Panel prpar par: Pro Hassane EL ARAFI

Rabat, fvrier 2007

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Objectifs pdagogiques du sminaire ...

Les objectifs de ce sminaire visent :
- renforcer la comprhension du contrle de gestion dans les administrations de l'tat; - sensibiliser les gestionnaires (responsables, cadres et agents publics) sur les apports possibles du contrle de gestion; - fournir des rfrences communes aux acteurs du contrle de gestion en environnement public; - valoriser les expriences acquises en matire de contrle de gestion dans le secteur public.

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Ce sminaire s'adresse la fois ...

1. aux agents, tant spcialistes du contrle de gestion que non spcialistes, qui auront dvelopper cet outil de pilotage dans les administrations de l'tat, 2. et aux gestionnaires pour lesquels le contrle de gestion est un outil de pilotage et apporte une aide la rsolution des problmatiques de gestion et la prise de dcision.

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Thmes de progrs ...

Thme 1 : Spcificits du contrle de gestion en univers administratif - Le
contrle de gestion: notions cls - Le contrle de gestion et processus de rforme administrative - Le contrle de gestion et la nouvelle approche budgtaire. - Particularit du contrle de gestion dans l'A.P. - Le contrle de gestion et les autres contrles avoisinants - La dimension culturelle du contrle de gestion Thme 2 : Outils et moyens du contrle de gestion - Les outils de programmation et de prvision - Les mthodes relatives la segmentation stratgique - Les mthodes d'analyse des cots - Les indicateurs et tableaux de bord (atelier) - Les technique de l'analyse comparative (benchmarking).

Thme 3 : Mise en place de la fonction de contrle de gestion L'organisation de la fonction - La structuration de la fonction - La mise en uvre effective de la fonction - Liens entre le contrle de gestion et le systme d'information de gestion

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Thme de progrs 1

pcificits du contrle de gestion en univers administratif

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Thme 1 : Spcificits du contrle de gestion en univers administratif

3. Le contrle de gestion : notions cls 4. Le contrle de gestion et processus de rforme
administrative 5. Le contrle de gestion et la nouvelle approche budgtaire.

6. Particularit du contrle de gestion dans

l'Administration

7. Le contrle de gestion et les autres contrles

avoisinants 8. Bibliographie indicative
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1. Le contrle de gestion: notions cls Principes 10. Le contrle e gestion dans l'entreprise
9. 11.

Le contrle de gestion dans l'Administration publique

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Principes
12.
Fondamentalement, la dmarche de contrle de gestion est une dimension de l'activit de tout manager, ds lors qu'il dispose d'un certain volant d'autonomie et de manoeuvre car, ayant la responsabilit du pilotage de son activit, il doit alors disposer des dmarches et outils qui l'assistent dans cette tche. 13. Le contrleur de gestion, comme tout service fonctionnel, a pour vocation de faciliter cette dmarche, en aucun cas il n'en est propritaire. On illustre souvent cette diffrence par une image nautique, le manager ayant le rle du capitaine qui choisit le cap et prend les dcisions adaptes, le contrleur de gestion tant pour sa part le navigateur, celui qui tient la carte, fait le point de route, et suggre au capitaine les manoeuvres qui s'imposent

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Le contrle de gestion Le contrle est un e gestion outil de 1. dans l'entreprise pilotage

14. Dans les entreprises: le outil contrle de gestion Le contrle de gestion est un de pilotage la s'est fois: - pour
dvelopp dans l'entreprise depuis le dbut(chef du XXe tout responsable, quel que soit son niveau hirarchique d'un service sicle pour apporter despublic, rponses dconcentr,d'un tablissement etc.) ; au problme de l'entreprise. - pour les responsables de niveau hirarchique suprieur (le

- Conu autrefois comme une extrapolation de la repot1ing) . 17. comptabilit Le contrleanalytique de gestion est souvent prsent comme - Le contrle gestion est tantt assimil de l'autocontrle, un moyen de d'autocontrle. tantt ramen un simple reporting qui en est l'exact 18. inverse. Le contrle de gestion est trs li aux dmarches de contractualisation sur des objectifs en contrepartie de - Aujourd'hui, le contrle de gestion est une lment garanties sur les moyens (C.a.M.) et plus gnralement incontournable du systme de pilotage de l'entreprise ce qu'il est convenu d'appeler la responsabilisation des gestionnaires publics.
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Le contrle Triangle du contrle de gestione gestion dans l'Administration publique

Objectifs 15. II existe plusieurs approches du contrle de gestion. Ces approches ne sont pas contradictoire, mais plutt complmentaires. 16. En se rfrant la littrature en la matire, deux Mesure de pertinence lments relever: 1.Le contrle de gestion est un outil de pilotage qui s'inscrit dans une dmarche stratgique 2.Le contrle de gestion s'appuie sur des lments constitutifs clairement identifis.

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Ralisations Mesure ct' efficience

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Triangle du contrle de gestion

19.
La pertinence se dfinit comme le rapport entre les objectifs et les moyens qui leur sont consacrs. La pertinence relve typiquement d'une dcision politique. L'efficience est le rapport entre les moyens et les ralisations. 20. L'efficacit mesure le rapport entre les objectifs initialement fixs et les ralisations. Ces ralisations concernent notamment le rsultat final de l'action des administrations (ou impact) et le niveau de qualit atteint, qui sont avec l'efficience les deux autres dimensions de la performance. 21. L'efficience constitue la premire dimension de la performance.

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Le contrle de gestion est un outil de pilotage qui s'inscrit dans un contexte stratgique plus gnral et pralablement dfini.
La mise en uvre d'une dmarche de contrle de gestion implique de dfinir le cadre stratgique dans lequel s'inscrit l'action des gestionnaires. 23. Il est prfrable que le gestionnaire connaisse la planification moyen terme de l'chelon suprieur pour laborer son budget (construit sur un horizon annuel, le plus souvent). 24. Les objectifs d'un chelon n doivent tre la dclinaison des objectifs de l'chelon n+1, et ainsi de suite. 25. Le contrle de gestion comme le moyen de la mise en uvre de la stratgie au niveau oprationnel.

22.

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Ainsi donc ...

26.
Le contrle de gestion est un processus destin motiver les responsables et les inciter excuter des activits contribuant l'atteinte des objectifs de l'organisation (Anthony crivait en 1965). 27. Le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants d'une organisation influencent les autres membres d'une organisation pour mettre en uvre les stratgies de celle-ci (Anthony et Dearden)

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Le contrle de gestion et le contrle oprationnel

28.
Le systme de contrle de gestion a pour ambition de contrler la mise en uvre de la stratgie; 29. Il doit donc tre distingu du contrle oprationnel.

- Le contrle oprationnel peut se dfinir comme le contrle indissociable des oprations quotidiennes (suivi de l'activit, des ralisations, des moyens ... ). - Le contrle oprationnel, s'il n'a pas vocation s'assurer de la mise en uvre de la stratgie, constitue un pralable souvent indispensable la mise au point d'un systme de contrle de gestion, dans la mesure o il permet de crer les lments fondamentaux du systme d'information qui vont tre utiliss pour alimenter les outils du contrle.

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Champs et d'lments constitutifs du contrle de gestion

30. On classe couramment les mthodes et les outils du contrle de gestion selon les quatre domaines d'intervention suivants:
- l'analyse des cots; - les techniques de planification et les outils budgtaires; - les indicateurs et les tableaux de bord; - l'analyse comparative.

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2. Le contrle de gestion et processus de rforme administrative

31. Mieux piloter les activits et accrotre la
performance des services publics; 32. Accompagner l'autonomie accrue des gestionnaires et contribuer l'valuation des politiques publiques.

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Mieux piloter les activits et accrotre la performance des services publics:

La performance de la gestion publique se dfinit notamment selon trois axes: 33. l'impact ou rsultat final de l'action des administrations; 34. la qualit du service apport l'usager; 35. l'efficience (amlioration du rapport entre les moyens consomms et les ralisations). Le contrle de gestion aide recentrer l'Administration sur les actions qui contribuent le plus l'atteinte des objectifs de performance. Si le contrle de gestion est naturellement tourn vers l'amlioration de la performance du fonctionnement interne des administrations, il doit aussi pouvoir fournir des bases quantitatives utiles au dveloppement plus systmatique de l'valuation des politiques publiques
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Accompagner l'autonomie accrue des gestionnaires et contribuer l'valuation des politiques publiques.
s'appuient sur un vaste mouvement de dconcentration et de responsabilisation des acteurs, accompagn du dveloppement de la contractualisation. 36. le responsable hirarchique doit analyser la manire dont les pouvoirs dlgus ont t utiliss (le contrle de gestion y contribue dans sa dimension reporting) ; 37. le responsable dlgataire doit disposer des moyens d'anticipation et de mesure de ses ralisations au vu des objectifs qu'il a ngocis (le contrle de gestion y contribue comme outil de pilotage la disposition du manager).

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Le lien avec les autres chantiers de modernisation de l'Administration publique

38.
La modernisation de l'administration est engage sur diffrents chantiers, qui sont dtaills ministre par ministre dans leurs PAS respectifs; 39. Les thmes de la modernisation des ministres sont les suivants:
- l'volution des missions et l'organisation des services; - le pilotage des services dconcentrs; - la rnovation de la gestion des ressources humaines; - les outils et les mthodes de la gestion publique; - les technologies de l'information et de la communication.

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3. Le contrle de gestion au processus de rforme budgtaire

40. Le dveloppement du contrle de gestion est
indispensable dans le cadre d'une perspective de rforme budgtaire 41. Le contrle de gestion au service d'un dbat budgtaire enrichi.

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Le dveloppement du contrle de gestion est indispensable dans le cadre d'une perspective de rforme budgtaire
Au Maroc: La nouvelle approche budgtaire (circulaire du 1er ministre de 25/12/2001) traduit une volution majeure de la gestion publique d'une logique de moyens vers une logique de rsultats. 43. En France (art. 7 de la LLF) : les crdits destins mettre en uvre une action ou un ensemble cohrent d'actions relevant d'un mme ministre et auxquels sont associs des objectifs prcis, dfinis en fonction de finalits d'intrt gnral, ainsi que des rsultats attendus et faisant l'objet d'une valuation.

42.

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Le contrle de gestion au service d'un dbat budgtaire enrichi.

44.
Le dbat budgtaire devrait rapidement s'enrichir des documents indispensables l'approfondissement de la fonction de dcision et de contrle exerce par le Parlement. 45. L'amlioration du suivi de l'excution budgtaire par la lecture des rapports qui prsenteront les objectifs, les rsultats attendus et obtenus, les indicateurs et cots associs des programmes 46. Facilitation du dbat budgtaire en fournissant des indications, aussi prcises que prcieuses, sur l'activit des administrations. 47. La finalit des indicateurs est certes le pilotage par les responsables des ministres de l'activit de leur service, mais la matire ainsi fournie par le dveloppement du contrle de gestion sera aussi utilement mise au service de la transparence des relations entre l'administration et la reprsentation nationale.
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4. Particularit du contrle de gestion en univers administratif

Il n'existe pas un contrle de gestion, dont les mthodes seraient adaptes toutes les organisations, entreprises ou administrations: Le contrle de gestion doit notamment s'adapter aux particularits des missions (leur contenu, leurs enjeux, leurs facteurs de russite), prendre en compte les objectifs que lui assignent les dirigeants de l'organisation et intgrer le contexte environnemental. Ce principe gnral vaut aussi pour les administrations publiques:

-+ La particularit des objectifs -+ La particularit des moyens -+ La particularit des rsultats

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La particularit des objectifs

48.
Or, en ce qui concerne les services publics, la dfinition des objectifs prsente certaines particularits, voire difficults:

- Il peut notamment tre difficile de traduire des objectifs politiques exprims en des termes gnraux en modalits pratiques de mise en uvre et en objectifs quantifiables et mesurables, - Il peut aussi exister un dcalage entre les attentes des usagers et les objectifs d'intrt gnral tels que les peroivent les responsables politiques ou les gestionnaires.

49.

Ces particularits, voire difficults, peuvent expliquer, en partie, pourquoi la dfinition des objectifs a t et reste un enjeu de la modernisation de la gestion.

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La particularit des moyens

50.

Les moyens ne sont pas ncessairement tous grs et contrls par le responsable qui en a l'usage (exemple les charges de personnel, charges communes, etc.) ; 51. La spcialit des dotations budgtaires, ce qui limite le redploiement des moyens et donc l'autonomie du responsable; 52. L'annualit des autorisations budgtaires limite la visibilit de la programmation des moyens. 53. Il faut remarquer que ces particularits, qui peuvent tre considres comme autant de rigidits, tendent tre corriges par les volutions actuelles de la gestion publique: - dfinition claire des primtres de responsabilit; - globalisation des crdits; - justification des budgets au premier dirham (BBZ); - pluriannualit budgtaire.

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La particularit des rsultats

54.
Les services publics produisent principalement des prestations publiques. Or, les prestations sont par nature parfois difficiles quantifier et donc mesurer.

