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IAS

INSTITUT INTERNATIONAL DE LAUDIT SOCIAL

8e UNIVERSIT DE PRINTEMPS DE LAUDIT SOCIAL

Pratiques daudit social et de RSE dans la diversit de leurs environnements

Dakar, Sngal 25, 26 & 27 mai 2006


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Sommaire

Introduction

......................................................................................................................................................................... p.

La sant Scurit au travail en PME : une diversit des environnements et des pratiques Emmanuel Abord de Chatillon - Olivier Bachelard .......................................................................................... p. 15

Des perspectives dvolution de la gestion des ressources humaines dans la PME de lhabillement au Maroc Mohamed Baayoud ........................................................................................................................................................ p. 25

Lentreprise familiale et la responsabilit sociale du dirigeant Jean-Pierre Boissin - Jean-Claude Castagnos ...................................................................................................... p. 33

Audit social et responsabilit sociale des entreprises vis--vis de la sant au travail : le cas des TMS Marc Bonnet - Emmanuel Beck ................................................................................................................................ p. 41

La responsabilit sociale dans une transmission/reprise dentreprise : une prise de conscience ncessaire Sonia Boussaguet - Jean-Marie Estve .................................................................................................................. p. 53

Le rle des Strotypes dans le Management de la diversit culturelle : Le cas de lAfrique Martine Brasseur ............................................................................................................................................................. p. 61

Contribution laudit et au contrle de la responsabilit sociale de lentreprise Laurent Cappelletti ......................................................................................................................................................... p. 71

La responsabilit sociale comme forme de dmocratisation de la gouvernance dentreprise Fabrice Caudron - Yannick Schwamberger .......................................................................................................... p. 79

RSE et parties prenantes : une entreprise contractuelle et universelle ? Didier Cazal ...................................................................................................................................................................... p. 85

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La RSE : vers une approche constructiviste pour les filiales de firmes multinationales (FMN) dans les PVD Guillaume Delalieux - Birahim Gueye ................................................................................................................... p. 95

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Au-del des labels : du management de la RSE au management par la RSE Christine Delhaye - Manal El Abboubi - Virginie Xhauflair ...................................................................... p. 105

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Lemployabilit lepreuve de la RSE ou la RSE lepreuve de lemploi ? Anne Dietrich ................................................................................................................................................................. p. 117

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Vers une convergence contextualise des pratiques RH dans lespace Euromditerranen Lucas Dufour - Adel Golli ........................................................................................................................................ p. 127

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Pour un audit de la rinsertion : le cas des seniors hauts potentiels face lintrim Jean-Yves Duyck - Serge Gurin ........................................................................................................................... p. 143

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La mobilisation des personnels et les dispositifs de participation des ressources humaines dans les SCOP de taille moyenne Stphane Fauvy ............................................................................................................................................................. p. 153

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Le commerce quitable comme gnrateur de responsabilit sociale au sein des changes commerciaux Nord-Sud Benjamin Huybrechts ................................................................................................................................................. p. 165

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Les enjeux du management responsable dans le secteur agroalimentaire au Maroc : cas de la rgion Sous Massa ? Fatima El Kandoussi - Manal El Abboubi ......................................................................................................... p. 171

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Limites et porte des pratiques de laudit de la RSE en Tunisie : cas des entreprises du secteur textile habillement Friel Laalai - Saloua Langar .................................................................................................................................. p. 179

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La responsabilit sociale de lentreprise ; au-del des outils de gestion Alain Lapointe ............................................................................................................................................................... p. 199

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Externalisation des forces de vente et RSE : Audit de la coopration Erick Leroux - Jean-Marie Peretti ......................................................................................................................... p. 205

21

La russite de la transmission dentreprise : une responsabilit sociale partage entre le cdant et le repreneur Henri Mah de Boislandelle - Thierno Bah ....................................................................................................... p. 219

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Lentreprise citoyenne, militante du dveloppement durable Alioune Dit Mawa Faye ............................................................................................................................................ p. 229

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Le contrat psychologique peut-il aider mieux apprnhender le stress en entreprise ? Virginie Moisson- Jean-Marie Peretti .................................................................................................................. p. 237

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Management et Stratgies Identitaires des Cadres en contextes multiculturels Evalde Mutabazi - Philippe Pierre ......................................................................................................................... p. 243

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Audit social et Responsabilit Sociale dEntreprise : cas dune PME Florence Noguera ......................................................................................................................................................... p. 255

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La contagion RSE dans la distribution : le rle du partenariat ONG / entreprises Valrie Paone - Diana Mangalagiu ........................................................................................................................ p. 263

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De la responsabilit sociale de lentreprise (RSE) la responsabilit sociale de lemploy (RSe) : une gestion risque de la relation demploi Christiane Parez-Cloarec - Michel Le Berre ..................................................................................................... p. 271

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RSE et entreprises du secteur social Dominique Paturel ....................................................................................................................................................... p. 281

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Emergence et prennisation dune dmarche socitalement responsable dans les entreprises Franois Petit - Pierre Baret - Daniel Belet ....................................................................................................... p. 285

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Responsabilit sociale et processus de changement : un modle multidimensionnel dvaluation Franois Pichault .......................................................................................................................................................... p. 301

31

Audit social et gestion des ressources humaines dans les organisations : pour une implication raisonnable des hommes au travail. Jean-Michel Plane ........................................................................................................................................................ p. 315

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Considrations inactuelles sur le concept de responsabilit Baptiste Rappin ............................................................................................................................................................. p. 327

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La VAE comme outil de gestion au service des entreprises et du secteur acadmique : analyse de lutilisation de lapproche comptence dans lenseignement suprieur Pierre-Yves Sansau .................................................................................................................................................... p. 335

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La RSE : richesse du concept et diversite des pratiques sociales en france Jean-Yves Saulquin ...................................................................................................................................................... p. 345

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Le mtier dauditeur social : ralit et devenir ? Aline Scouarnec - Antoine Veniard ....................................................................................................................... p. 353

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Le coaching : une pratique universelle ? Dominique Steiler - Raffi Duymedjian ................................................................................................................ p. 365

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Pertinence et limites des indicateurs dvaluation des entreprises dans les conomies en dveloppement Jean-Paul Tchankam - Zahir Yanat ........................................................................................................................ p. 373

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Une lacune de la recherche duniversalit de la RSE et de ses outils : le management des Ressources Humaines en fonction de la culture nationale Delphine van Hoorebeke ........................................................................................................................................... p. 385

Liste des auteurs

........................................................................................................................................................... p.

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Pratiques daudit social & de RSE dans la diversit de leurs environnements

a huitime universit de printemps de laudit social co-organise les 25, 26 et 27 mai 2006 DAKAR par l'IAS (Institut International de lAudit Social) en partenariat avec le CESAG Dakar, lANDCP Sngal, les IAS nationaux, les associations professionnelles ressources humaines d'Afrique et dEurope ainsi qu'avec l'AGRH (Association Francophone de Gestion des Ressources Humaines) a comme thme Pratiques daudit social & de RSE dans la diversit de leurs environnements .

Le thme retenu s'inscrit dans la dynamique des prcdentes universits de printemps et d't qui se sont droules dans des contextes nationaux divers. Depuis 2000, nos Universits ont eu pour cadre lAlgrie, le Liban, le Luxembourg, le Maroc, la Tunisie et plusieurs rgions de France, de Corte Bordeaux, de Lille Toulouse. Ces dplacements du lieu des changes ont permis de mesurer limportance des contextes nationaux et locaux sur les pratiques de laudit social comme sur le domaine de la Responsabilit sociale de lentreprise. La contingence des concepts daudit social et de RSE a t souligne par de nombreux intervenants venus de divers horizons. Il tait ncessaire de faire le point et la ralisation Dakar, dans un nouveau contexte national, de notre 8e universit de printemps, la 31e de nos universits, imposait ce thme. Le succs des universits prcdentes a conduit retenir pour l'universit de printemps 2006 un thme qui prolonge et amplifie les dbats initis Corte, Bordeaux, Tunis, Luxembourg, Marrakech et Lille sur les spcificits de laudit social et de la responsabilit sociale de l'entreprise. Cette 8e Universit de printemps est dans la continuit des prcdentes universits de printemps, depuis leur cration, grce au dynamisme de Zineb Mahjoub, Prsidente de lARFORGHE, Hammamet en 1999, qui avaient abord les enjeux et les perspectives de laudit dans le cadre dune internationalisation rapide de lconomie. La convergence des pratiques de GRH, daudit social et de RSE en Europe, au Maghreb et dans le monde sous la pression des normes internationales, ont t au cours de ces universits. Louverture des frontires renforce le besoin daudit social, mthode indispensable danalyse des risques mais aussi des opportunits lies ces nouvelles perspectives. Elle donne aussi plus de poids au besoin dune RSE sans frontire.

Nombreuses sont les contributions qui abordent le thme de la diversit des contextes en particulier culturels, des domaines auditer, des pratiques mises en uvre. La diversit est LUN des fils conducteurs des travaux de DAKAR. travers un programme riche de 16 ateliers, de 6 symposiums, de confrences plnires et de 6 tables rondes et dbats, avec plus de 100 intervenants, enseignants chercheurs, DRH, dirigeants, experts, auditeurs, responsables politiques et professionnels venus de 16 pays, cette 8e Universit de Printemps a pour ambition de dvelopper les rflexions et de permettre de fructueux changes. Que ceux qui ont particip activement au comit d'organisation de cette universit, soient tout particulirement remercis pour avoir men bien ce projet ambitieux. Nos collgues et amis Alain AKANNI et Ral MBIDA, organisateurs au Sngal de cette manifestation et les responsables de lIAS ont accompli un travail remarquable. La richesse et la qualit du programme et celle des 40 contributions slectionnes pour tre runies dans ces actes publis, grce au concours du Groupe ESSEC, sont le fruit du travail du comit scientifique. Les membres du comit scientifique compos duniversitaires et de professionnels algriens, belges, canadiens, espagnols, franais, italiens, libanais, marocains, sngalais et tunisiens ont relu et valu les contributions soumises. Chaque papier a t valu par trois personnes. Les membres du comit scientifique ont galement valu les modifications lgres ou lourdes demandes. Que lensemble de ses membres trouve ici lexpression de notre reconnaissance et nos remerciements ! Que soit galement remercis Christiane Deshais, qui a assur le secrtariat du comit, et lquipe de reprographie du Groupe ESSEC qui, avec rigueur et professionnalisme, a prpar la mise en page et ldition de ces actes. Ces textes ont pu tre runis grce au partenariat actif avec les principales associations professionnelles et acadmiques concernes par le thme de laudit social et de la Responsabilit Sociale de lentreprise. Que soient tout particulirement remerci lAGRH et son Prsident, le Professeur Pierre Louart, (LAGRH est trs prsente travers de trs nombreuses communications denseignants-chercheurs francophones), lISEOR et le professeur Henri Savall, Prsident du Comit Scientifique de lIAS, lADERSE, les IAS nationaux et les organisations RH des pays mditerranens lANDCP, lALGRH, lAGEF et lARFORGHE. Lensemble des contributions rassembles traduit la richesse des travaux qui se sont dvelopps ces dernires annes autour du thme de laudit social et de la RSE. Elles abordent de nombreux aspects complmentaires et tmoignent dun effort de recherche et dexprimentation sans cesse renouvel. Elles ne refltent cependant quimparfaitement la richesse attendue des changes dans le cadre de l'Universit de Printemps, avec de plus de 100 intervenants dans les ateliers, les symposiums, les tables rondes, les dbats, les confrences et bien sr les irremplaables apports, tmoignages, et interpellations des 300 400 participants dont la qualit et limplication contribuent depuis lorigine au succs de ces journes duniversit de Printemps. Cre en 1982 sous limpulsion de Raymond VATIER, par un groupe de praticiens de laudit social et denseignants-chercheurs dsireux de mettre en commun leurs expriences pour approfondir le concept daudit social, en dfinir le cadre de rfrence, et veiller une mise en uvre cohrente de ces pratiques dans le respect dune thique professionnelle, lIAS dmontre en 2006 sa vitalit et sa capacit poursuivre et amplifier le projet de ses fondateurs. Laudit social sort de sa marginalit. Les entreprises sont plus nombreuses sengager dans des audits non plus de conformit mais defficacit, des audits explicatifs des problmes rencontrs. Laudit social est essentiel pour que la fonction RH contribue crer de la valeur et associer performance conomique et performance sociale.
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Cette Universit est la trente et unime organise par l'IAS. Pendant quinze ans, les travaux des chercheurs et des auditeurs ont nourri les changes d'une universit annuelle se droulant fin aot. Pour la huitime anne, le pari de russir deux universits par an avec des actes de grande qualit a t relev. Le volume d'actes du printemps 2006 est dense et riche. Cinquante co-auteurs ont particip ce travail en abordant toutes les facettes du thme. La lecture de la table des matires souligne la grande diversit des approches ainsi que leur caractre souvent innovant. Les problmatiques sont au cur des proccupations de tous les responsables concerns par ladaptation de laudit social son contexte et la prise en compte de la responsabilit sociale de l'entreprise. Laudit social connat depuis vingt cinq ans un dveloppement continu, au service d'un projet collectif de dveloppement humain, conomique et social durable. Le Sngal accueille pour la premire fois les changes autour de l'audit social. Nous sommes convaincus qu'ils seront particulirement riches et fructueux.

Jean-Marie PERETTI, professeur au Groupe ESSEC et lIAE de Corse, & Alain AKANNI, professeur luniversit de Dakar Editeurs scientifiques des actes de la 8e Universit Internationale de Printemps de l'Audit Social.

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La sant Scurit au travail en PME : une diversit des environnements et des pratiques Emmanuel ABORD DE CHATILLON - Olivier BACHELARD

La sant Scurit au travail en PME : une diversit des environnements et des pratiques
Emmanuel Abord de Chatillon
Matre de Confrences Institut de Recherche en Gestion et en Economie IUT Annecy, Universit de Savoie emmanuel.abord-de-chatillon@univ-savoie.fr

a problmatique de la gestion de la sant scurit au travail se pose diffremment dans les PME et dans les grands groupes. Nous ne reviendrons ici ni sur limportance conomique des PME en France, (plus de 99 % des entreprises et 67,9 % des emplois du secteur priv), ni sur la dfinition de la PME, notamment lie aux critres de taille de lentreprise. Leffectif est, dans le cas de la prvention de la sant et de la scurit, un critre dterminant. Non seulement parce que la PME ne doit pas tre vue comme une grande entreprise en miniature, ou comme une grande entreprise en devenir, mais aussi parce que linvestissement en matire de gestion de la Sant et de la Scurit au Travail (SST) repose principalement sur la conviction du dirigeant et non sur le cot direct des accidents du travail et des maladies professionnelles. R.Tait et D. Walker1 mettent en avant que contrairement certaines croyances, le cot des accidents du travail nest pas un bon levier. Ceci pour plusieurs raisons. La principale est que dans le cas des PME, la frquence des accidents du travail est trop faible pour que les cots apparaissent grables en tant que tels. De plus les PME perdent souvent des sommes plus importantes en raisons dincidents sans consquences humaines et qui ne rentrent donc pas dans le champ de la gestion de la SST. En effet, les cots directs ne sont pas lisibles et les cots indirects le sont encore moins. En revanche, les dpenses de prvention, sont elles bien palpables et souvent vcues comme une contrainte supplmentaire, dordre rglementaire. Ainsi Py Geoffard2 nous rappelle : la gestion des risques sant repose sur des investissements dont le cot est pay ex ante, et les bnfices sont perus es post . Si la PME commence faire lobjet de travaux de recherche, de dbats, de controverses, la prvention des risques et la sant au travail ne commencent apparatre comme problmatique de gestion que rcemment3. La prvention des risques est apparue brutalement dans le champ de la gestion aprs lmoi suscit par lexplosion de lusine AZF de Toulouse, largement mdiatis, et dans celui des ressources humaines en particulier avec le dcret du 5 novembre 2001 et surtout la circulaire du 18 avril 2002, qui oblige toute entreprise, (et donc les PME), consigner les rsultats de lvaluation des risques pour la scurit et la sant des travailleurs dans un document unique. Cette obligation lgale, de formaliser par crit, lidentification des risques et la

Olivier Bachelard
Professeur Groupe ESC Saint-tienne olivier_bachelard@esc-saint-etienne.fr

Tait R, Walker D, (2000), Marketing health and safety management expertise to small enterprises, Safety science, 36, 2, pp 95-110. Geoffard PY, (2005), Thorie conomique et prvention des risques professionnels, actes du colloque DARES-ANACT du 2 dcembre 2005, Paris. Pour mmoire la cration du groupe thmatique de recherche (GRT) de lAGRH ne date que de fin 2003.

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La sant Scurit au travail en PME : une diversit des environnements et des pratiques Emmanuel ABORD DE CHATILLON - Olivier BACHELARD

prvention, a eu deux consquences importantes pour les PME. La premire, positive, a contraint les dirigeants sintresser cette problmatique, (mme si ce fut la plupart des cas pour se mettre en conformit avec la loi). La seconde plus ngative nos yeux remet en cause la tradition orale de ces entreprises et focalise lhomme au travail sur une bipolarit : performance versus ralisation personnelle. Or comme le montre P. Davezies4, Sil doit grer seul les alas et contraintes de lactivit, le salari risque de spuiser. Il doit pouvoir sappuyer sur des savoir faire partags, bnficier du soutien des collgues en cas de difficults Un cadre collectif qui lui permettra de se prserver, de faire reconnatre sa propre contribution. Or lorganisation du travail tend aujourdhui comme hier briser ce cadre, en individualisant les problmes, en isolant les salaris, avec des consquences en terme de sant . Ce fut une prise de conscience brutale, sous cette forme, alors que lvolution des risques tait obligatoire depuis 1991 (art L.230-2) et que bien videment un certain nombre de dirigeants intgrait cette dimension de faon trs diversifie.

tardent semparer de cette question, cest en partie parce que les cots de la non sant et scurit au travail ne sont pas vraiment mis sur la place publique, mais surtout parce quils ont limpression de ne pas les payer. De plus comme le rappelle AP. Koningsveld6 les indicateurs conomiques sont de plus en plus importants pour llaboration des stratgies politiques tout autant que pour la politique des entreprises. Pendant longtemps, on a fait la promotion de la scurit et de la sant au travail dun point de vue moral : maintenant, des considrations conomiques ont pris leur place en premire ligne . Du strict point de vue de la rationalit conomique, le gestionnaire aurait donc tout intrt agir sur la prvention des accidents et des maladies professionnelles, cette prvention engendrant apparemment mcaniquement des bnfices financiers. Cependant la ralit est toute autre. Cette articulation est manifestement loin dtre vidente aux yeux des dcideurs gestionnaires dentreprise ou dorganisation tant donn les faibles investissements observs en matire de prvention. Il semble mme que lon se satisfasse dune situation o entreprises, salaris et collectivits payent les dgts occasionns par ces dysfonctionnements organisationnels, comme si chacun avait limpression de russir faire payer aux autres le prix de ses errements. Lors de son analyse des donnes relatives la scurit aux accidents du travail entre 1979 et 1991, J. Allouche (1994) identifiait trois causes lamlioration des rsultats scurit dans un panel de bilans sociaux : - un volontarisme social des diffrents acteurs de la prvention (patronat, syndicats et pouvoirs publics) ; - une modernisation de lappareil de production ; - et lexacerbation de la comptition inter entreprise qui devait pousser la rduction des cots. Aujourdhui, ces diffrentes causes semblent encore prsentes de la mme manire, cependant inversement, les pathologies du travail ne cessent de se dvelopper. Allouche observait galement dans son analyse dintressants parallles fournissant autant de pistes de prvention : - une augmentation des dpenses de scurit et damlioration des conditions de travail de 58 % faisait face une baisse de 62 % du nombre des accidents du travail ;
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1. Problmatique
Le dveloppement des pathologies du travail est une vidence que personne ne songe plus contester. Si le nombre daccidents du travail augmente faiblement (les donnes de lanne 2003 mettent en vidence une diminution des accidents avec arrt (- 5,1 %), mais une augmentation de ceux qui conduisent une incapacit temporaire (+ 3,8 %), du taux de gravit (+ 15,4 %) et du taux de frquence (+ 5,9 %)) ; il nen est pas de mme pour les maladies professionnelles qui, elles, progressent un rythme soutenu (+ 23,3 % de journes perdues par incapacit temporaire5). De plus, de nombreux problmes de sant au travail connaissent un dveloppement important, notamment dans les PME, sans pour autant que les statistiques nationales ne les prennent en compte. Chaque jour qui passe se fait lcho dun dveloppement du stress professionnel, mais aussi dune monte des violences au travail (physiques, mais aussi morales ; internes mais aussi externes). Ces diffrentes pathologies trouvent leur origine aussi bien dans la dgradation rgulire des conditions de travail que dans la monte des contraintes pesant sur les salaris. Comme nous lavons voqu brivement, la gestion de la SST dans les PME repose sur la conviction du dirigeant et sa vision du monde de lhomme au travail. Le dispositif de couverture des risques professionnels ne permet pas dtablir de lien direct, annuel, entre la performance en matire de gestion de la SST, de qualit de prvention et le cot ou le gain en matire de cotisation pour lemployeur. Selon nous, si les gestionnaires
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Davezies P, (2005), La sant au travail, une construction collective, in Sant & Travail, n52, juillet 2005, pp 24-27. Cette explosion du nombre de maladies professionnelles est due dune part une plus grande reconnaissance de ses pathologies, mais galement une plus ample reconnaissance de ces souffrances dans les organisations. Koningsveld AP, (2005), le cot des mauvaises conditions de travail : une charge pour la socit, des perspectives pour les entreprises, colloque DARES-ANACT, 2 dcembre 2005, Paris.

La sant Scurit au travail en PME : une diversit des environnements et des pratiques Emmanuel ABORD DE CHATILLON - Olivier BACHELARD

- une augmentation de 10 % de la part des salaris participant un programme de formation faisait face une rduction de 7 % du taux de frquence des accidents du travail. Ces parallles ne manquent pas dalimenter lhypothse dun lien fort entre investissements et rsultats scurit. La simple mise en conformit avec la loi, cest--dire la rdaction dun document unique, reflte selon nous le niveau minimum de gestion de la SST. Certes il est prfrable une absence de prise en compte de la SST, mais il ne doit pas agir comme une parade. Nous pensons que la mise en place dun vritable management de la SST doit tre lidal type vers lequel chaque entreprise doit tendre.

