
- Propres à l’entreprise et source de différenciation, ils proviennent essentiellement d’actifs intangibles (brevets, marques
etc.), mais peuvent également être liés à la taille ou aux caractéristiques de l’entreprise (économies d’échelle)
- Technologie, brevets, dus aux activités de recherche et de développement
- Compétences :
 Compétences de gestion
 Compétences de commercialisation
 Compétences organisationnelles
 …
- Différenciation (produits), marque
- Taille/économies d’échelle et de gamme
- Accès aux capitaux, santé financière

Avantages de Localisation
- Propres à chaque localisation, ils sont accessibles à l’ensemble des acteurs. Ils dépendent tant de la dotation du pays en
ressources (naturelles, humaines, physiques) que des gains d’efficience réalisés (économies de coûts de transport et
communication) ou encore des spécificités du marché local (taille du marché, demande actuelle/potentielle, etc.)
- Ressources naturelles
- Main-d'œuvre de qualité, qualifiée et peu coûteuse
- Coûts de transport (faible)
- Tarifs douaniers (faible) et barrières à l'importation
10
Avantages de l’Internalisation
- Ils résultent des bénéfices réalisés par l’entreprise préférant internaliser sa production plutôt que de la sous-traiter
(économies de coûts de transaction, contrôle des marchés, sécurisation de l’approvisionnement, etc.). La décision
d’internalisation est directement liée à la quantité d’avantages spécifiques détenus : plus l’entreprise détient d’actifs
spécifiques et plus elle sera incitée à internaliser sa production afin de protéger son savoir-faire.
- Dunning affirme que les firmes internalisent leur production pour réduire leurs frais de transaction.
- Coûts élevés de la rédaction et mise en vigueur de contrats
- Incertitude vs qualité ou valeur des biens/services vendus
- Besoin de contrôler la production ou de vendre à des entreprises liées
- Les firmes tendent à internaliser la production afin de contrôler l’ensemble des activités de la chaîne de valeur et réduire
les coûts de transaction liés à l’incapacité des marchés à assurer l’allocation optimale des ressources

Comment les organisations internationales concurrencent-elles les entités locales?

- Une entreprise doit bénéficier de chacune des trois conditions en même temps afin d'opter pour un investissement direct
étranger (IDE)

-
- Il faut les trois pour procéder à un investissement direct à l’étranger

À retenir
- Définition des concepts-clé : firme multinationale, filiale
- Différences succursale vs filiale
- Handicap de l'étranger
- Comment la théorie des coûts de transaction explique l'existence des EMN
- Paradigme éclectique (OLI)

Cours 4 : Le choix de la localisation

L'avantage des nations
- Selon Porter, les vrais facteurs de compétitivité sont l’éducation, la qualité de la recherche, l’exigence des clients, la
densité du tissu industriel et l’intensité de la concurrence

D'où vient l'avantage concurrentiel des nations ?

- Différents pays ont différentes dotations initiales en ressources...
 Certains pays ont des ressources particulièrement importantes, d’autres peuvent avoir une main-d’œuvre importante
(bon marché, pas cher)
- … et différents pays offrent les conditions optimales pour différentes industries
 Les différences dans la disponibilité des facteurs de production - également appelés facteurs de dotation -
n'expliquent pas à elles seules la compétitivité des pays
 Les différences de valeurs nationales, de culture, de structures économiques, d’institutions et de parcours historique
contribuent toutes au succès des entreprises
 Les différents acteurs (ex: État) peuvent intervenir pour essayer de créer ou tirer partie au mieux des facteurs
existants
- Les caractéristiques et dotations des pays contribuent à expliquer la compétitivité des industries et des entreprises sur
leurs marchés

11
  Avantages concurrentiels nationaux → Avantages concurrentiels de l'industrie → Avantages concurrentiels des
entreprises
 Les avantages concurrentiels vont influencer les avantages concurrentiels de l’industrie qui va par la suite influencer
les avantages concurrentiels des entreprises
- Porter (1990) a établi le « diamant de l'avantage concurrentiel » pour expliquer pourquoi les industries sont plus
compétitives dans certains pays que dans d'autres


- Selon Porter (1990), quatre piliers principaux expliquent la compétitivité d'une industrie
 Facteurs de production : la position du pays par rapport à des facteurs tels que la main-d’œuvre qualifiée ou les
infrastructures, chacune étant nécessaire pour être compétitif dans une industrie donnée
 Demande : nature de la demande dans le marché intérieur pour le produit ou le service de l'industrie (par exemple,
des clients sophistiqués / difficiles)
 Industries connexes et en amont : dans le pays, présence ou absence d’industries de fournisseurs et d'autres
industries connexes qui sont concurrentielles à l'échelle internationale
 Stratégie, structure et rivalité des entreprises : les conditions dans le pays régissant la façon dont les entreprises sont
créées, organisées et gérées, ainsi que la nature de la rivalité nationale

Fait
- En Californie, le pôle de compétitivité agricole contribue à la compétitivité des vignobles et caves locales, mais ces derniers
sont également soutenus par des agences étatiques, des établissements d'enseignement, des hôtels et des restaurants,
etc.,…


- La concurrence est généralement une bonne chose
- Portez attention aux caractéristiques de la demande mondiale (tant mieux si vos clients locaux sont plus exigeants que la
moyenne, car cela vous oblige à élever vos standards)
- La complaisance engendre l'échec
- En séance 2, nous avions déjà mentionné les avantages principaux du Canada

12
 
- Chaque année depuis 1989, l'IMD (International Institute for Management Development, Lausanne, Suisse) produit un
indice de la compétitivité des nations


 Cet indice analyse près de 300 variables et utilise à la fois des données quantitatives et qualitatives (enquête menée
auprès des cadres dirigeants)


- Canada est bien coté dans ce classement, mais souffre de la capacité limitée de ses entreprises à s'internationaliser


 Difficulté du canada faible diversification de son commerce international

Chaines de valeurs mondiales

Comment les organisations internationales configurent-elles leurs chaînes de valeur ?
- Les organisations internationales doivent décider comment structurer leur chaîne d’approvisionnement et où localiser
chaque activité

13
 
- La mesure dans laquelle les organisations internationales adaptent leurs produits à l’échelle locale dépend de leur
stratégie globale


 Si entièrement local = tendance à dupliquer toutes les activités pour avoir toutes les activités dans chaque pays
pour être le plus près possible des tendances et être le plus réactif possible
 Si entièrement global = regroupé les activités
 Cela a des conséquences directes sur la façon dont les organisations internationales organisent leur chaîne
d'approvisionnement


- Dans une organisation internationale ayant une stratégie purement locale, l'entièreté de la chaîne d'approvisionnement
est reproduite dans chaque pays


- Dans une organisation internationale avec une stratégie purement globale, chaque activité est localisée dans un pays
différent

14
 

Quel lieu pour quelle activité ?

- Organisations internationales choisissent le lieu de leurs activités en fonction de leurs objectifs stratégiques


- Organisations internationales ont tendance à répartir leurs activités à travers les frontières pour profiter d'une variété
d'avantages locaux


 Va garder plus proches d’elle les activités qui créent le plus de valeur
 Les autres vont être majoritairement envoyé où que ce sera le moins couteux
- La chaîne d'approvisionnement mondiale de l'iPhone en est un bon exemple

15
 
- Le coût de la main-d'œuvre n'est qu'une partie de l'ensemble
- Il faut regarder au-delà des écarts de coûts de main-d'œuvre
- D'autres facteurs à considérer :
 Qualité des infrastructures (ex : accès au ressource naturel, mais pas capable de les envoyés facilement =pas bon)
 Prix élevé de l'énergie
 Protectionnisme mondial (=> difficulté d'importer les fournitures dont on a besoin)
 Hausse des inégalités au sein de la population (=> conflits potentiels)
 Bureaucracie
 Corruption …
- D'autres coûts, bien que moins facilement quantifiables, doivent être pris en compte
- Les facteurs de production changent et sont malléables


 Ne prenez jamais un avantage concurrentiel pour acquis
 Il faut donc prendre en compte les changements possibles
- Et la compétitivité d'un pays ne doit jamais être prise pour acquis


- L'histoire de Megabloks illustre parfaitement les défis associés aux décisions de la chaîne d'approvisionnement
16
- Pour chaque tranche de la chaîne de valeur, les gestionnaires doivent décider de la géographie (délocalisation ou non) et
du mode d'organisation (externalisation ou non)


 Externalisation : passer par un partenaire extérieur au lieu de le faire à l’interne
- Les enjeux de coût sont au cœur des décisions d'externalisation, mais d'autres raisons jouent également un rôle

Tendances récentes : Quels sont les derniers défis et opportunités pour les chaînes de valeur mondiales ?
Grappes industrielles
- Les grappes industrielles sont de plus en plus connectées aux autres pôles internationaux
- Les organisations internationales peuvent exploiter les meilleures mines de savoirs du monde


 Grappes industrielles : concentrations géographiques d’entreprises et d'institutions interreliées œuvrant dans un
domaine particulier (Porter, 1998)

-
 Exemple de grappes industrielles
- La collaboration s'intensifie, non seulement au sein des pôles de compétitivité mais aussi entre eux…
17
 
 De plus en plus, on a besoin d’une collaboration avec les autres acteurs de la grappes industrielles dans laquelle nous
sommes, mais aussi avec des acteurs situés sur d’autres grappes industrielles connexes
- Les 10 zones les plus dynamiques (ou « hotspots ») collaboratives du monde représentent 26 % de toutes les co-
inventions internationales


- … et de plus en plus de pôles de compétitivité s'implantent sur des marchés émergents

Chaînes de valeur mondiales complexes

- Une part croissante de la production totale est produite dans des chaînes de valeur mondiales complexes

18
 
 Commerce traditionnel : un produit est fabriqué dans un pays et consommé dans un autre
 Commerce en chaîne de valeur simple : un produit fabriqué dans un pays traverse une frontière puis est utilisé dans la
production du pays partenaire avant d'être consommé
 Commerce en chaîne de valeur complexe : la production traverse multiples frontières
 Diminution de la production domestique et une croissance des trois autres types de commerce
- La Chine est désormais un acteur important non seulement dans les chaînes de valeur mondiales (CVM) traditionnelles,
mais aussi dans les CVM complexes

Critiques
- Délocalisation soulève bien plus que des enjeux économiques. Elle a également des implications sociales,
environnementales et politiques
 Économique
 Environnemental
 Social
 Politique
- Choix de localisation ont de graves conséquences sur les sociétés et populations, dans les pays d'origine comme les pays
d'accueil
 Multinationales peuvent se relocaliser pour profiter de taux d’imposition favorables ou de réglementations
environnementales ou sociales plus souples
 Activités polluantes délocalisées
 Mauvaises conditions de travail dans les pays d'accueil
 Pression sur les salaires dans les pays d'origine
 Paradis fiscaux => argent non réinvesti dans le pays d'origine
 Changement à long terme de la compétitivité des pays et du pouvoir politique
 « La délocalisation a dévasté des industries américaines en entier, freiné l’innovation et paralysé la capacité de
concurrencer à long terme » (Forbes, 2013)
 Diminution du pouvoir de l'État, surtout dans les petits pays
 Enjeux de qualité/sécurité

19
- Le New York Times explique qu'il est peu probable que l'iPhone soit un jour assemblé aux États-Unis, mais que cela sera
possible pour le MacBook Pro

Covid-19
- Multinationales adaptent leurs chaînes d'approvisionnement à de nouvelles opportunités…


- … mais doivent également s'adapter à de nouveaux besoins et défis


- Des événements tels que la crise du Covid-19 conduisent les multinationales à reconsidérer leurs chaînes de valeur
mondiales
- On estime qu'il y a 51 000 entreprises internationales ayant un ou plusieurs fournisseurs directs à Wuhan
- Cinq millions d'entreprises - dont 938 sociétés du Fortune 1000 – ont un ou plusieurs fournisseurs de deuxième rang dans
la région
- Les organisations n'avaient pas le choix et ont dû s’adapter
- Dans le secteur pharmaceutique, par exemple :
 Chine, le plus grand producteur mondial d'ingrédients pharmaceutiques actifs (IPA), a pratiquement cessé la
production industrielle pour limiter la propagation du Covid-19, provoquant un choc dans la chaîne
d'approvisionnement
 Alors que l'Inde est un chef de file mondial dans la production de génériques, 70 % de sa matière première provient
de la Chine
 Ces perturbations à court terme dans l'industrie pharmaceutique entraîneront un réajustement majeur des chaînes
d'approvisionnement en dehors de la Chine et de l'Inde, et pourraient entraîner des avantages à long terme pour les
industries locales dans d'autres marchés émergents comme l'Égypte, l'Indonésie, l'Arabie saoudite et le Mexique.