- Le rapport entre objectif et ralisation (efficacit) et le rapport entre moyens et ralisation (efficience) supposent l'existence de rfrences, notamment historiques, qui ne vont pas de soi lorsque le contrle de gestion a t implant rcemment. - la production de prestations publiques est souvent le rsultat d'une coproduction qui associe l'Administration et l'usager (exemple typique de l'enseignement scolaire). Or, dans ce cas, il n'est pas toujours vident de dterminer le rle respectif des acteurs dans le processus de production. - les activits des administrations peuvent tre de type discrtionnaire, c'est--dire qu'il n'existe pas de lien vident entre les moyens allous et les ralisations.

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5. Le contrle de gestion et les autres contrles avoisinants

L'action du service public au Maroc est expose, au vu des lois et rglements en vigueur, toute une panoplie de contrles, qui peuvent prendre plusieurs formes: de faon a priori et a posteriori; d'ordre administratif, juridictionnel et politique; caractre interne ou externe; visant l'opportunit, la rgularit ou les rsultats:
La logique du systme de contrle prexistant Les lignes les lignes de dmarcations par rapport aux autres contrles avoisinants

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La logique du systme de contrle prexistant

55.
Le contrle interne exerc par les ordonnateurs sur leurs propres services (contrle hirarchique, Inspections des services centraux) Le contrle financier exerc par les services du Ministre des finances (Contrle financier a priori, contrle comptable, contrle de l'inspection gnrale des finances, contrle de l'Inspection des services du Trsor) 56. Le contrle exerc par les juridictions financires (vrification des comptes. jugements en matire de disciplines financires et budgtaires, le jugement de la gestion de fait, le contrle de la gestion, le contrle de l'emploi des fonds publics, la dclaration gnrale de conformit) 57. Le contrle exerc par le Parlement (contrle a priori des prvision budgtaires, contrle concomitant via les commissions d'enqute, le contrle a posteriori travers le vote de la .Ioi de rglement).

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Les lignes de dmarcations par rapport aux autres contrles avoisinants

58.
Le contrle de gestion est distinguer de certains modes de contrle de l'action publique susceptibles de prter quivoque: - Le contrle de gestion et le contrle de rgularit - Le contrle de gestion et le contrle interne; - Le contrle de gestion et l'audit interne; - Le contrle de gestion et le contrle de la gestion; - Le contrle de gestion et l'valuation des politiques publiques
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Le contrle de gestion et le contrle rgularit

59. Qu'il s'agisse d'un contrle a priori ou d'un contrle a posteriori et quelle qu'en soit l'autorit habilite contrler (externe ou interne), le contrle de la rgularit vise en premier de vrifier strictement si les actions du service public sont conformes aux lois et rglement en vigueur, sans se soucier des rsultats raliss.

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Le contrle de gestion et le contrle interne

Le contrle interne est un dispositif dont le contrle de gestion n'est qu'un lment parmi d'autres (audit interne, contrle financier, etc.). Il peut se dfinir comme l'ensemble des procdures, pratiques et structures organisationnelles destines fournir une assurance raisonnable quant la ralisation et l'organisation des oprations, la fiabilit des informations financires, le respect des lois et rglementations. Il concerne l'ensemble des scurits internes destines prmunir une organisation contre les risques et pourrait porter de plus en plus sur la consommation des moyens et s'exercer du point de vue de la rgularit des actes, de la disponibilit des crdits et de l'impact budgtaire de la dpense.

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Le contrle de gestion et l'audit interne

Audit

Objectif: valuer l'exactitude du flux d'information et l'efficacit de l'action

Objectif: mettre en place un systme d'informations de la direction et des services ainsi que des mthodes de prvision de rsultats

- Action intermittente - Structure fonctionnee - Intervention ex-post - Fonction de constatation Recherche de j'information de faon indpendante
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- Responsabilit permanente Structure oprationnelle dans une direction financire Intervention ex-ante, intermdiaire et ex-post Aide dfinir des objectifs atteindre Rception de l'information et demande d'explication 3 4

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Le contrle de gestion et le contrle de la gestion

60. 61.
contrle de la qestlon semblent identiques, mais matriellement il

Phontiquement la fonction de contrle de gestion et celle de

s'agit de deux activits absolument diffrentes. Il est utile de rappeler tout d'abord que contrle de qestion est la traduction conteste de l'anglais management control. Or, le contrle de gestion ne doit pas s'entendre comme une nouvelle forme du contrle (au sens de vrification, d'inspection) de l'chelon subordonn par l'chelon suprieur. 62. Par ailleurs, le contrle de la gestion est une forme de contrle suprieur des finances publiques, tel qu'il est entendu par l'article 74 de la loi 62-00 portant code des juridictions financires. S'agissant d'un fonction extra-juridictionnelle des juridictions financires, qui devrait tre notamment dveloppe l'occasion des missions consacres l'examen des aspects de la gestion des organismes publics.

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Le contrle de gestion et l'valuation des politiques publiques

63.
Si le contrle de qestion des organisations publiques est une discipline qui se rattache incontestablement l'approche organisationnelle du management public .... L' valuation des politiques publiques est au contraire un des lments de la deuxime approche du management public, celle dite d'analyse des politiques
.

64.

Avant d'tre une technique, l'valuation est une dmarche qui se caractrise par certaines spcificits intrinsques qui rpondent, en fait, une conception plus exigeante de l'valuation et qui devrait la distinguer des activits avoisinantes, notamment de l'audit et du contrle. 65. Les contrles et les audits peuvent fournir des matriaux prcieux aux tudes d'valuation, mais ils ne sauraient en tenir lieu. Ils portent, en gnral, sur la conformit de l'activit un certain nombre de rgles ou de normes, ce qui n'est" pas l'objet de l'valuation qui a pour objet spcifique l'analyse des effets de l'action publique et l'apprciation de ses qualit ..
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La dimension culturelle du contrle de gestion

Le dveloppement et la gnralisation du contrle de gestion dans les administrations marocaines - sont autant une affaire de culture qu'une affaire de techniques et d'outils ... - sous-tendent prendre en compte les attentes des utilisateurs et de dvelopper des offres de services de plus en plus personnalises. - supposent de savoir introduire des modes de travail plus collectifs et coopratifs qui permettent galement de mieux placer une fonction, une activit l'intrieur d'un processus complet de production. - requiert le passage d'une culture des rnoyens une culture de la performance

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La dimension culturelle du contrle de gestion (suite)

66.
Plusieurs actions peuvent contribuer ce changement de culture:

- introduire une culture de la responsabilit, o chacun s'engage sur des objectifs et rend compte des ralisations; dvelopper au sein de la hirarchie la confiance entre partenaires pour constituer et construire des modes de travail plus coopratifs et tourns vers l'intrt gnral; investir dans la formation technique et favoriser l'apprentissage par l'exprience et l'exprimentation; inscrire ces changements dans la dure et savoir anticiper les dlais ncessaires pour susciter ces comportements nouveaux.

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6. Bibliographie indicative
Rapport du groupe amlioration de la gestion publique (dit rapport Weiss ), octobre 2000 ; Circulaire interministrielle (France) du 21 juin 2001, et notamment son annexe 1 Charpentier (M) et Grandjean (P) Secteur public et contrle de gestion, M., ditions d'Organisation (1998).

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Thme de progrs 2 :

Outils et moyens du contrle de gestion

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Thme 2 : Outils et moyens du contrle de gestion

67. Les outils de programmation et de prvision 68. Les mthodes relatives la segmentation
stratgique 69. Les mthodes d'analyse des cots 70. Les indicateurs et tableaux de bord (atelier)

71. Les tableaux de bord prospectifs 72. Les technique de l'analyse comparative
(benchmarking) .

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Cet premier outil s'articule autour de la notion de budget, compris dans une acception large comme un outil de prvision chiffre des lments correspondant un programme d'action et comme un outil de pilotage la disposition des gestionnaires publics: .:. L'laboration d'un budget dans le cadre d'une dmarche de contrle de gestion . 74. :. Les ratios budgtaires .:. La budgtisation au premier dirham.

73.

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L'laboration d'un budget dans le cadre d'une dmarche de contrle de gestion

Le budget d'une organisation, qu'il s'agisse d'une entreprise, d'un tablissement public ou d'une administration (sans ngliger les spcificits de chacune) peut tre dfini comme l'expression chiffre (comptable et financire) du plan d'action retenu pour mettre en oeuvre un programme sur le court terme (typiquement un an). Le champ budgtaire concerne la fois : 75. l'laboration des budgets

76.

et le suivi budgtaire, c'est--dire, pour ce dernier point, la vrification en cours d'action et en fin d'action que les objectifs fixs par le budget sont atteints (mesure des ralisations).

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Les utilisations possibles.

77.

Les techniques issues du contrle de gestion sont utiles aux trois tapes du cycle de gestion:
78. durant la phase d'laboration des budgets 79. durant la phase d'excution des budgets 80. en fin d'exercice (mesure des ralisations) :

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2 2

L'utilisation du contrle de gestion durant la phase d'laboration des budgets

81.
le budget est un outil de planification qui permet d'allouer les ressources un programme d'action et de traduire en objectifs annuels un programme qui s'inscrit ventuellement sur le plus long terme; le budget est un outil de coordination, qui permet par exemple d'assurer la cohrence entre les programmes d'action de plusieurs administrations qui agissent dans le mme secteur;

82.

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L'utilisation du contrle de gestion durant la phase l'excution des budgets

83.
le suivi budgtaire permet en cours d'exercice de mettre en vidence les carts par rapport aux prvisions du budget (consommation des moyens et atteinte des objectifs) et, si ncessaire, de prendre les mesures correctives ; 84. la notion de suivi budgtaire dans le cadre d'une dmarche de contrle de gestion est distinguer de la notion de contrle budgtaire dans le sens o l'entendent les administrations de l'tat. 85. Il ne s'agit pas uniquement de surveiller le niveau de consommation des crdits, mais aussi de contrler l'atteinte des objectifs en cours d'action.
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L'utilisation du contrle de gestion en fin d'exercice

86. Il s'agit de mesurer dans quelle mesure les objectifs de performance du programme ont t atteints et quel cot. 87. L'analyse des carts ventuels par rapport aux prvisions tablies en dbut d'exercice doit tre exploite en vue de l'laboration des budgets suivants (notion de bouclage).

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Modes opratoires de la programmation budgtaire

L'laboration des budgets s'inscrit normalement dans le cadre d'un plan stratgique de plus long terme (par exemple sur cinq ans), qui peut lui-mme tre dclin sur le moyen terme en plans oprationnels (par exemple sur trois ans). En cela le budget est un des outils de la mise en oeuvre des objectifs stratgiques. 88. L'laboration d'un budget suppose une identification pralable claire des primtres de responsabilit selon les deux principes suivants: 89. Principe de finalisation. 90. Principe de responsabilisation
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Principe de finalisation
91.
Il substitue une logique de rpartition des charges par finalit la logique de rpartition des charges par nature; 92. Il dispose que les budgets doivent tre construits partir de la dfinition des programmes correspondant aux diffrentes politiques publiques; 93. Il est susceptible de s'appliquer la construction de tout budget quel que soit le niveau hirarchique auquel on se situe.

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Principe de responsabilisation
94.
Il s'agit d'associer chaque budget un responsable clairement identifi (COM), en mesure de tirer profit des latitudes de gestion qui lui sont accordes (exemple: la fongibilit (ou globalisation) des crdits).

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Squenage d'laboration du budget

95. Slection d'objectifs mesurables associs des cibles de rsultats. 96. Allocation des moyens.

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Slection d'objectifs mesurables associs des cibles de rsultats.

97.
La logique du contrle de gestion incite commencer par fixer les objectifs. 98. Ces objectifs doivent reflter les priorits du gestionnaire concern. 99. Les objectifs doivent tre mesurables, c'est--dire qu' chaque objectif est associe une cible de rsultat, laquelle la ralisation en fin d'exercice pourra tre compare. 100. Ces objectifs de performance sont dclins de manire quilibre en fonction des axes qui seront retenus pour la dfinition de la performance, par exemple:
- le rsultat final de l'action de l'tat (ou impact) ; - la qualit du service rendu l'usager; - l'efficience, c'est--dire le rapport entre les moyens et les ralisations.

101.

chaque objectif doit tre associ un indicateur permettant de mesurer effectivement le niveau de performance atteint.
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Allocation des moyens

La pratique budgtaire est marque, jusqu' l'heure actuelle, par une logique dominante de la reconduction des crdits, affects d'un pourcentage d'volution plus ou moins uniforme. La ngociation budgtaire porte la marge sur les mesures nouvelles . 103. Le redploiement des crdits (raffectation) est d'une pratique assez mitige
102.