2. Le cadre conomique
Rappelons que depuis la loi du 30 octobre 1946, le systme de couverture des risques professionnels est assur par la scurit sociale (cre en 1945), paralllement aux branches maladie, retraite et allocations familiales. Ainsi la branche risques professionnels a en charge la prvention des risques (rduction des risques encourus par le salari en terme de frquence et de gravit) et lassurance des risques (rparation des prjudices lis lactivit professionnelle). La structuration de la tarification des accidents du travail permet la scurit sociale dimputer chaque entreprise le cot des accidents de manire responsabiliser chaque chef dentreprise. De plus lobjectif est de linciter entreprendre des dmarches de prvention de manire voir diminuer sa cotisation. Ainsi, du point de vue de la rglementaire, un certain nombre de principes fixent prcisment limputation des cots relatifs la sant et la scurit des salaris, et ceci dune manire plus ou moins complte et diffre. Il sagit du code de la scurit sociale, notamment les articles L.245-5, D.242-6-5, D.242-6-3, D.242-6-6, D.242-6-7, D.242-6-10, D.242-6-14, D.2426-18, et de larrt du 26 dcembre 2005 modifiant larrt du 17 octobre 1995 relatif la tarification des risques daccidents du travail et des maladies professionnelles qui fixe le montant des cotisations pour les entreprises relevant du rgime gnral. On peut ainsi distinguer les cots financiers des autres cots (juridiques, en terme dimage ou de rputation, mais galement en terme dimpact sur la motivation ou la mobilisation dans le travail, de recrutement ou de formation, etc). Les cots financiers stablissent sur la base dune valuation du compte employeur : celui-ci intgre lensemble des sommes dbourses par la caisse dassurance

maladie au titre des accidents et des maladies professionnelles des salaris de lentreprise au cours de lanne (source CRAM). partir de ce compte employeur, est tabli le taux daccident du travail qui est construit en faisant le rapport entre les dpenses affectes au compte employeur entre les annes N-4 et N-2 et la masse salariale de cette priode. Ce taux est appliqu intgralement aux entreprises de plus de 200 personnes. Les plus petites (moins de 10 salaris), se voient imputer le taux de leur activit, alors que les structures de 10 199 salaris vont bnficier dun taux mixte comprenant en proportion le taux de lactivit et celui rsultant des calculs du compte employeur. Mme si lon comprend le souci de la scurit sociale de ne pas mettre en pril la survie dune entreprise dans le cas daccident mortel dun salari, labsence de lien direct entre leffort de prvention et les bnfices en matire de cotisation pour les entreprises les plus petites, nincite pas les dirigeants investir dans ce champ.
Taux de cotisation
Taux rel a (suprieur au tx de la branche) Taux de la branche Taux rel b (infrieur au tx de la branche) Taux appliqu

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200

Nombre de salaris de lentreprise

ce taux de base, on ajoutera (pour 2005), 0,30 % au titre de la mutualisation des accidents de trajet, 43 % du taux au titre des charges gnrales de la branche accident du travail et 0,47 % au titre de la mutualisation dun ensemble de pathologies (dont le fond amiante)7. Ainsi, une entreprise de plus de 200 salaris qui naurait plus aucun accident depuis longtemps (au moins N-4) sera impacte dun taux de cotisation de 0,90. Ce taux de cotisation est affect lensemble de la masse salariale de lanne. Cependant, titre dexemple, si 0,90 est le taux minimum, le taux de base affectant lactivit des dockers stablit 38 % ! Un mcanisme dcrtement permet de diminuer limpact dune anne particulire en limitant les augmentations et diminutions annuelles. Par exemple, pour un taux de 2,5 %, laugmentation annuelle sera limite 1 % et la diminution 0,8 %.

titre dexemple, pour un taux collectif de 1 %, on ajoutera 0,3, puis 43 % de 1,3 % soit 0,56 %, puis 0,47, soit un total de 2,33 % qui sera appliqu la masse salariale.

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La sant Scurit au travail en PME : une diversit des environnements et des pratiques Emmanuel ABORD DE CHATILLON - Olivier BACHELARD

la diffrence du systme franais, au Qubec, le systme de la mutualisation ne joue pas seulement dans le sens dun taux commun pour lensemble dun secteur qui pnalise les plus performants et rcompense les autres. Il permet des regroupements dorganisations actives au sein de mutuelles de prvention qui composent de nouvelles units vertueuses qui supportent alors des taux de cotisation plus faibles. Trente tats amricains proposent galement la possibilit de sinscrire dans cette logique en contrepartie de rduction de leurs cots dassurance. Le systme qubcois permet de plus des rattrapages de cotisation si les rsultats sont meilleurs que prvus, raccourcissant nettement ainsi le taux de retour sur investissement scurit.

et de leurs consquences en matire de SST, ne semblent pas adaptes la situation de ce type dorganisations. Le dirigeant est matre douvrage de son diagnostic et de son plan daction car il est seul lgitime pour exprimer les situations de travail. Il pilote, avec laide de son chef de projet E.R.P. (sil existe), des groupes de travail au plus prs des situations avec les acteurs concerns et se fait aider du rseau dexperts extrieurs. La grande difficult consiste articuler des comptences diversifies (CRAM, mdecine du travail, ingnieurs, ergonomes, rtrofiteurs, constructeurs de machines) afin dviter une dmarche de culpabilisation des acteurs, (comme cest souvent le cas lors dun accident quel quil soit, de la route ou du travail), confort par le fait que lerreur est humaine . Lanalyse est globale et le dbat non exclusivement centr sur lhomme et ses fautes. Ceci afin dviter ce que Dejours9 montr depuis plus de dix ans : Lhomme est il le maillon faible du systme ? La technique est elle trop forte ? On invoque les tares et les faiblesses des hommes Elles relvent dune psychologie sommaire des individus, en prenant en compte une partie des donnes comme reprsentant lensemble du problme pos, do trois stratgies ingnieuriales simplistes : - campagnes dinformation et de sensibilisation ; - rpressions, menaces ; - aides la dcision, panoplie technique, automatisation, prothses cognitives . Le comportement est selon nous une rsultante visible du fonctionnement de la situation dans laquelle le salari volue, ce que Cantin10 appelle la cage des contraintes individuelles de lhomme au travail . Elle est constitue selon lui de six dimensions : les structures, lorganisation (mthodes de travail et amnagement des postes), formation-information (consignes, procdures), cadences, donnes relationnelles et enfin salaires et primes.

3. En PME une absence de fonctionnels pour coordonner les diffrents experts


En labsence de fonctionnels, (responsable Ressources humaines, responsable scurit), il revient au dirigeant de simpliquer fortement dans le management de la SST pour peser sur les membres de lencadrement afin de pouvoir dvelopper un projet cohrent, intgr et de longue haleine de management de la SST. Or, comme le montre nos diffrents travaux dans des PME8, renforcs par la rcente tude de du groupe OSEO (issu du rapprochement de lAnvar et de BDPME), le dirigeant de PME manque de temps. Nous retenons la dfinition europenne de la PME qui repose sur trois critres : un effectif infrieur 250 salaris, un CA infrieur 50 M deuros ou total bilan infrieur 43 M deuros et ntant pas dtenue plus de 25 % par une socit ou un groupe de socits ne rpondant pas ces critres. Cet investissement sera dautant plus faible que limportance de lenjeu, est faible, ses yeux. Nous ne voulons pas dire que les dirigeants de PME se dsintressent de cette question, bien au contraire. Nous avons souvent rencontr des dirigeants de ce type dentreprise trs sensibiliss au problme des conditions de travail et du risque de sant au travail, car pour eux chaque salari est un homme cl dans le processus de production de bien ou du service. Un restaurateur qui perd temporairement son cuisinier parce quil sest bless en cuisine, subit une perte indirecte forte. Par contre comme nous lavons voqu, le cot de la non SST nest pas formalis, il nest quintuitif. Une autre difficult, lie labsence de fonctionnel est la pauvret de lexpertise en matire de SST du dirigeant. Il est en effet compliqu pour un non spcialiste didentifier les champs dexpertise des diffrents intervenants, et les consquences de leurs interventions. Ainsi, les mthodes danalyse des conditions de travail
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Abord de Chatillon E. et Bachelard O. (Cds), (2005), Management de la sant et de la scurit au travail, un champ de recherche dfricher, LHARMATTAN, collection Conception et Dynamique des Organisations, 481 p. Dejours C, (1991), colloque sur les facteurs humains de la fiabilit et de la scurit des systmes complexes, INRS, Nancy. Cantin R., (1992), pour une cologie industrielle : risques majeurs industriels internes, enjeux sociaux et enjeux conomiques, Thse de doctorat en sciences conomiques, Universit Lumire Lyon II.

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Nous faisons ainsi le constat que la prise en compte des cots indirects de la SST pour le collectif de travail, (productivit), pour le salari, (voir diffrence desprance de vie)11, les intrimaires, voir les sous traitants peut tre un levier puissant, sils sont bien identifis. En effet, contrairement au cot direct, les cots indirects se paient comptant, sans pour autant tre facilement perus. (Absentisme, baisse de productivit,), dans le futur, (non cration de potentiel) et mme souvent par anticipation, (cots de dysfonctionnement). Il ny a pas souvent, hlas de comptabilisation sociale dans lorganisation. Nous considrons que cela est du principalement au fait de linadaptation des logiques de spcialistes au modle de la petite et moyenne organisation, car elles sont adaptes un degr de spcialisation pertinent dans la grande organisation. Nonobstant le dirigeant doit intgrer ces lments, son niveau indissociables, dans sa prise de dcision quotidienne et dans sa stratgie. Pour cette taille dorganisation, les relations humaines de proximit sont des facteurs de performances, ce qui conduit considrer, de faon intuitive la performance conomique et sociale comme un objectif managrial. Or, mme si le dirigeant ressent limportance de cette logique intgrative, sa formation de base, le plus souvent technique, ajoute aux outils des spcialistes, laissent persister des dilemmes insolubles, en raison de labsence doutils adapts, et dune pr-notion de gestion couramment diffuse, qui limine la possibilit dune intgration des contraintes financires et sociales dans des formules de rgulation compatibles. Le contrle de gestion doit normalement permettre de rpondre aux dilemmes dcisionnels du chef dentreprise. Toutefois, certains paramtres couramment utiliss prsentent des caractristiques quelquefois inadaptes lorganisation petite et moyenne, cest le cas principalement pour le calcul des cots. Plus gnralement, lapparente dsaffection pour les outils classiques du contrle de gestion semble provenir en grande partie dun dcalage entre les proccupations managriales en matire de prise de dcision et les hypothses fondamentales du modle de contrle de gestion. On peut ajouter que les conventions comptables provoquent une trs faible vocation cognitive dans le processus de prise de dcision et dactions concrtes. Il serait donc judicieux, selon nous, de rendre visibles, comprhensibles et apprhendables pour tous les salaris les objectifs, cest--dire, le but atteindre, les moyens, et les critres de mesure. Il devra donc coordonner les experts (ingnieur de prvention CRAM, techniciens, mdecin du travail, rtrofiteurs de machines), les lus du CHSCT (quand ils existent) pour laborer avec les salaris des solutions parfois complexes, loptimisation du dispositif global pouvant tre localement sous optimum pour un ou plusieurs acteurs.

4. Mise en uvre dune dmarche de SST


M. Favaro12 rappelle cest presque un lieu commun de rappeler que, dans la plupart des petites entreprises, la prvention nest gure et parfois pas du tout organise, planifie, oriente. Au pire, il sagit dabsence pure et simple dune quelconque forme de reconnaissance de lobjet hygine scurit . Or le cadre rglementaire de rfrence sappuie sur la directive europenne du 12 juin 1989, transpos en France par la loi du 31 dcembre 1991 et dcline dans le code du travail ; le chef dentreprise prend les mesures ncessaires pour assurer la scurit et protger la sant des travailleurs de ltablissement . Pour cela le dirigeant doit mettre en uvre huit grandes mesures : viter les risques. valuer les risques qui ne peuvent tre vits. Rduire les risques la source. Remplacer ce qui est dangereux par ce qui nest pas dangereux ou moins dangereux. Mettre en place une organisation pour planifier la prvention. Mettre en place les moyens adapts. Adapter ces mesures selon les changements. Amliorer de faon continue les situations existantes. De plus depuis la parution du dcret du 5 novembre 2001 et de la circulaire du ministre du Travail du 18 avril 2002, le chef dentreprise doit formaliser par crit, dans un document unique les rsultats de lvaluation des risques, les mettre jour et les tenir disposition. La mthode dvaluation des risques consiste : Identifier les risques, cest--dire reprer tous les risques auxquels peuvent tre exposs les salaris. Classer les risques, ce qui revient estimer leur importance afin de prparer un plan daction. Proposer des actions de prvention, mme si le dcret ne prvoit pas que le document unique prcise le choix et les moyens des mesures de prvention. Identifier les sources de renseignements pour raliser lvaluation des risques. Il convient bien sur dassocier cette dmarche le CHSCT lorsquil existe, les dlgus du personnel, le mdecin du travail et lensemble des salaris qui disposent de connaissances et de lexprience de leur propre
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Selon lINSEE, sur la priode 1991-1999, les hommes cadres ont une esprance de vie 35 ans de 46 ans contre 39 pour les ouvriers, soit 7 ans de plus pour les cadres. Guy Desplanques, chef du dpartement dmographie lINSEE publi en 1991 les rsultats de la mme tude, constatait que le risque de dcs pour un ingnieur ou un professeur, est entre 35 et 75 ans, trois fois plus faible que celui dun manuvre. Favaro M., (1999), La prise en charge de la scurit dans les PME, cahiers de notes documentaires : hygine et scurit du travailN 174, 1er trimestre 1999.

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situation de travail. Linspection du travail doit dailleurs vrifier que le personnel a t associ cette dmarche. La mise en place dune dmarche de SST en PME, conduite par les lignes hirarchiques, sous la direction du dirigeant, passe donc obligatoirement par une implication de lensemble des salaris. Ceci est facilit, il est vrai, par la faible taille de ce type dentreprise. Nous constatons trop souvent, en labsence dimplication des salaris, les mme travers que dans limplication dune dmarche qualit : Non comprhension des choix des managers. Omission de problmes connus du personnel. Non modification des habitudes de travail. Il sagira donc dassocier tous les salaris la dfinition des objectifs et des moyens, dimpliquer le personnel sur la mise en uvre du dispositif qui intgrera les taches du quotidien (y compris celles qui ne sont prvues dans les process), de favoriser les remonts dinformation sur les dysfonctionnements, tudes de risques, plan de progrs En consquence, le choix des indicateurs de contrle, rglementaire, de rduction des risques, de baisse des cots indirects ainsi que ceux qui correspondent des enjeux internes, ne pourra se faire que dans le cadre dune coordination, concertation communication efficace (concept dvelopp par H. Savall)13.

Ensuite une interface est assure avec les systmes qualits. Il sagit dapporter des connaissances et de partager les expriences. Un accompagnement personnalis par un ingnieur ou un technicien de prvention est assur sur une priode de 3 6 mois, raison dune journe par quinzaine. Enfin un traitement des dysfonctionnements et la gestion des entreprises extrieures peuvent tre raliss avant deffectuer un bilan. leur tour, ces chefs dentreprises peuvent alors sensibiliser leurs confrres et partager leur exprience. Une telle dmarche, a par exemple runi huit entreprises au sein du Club des Entrepreneurs de lOndaine, (Clo). Nous illustrerons notre propos en prsentant lexprience de ce club avec qui nous travaillons depuis plus dun an. Dun point de vue mthodologique, dans le cas de Clo, nous avons procd par entretiens semi directifs avec lensemble des acteurs concern (chefs dentreprises, animateurs du club, ingnieurs CRAM). De plus nous avons analys les diffrents documents relatifs lexprience relate. Cre en 1992, linitiative de plusieurs chefs dentreprises, ce club dune centaine dadhrents pluri activit dominante industrielle, affiche pour objectif de favoriser les rencontres entre chefs dentreprises du mme territoire, dchanger sur les expriences et les bonnes pratiques, de mutualiser les cots. Depuis seize ans, le club dveloppe et met en uvre des actions collectives qui permettent les rencontres, la connaissance mutuelle et les conomies dchelle. Le club sappui sur un prsident et sur un conseil dadministration compos de 12 membres, (chefs dentreprises ou cadres dirigeants) et sur deux salaris. Le club est structur autour de huit commissions thmatiques. Chacune delle est dirige par un chef dentreprise bnvole qui fixe les objectifs et supervise la mise en uvre des actions. Ces dernires se concrtisent grce la participation financire des collectivits publiques. La commission communication a en charge la communication vers lextrieur du rseau afin de faire connatre les entreprises et leurs comptences, le club et ses actions ; La commission salons et export a pour vocation le dveloppement commercial des entreprises au niveau national et international, (participation collective des

5. Le rle des clubs dentreprises et des actions collectives


Face la solitude du dirigeant labsence dexpertise et de temps disponible, un certain nombre de clubs dentreprises ont dcid de structurer des dmarches collectives de mise en place de politique de management de la SST. Comme le montre P. Davezies14, laction collective protge lindividu. Elle procure le sentiment dune orientation commune et constitue le ciment de la solidarit. Le collectif est donc li lexistence de rgles partages, qui orientent les arbitrages face aux dilemmes de lactivit, qui protgent contre lchec et permettent de ne pas porter seul le poids du travail. Le sentiment de communaut ainsi cr constitue une dfense trs efficace vis--vis des attaques extrieures . Ces dispositifs collectifs reposent la plupart du temps sur le partage et lchange. En gnral, un pr diagnostic individuel (destin valider les prs requis et les motivations du dirigeant) est ralis en une demi journe. Une sensibilisation du chef dentreprise et de son relais scurit interne est dispense sur une courte dure. Elle est souvent suivie dun tat des lieux approfondi dune journe ou deux, sur la base dune grille de critres tels que ceux tablis par lINRS.
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Savall H., Zardet V. (1995), Matriser les cots et les performances caches, Economica. Davezies P., (2005), La sant au travail, une construction collective, in Sant & Travail, n 52, juillet 2005, pp 24-27.

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salons professionnels comme Alliance, Midest, offre globale, projets dexportations ). La commission visites et confrences cherche apporter une information varie et complmentaire aux thmes diversifis, et une ouverture sur lextrieur. La commission environnement sensibilise et accompagne les entreprises pour la prise en compte de lenvironnement pour le respect de la rglementation et la prservation de lenvironnement, (visites, formations collectives, traitement des dchets ). La commission qualit a accompagn plus de 40 entreprises la certification ISO 9000 et fait vivre les dispositifs qualits mis en place, (audits croiss, changes dexpriences, homme qualit en temps partag ). La commission plate forme de services inter-entreprises gre les besoins communs de service externalisables (entretien des locaux, maintenance informatique). Des ngociations collectives permettent dobtenir des conomies dchelle auprs des prestataires. La commission Ressources Humaines a pour objet lensemble des questions portant sur le recrutement, la formation, le vieillissement des salaris. Linsertion et la gestion des comptences sont au centre des proccupations de cette commission. La commission scurit vise lamlioration de la scurit des personnels dans lentreprise. Des actions autour du document unique dvaluation des risques ont t mises en uvre, (relation avec la CRAM, linspection du travail, formation collective).