Politique commerciale (Nike vs New balance)

- Soit on protège les emplois au sein du pays ou les emplois externes
- But de protéger une industrie
- Soit on avantage les internationales ou les nationales
20
-

Cours 5 : Mode d’entrée

- Quand une entreprise n’est pas spécialisé dans un domaine (ex : walmart) et qu’il a déjà exploiter la pleine capacité du
marché domestique (saturé le marché), il va expansionner à l’étranger

Quand chaque mode d'entrée est-il approprié ?

- Comment entrer ? Les multinationales qui souhaitent étendre leurs activités à l'étranger ont plusieurs possibilités et ne
font pas nécessairement d'investissement direct étranger (IDE)

-
- IDE: détenir une participation dans c’est entité à l’étranger


 Il y a un intérêt à garder le contrôle
 Intérêt à faire les opérations au sein d’une structure hiérarchique dans laquelle la multinationale garde le contrôle
 Va amener à aller vers un mode d’entrée ou on a la totalité ou une partie des actions de l’entité dans le pays étranger
 Besoin d’un avantage d’internalisation
 Joint venture: avoir seulement une partie de la propriété
 WOS:
 Green-fields: créé à partir de rien
- Mode d’entrée sans avoir besoin de faire d’investissement :
 Pas besoin d’un avantage d’internalisation
 Direct Exports: exportés directement
 Indirect export: ex: vendre à quelqu’un au Canada, mais qui va revendre le produit à l’étranger
 Arrangement contractuel :
 license/franchise: donner les droits à certaines entités d’utiliser nos technologie, de vendre nos produits, d’utiliser
notre marque, etc.
 Tunkey project: projet clé en main (pas d’actionnariat)

21
Qu'est-ce qu'un investissement direct étranger ?
- Investissement direct étranger* : Une entreprise investit directement dans des installations dans un pays étranger (min.
10%). Cet investissement peut être lié à la production, la commercialisation / les services, la R&D, les matières premières
ou l'accès à d'autres ressources.
- *Attention !!! Investir directement dans des installations à l'étranger n'implique pas le contrôle sur ces activités! Dans le
cas de la propriété partagée, le contrôle dépendra du pourcentage détenu par chaque partenaire et de l'accord de
coentreprise.

Les accords de coentreprise

-
- Coentreprise: L’entreprise multinational établit un partenariat avec l’entreprise local
- Consortium: avoir plus que deux entreprises partenaires
- Avantages
 Accès aux connaissances et aux actifs du partenaire (sans avoir eu à les achetés complètements et à les développer
nous-mêmes
 Coûts et risques partagés
 Contrôle important des opérations
 Les deux partis ont des incitations de performance
 Politiquement plus acceptable (surtout quand les gouvernements ne voient pas d’un très bonne œil les
multinationales qui sont actives dans ce secteur)
- Inconvénients
 Possibilité de choisir un mauvais partenaire
 Coûts de négociation et de coordination
 Aucun des deux partenaires n'a une incitation de performance en entier ni un contrôle total (peut créer des retards en
termes de prise de décisions et peut avoir des conflits difficiles à régler)
 Potentiel de conflit entre partenaires
 Risque de contribuer à la formation de concurrents
- Quand une coentreprise est-elle appropriée ?
 Les deux partenaires fournissent des intrants difficiles à mesurer
 D'importants gains mutuels sont attendus à long terme
 La protection du secret commercial peut être assurée
- Risque important associé aux accords de coentreprise est celui de renforcer un concurrent déjà établi ou d'en créer un
nouveau

Les investissements « greenfield »

-
- Multinational détient 100% des actions, donc c’est la maison mère qui va toute investir, mais qui va récupérer tous les
profits
22
- La plupart des investisseurs préfèrent avoir un contrôle total sur leurs opérations et créent donc une filiale en propriété
exclusive (FPE), dont ils sont les seuls propriétaires
- Avantages
 Propriété et contrôle complets
 Protection du savoir-faire
 Capacité de coordonner mondialement (plus facile d’aligner les intérêts de la multinationale avec la filiale)
- Inconvénients
 Coûts et risques élevés
 Potentiel de conflits politiques
 Nécessite une capacité de gestion a l’étranger
 Entrée lente sur le marché (vs acquisitions) (parce que besoin de tout créer nous-même)
- Quand un investissement « greenfield » est-il approprié ?
 Pas de cible d'acquisition intéressante
 Expertise locale propriétaire (les questions de propriété intellectuelle sont critiques)
 Avantage concurrentiel intégré (i.e. difficile à transférer)
- Lululemon est un bon exemple d'une expansion internationale réussie en utilisant des filiales détenues intégralement


- … mais rien ne garantit la réussite. Target, par exemple, a eu du mal à reproduire le succès qu'il a connu aux États-Unis sur
le marché canadien
 En 2013, Target a acheté 220 baux de Zellers, une ancienne chaîne de magasin de rabais canadienne
 Target a choisi de se développer uniquement dans les magasins physiques (par opposition au commerce
électronique) au Canada
 Difficultés rencontrées par Target :
 magasins mal emplacés
 magasins pas à la hauteur des standards américains
 obstacles de distribution entraînant des ruptures de stock
 En 2015, Target Canada a fermé ses 133 magasins

Acquisition à l'étranger

-
- Multinational va acquérir une entreprise locale et en contreparti, il va profiter de ses profits
- Avantages
 Mêmes que les investissements greenfield
 Vitesse d'entrée plus rapide (vs greenfield)
 Accès aux ressources de l'entreprise acquise
- Inconvénients
 Manque de cibles intéressantes

23
  Coûts et risques élevés
 Potentiels conflits politiques
 Problèmes d'intégration post-acquisition
- Quand l'acquisition est-elle appropriée ?
 Marché des fusions et acquisitions qui existe et fonctionne
 L'acquéreur a une « capacité d'absorption » élevée (c'est-à-dire la capacité à identifier les connaissances utiles de
l'autre entité et à les utiliser de manière appropriée)
 Synergie élevée (i.e. économies d'échelle ou de gamme après la fusion)
- Couche-Tard est un bon exemple de croissance internationale réussie par le biais d’acquisitions


 Certaines acquisitions permettent de développer ses opérations à l'étranger plus rapidement…
 Couche-Tard est la deuxième plus grande chaîne de dépanneurs (après la chaîne américano-japonaise 7-Eleven)
 Son fondateur a amélioré la qualité des aliments servis pour concurrencer les chaînes d'épicerie
 Elle s'est développée grâce à des acquisitions (60 acquisitions de 2004 à 2019)
 Capacité à dénicher de bonnes affaires et à intégrer des magasins nouvellement acquis
 Plupart de ses magasins sont situés en Amérique du Nord et en Europe. L'entreprise se tourne maintenant vers
l’Asie.

Quatre dimensions
- Les modes d'entrée sont généralement évalués selon quatre dimensions

24
 

Cours 6 : Les modalités d'internationalisation

Avantage du premier entrant
Décisions stratégiques à prendre avant d’entrer sur un marché
- Lorsqu'elles choisissent un mode d'entrée sur un marché étranger, les entreprises multinationales doivent répondre à
plusieurs questions stratégiques
- Avantage du premier entrant: Quand pénétrer sur un marché étranger ?
 Gain potentiel lié à l'attente
 Coût du retard
- Ampleur de l’investissement: Combien investir dans un pays ?
 À petite échelle : établir un pied sur le marché afin d'apprendre
 À grande échelle : montrer son engagement
- A quelle vitesse s’internationaliser ?
 Les “born global” ont une dimension internationale dès le départ
 Leur mode de gouvernance alternatif leur permet de vite se développer avec des ressources limitées
- PMEs : Comment la taille de l'entreprise influence-t-elle sa croissance internationale ?
 Les PMEs sont plus réticentes à prendre des risques
 Les ressources internes sont limitées

Qu'est-ce que « l'avantage du premier entrant» ?

- Entreprises multinationales doivent d'abord peser les avantages et les inconvénients d'être la première à pénétrer un
marché
- Avantages du premier entrant
 Développer un leadership technologique (la technologie va être associé à notre nom ce qui peut être un avantage)
 S’accaparer les ressources rares (ex: en arrivant premier: meilleur emplacement, disponibilité de partenaire
d’Affaires)
 Établir des barrières à l'entrée, comme des frais de résiliation élevés (qui vont faire que c’est compliqué pour les
consommateurs de changer de fournisseur)
 Devenir l'entreprise dominante à l'étranger
 Établir des relations avec les principales parties prenantes
- Avantages de l'entrant tardif

25
  Tirer partie des investissements, de l'expérience et de l’inertie du premier entrant

-
- Avantage later
 Identifier les meilleures pratiques sur la base de l'expérience des concurrents
 Bénéficier des changements législatifs récents pour lesquels les concurrents ont fait pression
 Bénéficier d'un plus grand bassin de main-d'œuvre qualifiée, formée par des concurrents
Combien investir sur un marché étranger ?
- Alors qu'une entrée à grande échelle indique un engagement considérable, une entrée à petite échelle permet de
découvrir un marché sans risquer grand-chose
- Entrées à grande échelle
 Signalent un engagement stratégique
 Inconvénients :
 Flexibilité stratégique limitée
 Potentiel de pertes importantes
- Entrées à petite échelle
 Mettent l'accent sur l'accumulation d'expérience, « apprendre en faisant »
 Inconvénients :
 Manque d'engagement stratégique fort
 Difficultés à gagner des parts de marché
- Costco (Chine) est un bon exemple d'une entrée à petite échelle réussie


 Ils ont pu s’appuyer sur la réputation qu’ils avaient déjà et le fait qu’il connaissait déjà mieux le marché

26
PME et Born global
Type d’acquisition

-
- Multiple Acquisition: a strategy based on acquiring and integrating several businesses
 foreign investors may want to build an operation that incorporates several local businesses, especially when the local
industry is highly fragmented. Thus investors may pursue a strategy of multiple acquisitions

Vitesse d’internationalisation et entreprises “nées mondiales”

- Alors que le modèle d'Uppsala (Johanson & Vahlne,1977) recommande une croissance internationale progressive, les
entreprises «born global» adoptent dès le départ une perspective mondiale

-
- Modèke D’uppsala
 Difficile de partir à l’étranger:
 Beaucoup d’incertitude
 Difficile de récupérer des informations sur ces marchés émergents
 Risqué de s’engager sur ces marchés
 Mieux d’intégrer tout d’abord les pays qui leur ressemble:
 Le manque de distance réduit l’incertitude
 Réduit le risque d’échec
 Plus facile d’avoir de l’information
 Mode d’entrée plus utilisé :
 Au départ choisir des modes d’entrée qui sont moins impliquant et moins risqué
 Commencer par exporter sporadiquement, après exporter de façon plus régulière avec l’utilisation d’un
intermédiaire
 Après avoir leur propre entité dans le nouveau marché
- Born Global:
 entreprise qui sont dès le départ le but de faire affaire à l’international
- Entreprises « nées mondiales » remettent en question certaines préconceptions sur les entreprises multinationales
 Skype a été fondée en 2003 par J. Friis (Danemark) and N. Zennström (Suede)
 Siege social au Luxembourg
 Equipe de développeurs du logiciel en Estonie (1.3 mio d’habitants)
 Dans certaine condition, il est possible d’avoir un développement global dès le départ

27
- Ces entreprises, “depuis le début, cherchent à tirer un avantage concurrentiel significatif de l'utilisation des ressources et
de la vente de produits dans plusieurs pays ”
- Elles visent une niche de marché globale
 International par conception, pas par émergence
 ≠ grandit d'abord solidement chez soi, puis explore les pays adjacents
 ≠ grande taille requise pour s'internationaliser
- Leurs fondateurs et gestionnaires ont une vision internationale forte
- Ressources limitées (parce qu’entreprise naissante)
 Elle tirent parti au mieux d’intermédiaires indépendants et de la technologie (vont rarement utilisé des filiales au
départ)
 Elles utilisent des structures de gouvernance alternatives (e.g. des réseaux)
- Elles développent les capacités nécessaires pour atteindre leurs objectifs a l’international au moment de la fondation de
l'entreprise ou peu après
- Entreprises de haute technologie sont plus susceptibles d’être « born global », mais ce ne sont pas les seules pour autant

Comment les PME s'internationalisent-elles ?