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Comment ce faire donc ... ?

un processus itratif qui associe le gestionnaire public qui mettra en oeuvre le budget, son autorit de tutelle et les reprsentants de la direction financire (association d'une dmarche ascendante et d'une dmarche descendante). 105. Afin d'obtenir l'adhsion des responsables chargs de sa mise en oeuvre, le budget doit tre ngoci plutt qu'impos. 106. Le recours la simulation permet d'envisager la construction de plusieurs budgets correspondant autant d'hypothses relatives l'environnement, aux moyens disponibles et aux objectifs alternatifs (par exemple: scnario optimiste/scnario pessimiste; scnario souhaitable/scnario ralisable; etc.). L'ide est de proposer aux dcideurs le choix entre plusieurs options. .

104. L'laboration des budgets doit se faire, en principe, selon

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L'utilisation du contrle de gestion durant la phase de pilotage du budget

Il s'agit de s'assurer, au cours de la phase d'excution budgtaire, que les objectifs de performance arrts lors de la phase d'laboration pourront effectivement tre atteints et, dans le cas contraire, de prendre les mesures correctives pertinentes. Le suivi budgtaire ne concerne donc pas uniquement la surveillance des crdits consomms. Les composantes du suivi budgtaire sont:
L'analyse des carts. Les mesures correctives.

107. 108.

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1. L'analyse des carts.

109.
Elle porte sur les carts relatifs la consommation des moyens et sur les carts relatifs la ralisation des objectifs. Cette analyse est facilite par le recours aux systmes d'information, et notamment aux tableaux de bord. 110. Les carts peuvent tre dcomposs en sous-carts pour identifier si ncessaire les mesures correctives les plus efficaces

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2 8

2. Les mesures correctives.

111.
Le budget n'est pas un outil de pilotage si les carts mis en vidence par rapport aux prvisions de dbut d'exercice ne font pas l'objet de mesures correctives. La contrainte de la ractivit et des dlais impose souvent dans la pratique de ne prendre des mesures correctives qu'une fois dpass un certain seuil de tolrance pralablement dfini. 112. Les moyens budgtaires sont globalement limitatifs, mais le gestionnaire peut jouer sur la fongibilit pour effectuer les redploiements qu'il juge utiles. 113. "faut aussi envisager la possibilit de redfinir les objectifs en cours d'exercice budgtaire (notamment quand un COM prvoit cette possibilit ).

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L'utilisation du contrle de gestion durant la phase de bouclage du budget

Cette phase ne doit pas tre nglige. La mesure des ralisations de l'exercice n-1 se fait souvent alors que l'excution budgtaire de l'anne n est en cours et que s'annonce dj la prparation du budget de l'anne n+1.
Exemple en France: Pour ce qui concerne le budget de l'Etat, la loi organique relative aux lois de finances prvoit de ne pas engager la prparation du budget de l'anne n+1 tant que le budget de l'anne n1 n'a pas fait l'objet du bouclage de fin de gestion et que le rapport de performance n'a pas t prsent au Parlement. Il s'agit de vrifier dans quelle mesure les objectifs dfinis dans le projet de performance ont t atteints et quel cot et, dans le cas contraire, d'analyser les causes d'chec,

Cette analyse a posteriori permet d'affiner anne aprs anne les techniques budgtaires, et notamment d'effectuer des prvisions plus pertinentes et de perfectionner le suivi budgtaire.

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Quelques point tenir en compte ...

114. 115. 116.
La dfinition des primtres de responsabilit. L'application effective du budget.

La dclinaison des programmes budgtaires dans la gestion interne des administrations. 117. Le risque de budgets irralistes (dans la dfinition des objectifs ou l'allocation des moyens). 118. La ractivit du systme budgtaire.

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Les ratios budgtaires

Un ratio budgtaire (1) se dfinit comme:
la mise en perspective d'une variable financire et d'une grandeur physique (exemples: dpenses de fonctionnement/agent; dpenses d'entretien btiment/surface utile; dpenses loyers/surface utile de locaux lous) ; la mise en relation de deux grandeurs physiques (exemples: surface utile des locaux/effectifs; nombre de postes informatiques/agent...) ; la mise en relation de deux grandeurs financires (exemple: dpenses de recouvrement d'un dirham impt correspondant aux recettes encaisses au titre de l'impt/dpenses engages pour le recouvrement de l'impt).

Un ratio budgtaire est essentiellement un indicateur ddi au contrle oprationnel. Contrairement aux indicateurs utiliss pour le pilotage, qui permettent principalement de suivre l'excution des diffrents objectifs stratgiques et l'impact d'une organisation sur son environnement les ratios budgtaires ont pour objectifs de faciliter la prparation budgtaire sur [a base de comparaisons pluriannuelles ou entre structures similaires et de suivre l'volution de la situation financire de la structure un moment donn.

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Les utilisations possibles des ratios budgtaires

Le calcul des ratios budgtaires permet: - d'analyser de faon rtrospective la structure des dpenses d'une entit ou d'un service dconcentr en fonction de l'volution de l'activit, des variations d'effectifs, etc. ; - d'tablir des donnes standards permettant d'affiner la prvision budgtaire et de construire un budget de dpenses de fonctionnement: - de procder des comparaisons entre entits et structures de problmatiques de gestion proches (exemple: services dconcentrs prsentant les mmes caractristiques) , - d'clairer les rflexions pour prendre des dcisions en matire de politique immobilire (exemple: cot des locations, de l'entretien ... ), d'quipement informatique, etc. Les ratios budgtaires peuvent constituer, dans cet esprit, un des lments du dialogue de gestion entre les services dconcentrs et l'administration centrale, les entits d'une administration centrale et la hirarchie, etc. Les ratios budgtaires peuvent tre calculs: - soit ex post sur la base des dpenses rellement constates pour analyser l'excution budgtaire; - soit sur la base de dpenses prvisionnelles ou de standards, afin de fixer des repres permettant la construction budgtaire.
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Comment ce faire donc ... ?

Dfinir prcisment les donnes mettre sous contrle (nature de dpense, grandeur physique ... ), en fonction de leur importance: postes de dpenses sensibles en raison des masses financires ou des enjeux (volutions annuelles par exemple) qu'ils reprsentent. valuer les latitudes de gestion et les marges de manoeuvre dont disposent les responsables des entits (exemples: volume de crdits, nature des dpenses, fongibilit des crdits, degr de dconcentration des achats, latitude pour le choix des fournisseurs ... ). tablir, en collaboration avec les services concerns, la proposition de ratios budgtaires pertinents et vrifier leur disponibilit ou la difficult de leur mesure.

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Comment ce faire donc ... ? (suite)

Rdiger les fiches d'idenfit des ratios en prcisant pour chacun d'eux l'enjeu qu'il couvre, sa signification, l'interprtation qui pourra en tre faite, sa mthode de calcul et la source de l'information ncessaire son calcul. 120. Arrter le projet de maquette de dialogue de gestion avec les diffrents niveaux hirarchiques (quelles donnes doivent remonter et qui? sous quelle forme? avec quelle priodicit? .. ). 121. Dfinir les modalits pratiques de calcul et de mise en forme des ratios de la manire la plus automatique possible (application informatique, utilisation d'outils bureautiques ... ). 122. Dfinir les modalits (procdures) de renseignement des donnes permettant le calcul des ratios. 123. Raliser des actions d'accompagnement (formation, accompagnement des utilisateurs ... ) des services qui produiront l'information.

119.

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Quelques point tenir en compte ...

S'assurer que les ratios ainsi dfinis rpondent utilement aux enjeux en termes: - d'aide la prparation budgtaire; - d'aide la dcision pour l'allocation budgtaire et l'arbitrage. 125. Dfinir prcisment les attentes, en termes d'information, des destinataires des rsultats et les ractualiser si les priorits voluent. Veiller l'implication des responsables et de l'ensemble des personnes concernes dans l'analyse des rsultats des ratios ainsi qu' la rgularit de cette analyse. 127. Veiller la concrtisation des dcisions prises au regard de l'analyse qui en est faite.

124.

126.

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La budgtisation au premier dirham (BBZ)

Le Budget Base Zro est un procd de planification et de budgtisation qui exige de la part de chaque dirigeant d'un centre de dcision qu'il justifie dans le dtail et ds son origine tous les postes du budget dont il a la responsabilit et qu'il donne la preuve de la ncessit d'effectuer une dpense. Le budget base zro (BBZ) est tout d'abord une mthode logique d'analyse budgtaire. Il doit permettre de parvenir une meilleure matrise des dpenses: - partir d'un examen approfondi et mthodique de l'ensemble des dpenses de fonctionnement; - en budgtant les dpenses pour l'exercice suivant selon un classement par modules correspondant des scnarios d'activit diffrents (en quantit et/ou en qualit).

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La mise en uvre du BBZ

La mise en oeuvre du BBZ constitue aussi un outil dynamique d'aide la dcision. En effet, l'valuation des consquences d'une non-ralisation d'activits, de l'accroissement ou de la diminution du niveau d'activit et de l'amlioration ou de la diminution du niveau de qualit de service doit conduire le service s'interroger sur son fonctionnement et sur les priorits de l'organisation. Le budget dit base zro est tabli sans rfrence la priode prcdente (d'o l'appellation budget base zro) et en fonction des stricts besoins de l'exercice budgtaire. Le principe consiste dfinir le budget de base correspondant au niveau minimal d'activit, puis chiffrer les autres composantes du budget en fonction d'un niveau d'activit ou de qualit attendu afin d'aider aux choix, selon des priorits explicites. La mthode repose sur une hirarchisation des objectifs, condition pralable la dfinition et l'laboration du budget.

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La mthode du BBZ
128.
La mthode repose sur une hirarchisation des objectifs, condition pralable la dfinition et l'laboration du budget.

Il s'agit d'identifier un dterminant physique de la dpense, celui-ci tant soit le produit, soit la charge, soit se situant un niveau intermdiaire entre la charge et le produit

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Les utilisations possibles du BBZ

Celle mthode: - vise justifier les diffrents postes budgtaires, en suivre l'volution et rendre compte de leur emploi. Elle ne conduit pas donner une cl de construction des dotations budgtaires, dont le calibrage rsulte de la rpartition des contraintes financires globales; - doit conduire les dcideurs publics s'interroger sur le poids financier respectif des activits de services, et ainsi les aider dans les affectations de ressources. Le modle BBZ se rfrant aux produits des activits est dvelopper aussi loin que possible ds lors que ce produit peut tre identifi et son cot de revient unitaire dtermin. Lorsqu'une telle justification de la dpense pose problme, une justification par les charges sera utilise. La budgtisation au premier dirham est un modle de gestion budgtaire qui a pour objectif de pallier les inconvnients identifis dans les mthodes traditionnelles , en particulier au niveau des services fonctionnels.

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Comment ce faire donc ... ?

129. 130. 131.
La dmarche de mise en oeuvre du BBZ s'articule autour de neuf tapes: Il est ncessaire dans un premier temps de dcouper l'organisation en centres d'activits, c'est-- dire en units d'analyse budgtaire. Pour chaque unit d'analyse, identifier chacune des activits lmentaires qui la constituent en prenant soin de raliser: une mise plat et une codification des activits et une valuation des couts par activit lmentaire identifie. Pour chacune des activits, les responsables sont amens dterminer le degr de priorit des activits au regard des missions et des objectifs stratgiques de l'organisation, et spcialement de ce centre d'activit. Pour chacune des activits et au regard des priorits fixes pralablement, il est ncessaire d'apprcier le niveau d'effort en termes d'intensit et en termes de qualit. Afin de dterminer le niveau de base d'activit: d'accomplissement des activits prioritaires ou non en de duquel l'activit n'a plus de raison d'tre. Dterminer les variantes ou les modules (qui varient soit par l'intensit, soit par la qualit) de ce niveau de base. Chiffrer ces modules en termes budgtaires et analyser les carts par rapport au BBZ et aux autres modules. Classer les diffrents modules en fonction de ces rsultats et de l'intrt qu'ils prsentent au regard des priorits affiches. Elaborer diffrents scnarios budgtaires par consolidation des variantes.

132. 133. 134. 135. 136. 137.

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La segmentation des activits est un pr-requis au dveloppement du contrle de gestion dans une organisation. Il s'agit notamment de dfinir le champ de responsabilit des gestionnaires qui utiliseront le contrle de gestion pour le pilotage de leurs activits. Deux mthodes peuvent tre suivies: 138.Les centres de responsabilit 139.Le management par les activits

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Types de centres Scnario (1) de SS : mise de en responsabilit place d'un centre de responsabilit
147. On distingue gnralement cinq types de 140. Un centre de responsabilit peut tre

2.

centres de responsabilit, dont les latitudes du dfiniresponsable comme une sont unitlies organisationnelle dont au principe de le responsable s'engage atteindre un certain contrlabilit: niveau de performance en contrepartie d'une 148. Le centre de cots discrtionnaires. mise disposition de moyens pralablement 149. Le centre de cot. dfinis.
150. 151. 152.
Le centre de chiffre d'affaires. Le centre de profit ou centre Le centre d'investissement.
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d'exploitation.
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7 3

lments constitutifs d'un centre de responsabilit

141. un service ou une unit fonctionnelle aux
caractristiques bien dfinies (ressort, missions, personnel) ; 142. un responsable identifi;

143. 144. 145.

une dlgation de pouvoir; des objectifs clairs;

un contrat fixant l'allocation des moyens en contrepartie des engagements souscrits; 146. un systme de mesure de la performance.