(50 % des honoraires du consultant), par la Direction Rgionale du Travail de lEmploi, de la Formation Professionnel, (DRTEFP), car il sagit dun projet innovant en matire de scurit, qui va au-del des contraintes rglementaires. Des rencontres successives ont t organises par CLEO entre les reprsentants de la DRTEFP, la CRAM et les chefs dentreprises pour finaliser le programme en tenant compte des contraintes principalement du financeur, (ncessit davoir un projet innovant avec diffusion du rsultat) et des chefs dentreprises (projet compatible avec lactivit des entreprises, la charge de travail, et lorganisation de phases individuelles et collectives). Finalement un programme daccompagnement de huit entreprises est mis en place pour structurer une dmarche de prvention, dvaluation des risques et de rdaction dun plan daction. Le projet sest structur en huit phases qui se sont droules de mars dcembre 2004. La phase 0 a consist en un pr diagnostic scurit dune demi-journe dans chaque entreprise participante lopration. La phase 1 a pris la forme dune journe de sensibilisation des chefs dentreprises et des relais scurit des huit socits concernes. La phase 2, dune dure dune journe tait un approfondissement du diagnostic, au sein de chaque entreprise. La phase 3, tait une journe collective dchange, de partage dexprience et dinterface entre les problmatiques de scurit et les politiques qualits dveloppes. La phase 4, a pris la forme dun accompagnement personnalis de 3 jours dans chacune des 8 entreprises partenaires de lopration. La phase 5, tait une journe collective de partage dexprience du traitement des dysfonctionnements, des incidents et des presque-accidents . La phase 6, consistait en un bilan de la dmarche avec les 8 chefs dentreprises. La phase 7 tait une soire thmatique auprs des autres membres du club. Nous pouvons retirer de ce projet cinq aspects importants pour la mise en place de dmarches scurits en PME. Dans ce cas il sagit de 8 entreprises industrielles de 8 37 salaris. Les facteurs de russite de ce projet sont de natures diffrentes, mais complmentaires. Le premier facteur de russite est la cration dune dynamique de groupe focalise sur un projet fort enjeu socio-conomique. Lappropriation du dispositif est favorise par une alternance de phases collectives permettant des changes intersectoriels et des phases individuelles de personnalisation des problmatiques et de lac21

La dmarche scurit a dbut fin 2002, par la diffusion dune information aux diffrents membres du club sur le rappel de ltat aux entreprises sur lobligation de possder en interne un document unique dvaluation des risques. Face la monte des interrogations et des apprhensions des adhrents, le club organise une runion dinformation le 26 mars 2003. Les 49 chefs dentreprises prsents ont pu poser toutes leurs questions au reprsentant de la Caisse Rgionale dAssurance Maladie (CRAM), et linspecteur du travail. lissue de cette runion, la CRAM a assur une formation gratuite dune journe au cours de trois cessions diffrentes de mai juin. Trente six personnes de vingt huit entreprises ont suivi cette formation. La troisime tape, le 21 octobre 2003, a pris la forme dune runion de lancement du projet CLEO daccompagnement des entreprises la ralisation du plan dactions scurit, en prsence du reprsentant de la CRAM et de linspecteur du travail. Ce plan daccompagnement au plan dactions scurit, a t pens sur le modle du plan qualit dj expriment dans le club. Un intervenant extrieur, spcialis en matire de scurit accompagne une dizaine dentreprise. Le financement de lopration est assur en partie

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compagnement. Le deuxime facteur cl rside dans lhomognit des entreprises en matires deffectif, (de 8 37 salaris) dune part, et leur proximit gographique dautre part. Le troisime facteur de succs passe par lexpertise et lappartenance institutionnelle des membres du comit de pilotage, (un ingnieur de prvention CRAM, linspecteur du travail de la zone, la DRTEFP) qui a permis de structurer la confiance des chefs dentreprises. Le quatrime facteur rside dans lquilibre trs favorable entre linvestissement en temps limit (8 jours), bien tal sur la dure du projet (1 an) et le gain pour lentreprise (la transformation dune contrainte rglementaire en opportunit de dveloppement dun projet de management de la SST). Le cinquime facteur cl de succs est larticulation entre la politique qualit de chacune des entreprises et la mise en place de la dmarche scurit. Enfin la subvention du dispositif par la DRTEFP et la rgion Rhne-Alpes pour la prise en charge de laccompagnement est un atout non ngligeable. La principale difficult, consiste maintenir la dynamique du projet sur une anne, car les dirigeants de PME, en labsence de fonctionnels, ont tendance se laisser envahir par le poids du quotidien. Il est important dintgrer cet aspect des choses, notamment pour viter les reports de date, principalement en matire de suivi individuel. Les principaux rsultats directs ont consist en la mise en place dans chaque entreprise doutils permettant de grer la scurit en lien avec le mdecin du travail, dans une logique dvolution des pratiques avec les salaris. Par ailleurs, la dynamique de groupe a permis de nombreux changes dexpriences, de documents, de bonnes pratiques. Enfin, suite au constat de la non ralisation de formations obligatoires, (permis caristes, nacelles, habilitation lectrique), ces entreprises se sont mises en conformit et ont effectivement investi dans les formations scurit, dans une logique dinvestissement et non de contrainte. Le principal rsultat indirect, est une valorisation du personnel, qui au travers de ce projet se sentait cout par la direction et la ligne dencadrement. La diffusion des rsultats, comme il tait prvu dans le cahier des charges, a pris diffrentes formes. Une plaquette a t ralise et diffuse aux adhrents du club. Une confrence intitule le document unique, allez plus loin ! lopportunit dintgrer la scurit au quotidien a t organise en mars 2005 pour les chefs dentreprises du bassin demploi. Lexprience a t intgre sur le site internet cre par la CRAM, le DRTEFP et ARAVIS, www.risques-pme.fr. Enfin, le club a tmoign au forum rgional du 22 novembre 2005 lvaluation des risques professionnels et
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aprs ? organis par ARAVIS, la CRAM et la DRTEFP, qui a runi plus de 300 participants. Il reste maintenant mesurer limpact sur les cots directs, (taux de frquences, de gravit), et les cots indirects des accidents du travail et des maladies professionnelles dans ces entreprises, sur lexercice pass (action en cours) et futur pour pouvoir quantifier les consquences de la dmarche.

Conclusion
Au del du document unique, de la mise en place dune politique de prvention, le dveloppement dune vritable gestion de la SST au travail dans les PME est un vritable atout pour la prennit de lentreprise. Sa russite conomique passe par une performance socio conomique impliquant une prise en compte centrale de la SST dans lquilibre contribution rtribution. Toutefois, pour dvelopper des politiques de prvention dans les PME au sein desquelles les questions de scurit, dhygine, de sant au travail ne sont que rarement prioritaires, nous pensons que les dmarches collectives se rvlent pertinentes et efficientes. Au del des dmarches institutionnelles (CRAM) ou paritaires (AGEFOS PME, ANACT) de sensibilisation et dinformation, et des initiatives individuelles de chefs dentreprises, les dispositifs collectifs, comme celui que nous avons montr, permettent dintgrer les spcificits des PME15 en matire de management de la SST et plus largement de GRH. Favaro16 nous montre bien les points communs aux PME en matire de reprsentation du risque . En revanche, du point de vue de la reprsentation des risques, de la scurit, les petites entreprises prsentent de nombreux traits communs et ceci assez indpendamment des niveaux de pratiques observables. Cet tat de dissociation assez marque entre registres de laction et de la pense portent notamment sur les points suivants : Faible consistance des relations reprsentationsactions entre types de risques et moyens de prvention associs, entre types daccidents et leurs causes attribues, entre nuisances indiques et surveilles. Tendance minimiser la dangerosit des quipements en invoquant les normes et rglementations. Inversement infrences dune dangerosit partir de lexprience daccidents dune certaine gravit.

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Bachelard O., Cantin R., (2003), GRH et analyse des risques professionnels : apports mthodologiques et expriences industrielles, Colloque Socit dergonomie de langue franaise, Paris, 24-26 septembre 2003, pp 647-656. Favaro M., (1999), La prise en charge de la scurit dans les PME, cahiers de notes documentaires : hygine et scurit du travailn 174, 1er trimestre 1999.

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Perception peu consistante ou erratique du cot des accidents. Et plus classiquement, forte reprsentation dans ces entreprises de conceptions simplificatrices des facteurs daccidents : fatalit, psychologisation des causes . Par contre, la diversit des pratiques et des contextes internes et externes de ces PME, lies aux contraintes internes (spcialisation des fonctions, degr de formalisation des pratiques), de marchs (sous-traitance ou non), de sant conomique, de tailles (progression des proccupations sociales par passage des seuils lgaux), accs linformation et au conseil, doit tre respecte dans la dmarche mise en place, notamment en alternant les phases individuelles (spcifiques lentreprise) et les phases collectives (de partage et de retours dexpriences). La prise en compte des caractristiques initiales de lentreprise, des facteurs de contingences, des spcificits de son dirigeant est indispensable. De plus, ce type de dmarche permet dintgrer le fait que le dirigeant de PME dispose de peu de ressources (temporelles, budgtaire et dexpertise) comme le montre bien B. Ducheneault17. La dmarche se doit dtre pragmatique de manire pouvoir rechercher des points daccroche avec les autres proccupations de lentreprise (par exemple le dveloppement de la qualit). Une dmarche conduite par des auditeurs sociaux de cette faon l, nous parait tre le meilleur moyen de capitaliser sur le dcalage (culturel, de rle, de motivation), entre le dirigeant de PME et lexpertise des spcialiste de la gestion de la SST (institutionnels, techniciens de prvention, et chercheurs en GRH).

Bibliographie
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De la conformit sociale la GRH optimale : des perspectives dvolution de la gestion des ressources humaines dans la PME de lhabillement au Maroc Mohamed BAAYOUD

De la conformit sociale la GRH optimale : des perspectives dvolution de la gestion des ressources humaines dans la PME de lhabillement au Maroc (1)
Mohamed Baayoud
Consultant ressources humaines et organisation Conseiller pdagogique DESS GRH Ecole Hassania des Travaux Publics (Maroc) Secrtaire Gnral de l IAS Maroc baayoud@menara.ma

industrie de lhabillement occupe une place importante dans lconomie marocaine. Un millier dentreprises y emploient environ 160 000 salaris, soit 32 % de lemploi industriel. Cest une activit fortement oriente vers le march extrieur. Environ 80 % de la production est destine lexportation. Lindustrie de lhabillement traverse une phase difficile du fait de la libralisation des changes mondiaux et la domination de plus en plus fortes des pays asiatiques. Cest une industrie qui est donc appele se restructurer et oprer les adaptations ncessaires en fonction de ces nouvelles contingences. Pendant 20 ans, la profession sest dveloppe grce aux grandes centrales dachat, aux hypermarchs et aux socits de vente par catalogue. Les volumes taient importants, rythms par deux saisons dans lanne, peu exigeants en savoirs techniques, en innovation et en crativit. Les professionnels du textile pouvaient compter sur une bonne visibilit et un planning de commandes assures sur lanne. Avec une forte concentration sur les marchs franais et allemand2 .

La migration des commandes de grandes sries vers la Chine et les pays de lEst de lEurope a amen les industriels marocains rorienter leurs intrts pour des chanes spcialiss et les marques. Actuellement, 70 % des clients du Maroc sont des chanes et des marques.3 La France ne reprsente plus que 39 % des exportations (contre 70 %, il ya une vingtaine dannes). Les espagnols et les anglais sont devenus des clients importants avec respectivement, 25 et 19 %.4

Les rflexions dveloppes dans cette communication sont le fruit d une enqute ralise par nos soins auprs dune vingtaine dentreprises, dans le cadre du Programme de Formation Professionnelle en Milieu du Travail (Casablanca, juillet 2005). Lenqute avait pour finalit de clarifier les pratiques de GRH dans lindustrie du textile et de lhabillement. Par ailleurs, ces rflexions sinscrivent dans la continuit dun travail plus global sur les pratiques de GRH au Maroc. Nous renvoyons le lecteur au chapitre que nous avons rdig, dans louvrage collectif, Perspectives sur la GRH au Maghreb , AGRH, Vuibert, 2005). Entretien de Salaheddine Mezouar, Ministre du commerce et de lindustrie, La Vie Economique du 14 janvier 2005. Chiffres cits par Salaheddine Mezouar, Ministre du commerce et de lindustrie, dans le mme entretien. Rapport conomique 2004, prsent loccasion de lassemble gnrale de lAMITH, juillet 2005

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De la conformit sociale la GRH optimale : des perspectives dvolution de la gestion des ressources humaines dans la PME de lhabillement au Maroc Mohamed BAAYOUD

1. Sous-traitance, gestion des ressources humaines et conformit sociale


Lindustrie de lhabillement, durant deux dcennies, sest organise essentiellement pour rpondre une demande de sous-traitance en provenance de pays europens. Une sous-traitance rduite une simple activit de confection et donc de vente de temps de travail. La matire tant, dans la plupart des cas, livres par les donneurs dordre. Rares sont les entreprises qui ont dvelopp une activit de textile en amont. La faiblesse des barrires lentre dans lindustrie, en raison du volume dinvestissement peu important, a drain des entrepreneurs attirs surtout par les possibilits de gains faciles. La confection tant une industrie de main duvre trs peu touche par lautomatisation et le dveloppement technologique. Ce contexte a favoris lmergence de pratiques de gestion de ressources humaines qui lui sont spcifiques : une perception de la ressource humaine uniquement sous langle cot . Investir dans la ressource humaine nest pas considr comme une action utile pour la bonne marche des affaires. Les frais de personnel constituent lessentiel de leurs charges et la rentabilit de leurs affaires passe par la compression des cots salariaux. Cette culture managriale est clairement lisible travers lanalyse des modalits dacquisition de la main duvre et la politique sociale et salariales. Le recrutement la porte est la forme dominante. Le bouche oreille sert de vecteur dannonce. Les employes se passent le mot, vhiculent linformation lextrieur, que la socit recrute. Certaines entreprises accrochent des banderoles lentre qui annoncent que lentreprise embauche. Labsentisme et le turnover sont importants. Les deux aspects semblent troitement lis et sont la manifestation dun tat gnral dinstabilit de la main duvre et de nomadisme . On recrute de prfrence des jeunes filles qui acceptent de travailler dans la confection dfaut de mieux. Travailler dans lindustrie de lhabillement nest, pour elles, quune situation transitoire. Les modalits de slection, malgr leur grande diversit, semblent tre marques par quatre critres de base : la jeunesse, la fminit, la proximit et la recherche dune oprationnalit immdiate. La jeunesse de la population du textile est lune des particularits du secteur. La jeune fille clibataire est un profil particulirement recherch pour des raisons de flexibilit. La fminit de la main duvre est une autre singularit
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du secteur. Elle reprsente 80 % dans lhabillement.5 Une certaine habilit manuelle chez la femme, lui permettant deffectuer avec efficacit les tches de couture, est souvent voque pour justifier le recrutement fminin. Lobservation de la dextrit est effectivement un outil de slection largement rpandu. Mais il ne saurait suffire lui tout seul pour expliquer la prfrence des oprateurs du secteur pour la main duvre fminine. Des facteurs sociologiques sont aussi prendre en considration. La main duvre fminine, en raison de la prcarit sociale qui la touche, est plus dispose travailler dans les conditions difficiles que connat lindustrie de lhabillement. La proximit gographique est une solution particulirement recherche pour au moins deux raisons. Dune part, parce quelle permet damortir linstabilit de la main duvre et labsentisme et dautre part, parce quelle est plus compatible avec le niveau de rmunration et le pouvoir dachat des ouvriers de lhabillement (on vite ainsi les charges lies au transport). Les oprateurs cherchent enfin une main duvre rapidement oprationnelle. Lexprience est particulirement prise. Dans le mtier, il y a une forte rotation. Il faut constamment alimenter par une main duvre forme. Dans ces conditions, il nest pas tonnant que les tests de savoir faire sur machine sont les plus (voire les seules) pratiqus. En matire de scolarisation, ce qui est souvent exig, cest de savoir lire et crire . Gure plus. L aussi, il n y a rien de surprenant. Cest chez les populations faible niveau de scolarisation, quon trouve la main duvre susceptible de travailler pour un salaire avoisinant le SMIG. Lindustrie de lhabillement, cest lunivers des smigars. Les salaris sont pays au salaire minimum horaire, cest--dire que la rmunration perue varie selon le volume horaire travaill. Il est beaucoup question dans les discussions des difficults de lindustrie du textile au Maroc, du niveau lev du SMIG marocain comparativement dautres pays concurrents (Chine, Inde, Roumanie, Tunisie). Il nous semble que, dans ces discussions, manque un lment sociologique qui mrite dtre soulign. Avec un niveau de salaire proche du SMIG, les entreprises ont du mal trouver de la main duvre.
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Franois MICHAULT et Jean NIZET, Les pratiques de gestion des ressources humaines , Editions Seuil, 2000 ; H MAHE DE BOISLANDELLE, Gestion des ressources humaines dans les PME, Editions Economica, 1998 ; Mohamed BAYAD et Jean-Marc CHANAL, Application dun modle de GRH ltude dune PME en forte croissance :le cas de lentreprise METALEX , 4e Congrs international francophone de la PME.

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La baisse du pouvoir dachat du SMIG ne peut donc que renforcer cette instabilit du personnel et aggraver ses effets que sont la faiblesse du rendement et les difficults de lentreprise rpondre dans les dlais que lui exigent ses clients. Elle pourrait mme contribuer la dgradation de la comptitivit de lentreprise marocaine. Il ne sagit pas de nier limportance des cots salariaux pour la comptitivit des entreprises de lhabillement, mais daffirmer quen dessous dun certain seuil, le march de lemploi ne rpond plus. Recruter chez les couches les plus dfavorises permet de maintenir ce seuil un niveau bas, mais ne rsout pas pour autant le problme. La problmatique du SMIG ne peut-tre traite sans se rfrer au niveau de vie de la population ouvrire au Maroc. Il y a un cot incompressible en matire de rmunration qui fait quen de dun certain niveau de salaire, les travailleurs prfrent recourir dautres activits que le salariat (le petit commerce, lemploi informel). En ce qui concerne les autres formes de rmunrations, cest--dire tout ce qui est octroy en plus du salaire direct, nous distinguerons deux types dentreprises : Les entreprises qui se limitent au strict minimum lgal, cest--dire les diffrentes prestations que permettent laffiliation des salaris la CNSS (allocations familiales, indemnits journalires de maladie, de maternit, paiement des congs de naissance, pension dinvalidit, de vieillesse et de survivants, allocations de dcs). Depuis 2003, la couverture des accidents du travail est devenue obligatoire et depuis Janvier 2005, les pouvoirs publics ont instaur une assurance maladie obligatoire. Les pratiques de non affiliation des salaris la CNSS qui tait un phnomne assez courant sont en train reculer et peut, terme disparatre en raison du contrle trs stricte des donneurs dordre (cette affirmation nest bien videmment valable que pour les entreprises oprant avec des partenaires internationaux). Une seconde catgorie dentreprises de culture paternaliste et qui pratiquent un social de proximit , mais trs slectif. Le choix des bnficiaires des avantages sociaux nest pas forcment conditionn par des impratifs de rendement, mais par des principes de loyaut et de fidlit. Cest du cas par cas . Cest un social de proximit, cest--dire destin directement des personnes sans autre forme dintermdiation. Ce nest pas de lacquis, mais de loctroy. Une forme de gnrosit de lentreprise lgard de son personnel. Les formes que prend cette aide sociale sont de plusieurs natures. Les plus rpandues sont : laide pour laccs la proprit de loge-

ment, laide mdicale, laide alimentaire. Malgr son ct quelque peu archaque et paternaliste, cette forme de rtribution continue tre apprci par les couches populaires. La structure RH de la PME de lhabillement est coiffe par un chef du personnel rarement un DRH. La mission de celui-ci dcoule des proccupations de lentreprise en matire de ressources humaines qui sont essentiellement de deux ordres : la discipline et ladministration du personnel. Le chef de personnel est gnralement un homme dautorit, charg de faire respecter lordre, veille sur le respect des consignes. Son champ de contrle est lensemble de lentreprise (alors que celui du chef de chane se limite au poste de travail) et connat individuellement tous les salaris. Du fait de la sensibilit de la fonction dont il a la charge, il est lhomme de confiance du chef dentreprise. Contrairement certaines ides reues, cest une fonction stratgique. Le champ daction de la gestion du personnel se limite, en plus de la composante disciplinaire et de contrle, au recrutement (une responsabilit importante dans un contexte de turnover important), la tenue des dossiers administratifs, la paie et aux activits caractre social. La GRH au sein de la PME (et aussi dans des entreprises de taille importante dont le management est de type familiale) est souvent qualifie de traditionnelle, voire darchaque. Ce jugement de valeur ne doit pas cacher le fond du problme qui est celui de la perception que les dirigeants ont du rle et de la place de la ressource humaine. Dans une vision qui considre celle-ci comme une main duvre substituable, regarde surtout en fonction des cots directs quelle gnre, il nest pas tonnant que la discipline et ladministration du personnel constituent lessentiel des activits de la GRH. Il ny a pas une ncessit absolue pour faire plus. Des analyses mettent laccent, juste titre, sur le fait que la conception de la GRH au sein de la PME est dtermine par la vision du dirigent, qui exerce un contrle directe sur les actes stratgiques en matire de gestion du personnel.6 Cest vrai aussi pour le Maroc. Nous formulons deux remarques complmentaires : dune part, la prpondrance du rle du chef dentreprise nest pas un phnomne exclusif la PME, mais concerne la plus part des entreprises patrimoniales (qui

Mohammed BAAYOUD, La redfinition des modes darticulation entre lconomique et le social dans le contexte douverture du Maroc lconomie internationale , actes de la 7e Universit de printemps de laudit social, Marrakech, 2005.

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sont parfois de grands groupes)7. Par consquent, lexplication ne rside pas uniquement dans la taille et donc la fragilit conomique qui en dcoule. Elle est aussi rechercher en prenant en considration dautres contingences de nature historiques et sociologiques. Dautres part, il nous semble quil y a une fracture qui est entrain de se produire entre des entreprises en situation douverture, qui du fait de leur positionnement sur le march mondial se trouve dans de renouveler leur pratique de GRH et des entreprises en situation de repli et qui continu fonctionner selon le modle classique (place prpondrante de ladministration du personnel, pratique de linformel sur une large chelle, pouvoir dcisionnel en tant que domaine rserv du chef de lentreprise)8. La conformit sociale est une proccupation majeure du secteur. En 2003, LAMITH a engag une opration pilote daccompagnement dentreprises dans le processus de mise niveau sociale . Lobjectif dune telle action est dapporter la preuve que la mise en conformit sociale est un outil de diffrenciation comp titive et nimplique pas de cots supplmentaires, et nest donc pas antinomique avec la comptitivit conomique de lentreprise 9. La conformit sociale est une notion qui reste floue et gomtrie variable. Elle renvoie au respect dun minimum social qui est diffremment apprcie selon les donneurs dordre. Il semble que le niveau dexigence est plus lev pour les chanes spcialises et les marques par rapport aux grandes surfaces de distribution et les centrales dachats. Cela tiendrait probablement limpact ngatif que pourrait avoir sur la marque ou lenseigne spcialise, le non respect de la lgalit ou des conventions internationales du travail par les sous traitants. Celles-ci sont plus exposes et, par consquent, plus attentifs ce qui pourrait entacher leur image de marque. Des donneurs dordre disposent dune charte thique quils vont imposer leurs fournisseurs. Certains vont jusqu dployer des actions daccompagnement de mise en conformit alors que dautres se contentent dexiger des preuves quant au respect de la lgislation du travail locale. Et mme sur ce dernier point, les exigences sont flexibles selon les domaines de la lgislation du travail. Elles sont plus fortes lorsquil sagit de critres jugs trop sensibles (SMIG, affiliation des salaris au rgime de scurit sociale, respect des principes dicts par des conventions internationales) et plus comprhensibles en matire de reprsentation des salaris. Il est incontestable que ces contraintes de conformit sociale vont restructurer la GRH dans lindustrie de lhabillement. Tout dabord, en excluant terme, du
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champ des changes avec les grands donneurs dordre, les entreprises pratiquant le contournement de la lgalit ou recourant des modes informels dacquisition et dutilisation de la main duvre. Ensuite, en obligeant les entreprises intgrer de nouvelles proccupations jusque l ngliges, largissant ainsi les champs daction de la GRH. Cest le cas par exemple de lhygine et de la scurit des salaris, de la reprsentation du personnel, de la formation Enfin, en les incitant mettre de lordre et moderniser leurs mthodes de gestion (formalisation des supports de gestion, informatisation, responsabilisation...). Il va de soi que la conformit sociale a un cot et se traduira invitablement par une tendance lenchrissement du prix direct de la main duvre. Ce qui nest pas sans mettre en difficult la PME de lhabillement qui doit en mme temps faire face une forte pression la baisse des prix. Une pression qui sest considrablement renforce conscutivement la libralisation des changes internationaux qui ont fait perdre au Maroc des privilges daccs au march europen.