- Les PME font face à de plus grands défis dans l'exportation que les grandes multinationales (Paul et al, 2017)


- Les PMEs internationales ne sont pas des multinationales de taille réduite
 Les PMEs et les EMNs se distinguent par leur style de gestion, leur actionnariat et leur indépendance (actionnaires
cherche souvent à garder le contrôle)
 PMEs ont différents processus et structures de gestion qui sont moins rigides, sophistiqués et complexes
 Les capacités restreintes de collecte et de traitement des informations des PMEs font en sorte qu’elles interagissent
différemment avec leur environnement
 PDGs sont généralement plus réticents à prendre des risques car leur richesse est fortement concentrée dans leur
PME
 PMEs se servent davantage de relations à court terme et informelles pour répondre rapidement aux conditions
commerciales changeantes et aux problèmes opérationnels à court terme (parce qu’ils ont aussi moins de ressources)
- Les ressources limitées des PME ont un impact sur leurs choix stratégiques internationaux
 Les ressources limitées des PME peuvent les conduire à différents choix stratégiques internationaux par rapport aux
grandes entreprises
 PME peuvent ne pas disposer de systèmes et de processus bien développés pour gérer les opérations à l'étranger
 PME peuvent ne pas avoir la capacité ou la volonté d'établir une structure de contrôle de gestion compétente dans
un autre pays
 Leur manque de ressources peut restreindre le choix du mode d’entrée d’une entreprise et l'obliger à utiliser des
modes moins coûteux tels que l'exportation ou les agents
 Cela exacerbe également l'impact à long terme des décisions sur le mode d'entrée
- Il existe d'importantes différences entre l'internationalisation des multinationales et des PME

28
  PME s'internationalisent de manière moins prévisible, souvent déterminée par des événements fortuits et
incontrôlables
 Les alliances avec des partenaires possédant des connaissances locales peuvent être une stratégie efficace pour
surmonter les lacunes des PME en termes de ressources et de capacités, lorsqu'elles se développent sur les marchés
internationaux

Cours 7 : Les modeles organisationnels des entreprises internationales

Stratégie locale vs. Globale
Qu’est-ce qu’une stratégie globale?
- La nécessité de s’adapter localement pour réussir à l’étranger et de trouver des synergies entre les marchés pour rester
compétitif met les entreprises dans des situations difficiles


 YIP dit que les entreprises vont adapter leur offre en fonction des industries
 Si pas d’avantage de propriété, on ne va pas à l’international
 3ieme étape, est-ce qu’il y a des activités que je peux regrouper
 La stratégie n’est plus pays par pays
- La définition d’une stratégie globale vs local (ou multidomestique) nécessite de faire des choix stratégiques sur plusieurs
dimensions (YIP fait la différence entre la stratégie globale et la stratégie locale)
 Organisation qui adopte une stratégie globale fait plus de répartir ses activités à travers le monde et se développer à
l’étranger
 Entreprise globale est intégrée à l’échelle mondiale : elle utilise une stratégie cohérente à l’échelle mondiale et
maximise les profits sur une base globale
 Stratégie globalisée cherche à maximiser les performances mondiales grâce au partage et à l’intégration (regarde ses
profits de façon global)
 Stratégie locale vise à maximiser les performances mondiales en maximisant l’avantage concurrentiel, les revenus et
les profits au niveau local (regardé les avantages concurrentielles et profits pays par pays)
- Les stratégies globales présentent à la fois des avantages et des inconvénients

29
 
 Clients vont mieux reconnaître vos produits et donc peut être plus loyaux
 Le défi est de trouver le bon équilibre

Qu’est-ce qui encourage l’adoption de stratégies globales dans une industrie

- Quatres facteurs influencent l’adoption de stratégies globales au niveau de l’industrie


 La stratégie idéale fait correspondre le niveau de globalisation de la stratégie au potentiel de globalisation de
l’industrie
 La raison pour laquelle on a des différences entres les industries c’est parce qu’il y a des forces aux niveaux de
l’industrie qui nous pousse vers l’adoption d’une stratégie globale ou locale
 Ex : les compagnies dans l’aéronautique mieux d’être globaux, parce que peut de concurrent, donc on fait toujours
face aux mêmes concurrents
- Facteurs de marché : à quel point les consommateurs veulent-ils la même chose, à quelle point les circuits de distribution
sont-ils les mêmes, à quelle point une stratégie marketing peut-elle être acceptable dans différents pays
- Facteurs de coûts :
 si on veut avoir une stratégie globale qui fonctionne il faut qui est possibilité de faire ses économies d’échelles, donc il
faut que ce soit effectivement moins cher de produire 10 millions d’unités que 10 000. Si ce n’est pas le cas autant
personnalisé ses produits au maximum
 Diversité des ressources et des coûts entre les différents pays. En effet, si les ingénieurs ont tous les mêmes
compétences et engendre les mêmes coûts dans tous les pays, on n’a pas d’avantage à faire un centre R&D dans un
pays en particulier. On aura plus une stratégie locale avec plusieurs centre de R&D qui vont être plus adapté au
consommateurs locaux
- Facteurs gouvernementaux : est-ce que c’est possible d’avoir une stratégie globale étant donné les différences entre les
réglementations
 Ex : droit de douane super important, cela va empêcher d’avoir une stratégie globale
 Standard technique différente ce qui peut amené à être désavantageux d’avoir une stratégie globale
- Facteurs concurrentiels : est-ce que vos concurrents sont les mêmes (ex : coca-cola vs pepsi) ou les concurrents sont
différents d’un pays à un autre
 Si toujours même concurrent = stratégie globale

Dans quelle mesure la stratégie d’une entreprise doit-elle être globale?

- Il ne suffit pas de définir dans quels pays une multinationale opère, il faut également s’assurer que l’équilibre entre
intégration globale et réactivité locale est adéquat

30
 

Barlett et Ghoshal (1989) mentionnent 4 types de stratégie

- STRATÉGIE DE STANDARISATION GLOBALE (Avantage au niveau des coûts) → Fondée sur l’hypothèse que les besoins des
consommateurs de différents pays sont homogènes
 Économies d’échelle et liées à la localisation
 Vise une répartition du travail à l’échelle mondiale selon les meilleures capacités et au moindre coût
 Ex. Lenovo : R&D à Pékin, Shanghai et Raleigh ; centres de production au Mexique, en Inde et en Chine
 Pression élevée d’intégration globale et non de réactivité
 On pense à ce que le consommateur moyen aime : voiture grise quand les clients aiment noir et bleu
- STRATÉGIE TRANSNATIONALE (pression globale et locale) → fabriquer des produits standardisés pour des marchés locaux,
forte coordination des activités et forte adaptation locale
 Combinaison d’une stratégie de localisation (haute réactivité) et d’une stratégie de standardisation globale (le plus bas
coût)
 Ex.: McDonald, Google
 Pression élevée de réactivité ni pour l’intégration globale
 Une capacité stratégique clé des entreprises ayant une stratégie transnationale est de savoir transférer des
connaissances entre les sites pour bénéficier de l’apprentissage réalisé dans le monde entier
- STRATÉGIE INTERNATIONALE (ni pression globale, ni pression locale) → exporter des produits nationaux. Faible
coordination des activités et faible adaptation
 S’appuie sur les compétences développées dans le pays d’origine
 Les mêmes produits ou services sont vendues sur les marchés domestiques et étrangers
 Ex. : La vente du café Starbucks à l’international
 Pas de pression de réactivité ni pour l’intégration globale
 S’applique surtout au début de l’internationalisation
- STRATÉGIE DE LOCALISATON → Fabriquer localement des produits nationaux, faible coordination des activités et forte
adaptation locale
 Différenciation des produits
 Maximise la réactivité locale via une stratégie multidomestique
 Les consommateurs perçoivent les entreprises comme domestiques
 Ex. : offre de produits Nestlé adaptés sur les marchés internationaux
 Pression élevée de réactivité et faible d’intégration globale
 Entreprise proche des besoins des clients locaux

31
Avantages et invonvénients des stratégies de Barlett & Ghoshal (1989)

-
Typologie
Structure type
Mentalité
Avantage concurrentielle
Localisation de la majorité des
actifs, ressources,
compétences et décisions
Relation des filiales vis-à-vis le
siège
Raison d’être des filiales
Relations entre les filiales
Nature des flux dans la firme
La firme mondiale La firme multinationale La firme transnationale
Axe centralisé Fédération décentralisée Réseau intégré
Marchés nationaux sont Gestion des filiales est semblable à la Firme est constituée d’un ensemble
homogènes et uniformes gestion d’un portefeuille d’unités d’unités dispersées à travers le monde et
indépendantes chacun contribue à l’objectif du tout
Efficience par l’intégration des Avantages d’un réponse nationale Intégration des activités – réponse
activités pour minimiser les excellente – maximisation des ventes nationale – minimisation des coûts et
coûts maximisation des ventes
Pays d’origine Pays d’accueil Monde
Dépendance Indépendance Interdépendance
Écouler une production Optimiser leur position sur le marché Chaque unité contribue de façon
homogène local spécifique à l’activité globale de la firme
Aucune Aucune Interdépendance
Produits standards du pays Flux interne essentiellement de Flux internes intenses et variés
d’origine vers les filiales nature financière

32
Stratégies et structures
Comment les entreprises répondent-elles aux impératifs d'intégration globale ou de réactivité locale?
- Les gestionnaires des multinationales doivent concilier des objectifs très différents
- Les multinationales sont obligées de développer simultanément leur :
 Efficacité globale (ex : en réduisant les coûts pour avoir une économie d’échelle)
 Flexibilité multinationale (ex : s’adapter à chacun des différents marchés)
 Capacité d’apprentissage au niveau mondial (ex : différents clients et concurrents)
- Ces différents objectifs sont parfois contradictoires
- Ce défi entraîne une complexité organisationnelle accrue :
 Criticité des compétences des gestionnaires
 Sensibilité interculturelle indispensable
- Précédemment, nous avons mentionné que les multinationales ont tendance à adopter l'une des quatre stratégies ci-
dessous du modèle de Barlett et Goshal
- Les stratégies des multinationales ont des conséquences directes sur la façon dont les activités sont organisées, contrôlées
et coordonnées



 Stratégie de différenciation pour s’adapter aux besoins du consommateur local
 Coûteuses car duplication de certaines activités
 Difficile d’apprendre d’un pays à un autre, car les connaissances acquises dans un pays ne pourront peut-être pas
être utilisé dans un autre
 Être capable d’être très réactif et de s’adapter facilement
 Décentraliser la prise de décision (et les actifs) dans les différentes filiales
 Le siège va essentiellement avoir un contrôle informel (contrôle au niveau financier)