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Les utilisations possibles de la segmentation par centres de responsabilit

La segmentation d'une structure en centres de responsabilit obit une logique de responsabilisation, mais ne remet pas en cause le principe d'autorit qui s'exerce dans la dfinition des missions. 0* S'agis sant des moyens mettre en oeuvre, le dialogue, la , ngociation, le contrat se substituent au pouvoir hirarchique. A ce titre, les centres de responsabilit se placent dans la ligne des projets de service, dans un contexte de management participatif. 154. Cette segmentation offre l'avantage de permettre des analyses financires plus varies et fournit, notamment pour les administrations prestataires de services confrontes la ncessit de fixer des cots ou des prix, les bases d'une comptabilit de type analytique. 155. Elle permet d'introduire des notions indispensables aux gestionnaires, telles que l'amortissement, les provisions ou des lments de comptabilit patrimoniale. Elle permet enfin les comparaisons entre centres.
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153.

Les faiblesses de la segmentation par centres de responsabilit

156.
Adapt aux structures hirarchiques et pyramidales, le centre de responsabilit n'offre pas en revanche de vision analytique des processus transverses pouvant affecter plusieurs centres. 157. Par consquent, la mise en place du contrle de gestion, si elle s'appuie sur un systme de dlgation de pouvoir et sur l'identification de divers chelons de responsabilit, devra galement intgrer la prise en compte des actions transverses et des activits qui s'y rapportent.

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Comment faire?
Responsabiliser l'chelon pertinent et assurer la contrlabilit. Il conviendra donc de s'interroger sur le niveau pertinent de responsabilit: le gestionnaire a-t-il la capacit d'agir avec efficacit sur les cots, sur la performance? - est-il autonome dans ses dcisions, peut-il dcider et agir dans son primtre de responsabilit? - est-il soumis une obligation de performance? - quelles sont les dpendances vis--vis d'autres centres de responsabilit? de l'environnement? - quels sont les assouplissements budgtaires ncessaires?

Dterminer des prix de cession interne (ou cot de revient complet pour sensibiliser le gestionnaire sur les cots, le motive sur les ralisations et le rsultat, et permet la valorisation des flux internes. Dterminer les instruments de la mesure de la performance du centre. Formaliser les relations contractuelles.

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Les points tenir compte ...

Une relle responsabilit globale du manager qui doit disposer de la libre utilisation de ses moyens: aucune interfrence ne doit intervenir en cours de gestion; On privilgie les modes de contrle a posteriori Les ressources humaines doivent, autant que faire se peut, tre gres au plus prs des niveaux de responsabilit dlgus. le dcoupage en centres de responsabilit au sein d'une organisation doit tre conu de manire permettre une mise en cohrence globale des objectifs.

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158.

La segmentation stratgique des activits et le management par les activits (activity based management - ABM) sont des mthodes qui cherchent identifier les facteurs responsables de la performance pour pouvoir agir sur eux et amliorer ainsi la performance globale de l'organisation. 159. Le management par les activits repose sur une vision transversale de l'organisation qui fait abstraction de la logique structurelle des centres de responsabilit. Cette approche transversale est fonde sur les notions d'activit, de processus et de chane de valeur.

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Activit
Une activit peut tre dfinie comme un ensemble de tches lmentaires qui sont ralises par un individu ou par un groupe et qui font appel un savoir-faire spcifique. Ces tches doivent tre homognes du point de vue de leurs comportements de cots et de performances et permettre de fournir une prestation ou un produit identifi un usager externe ou interne, et ce partir de la consommation d'un ensemble de ressources (heures de travail, matriels, consommables ... ).

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Exemple Un exemple de processus: former d'activits et dlivrer 3. des diplmes d'tat

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Processus
160.
Le processus est dfini comme un ensemble ou une combinaison d'activits qui sont finalises par un objectif global pour atteindre un rsultat (ou parvenir un niveau de ralisation) dont la responsabilit est partage par des secteurs ou des responsables multiples (exemple: chefs de diffrents centres de responsabilit). 161. Les approches de type ABM considrent que la bonne coordination des activits au sein des processus est une source de performance.

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Chane de valeur
162.
La chane de valeur correspond l'ensemble des activits cratrices de valeur relies entre elles depuis les activits situes en amont jusqu'au produit/prestation fini livr au consommateur ou l'usager. Par activit cratrice de valeur, on dsigne une activit qui participe aux facteurs cls de succs (FCS) sur lesquels l'organisation ou l'administration fonde sa stratgie (exemples: dlais, qualit, performance de l'accueil ... ).

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B4

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La mthode de ABM
163.
La mthode ABM cherche identifier les activits qui sont cratrices de valeur, c'est--dire qui contribuent la mise en oeuvre des FCS, et celles qui ne le sont pas. 164. La mthode de calcul des cots ABC constitue un prolongement des dmarches de pilotage et de management de type ABM en privilgiant l'approche transversale de l'organisation par rapport l'approche verticale (par exemple: par les centres de responsabilit ).

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Approche piVlea centres de responsabilit

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Les utilisations possibles de ABM

raliser un diagnostic sur les causes premires de la performance partir des conditions de ralisation des activits de l'organisation; faciliter la diffusion de la stratgie et FCS auprs de l'ensemble des acteurs de l'organisation. identifier la valeur dans les processus en confrontant le cot d'une activit avec sa valeur (au sens de la gestion stratgique des cots) et par consquent offrir les lments d'analyse pour les choix d'externalisation ou de rduction d'activits; amliorer l'efficience en offrant des lments de comparaison benchmarking); agir sur les facteurs explicatifs de la formation des cots en identifiant le premier facteur dterminant dans la structuration des couts et des processus; structurer l'organisation en fonction de ses activits, ce qui permet de rsister aux changements d'organisation interne. L'analyse par activits constitue une base de raisonnement plus {( stable dans le temps que l'organigramme de l'organisation qui peut tre amen voluer rqutirernent alors que la raison d'tre de la structure (sa mission) perdure; faciliter le dcloisonnement des entits, la coopration des acteurs intervenant tout au long de la chaine de production d'une prestation.

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Comment faire?
1 re phase: dfinition des activits et des processus (dcoupage de l'existant) 2e phase: identification des activits critiques (ou activits cratrices de valeur), 3e phase: tudier les facteurs qui conditionnent la performance de ces activits critiques (inducteurs de performance: cot, dlai, qualit), Phase ultrieure: Les inducteurs de performance permettent d'identifier les actions mener pour amliorer la performance.

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Dl'plolement cie la slldlgie

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Communicoriou et anunation

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Action

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165.

l'analyse des cots est traditionnellement un domaine important du contrle de gestion, mme si le rle des contrleurs de gestion ne se rsume pas tailler dans les cots , contrairement ce qu'affirment parfois leurs dtracteurs dans des discours simplificateurs, heureusement dpasss aujourd'hui. - la mise en place d'une comptabilit de gestion. - Une typologie des cots. - la mthode de calcul des cots complets

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La mise en place d'une comptabilit de gestion

166. La comptabilit de gestion classe les charges de
l'entit par destinations. ce titre, elle constitue la comptabilit des cots, un cot tant l'agrgation des charges de toute nature supportes au niveau d'un lment de l'organisation. 167. La comptabilit de gestion repose sur des systmes d'information comptables unifis et intgrs, capables de rpondre simultanment aux besoins diffrencis d'utilisateurs internes par la production d'une information au service de la gestion et des utilisateurs externes par la production ncessaire la communication financire.

4.

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Une charge
168.
correspond une constatation financire d'une consommation de ressource. 169. Une charge se distingue d'une dpense qui correspond un dcaissement de monnaie suite l'achat d'un bien ou d'un service.
- Exemple: l'acquisition d'un bien inscrit comme une irnrnobtlisation au bilan est une dpense, mais non une charge. A l'inverse, la constatation de la consommation de cette immobilisation, c'est-dire la dotation aux amortissements, est une charge et non une dpense.

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Un cot
Un cot est dfini par rapport aux trois caractristiques suivantes: - le
champ d'application du calcul: cot d'une prestation, d'une heure de travail, d'un projet ... - le contenu: les charges retenues en totalit ou en partie pour une priode dtermine (le cot peut tre complet ou partiel) ; - le moment du calcul: antrieur (cot prtabli) ou postrieur la priode considre (cot constat).

172.

On peut dterminer diffrents cots (cot aprs approvisionnement, aprs fabrication, aprs distribution ... ). Le dernier stade (intgrant l'ensemble des charges) est appel cot de revient. Il existe plusieurs mthodes de calcul des cots.

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Charges incorporables, non incorporables et suppltives

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1

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Typologie de cots
Cots fixes et cots variables.

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Diffrentes mthodes des cots Cots fixesd'analyse et cots variables Cot d'opportunit
5. 173. Le cot fixe d'un produit ou d'une prestation est l'ensemble 179. Le cot d'opportunit peut se dfinir comme le manque 184. La mthode de calcul des cots des charges fixes qui s'y rapportent. complets gagner rsultant du renoncement toute autre utilisation 174. Trs gnralement, les charges fixes sont des charges 185. La La mthodes des cots prvisionnels Si la notion de cot d'opportunit est importante pour de variables. notion de fixit doit tre entendue dans un intervalle production donn. Lorsque le niveau de l'activit dpasse la capacit du l'analyse des cots et la prise de dcision, elle ne constitue et l'analyse des carts matriel, l'acquisition d'une nouvelle unit de matriel entrane une
augmentation du montant de la dotation aux amortissements. La charge 186. La mthode des cots stratgiques traitement comptable. fixe a augment, c'est pourquoi on considre que les charges fixes sont

d'un facteur de production (exemples: personnel, matriel). indpendantes du volume d'activit, par opposition aux charges pas une notion comptable au sens des procdures de

187. 175.

les charges qui augmentent par paliers. La mthode ABC Les charges variables voluent quant elles en fonction du niveau de l'activit. En comptabilit analytique, on admet souvent que les charges variables sont proportionnelles aux quantits produites ou vendues.

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PrEL ELARAFI Pr ARAFI PrELARAFI

10 97 9 1 9

La mthode de calcul des cots complets Cots directs et cots Cot indirects marginal
176. 180.
Les cots directs d'un par rapport unle produit ou rsulte un Le cot marginal produit est cot qui de service sont ceux qui peuvent tre affects en totalit ce la production d'une unit supplmentaire de ce produit: produit, ce service ou cetteunit unit, et ce sans ambigut, c'est le cot de la dernire produite. Bien que la sans calcul pralable et sans contestation possible. mthode soit difficile mettre en oeuvre, l'valuation du 177. cotsconstitue indirects un sont ceux qui, a contrario, cot Les marginal lment prendre en compte ncessitent une ventilation forfaitaire pour tre rpartis pour faciliter la prise de certaines dcisions. Il peut aider entre les productions ou les structures. orienter des dcisions concernant par exemple: 178. La mthode de rpartition de l'ensemble des charges 181. l'opportunit d'une sous-traitance; directes et indirectes permet de calculer un cot complet par produit, service ou structure. 182. l'affectation des ressources entre plusieurs
productions possibles;

183.

etc.

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La mthode des cots prvisionnels et l'analyse des carts.

6. 7.

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51

La mthode de calcul des cots fond sur les activits (activity based costing- ABC)

8.

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103

La gestion stratgique des cots (cot cible)

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9. Comparaison des mthodes 10. d'analyse des cots

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Les diffrentes utilisations possibles des mthodes de calcul des cots

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5 4

La construction des indicateurs 189. Le montage des tableaux de bord

188.

190.

Le reporting

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1. La construction d'indicateurs
191.

Dfinit Object

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192.

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193.

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5 5

Dfinition de l'indicateur
194.
Un indicateur est une reprsentation chiffre d'un phnomne qu'on veut mettre sous contrle. 195. Plus spcifiquement en matire de gestion publique, un indicateur est une donne (nombre, cotation, valuation ... ) permettant d'objectiver une situation, d'en rendre les caractristiques lisibles et interprtables. 196. Un indicateur est ncessairement quantitatif: il l'est soit naturellement parce que rendant compte d'une donne directement mesurable, soit s'il rend compte d'une donne qualitative parce qu'il repre cette donne sur une chelle de valeur. 197. Un indicateur, quel qu'il soit, peut prendre deux valeurs remarquables: - une valeur cible, qui traduit l'objectif que l'on se fixe; - une valeur en fin d'exercice , qui traduit le niveau de ralisation de l'objectif.