2. Les exigences dvolution de la gestion des ressources humaines : de la conformit sociale la GRH optimale
Dans ce nouveau contexte concurrentiel, les entreprises de lhabillement sont encourages par diffrents acteurs nationaux (pouvoirs publics, AMITH) et internationaux (Commission Europenne, OMC) modifier leur stratgie daffaires et se positionner sur des opportunits o elles pourraient dvelopper des avantages concurrentiels vis--vis des sous-traitants asiatiques. Les principales tendances en matires de stratgie industrielle qui se dessinent sont10 : Le passage de la sous-traitance la co-traitance et au produit fini :dpasser la vente de la minute de confec-

Dans un ouvrage collectif paratre, sous la direction de Jacques Igalens et Mustapha Bensalem, sur la gestion des ressources humaines au Maroc, nous analysons la reconfiguration des pratiques de GRH qui est entrain de soprer sous leffet de la mondialisation et de louverture de lconomie marocaine au march mondial. AMITH ; document de synthse du sminaire Fibre citoyenne pour un tissu social sain ; Casablanca, 3 juin 2004. Sminaire sur lavenir du secteur textile-habillement ; Tunis, 5 juin 2004. Mohammed BAAYOUD ; Etude pour la mise en place des concepts de GRH optimale et de Centres de Formation Intgrs dans les PME du secteur du textile et de lhabillement. Etude ralise dans le cadre du Programme de Formation Professionnelle en Milieu du Travail. Casablanca, juillet 2005.

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tion par llargissement du champ dintervention du fabricant. Le donneur dordre se contentant de fournir le modle dlguant ainsi les fonctions dapprovisionnement et de logistique au fournisseur. Il est mme recommand aux industriels marocains dtre plus entreprenants en matire de cration de modles et de sassocier avec des partenaires mditerranens dans des activits de promotion de collections. La monte en gamme des produits :sadosser des marques et dvelopper des partenariats durables avec de grandes enseignes en substitution loffre basique o les asiatiques sont plus comptitifs en raison leur productions de masse et leur cots moins levs, Le dveloppement dune offre flexible: tre en mesure de fabriquer dans des dlais courts pour satisfaire une demande de petites sries et aux changements de plus en plus frquents de collections, ce que permet lavantage de proximit de lEurope. Si ces grandes tendances se confirment, et il semble tre le cas, le rapport la ressource humaine changerait invitablement. Cest tout un mode de GRH qui a domin jusqu prsent qui risquerait de se retrouver anachronique par rapport aux exigences de la nouvelle configuration du march international de lhabillement. En effet, ce mode de GRH reposait sur la possibilit de puiser dans une rserve de main duvre faible niveau dexigence et substituable (flexibilit externe). Une possibilit rendue envisageable en raison de la spcialisation dans un segment du processus de fabrication du vtement qui est la confection et des modes opratoires standardiss et banaliss. Lexigence de conformit sociale est apparue pour fixer des rgles de jeux minimales, cest--dire socialement acceptables et par les donneurs dordre et par le corps social (les donneurs dordre adopte comme rfrentiel, entre autres, le dispositif lgal du pays dorigine de lentreprise sous traitante). Elle est donc contingente un mode de production dtermine qui est lui-mme le rsultat dune forme spcifique de division internationale du travail. Dans ce nouveau contexte en construction, les exigences sur les paramtres classiques de comptitivit que sont le prix et la productivit resteront dterminantes. La libralisation des changes lchelle internationale, en particulier, la suppression des accords multifibres a accentu la pression pour la baisse des prix. Les entreprises sont de plus en plus sollicites mettre de lordre et rationaliser leurs mthodes de production. Mais en mme temps, dautres paramtres vont requrir une importance sans prcdant en raison des caractristiques de la clientle. Il sagit de la capacit se confor-

mer des normes de qualit dtermine et faire preuve dadaptabilit et de ractivit. La particularit de ces paramtres, cest quils sont particulirement dpendant de la qualit de lintervention de la ressource humaine. Et de ce fait, exige une autre approche de la GRH. Le concept de GRH Optimale se veut une rponse contingente au nouveau contexte de lindustrie de lhabillement. Lamlioration de lefficacit de lapport du facteur humain passe ncessairement par une lvation du niveau des qualifications, le dveloppement de la flexibilit interne et limplication des salaris. Pour atteindre ces objectifs, la dmarche de GRH optimale propose de sappuyer sur sept leviers de base savoir : Lengagement de la direction : la concrtisation des principes de la GRH optimale passe par ladhsion et le soutien du chef de lentreprise. Il lui revient dimpulser le changement de mode de gestion des ressources humaines et de garantir les moyens adquats pour sa mise en uvre. La premire action est de convaincre les acteurs concerns de la ncessit et de lopportunit de faire autrement , en particulier les chefs dentreprise (sans oublier lencadrement). Une mission des plus difficiles dans la mesure o elle appelle un changement de paradigme, cest--dire labandon dune culture managriale autour de laquelle se sont structures les pratiques de gestion du personnel durant les dcennies coules. Le recrutement : disposer dun rfrentiel de comptences pour lexercice des mtiers de lhabillement qui servira de document de base pour les embauches. Cest au niveau du recrutement quil faut rgler la question de lacquisition des savoirs de base parce que par la suite, les oprateurs nauront plus la disponibilit suffisante pour sy consacrer. Dpasser les recrutements caractre informel pour faire de lapprentissage un passage oblig et un outil pour la constitution dune ppinire en formation partir de laquelle soprent les recrutements. La formation : mettre en place lorganisation ncessaire pour mobiliser et tirer profit de lensemble des ressources formatives. Ne pas senfermer dans une logique de contradiction entre travail et formation. La formule de centre intgr de formation est un des outils pertinents pour atteindre cet objectif. Domicili dans lenceinte de lentreprise, proximit de lespace de production, sa mission est la fois de former des apprentis (formation initiale) et les salaris
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en activit (formation continue). Avec un peu plus dambition et de volont, on pourrait lriger en plateforme de changement, un lieu dchange et dappropriation par les salaris des dfis de la comptitivit et aussi un instrument damlioration de la qualit de vie au travail, un outil qui permettrait effectivement lentreprise de devenir une organisation apprenante7. La rmunration : une politique salariale qui ne sintresse quaux cots salariaux, qui a pour seule logique le paiement au SMIG ne construit pas les conditions ncessaires pour une performance durable. Il y a donc un grand intrt promouvoir une composante salariale qui met en rapport la contribution et la rtribution, qui incite la performance et qui explicite les retombes pcuniaires des rsultats de cette performance pour louvrier. La contribution renvoie bien videmment au rendement, mais aussi dautres variables devenues importantes : la qualit et la polyvalence. Une vigilance particulire est observer en matire de conformit aux exigences lgales de couverture sociale des salaris. Cest un mcanisme important de stabilisation de la main duvre. Les conditions de travail : rputes pour tre difficile dans le secteur du textile et de lhabillement, ltat des conditions de travail est dune importance capitale pour attester de la capacit de lentreprise sinscrire dans une logique de conformit sociale. Les actions entreprendre concernent le respect de normes relatives lenvironnement physiques du travail, lhygine et la scurit et linstauration dun climat social serein notamment par lamlioration des rapports entre la hirarchie et la base ouvrire de manire les rendre moins tendus.

Les relations sociales et la communication : la mise en place des instances de reprsentation du personnel est une exigence lgale et une opportunit pour avoir des interlocuteurs identifis et lgitimes auprs des salaris et permet de traiter froid les questions sensibles. Cest une problmatique trs complexe parce quelle suppose un changement de la nature des rapports sociaux. Elle exige la formation des reprsentants du personnel pour en faire des acteurs responsables et contributifs aux performances de lentreprise. La modernisation des relations sociales dans la PME de lhabillement, qui na pas une tradition en matire de dialogue social, ne doit pas tre traite uniquement sous langle dimpratif rglementaire. Il faut linscrire dans une perspective de dpassement du risque de conflictualit pour crer les conditions favorables lmergence dun contexte de communication, de responsabilisation et dimplication des salaris dans les projets de dveloppement de leur entreprise. La structure charge de la GRH : la concrtisation des propositions dune GRH optimale ncessite le renforcement et la valorisation de lentit en charge de la gestion du personnel. Trois actions prioritaires sont engager : le renforcement des comptences du responsable de la GRH pour lui permettre den assurer les nouvelles dimensions, la formalisation des processus de gestion pour pouvoir leur appliquer les principes de rigueur et de rationalit et enfin la mise en place dun systme de gestion informatis de traitement des dossiers et des informations relatives la GRH (SIRH). Ce qui est propos dans le cadre dune GRH optimale , est une volution souhaitable des pratiques de gestion des ressources humaines rendue ncessaire du

Cadre de rfrence pour la dfinition dune GRH optimale des ressources humaines

Paramtres de comptitivit Prix


Productivit Qualit Ractivit/ adaptabilit Conformit sociale

Objectifs RH
lvation du niveau de qualification de qualification Flexibilit interne (polycomptence) Implication et engagement et engagement du personnel du personnel

Leviers daction GRH


Engagement de la direction de la direction Recrutement Formation Rmunration Conditions de travail Relations sociales et communication et communication Renforcement de la structure de GRH

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fait des changements de lenvironnement conomique internationale. Les leviers qui viennent dtre voqus constituent les principaux instruments pour sa dclinaison. Sa mise en uvre au niveau de chaque entreprise ncessite un second niveau danalyse et de contextualisation Le but tant, bien videmment, la conception et le montage dun dispositif RH en cohrence avec la stratgie daffaires de lentreprise, qui tient compte de ses acquis, de ses atouts et ses points de fragilit. Certes, toutes ces avances en matire de GRH ont un cot conomique. Lentreprise nayant pas pour finalit de faire du social, la GRH optimale na de pertinence qui si elle est conomiquement faisable. Elle est donc construire dans la perspective den faire un levier pour le renforcement du positionnement concurrentiel de lentreprise, susceptible de gnrer un rel retour sur investissement.

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Lentreprise familiale et la responsabilit sociale du dirigeant Jean-Pierre BOISSIN - Jean-Claude CASTAGNOS

Lentreprise familiale et la responsabilit sociale du dirigeant


Jean-Pierre Boissin
Professeur Chercheur CERAG UMR CNRS, Universit Pierre Mends France, Grenoble jean-Pierre.boissin@upmf-grenoble.fr

Jean-Claude Castagnos
Directeur Recherche CERAG UMR CNRS, Universit Pierre Mends France, Grenoble jean-claude.castagnos@upmf-grenoble.fr

ans un contexte de mondialisation des marchs financiers, la maximisation de la richesse de lactionnaire saffirme comme le critre defficacit de la grande entreprise managriale. Cet utilitarisme rgule la relation dagence entre lactionnaire (le principal ou le mandant) et le dirigeant (lagent ou le mandataire). Une reprsentation aussi normative savre rductionniste et vulnrable au regard de la complexit du fonctionnement des entreprises et plus gnralement des organisations. Deux grands arguments en attestent. Diffrents travaux montrent que lentreprise na pas pour seul objectif de satisfaire lactionnaire. Les parties prenantes sont diverses et exercent une influence variable sur la gestion de lentreprise au gr des systmes nationaux (Boissin, 2000). Les objectifs de lentreprise doivent compter avec ceux de ses partenaires (actionnaires, fournisseurs (banques), clients, mais aussi salaris, etc ; voir le rapport Vinot, 1995). Ds lors, les critres defficience rflchissent des processus de cration et de rpartition de valeur partenariale. Comme le souligne Albouy (1999) dans ses travaux sur lactionnaire, les liens entre les membres et lenvironnement de lorganisation sont essentiels son bon fonctionnement. Les relations dirigeant-actionnaires sont resituer dans le cadre des diffrentes formes dentreprises (entreprises managriales, entrepreneuriales, familiales, etc). Par exemple, Allouche et Amann (1998) insistent sur le fonctionnement spcifique de lentreprise familiale, expression dsignant une organisation o deux ou plusieurs membres de la famille tendue influencent la marche (la direction) de lentreprise travers lexercice des liens de parent, des postes de management ou des droits de proprit sur le capital (Davis, Tagiuri, 1982). Bien que relevant frquemment du sous-ensemble des PME, lentreprise familiale non cote diffre aussi de lentreprise entrepreneuriale. La distinction tient la prsence de plus dun acteur (familial) influenant, par le management et/ou par les droits de proprit, la marche de lorganisation. En revanche, comme dans lentreprise entrepreneuriale, chaque acteur (familial) peut cumuler les fonctions de dirigeant et dactionnaire. Cette communication tente de mettre en exergue les buts et objectifs complexes des dirigeants dentreprise familiale. Dans un premier temps, ltude dun holding familial non cot ralise sur la base dentretiens avec ses cinq dirigeants, est prsente. Lvolution stratgique de cette entreprise familiale sur les quarante dernires annes aboutit, dans un second temps, la prsentation des caractristiques de lentreprise familiale et de leurs effets sur le personnel, valoriss dans ce texte par lusage de litalique. Linterpntration et la simultanit des rles invitent enfin analyser les mcanismes de gouvernement dentreprise.
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Lentreprise familiale et la responsabilit sociale du dirigeant Jean-Pierre BOISSIN - Jean-Claude CASTAGNOS

1. Le champ dobservation
La grille danalyse de Castagnos, Boissin, Guieu (1997) structure les modalits dexamen de cette entreprise familiale.

2. Les caractristiques du management familial du cas tudi


Le descriptif qui va suivre sappuie sur lvolution de la gestion stratgique de lensemble du holding (corporate strategy). La multiplicit des acteurs familiaux, dirigeants et actionnaires, conditionne lvolution des structures organisationnelles.

1.1 - Une tude exploratoire centre sur un cas


partir dun champ peu prospect1, cette communication savre de type exploratoire. La seule comprhension du fonctionnement de lentreprise familiale (Charreaux, 1997) limite les prtentions face, par exemple, une optique de validation de modles organisationnels en matire defficience. Partant, il est attribu un rle majeur au terrain pour recenser quelques rgularits afin de construire une reprsentation spcifique, ou non, de lentreprise familiale au regard des modles gnraux prsents dans la littrature rcente. La difficult de pntrer dans lentreprise familiale, et plus gnralement dobtenir des donnes confidentielles, limite ncessairement le nombre dobjets tudis. Lopportunit daccs un vritable archtype renforce le choix de centrer cette recherche sur le cas unique dune entreprise familiale.

2.1 - La stratgie de croissance mergente du Dirigeant


Sur la priode 1952-1990, le management est essentiellement assur par le pre, actuel Prsident du Conseil de surveillance. La stratgie de croissance est dcrite comme une succession de bourgeonnements dactivits (voir schma 1). Ces derniers rsultent dopportunits lies des segments de croissance sur le march, renforces par des acquisitions, des coups raliser . Une perception purement externe conclurait vraisemblablement une expansion horizontale du groupe dans le secteur dactivit (le BTP). Or, cette stratgie de croissance mergeant dopportunits se traduit en fait par un processus de diversification induit, incrmental du portefeuille dactivits en matire de technologies et de services, de clients. partir de lactivit originelle des travaux publics (canalisation eau), le premier bourgeonnement est issu dun processus de croissance interne vers le btiment (ouvrage dart) et est renforc par une acquisition. Le dveloppement du btiment au cours de cette priode pousse sorienter vers la ralisation de HLM et intgrer une activit de prfabriqu. Toujours sur la base des comptences techniques des travaux publics, un quatrime bourgeonnement est n du dveloppement des rseaux secs (tlcommunications, puis lectricit), soit une croissance interne renforce par une acquisition. Lactivit Pompage sera ensuite intgre pour complter les prestations en matire de travaux publics (rseaux humides). Enfin, le dernier bourgeonnement, la Promotion Immobilire, suit larrive du quatrime fils dans le groupe : cration dune activit lie ses comptences et celles du groupe en matire relationnelle. Les nouvelles activits (les bourgeonnements) se sont dabord dveloppes sur le march local (un ou deux dpartements) grce une matrise commerciale des marchs. Leur gestion sopre sur une base horizontale avec dimportants flux dinteractivits. En quelque sorte, les diffrentes activits permet lentreprise Rampa de proposer une offre globale sur le march.

1.2 - Lentreprise Rampa


Dans le contexte de lanticipation dune succession, le holding tudi a t organis en six PME regroupes en trois activits stratgiques (Rseaux Humides, Rseaux Secs et Promotion Immobilire). Le groupe Rampa Entreprises, appartient au secteur du Btiment et Travaux Publics, ralise un chiffre daffaires de 39 Millions deuros, avec 350 salaris et 5 millions deuros de capitaux propres. Le pre occupe le poste de Prsident du Conseil de Surveillance. Trois des fils dirigent, chacun, une des trois activits stratgiques et le quatrime a en charge un GIE centralisant diffrentes fonctions transversales dont le contrle de gestion et la gestion financire (financements et relations avec les banques, par exemple). Le holding est dtenu par une socit dont le capital est partag entre les quatre fils, lissue dune donation entre vifs. La rpartition des actions est galitaire pour trois dentre eux, le quatrime dtient une action de plus et a le titre de Prsident du Directoire du holding. Cette rpartition du capital social permet, si ncessaire, dviter les situations de blocages possibles dans le cas dun vote galit. Ce cas constitue un archtype au regard de la dfinition de lentreprise familiale mentionne en introduction. Les cinq associs ont une dlgation de dcision managriale (fonction de direction dune activit) alors quils sont aussi actionnaires (droits de proprit) de lensemble du groupe (le holding). Interpntration et simultanit des rles devraient tre saillants dans le management de lentreprise.
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Faible nombre dtudes franaises sur les entreprises familiales, spcificits des systmes nationaux de gouvernement dentreprise, absence de modles prtablis, etc.

Lentreprise familiale et la responsabilit sociale du dirigeant Jean-Pierre BOISSIN - Jean-Claude CASTAGNOS

Schma 1 : Processus de croissance du groupe Rampa (1952-1990) Six bourgeonnements


4e bourgeonnement (1970) Rseaux secs, puis acquisition 1er bourgeonnement (1962) Btiment, puis acquisition

5e bourgeonnement (1986) Pompage, Acquisition

2e bourgeonnement (1965) conception HLM

6e bourgeonnement (1986) Promotion

Activit originelle (1952) Travaux Publics

3e bourgeonnement (1966) Prfabrication, acquisition

2.2 - La stratgie de rorganisation dlibre du holding familial


La cration et la forme dorganisation sous une forme de holding rpondent un double objectif du pre : faciliter la transmission du patrimoine familial (rgler la succession et les problmes fiscaux), organiser la gestion des activits et limiter les risques (rendre possible des cessions dactivits). Dans le groupe Rampa, seul circule un organigramme juridique des socits. La formalisation de linformation ne savre pas indispensable pour le noyau stratgique constitu des cinq acteurs familiaux. Le sociogramme stratgique (cest--dire une description de lorganigramme en action) peut nanmoins tre reprsent (schma 2). Cette organisation a t mise en place dlibrment par le Prsident avec des rles stables dans le temps pour les quatre fils : Le fils A (lan et le premier entr dans le groupe) a pris la responsabilit de lactivit originelle (les rseaux humides). Avec le titre de Prsident du Directoire et une action de plus que ses frres, il a vocation permettre dviter une situation de blocage sous-jacente un conflit, au fil du dsengagement du pre. Ce dernier fait rfrence la ncessit dun Primus Interpares. Toutefois, cette position de numro 2, futur numro 1, ne donne pas lieu lexercice de cette fonction en labsence de conflits. Le fils B se veut relativement indpendant. Il a jou un rle majeur dans le dveloppement de lactivit de diversification dans les rseaux secs. Il supervise (PDG) galement lactivit autonome de la prfabrication dont la gestion est dlgue un dirigeant salari externe la famille. On fait volontiers rfrence au

Schma 2 : sociogramme stratgique du groupe Rampa 2000


Prsident Conseil de Surveillance (pre) Prsident Directoire (fils A) Activit Btiment (pre) cession 1998

Activits RH (fils A) 2 socits

Activits RS (fils B) 2 socits Activit autonome PF

Activit P (fils C)

GIE de gestion (fils D)

joyau du portefeuille du groupe. Il est reconnu que la famille apporte peu de comptences la gestion de cette activit de prfabrication. Le fils C assure la gestion de lactivit Promotion, cre son arrive dans le groupe. Elle ne demande pas la gestion dun processus industriel comme pour les autres activits. Cette originalit est renforce par le montant substantiel des capitaux engags et rclame laccord des quatre autres acteurs. Enfin, le fils D gre le GIE de gestion. Son rle (Secrtaire Gnral du groupe) est actuellement peru comme une fonction de contrle de la gestion des activits et de la gestion financire du groupe (en particulier le financement auprs des banques). Ce contrle est exerc dabord de faon bilatrale avec chacun des trois frres. Par rapport la stratgie de croissance et de diversification par bourgeonnements lis, un recentrage a t opr :
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mise en sommeil de lactivit de conception de HLM (chute du march partir des annes 1980) ; autonomie de lactivit de prfabrication (arrt de lintgration verticale) et maintien dans le groupe en raison de ses performances conomiques ; Ce mouvement a t renforc par la cession de lactivit Btiment (chec de la dlgation de gestion un dirigeant salari, extrieur la famille). Le statut de notable local acquise par le pre, oblige ce dernier cder cette activit avant de subir les consquences du flchissement de ce secteur dactivit dbouchant inluctablement sur une rduction des effectifs. En effet, limage de marque du pre, sur un territoire sous influence de cette famille, linterdit. En matire de coordination, une fois par mois, les quatre frres avec ou sans le pre se runissent. Ds lors, la stratgie du groupe procde de dcisions dlibres collectives, familiales, plus raisonnables (Martinet, 1997) que rationnelles au sens premier du calcul optimal. La stratgie du groupe (gestion de portefeuille, allocation des ressources) intgre peu les stratgies concurrentielles des activits (autonomie, dcentralisation). La gestion des activits sinscrit aujourdhui dans un processus plus vertical quhorizontal, processus managrial renforc par un march parcellisant les appels doffre. Les flux intra-groupe reprsentent seulement 10 % des transactions. Les synergies interactivits sont donnes comme secondaires.