 Aucune pression globale
 Stratégie internationale
 Adapter minimalement son offre le modèle d’affaire, le produit ou le service qui a été développé dans le marché
domestique
 Permet d’utiliser au mieux les compétences clés de l’entreprise
33
  Permet de faire des économies d’échelle
 Peut dispendieux à implanter
 Pas de réactivité locale
 Exposition aux taux de change, car nous allons vendre à l’étranger, mais les coûts encourus sont dans le marché
domestique
 Souvent temporaire, utilisé au départ
 Beaucoup de chose contrôlé par le siège
 Contrôle très stricte du siège parce qu’on veut que le modèle d’affaire reste similaire au marché domestique


 Stratégie globale
 Adopté par des multinationales offrant des produits standardisés
 Souvent le prix est la principale stratégie concurrentielle
 Profité d’économie d’échelle
 Profité d’économie de localisation (le meilleur endroit le plus avantageux pour ses activités en termes de coût ou
de compétence)
 Très peu de différenciation de produit et pas de réactivité locale
 Exposition aux taux de change
 Siège contrôle filiale étrangère


 Stratégie transnationale
 Différenciation des produits
 Économies d’échelle, mais tout en s’adaptant localement
 Souvent organisation matricielle
 Problème : très difficile et couteux à mettre en place et couteux à soutenir sur le long terme
 Compétence dispersée au sein des différents unités
 Rôle du siège difficile, car besoin de coordonner tout ça et de s’assurer que tout le monde coopère et que les
décisions sont prises dans la bonne direction
 Transnationale permet au siège d’agir différent avec chacune des filiales, et les filiales on des relations entre elles
- Dans une multinationale à stratégie transnationale, les filiales entretiennent une relation différenciée avec le siège et
interagissent entre elles

34
 
- Selon le type de stratégie adoptée par la société mère, les filiales contribuent différemment à l’acquisition de
connaissances et à la performance de l’entreprise multinationale

Modèles organisationnels
Quelles sont les principales structures organisationnelles des multinationales?
- L’organisation formelle des multinationales dépend de plusieurs facteurs
 Nature de l'entreprise et position concurrentielle
 Répartition géographique des activités et gamme des produits
 Nationalité de l'organisation
 Style de leadership et culture de l'organisation

Division internationale
- Une division internationale est souvent adoptée dans les premières phases de l’internationalisation


- Avant 2011, Starbucks avait une structure avec une division internationale
35
 

Forces Faiblesses
 transfert intensif de connaissances  transfert de connaissances concernant d'autres domaines plutôt faible
concernant la fonction (exigences spécifiques de certains groupes de produits, régions, groupes de
 concentration sur les fonctions clés clients souvent négligés)
 expertise fonctionnelle  motivation potentiellement faible en raison de la centralisation
 centralisation/standardisation  réaction lente aux changements dans certains pays en raison de la
 contribue à "unifier" l'entreprise standardisation et la formalisation
 une seule ligne de responsabilité  exigences élevées en matière de traitement de l'information par le top
 évite les redondances management
 manque potentiel d'orientation vers le marché
 difficile pour les filiales possédant l’entièreté de la chaîne de création de
valeur
- Cette structure est principalement appropriée si l'entreprise a des lignes de produits plutôt homogènes, c'est-à-dire un
faible niveau de diversification, et si les marchés pour ses produits ne sont pas fortement hétérogènes. Par exemple, une
stratégie globale qui vise à exploiter les économies d'échelle et les synergies internationales en intégrant des activités
dans le monde entier peut être mise en œuvre au moyen d'une structure fonctionnelle.

Organisation géographique
- Les organisations géographiques sont généralement choisies par les entreprises avec une stratégie locale


- Avon a choisi une organisation géographique (par régions)

Forces Faiblesses
 transfert intensif de connaissances concernant la région
 concentration sur les différences entre les régions
 expertise régionale
 avantages en matière de communication et de
coordination : la communication personnelle est un
instrument de coordination facile à utiliser, grâce à la
proximité géographique
 vision globale des affaires dans la région
 image uniforme de l'entreprise dans la région
 duplication des fonctions
 duplication des ressources
 la coordination et le transfert de connaissances entre les
régions peuvent être difficiles et lents
 risque d'égoïsme régional
 risque d'accorder trop d'importance aux différences
régionales
 risque d’augmenter lescoûts et de limiter les économies
d'échelle en raison de l'adaptation locale
36
  réponse flexible aux changements de l'environnement  la diffusion des technologies pourrait être ralentie
local (réactivité locale facilitée)  syndrome du "pas inventé ici"
 problèmes dans les environnements technologiquement
dynamiques
- Ainsi, cette structure est plus appropriée pour les entreprises qui ont l'intention de s'adapter aux marchés étrangers
(comme dans le secteur des biens de consommation) et qui acceptent d’avoir de faibles flux d'informations entre les
différentes régions.

Division par type de produits

- Les organisations par type de produits ou de services sont généralement choisies par les entreprises avec une stratégie
globale


- EADS a une organisation globale

Forces Faiblesses
 transfert intensif de connaissances concernant le produit/groupe  duplication des fonctions
de produits  transfert de connaissances concernant d'autres
 concentration sur les différences entre les produits domaines (p. ex. fonctions, régions) plutôt faible
 expertise pour des produits spécifiques  coordination et coopération entre les
 orientation marché très marquée des divisions produits différentes divisions de produits plus
 coordination facilitée dans les entreprises ayant des produits compliquées
hétérogènes  risque d'égoïsme entre les divisions
 vision holistique de la chaîne de valeur  difficile pour les filiales étrangères ayant plus
 promotion de l'esprit d'entreprise d'une ligne de produits
 économies d'échelle facilement exploitées  manque d'économies de gamme
 réponse souple à l'évolution des besoins en matière de produits
- Une structure mondiale par produits est appropriée pour les entreprises ayant des lignes de produits et des exigences
technologiques très hétérogènes pour ces lignes de produits, car il serait trop complexe d’avoir une expertise commune
pour toutes les lignes de produits. En particulier, cette structure peut être appliquée lorsque l'échange de connaissances
et la coordination entre les différentes lignes de produits ne sont pas très importants. En outre, la structure par produits
est également appropriée pour la mise en œuvre d'une stratégie globale dans laquelle les décisions spécifiques aux
produits sont standardisées au niveau mondial.

Organisation matricielle
- Les organisations matricielles sont généralement choisies par les entreprises avec une stratégie transnationale

37
 
- Après 2011, Starbucks a adopté une structure matricielle

Forces Faiblesses
 permet d'accéder aux avantages des autres structures  complexe et coûteux
organisationnelles  exigences élevées en matière d'information et de
 combinaison de deux ou plusieurs domaines d'expertise communication
 bon transfert des connaissances dans l'ensemble de  exigences élevées en matière de comportement
l'organisation coopératif
 prise en compte simultanée du produit, de la région et/ou de  ambiguïté potentielle des ordres
la fonction  décisions pouvant prendre plus de temps, culture de
 meilleure allocation des ressources en raison de la prise en la réunion souvent répandue
compte forcée de plusieurs aspects simultanément  risque de luttes de pouvoir
 bonne opportunité de décentraliser le processus de décision  convient aux entreprises ayant de nombreux
produits et des environnements instables
- En particulier, dans les industries dynamiques et hétérogènes, une organisation multidimensionnelle pourrait être bien
adaptée pour répondre à la complexité externe. En revanche, les problèmes de complexité interne ne valent pas la peine
d'être abordés dans le cas de marchés relativement stables et de produits homogènes

Autres facteurs
- Quelle que soit la conception organisationnelle retenue, n'oubliez pas que les liens informels comptent également
ENORMÉMENT
- Exemple de changement organisationnel visant à améliorer la communication au sein d'une entreprise :


- Être en mesure d'identifier les décideurs et de délimiter les sphères d'influence peut être essentiel pour votre carrière
38
  En tant que (futur) employé :
 Comprendre votre périmètre de travail
 Anticiper des évolutions de carrière potentielles
 Vous positionner par rapport à la hiérarchie
 En tant que fournisseur (potentiel) / prestataire de services :
 Comprendre où les décisions sont prises
 En tant que chef de projet :
 Identifier les acteurs clés à impliquer
 Comprendre l'inertie potentielle et la résistance au changement
 …

Cours 8 : La déclinaison d'une stratégie à l'international

La standardisation du marketing
Quels sont les avantages et les inconvénients de la standardisation du marketing ?
- Nous avons déjà discuté de la façon dont les multinationales font face à des pressions contradictoires vers plus
d’intégration mondiale et / ou de réactivité locale


- Le marketing est une dimension des stratégies internationales des multinationales
 Une stratégie multi-domestique vise à maximiser les performances mondiales en maximisant l'avantage concurrentiel
local, les revenus ou les bénéfices
 Une stratégie globale vise à maximiser les performances mondiales grâce au partage et à l'intégration

 (YIP)
- Une stratégie marketing comprend de multiples dimensions
 Positionnement mondial
 Positionnement cohérent d'un pays à l'autre
 Positionnement mondial sur Internet
 Problème du pays d'origine
 Opposition des dénonciateurs de la mondialisation
 Marques mondiales
 Emballages mondiaux
 Quantité d'informations, distributeurs locaux…
 Différenciation par rapport à la concurrence
 Similitude de l'utilisation et du système de mesure
 Acceptabilité de l'étiquetage multilingue
 Publicité mondiale
 Stratégie de copie identique (position, réclamation)
 Récit identique (seule l'exécution varie, e.g. différent héros)
39
  Publicité identique (avec textes/voix traduits)
 Promotions des ventes mondiales
 Généralement stratégiques et à court terme, mais toujours selon possibilités (e.g. salons commerciaux)
 Coordination centrale pour la plupart des entreprises mondiales, ou harmonisation
 Équipes des ventes mondiales
- La standardisation du marketing présente des avantages et des inconvénients (1/2)
 Le marketing et la vente à l'échelle mondiale « s'efforcent de trouver un équilibre approprié entre la standardisation
globale et l'adaptation locale dans tous les éléments du mélange, mais avec un probable biais en faveur de la
standardisation, à moins qu'il ne soit possible de faire valoir des exceptions locales » (YIP)
 « Différents éléments du mix doivent avoir différents degrés de standardisation globale » (Yip)
 Standardiser le marketing génère des économies considérables :
 Coûts réduits (main-d'œuvre, matériaux...)
 Contrôle centralisé - Programme plus efficace
 Efficacité de la R&D, économies d'échelle dans la production
o Préférence client améliorée
 Simplification de l'approvisionnement et de la logistique (chaîne d'approvisionnement)
o Inventaire coûte environ 20 % des ventes
 Même prix partout
 mais a aussi ses inconvénients :
 Différentes conditions d'utilisation du produit ignorées
 Différences légales ignorées
 Modèles de comportement des acheteurs négligés
 Initiatives marketing locales inhibées
 Spécificités des marchés locaux négligées
 Dénominateur commun modeste
- …et elle est aussi contrainte par l'environnement

L'adaptation du mix marketing

Comment s'adapter localement ?
- Nous allons utiliser l’exemple de quelques décisions marketing qu'un gestionnaire pourrait prendre pour illustrer la
tension entre l'intégration globale et la réactivité locale
- Ensemble de décisions couvrant les différentes dimensions de la stratégie marketing
 Prix
 Produit
 Promotion
 Place

40
Produit
- Définir un produit va bien au-delà des caractéristiques physiques
- Produit : ce que le client achète, y compris le produit en tant que tel, la marque, les accessoires, le service (avant et après
l'achat), la garantie, le mode d'emploi, l'emballage et l'image de l'entreprise
- Il existe un continuum de sensibilité à l'adaptation locale…


- ... et de nombreux facteurs doivent être pris en compte pour définir une stratégie produit
 Déterminants légaux : peuvent influencer l'emballage, les caractéristiques du produit, etc… (e.g. mises en garde,
prérequis techniques, exigences par rapport à l'étiquetage…)
 Déterminants culturels : adaptations typiques (e.g .liste d'ingrédients, sensibilité a la qualité ou l’environnement…)
 Déterminants économiques : niveau de développement économique, infrastructures, disponibilité et coûts des
intrants, etc.
- À la session 1, nous avons nommé quelques exemples d'adaptation de produits.