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Objectifs des indicateurs

198. fixer des cibles traduisant les objectifs dfinis en
commun par la hirarchie et par les gestionnaires;

199. mesurer les ralisations par rapport ces cibles; 200. comprendre et analyser ces ralisations; 201. orienter les dcisions des gestionnaires dans le
but d'amliorer la performance; 202. nourrir le dialogue de gestion entre les diffrents niveaux hirarchiques.

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Typologie d'indicateurs
Les indicateurs d'environnement 204. Les indicateurs de moyens
203. 205. 206. 207.

Les indicateurs d'activit ou de Les indicateurs de performance. Les indicateurs d'efficacit.

production

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Les indicateurs d'environnement

208.
Sont des indicateurs qui visent dcrire le contexte dans lequel oprent les services, soit sur le plan local, soit sur le plan global; ces indicateurs sont galement appels indicateurs de situation (exemples: indicateurs de terrain, de milieu). 209. Sont galement considrs comme indicateurs d'environnement les indicateurs de prfrence qui traduisent les attentes de l'usager d'un service. 210. Sont construits le plus souvent sur la base d'enqutes externes, mais font partie de la base de donnes oprationnelle du responsable qualit du service.

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Les indicateurs de moyens

211.
Ils visent dcrire le volume (units physiques) ou le cot des moyens utiliss (agents, vacations, prestations de services, crdits, locaux, volume horaire, etc.) dans le processus de production du service. Ces indicateurs ont une utilit essentiellement oprationnelle, et afin d'effectuer des comparaisons, leur traduction en unit montaire est souvent ncessaire.

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Les indicateurs d'activit ou de production

212.
Ils sont destins mesurer le rsultat direct du processus productif du service, ce qu'on nomme rsultat intermdiaire par rapport au rsultat final. On distingue cet gard les indicateurs d'activit (nombre d'heures de cours dispenses, par exemple dans le domaine de l'ducation) des indicateurs de production (nombre de diplms sortis du systme ducatif, pour reprendre le mme domaine). C'est ce que les Anglo-Saxons nomment output .

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Les indicateurs de performance

213.

La performance peut s'apprcier selon trois axes:

Le rsultat final (outcomes) La qualit du service rendu L'efficience - (parfois nomme productivit)

214. 215. 216.

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Le rsultat final (outcomes)

217.
apprhender la consquence finale des actions sur l'environnement conomique et social, la mesure des bnfices servant clairer la valeur de la politique mene 218. rpondre aux questions du citoyen et du lgislateur en rendant compte de l'aptitude des politiques publiques atteindre leurs finalits 219. On en distingue, selon le cas - indicateurs d'impact - indicateurs d'effet.

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Distinction
220.

entre indicateurs d'impact & indicateurs d'effet (exemple)

Indicateurs d'impact: Traduisent des aspects de l'volution de l'environnement qui sont considrs comme assez directement imputables l'action du service. 221. Indicateurs d'effet: Indiquent des aspects de l'volution de l'environnement qui ne sont qu'en partie imputables l'action du service, car ils dpendent aussi notablement d'autres facteurs que le service ne tnetrise pas.

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La qualit du service rendu

La qualit se mesure sous l'angle de la satisfaction exprime par les usagers et dans l'optique du respect de procdures pralablement dtermines: d'o les deux types d'indicateurs correspondants: Indicateurs de process: Mesurent fa conformit des modes de fonctionnement du service son rfrentiel d'action, ce qui renvoie la notion de norme distingue de fa cible. Indicateurs de satisfaction: Mesurent vis--vis de l'action du service fa satisfaction du destinataire de la production, ou cefle du personnel, ou cefle du fournisseur.

les seconds n'tant en fait qu'un intermdiaire pour que les premiers soient optimaux. Par exemple: dlai d'attente, temps de rponse, taux d'erreur, niveau de satisfaction de l'usager, etc.

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L'efficience (productivit)
une action et les ralisations obtenues. 223. Ces indicateurs sont frquemment des ratios rapprochant des indicateurs de moyens et des indicateurs de rsultat. 224. Parmi ces indicateurs, on peut trouver les cots unitaires, les indicateurs d'utilisation des potentiels (taux des effectifs actifs de police exerant des tches de police active et non des tches administratives) ou de distribution de moyens (fonction de rpartition des moyens ... ), etc.

222. s'interroger sur le rapport entre les moyens consacrs

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Les indicateurs d'efficacit.

225. Ces indicateurs ressortissent une notion proche de
celle de performance et sont souvent classs avec les prcdents, mais leur nature est nanmoins trs diffrente et ils relvent par essence du pilotage. 226. Mesurer la manire dont globalement la conduite du service permet d'atteindre les objectifs dfinis, 227. Par exemple: un indicateur synthtique pondrant les divers indicateurs de performance, mais pas l'efficience en soi, mme s'il existe une efficacit en matire d'efficience.

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Acteurs concerns par la construction d'indicateurs

228. L'ensemble de la chane hirarchique est concern,
bien que chaque acteur ait un rle propre. 229. Tout responsable a une fonction pour le choix de la stratgie et des orientations qui en rsultent pour les chelons subordonns, dans le respect des orientations reues de l'chelon suprieur:
- dclinaison et traduction des missions en actions; - construction aprs concertation de la stratgie et des politiques

mettre en oeuvre;
- fixation des objectifs d'action et des cibles associes; - allocation des moyens en fonction de ces objectifs; - suivi et analyse.

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Acteu rs concerns par la construction d'indicateurs

230.
Les gestionnaires ont la responsabilit de la mise en oeuvre des actions. Cela recouvre:
- la collaboration la fixation d'objectifs ralistes, ce qui signifie une capacit d'analyse de leur service (forces et faiblesses, comptences, ressources ... ); - la mise en place des outils de recueil de l'information destine alimenter le systme de mesure, partir de la base de donnes de gestion; - le suivi rgulier de l'activit et des performances; - la sensibilisation dans le service l'importance de la mesure des performances et la diffusion de la culture de performance ; l'analyse et la mise en perspective des ralisations.

231.

L'ensemble des acteurs doit s'tre appropri les outils afin de participer activement au retour d'information vers le gestionnaire et vers les responsables de niveau suprieur:

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Comment faire?
232.
La direction dtermine la stratgie ainsi que les orientations donner aux missions. 233. un dialogue entre tous les niveaux hirarchiques sur la traduction des missions doit s'instaurer au sein de la structure ou du service pour prendre la mesure des diffrentes actions qui dcoulent des missions. 234. Ce dialogue est essentiel pour faciliter l'appropriation par tous les agents de la structure ou du service des enjeux que recouvrent les actions et de l'intrt d'amliorer les performances. 235. La fixation des objectifs est la consquence du dialogue qui doit se nourrir des informations collectes (le systme d'information sur lequel reposent les discussions est primordial). 236. Les indicateurs de performance sont alors dfinis en fonction des objectifs atteindre; ils doivent permettre la mesure des performances atteintes. 237. Le suivi et l'analyse de ces ralisations, aliments par les informations recueillies, permettent la direction et aux gestionnaires de mettre en regard objectifs et ralisations pour mesurer l'efficacit et de redfinir, recentrer au besoin, les objectifs et cibles d'un programme.

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Les indicateurs doivent respecter un certain nombre de critres

238. tre lisibles, comprhensibles, clairs,
immdiatement interprtables; tre pertinents; tre disponibles un cot compatible avec les bnfices attendus de leur usage; 241. tre fiables, prcis, contrlables ou {( auditables ; 242. tre disponibles au cours du temps dans les mmes conditions; 243. tre synthtiques et slectifs.

239. 240.

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Points tenir en compte

Dans la mesure de la performance, l'un des points-cls est le cheminement qui mne jusqu'au choix d'un indicateur: dfinition de la mission, de la stratgie, des objectifs, et enfin identification des indicateurs significatifs. Il n'y a pas d'indicateurs en soi, pas plus qu'il n'y a de mesure ou d'analyse d'une performance en soi. Les indicateurs ne rpondront aux attentes que si, en amont, une rflexion a t mene en termes de stratgie, d'orientations et d'objectifs atteindre, et si les actions ont t identifies et rparties selon leur priorit. En ce sens, un indicateur n'a de sens que s'il est l'illustration d'un objectif et s'il permet de documenter celui-ci par des cibles (valeur cible de l'indicateur). Le mode de collecte des informations destines faire vivre les indicateurs, ainsi que les modalits de compte rendu (frquence, destinataires ... ), sont galement essentiels pour la fiabilit et l'accessibilit des donnes de pilotage. il ne faut pas perdre de vue que l'tablissement des indicateurs est li l'exercice de planification stratgique auquel doivent se livrer les centres de responsabilit et les ministres.

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2. Le montage des tableaux de bord

Dfinition 244. Objectifs

245. 246. 247.

Utilisations possibles Forme de tableau de Conditions de

bord succs Reporting

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Dfinition
248.
Un tableau de bord est un ensemble d'indicateurs, un niveau suffisamment agrg, destination des responsables quel que soit leur niveau hirarchique (directeurs et directeurs adjoints d'administration centrale; chefs de services dconcentrs; etc.), en vue de leur permettre de connatre l'tat d'avancement des programmes ou des orientations dont ils doivent assurer la mise en oeuvre et pour lesquels ils doivent atteindre un objectif spcifique. 249. C'est un outil d'aide la gestion, conu pour analyser la performance. 250. Il est centr sur les points-cls de gestion, c'est--dire sur les objectifs majeurs,

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Objectifs de tableau de bord

251. construire les bases d'un systme de management
stratgique intgr afin de :
- clarifier et rendre lisible la stratgie de l'organisation; - communiquer la stratgie tous les niveaux de l'organisation; - rendre cohrents les objectifs des services et des individus avec la stratgie globale; - relier les objectifs stratgiques la programmation et la budgtisation; - procder priodiquement des analyses et valuations de performance;

252. mettre en cohrence ses processus managriaux; 253. faciliter la mise en oeuvre de la stratgie long
terme par l'ensemble de l'organisation.
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Utilisations possibles du tableau de bord

254.
un suivi de la performance des services par des comparaisons annuelles ou interservices ; 255. une raffectation de moyens humains ou financiers afin de respecter les objectifs; 256. une programmation des principales tapes-cls en vue de validation ou de rorientation ; 257. un reporting (rapport et information) :
- de l'administration centrale vers le ministre, - du service dconcentr vers l'administration centrale, - ce reporting se faisant partir d'extraits du tableau de bord de pilotage.

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Utilisations possibles du tableau de bord

comprendre, apprcier les situations, valuer l'importance des variations et des carts et en faire le suivi, localiser les problmes, dcider et agir. Permettre de vrifier la conformit des ralisations aux objectifs (stratgiques, de gestion, ou oprationnels), de dclencher des actions correctives sur les moyens, de rorienter les objectifs, voire de recibler l'action. 259. Il constituer aussi un outil pdagogique permettant de sensibiliser les responsables aux facteurs-cls de succs pour l'organisation ou le service 260. tre aussi utilis comme un outil de dialogue au sein d'un niveau de responsabilit et galement entre les niveaux de responsabilit.

258.

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Dans ce cadre, il est souhaitable:

261.
de l'analyser rgulirement et systmatiquement lors de runions de service, de comits de direction, de squences collectives de rflexion et de dcision; 262. de formuler destination de ses metteurs des apprciations, commentaires, valuations ou dcisions prises par le niveau hirarchique suprieur.

11.

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Forme de tableau de bord

un tableau de bord est gnralement constitu de deux parties:

263. 264.

une partie regroupant les indicateurs de pilotage qui permettent de suivre, au niveau de l'entit proprement dite, l'avancement des projets et des ralisations; une partie qui regroupe l'ensemble des indicateurs destins au reporting afin de rendre des comptes sur le niveau de performance et de dialoguer entre niveaux hirarchiques.

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La mise en oeuvre de tableaux de bord peut permettre de:

mesurer les performances par rapport aux objectifs fixs afin d'valuer les conditions de mise en oeuvre de la stratgie; 266. porter un diagnostic pour identifier les points faibles afin de prendre les mesures correctives ncessaires (apprentissage organisationnel) ; 267. communiquer les performances; 268. motiver les services et assurer un suivi du changement: 269. constituer un outil pdagogique permettant de sensibiliser en permanence les responsables aux facteurs-cls de succs de l'organisation ou du service.

265.

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Destinataires du tableau de bord

270.
directeurs d'administration centrale, chefs de service, chefs de bureau, chefs de service dconcentr, ... ces derniers tant amens mettre en uvre localement les programmes ou les orientations nationales dans le cadre ncessaire d'un dialogue de gestion entre les administrations centrales et le service dconcentr concern.

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Comment faire?
271. 272.
Ensemble d'indicateurs pouvant prendre indiffremment la forme de tableaux, de graphiques, de plannings ... les indicateurs doivent tre choisis afin de rendre le meilleur service leurs destinataires et

rpondre au mieux leurs proccupations de pilotage.