Les fils sont actionnaires de lensemble du holding Rampa et ont en charge la direction dune activit. Le pre reste actionnaire (nu propritaire) et occupe la fonction de Prsident du holding. Lapplication restrictive de la thorie de lagence hirarchique avec le principal et lagent conduit une reprsentation paradoxale. Chacun est le principal (actionnaire, fonction de propritaire) des quatre autres agents (dirigeant, dlgation de la fonction de dcision). Autrement dit, la relation est rciproque. Cette symtrie se retrouve dans le cas de lanalyse de la valeur partenariale (Charreaux et Desbrires, 1998) avec, par exemple, un salari agent mais aussi principal (valorisation de son capital humain non diversifiable). Cette reprsentation principal-agent donne finalement une vision restrictive. Lidentit dilue de lagent et du principal contribue la vulnrabilit du modle thorique.

3.2 - Les mcanismes intentionnels de contrle du dirigeant


La complexit apparente de la seule relation actionnaires/dirigeants conduit intgrer lapproche du gouvernement dentreprise propose par Charreaux (1997) : le systme de gouvernement dentreprise recouvre lensemble des mcanismes organisationnels qui gouvernent la conduite des dirigeants et dlimitent leur latitude discrtionnaire . Lobjet de la recherche tant centr sur linduction des singularits de lentreprise familiale, les mcanismes spcifiques semblent plus discriminants. Quen est-il du groupe Rampa ? Les mcanismes spcifiques intentionnels dordre juridique (fonctionnement du conseil de surveillance, comit dentreprise) relvent plus dobligations lgales que de mcanismes organisationnels propres. Dans le groupe Rampa, le systme de rmunration des dirigeants ne repose pas sur une discrimination lie aux performances conomiques et financires. Elles sont transparentes et pratiquement identiques pour les quatre fils. Les mcanismes spcifiques et spontans savrent dterminants dans cette entreprise familiale. Ceux-ci dcoulent de la culture dentreprise ou plutt familiale, des rseaux familiaux informels fonds sur la confiance et la rputation (exemplarit) auprs des salaris (la logique conomique est au second plan face de ncessaires licenciements) ou plus largement de la valeur donne aux engagements, la parole donne (Rampa est le nom du groupe mais aussi de la famille).

3. La confiance, norme de gouvernance de lentreprise familiale


En retenant, la double fonction de dirigeants et dactionnaires des cinq acteurs familiaux de Rampa, une confrontation thorique est ralise avec le modle du principal et de lagent. La ralit des mcanismes du gouvernement de lentreprise familiale souligne la vulnrabilit de la relation dagence normative. La relation dagence est ancre sur la coopration autour des valeurs familiales.

3.1 - La reprsentation agent versus principal


La spcificit de lentreprise familiale par rapport lentreprise entrepreneuriale tient lexistence de deux ou plusieurs acteurs familiaux (management et/ou actionnaires) qui prsident la marche de lorganisation et rclament des dlgations de pouvoir importantes. Dans le cas de Rampa, sur les cinquante dernires annes, diffrents acteurs familiaux ont ou auraient pu occuper soit le statut dactionnaires, soit celui de salari avec ou sans des fonctions de direction. Ils ne sont plus aujourdhui dans le holding Rampa. Seuls des dirigeants-actionnaires sont prsents.
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3.3 - Le concept de coopration de lentreprise familiale


Lorganisation de Rampa a davantage pour origine une congruence dintrt pour la survie dun patrimoine industriel dans le cadre de valeurs familiales, quun

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conflit dintrt entre individus, entre actionnaires et dirigeants. Les limites de la vision hirarchique orientent la reprsentation de lentreprise familiale vers les valeurs sous-jacentes la coopration (Aoki, 1984). Le concept de coopration rend compte des relations de rciprocit entre les cinq acteurs actionnaires-dirigeants de Rampa. Les cots de coopration rsultent alors dacteurs en relation symtrique. Ces cots apparaissent rduits dans lentreprise familiale tudie : perte rsiduelle faible dans la mesure o les acteurs ne disposent pas du capital pralablement la coopration, capital peu liquide (sortie court terme difficile), rmunration galitaire. Les gains de coopration sont levs puisquils permettent, terme, une transformation du patrimoine familial en un capital individuel (dividendes, cession) et fournissent un emploi (salaires mais aussi statut social) aux intresss. On retrouve alors lide du besoin de mutualiser des ressources (le holding, le groupe) pour entreprendre un projet profitable (chaque activit stratgique dlgue un frre, prennit) pour les parties (Charreaux, 1999). Ainsi, dans le contexte dune gestion verticale des activits stratgiques du groupe, le portefeuille de socits du holding est apprci, par chacun des quatre fils et par le pre, comme une diversification (mutualisation) du risque financier : financement et rgulation de lactivit. Visiblement, les dirigeants dentreprise familiale sont plus proccups par la diversification du risque de la socit dun point de vue industriel que par loptimisation de la diversification du risque de leur portefeuille dactionnaires. Cette coopration nlimine pas cependant les relations de pouvoir intrinsque entre les cinq acteurs de lorganisation. La nation (la famille dans le cas de lentreprise familiale) joue le rle dinstitution, cest--dire un ensemble de rgles du jeu (Wirtz, 1999). Dans cet environnement, le schma mental partag (Denzau et North, 1993 cits par Wirtz, 1999) est une thorie de la ralit prsente dans un groupe plus large que le seul individu, en loccurrence la famille dans le cas de Rampa. Ces rgles du jeu apparaissent dans la structuration familiale. En reprenant succinctement la dmarche anthropologique de Todd (1998), cette famille peut tre qualifie de communautaire, la fois autoritaire et galitaire. Les fils restent sous lautorit du pre, ils sassocient. La position symtrique des frres dans lorganisation familiale est rvlatrice du principe dgalit. Lorigine du capital, la place de Prsident, son rle majeur dans la dcision de cession ventuelle dune activit et la spontanit de sa rfrence dans le discours managrial des quatre fils, soulignent lautorit du pre alors quil sefforce de se retirer. Les valeurs familiales traduisent le schma mental partag. La confiance ressort comme valeur majeure. Cette confiance joue alors un rle majeur dans lmergence de la coopration. On retrouve laccent mis sur

cette dimension dans lentreprise familiale (Allouche et Amann, 1998) et tout particulirement sur le niveau de la logique institutionnelle familiale (personal trust). Dpassant le calcul des intrts rciproques (lalternative la prsence dans le groupe est limite, donc lopportunisme aussi), le schma mental partag des cinq acteurs se traduit dans la prennit du groupe, patrimoine financier mais aussi culturel et familial. Les faibles formalisations et les codifications du management du groupe et de ses activits illustrent valeurs et croyances partages. La confiance constitue un substitut aux contrats explicites. Ds lors, le caractre endogne de la confiance comme mcanisme de gouvernement dentreprise (Charreaux, 1998) ne peut qutre renforc dans lentreprise familiale. Confiance et valeurs familiales dans le cadre de relations de coopration priment sur les mcanismes managriaux traditionnels. Enfin, le groupe sefforce de crer des richesses, condition de la prennit. Dans lentreprise familiale, la performance semble moins passer par lefficience que par leffectivit (Marchesnay, 1991) cest--dire la satisfaction des membres de lorganisation, y compris celle du personnel. La satisfaction des cinq acteurs dans le contexte des valeurs familiales conditionne en partie la prennit du groupe. Les acteurs sont placs ici dans une situation dinterdpendance stratgique (voir plus largement lapproche organisationnelle de Friedberg et la mtaphore du prisonnier, 1993). Cette nuance dans les objectifs en termes defficience et deffectivit fournit une source dexplication sur la difficult dobtenir des performances conomiques significativement diffrentes entre lentreprise managriale et lentreprise familiale.

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Conclusion
En phase de transition, le management du groupe Rampa voluera sensiblement. Un management intgrant mieux le point de vue de lactionnaire est invoqu (distribution de dividendes, optimisation des ressources, choix de portefeuille dactivits, raction non ngative lide de membres extrieurs la famille dans le conseil de surveillance). Mais, ce changement apparat comme un outil de gestion, un moyen plutt quune finalit, dans la perspective du retrait du pre, de larbitre en dernier ressort, lorigine du capital. La structure organisationnelle de demain sera un arbitrage dans la dlgation de dcision entre dcentralisation (fdration de PME) et centralisation (logique de groupe). Par lunicit de lacteur (propritaire et dirigeant), lentreprise entrepreneuriale ne souffre pas des maux issus de la sparation entre pouvoir de proprit et pouvoir de dcision. Les valeurs de lentrepreneur donnent une reprsentation du management de lentreprise. En revanche, dans lentreprise managriale, la sparation des pouvoirs rclamerait une relation dagence hirarchique, de type lgale (principal - agent) afin de contrler le pouvoir discrtionnaire du dirigeant. La cration de valeur optimale pour lactionnaire offrirait une nouvelle reprsentation de la gestion de lentreprise. La ralit de fonctionnement de lentreprise familiale non cote apparat alors comme un nouvel hybride (voir schma 3) face ces deux modles normatifs. Le caractre multiple des acteurs, dirigeants et actionnaires, pose nouveau des problmes de dlgation, de limites aux droits de proprit, comme dans lentreprise managriale. Mais, le chercheur aboutit un systme de valeurs des acteurs issu de leur institution, des schmas mentaux familiaux partags. Comme dans lentreprise entrepreneuriale, les valeurs de la famille permettent de comprendre les spcificits managriales (gouvernement dentreprise bas sur la coopration, la confiance, la prennit, leffectivit).

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Schma 3 : hybridit de lentreprise familiale dans la relation actionnaires/dirigeants

Entreprise entrepreneuriale Unicit de dirigeant-actionnaire Valeur du dirigeant

Entreprise managriale cote Sparation du dirigeant et des actionnaires Valeur actionnariale Entreprise familiale Dirigeants-actionnaires multiples Valeurs familiales

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Audit social et responsabilit sociale des entreprises vis--vis de la sant au travail : le cas des TMS Marc BONNET, Emmanuel BECK

Audit social et responsabilit sociale des entreprises vis--vis de la sant au travail : le cas des TMS
Marc Bonnet
Professeur de Sciences de Gestion Universit Jean-Moulin Lyon 3 IAE Directeur Adjoint ISEOR bonnet@iseor.com

Introduction
Importance des TMS
Depuis 19731, lanalyse socio-conomique a attach une grande importance aux Conditions de Vie au Travail et lOrganisation du Travail. Il nest pas un seul diagnostic socio-conomique, parmi ceux qui ont t conduits par lISEOR depuis cette date, qui naborde lpineux problme des dysfonctionnements lis au Conditions de Travail et lOrganisation du Travail. Parmi ces dysfonctionnements, les TMS (troubles musculosquelettiques), ont fait lobjet depuis longtemps dtudes ergonomiques et mdicales (voir bibliographie succincte) et plus rcemment, les entreprises sintressent la prvention de ces risques, car ils reprsentent un enjeu important caractre multifactoriel pour la sant des salaris et pour la performance des organisations. Les pathologies concernant toutes les parties du corps et particulirement les membres suprieurs (doigts, poignets, coude, paule et cou), mais aussi les membres infrieurs (genoux, chevilles, hanches), ainsi que le dos. Les TMS sont devenus des maladies professionnelles rpandues et en croissance rapide en France et dans les pays dvelopps. Il sagit de lsions lies au travail rptitif sous fortes contraintes spatio-temporelles. Une approche globale des risques de TMS invite les entreprises prvenir ces risques et bien identifier les contraintes qui psent sur les hommes et les femmes en situation de travail en transformant les postes de travail, en examinant les dimensions biomcaniques des gestes, en examinant les dterminants organisationnels de la situation de travail. En cela, la responsabilit sociale de lentreprise est clairement engage et implique la coopration mthodologique et oprationnelle de diffrents rseaux de prvention tels que la mdecine du travail, linspection du travail, lINRS, la CRAM, lANACT, les ARACT, tous les acteurs de lentreprise, les directions, les instances reprsentatives du personnel (CHSCT).

Emmanuel Beck
Matre de Confrences en Sciences de Gestion Universit Jean-Moulin Lyon 3 IAE Chercheur associ ISEOR beck.ej@wanadoo.fr

SAVALL H. (1974, 1975a), Enrichir le travail humain : lvaluation conomique, thse Universit Paris IX-Dauphine ; texte intgral publi avec une prface de Jacques Delors, Dunod ; 4e dition augmente, Economica, 1989, 275p. Traduit en anglais : Work and people : an economic evaluation of job enrichment (Prface H.I. Ansoff), Oxford University Press (1980) ; en espagnol : Por un trabajo ms humano, Tecniban, Madrid, 1977.

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Problmatique
Nous avons vu que les Troubles Musculosquelettiques constituent un des aspects de la sant au travail. Ils sont lis la fois aux caractristiques individuelles des personnes telles que lge, les caractristiques du patrimoine gntique, le niveau de stress accumul et aux caractristiques de la vie professionnelle : rptitivit des tches, cadences, postures et amnagement des postes de travail, etc. lhypothse formule est que le cot des TMS nest pas seulement externalis par lentreprise dans son environnement, mais quil est aussi internalis sous forme de cots cachs, cest-dire de cots dont les responsables de lentreprise nont pas conscience et qui ne sont pas pris en compte ni pilots dans les tableaux de bords et systmes dinformation de lentreprise. Les entreprises peuvent donc avoir intrt investir dans des actions de prvention des TMS et cela peut tre dautant plus efficace que ces actions sinscrivent dans une dmarche socio-conomique damlioration globale de la qualit du management. Ngliger la mise en uvre dactions prventives des TMS peut en revanche tre nfaste la fois pour les personnes qui souffrent des TMS, pour lentreprise et pour la sant : - Les personnes souffrant de TMS peuvent avoir des conditions de vie et de travail durablement dgrades et avoir des difficults pour retrouver un emploi. - La comptitivit des entreprises peut tre pnalise par les cots visibles et cachs des TMS. Elles peuvent aussi prfrer dlocaliser une partie de leur activit vers des pays o les rglementations relatives la sant et la scurit au travail sont moins contraignantes. Ce type de dcision nest pourtant pas ncessairement plus efficient conomiquement quun scnario alternatif de prvention des TMS. - La socit peut aussi subir des cots externs trs importants sil ny a pas dincitation ou daide la prvention des TMS dans les entreprises : surcot pour le systme de sant, accessoirement des cots dindemnisation des personnes invalides du fait des TMS, hmorragie demploi dans certains secteurs, etc. Dans une premire partie, nous prsenterons le positionnement de la mthode socio-conomique de lISEOR par rapport dautres approches de la sant au travail. Dans une deuxime partie, nous prsenterons un cas dapplication de lanalyse socio-conomique dans une entreprise de matriel lectrique, ce qui nous permettra, en conclusion de prciser les hypothses pour des recherches ultrieures.

1. Positionnement de lanalyse socio-conomique dans le domaine de la sant au travail


1.1 - La RSE vis-a-vis de la sant
Principes gnraux Le constat de lexistence des TMS depuis que les conditions de travail sont prises en compte sans les entreprises ( partir des annes 1970) amne ces dernires rechercher des solutions damliorations de la vie des employs au travail. Il nexiste pas de solution toute faite pour rpondre une multiplicit de situations. La mthodologie de lintervention socio-conomique prconise un processus en 4 tapes dans lesquelles les conditions de travail et lorganisation du travail sont systmatiquement prises en compte : diagnostics selon la mthode HORIVERT, avec valuation des cots performances cachs, et recherche de manire coordonne sur lensemble des causes, projet socio-conomique damlioration des conditions de travail et de lorganisation de faon rduire les dysfonctionnements constats en agissant sur les causes et en consquence, rduire de manire significative les cots cachs induits par ces dysfonctionnements. Le projet socio-conomique est dat selon une programmation rigoureuse et valu dans le cadre dune balance socio-conomique chiffre des Conditions de travail fera lobjet dun calcul de rductions des cots cachs pour tre totalement valid dans le processus de dcision. Les deux dernires phases de lintervention socio-conomique consistent mettre en uvre les projets socioconomiques damlioration (des conditions de travail, de lorganisation, etc) et valuer les rsultats qualitatifs, quantitatifs et financiers obtenus. La diminution des cots cachs amne gnralement dans un dlai de retour sur investissement assez court une rentabilit de ces investissements. Il est du ressort de la RSE de sintresser aux mthodes permettant dagir sur lensemble des causes. La dimension plurifactorielle (forte rptitivit, postures, stress) des TMS amne lentreprise considrer lensemble des caractristiques des situations de travail. La rduction des facteurs de risque et lefficacit de la prvention des TMS seront dautant plus assures que les diverses solutions seront considres comme complmentaires et synchronises dans le cadre dune action globale soutenue par la Direction Gnrale. Chaque action damlioration sur un poste de travail donn peut cependant engendrer un dplacement des risques de TMS. Lintroduction dune nouvelle machine,

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par exemple, va supprimer des oprations ou des tches pnibles, mais de nouvelles contraintes susceptibles dimposer de nouveaux TMS. Les TMS : un cas de maladie professionnelle eu pris en compte jusqu notre poque Jusqu nos jours les TMS ont t assez peu pris en compte par les entreprises. Les diffrents registres de solutions qui sesquissent aujourdhui sappuient sur quelques pistes facilement comprhensibles, mais parfois difficiles appliquer pour ceux qui veulent se pencher sur ces problmes. Nous en avons repres quelques unes : - actions sur les procds de production : en supprimant des oprations juges nocives, qui parfois savrent inutiles , - organisation de la production : des techniques organisationnelles, telles que le JAT (Juste A Temps), ont provoqu des affections priarticulaire. Sans vouloir remettre en cause de telles modalits organisationnelles, il est possible dviter de les mettre en uvre de manire radicale. En acceptant de moduler les conditions dapplication du zro stock et en acceptant un mini stock par exemple, on peut viter le stress et faciliter le travail des oprations , - organisation du travail : elle peut contribuer rduire les risques de TMS. La polyvalence qui a t souvent mise en avant pour donner la solution organisationnelle. Les conditions de rotation entre les postes slaborent en tenant compte, par exemple : - de la frquence de rotation pour obtenir une rduction significative de la dure dadaptation, - des contraintes provenant du rapprentissage chaque changement de poste, - de la gestuelle pour sassurer quelle est significativement diffrente sur les postes, - des conditions de formation initiale , la formation ntant pas seulement de fait de la connaissance des postes, mais aussi des possibilits effectives de raliser la production avec les critres de qualit et de quantit ; - conception dquipement : elle peut prendre en compte les gestes des oprateurs, partir des installations existantes, ou de cibles atteindre, dans des cahiers des charges destins aux concepteurs. Lavis des oprateurs qui auront utiliser ces quipements permettra de trouver les meilleurs compromis possibles dans la dfinition des recommandations. Lors des mises au point de ces quipements, des simulations mettant les personnes en situation permettent de tester lutilisation gestuelle des quipements concerns selon des protocoles bien tablis.

- conception des produits : les bureaux des mthodes, chargs de la mise en fabrication des produits sur des lignes dassemblage, par exemple, ont gnralement de larges marges de manuvre pour dfinir les oprations pour chaque poste, ainsi que la dure des cycles de travail. Dans ce cas galement, les simulations permettent de concevoir de faon plus rationnelle des produits dont la fabrication prend en compte la sant des travailleurs ; - contraintes psycho-sociales : tout ne peut pas tre parfaitement dfini dans la dfinition des postes de travail. Cependant lcoute des oprateurs peut aisment tre prise en compte tout en favorisant leur autonomie dans la manire dorganiser leur travail et viter les contraintes temporelles en faisant varier les rythmes de travail. La formation intgre des oprateurs peut contribuer viter que ces derniers prennent de mauvaises habitudes dans leurs gestes quotidiens ou occasionnels. Il est parfois fructueux dviter de rappeler comment le travail doit tre fait, mais dessayer de comprendre pourquoi il nest pas fait comme cela. Approche juridique et rle des CHSCT En matire de TMS, le rle institutionnel des CHSCT (Comits dHygine et de Scurit-Conditions de Travail) est un rle de vigilance tourn vers des actions correctrices. Dans de nombreux projets mens bien, les actions ont t labores et conduites avec la collaboration des mdecins du travail, des services infirmiers et linspection du travail. Le CHSCT est compos du chef dtablissement ou de son reprsentant et dlus salaris. Le mdecin du travail et le responsable de la scurit participent au comit titre consultatif. Dans les tablissements de moins de 50 salaris, les dlgus du personnel sont porteurs des missions du CHSCT. Pour rsumer le rle du CHSCT en matire de TMS, nous pouvons retenir les missions suivantes : - contribuer la protection de la sant et de la scurit des salaris et lamlioration des conditions de travail, - analyser les risques professionnels auxquels sont exposs les salaris, - effectuer des enqutes en matire daccident de travail ou de maladies professionnelles, - prvenir les risques professionnels et susciter des initiatives cette fin. Le CHSCT est consult avant les dcisions damnagement des conditions dHygine et de scurit ou les conditions de travail et, le cas chant, sur les mesures prises en vue de la remise ou le maintien au travail des victimes accidentes du travail. Les syndicats ont galement un rle vident pour protger
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la sant des salaris et alerter les directions en cas de problme. Il est intressant galement de noter que les institutions telles que les rseaux de lANACT, lINRS, les DRTEFP de rgion o les CRAM sont parties prenantes pour promouvoir des actions de prvention des TMS ou de lutte contre les conditions de travail difficiles dune manire gnrale. Cette sensibilisation permet de dsigner dans les entreprises, les experts (mdecins et techniciens ergonomes) qui auront mener des actions concrtes sur le terrain. Lapproche socio-conomique prconise une synchronisation des actions menes entre des diffrents acteurs et experts. En guise de conclusion : Le cas du stress Les TMS renvoient essentiellement aux troubles biomcaniques dans lacception commune. Nous ne voudrions pas conclure cette premire partie sans souligner que beaucoup doprateurs subissent leurs conditions de vie au travail sans mot dire, malgr le caractre apparemment traumatisant de leurs mouvements. Ils nexpriment aucune plainte. Mais si on leur pose la question de leur ressenti, alors ils prennent conscience de leur situation psychosociologique et expriment des symptmes de stress qui servent voquer un ressenti commun concernant lexistence dune pression supporte individuellement au niveau des tches raliser. Les mdecins du travail ou gnralistes connaissent bien les consquences de ces situations de travail sur les personnels, du cadre avec ses maladies cardio-vasculaires ou gastro-intestinales, louvrier pour les TMS. Le stress est une notion assez vague qui exprime la sollicitation de lorganisme quand un individu est en situation dalerte. Le lien entre les mcanismes biologiques et les TMS reste encore incertain, mais il est encore plus difficile cerner entre ces mcanismes biologiques et ltat de stress. Des tudes3 ont montr que ltat de stress semble modifier le mcanisme de scrtion des glandes endocrines et le systme immunitaire. Certaines substances supposes accrotre le tonus musculaire ou provoquer un dsquilibre hydrominral agissent sur les pathologies canalaires du poignet. Elles peuvent aussi rduire la vitesse de rparation des microlsions par les gestes rptitifs et provoquer indirectement des inflammations des tendons. Nous avons souvent constat que la dgradation des relations de travail dtriore la satisfaction au travail, lorsquelle est issue dune mutation technologique, un changement organisationnel ou une recomposition des pyramides des ges. Les consquences de ces crises apparaissent dans la fragilisation des moyens individuels pour se protger des contraintes de travail et les symptmes en sont bien souvent les TMS.
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1.2 - Historique des travaux de lISEOR sur la sant au travail


La mthode socio-conomique a t cre par Henri Savall en 19734. Il formulait lhypothse que lon peut rendre compatibles les objectifs sociaux et les objectifs conomiques au sein des organisations. En effet, les dysfonctionnements gnrs par les acteurs dont les objectifs sociaux sont insuffisamment pris en compte gnrent des cots cachs levs qui affectent la performance conomique. Il est donc ncessaire de mettre en uvre un systme de management permettant de mieux prvenir les dysfonctionnements et de ngocier avec les acteurs une situation prfre qui prenne mieux en compte leur attentes et o lon ralloue la rduction des cots cachs en faveur de la cration de valeur ajoute. Henri Savall a ensuite cr le laboratoire de lISEOR pour mettre au point la mthode de management socioconomique au travers de recherches-interventions menes au sein des organisations. Cette mthode a notamment permis dexprimenter des bilans financiers rnovs (ou balances conomiques) dactions damlioration des conditions de travail et de former des experts cette mthode, par exemple lANACT entre 1975 et 1980. Ces recherches constituent notre connaissance les premiers travaux sur le lien entre sant au travail et performance conomique de lentreprise

2. Cot et performance des actions de prventions des TMS


Nous proposons de prsenter et dillustrer lapplication de la mthode socio-conomique qu cas des TMS partir de lexemple dune entreprise de matriel lectrique ayant men des actions de prvention. Ce cas est extrait dune recherche ralise en 2002 par lISEOR pour lANACT5. Il sagit dune entreprise de 1 800 personnes qui conoit et ralise des matriels lectriques. Ltude a t centre sur une des units de production de lentreprise ayant un effectif de 445 personnes, dont 93 sont atteintes de TMS (dclares et reconnues par la scurit sociale). Les symptmes concernent principalement les membres suprieurs (paules, poignets), compte tenu de la rptitivit des gestes sur les postes de travail. La recherche a ncessit des recueils de

CNOCKAERT J. C. Influence du stress sur les TMS, Journe de lINRS Prvenir les troubles musculosquelettiques du membre suprieur , 22 juin 1999, Paris. SAVALL H. (1974, 1975a), Enrichir le travail humain : lvaluation conomique, opus cit p. 1 SAVALL H. ZARDET V. et BONNET M., Etude : prvention des troubles musculosquelettiques, Rapport ISEOR lANACT, dcembre 2002, 101 p. (avec la participation des chercheurs : B. SRAJEK, H. LAFARGE, L. LOOKI et A. CAILLE).