- Parfois, même le nom de la marque peut changer


- Parfois, il faut s'adapter à des différences régionales au sein d'un même pays

Prix
- Le prix est un élément clé des stratégies des multinationales
- Les politiques de prix ont un impact direct sur les revenus
 Besoin d'amortir coûts de R&D, etc.
 Avantage concurrentiel en cas de volumes importants
- Le prix est une arme stratégique importante
- La fixation des prix pour une multinationale est plus complexe que pour une entreprise nationale :
 Les coûts varient d'un pays à l'autre

41
  Les différences au niveau de la distribution ont un impact sur le prix
 Les taux de change des devises fluctuent
 …
- Il existe trois principaux types de politiques de prix
 Politique de prix unique
 Politique de prix à deux niveaux
 Politique de prix marché par marché
- Une possibilité est de choisir d’avoir un prix unique, quelque soit le pays
 Cette politique s'applique aux produits qui peuvent être échangés et transportés, ou lorsque l'entreprise vend des
produits sur des marchés concurrentiels
 Mais cela n’est pas possible pour tous les produits (ex :pétrole)
- Les politiques de prix à deux niveaux sont populaires auprès des entreprises qui commencent à s'internationaliser
 Un prix pour le marché domestique et un prix pour les marchés étrangers
 L'entreprise amortit les dépenses liées à la R&D, au capital et aux autres dépenses fixes sur son marché domestique
 Les dépenses et ventes sur les marchés internationaux sont considérées comme des coûts et bénéfices marginaux
 Ce système est généralement utilisées par des entreprises qui font leurs premiers pas sur les marchés internationaux
 MAIS cela rend l'organisation vulnérable aux accusations de dumping…
- La tarification marché par marché permet de maximiser les profits sur chaque marché…
 Les prix sont ajustés spécifiquement pour chaque marché, afin de maximiser les revenus et les profits de l'entreprise
 Besoin de remplir les conditions suivantes :
 L'entreprise doit faire face à des exigences ou structures de coûts différentes sur ses différents marchés
 Doit être en mesure d'empêcher l'arbitrage (par exemple, les marchés gris, l'importation parallèle)
o Grey markets develop when there are price differences between the different markets in which products are
sold. If these differences emerge, products are shipped from low-price to high-price markets with the price
differences between these markets allowing the goods to be resold in the high-price market with a profit.
 Crée généralement des tensions avec les distributeurs agréés de l’entreprise
 Est très peu probable si l’EMN a opté pour une politique de prix unique
 Marché gris : un marché qui échappe au contrôle d’une entreprise par l’existence de circuit parallèle ou à cause de
la contrefaçon. Sur ce type de marché s’échange des biens par des canaux de distribution qui, s’ils sont légaux, ne
sont pas autorisés par le fabricant original (ex : marché gris peut apparaître quand le prix d’un bien est fortement
plus élevé d’un pays à un autre (cigarette en France et en Espagne)
 Marché noir : circuit organisé, souvent au niveau mondial, par des bandes mafieuses qui commercialisent des
produits illicites comme les armes, la drogue ou encore des œuvres d’art, mais aussi des produits licites fortement
taxé
o Parallel markets, while legal, are unofficial and unauthorised and can result in the cannibalisation of sales in
countries with relatively high prices, damaging relationships with authorised distributors.
 Doit être disposé à déléguer l'autorité aux gestionnaires locaux
 Cette politique de prix est considérée la plus complexe : elle est adoptée par les entreprises qui ont une approche
multi-domestique ou locale du marketing
 … mais présente aussi des défis
 Quelques avantages
o Peut ajuster les prix par pays
o Peut amortir coûts locaux via ventes locales
 Quelques inconvénients...
o Rend l'entreprise vulnérable à des accusations de dumping
o Peut nuire à la marque
o Le développement d'un marché gris * pour les produits est possible
 Plusieurs marques bien connues ont adopté cette stratégie de prix

42
 
Promotion
- Le « mix promotionnel » comprend un large éventail de décisions
- Comprend tout ce que l'entreprise fait pour rendre ses produits désirables et attrayants pour les clients potentiels.
- LE « MIX PROMOTIONNEL » :
 Publicité
 Animations
 Promotion des ventes
 Relations publiques
- La publicité est souvent l'élément le plus important du mix pour les entreprises « B2C »
 Trois éléments clé sont considérés :
 Le message véhiculé
 Le meilleur support pour véhiculer le message
 La publicité doit-elle être locale ou globale?
 Les questions juridiques, culturelles et linguistiques doivent toutes être prises en compte
- … et les messages doivent être spécialement adaptés a l’importance que les différentes cultures accordent au contexte
 Importance élevée
 L'information est dans le contexte
 Accent sur le milieu, les valeurs fondamentales
 Moins d'emphase sur les détails juridiques
 La réputation personnelle a une très grande importance


 Faible importance
 Messages explicites et spécifiques
 L'information est dans le discours
 Recours à la bureaucratie juridique
 La crédibilité est basée sur les documents, non sur la personne

- et les messages doivent être adaptés aux cultures à contexte élevé / faible


- Certaines adaptations sont plutôt simples...

43
 
 … mais d'autres nécessitent une compréhension culturelle plus profonde
- Les réseaux sociaux ouvrent des possibilités intéressantes pour les stratégies publicitaires des marques
 Permet de s’adapter à un coût faible aux spécificités des marchés

Place
- Le quatrième élément du mix de commercialisation internationale est la place
- Déterminé par les modes de transport disponibles pour accéder aux marchés et les moyens de vente utilisés sur les
différents marchés où l'entreprise est active.
- À considérer :
 Équilibre temps/coût
 Durée du cycle de vente
 Pendant combien de temps le produit peut être conservé
- Les entreprises doivent s'adapter à la logistique locale et à l'environnement concurrentiel
 Comparaison de canaux de distribution : Am. du Nord vs Japon
 Pièces d'automobile en Amérique du Nord

o
 Pièces d'automobile au Japon

Défis et limites de la coordination

Défis et limites de la mise en oeuvre locale d’une stratégie internationale
- Encore une fois, il n'y a pas de stratégie « gagnante» : la contingence compte
 Coca Cola la Globale : « Actuellement, aux États-Unis, les gens consomment plus de boissons gazeuses que tout autre
liquide, y compris l'eau du robinet ordinaire. Si nous profitons pleinement de nos opportunités, un jour, dans les
quelques premières années de notre deuxième siècle d'existence, nous verrons la même vague se propager, marché

44
 après marché, jusqu'à ce que finalement, la boisson numéro un sur Terre ne soit plus le thé, le café, le vin, ni la bière.
Ce seront les boissons gazeuses. Nos boissons gazeuses. » Roberto Goizueta, PDG, Coca Cola (1980-1997)
 Nestlé la Locale : « Nous voulons nous assurer que les employés de toutes nos entreprises régionales conservent leur
culture d'origine, mais suivent les mêmes principes Nestlé. Nous ne voulons pas transformer un Chinois en Chilien ou
un Américain en Australien. Tout ce que nous demandons, c'est qu'il adhère aux valeurs communes que nous avons. »
« J’ai récemment été invité à parler devant environ 400 hauts dirigeants européens de P&G et j’ai été surpris de voir
qu’en général, nous ne sommes pas si éloignés les uns des autres dans nos valeurs et nos convictions. Mais l'une des
principales différences entre nous est que chez Nestlé, nous ne croyons pas qu'il existe un consommateur mondial,
nous croyons qu'il n'y a qu'un consommateur local. C’est ça qui distingue notre philosophie quant aux affaires. » Peter
Brabeck-Letmathe, PDG, Nestlé (1998-2008)
- Les entreprises doivent constamment s'adapter et repenser leur stratégie de commercialisation
 L'entreprise qui opère sur les marchés internationaux doit constamment porter attention à son mix marketing, pour
profiter de sa position globale tout en restant sensible aux différences nationales…
 Produit
 Prix
 Promotion
 Place
- Coordonner les éléments de son mix à travers différents pays et réseaux de distribution représente un très grand défi


45
Cours 9 : Les marchés émergents
Définition des marchés émergents
Qu'est-ce qu'un marché émergent ?
- Il n'y a pas de liste précise ni de définition des « marchés émergents »
- Créé dans les années '80 par la SFI (Société Financière Internationale, filiale de la Banque mondiale) lors de la promotion
de leurs premiers fonds d'investissement dans ces pays
 Ce ne sont pas tous les pays qui ne sont pas des marchés développés
 Il n’y a pas d’indicateurs strictes économiques / politiques / sociaux
- La liste des marchés émergents diffère selon les acteurs : FMI1 , FTSE2 , MSCI3 , S&P4 , etc. (Marquis et Raynard, 2015:
297)
- Les « marchés émergents » sont souvent définis, par défaut, comme ni développés ni en développement
 Les marchés entre les marchés développés et les marchés envois de développement
 « Les marchés émergents occupent une position intermédiaire entre les marchés développés et en développement,
notamment en termes de l'étendue de la libéralisation de leurs marchés, de degré d'intégration dans l'économie
mondiale et de niveau de développement économique » (Hoskisson, Wright, Fitatotchev et Peng, 2013 )
 « Pays à faible revenu et à croissance rapide utilisant la libéralisation économique comme principal moteur de
croissance » (Hoskisson et al., 2000, p. 249 ; voir aussi Arnold et Quelch, 1998)

 (Pays en bleu)
- Même s'il n'y a pas de définition précise des marchés émergents, un relatif consensus émerge des différentes
classifications

Quelle est l'importance des marchés émergents ?

- Les marchés émergents sont des puissances politiques et économiques majeures
 BRIC >3 milliards de personnes
 Premier exportateur mondial de marchandises (Chine) et 2e plus grand exportateur de pétrole (Russie)
 La 2e plus grande économie (Chine) et la plus grande démocratie multipartite (Inde)
 2 membres permanents du Conseil de sécurité des Nations Unies (Russie, Chine)
 3 puissances nucléaires (Russie, Chine, Inde)
- Leur importance est déjà grande et ne cesse de croître encore…

46
 
 La majorité de la richesse produite dans le monde vient, maintenant, des marchés émergents
 Représente 80% de la population
 Rattrape rapidement les pays développés
- Le PIB par habitant est encore plus faible dans les marchés émergents…


- … mais la situation évolue rapidement


 On s’attend à ce que l’essentiel de la croissance du PIB provienne des marchés émergents et plus particulièrement de
l’Asie
- En 2050, environ 70 % du PIB mondial sera concentré dans les marchés émergents


47
  On prévoit que la création de richesse provenant de l’Europe et de l’Amérique du Nord décroit
- D’ici 2050, les marchés émergents auront significativement modifié le classement des pays les plus riches


- Les marchés émergents investissent massivement dans la recherche et l'innovation


 Amène certain pays à même dépassé les pays développés sur certaines technologies
- De plus en plus de pôles d'innovation sont implantés dans les marchés émergents


- Les économies émergentes sont inévitables dans certaines industries...