Pour les directions d'administration centrale, ce tableau de bord pourra par exemple permettre le suivi des directives nationales d'orientations (Gouvernement), de l'avancement des plans d'action stratgiques, mais galement le dialogue de gestion avec les services dconcentrs. De plus, dans les domaines non traits par les directives nationales d'orientations, un suivi des moyens affects devra tre possible. 273. Pour les services dconcentrs, ces tableaux de bord devront permettre le suivi des orientations stratgiques dfinies au niveau local, mais galement le dialogue de gestion avec les directions d'administration centrale.
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Mthode de mise en uvre de tableaux de bord

274. Un tableau de bord n'est en principe jamais isol. Il est souvent conu et labor dans un systme gigogne : une partie de l'information disponible un niveau de responsabilit est recueillie pour tre ensuite synthtise ou agrge au niveau de responsabilit suprieur (reporting)

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Le principe "gigogne impose"

une dmarche structure, savoir:
- une rflexion sur les objectifs et les variables d'action chaque niveau de responsabilit; - le choix des indicateurs pour chacune des variables d'action; - la confrontation des donnes disponibles en fonction des systmes d'information; - le maquettage du format de prsentation des tableaux de bord.

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Le caractre itratif de mise en uvre

275.

La conception d'un tableau de bord est souvent itrative, afin de slectionner les indicateurs les plus pertinents.

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prsentation et sa mise en page de tableau de bord

276.
un tableau: il prsente des indicateurs pertinents qui sont quelquefois accompagns de pictogrammes faisant office de clignotants ; 277. un graphique: il doit pouvoir offrir un rsum et une prsentation de l'information la plus importante qui ressort du tableau; 278. un commentaire: il doit tre clair et prcis, se situer par rapport l'objectif pralablement fix et faire rfrence une situation prcdente ou une action future; 279. une table de rfrences: elle recense notamment la source du document, les coordonnes de l'metteur ou du rdacteur du tableau de bord, la priodicit, la date de mise jour des donnes. 280. Elle reprend galement l'objectif en indiquant de quelle proccupation de gestion il relve.

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281.

Souvent, le tableau de pilotage peut utilement s'appuyer sur les donnes issues du suivi oprationnel. Si la base de donnes n'existe pas, sa cration peut tre un pralable (par exemple, dans le cadre du dcompte du temps de travail en fonction des diffrentes activits ). Il est ncessaire de disposer, au sein de l'unit, d'une cellule de gestion charge de collecter les donnes, d'en assurer la cohrence interne et de proposer les modalits d'extraction des informations ncessaires aux indicateurs ainsi que la frquence de leur mise jour.

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Les conditions de succs d'un tableau de bord

282.
Une bonne connaissance pralable des objectifs de l'entit et de son mode de fonctionnement (missions, orientations nationales ou locales, bases de donnes) est une condition ncessaire pour mettre en place des tableaux de bord. Les indicateurs retenus dans le tableau de bord d'un responsable doivent tre pertinents, en cohrence avec les objectifs assigns et significatifs de la stratgie dploye tous les niveaux de responsabilit. 283. Le tableau de bord ne doit pas miser sur la quantit d'informations, mais doit viser la qualit des donnes qu'il slectionne au sein de systmes d'information de plus en plus nombreux et sophistiqus. Il ne doit pas tre confondu avec un rapport statistique, un rapport d'inspection ou un rapport comptable. 284. Le tableau de bord doit se limiter l'essentiel. En revanche, il est ncessaire de bien faire comprendre aux personnes concernes qu'une activit qui ne fait pas l'objet d'un suivi n'est pas pour autant sans intrt.

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Les conditions de succs d'un tableau de bord (succs)

285.
La prsentation visuelle des indicateurs doit tre simple, conviviale et soigne: il s'agit de pouvoir prendre connaissance, trs rapidement, en un coup d'oeil , de l'information prsente un instant donn ou sur une priode dtermine (les rsultats significatifs, les exceptions, les carts, les tendances). Le tableau doit faire apparatre simultanment la valeur cible (objectif), le niveau de ralisation, l'cart par rapport l'objectif et l'volution dans le temps des ralisations. 286. De mme, il est important de privilgier une prsentation standard des tableaux de bord avec la mme configuration des donnes, et d'adapter leur frquence. 287. Le tableau de bord doit tre facilement accessible ses destinataires (consultations, simulations, visualisations rapides).

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Critres d'un tableau de bord de qualit

288. 289. 290. 291. 292.
court (peu de pages) ; clair (qualit de mise en page, visualisation) ; parlant (significatif/message) ; pertinent (problmatique/enjeux).

volutif (par exemple: ajout d'un indicateur entranant obligatoirement la suppression d'un autre).

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1

Reporting

293.

Le reporting est le processus par lequel des informations relatives l'activit et/ou au niveau d'atteinte des objectifs d'une entit remontent la hirarchie. 294. L'tat de compte rendu, issu du reporting, constitue un ensemble de documents informatifs, destins prsenter une information synthtique la hirarchie et/ou un autre service, reprenant les indicateurs ncessaires au suivi d'un budget, d'une action ou d'un projet au regard des objectifs qui ont t fixs. 295. Le reporting fait l'objet d'une priodicit de remonte d'information prdtermine.

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Les utilisations possibles

Le reporting et les tats de comptes rendus permettent au niveau hirarchique suprieur concern et/ou d'autres services aux problmatiques de gestion proches: - de raliser un suivi de synthse, commun et partag, des ralisations; - de procder leur analyse; - de coordonner les ventuelles actions correctives entreprendre pour atteindre les objectifs viss; - de mesurer la performance. 296. L'tat de compte rendu constitue un support du dialogue de gestion entre les services (centres de responsabilit) et leur hirarchie ou entre services qui des objectifs de gestion similaires ont t fixs et qui ont des structures qui peuvent se prter la comparaison dans l'objectif de raliser une analyse comparative (benchmarking).

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Acteurs concerns
Le service responsable du budget, de l'action du programme (au sens de la loi organique relative aux lois de finances), du projet ou de la politique qui a fait l'objet d'une fixation d'objectifs atteindre ou respecter. C'est lui qu'il reviendra de dtailler et d'expliquer les carts observs entre les objectifs fixs et leur niveau d'atteinte (ralisation). Le niveau hirarchique suprieur au service, qui fixe les objectifs: sur cette base, il peut engager le processus de dialogue de gestion (exemple: administration centrale vis--vis des services dconcentrs). Les autres services et/ou structures aux problmatiques proches qui peuvent tre intresss par les ralisations de ce service.

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Comment faire? Conception et mise en uvre 298. Exploitation

297. 299.

Conditions de succs

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Conception et mise en uvre du reporting

Dfinir prcisment les attentes des destinataires du repot1ing et des tats de comptes rendus (contenu, priodicit d'dition ... ). tablir en collaboration avec les services oprationnels la proposition d'indicateurs susceptibles d'apporter l'information demande par le destinataire principal et vrifier sa disponibilit ou la difficult de sa mesure. Il faut noter que les tats de comptes rendus sont souvent des extraits 'd'indicateurs qu'utilisent dj les services, Rdiger les fiches relatives aux indicateurs, prcisant pour chacun d'eux sa signification, l'interprtation qui pourra en tre faite, sa mthode de calcul et la source de l'information ncessaire l'alimentation de l'indicateur. Arrter le projet de maquette de l'tat de compte rendu. Dfinir l'outil informatique qui permettra d'automatiser la production des tats de comptes rendus, Dfinir les modalits (procdures) de renseignement des donnes, c'est-dire le repot1ing en tant que tel. Raliser des actions d'accompagnement (formation, .. ) des services qui produiront l'information,

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Exemple du processus de reporting et des tats de comptes rendus de la DGS

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300. Notion 301. Mthode de conception 302. Conditions de succs

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7 8

Remarque sur ce schma: Notion La stratgie d'une organisation implique ncessairement l'utilisation des lments de l'valuation dans la reformulation de la mission et des objectifs. C'est le sens de la flche du bas. Ce bouclage est aussi ncessaire 303. Les tableaux de bord prospectifs (balanced score cards) ont t chacune des tapes (boucles). conus initialement par Robert S. Kaplan et David P. Norton pour les entreprises du secteur concurrentiel. 304. Leur souci est de rquilibrer l'approche traditionnelle de la performance en ajoutant l'axe habituel de la performance financire (rentabilit, valeur ajoute, etc.) trois autres axes qui rendent compte des autres dimensions de la performance:

12.

305.

un axe clients (exemple: satisfaction et fidlit des clients) ; 306. un axe processus internes }) (processus-cls mettre sous contrle; par exemple, les processus d'innovation) ; 307. un axe apprentissage organisationnel (potentiel des salaris, capacits des systmes d'information, motivation et responsabilisation).

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Notion (suite)
308.
Le rquilibrage s'effectue aussi entre indicateurs de rsultat et indicateurs avancs . Alors que les premiers mesurent a posteriori le rsultat d'une action, une ralisation par rapport un objectif, les seconds permettent de suivre les variables d'action-cls afin d'influer sur la performance finale, au lieu de simplement la constater. 309. Les tableaux de bord proposs par MM. Kaplan et Norton se veulent prospectifs. Ils rquilibrent l'importance relative des objectifs court terme (comme la performance financire) et celle des objectifs long terme, centrs sur ce que les dirigeants veulent faire de leur organisation. Ils sont aussi prospectifs parce qu'en remontant des effets aux causes, ils font l'hypothse qu'en s'attaquant aux causes (exemple: l'organisation interne), on amliore les effets de demain (exemples: les rsultats financiers dans le cas d'une entreprise; l'impact pour u ne ad mi n istration).

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Les utilisations possibles

Le tableau de bord prospectif permet de :
- clarifier le projet et la stratgie et les traduire en objectifs : le fait d'utiliser des indicateurs pour communiquer permet d'exprimer des concepts parfois complexes sous une forme plus prcise qui favorise le consensus au sein de la structure; - communiquer et articuler les objectifs avec les indicateurs stratgiques: il s'agit de mobiliser tous les acteurs sur les actions mettre en oeuvre pour atteindre les objectifs d'ensemble.

L'accent est mis sur l'identification des relations de cause effet dans un raisonnement dynamique qui permet aux acteurs, dissmins dans la structure, de comprendre le fonctionnement de l'ensemble et l'influence de leur action sur celles des autres individus et sur la structure entire:
- planifier, fixer des objectifs et harmoniser les initiatives stratgiques: la comparaison des niveaux de performance attendus et des ralisations met en lumire le dficit de performance que les initiatives stratgiques veulent combler; - renforcer le retour d'exprience et le suivi stratgique: l'accent est mis sur la notion de bouclage du systme. Dans un premier temps, les dirigeants doivent s'assurer que la stratgie a t excute comme prvu et, dans un second temps, ils doivent rexaminer leurs hypothses afin de s'assurer que la thorie qui guidait leur action reste pertinente au regard des ralisations, des observations et de l'exprience acquise par la structure

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Exemple Mthode de mthode de conception de conception et de mise et de en 13. mise en oeuvre oeuvre
L'apprciation performance sur quatre piliers dontde 310. l'issuede dela cette premire s'appuie tape, dfinir les facteurs-cls tableau de bord prospectif. - construction la gestion des d'un ressources financires: comment grer au mieux, vis-vis des et desest dcideurs politiques, le budget allou 7primordiales que la 311. citoyens L'ambition de dfinir les variables d'action suivre si de prs leurpriv, volution conditionne l'atteinte - structure la relation doit au citoyen: dans le car secteur l'axe-client se traduit par des des indicateurs de prix et de qualit des services et des produits, les expriences objectifs. dans le secteur public mettent l'accent sur l'efficacit sociale de 312. recenses Les facteurs-cls de succs constituent les dterminants l'organisation et sur la des satisfaction du que citoyen et des dirigeants politiques; essentiels de l'atteinte objectifs la structure s'est assigne. - L'identification l'amlioration des processus internes: les usagers, de ces facteurs-cls doitpour doncsatisfaire se faire partir d'une quels processus de production de s'appuyer fourniture de service doit-on amliorer 7 dmarche pragmatique etou doit sur l'exprience du dirigeant - qui l'apprentissage organisationnel et la gestion des ressources humaines: pour est le mieux mme de contribuer efficacement la mise en raliserdes nos paramtres-cls ambitions, quellesde comptences faut-il dvelopper et comment vidence la performance. devenir une organisation apprenante 7 succs est l'un des lments dcisifs dans la dmarche de l'quilibre permet la structureles deplus mener bien sa stratgie:

313.

La rflexion sur les fadeurs-cls invite une mise plat des Ces lments doivent tre entre dclins, pour chacun des piliers, en relations de cause effet les paramtres conditionnant la objectifs, indicateurs et actions. performance de la structure et les ralisations. Une fois ces facteurs 314. cls identifis, la phase de mise en place des indicateurs peut dbuter.
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M.