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documents, des observations directes ainsi que des entretiens semi-directifs auprs de 30 personnes de lentreprise, certaines ayant t rencontres deux reprises taient les suivantes : - le directeur industriel de lentreprise, - le directeur dusine, - 5 responsables de lignes de production, - 7 oprateurs, - 3 responsables de la Direction des Ressources Humaines, - 4 membres du service mdical de lentreprise dont 2 infirmires et 2 mdecins, - 1 ergonome, - 4 spcialistes de lorganisation du travail du service des mthodes, - 4 membres du Comit Hygine-Scurit et Conditions de Travail. lissu de la phase de recueil de donnes, une prsentation des rsultats a t faite en runion aux personnes interviewes, suivi par une prsentation dun avis dexpert de lISEOR centr sur les causes-racines des dysfonctionnements relatifs la sant au travail et aux TMS.

fiches de calcul de dysfonctionnements dont un exemple est prsent en figure 1 (page 6). La liste de ces fiches est prsente en figure 2 (page 7 et 8) sous forme dune nomenclature. Cette liste dindicateurs a galement t value dans le cas de deux autres entreprises, ce qui apporte une premire prsomption de la fiabilit du corps de connaissance, conformment au principe de contingence gnrique dvelopp par H. Savall et V. Zardet Au total, les cots cachs lis aux TMS slevaient 1,044 million dEuros par an sur la base de calculs raliss minima. Ces cots pouvaient tre regroups sous les rubriques suivantes : Gestion mdicale du personnel souffrant de TMS Cot de labsentisme li aux TMS Perturbations de la gestion de production en raison des TMS Pertes de productivit lies aux restrictions mdicales en raison des TMS Surcrot de refacturation de cotisations daccidents du travail et maladies professionnelles en raison des TMS 51 000 e/an 83 000 e/an 55 000 e/an

821 000 e/an

2.1 - Dysfonctionnement recenss lis aux TMS


Les entretiens ont mis en vidence la complexit du problme de la sant au travail ainsi que limportance des cots cachs induits par les TMS. 2.1.1 - Rsultats des entretiens Les entretiens ont t traits laide du logiciel SEGESE6 en vue de la prsentation de leffet miroir. Les principales ides cls taient les suivantes : - Certains TMS ne sont pas dclars et sont dguiss sous forme dabsentisme. - Il existe un sentiment diniquit entre les personnes touches par les TMS et bnficiant de cadences rduites et les autres (exemple de phrase-tmoin : Il y a une jalousie de la part des personnes qui nont pas de contre indications mdicales ). - La rotation des postes destine prvenir les TMS est difficile mettre en uvre par manque de polyvalence. - Le stress li notamment lorganisation en flux tendus est un facteur aggravant des TMS. - Les techniciens qui conoivent les mthodes de production ne prennent pas le temps de former les oprateurs sur les postures et les gestes prventifs des TMS. - Lorganisation est rendue difficile par les absences ou les contre indications mdicales des personnes souffrant de TMS. Les consquences de ces dysfonctionnements ont t values au travers de la mthode de calcul des cotsperformances cachs. Cela a ncessit le calcul de

32 000 e/an

En moyenne, les cots cachs lis aux TMS slevaient 11 200 e par an pour chaque personne atteinte de TMS. Cela reprsentait un enjeu important et la prsentation des rsultats a accru la sensibilit des responsables de lentreprise vis--vis de ce problme de sant au travail mme si lentreprise menait dj un certain nombre dactions prventives.

2.2 - Investissement dans des actions de prvention des TMS


Lentreprise a mis en uvre des actions prventives trs importantes pour prvenir les TMS. titre dexemple, lune des actions consistait mieux analyser les douleurs perues par les oprateurs sur les postes de travail afin de mener des actions correctives ou prventives pour viter que ces douleurs voluent en TMS. Cette action reprsente un cot dinvestissement pour lentreprise et il comprend les lments suivants :

SEGESE : Systme Expert Gestion socio-conomique, utilis par lISEOR pour le dpouillement des entretiens.

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Figure 2 : nomenclature des couts performances caches lies aux TMS

Figure 2 : Nomenclature des couts performances caches lies aux TMS

Dysfonctionnements Absentisme

Absences correspondant des TMS non dclares (phnomne le plus souvent annonciateur d'une plainte TMS) Cot de la rgulation de l'absentisme par un sureffectif permanent

Accidents du travail / maladies professionnelles

Temps pass traiter les plaintes par le service mdical, le SRH, le CHSCT Temps d'enregistrement des plaintes lies des incidents ou accidents de travail Montant de la refacturation AT/MP l'entreprise (dont une partie est imputable aux TMS) Cots des arrts de travail pour oprations lies aux TMS (plainte TMS au doigt, poignet, coudes, paules, ou dos) Temps consacr pour envoyer une personne l'infirmerie et l'hpital Mauvaises postures du personnel devant le poste de travail (gestes toxiques) Augmentation du nombre de personnes souffrant de TMS Temps de repos lis aux TMS (avant dclaration) Temps pass par le responsable pour organiser la production d'une personne qui revient d'un arrt maladie Gestion administrative de l'information sur les dclarations TMS et les diffrents indicateurs TMS
Rotation du personnel

Cot du dpart avec licenciement pour incapacit Cot du dpart volontaire Cot des TMS en perte d'image (budget communication supplmentaire) Cot du taux de rotation lev des intrimaires Temps pass grer les refus de membres du personnel d'occuper certains postes Sous activit lie l'apprentissage des remplaants de personnes souffrants de TMS

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Figure 2 : nomenclature des couts performances caches lies aux TMS

Dfauts de qualit

Baisse de productivit lie la non-qualit des pices (augmentation des efforts physiques) Cots des dfauts de qualit induits par des personnes souffrants de TMS Baisse de la productivit lie au manque de moyens de manutention Arrt de chanes de production lis aux TMS Non-respect par les fournisseurs des norme ergonomiques des pices Perte de productivit lie des gestes interdits
Ecarts de productivit directe

Perte de productivit lie au manque de polyvalence (risque de TMS car manque de rotation du personnel) Perte de productivit lies aux charges physiques transporter trop lourdes et risque futur de TMS Risque de TMS pour non respect de la bonification sur les rendements Temps pass par l'encadrement pour grer l'amnagement des postes de travail et organiser la production des personnes atteintes de TMS Cot de la rgulation des restrictions d'allure Temps pass grer les tensions au sein des quipes au sujet des TMS Pertes de temps lies des doubles dmarches d'investissement (dispersion des services mthodes pour les actions TMS) Productivit infrieure des intrimaires Sous activit lie aux rserves d'aptitude Cot de l'affectation des intrimaires sur des postes ergonomiques alors qu'ils ne bnficient pas de restriction d'allure Perte de productivit du personnel sans restriction d'allure post sur des chanes de montage faible rendement Perte de productivit d au placement du personnel souffrant de TMS sur des postes non amnags Perte de productivit lie la non dtection ou absence de sensibilisation aux problmes de sant occasionnant des TMS Perte de productivit lie la station assise obligatoire une partie du temps de travail

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RUBRIQUES DE COTS A chaque alerte de douleur, le responsable de ligne et le responsable des mthodes recherchent une solution au problme Analyse de la situation et rdaction du rapport par le mdecin Analyse du rapport et concertation sur la solution par un groupe de travail constitu de 5 personnes Mise en uvre des solutions pour lamlioration ergonomique du poste de travail Formation de loprateur dans le cadre de lamlioration ergonomique du poste de travail et de lentranement aux nouvelles postures TOTAL

DETAIL DU CALCUL 10 fois par an 2 personnes consacrent 1 h. la recherche dune solution ; 2 pers. x 1 h x 10 fois/an x 42 e/h 2 h x 1 pers. x 10 fois/an x 42 e/h 5 personnes x 10 fois/ans x 20 mn x 10 fois/en x 42 e/h 12,8 h en moyenne x 10 fois/an x 42e/h 7 h en moyenne x 10 fois par an x 42e/h

COT DE LACTION 800 e

800 e 500 e

5 300 e

2 900 e

___________ 10 300 e

Dans ces cas, linvestissement en actions prventives a vit que les douleurs ne se transforment en TMS, dont le cot moyen tait au minimum de 11 200 e par an, soit un cot vit potentiel de 112 000 e/an compte tenu dune dizaine de TMS supplmentaires qui seraient probablement advenues si lon navait rien fait. Dans certains cas, on aurait aussi pu calculer ce cot potentiel (ou non cration de potentiel ), sous la forme dune esprance mathmatique, en supposant par exemple, quune alerte de douleur sur deux se transformerait en TMS dclare. Dans le contexte de cette entreprise o un plan daction trs ambitieux de lutte contre les TMS a t dcid pour une anne, le cot total dinvestissement en actions prventives sest lev 970 000 e, soit presque lquivalent dune anne de cots de dysfonctionnements. Ce montant se dcomposait de la manire suivante : - Amnagements ergonomiques des postes de travail - Actions de communications sur la prvention des TMS - Groupes de travail sur la prvention des TMS - Investissements damlioration ergonomique des postes de travail - Actions de formation aux gestes et postures et la polyvalence, afin de prvenir les TMS TOTAL

Compte tenu du temps imparti ltude, il na pas t possible de mesurer lanne suivante quel tait limpact de ce plan daction sur les TMS et sur les cots induits. Toutefois, lavis dexpert de lISEOR a consist souligner que ces actions prventives allaient dans le bons sens, mais quelles ne prenaient pas suffisamment en compte deux causes-racines de dysfonctionnement : - une rptitivit excessive des gestes lie une organisation du travail tayloris lexcs ; - un manque de coordination entre service, se traduisant par exemple, par lachat de composants difficiles monter par les oprateurs des services de production, engendrant ainsi des TMS. Lors de la discussion entre lentreprise et lISEOR sur cet avis dexpert, il est aussi apparu la ncessit de concevoir une stratgie globale de progrs du management de lentreprise, incorporant un chapitre sur la prvention des TMS, plutt quune juxtaposition dactions damlioration risquant de rentrer en concurrence entre elles.

171 000 e 77 000 e 185 000 e 172 000 e

365 000 e 970 000 e


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Conclusion
Lexemple des TMS est caractristique de la problmatique plus gnrale de la sant au travail. Une approche traditionnelle de la Responsabilit Sociale de lentreprise consisterait rendre lentreprise coupable titre principal des problmes de sant des salaris. Ce type dapproche peut mettre lentreprise en position dfensive, alourdir ses cots et conduire progressivement dlocaliser certaines activits vers des pays moins disants au plan7 social. Lapproche socio-conomique propose une alternative qui prend en compte la fois les exigences de la sant au travail et celles de la comptitivit dans le cadre de la mondialisation. En effet, cette mthode montre lentreprise que les cots cachs lis la sant ne sont pas seulement externs sur la socit, mais quils sont aussi interns et que des actions prventives sont des investissements efficaces, condition quelles sinscrivent dans un plan daction stratgique la fois interne et externe (PASINTEX). Il convient de montrer dans des recherches ultrieures que cette approche sapplique une conception largie de la sant au travail qui incorpore les dysfonctionnements particulirement cachs lis au stress.

Bibliographie
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Voir en particulier le rapport du BIT sur la mondialisation

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Audit social et responsabilit sociale des entreprises vis--vis de la sant au travail : le cas des TMS Marc BONNET, Emmanuel BECK

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SCHLACHTER J. J., Mthode de reprage des postes risques de troubles musculosquelettiques dans une usine de sous-traitance automobile, thse sous la direction de DESCHAMPS F., 1997.

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La responsabilit sociale dans une transmission/reprise dentreprise : une prise de conscience ncessaire Sonia BOUSSAGUET - Jean-Marie ESTVE

La responsabilit sociale dans une transmission/ reprise dentreprise : une prise de conscience ncessaire
La responsabilit du fondateur ne se limite qu assurer que le processus de succession commence et la responsabilit du successeur consiste le rendre terme (Jonovic, 1982)1

Introduction
Contrairement la cration, la reprise dentreprise met en jeu deux protagonistes : un dirigeant de PME trs souvent proche de la retraite et un repreneur personne physique. Les enjeux sont importants pour lun comme pour lautre car cest un pari pour lavenir de lentreprise, si lon tient compte des enjeux socio-conomiques qui sy rattachent. On sait en effet quun chec de transmission/reprise peut entrainer dans son sillage tous les salaris de lentreprise, et au-del de la disparition de lentreprise elle-mme, dj trs prjudiciable, sa dfaillance peut affecter en chaine les partenaires de lentreprise (fournisseurs, sous-traitants, clients) Cette opration peut ainsi provoquer de graves sinistres : appauvrissement du tissu industriel, disparition dunits de production, privation demplois, augmentation du chmage en cas de dpt de bilan Dans un tel contexte, on comprend bien que lchec est stigmatis. Or, cela ne donne pas toujours lieu une responsabilit que devraient pourtant engager les principaux protagonistes de la reprise. En effet, la transmission/reprise est une priode dlicate durant laquelle il convient de rappeler la responsabilit sociale de lentreprise (RSE) ou plutt de lentrepreneur dans la mesure o la RSE dans une PME se confond avec celle de lentrepreneur. Pour ce dernier, la responsabilit sociale reprsente un principe daction, danticipation, de diligence et de prcaution. Cest incontestablement dans ce sens que nous considrons que les acteurs de la transmission/reprise doivent remplir leur obligation en la matire. Notre exprience2 nous a convaincu de cette ncessit. Cependant, lcart existant entre la ralit de la responsabilit des dirigeants et la conscience quils en ont semble toujours (et encore) trop creus lors dun tel vnement. Lobjectif de cette communication est donc daider les dirigeants, quils soient cdants ou repreneurs, prendre conscience de leurs responsabilits sociales et ne plus faire lconomie dune rflexion sur le sujet. Pour cela, nous allons nous interroger sur les conditions de lexercice de cette responsabilit double direction , et inviter les protagonistes devenir responsables, cest--dire : Pour le cdant, penser sa transmission et rompre un double silence (vis--vis de lui-mme mais aussi de lquipe en place) (1) ; Pour le repreneur, penser la prise en mains de lentreprise et russir son intgration (2).

Sonia Boussaguet
Chercheur au GESEM - Universit Montpellier 1 Assistante de recherche au CEROM Groupe Sup de Co Montpellier sboussaguet@univ-montp1.fr sboussaguet@supco-montpellier.fr

Jean-Marie Estve
Docteur en Sciences de Gestion PDG de la Solatrag solatra.jme@wanadoo.fr

1 2

Cit par Estve (1997). Voir pour plus dinformation, les travaux dEstve (1997) et Boussaguet (2005).

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La responsabilit sociale dans une transmission/reprise dentreprise : une prise de conscience ncessaire Sonia BOUSSAGUET - Jean-Marie ESTVE

En quelque sorte, les deux dirigeants ont en commun dassumer une responsabilit sociale car les risques encourus sont importants. Ils impliquent lancien et le nouvel entrepreneur titre personnel et professionnel (Observatoire des PME, 2005). Lors dune transmission/reprise, le cdant et le repreneur portent ensemble une responsabilit vis--vis des salaris quil emploie mais aussi vis--vis des partenaires externes. Cest pourquoi ils se doivent dagir de faon proactive par rapport eux et ils nont pas le droit doublier leur responsabilit sociale auquel cas lenvironnement immdiat le leur rappellera.

1. La responsabilit du cdant : penser sa transmission et rompre un double silence


Dans la plupart des cas, la transmission nest pas ou peu prpare, ralise le plus souvent dans limprovisation et la prcipitation. Peu de chefs dentreprises anticipent leur succession, et mme si cest le cas, la discrtion doit tre assure durant cette priode transitoire. Dans les faits, le dirigeant se trouve le plus souvent trs seul lorsquil dcide de cder son entreprise. Il hsite souvent en parler autour de lui, en particulier ses salaris. Ces contraintes de confidentialit retardent souvent sa dmarche. Pourtant, ce dernier sait pertinemment que la russite de la transmission/reprise va dpendre de la manire dont il va prparer cette opration. Aussi, que penser du sens de la responsabilit dun dirigeant qui ne prpare pas sa succession ? Noublierait-il pas sa responsabilit sociale ? Ny aurait-il plus de vie aprs son dpart ?

1.1 - Limprparation du cdant (tant sur le plan psychologique que technique)


Pris dans la pression permanente du quotidien, les cdants potentiels nenvisagent habituellement leur succession que lorsquelle devient invitable. Cette imprparation sexplique gnralement par une premire difficult qui tient la rticence psychologique du dirigeant poser clairement le problme de sa disparition et accepter de se sparer de luvre de sa vie . Puis, vient une deuxime difficult lie au choix de son successeur. 1.1.1 - Accepter de se sparer de son entreprise : un acte dont lentrepreneur retarde au maximum lchance En dpit des avantages offerts par la cession de son activit (survie de lentreprise, maintien des emplois, ralisation dune plus-value), les chefs dentreprises peuvent montrer une certaine rsistance mener bien
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le transfert de leur entreprise. Pour eux, transmettre leur entreprise est un acte psychologiquement dchirant. Ils ont du mal envisager de se sparer de leur affaire dans laquelle ils ont investi beaucoup de temps et defforts. De plus, comme lexplique Vatteville (1994), labandon du pouvoir nest pas chose aise. Quand on a assur la direction dune entreprise pendant plusieurs dcennies, bien plus encore quand on la fonde, il nest pas facile de se persuader quelle pourrait vivre sans vous . Autrement dit, ces entrepreneurs sont prts cder la responsabilit , considre comme un lourd fardeau, mais pas le pouvoir managrial (Estve, 1997) quil cherche mme consolider et rendre indispensable dans la survie de lentreprise. Pour certains dentre eux, au-del dune perte vidente en termes de pouvoir, la transmission peut tre vcue dune manire plus profonde et peut sapparenter une vritable crise : crise extrmement douloureuse dans la mesure o elle reprsente une rupture dans la vie des cdants. Cest pourquoi ils ne peuvent considrer avec dtachement leur propre succession. Ils la vivent comme le dnouement dune histoire de vie (Pailot, 1999). Cest donc pour eux lheure des bilans tant sur le plan professionnel que familial et personnel, et la prise de conscience du rapprochement de sa fin. De ce fait, cette situation est naturellement marque par une attitude ambivalente . Rationnellement, ils veulent vendre mais restent, affectivement, souvent partags car cest un peu deux-mmes quils laissent lorsquils dcident de cder leur entreprise ; dans cet abandon, ils perdent en effet tous les repres de leur vie quotidienne. En revanche, ceux qui nont pas cr lentreprise se trouvent dans une logique purement financire et commerciale o la psychologie nest pas prdominante. Ainsi, pour les fondateurs, leurs attitudes contradictoires sont sources de conflits psychiques et dactions opposes aux intentions (discours). Face cette incohrence, le risque est de se trouver sans cesse des excuses pour ne pas vendre. Ce qui peut aussi parfois masquer une crainte de sinterroger sur ce que sera son activit (donc sa vie), une fois lentreprise vendue. Surtout que peu dentre eux veillent sinvestir dans un projet de reconversion, quil soit professionnel ou non. Pour Pailot (1999), lattachement excessif lentreprise, la volont denracinement du dirigeant et le refus de passer la main peuvent donc constituer des piges aux consquences fatales pour lentreprise. Comment pourrait-elle continuer vivre sans son dirigeant ? Un dirigeant serait-il irremplaable ? Cest du moins ce que semble ressentir les chefs dentreprise. Cest pourquoi lauteur suggre la ncessit pour tout vendeur dapprendre faire le deuil 3 de son entreprise pour
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Le deuil renvoie un processus de renonciation, au passage dune perte subie une perte accepte qui saccompagne dmotions varies, mais gnralement intenses.