48
 
 Ex : dans le secteur de la distribution (supermarché et la vente)
- L’essor de la vente en ligne par exemple a conduit à l'émergence de champions du numérique


- Les entreprises des marchés émergents perturbent le jeu des acteurs déjà établis
 « La plupart des multinationales font désormais face à un nombre croissant de concurrents locaux agiles et agressifs
qui gagnent des parts de marché dans de nombreux secteurs. Le nombre d'entreprises en Asie avec plus d'un milliard
de dollars de revenus annuels s'est multiplié par six pour atteindre 1 015 entre 2003 et 2013 et a doublé en Amérique
latine, en Afrique et au Moyen-Orient pour atteindre un total de près de 700. Et ce ne sont pas des entreprises qui
font de simples produits à bas coût ou des composants de base ; plusieurs appartiennent à des segments sophistiqués
des secteurs de l'ingénierie et de la fabrication. » BCG (2016)
- Les marchés émergents investissent également beaucoup, et de plus en plus, à l'étranger


- Les multinationales des marchés émergents occupent une place de plus en plus importante dans le classement Fortune
Global Top 500


49
Vides institutionnels
Qu'est-ce qu'un environnement institutionnel ?
- Plusieurs chercheurs ont tenté de définir les institutions
- Les institutions sont des règles (normes) qui régissent les interactions humaines. Elles peuvent être:
 Formelles (lois, droits de propriété, etc.) (si ont les enfreint il y a une conséquence pénale)
 Informelles (traditions, coutumes, etc.)
- Elles « définissent les frontières juridiques, morales et culturelles et distinguent les comportements acceptables des
comportements inacceptables» (Scott, 2014: 58)
- Les organisations appliquent les règles et codes de conduite adoptés pour parvenir aux résultats souhaités
- Les institutions contribuent au bon fonctionnement des marchés
 D’après Douglass C. North:
 Les individus évoluent dans un monde d’institutions :
o qui forgent leurs choix
o et leurs modèles de décision
o et représentent des contraintes dans les opportunités que présente l’environnement
 « Les institutions permettent la réduction de l’incertitude inhérente aux relations humaines » (Selon la définition
de Douglas North, traduction libre)
 « La qualité des institutions est une condition importante du bon fonctionnement des marchés » (OMC, Rapport
sur le commerce mondial 2004)
o Si les institutions fonctionnent bien, cela nous permet de réduire les coûts de transaction et facilité le
fonctionnement du marché
- Les institutions permettent de réduire les couts de transactions liés à l’incertitude et a l’information imparfaite
 Les institutions canalisent l’information
 Sur les conditions du marché, ses produits et ses participants
 Les institutions réduisent les risques
 En définissant les droits de propriété et les contrats et en veillant à leur respect
 Les institutions limitent les interventions arbitraires
 Des responsables politiques et des groupes de pression sur les marchés
 Les institutions permettent de préserver la concurrence
- Dans une transaction « typique », plusieurs intermédiaires sont impliqués
 Chaîne de magasins
 Autorités de la santé canadiennes
 Bureaux de certification
 Associations de consommateurs
 Banques
 Tribunaux
 …
- Les institutions permettent de réduire les coûts de transaction
- Dans une transaction « typique », plusieurs intermédiaires sont impliqués

50
 


- L’existence et le bon fonctionnement des institutions a un impact majeur au niveau macro et micro-économique
 Les institutions permettent de stimuler:
 L’épargne
 L’investissement et l’esprit d’entreprise (les investisseurs auront plus confiance d’investir dans les entreprises et,
ainsi les entreprises accèderont à du capital + les entreprise seront aussi plus enclin à investir, car elles seront plus
confiantes que leur droit de propriété et intellectuelle vont être respecté)
o Capital

51
 o R&D
 Les échanges commerciaux
o Domestiques
o Internationaux
 La qualité des institutions a un effet positif et significatif sur
 Le développement économique
 La croissance économique
 La stabilité de la croissance économique

Qu'est-ce qui caractérise les institutions des marchés émergents ?

- Les institutions des marchés émergents se caractérisent par leur absence ou leur imperfection


- Les entreprises multinationales de marchés émergents font face à des « vides institutionnels » : et doivent s'adapter au
manque d'infrastructures présentes dans les économies développées
 Qu'est-ce qu'un vide institutionnel ?
 L'absence d'intermédiaires spécialisés, de systèmes de réglementation et de mécanismes d'exécution des contrats
 Quelles en sont les conséquences ?
 Les entreprises des marchés émergents ne peuvent pas accéder au capital ou aux talents aussi facilement (ou à
d'aussi moindre coût) que les autres entreprises (car investisseur auront peur de ne pas retrouver leur
investissement)
 Il est plus difficile d'investir en R&D ou de construire des marques mondiales
- Ces « vides institutionnels » obligent les entreprises multinationales de marchés émergents à développer des avantages
par rapport à leurs semblables des économies développées…
 Avantages des entreprises multinationales de marchés émergents :
 Être habitué aux vides institutionnels => souhaitable quand on entre dans d'autres économies en développement
o Mieux identifier et répondre aux besoins des clients dans des contextes difficiles
o Les conglomérats comme moyen de lever des capitaux et de développer des talents (e.g. Tata, Birla en Inde,
Koç Group en Turquie)
 Capable d'exploiter des viviers de talent et des capitaux internationaux une fois le succès démontré
 Volonté de modifier les produits et les processus localement
 Protégé de la concurrence par la structure du marché : mondial/ « glocal » / local / bottom
o Les multinationales des pays développés dépassent difficilement le marché mondial
o Les entreprises multinationales de marchés émergents dominent le marché local
 Khanna et Palepu (2006) recommandent aux entreprises multinationales de marchés émergents de suivre trois
stratégies pour réussir :
 Exploiter la compréhension des marchés de produits
 Miser sur la connaissance des marchés des ressources
 Voir les vides institutionnels comme des opportunités commerciales
 Mais n'oubliez pas la gouvernance, surtout dans les économies émergentes!

52
EMN des marchés émergents
Comment les multinationales des marchés émergents s'internationalisent-elles ?

-
- Guillen et Garcia (2009) expliquent que les entreprises multinationales de marchés émergents remettent en question ce
que nous pensions savoir sur les multinationales et l'internationalisation
- Nous pensions autrefois que les multinationales avaient besoin de posséder plusieurs avantages pour pouvoir
s'internationaliser (cf. paradigme OLI):
 Avantage de prOpriété (e.g. actifs intangibles) (O)
 Avantage comparatif de la Localisation à l'étranger (L)
 Avantage d’Internalisation: Raison pour laquelle l'EMN entreprend la production / investit elle-même (I)
- Les multinationales sont censées s'internationaliser progressivement (modèle Uppsala) (doit tout d’abord rentrer dans les
marchés qui ressemblent le plus à leur marché domestique)
- Mais les auteurs expliquent que les entreprises multinationales de marchés émergents changent la donne avec leur
internationalisation accélérée

-
 Emerging market s’internationalise rapidement
- Les entreprises multinationales de marchés émergents acquièrent de nouvelles compétences dans les économies
développées et exploitent en même temps leurs compétences existantes dans les pays en développement

53
 
 Vont aller dans les pays développés pour apprendre de nouvelles choses
 Elles vont aller dans les pays en voient de développement afin de réaliser des arbitrages. Elles vont dans ces pays pour
faire des choses qu’elles savent déjà faire, mais à un moindre coût
- Les entreprises multinationales de marchés émergents investissent dans les économies développées et émergentes en
même temps


- Les entreprises multinationales de marchés émergents bâtissent leur expansion internationale sur des actifs intangibles,
mais différents

54
 
 Avantage de propriété = gérer très bien les acquisitions
 Avantage de propriété des pays émergents est différent des pays développés

Qu'est-ce que tout cela signifie pour les multinationales canadiennes ?

- Les multinationales canadiennes qui s'aventurent sur les marchés émergents doivent s'adapter
- Les marchés émergents sont incontournables
- Ils se caractérisent par leur environnement institutionnel :
 Insuffisamment et inégalement développé
 Changeant
- Les multinationales doivent s'adapter et apprendre à :
 Connaître les spécificités locales
 Gérer différents acteurs et concurrents (entreprises publiques etc ...)
 Protéger leur propriété intellectuelle dans un contexte difficile
 Saisir des opportunités :
 Les vides institutionnels créent également des opportunités
 Les EMNs étrangeres ont un meilleur accès aux ressources financières
 Des stratégies non marchandes efficaces peuvent être mises en place

Cours 10 : L'organisation internationale et les stratégies non marchandes

Stratégies non marchandes – Définition
Avant de commencer… Exemple d'IBM en Afrique du Sud
- « [Nous] ne sommes pas en affaires pour mener une activité morale, [nous] ne sommes pas en affaires pour mener des
actions socialement responsables. Nous sommes en affaires pour mener des affaires. »
 John Akers (1986), président d'IBM, commentant les activités d'IBM en Afrique du Sud 6 mois avant de devoir les
cesser officiellement.
- IBM a créé sa filiale sud-africaine en 1952
- Les opérations d'IBM ont toujours été rentables
 En 1986, on estimait qu'elle détenait 20 % du marché de l'informatique, soit le double de son plus grand concurrent
 En 1985, les ventes ont atteint un peu moins de 250 millions de dollars (1 % des ventes totales d'IBM)
55
- Seulement 15 % des employés d'IBM en Afrique du Sud étaient des personnes noires en 1986
- IBM a refusé de vendre de l'équipement au gouvernement où il pourrait être utilisé « pour restreindre les droits de
l'homme ou à des fins répressives »,
- MAIS a vendu de l'équipement aux forces militaires à des « fins administratives »


- Pression par des associations anti-apartheid
- Militants => ont parrainé une résolution des actionnaires demandant à IBM de mettre fin à ses opérations en Afrique du
Sud lors de l'assemblée annuelle
- Position officielle d'IBM : « Nous pouvons mener nos affaires de manière à présenter un modèle pour une société dans
laquelle Noirs, Blancs, Asiatiques et personnes de couleur pourraient un jour vivre en paix et en liberté » (Akers, président
d'IBM, dans la tribune d'opinion du New York Times, 1985)
- Fin 1986, IBM quitte l'Afrique du Sud, affirmant qu'elle subissait l'impact économique de la pression de groupes anti-
apartheid (NYT, 1986)

-
 « IBM Corp devra à nouveau faire face à une action en justice américaine l'accusant d'avoir encouragé des abus des
droits de l'homme fondés sur la race en Afrique du Sud à l'époque de l'apartheid » (Reuters, 2014)
 Les plaignants soutiennent qu'en ayant mis du matériel informatique à la disposition des forces de sécurité sud-
africaines, IBM a encouragé l'ancien régime d'apartheid à perpétrer des abus.
 Le litige vise le statut de recours collectif, avec des dommages pouvant potentiellement atteindre plusieurs milliards
de dollars

Qu'est-ce qu'un environnement non marchand ?