Les quatre piliers d'apprciation de la performance

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Les conditions de succs

315.
Un tableau de bord prospectif n'est pas fait uniquement par et pour les dirigeants; il doit permettre de communiquer sur la stratgie de la structure et de montrer comment, chaque niveau, chaque unit, structure ou service peut mener bien cette stratgie. 316. C'est un outil qui permet de bien prciser les objectifs stratgiques de la structure et qui sert de base la mise en place d'un nouveau systme de management. 317. Dans la mesure o la vision doit tre porteuse des valeurs de la structure, elle ne peut en aucun cas tre impose. Elle rclame donc un consensus au sein de chacune des units ou entits qui composent la structure. 318. Dans le mme ordre d'ide, la traduction de la mission en objectifs communs ou en perspectives communes implique une coopration entre toutes les units qui composent la structure.

14. 15.

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La mise en place de tableaux de bord prospectifs peut s'illustrer comme suit:

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Comment faire?
L'implantation d'indicateurs et de tableaux de bord au sein d'une organisation prsente un double risque: - d'une part, celui d'une utilisation passive des documents; - d'autre part, celui d'engendrer certains effets pervers tels que: 319. les responsables d'entits se concentrent sur l'obtention de bonnes performances sur les seuls points-cls retenus, les responsables manipulent les procdures de gestion et/ou les instruments de mesure de manire ne jamais prsenter d'carts ngatifs entre le ralis et l'objectif. Un autre risque est que davantage de temps soit consacr renseigner les tableaux de bord avec les donnes pertinentes plutt qu' analyser les renseignements fournis par ces tableaux de bord. L'automatisation de la phase de renseignement des tableaux de bord partir d'une base de donnes unique commune l'ensemble de l'administration concerne (saisie unique, donnes partages) permet de rsoudre au moins partiellement ce problme.

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320.

Dfinition Types de benchmarking Utilisations possibles

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Dfinition
321.
Le benchmarking implique d'tudier la manire dont les autres organisations atteignent leur niveau de performance et les processus qu'elles mettent en oeuvre pour y parvenir. En employant cet outil, les organisations ont pour objectif d'amliorer leur propre performance. 322. Cela suppose, dans la plupart des cas, de s'tre assur de l'homognit des groupes de comparaison et des modes de collecte de donnes. 323. En fonction des objectifs que la structure s'est assigns, du temps, des ressources disponibles et des sources probables d'information sur les bonnes pratiques, la nature du benchmarking ralis peut tre diffrente.

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Types du benchmarking
324. 325. 326.
Benchmarking stratgique Benchmarking comptitif Benchmarking des processus 327. Benchmarking fonctionnel 328. Benchmarking interne 329. Benchmarking externe 330. Benchmarking international

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Benchmarking stratgique
331.
est pratiqu lorsqu'une organisation cherche amliorer ses performances d'ensemble en se fondant sur sa stratgie long terme et sur celle que dveloppent ceux dont les performances sont meilleures. 332. Ce type de benchmarking implique d'analyser les missions et comptences principales de la structure, d'envisager d'autres formes de rpartition des activits et suppose une forte mobilisation en faveur du changement;

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Benchmarking comptitif
333.
Dans ce cadre, les organisations considrent leurs performances non pas au regard de leur stratgie, mais au regard de leurs produits et/ou services-cls. 334. L'analyse des performances et la comparaison se font avec des partenaires oeuvrant dans le mme secteur d'activits;

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8 7

Benchmarking des processus

335.
s'attache non pas la stratgie, aux produits ou aux services, mais au processus mis en oeuvre pour fournir ces produits ou services. 336. Le benchmarking s'effectue dans ce cas auprs de partenaires dlivrant les mmes services, ralisant de meilleures performances et bnficiant de meilleures pratiques

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Benchmarking fonctionnel
337.
Il consiste faire des comparaisons avec des organisations oprant dans des secteurs diffrents dans le but d'amliorer les processus organisationnels de la structure. 338. Dans ce cas, les innovations ralises sont souvent importantes

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8 8

Benchmarking interne
339.
se pratique au sein de l'organisation elle-mme dans des units aux activits comparables. L'accs aux informations et aux donnes est alors facilit, et le cot en temps et en ressources est moindre. 340. La mise en place de ce benchmarking offre moins de rsistance puisqu'il s'agit de la mme organisation, et l'apprentissage de meilleures pratiques peut s'avrer plus facile. Cela tant, les innovations seront sans doute beaucoup moins marquantes

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Benchmarking externe
341.
suppose la comparaison avec des organisations rputes tre les meilleures dans le mme secteur. Ce type d'exercice est consommateur de temps et de ressources pour s'assurer de la comparabilit des donnes rcoltes et pour la mise en uvre des amliorations ncessaires. En consquence, l'apprentissage externe est souvent plus long et le transfert des bonnes pratiques difficile

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Benchmarking international
342.
offre la possibilit de comparaison avec les organisations d'autres pays. La mondialisation et les progrs technologiques ont grandement facilit ce type de benchmarking. Coteux en temps et en ressources, les rsultats sont prendre en compte prudemment du fait des contextes nationaux qui peuvent peser sur les performances des organisations et rendre difficile la mise en place d'innovations.

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Les utilisations possibles du Benchmarking

L'analyse comparative permet:
- des innovations dans les processus de production ou de fourniture de services; - une amlioration de la qualit des services et de la productivit; - l'amlioration de la mesure de la performance.

343.

l'analyse comparative a un effet positif sur la structure dans laquelle elle est mise en place, structure qui devient apprenante (Iearning organisation) : elle permet de mettre l'accent sur les forces et faiblesses de l'organisation, d'impliquer plus fortement les agents aux ncessits de changement, d'obtenir un consensus autour des volutions souhaitables pour amliorer la performance. 344. L'analyse comparative est donc un outil de gestion part entire dans le secteur public. Il pallie l'absence de mise sous tension du fait de la concurrence et contribue, avec d'autres dmarches comme la mesure de la satisfaction des usagers, l'amlioration de la performance.

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Les mesures prendre

planifier l'tude: identifier les domaines valuer, dfinir les objectifs et les critres utiliser, slectionner le type de benchmarking appropri, slectionner les partenaires de l'tude, dfinir un projet, obtenir les moyens financiers et humains ncessaires l'tude, rechercher le consensus et l'engagement des parties prenantes cette tude; collecter les donnes: rassembler les donnes et les informations sur la performance de son organisation, slectionner les partenaires, dvelopper avec eux une comprhension commune des procdures mettre en oeuvre, s'entendre sur la terminologie et sur les mesures de la performance choisies, dfinir un questionnaire, distribuer ce questionnaire tous les partenaires, entreprendre la collecte des diffrentes donnes; analyser les informations: valuer les informations et procder leur analyse (graphique, tableau, etc.), reprer les carts de performance avec les meilleurs praticiens, rechercher les raisons de ces carts, s'assurer que les explications sont crdibles (normaliser si ncessaire les mesures effectues pour gommer des carts dus d'autres facteurs que l'inefficacit ... ), identifier les moyens d'amlioration possibles; identifier les mesures prendre et les mettre en oeuvre: examiner la faisabilit des recommandations, s'assurer de la possibilit de les mettre en oeuvre pour rduire les carts de performance.

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Les conditions de succs

Le Benchmarking doit tre compris comme une pratique faisant partie intgrante d'un processus d'amlioration permanente dont le but est d'accrotre ses performances. Il est par ailleurs un mcanisme d'apprentissage qui permet aux organisations de s'acheminer vers les meilleures pratiques. le Benchmarking n'est en aucun cas: - une simple analyse concurrente: pour tre efficace, le Benchmarking requiert la collaboration entre les diffrentes structures; - une comparaison donnant lieu des classements (ou l'est de moins en moins) : l'objectif est d'apprhender les structures et les circonstances qui favorisent une meilleure performance; - une tude mene une fois pour toutes: ces tudes peuvent tre menes sur plusieurs mois, et il est essentiel de les reproduire dans le temps afin de ne pas en perdre le bnfice lorsque le contexte change; - du plagiat: les bonnes pratiques sont rapidement obsoltes dans un monde en perptuel changement. Par ailleurs, le fait que certaines organisations procdent diffremment n'implique pas ncessairement qu'elles fassent mieux; de l'espionnage: la pratique du benchmarking ncessite la fois ouverture et coopration.

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9 2

Sminaire de formation au profit du personnel du Ministre de la sant

Anim par: Pro Hassane EL ARAFI

Rabat, fvrier 2007

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Thme de progrs 3 :

Mise en place de la fonction de contrle de gestion

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Ce dispositif s'articule autour de : - contrleurs de gestion qui animent la cellule de contrle de gestion du niveau central; _ praticiens ou correspondants du contrle de gestion au niveau local ou au niveau des sous-directions pour les directions qui ne disposent pas d'chelon 345.dconcentr. L'organisation de la fonction

Thme 3 : Mise en place de la fonction de contrle de gestion

17. 16.

346.

La mise en uvre effective de la

fonction
347. Liens entre le contrle de gestion et

le systme d'information de gestion

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1. L'organisation de la fonction
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J~tlelon c;oncem 348. Tout responsable qui dispose d'une autonomie de gestion
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doit disposer d'une cellule de contrle de gestion dont l'effectif et les comptences dpendront: - du champ de comptence du responsable; - de la libert de gestion dont il dispose. 349. ce titre, un responsable qui dlgue une autonomie de gestion des chelons dconcentrs doit disposer: - d'une cellule de contrle de gestion au niveau central; - d'un rseau de correspondants (ou praticiens) du contrle de gestion au niveau dconcentr pour aider le responsable local et pour assurer un lien avec la cellule de contrle de gestion.

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Contrleur de gestion

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Les conditions de russite

350.

la constitution d'un rseau; 351. la labellisation de la fonction.

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La constitution d'un rseau

352.
Au niveau d'un ministre, il est souhaitable de crer un rseau de spcialistes dans ce domaine pour initier la dmarche. Ces contrleurs de gestion peuvent tre recruts:

- directement par les responsables qui souhaitent crer leur cellule de contrle de gestion; - par une sous-direction du contrle de gestion qui recrute au titre de l'ensemble du ministre et qui affecte les contrleurs au sein des directions oprationnelles aprs une priode d'acclimatation. Cette deuxime option permet de crer une dynamique de groupe qui favorise la mutualisation des bonnes pratiques.

353.

Au niveau local, il est indispensable de faire le constat de l'existant, en procdant en quelque sorte une revue des effectifs d'ores et dj ddis des dmarches de contrle de gestion. Cet tat des lieux est primordial car la russite de la dmarche dpend notamment du climat de confiance qui s'tablit entre le correspondant du contrle de gestion et le responsable, mais aussi entre le praticien et l'ensemble des agents de la sous-direction ou de l'chelon dconcentr.

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La labellisation de la fonction
354.
l'instar des chargs de communication ou des attachs analystes, il est indispensable d'identifier clairement dans l'organigramme la fonction de contrleur de gestion ou de correspondant du contrle de gestion. 355. Les agents doivent tre clairement reconnus comme chargs de mission auprs du responsable. 356. Les dmarches de contrle de gestion sont souvent transversales. 357. Or, en l'absence de la reconnaissance de la fonction, les agents risquent d'tre souvent confronts des logiques d'organisation verticale.

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Comment faire? Recruter des contrleurs de gestion 359. Crer la filire des correspondants
358.

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Recrutement des contrleurs de gestion

Crer un rseau de spcialistes dans ce domaine. 361. Recruter des contractuels.
360.

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Crer un rseau de spcialistes dans ce domaine

362.
Il est souhaitable de proposer des cadres de suivre des formations lourdes au contrle de gestion afin de disposer d'une ressource dans le domaine. 363. Ces cadres (attachs d'administrationcentrale ou attachs principaux) alterneront des postes de contrleur de gestion en administration centrale et des postes traditionnels offerts l'ensemble de l'encadrement. 364. Ces allers-retours permettent aux contrleurs de gestion de rester en phase avec les problmatiques de terrain.

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9 8

volutions Recruter des contractuels

371. Le contrleur de gestion va tre amen animer un rseau 365. Il est possible aussi d'intgrer des de correspondants des services commanditaires; 372. Le rle du contrleur de gestion s'orientera davantage contrleurs de gestion contractuels pour vers

renforcer les cellules de contrle de gestion: 373. Le contrleur de gestion participera l'laboration d'une politique
de mutualisation des bonnes pratiques au sein des services :Missions commanditaires; 374. :volutions Un suivi attentif des donnes lui permettra d'assurer leur fiabilit.

du conseil mthodologique et pratique auprs de l'administration;

:Profil

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Profil Missions d'un contrleur contractuel

366. le Bac dploiement etde la comptabilit/finances, consolidation du dispositif 375. Assurer Formation: + 4/5, cole
de contrle dede gestion: collationner et analyser les donnes; DESS contrle gestion.