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pouvoir se dtacher plus facilement de celle-ci. Dans cette vision des choses, transmettre une entreprise devient une vritable dmarche de sparation et de deuil, la fois vis--vis dune entit matrielle et physique (son entreprise, son enfant ), mais galement dune partie de sa personnalit (perte de son statut, de son image sociale). Il importe dtre conscient de la ncessit dun tel travail de deuil pour le dirigeant partant car celui-ci exige de lnergie dployer et du temps y consacrer avant dobtenir des rsultats. Cependant, malgr cette prise de conscience, il semble impossible dliminer cette priode trouble en termes dintentions, dmotions, de sentiments Aussi, est-il crucial dapprendre vivre avec et la grer. Sans cela, il lui sera difficile de passer le cap psychologique du lcher prise ; autrement dit, darriver vivre son passage de chef dentreprise celui de futur retrait. Mais, dans les faits, mme sil se rsout penser psychologiquement sa transmission, le manque de temps pour chercher des repreneurs ou la difficult choisir entre eux accentue encore ce manque de prparation. 1.1.2 - La difficult de lentrepreneu choisir son remplaant On sait que le patron qui va transmettre le fait dautant plus facilement quil a la certitude que son successeur a la capacit ncessaire pour russir. Sur ce point, il semblerait que lorsquun doute subsiste sur sa capacit, le dirigeant a tendance retarder son dpart. Le choix du successeur constitue donc une relle difficult. Cette difficult est lie au fait que la dcision concernant ce choix est non seulement difficile, mais souvent traumatisante pour ceux qui la prennent. Gnralement, un dirigeant en partance est soumis une hirarchisation des choix successoraux (Torrs, 2003) : il peut envisager de transmettre son entreprise soit un membre de sa famille, ses salaris ou une tierce personne. Si la solution hrditaire garde la faveur des dirigeants de PME, les enfants ne souhaitent plus reprendre lentreprise paternelle4. Trs souvent, ils ont tu le pre et veulent voler de leurs propres ailes, cherchant construire leur vie matrielle et sociale tout seul (Lecointre, 2002), lexception de ceux qui y voient un gage de scurit et une opportunit. Dans ce dernier cas, le chef dentreprise transfre de faon graduelle lautorit et le pouvoir son successeur ; celui-ci devant faire ses preuves auprs de son pre. Il est alors conseill dexposer lhritier lenvironnement de lentreprise souvent, ds le plus jeune ge, travers lexcution de tches simples ou des emplois qui lamneront progressivement assurer la relve. Rares sont en revanche les chefs dentreprises qui songent demble confier les rnes de leur entreprise lun de leurs salaris. Ils ont du mal imaginer un

salari leur place, et par voie de consquence, ils nadoptent pas ncessairement une dmarche proactive. Pour certains praticiens, ce sont pourtant les salaris qui devraient tre consults en priorit. Mais, pour ce faire, il appartient au cdant de dtecter le potentiel de ses salaris (souvent insouponn), puis de leur donner des responsabilits pour terme tre capable de le remplacer (Estve, 1997). Autrement dit, un tel traitement anticipatif dans la recherche dun successeur lintrieur de lentreprise implique la mise en place dun management spcifique : ce que Estve nomme la gestion des ressources intrapreneuriales (GRI). Daprs lauteur, la GRI linitiative du chef dentreprise et concernant les intrapreneurs devrait tre automatiquement mise en place pour faciliter la transmission des entreprises. Or, dans les PME, trop souvent encore les dirigeants infantilisent leurs salaris. Le problme qui se pose dans ce type dentreprise est que la dlgation de la part du dirigeant nest pas tche courante. Le dirigeant prouve encore trop souvent des difficults vendre son entreprise des cadres, souvent peu nombreux, qui nont pas toujours eu loccasion de participer aux dcisions stratgiques. Pourtant, certains jeunes cadres en interne sinvestissent dans lorganisation et peuvent facilement tre sollicits pour devenir associs et par la suite dirigeants de lentreprise. Or, si lentreprise na pas pressenti ces graines dentrepreneurs, elle prend le risque de perdre un intrapreneur lequel ira chez un concurrent ou le deviendra lui-mme. Dans ces conditions, on ne sera pas surpris de voir lentreprise propose des acqureurs externes potentiels. Spcifions cependant que la gnration dentrepreneurs daprs-guerre se mfie de lacheteur industriel (personne morale), pour elle synonyme de dlocalisation ou de dmantlement de lentreprise, et prfrent un repreneur personne physique car mme si cette dernire

Les raisons invoques de ce dsintrt pour assumer la relve sont multidimensionnelles : - dordre sociologique : dune part, llvation du niveau dinstruction fait que les fils des chefs dentreprises prfrent envisager dautres professions aprs leurs tudes plutt que de reprendre une entreprise dont ils ont vu les difficults quelle causait leur pre ; et dautre part, le vieillissement des chefs dentreprises fait que lorsque celuici dcide de se retirer, ses enfants ont dj un mtier et nenvisagent pas den changer. Cest ainsi que les hritiers ne dsirent pas reproduire le schma social de leurs parents ; - dordre moral : qui dit entreprise, dit responsabilit et risque ; - cela sajoute bien sr, des causes dordre juridique et fiscal : le cot des droits de succession joue un rle important et, quand il existe plusieurs successeurs, se pose le problme du dsintressement des cohritiers (Gattaz, 2002). Toutefois, un amendement la loi de finances 2001 a t adopt et vise faciliter la transmission dentreprise par succession ; - enfin, d'ordre conomique : de nombreuses entreprises ont peu de perspectives d'avenir ou sont d'un rapport insuffisant. Lge du dpart la retraite du chef dentreprise ne concide pas toujours avec une priode de dveloppement ou de bonne sant de son entreprise.

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est moins rmunratrice, ils considrent que la russite de la transmission passe avant tout par la prennit de leur entreprise. Or, pour peu que lentrepreneur nait pas anticip sa transmission, il est fort possible que personne ne puisse reprendre son affaire. Ce dernier nayant pas pris assez de temps pour amliorer la prsentation de son entreprise et la rendre la plus attrayante et attractive possible pour la proposer la vente. Prendre sa responsabilit, cest donc penser prparer suffisamment tt sa transmission, au moins cinq ans avant lge de la retraite, bien quune dure proche des dix ans soit prfrable. Cette priode apparat ncessaire pour se prparer psychologiquement et techniquement, cest--dire pour dtecter, choisir et former de manire volontaire et dlibre les successeurs (quils viennent de lintrieur ou de lextrieur). Mais, se donner le temps de transmettre, cest aussi prparer lentreprise en interne, en ce qui concerne notamment la sensibilisation et linformation de lquipe dj en place. Or, cette communication est trs souvent occulte par les chefs dentreprise en partance. Pourtant, elle est une preuve de leur responsabilit sociale.

nent alors le plus souvent des observateurs inquiets dun processus sur lequel ils nont que peu ou pas de prise. Or, daprs Boussaguet (2005), il y a apparemment de leur part une demande de ne pas tre traits comme les machines de lentreprise : la sensation dtre vendus est pour eux inacceptable. Ainsi, si le cdant se rfugie dans son silence, cela peut entraner des ractions ngatives, voire conduire au dveloppement dattitudes hostiles son gard alors que lannonce de la cession pourrait se rvler tre une perspective stimulante pour le personnel qui voit son dirigeant vieillir passer la main un autre. En rvlant sa dcision, le cdant scurisera dune certaine manire les employs ; il ny aura plus de raction de surprise . Cela attnuera visiblement les rumeurs mais aussi les inquitudes, apprhensions, voire incomprhensions que gnre un tel changement. De plus, il est vident que dans de telles conditions, la communication constitue une forme de respect laquelle les salaris seront particulirement sensibles. Dautant que ces derniers sont des ressources importantes de lentreprise que lon doit garder mobilises pour son bon fonctionnement, leur coopration en phase post-reprise tant fondamentale. En dautres termes, la sensibilisation et linformation des salaris permettraient dassurer une sparation en douceur mais surtout de les prparer la venue de leur nouveau dirigeant et, par consquent damliorer laccueil que ces derniers lui rservent. Les salaris comprendraient alors mieux que leur dirigeant ne puisse plus continuer faire partie de lentreprise, et que cette dernire doit se passer de lui, lui survivre et shabituer un nouveau dirigeant. On comprend alors pourquoi la vente doit tre annonce, et quil serait une erreur de tenir lcart les salaris de cette dcision en les mettant devant le fait accompli, une fois que le repreneur est physiquement dans les murs. Prparer sa transmission en interne apparat absolument indispensable ; les cdants devraient admettre le principe de la transparence, cest-dire de passer dune communication trs souvent altre une communication authentique. Pourtant, nous ne pouvons nier que cette attitude ne semble gure naturelle. Lopration continue dtre encore trop souvent effectue la hte, discrtement, comme sil tait honteux darriver lge de la retraite ou de vouloir vendre son entreprise (Bauer, 1993). Ainsi, il semblerait quil faille aller jusqu changer les mentalits des chefs dentreprise pour mettre en application cette recommandation. Ce que nous venons de proposer pourrait finalement avoir pour principal objectif de leur faire accepter de manire plus sereine la vente de leur affaire et surtout d encaisser le choc de leur rcente dcision en rompant le silence dans lequel

1.2 - Le manque de sensibilisation et dinformation des salaris de lentreprise


Peu de vendeurs font vraiment preuve de transparence lors du transfert de leur entreprise. Ils ne parviennent pas toujours annoncer leur dpart, notamment en interne. Cependant, dun point de vue lgal, le chef dentreprise a lobligation de notifier le changement aux instances reprsentatives, si elles existent, pralablement au transfert de lentreprise. Daprs Monassier (2003), le comit dentreprise, le cas chant les dlgus du personnel, doit tre obligatoirement inform et consult sur lopration envisage. En labsence de reprsentants du personnel, aucune disposition lgale nimpose dinformer individuellement les salaris concerns par le changement. Le chef dentreprise na pas lobligation de leur faire connatre quils passent au service dun nouveau dirigeant. Il nexiste pas de recette universelle en la matire. Mais ce qui est sr cest que les chefs dentreprises ne souhaitent aucunement veiller les soupons et inquiter les employs avec lesquels ils ont souvent bti leur entreprise. Cette crainte de leur part peut paratre fonde ; elle doit cependant tre relativise car il semble que ce soit cette situation qui peut engendrer paradoxalement de linquitude et de linscurit. Dailleurs, sous la pression des vnements, les cadres et employs de lentreprise prouvent eux aussi une certaine difficult aborder ce sujet avec leur dirigeant et ont tendance se replier sur eux-mmes. Ils devien56

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beaucoup trop dentres eux senferment lors du transfert de leur entreprise Il apparait donc primordial de considrer la transmission comme un acte naturel de gestion. Les chefs dentreprises en partance doivent le prendre comme tel et le grer comme une preuve de leur responsabilit sociale. Malheureusement, lexistence dun plan-transmission reste encore trop souvent lexception et non la rgle, avec les consquences que lon connait dont la plus dramatique est le dpt de bilan suite une transmission non prpare. Nanmoins, si les checs sont imputables la responsabilit du cdant, il nen reste pas moins quune part non ngligeable de lchec trouve aussi sa source dans la personne mme du repreneur : incomptence du futur chef dentreprise (manque dexprience, difficult maintenir les relations avec les fournisseurs ou clients...), problmes de gestion de lentreprise aprs reprise (erreur de gestion, problmes dorganisation interne, dpart dun collaborateur-cl...) ; autant dlments qui sont des entraves la prennit de lorganisation. Alors, comment faciliter le relais pour que lentreprise puisse entrer dans une phase de stabilit (aprs le processus de changement mis en uvre) ? Cest ce que nous allons voir en nous plaant dornavant du ct du repreneur en ce qui concerne sa responsabilit sociale.

2.1 - Le problme de laccompagnement


Selon le type de repreneur, la problmatique de laccompagnement se posera ou ne se posera que dans une moindre mesure. En effet, un membre de la famille ou un salari a dj une certaine familiarit avec lentreprise reprise. Or, la situation est diffrente lorsque lentreprise est cde un tranger , cest-dire un repreneur venant de lextrieur. Ne faisant pas partie de la maison , aucun avantage ne lui est confr par rapport des repreneurs issus du giron familial ou rvls par lentreprise. Il semble que ce dernier cas reprsente la forme la plus risque des trois. En effet, avoir t cadre dans une grande entreprise ne prdispose pas ncessairement russir comme dirigeant de PME. Mme sils possdent des qualits professionnelles indiscutables, ils manquent de connaissances sur les spcificits de la PME et de la vie de patron de PME (Bloy et Deruy, 2004). A son arrive, il doit donc tre form au mtier de dirigeant. Cest pourquoi il est essentiel de sattacher mettre en uvre un travail daccompagnement, durant une priode de transition. La transition5 se traduit par le maintien du cdant dans lentreprise afin dassurer un passage de relais en douceur car le poids du cdant dans lactivit peut savrer trs important : par les revenus quil gnre par son propre travail direct, par son relationnel qui permet de conserver les clients importants ou dobtenir des conditions avantageuses des fournisseurs, par son savoir-faire qui peut dans certaines activits constituer lessentiel du rsultat de lentreprise. La finalit est donc de prenniser le savoir-faire organisationnel (Estve, 1997) en facilitant les contacts du repreneur auprs des partenaires cls de lentreprise. Le vendeur peut ainsi introduire lacheteur auprs du personnel et le lgitimer auprs de celui-ci. Dans le mme ordre dide, il peut inciter les clients rester fidle lentreprise, et prsenter son remplaant aux fournisseurs stratgiques. De plus, mme si le repreneur arrive, comme cest souvent le cas, avec ses propres banquiers, une certaine continuit de la relation bancaire peut galement tre avantageuse. Durant cette priode de cohabitation, lancien dirigeant peut donc aider le nouveau dans sa dmarche de reprise, et lencadrer dans sa prise de fonction oprationnelle en jouant un rle de mentor 6.
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2. La responsabilit du repreneur : penser la prise en mains de lentreprise et russir son intgration


En rgle gnrale, le repreneur consacre essentiellement ses efforts sur la phase prparatoire au rachat : choix de lentreprise, montages juridico-technico-financiers, ngociations. Une fois lentreprise acquise, il a souvent la satisfaction du devoir accompli . La dpense dnergie fournie lors des ngociations le conduit frquemment un comportement de relchement et dapathie. Pourtant, le droit dentre ne peut lui laisser croire que les choses les plus srieuses sont termines ; il doit au contraire commencer tout de suite penser l aprs . Le problme est que mme si le repreneur a t choisi, rien ne peut prdire son comportement, ni sa russite dans sa nouvelle fonction de chef dentreprise. Surtout que sans repre, ni certitude, il doit affronter provisoirement le cdant lors de la phase de transition et durablement lentreprise et ses partenaires. Cest pour cela quil ne doit pas manquer son entre en scne car cest par l quil obtiendra une vritable reconnaissance. Quel est donc pour lui le sens de sa responsabilit sachant quil est sur la corde raide lors de la prise en mains, avec le risque de compromettre le succs du rachat ?

Pour lentrepreneur qui cde son entreprise, trois possibilits sont envisageables : soit quitter lentreprise aussitt la cession effectue (le cdant sen va immdiatement, se contentant de remettre les cls au repreneur) ; soit rester pour une priode contractuelle (ce dernier offre une assistance ponctuelle et limite sous forme de CDD) ou dmarrer une nouvelle vie avec lacqureur (il est intgr dans la structure rachete) (Lambert, Landic & Lheure, 2003). Dailleurs, les mesures prises par le Ministre des PME (Loi du 2 aot 2005) tentent renforcer laccompagnement du repreneur en crant du tutorat en entreprise (pour les TPE en particulier) et en instituant une prime la transmission dentreprise lorsque le cdant accompagne le repreneur.

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Cest un bon moyen pour le repreneur de sarroger des comptences du cdant afin de gagner en crdibilit et lgitimit. Malheureusement, force est de constater que cette situation est rarement idale. Mme si le chef dentreprise est dispos accompagner son remplaant, il ne joue pas toujours le jeu de la continuit. Daprs Boussaguet (2005), plusieurs raisons peuvent tre avances pour comprendre pourquoi la collaboration entre lancien et le nouveau propritaire sest rvle difficile, voire conflictuelle : la difficult du cdant se dtacher de son entreprise, la forte personnalit affiche par lancien dirigeant pouvant craser la crdibilit du nouveau, des stratgies ou visions parfois divergentes ou des styles de management opposs, ou bien le risque de dcouvrir des cadavres dans les placards . Pour ces raisons, laccompagnement aprs la vente peut se rvler explosif, et la suite difficile vivre, surtout dans le cas de litiges. Si ces derniers se terminent devant les tribunaux, cela peut tre vritablement destructeur pour lentreprise reprise dans la mesure o le nouveau dirigeant sera amen sen loigner pour grer ses diffrends avec le cdant. Or, il nest pas ais de sopposer de fait un dirigeant devant les salaris. Cest pourquoi, bien que la prsence du cdant apparaisse fondamentale, la priode de transition se prsente comme une priode dlicate quil convient de grer en douceur, en prenant soin dviter toutes maladresses. Pour que cet accompagnement soit bnfique, il importe que le repreneur mesure la volont de transparence du cdant et son degr de coopration. Mais surtout, le repreneur doit comprendre quil est difficile pour des cdants, notamment pour ceux qui doivent passer le cap de la retraite, de mettre fin des annes de travail alors quils ont centr leur vie sur leur activit professionnelle. Le dirigeant qui doit volontairement partir et lguer sa place saccommodera souvent trs mal de cette situation, se trouvant face un repreneur qui respectera ou non ce quil a mis tant de temps et dnergie construire. Cest pourquoi nous suggrons que le repreneur fasse preuve durant cette phase transitoire de beaucoup de psychologie sans pour autant se laisser entraner par laffectif ; cest--dire quil doit cultiver lempathie lgard du cdant tout en conservant une certaine lucidit. Les praticiens (Duplat, 2003 ; Roullois, 2005) prconisent de navoir aucune dispute , aucun mot dur , aucune remarque dsobligeante devant le personnel. La rgle dor est de ne pas froisser lancien dirigeant. Daprs nous, il semble souhaitable que le repreneur tienne son tour un rle d accompagnateur du processus de deuil du cdant. Le cdant, se sentant compris , se trouvera alors dans une situation o il lui sera difficile de refuser de passer la main surtout que lapprenti dirigeant doit profiter pleinement de lexprience et du soutien que peut lui octroyer celui58

ci afin dviter tout faux pas. Il ne peut sen priver sous peine de mettre en pril les acquis de lorganisation alors quil a besoin de bases solides pour lancer son projet Dun point de vue technique, afin de favoriser une totale clart sur le plan du pouvoir dans lentreprise et ainsi sviter toutes difficults relationnelles au moment de la passation des pouvoirs, il apparat ncessaire de rgir les modalits de fonctionnement du quotidien (Chabert, 2005) et de rduire la dure de transition dans lintrt de lentreprise. Daprs nous, ce nest qu cette condition que la coopration entre les deux hommes pourra pleinement sexercer et que la priode de transition offrira ses avantages : ralisation du transfert des connaissances et du savoir-faire, stabilit de lentreprise, lgitimation du repreneur. La situation sera alors totalement claire pour le personnel de lentreprise

2.2 - Limpatience et lisolement du repreneur


Lorsque le repreneur prend les rnes de lentreprise, il semble souvent aveugl par son nouveau statut de dirigeant, parfois pris dans le fantasme de la toute puissance narcissique ( jai le pouvoir ) (Amado & Elsner, 2004). Or, ses dbuts dans lorganisation, il apparat impossible darriver dans lentreprise en voulant aussitt tout rvolutionner sous prtexte dtre le nouveau dirigeant. Bien quil ne puisse chapper sa responsabilit de prendre des dcisions immdiates et sentir le besoin dimposer certains lments cls de lorganisation (but, valeurs, mission), le repreneur ne doit pas se montrer trop press, et cela pour plusieurs raisons. Tout dabord, le cdant apprciera rarement quon lui fasse comprendre que son enfant a vieilli (Lecointre, 2002), et quil est urgent de le faire voluer dans une nouvelle direction. Ensuite, les salaris risquent dtre davantage inquiets sils comprennent que le repreneur na aucune bonne intention envers lentreprise, la considrant uniquement comme un moyen de spculation pour senrichir, sans se proccuper du reste7. Une telle attitude de la part du repreneur crera invitablement un blocage quil sagit dviter. Autrement dit, il semble plus prudent de ne pas se lancer trop rapidement dans une course au dveloppement, surtout lorsquil sagit dun repreneur qui ne vient pas du mtier. Cela pourrait tre

Actuellement, le ministre de la Justice prpare une loi visant prvenir les faillites et assainir les pratiques dans les tribunaux de commerce. Cette loi mettrait un terme aux agissements de certains repreneurs professionnels qui rachtent pour un franc symbolique une entreprise pour sen dbarrasser ensuite. Ces serial repreneurs agacent de plus en plus les tribunaux.