- Les transactions entre agents économiques ne se font pas en vase clos
 Les entreprises n'interagissent pas uniquement avec leurs fournisseurs, clients et concurrents
 Elles gèrent également les relations avec des parties prenantes telles que les gouvernements, autorités de
réglementation, ONG, médias, etc


- Les entreprises doivent gérer à la fois l'environnement marchand et l'environnement non marchand
 Composante marchande :
 L'environnement marchand comprend les interactions entre les entreprises, les fournisseurs et les clients qui sont
régies par les marchés et les contrats
56
  Composante non marchande :
 Environnement non marchand est constitué des arrangements sociaux, politiques et juridiques qui structurent les
interactions en dehors des - mais en lien avec les - marchés et contrats ;
 Dans l’environnement non-marchand, les interactions ne passent pas par l’intermédiaire des marchés mais par
celui d’institutions publiques ou privées
 Une gestion efficace de l'environnement marchand et l'environnement non marchand est nécessaire pour atteindre
une performance supérieure
- Stratégies marchandes et non marchandes présentent deux differences clés : leur domaine d'application et leur objectif
ultime
 Stratégie marchande : ensemble cohérent d'actions menées dans l'environnement marchand pour créer de la valeur
en améliorant les performances économiques d'une entreprise
 Stratégie non marchande : ensemble cohérent d'actions dans un environnement non marchand pour créer de la
valeur en améliorant la performance globale (ex : améliorer sa réputation, renforcer sa légitimité)
 IDÉAL = Intégration des deux stratégies + Adéquation avec les aptitudes de l’entreprise
- Les environnements et les stratégies marchand.e.s et non marchand.e.s interagissent
 Les activités d'une entreprise dans l'environnement marchand peuvent générer des problèmes et des changements
dans l'environnement non marchand
 Ex : nike avait des sous-traitants qi faisaient travailler des enfants en Asie, cela a eu un énorme impacte sur leur
réputation et sur les ventes de chaussures
 Les questions et les actions non marchandes façonnent l'environnement du marché
 Ex : le fait qu’on souhaite de plus en plus combattre le réchauffement climatique va probablement ce traduire vers
un contrôle plus stricte des émissions de gaz à effet de serre et de C02 dans l’atmosphère


- Les gestionnaires ont la difficile tâche de faire le pont entre les stratégies marchandes et non marchandes
 Les entreprises ont plus de contrôle sur leur sort dans les marchés où elles opèrent
 Moins dans leurs environnements non marchands (e.g. incertitude, intermédiation)
o Souvent va devoir aller chercher de l’expertise à l’extérieur
 Les entreprises qui réussissent comprennent que :
 Si elles ne gèrent pas leur environnement non marchand, c'est lui qui les gèrera
 L'intégration des stratégies marchandes et non marchandes peut être un avantage concurrentiel très difficile à
reproduire
 Certaines entreprises on compris que c’était nécessaire de gérer l’environnement non marchand
 Une gestion réussie nécessite :
 Des cadres d'analyse pour les problèmes non marchands
 Les bonnes stratégies pour y faire face
- Baron identifie quatre types de stratégies non marchandes
 L'efficacité avec laquelle une entreprise et ses dirigeants abordent des problèmes non marchands dépend de leur
approche de l'environnement non marchand :
 Répondre aux problèmes non marchands uniquement lorsqu'ils sont assez importants pour obliger l'entreprise à
agir
 Limiter l'étendue des dommages une fois que l'entreprise est confrontée à un problème

57
  Préparer l'entreprise à profiter des opportunités lorsqu'elles se présentent et réagir aux défis avant qu'ils ne
deviennent des problèmes
 Ne pas seulement anticiper, mais aussi agir pour influer sur les questions qui vont ressortir et sur la manière dont
elles seront abordées. (anticipation extrême)
o Cette dernière est la plus efficace, mais elle nécessite une grande sensibilité aux sources des problèmes non
marchands et à leur trajectoire (nécessite beaucoup d’informations et de ressources)
o Plus on s’attaque au question non marchande tôt, plus on aura d’options
- Plus une entreprise commence tôt à traiter des questions non marchandes, plus sa gamme d'options sera large


 Exemple : Levi’s fut l’une des premières entreprises à s’occuper des conditions de travail dans les usines de ses
fournisseurs à l’étranger => épargnée par les mouvements militants subséquents + a influencé les débats
 Au contraire, Nike n'a pas su affronter le problème et a donc dû réagir aux stratégies des autres
- Exemple - Pizza Hut : Après avoir identifié les enjeux et les institutions concernés, les entreprises peuvent définir leur
stratégie


- Exemple : Uber en Inde
 « Mission d'habiliter un million d'entrepreneurs d'ici 2018 »
- Des nouvelles très récentes illustrent bien la nécessité pour les entreprises de faire face aux problèmes non marchands

58
 

Stratégies non marchandes - Mise en œuvre

Comment définir une stratégie non marchande ?
- Bach & Allen (2010) : Les gestionnaires ne peuvent pas faire autrement que d'élaborer des stratégies spécifiques pour faire
face aux problèmes non marchands
 La mondialisation rend l’adoption de stratégies non marchandes nécessaire:
 Audiences multiples (produits présents dans différents pays, donc fait face à différents clients avec différentes
valeurs)
o Ex : google qui s’est plié sous les lois de censure du gouvernement de la Chine, mais qui a ensuite été pointé
du doigt par l’opinion publique américaine. Donc, Google a du faire marche arrière et sortir de chez
intercontinental et allez s’installer à Hong Kong
 Mondialisation des organisations non gouvernementales
 Nouveaux obstacles réglementaires
o Ex : nouvelles agences réglementaires pour approuver les investissements directs étranger, les entreprises
doivent donc apprendre à fonctionner avec ces nouvelles instances
 Intensité de la compétition dans l’environnement marchand
 Création d'occasions d'affaires
- Bach et Allen (2010) : les dirigeants doivent adopter des mentalités et des cadres différents pour analyser les problèmes
marchands et non marchands
 Les dirigeants doivent :
 Reconnaître les différences entre les environnements marchands et non-marchands

o
o On ne va pas nécessairement réutiliser l’information qu’on a accumulé pour défendre une cause pour
défendre une autre cause. Tandis que l’argent accumulé on peut la réutiliser
59
 o Dans l’environnement marchand, on va valoriser le fait qu’on soit les premiers à faire quelque chose ou qu’on
soit le seul à le faire. Dans l’environnement non marchand, c’est la recette de l’échec, donc on va davantage
allez chercher des partenaires et essayer de faire partie d’une coalition pour peser davantage et avoir plus de
chance de faire entendre notre point de vue
o Dans l’environnement marchand, il faut être flexible, donc si on voit que certaine action ne fonctionne pas, on
va tout de suite arrêter et essayer de se désengager. Dans l’environnement non marchand, ce qui compte
c’est d’être constant et de s’en tenir à une position pendant des années (car ça prend beaucoup de temps de
bâtir une relation dans l’environnement non marchand)
o Plus de mal à savoir ce qu’une délibération au sein d’une institution va donner dans l’environnement non
marchand
o Dans l’environnement marchand, le but est de créer de la valeur et ensuite pour l’entreprise de s’approprier
une partie de cette valeur. Dans l’environnement non marchand, les valeurs d’une façon général vont être
l’objectif
 Identifier les problématiques non-marchandes qui influencent la capacité de l’entreprise à créer et à s’approprier
de la valeur
 Adopter une stratégie cohérente dans les deux environnements
- Bach et Allen (2010) proposent un cadre pour déterminer les stratégies non marchandes

 What is the issue? A company’s nonmarket environment is organized around issues. A business should take a
position on an issue if the issue’s resolution could significantly affect the company’s ability to create and/or
appropriate value. That applies both to the upside and the downside — it is not just a matter of neutralizing
threats but also recognizing issues whose favorable resolution would generate a new opportunity.
 Who are the actors? Identifying the actors who care about the issue, which are generally those with an economic
or ideological stake in the issue. In politics, what matters most is organization. Organized groups are often more
powerful than unorganized consumers who have to foot the bill via higher food prices or taxes, even though the
latter outnumber the former.
 What are their interests? what these actors actually want. What motivates them? What do they hope to achieve
and how critical is this issue for them? Also, how homogenous is a particular actor? Do all members feel the same
way about the issue or is there an internal split that provides an opening for engagement? Probing every identified
actor in this respect permits the drawing up of a strategic map that is critical for the identification of potential
allies and key adversaries
 In which arena do these actors meet? Knowing where actors meet matters greatly because the rules of the game
vary greatly across setting.
 What information will move the issue in this arena? If money is the currency of markets, information is the
currency of the nonmarket environment. But the kind of information that can influence the resolution of an issue
varies across arenas. Public opinion data will be more effective in lobbying critical members of a congressional
committee, for example, than in a courtroom or a regulatory hearing. Owners of critical information often have a
60
 decisive advantage. Since politics — whether in formal or informal settings — is all about persuasion, having the
right kind of information for the issue and arena in question is key to success.
 What assets do the actors need to prevail in this arena? A company’s reputation and its perceived trustworthiness
are essential if it wants to influence an issue in the public domain. Conversely, detailed knowledge of committee
procedures or key members’ concerns and views are necessary to influence an issue in the context of a
parliamentary committee. A broad network of contacts and the ability to assemble and mobilize coalitions quickly
can be critical assets. On the other hand, association with the wrong actors — a disgraced former dictator, for
example, or a controversial policy group — can be a liability. Just as a rigorous industry analysis does not
guarantee market success, performing an analysis alone does not deliver a nonmarket edge. But it sets the stage
for proactive as opposed to reactive nonmarket management. By drawing up a strategic map — identifying who
cares about an issue, what the various actors want and in what arena they meet — a company can plot what
information and assets it may need to shape the issue’s evolution in a way that favors its business interests.
- Les actions des autres intervenants doivent également être prises en compte pour anticiper les évolutions potentielles des
politiques publiques…


 Il y a énormément d’intérêt divergent et il faudra les prendre en compte lors de l’élaboration de notre stratégie
- ... et les groupes d'intérêt sont les principaux acteurs que les entreprises doivent analyser
 Formés par des individus et des organisations ayant des intérêts concordants
 Condition nécessaire pour la formation d'un groupe d'intérêt
 Les avantages de l'action collective dépassent les coûts d'organisation
 Groupes d'intérêt peuvent :
 S'organiser autour d'un seul enjeu
 Être organisés par un entrepreneur politique qui mobilise les intérêts communs d'individus dispersés, par une
association professionnelle qui représente les entreprises d'une industrie ou par un syndicat qui représente les
intérêts des travailleurs.
 Avoir des intérêts concordants qui les mènent à agir en parallèle plutôt que conjointement
 Réussir à faire établir une agence par le gouvernement par lequel ses intérêts peuvent être servis (e.g. Small
Business Administration)
- Les groupes d'intérêt peuvent tenter de faire valoir leurs préoccupations de plusieurs façons
 L'un des principaux moteurs de politique publique est l'ensemble des actions non marchandes prises par les groupes
d'intérêt
 Ce qui inclut :
 Le lobbying (sollicitation)
 Grassroots et autres formes de mobilisation directe des électeurs
 Recherche et témoignage
 Support électoral
 Campagne publique (plaidoyer)
 …
- Les entreprises et les groupes d'intérêt se font concurrence dans le domaine institutionnel

61
 
- Les organisations actives dans leur environnement non marchand développent des aptitudes spécifiques
 Ces aptitudes non marchandes peuvent prendre plusieurs formes :
 Une expertise dans ses relations avec le gouvernement, les médias, les groupes d'intérêts/militants et le public
 Un savoir-faire quant aux procédures et au fonctionnement des institutions au sein desquelles les questions non
marchandes sont débattues et résolues
 Une réputation d’acteur responsable auprès des gouvernements, des parties prenantes ou du public constituent
également un atout
 Tous ces éléments donnent à l'organisation un avantage non marchand
 Certaines aptitudes peuvent faire l’objet d’un contrat, mais d’autres doivent être développées en interne (ex :
réputation)

Cours 12 : La gestion de l'incertitude au niveau du pays et conclusion

Désinvestissement
Pourquoi les multinationales désinvestissent-elles?
- Le désinvestissement des multinationales peut faire référence à différentes situations
- Les désinvestissements sont un élément constitutif des stratégies internationales des multinationales (jusqu’à quand il
faut rester à un pays et quand il faut considérer de partie d’un certain pays)


- Les décisions de désinvestissement peuvent impliquer:
 La vente totale de filiales étrangères par les sociétés mères à des entreprises locales ou de pays tiers,
 La réduction de la participation des sociétés mères dans leurs filiales étrangères
 La fermeture complète des filiales (n’est vendu à personne)
 La délocalisation vers un pays tiers ou vers le pays d’origine des multinationales (reprise par personne, mais les
activités vont être rediriger)
- Les multinationales peuvent désinvestir lorsque les conditions du paradigme OLI ne sont plus remplies
 Trois conditions doivent être remplies pour que les IDE se produisent :
 «O» ou avantage de prOpriété: avantage concurrentiel de la multinationale sur son marché d'origine qui peut être
transféré à l'étranger
 «L» ou avantage de Localisation: caractéristiques spécifiques du marché étranger qui permettent à une
multinationale d'exploiter son avantage concurrentiel