367. la fiabilit donnes et leur suivi dans le 376. Garantir Exprience.' 2/3 ans des d'exprience dans le domaine du contrle de
gestion, de la comptabilit analytique,ou stages significatifs dans ce dispositif; domaine auprs d'tablissements publics d'tablissements de 368. Coordonner et mettre en place leou projet en liaison avec services. les structures oprationnelles et fonctionnelles;

377. Assurer Outils informatiques.' Matrise EXCEL, WaRD, 369. des formations au contrle de gestion en vue
BUSINESS OBJECT, ACCESS, FRONT PAGE. de favoriser l'institution du contrle de gestion au sein de

370.

l'administration territoriale; Garantir une assistance mthodologique et de conseil auprs des services commanditaires.

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Les facteurs-cls de succs

La reconnaissance de la fonction aux chelons subordonns comme aux chelons suprieurs de la hirarchie. La mobilit: le contrleur ou le praticien n'a pas vocation occuper ce poste durant toute sa carrire. Le positionnement dans la structure. La relation de confiance entre le responsable et son contrleur de gestion ou son correspondant contrle de gestion. Le rseau: il est primordial. car les contrleurs et les praticiens sont souvent isols. Il faut absolument assurer une veille technologique, favoriser les changes de bonnes pratiques au sein du ministre, par exemple par le biais d'un extra net ou d'un intranet, ou d'un forum consacr au contrle de gestion.

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10 1

2. La mise en uvre effective de la fonction

La mise en oeuvre du contrle de gestion suppose le dveloppement d'une logique d'ensemble illustre par le schma suivant:

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Les quatre points cardinaux de la dmarche

378.
Les objectifs 379. Les moyens 380. Les ralisations 381. Le public.

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10 2

Les objectifs
382.
Ce sont les buts arrts par la direction gnrale de l'administration centrale. 383. La logique de la dmarche adopte pour l'administration territoriale est ascendante. Dans un premier temps, il importe en effet que les services dconcentrs valident le dispositif et dterminent ellesmmes leurs objectifs au regard des ralisations des autres prfectures. 384. L'administration centrale n'impose pas d'objectifs, afin d'viter l'effet contre-productif d'une telle action ce stade de la dmarche. 385. Dans un deuxime temps, quand la culture de contrle de gestion se sera dveloppe, l'administration centrale pourra dterminer des objectifs sur certains secteurs d'activits, soit de faon identique pour toutes les services dconcentrs, lorsque le thme et l'indicateur concerns s'y prteront, soit, dans les autres cas, aprs un dialogue de gestion approfondi entre chaque prfecture et l'administration centrale.

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Les moyens
386.
On entend par moyens l'ensemble des ressources qui concourent la ralisation des objectifs. 387. Les moyens regroupent notamment: - les ressources humaines;
- les ressources techniques; - les ressources financires.

388.

Pour que la dmarche soit cohrente, il importe que ces moyens soient garantis sur un horizon pluriannuel afin de permettre la prfecture de disposer d'une meilleure visibilit sur l'avenir.

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Les ralisations
389.
Il importe d'valuer la performance au regard des actions qu'elle contrle effectivement. 390. La performance s'apprcie notamment en termes d'efficience (rapport entre les ralisations et les moyens), mais aussi en termes d'efficacit (rapport entre les objectifs et les ralisations). 391. Il faut par ailleurs s'assurer de la fiabilit de l'information transmise (problme de la collecte; mise en place d'un dictionnaire dfinissant les indicateurs et les ratios pour viter toute interprtation), sauf courir le risque que l'information ne soit pas exploitable.

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Le public
392.
La notion de public est caractristique du contrle de gestion dans les administrations publiques. Ce public comprend:
- les usagers des services de l'tat; - les agents qui ont eux aussi des attentes (conditions de travail, ergonomie des postes de travail, etc.);

393.

Le Parlement (mesure de la performance des politiques publiques conformment aux dispositions de la loi organique relative aux lois de finances). 394. La prise en compte du public dans le dveloppement du contrle de gestion est importante. 395. Il est en effet possible d'atteindre les objectifs sans pour autant rpondre aux attentes des usagers. La satisfaction des usagers doit tre un objectif en soi. La qualit constitue l'un des trois axes de la performance.

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Les axes de la mise en oeuvre du contrle de gestion

396. 397. 398.
Une dmarche globale Quelques remarques sur les outils adopts La mise en oeuvre de l'outil INDIGO (Indicateurs de gestion optimiss).

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Une dmarche globale

399.
chacun des axes dfinis dans le rectangle ci-dessus (pertinence, efficience, efficacit, attente et satisfaction) correspond une mthode approprie du contrle de gestion. 400. ne doivent en aucun cas occulter les finalits poursuivies (attention aux applications compliques et trop prcises qui fournissent les informations trop tardivement, attention aux cots d'obtention de l'information, etc.).

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Quelques remarques sur les outils adopts.

Les entretiens de gestion: un nouveau type d'entretiens de gestion doit permettre l'administration centrale et aux services dconcentrs d'arrter des engagements locaux en se fondant sur l'exploitation des diffrents outils qui permettent d'apprcier les performances locales. De la comptabilit analytique la comptabilit de pilotage: Aprs avoir eu recours la comptabilit analytique, l'administration centrale est appele dvelopper une comptabilit de pilotage pour les raisons suivantes. Les bilans de gestion: Le dveloppement du contrle de gestion se traduit par la mise en place d'un dispositif d'indicateurs de gestion optimiss.

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Liens entre le contrle de gestion et le systme d'information de gestion

On entend ici par systme d'information toute organisation s'appuyant sur des moyens humains et informatiques dont la finalit est de recueillir et de stocker dans la dure les donnes relatives aux activits des services et de restituer priodiquement ou ponctuellement cette information sous une forme rpondant aux besoins de l'organisme pour lequel il est mis en place. Dans le cadre d'une dmarche de contrle de gestion, le systme d'information doit fournir des donnes fidles relatives :
- l'activit des services (production, relations avec les usagers. la clientle ou les fournisseurs ... ) : - leur environnement (physique, social ou conomique) : - les moyens physiques et financiers engags (personnel, patrimoine, recettes, dpenses ... ) : - leur performance (l'efficience de la gestion, la qualit de ces services, l'impact envers les usagers ou envers les citoyens en gnral).

Les produits du systme d'information sont des indicateurs plus ou moins labors, qui peuvent tre des rsultats statistiques ou des ratios, et dont le but est de rendre compte d'une faon synthtique et systmatique de la ralit des activits des services, de leur environnement et de la performance de ces services.
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Les utilisations possibles

Le systme d'information est indispensable au contrle de gestion. Il fournit aux dcideurs les donnes ncessaires la prise de dcision. 401. S'agissant des moyens engags, il recueille et restitue les lments de la comptabilit gnrale, des comptabilits auxiliaires, de la comptabilit analytique, de la comptabilit de gestion, ou de la comptabilit matire. Il fournit aussi les lments relatifs aux ressources humaines. 402. S'agissant de la mesure de la performance, il fournit les indicateurs et les informations qui figurent dans les tableaux de bord et les ratios de gestion en vue du pilotage et du reporting.

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Acteurs concerns
Les acteurs concerns sont ceux qui alimentent le systme, ceux qui utilisent les informations qu'il fournit, ceux qui le conoivent et assurent la maintenance de son fonctionnement:
- les agents en charge des activits, qui fournissent les informations de base requises par fe systme d'information: agents administratifs ou techniques, comptables ... - les agents chargs de la conception, du suivi, de la maintenance des outils du contrle de gestion (contrleurs de gestion, comptables) ; - les informaticiens et les agents chargs de la conception, de l'volution et de la maintenance des systmes informatiques.

403.

Les responsables sont concerns tous les niveaux de dcision de la hirarchie administrative, depuis le ministre jusqu'au responsable d'activit lmentaire:

- les responsables d'activit, de projet, de programme et leurs dlgus, en tant qu'utilisateurs des informations produites par les systmes ; - le ministre et son cabinet, qui ont besoin d'un systme d'information unique et correspondant leurs proccupations de pilotage et de direction stratgique.
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Comment faire?
Il faut concevoir un systme d'information capable de rendre compte de l'ensemble des dimensions d'une activit, d'un groupe d'activits constituant une action et d'un ensemble d'actions rassembles dans un programme. Il faut en particulier dfinir soigneusement et en tout premier lieu le cadre stratgique dont il doit rendre compte. La qualit du systme dpend de la prcision avec laquelle les activits, les actions ou les programmes auxquels il s'applique ont t dfinis. Un diagnostic des systmes d'information existants est indispensable: quelles sont les activits dont ils rendent compte? - quels types d'information manquent pour caractriser compltement ces activits sous l'angle de la description de leur environnement, des moyens engags, des produits rsultants et de la performance de ces activits (impact, efficience, qualit)?

Cet inventaire des capacits des systmes d'information existants doit inclure les systmes d'information comptable d'une part, lesquels traitent les informations comptables relatives la plupart des activits des services, ainsi que les systmes d'information ddis la gestion des donnes physiques et la gestion du personnel. Par ailleurs, les passerelles entre systmes d'information ddis la comptabilit, la gestion de certains types de moyens, au suivi des activits, doivent tre organises de telle sorte que chaque activit puisse tre dcrite sous ces diffrents aspects en mobilisant les systmes existants, Il peut tre ncessaire dans certaines situations de crer un systme nouveau, dont il s'agira de prvoir l'interface avec les systmes d'information comptable
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Les conditions de succs

Pour bien concevoir un systme d'information utile au contrle de gestion, dont la qualit et la fiabilit des indicateurs soient indiscutables, quelques conditions indispensables sont runir, parmi lesquelles:
la sincrit et l'intgrit des donnes sont mieux garanties lorsqu'elles sont dcrites dans un rfrentiel commun, partag par tous les utilisateurs du systme. Celui-ci peut avantageusement prendre la forme d'un dictionnaire de donnes. Ce rfrentiel doit pouvoir renseigner sur l'origine des donnes, leur mode de validation et leur mode d'entre dans le systme; il faut viter les redondances (deux systmes produisant les mmes donnes) ou les ruptures dans la chane de l'information; chaque donne du systme d'information entrant dans la composition d'un indicateur doit pouvoir faire l'objet d'un audit interne ou externe tout moment. Il est indispensable que les rgles d'laboration et de gestion qui portent sur une donne soient explicites et connues.

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Cohrence dans le temps Comment faire?

Il faut concevoir un systme d'information capable de rendre compte de l'ensemble 404. Les passerelles entre systmes d'information sont une d'autant des dimensions d'une activit, d'un groupe d'activits constituant action plus et d'un

405.

ensemble d'actions dans un programme. utiles qu'il existerassembles entre les donnes une cohrence dans le temps: Il faut en particulier dfinir soigneusement et en tout premier lieu le cadre stratgique dates d'acquisition, priodes concernes, etc. dont il doit rendre compte. La qualit du systme dpend de la prcision avec laquelle les activits, les actions ou les programmes il s'applique ont t dfinis. La composante temporelle feraauxquels l'objet d'un soin particulier lors de Un diagnostic des systmes d'information existants est indispensable: -

- quels Les types d'information manquent pour caractriser compltement ces activits sous cohrente. 406. protocoles d'interface devront tre dfinis de faon l'angle de la description de leur environnement, des moyens engags, des produits rsultants et de la performance de ces activits (impact, efficience, qualit)?

la conception d'un systme d'information. quelles sont les activits dont ils rendent compte?

Cet inventaire des capacits des systmes d'information existants doit inclure les systmes d'information comptable d'une part, lesquels traitent les informations comptables relatives la plupart des activits des services, ainsi que les systmes d'information ddis la gestion des donnes physiques et la gestion du personnel. Par ailleurs, les passerelles entre systmes d'information ddis la comptabilit, la gestion de certains types de moyens, au suivi des activits, doivent tre organises de telle sorte que chaque activit puisse tre dcrite sous ces diffrents aspects en mobilisant les systmes existants, Il peut tre ncessaire dans certaines situations de crer un systme nouveau, dont il s'agira de prvoir l'interface avec les systmes d'information comptable
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de succs En guiseLes de conditions conclusion

Pour bien concevoir un systme d'information utile au contrle de gestion, dont la qualit et la fiabilit soient Le dveloppement etdes laindicateurs gnralisation indiscutables, quelques conditions indispensables sont runir, parmi lesquelles: du contrle de gestion dans les
la sincrit et l'intgrit des donnes sont mieux garanties lorsqu'elles sont administrations marocaines sont autant dcrites dans un rfrentiel commun, partag par tous les utilisateurs du systme. Celui-ci peut avantageusement prendre la forme d'un dictionnaire de une affaire dedoit culture qu'une affaire de leur donnes. Ce rfrentiel pouvoir renseigner sur l'origine des donnes, mode de validation et leur mode d'entre dans le systme; et d'outils ... il faut viter techniques les redondances (deux systmes produisant les mmes donnes) ou les ruptures dans la chane de l'information; chaque donne du systme d'information entrant dans la composition d'un indicateur doit pouvoir faire l'objet d'un audit interne ou externe tout moment. Il est indispensable que les rgles d'laboration et de gestion qui portent sur une donne soient explicites et connues.

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