62
  «I» ou avantage d'internalisation: les MNC doivent garder le contrôle pour profiter de leur avantage concurrentiel
(plus besoin de garder le contrôle)
 Approche des coûts totaux, l'interdépendance avec d'autres unités doit être prise en compte
- Les raisons du désinvestissement varient au fil du temps, en fonction des caractéristiques de la société mère, du secteur et
du pays d'accueil
 Environnement du pays hôte :
 p. ex. : mauvaise performance des filiales étrangères
 p. ex : changements de politique (sentiments nationalistes, contrôles gouvernementaux…), changement culturel
ou institutionnel (par exemple, augmentation de la corruption et mesures anti-corruption aux États-Unis)
 p. ex : changement au niveau de la demande, des facteurs de production ou des pressions concurrentielles
o Augmentation du nombre de concurrents
o Manque de talents
o Baisse de la demande…
o Ou facteurs de production
 Cycle économique de l’industrie :
 Besoin de réorganiser, restructurer et / ou réduire les effectifs : par ex. une nouvelle technologie est requise =>
désinvestissement
 Mauvaise analyse pré-investissement
 Performance des filiales
 p. ex., l'entité a de mauvaises performances
 MAIS: difficile d'évaluer précisément le bénéfice / la perte totale pour le groupe si les activités sont liées
 Stratégie ou situation d'entreprise (MNC):
 p. ex., les changements dans les décisions de service du marché, comme de passer de la production directe à
l’utilisation d’un partenaire externe
 p. ex., incapacité de subir plus de pertes ou de trouver des capitaux pour poursuivre l'expansion nécessaire
 p. ex., de meilleures opportunités ailleurs

Risque politique
Définition du risque politique
- Trois conditions doivent être remplies pour qualifier un événement de risque politique
 Root définit le risque politique comme : «l’apparition possible d'un événement politique de toute nature (comme une
guerre, une révolution, un coup d'État, une expropriation, un changement dans la fiscalité, une dévaluation, un
contrôle des changes et des restrictions à l'importation) dans le pays d’origine ou à l'étranger pouvant entraîner une
perte de potentiel de profit et / ou d’actifs dans une opération commerciale internationale » (Root, 1972: 355)
 Robock (1971) mentionne 3 conditions pour qualifier un événement de risque politique :
 Il implique une discontinuité dans les affaires
 Il est difficile à prévoir
 Il résulte d'un changement politique
- Le risque politique n'affecte pas toutes les multinationales de la même manière
 L'instabilité est politique si elle concerne :
 Une action potentielle du gouvernement
 Une instabilité générale au niveau politique / social
 Le risque politique est spécifique à l'investisseur et à l’investissement : c'est-à-dire que le risque dépend des
caractéristiques des multinationales et de leurs filiales locales concernées
- L'information permet aux multinationales de transformer l'incertitude politique en risque
 Haendel et West (1975) font la distinction entre :
 risque «la probabilité d'occurrence d'un ou de plusieurs événements politiques indésirables »
 et incertitude : « générée par des informations inadéquates concernant l’occurrence d'un ou de plusieurs de ces
événements »
 En d'autres termes :

63
  Risque: nous ne savons pas ce qui va se passer, mais nous connaissons la distribution (par exemple, lancer de dés
=> nous obtiendrons entre 1 et 6, même si nous ne savons pas précisément quel nombre nous aurons)
 Incertitude: nous ne savons pas ce qui va se passer, et nous ne connaissons pas non plus la distribution (p.ex.,
tremblement de terre)
 L'information permet aux multinationales de combler le fossé entre l'incertitude et un risque «mesurable, assurable et
évitable» (Haendel et West, 1975)
- Le monde est plus risqué aujourd'hui qu'en 2014


- Le risque politique peut prendre de nombreuses formes
 Expropriation : action gouvernementale pour déposséder une entreprise étrangère ou un investisseur
 L'indemnisation doit être fournie « d’une manière rapide, efficace et adéquate» (sinon: confiscation)
 Nationalisation : un gouvernement prend le contrôle de certaines ou de toutes les entreprises
 Acceptable selon le droit international si:
o Répond à un objectif public
o Inclut une compensation (pour dédommager l’entreprise)
 Perturbation des opérations
 par exemple. nouveaux tarifs, réglementations, % de valeur ajoutée / fabrication à faire localement, contrôle des
changes…
 Protectionisme
 Incapacité de transférer des fonds
 Perte de propriété intellectuelle…
- Les gestionnaires ne connaissent pas bien le risque politique et son évaluation
 Le risque politique existe partout
 Mais plus présent dans les économies émergentes
 L'analyse du risque politique est difficile:
 Plus subjective que l'analyse de risques économique
 Le contexte importe
 Les personnes qui s’y connaissent sont rares
 "L'importance de tout risque dépend du contexte de l'investissement"
 Hedge fund: préoccupé par les risques à court terme
 Usine chimique: préoccupée par les risques à long terme

Mesure du risque politique

- L'évaluation du risque politique est un exercice difficile
 Les entreprises ont besoin d'évaluations objectives et rigoureuses des risques politiques
 Elles peuvent développer des capacités en interne ou les acheter en externe
 Plus subjectif que les analyses économiques => biais plus probable
 L’analyse approfondie des régimes fermés nécessitent souvent une présence dans le pays

64
  Approximations nécessaires, en cas de variables non directement disponibles (p.ex., le salaire des juges comme
indication de l’indépendance judiciaire)
o La comparaison entre pays donne une meilleure perspective
o Peut suivre les pays au fil du temps
- Les gestionnaires doivent faire la distinction entre le risque politique au niveau micro et au niveau macro
 Risque politique attaché au pays d'accueil (niveau macro):
 Domaine d'études émergent
 Les études analysent la stabilité des pays, évaluent les troubles sociaux ou le mécontentement et identifient les
tendances des mouvements sociaux, culturels ou religieux
 Mais le passé peut difficilement prédire l'avenir
 Risque politique attaché à l'entreprise ou au projet (niveau micro):
 Études / rapports spécifiques, réalisés par des experts et des cabinets professionnels
 Les analystes associent les risques au niveau macro aux faiblesses et spécificités de leurs entreprises clientes et
peuvent suggérer des plans de contingence
 Même les meilleurs analystes ne peuvent pas prédire tous les changements
- De nombreuses entités tentent d'évaluer le risque pays


- L'indice ICRG est l'une des mesures les plus intéressantes du risque politique


 L'ICRG propose également des prévisions sur 1 et 5 ans pour chaque catégorie de risque

Stratégies face au risque politique

Conséquences du risque politique pour les multinationales
- Le risque politique peut affecter la plupart des opérations des multinationales
 Les multinationales impliquées dans le commerce international, les accords internationaux, et investissement étranger
direct

65
 
 Encadré rouge ce que les risques politiques peuvent impacter
- Les transferts, les opérations et la propriété des entités des multinationales peuvent être affectés par le risque politique
 Les incertitudes politiques peuvent affecter les multinationales à travers:
 Transferts : incertitude sur les flux de capitaux, de technologie, de personnes, et sur les paiements…
 Opérations : incertitude sur les politiques qui impactent directement les opérations locales (par exemple, la
réglementation environnementale ou le droit du travail)
 Propriété / contrôle : incertitudes sur les politiques relatives au contrôle, au niveau des managers ou des
actionnaires (Root, 1972: 357)
- …ainsi que la réputation de l'entreprise (peut être impacter et être en péril si elle répond mal au risque politique)

Stratégies des multinationales pour prévenir ou réagir aux risques politiques

- Une multitude de stratégies est à la disposition des multinationales confrontées à des risques politiques
 Avant l'investissement:
 Adapter le calcul du cout du capital au niveau de risque
o Adapter les calculs de VAN (valeur actuelle nette) (le risque doit être inclut dans les calculs, sinon ils vont
surestimer la profitabilité à venir de ce projet)
o Plus un projet est risqué, plus les actionnaires veulent des compensations importantes pour mener ce projet
 Négociez avec le gouvernement du pays hôte (essayer d’avoir le plus de certitude et de garantie possible)
 Obtenez une assurance
 Structurez les opérations et la chaîne de valeur mondiale pour minimiser l'exposition aux risques (faire en sorte
qu’une interruption des opérations dans un pays ne menace pas l’ensemble de la chaîne de valeur de l’entreprise)
 Trouvez des partenaires locaux ou internationaux (permettre de réduire le risque, car il lui permette d’avoir une
légitimité locale et d’avoir une meilleure connaissance des risques politiques locaux et des moyens de les contrer
par leur positionnement et leur relation)

Stratégies des multinationales pour prévenir ou réagir aux risques politiques (ex ante)
- Les multinationales utilisent différentes stratégies d'atténuation «ex ante», selon le type de risque politique auquel elles
sont confrontées

66
 
- Avant d'investir, les multinationales peuvent négocier les conditions de leurs IDE avec le gouvernement local (plus
investissement important dans le pays, plus facile de négocier)
 Un accord d’investissement mentionne explicitement les droits et les responsabilités des parties :
 Taux d'imposition, bases imposables
 Tarifs, restrictions à l'importation ou à l'exportation
 Accès aux marchés plus fermés
 Quotas du pays hôte sur la production locale
 Utilisation de managers expatriés
 Projets liés (par exemple, projets d'infrastructure à valeur actuelle nette négative)
 Prix de transfert, envois de fonds, redevances, dividendes
 Restrictions de propriété du pays hôte
 Accès aux marchés financiers…
 Il comprend également des dispositions et des lieux pour l'arbitrage international des différends
- Avant d'investir, les multinationales peuvent assurer leurs opérations dans le pays d'accueil
 Les entreprises qui ne sont pas géographiquement diversifiées ont le plus besoin d'une assurance
 Seuls certains risques politiques peuvent être «assurables»
 La perte est identifiable dans le temps, le lieu, la cause et le montant
 Un grand nombre de particuliers ou d'entreprises sont (indépendamment) exposés au risque
 La perte attendue sur la durée du contrat est estimable, de sorte que l'assureur puisse fixer des primes
raisonnables
 La perte est hors de l'influence de l'assuré (il faut que le fait de s’assurer ne change pas le comportement de
l’entreprise qui est assurer)
- Outre la souscription d'une assurance, les multinationales peuvent prendre plusieurs mesures pour limiter l'impact du
risque politique ex ante
 Joint venture
 Faible base de capitaux propres
 Les filiales étrangères peuvent être financées avec une faible base de fonds propres et une forte proportion de la
dette locale
 Emprunt d’une banque locale
 Choisir l'emplacement des installations et organiser la chaîne de valeur mondiale pour minimiser les risques
 Évitez d'avoir tout le processus de production au même endroit
 Diversifier ses fournisseurs
 Faire en sorte qu'une institution multilatérale devienne un investisseur
 Par exemple: Banque mondiale ou Banque interaméricaine de développement

67
 
- Un exemple de plans d’atténuation des risques politiques et d’urgence des multinationales

Stratégies des multinationales pour prévenir ou réagir aux risques politiques (ex post)
- Une multitude de stratégies est à la disposition des multinationales confrontées à des risques politiques
 Après l'investissement:
 Négociez avec le gouvernement du pays hôte
 Opérations de restructuration
 Trouvez des partenaires locaux ou internationaux
 Trouvez des moyens alternatifs de remettre des fonds au groupe
 Développez des «stratégies non marchandes»:
o Trouver un soutien local (politiciens, alliés locaux…) par exemple. Novartis en Inde
o Établir la bonne volonté / la légitimité
 Désinvestir
 Utilisez les tribunaux internationaux
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