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peru par les salaris comme une forme darrogance de la part du repreneur, dsireux dacter son contrle. Cette impatience, voire arrogance, pourrait branler leur confiance, leur motivation. Procder de la sorte serait donc une grave erreur. Il ne peut se permettre de dbarquer dans lentreprise, avec ses bagages (Rollin, 2006) sans la dcouvrir au pralable et sen imprgner. Sinon, il est vident que si ce dernier prend des dcisions importantes (telles que la diversification produit, la conqute de nouveaux clients, un dmnagement) avant de mieux connatre lorganisation et recevoir ladhsion de ses membres, il sexpose prendre un certain nombre de mauvaises dcisions qui peuvent mettre en pril sa crdibilit, et constituer une source dinstabilit moyen terme, des erreurs dont les plus graves peuvent conduire la dfaillance de lentreprise Ainsi, le repreneur doit montrer avant tout quil est l homme de la situation ; mais il se peut aussi quil ne parvienne pas rallier les salaris derrire lui, parce quil ny accorde, tort, pas vraiment dimportance. Pourtant, il faut quil prenne conscience quil nagit pas seul dans lentreprise. Cette prise de conscience est dautant plus indispensable que le repreneur na pas lassurance que son projet de reprise va aboutir. Cest pourquoi il ne peut se permettre driger ses principes du haut de sa tour divoire . Il a besoin des salaris pour concrtiser sa vision future et pour atteindre les buts de lentreprise. Ds son arrive, celui-ci doit tre sr de pouvoir les garder pour sen faire des allis qui vont le soutenir dans sa reprise, notamment les collaborateurs cls qui reprsentent la mmoire de lorganisation mais aussi parce que ce sont les seuls promoteurs de lentreprise, ceux qui vont parvenir la faire vivre au quotidien, le fondateur ntant plus des leurs . Mais, le repreneur peut parfois dvelopper un clivage du type moi-eux alors quil devrait susciter de ladhsion et de la motivation lendroit de ses ides. Ce faisant, il peut se retrouver face des salaris qui refusent dobir ou ne respectent pas ses rgles et ordres. Ce qui peut crer un climat pesant et nuisible la reprise. Dans le cas dun enlisement de la situation, les salaris peuvent mme aller jusqu dcider de quitter lentreprise. Ceux qui ont une valeur de march auront tendance rechercher des opportunits lextrieur de lentreprise. Or, on sait bien quavec le dpart de salaris, des connaissances stratgiques et un savoir-faire exemplaire peuvent tre littralement perdus pour lorganisation. Cette fuite de comptences (notamment, en cas dabsence de clauses de nonconcurrence dans les contrats de travail) peut se rpercuter de faon dsastreuse sur lentreprise. Le danger est que cela conduise le repreneur se retrouver isol et souffrir de la solitude du leader (Gumpert et Boyd, 1984) cause majeure de difficult, voire dchec lors de la prise en mains.

Prendre sa responsabilit, cest penser la prise en mains de lentreprise, trop souvent encore mise lcart dans lesprit des repreneurs. Mais surtout, durant cette tape, nous ne saurions trop leur recommander de penser se garantir dune intgration de qualit ; faute de quoi ils sexposeront de srieux revers : mcontentement des salaris, perte des clients, refus des fournisseurs, banquiers moins comprhensifs De manire plus gnrale, ils doivent tre sensible au fait quils ont leur part de responsabilits pour mener bien leur nouvelle mission et garder en tte quune reprise a pour objectif dassurer la croissance de lentreprise et le maintien (ou le dveloppement) de lemploi, y compris les leurs.

Conclusion
Tout vnement au sein dune PME ne peut faire perdre de vue la RSE faute disoler la PME de son contexte et de sattirer la foudre des acteurs Cette RSE, qui est finalement du ressort des dirigeants sortants et entrants, gagnerait tre plus connue dautant que nous sommes en situation durgence au vu de la dmographie entrepreneuriale annonce. La responsabilit bi-directionnelle de ces acteurs se doit dtre engage dans de telles situations ; faute de quoi beaucoup dentreprises disparatront, avec le gchis que cela peut occasionner, ou seront rachetes par dautres entreprises, voire des intrts trangers La question qui reste en suspens est alors de savoir si dans le contexte africain, les acteurs se proccupent de la transmission/reprise des entreprises existantes, et surtout si ces derniers prennent ou non conscience de la responsabilit sociale qui leur incombe ? Ce qui est sr, cest que lindustrialisation du Magreb posera tt ou tard cette problmatique avec acuit. Par anticipation, nous suggrons donc aux entrepreneurs africains dapprendre des erreurs des autres afin dviter les cueils que connaissent actuellement les pays industrialiss.

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Le rle des strotypes dans le management de la diversit culturelle : le cas de lAfrique Martine BRASSEUR

Le rle des strotypes dans le management de la diversit culturelle : le cas de lAfrique1


Martine Brasseur
Matre de Confrences Universit Paul Czanne, IAE dAix-en-Provence martine.brasseur@iae-aix.com

ace la diversit culturelle dans un contexte dinternationalisation, deux rponses antagonistes semblent envisageables : la convergence et la divergence (Peretti & Cazal, 1993). La premire postule lexistence de modles universels de gestion qui transcenderaient les frontires et procderaient par assimilation. La seconde considre les dcalages culturels comme irrductibles et les pratiques comme contingentes, le manager se trouvant confront la ncessit de sadapter aux spcificits locales. Depuis les travaux de Daniel Bollinger et Geert Hoftstede (1987) ou de Philippe dIribarne (1989), il semble difficile docculter que les manires de grer les entreprises varient en fonction des particularits nationales. Le rejet de luniversalit ressort mme comme dterminant pour favoriser les ajustements rciproques dans le jeu multiculturel qui sinstaure au sein des organisations (dIribarne & al., 1998). Cette approche par la divergence laisse entrevoir une nouvelle modlisation des pratiques de gestion, intgrant la varit des cultures comme lune des caractristiques des situations professionnelles et rintroduisant la notion duniversalit un autre niveau. Il sagirait pour le manager didentifier les processus luvre dans un management de la diversit culturelle qui puisse conjointement tre considr comme socialement responsable. Lexercice est dautant plus prilleux que comme le prcisait Hofstede (1994, p. 269), les contacts interculturels entre groupes ne dbouchent pas automatiquement sur une comprhension mutuelle . Lune des raisons nous semble en tre le rle jou par les strotypes dans nos relations aux autres. Systmes de dfense identitaire et dorientation, ils se prsentent comme invitables. Vecteurs dethnocentrisme ou de discrimination, ils restent dbusquer et abandonner. Que faire des strotypes lors de llaboration des pratiques de gestion dans un contexte multiculturel ? En nous appuyant sur une revue de la littrature, nous nous proposons dapporter quelques lments de rponses cette question tout en requestionnant lopposition entre universalisme et contingence.

Nous tenons remercier Nelly Potevin, ancienne bnvole en ONG au Burkina Faso qui nous a transmis sa passion pour lAfrique et Tamara Kondrachova, doctorante au CEROG, dont les travaux mens en Ukraine et en Russie nous ont convaincu de la pertinence dune approche du management culturel par les strotypes.

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1. Strotypages et gestion de la diffrence culturelle


Le cas des entreprises en Afrique
Le terme de strotype a t introduit en Psychologie sociale par Lippman (1922). Il dsigne les croyances socialement partages concernant les caractristiques qui seraient propres certains groupes sociaux. Deux processus cognitifs sont la base des strotypes : la recherche dinformations confirmant aprs-coup les thories implicites dveloppes pralablement par lindividu, et la catgorisation sociale. Cette dernire, lorigine du dveloppement de lidentit sociale des individus, consiste organiser les lments de notre environnement social en un ensemble cohrent, comprhensible et qui permette dorienter laction (Fischer, 1997). Elle procde par une double qute : une qute de similitudes avec les membres du groupe dappartenance ou endogroupe, et une qute de diffrenciation par rapport des Autres, formant le ou les exogroupes (Tajfel & Wilkes, 1963). Dun point de vue fonctionnel, les strotypes en ressortent comme des facilitateurs cognitifs, rduisant la complexit des informations traiter et favorisant la production de jugements rapides. Leurs contributions se situent galement dans le maintien de la cohsion des groupes sociaux et du sentiment identitaire. Par contrecoup, le strotypage de lAutre nest pas sans effets ngatifs potentiels, dont les principaux sont : - la dpersonnalisation : il assimile les individus aux groupes, occulte leur singularit et leur attribue des caractristiques prsupposes (Adler, 1994) ; - la dvalorisation : il conduit auto-glorifier son endogroupe et dnigrer les exogroupes (Tajfel, 1982) ; - la mconnaissance : quil sagisse dune transformation de la diffrence en manque ou en dfaut comme dans la pense stigmatique, ou du ncessaire maintien de cette diffrence pour rpondre un besoin de reconnaissance comme dans la pense symbolique, ltranger doit rester un sous-moi ou un non-moi (Moscovici, 2002) ; - le figement : le strotypage prsente un caractre stable scurisant, dont le volet ngatif est une grande rsistance au changement malgr lexprience de la confrontation aux faits (Villain-Gandossi, 2001). Plus globalement, les individus ont tendance se convaincre que leurs strotypes sont des connaissances tablies et universellement valides, alors quils correspondent des croyances partages et dates. En reprenant les termes de Sartre (1940), dans cette drive, la conscience imaginante en vient se prendre pour une conscience perceptive. Ces travers du strotypage semblent devoir affecter invitablement les pratiques des gestionnaires confronts aux diffrences culturelles. En effet, comme le sou62

lignait Berting en 2001, lanalyse dun caractre national qui nest pas ouverte aux informations concernant des changements sociaux et culturels et qui est, dans une population donne, accepte comme une reprsentation correcte et valide de la nation et de la culture, malgr tous les efforts scientifiques pour corriger limage collective la lumire des nouvelles expriences, est sur la voie de devenir une reprsentation collective et strotype (p.47). Non seulement la connaissance des diffrences culturelles a tendance se transformer en strotype ds quelle est tablie et transmise, mais les modes dapproches de la culture ne sont pas neutres dans sa production. Ainsi lopposition entre individualisme et collectivisme comme modle explicatif (Hofstede, 1994) a t critique, notamment parce que face aux problmatiques entrepreneuriales, elle conduit dfinir lautre culture comme une nonculture au mme titre que la catgorisation entre culture moderne et culture traditionnelle (Kagitibasi, 1994 ; Green, 2005). Une analyse des premires approches de la culture montre que les modes de strotypage qui en dcoulent vont dterminer la conception que le manager aura de son rle en Afrique. Impulss par la volont de se dmarquer de luniversalisme humaniste dAuguste Comte, car associ un modle unique de socit qui sous couvert dabolir toute ingalit tait porteur dethnocentrisme, de nombreux travaux ont t mens afin didentifier la culture africaine et mieux la reconnaitre. Or, au regard des exigences managriales, les analyses en sont venues pointer non seulement le retard des organisations sur leurs homologues occidentales, mais aussi les handicaps que reprsentent certains traits culturels continentaux. Ainsi, Delalande en 1987 dans son ouvrage sur la gestion de lentreprise industrielle en Afrique prcise que les solidarits familiales ou ethniques sont des contraintes sociales puissantes plus que des atouts (p. 31). Kandem en 1990 mettra en vidence les caractristiques de la reprsentation sociale du temps en Afrique noire la fois indiffrenci, lastique, infini, polychrone ou encore orient vers le pass pour conclure que lorganisation industrielle dont le fonctionnement est rgi par un certain nombre de principes auxquels [lhomme africain] doit absolument se conformer : ponctualit et assiduit au travail, occupation permanente du poste de travail, programmation des activits futures, respect des dlais fixs lavance (Kamdem, 1990, p. 249). La rsolution du problme du cadre temporel qui se pose en fonction de la recherche de domaine possible dadquation entre un systme industriel et un modle culturel de comportement (Kamdem, 1990, p. 250) passe alors par une ncessaire modification de la vision du temps par les africains. De la mme faon, des tudes comparatives font ressortir que les africains ont des difficults formaliser leurs pratiques de gestion. En 2005, Baidari sappuyait sur les

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rsultats dune recherche mene au Sngal et portant sur 39 entreprises, dont 24 purement sngalaises et 15 filiales dentreprises occidentales pour affirmer que les grandes entreprises et les filiales des groupes occidentaux ont tendance produire et utiliser plus les donnes comptables que les entreprises purement africaines (p. 24). En finalit, ces constats, malgr lobjectif plus ou moins explicite de leurs auteurs de favoriser le dveloppement conomique de lAfrique, savrent doublement paradoxaux. Tout dabord, bien malgr eux, ils se trouvent en forte rsonance avec lidologie coloniale, savoir la lgitimation du systme par rfrence aux niveaux diffrentiels de dveloppement et par lattribution dun strotype dincomptences au colonis (Licata & Klein, 2005, p. 274). En second lieu, cantonnant la gestion un modle unique et universel en divergence avec la culture africaine ramene une donne contraignante, il place le manager dans une situation de double contrainte : ou bien suivant une dmarche volontariste, il prend un rle dducateur avec une mission dacculturation des africains afin de leur permettre de dvelopper les comportements professionnels exigs par les entreprises, auquel cas il impose sa propre vision ; ou bien il renonce avec fatalisme aux principes organisateurs et de gestion. Dans un cas il est un gestionnaire ethnocentriste, dans lautre il prend en compte la culture mais ne gre plus (voir schma 1). Comme le remarquait dIribarne (1993), cette approche de la gestion ne veut ainsi connatre quune vision rationnelle des organisations, laquelle tout devrait se plier. Or il existe dans les socits africaines, comme dans les autres socits, des mcanismes traditionnels qui, dment rinterprts, sont utilisables dans les entreprises modernes (p. 59). Il cite ainsi la place de la recherche du consensus dans les socits africaines et limportance accorde aux intentions et non aux actes, qui peuvent tre considres au regard des pratiques occidentales comme gnratrices de difficults dans lexercice des responsabilits ou pour lapprciation professionnelle. Une autre approche de ces caractristiques est de prconiser un style de management vitant les affrontements ouverts et les relations de mfiance ou dhostilit et de mettre en place un dispositif valuant ce que les personnes ont accept de faire plutt que ce quelles ont russi faire. Etudiant en 1998 le succs de linstauration dune dmarche Total Quality Management juge initialement par les experts comme antinomique avec la mentalit marocaine, dIribarne (dIribarne & al., 1998) montre ainsi que les valeurs communes que cette dmarche a permis de faire merger dans une usine marocaine de Thomson, prsentent une forte proximit avec les prceptes de lIslam. Cette identification au sacr a incit les marocains vivre le TQM comme normal. De la mme faon, Henry (dIribarne & al., 1998) souligne que pour

chaque culture un style de management appropri peut tre identifi. Il dcrit ainsi comment une mthode drive de lEcole des Relations Humaines et sappuyant sur le dbat fut trs bien accueillie par des Mauritaniens dune socit minire, pour lesquels la parole est au cur du lien communautaire. Il ressort de ces recherches laffirmation la fois dun fort potentiel dajustement des pratiques de gestion la culture africaine et du caractre hasardeux de la prdiction quancrages culturels africains et modernit gestionnaire sont antagonistes de faon irrmdiable et irrductible. Sous cet angle postulant la convergence entre besoins organisationnels et culture africaine, le manager a le choix entre une dmarche volontariste de traducteur des dispositifs de gestion, et une approche optimiste pariant sur lmergence de dynamiques contingentes dappropriation des modles de management occidentaux (voir schma 1). Traiter des cultures nationales et en prciser les spcificits est dj une faon de requestionner la notion globale de culture continentale africaine et dabandonner le strotype de lAfricain . Face au constat du caractre pluriculturel de lAfrique et de la multiplicit des groupes communautaires au sein des organisations, des travaux ont t mens en sappuyant sur la notion dethnie dans lobjectif dapprocher au plus prs le sentiment identitaire et daffiner les diffrenciations culturelles. Au Cameroun, lexistence de plus de 240 ethnies a ainsi t recense. Pour le manager, le principal enseignement est que lorganisation reproduit en interne les dynamiques de son environnement culturel. Fouda Ongodo (2004) a ainsi mis en vidence les diffrences de conceptions de lentrepreneur en Afrique Centrale entre un groupe Pahouin et un groupe Bamilk et montr quelles induisent des pratiques diffrentes de gestion. Ahiauzu (1983), cit par Delalande en 1987, avait dj soulign au pralable sur la base dune tude comparative entre quatre entreprises textiles du Niger, deux implantes en pays Haoussa et deux en pays Ibo, la corrlation entre le mode dexercice du pouvoir dans les entreprises et le mode dexercice du pouvoir dans les ethnies. La conclusion pour le manager dpendra du mode dadaptation des modles de gestion prconis. Face au constat du style paternaliste en pays Haoussa, associ une allgeance lautorit tandis que le pays Ibo privilgie linitiative individuelle et les rapports de collaboration, une conception volontariste considrera que le rle du manager est de dvelopper sa virtuosit dans lutilisation de toute la panoplie des styles de management, pour se transformer en chef dorchestre dans les organisations pluriethniques. Si lmergence des pratiques est considre comme contingente, le manager sera alors charg de les accompagner et prendra une position dexpert slectionn pour sa connaissance approfondie des spcificits locales, ou une position dethnologue avec pour mission de les identifier (voir schma 1 - page suivante).
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Schma 1 : Les conceptions du rle du manager en Afrique dans la gestion de la diffrence culturelle

Manager Educateur Ou Traducteur


Volontariste

Global

Manager Fataliste Ou Optimiste


Contingente

Mode dadaptation des modles de gestion

Manager Virtuose Ou Chef dorchestre

Manager Expert culturel Ou Ethnologue

Local Mode de Strotypage de la Culture


Or, limage des gnrations futures dafricains ns en pays Haoussa qui risquent de rester associes un style dont le qualificatif de paternaliste est connot ngativement en occident, ces approches, quelles soient globales ou locales, figent chaque culture dans le temps et dans lespace. Ainsi Gosselin (1986), remettra t-il en question lusage de la notion dethnie, qui hsite entre le registre de la culture et celui de la nature (p. 71) pour sinterroger sur la dmarche dtude des socits africaines : lethnologue ne les rifie t-il pas dans leur tradition ? (p. 72). Au final strotypes, les cultures africaines en ressortent comme cantonnes dans une diffrence que le manager, porteur des modles occidentaux est en charge de grer. nomne pourrait apparatre comme incontournable. Les psychosociologues ont mis ainsi en vidence que les strotypes dvelopps par les individus influencent inconsciemment leur comportement et leurs performances (Guimond & Roussel, 2002). Or, dautres travaux ont dmontr que cet effet se trouvait neutralis lorsque les sujets taient alerts de limpact potentiel de leur strotype sur leur manire dagir (Dijksterhuis, Bargh & Miedema, 2000). Si les strotypes ressortent comme invitables et mme ncessaires car ils fournissent les repres cognitifs pour orienter laction (Dodier, 1993), considrer le mode daffirmation identitaire uniquement comme culturel et figer la catgorisation des cultures dans le temps et dans lespace ne reprsentent quun des modes de strotypage possibles, la fois le plus frquent et le plus porteur deffets ngatifs. En effet, les fonctions constructives du strotype ne peuvent tre perues qu partir du moment o on renonce le considrer de faon statique dans ses contenus et ses formes figs. Ce qui doit retenir lattention, cest la faon dont un individu et un groupe se lapproprient et le font jouer dans une dynamique des relations lAutre et Soi (Villain-Gandossi, 2001, p.38). Par ailleurs, les sujets peuvent tre considrs comme traverss didentits multiples sans cesse brasses, les diffrences sen trouvant en partie maintenues et reproduites, et en partie abandonnes et construites (Wieviorka, 2001). Les pratiques de gestion peuvent alors tre distingues en fonction du mode de strotypage quelles adoptent et qui dcoulent du croisement de deux dimensions. La premire oppose les modes de catgorisation ferms qui figent les strotypes aux modes de catgorisations ouverts qui sinscrivent dans une dynamique de redfinition permanente. La seconde dimension concerne les modes daffirmation identitaires, prenant en compte soit uniquement le facteur culturel soit une pluralit de facteurs (voir schma 2). Cette distinction oppose en finalit la gestion de la diffrence culturelle postulant

Vers un nouveau mode de strotypage pour un management de la diversit


Le cas des femmes entrepreneures en Afrique
Percevoir les diffrences culturelles comme irrductibles et non volutives, nest ce pas au final retomber dans un universalisme ethnocentriste ? Que les pratiques soient considres comme contingentes ou non, si elles manent dune catgorisation pralable des cultures, elles ne peuvent que vhiculer les strotypes induits par la thorie implicite lorigine de leur diffrenciation (Wagner & Yamori, 1999) et, suivant un processus soulign en sociologie par Bourdieu (1980), contribuer reproduire ce quelles dsignent. Le ph64

Le rle des strotypes dans le management de la diversit culturelle : le cas de lAfrique Martine BRASSEUR

luniversalit de la divergence culturelle, au management de la diversit pour laquelle convergence et divergence reprsentent des dynamiques contingentes. Entre les deux, on retrouve deux pratiques en vigueur dans les organisations. La gestion par la culture professionnelle se dfinit par sa thorie implicite dune rconciliation des cultures nationales par la culture professionnelle, quelle soit une culture dentreprise, de secteur dactivit ou de mtier. Or, si selon Sainsaulieu (1997), lentreprise peut se dfinir comme un lieu conflictuel, o mergent des micro-cultures faonnant un sentiment identitaire par le travail, Le Goff (2000) alerte les gestionnaires sur la mobilisation illusoire que peut reprsenter toute dmarche volontariste cherchant dvelopper un sentiment dappartenance et un optimum productif en instrumentalisant la culture. Le postulat de lexistence de valeurs et de normes professionnelles communes au sein des organisations que le manager naurait plus qu identifier et formaliser sen trouve mis mal. Quant au management interculturel, tout en se cantonnant la dimension identitaire culturelle, il affirme la complmentarit des cultures, voire la contingence de leur convergence en fonction des contextes. Comme le soulignait Kandem en 2002, le caractre inluctablement interculturel du management se retrouve deux niveaux en Afrique : travers linfluence des cultures des autres continents et de par la multiplicit des groupes communautaires de culture africaine. Linterculturalit ressort donc tout dabord comme un fait, ne serait ce que par le dveloppement des PMI conjointes. Ces associations dentrepreneurs reposent en effet sur la reconnaissance rciproque des comptences et des incomptences de lAutre et de Soi, ceux du Nord apportant technologie,

savoir-faire industriel et participation au capital, ceux du Sud, connaissance du march et contrle des donnes locales. Plusieurs travaux de recherche ont montr que la multiculturalit est porteuse dinnovation dans les organisations (Johansson, 2001), et que les quipes ainsi constitues arrivent plus facilement rsoudre les problmes et accomplir le travail de groupe (Ely & Thomas, 2001). Cette amlioration de la performance nest toutefois pas acquise et lhtrognit des rfrents reste une source de dysfonctionnements qui peuvent gnrer des conflits, bloquer le travail collectif et mme conduire lclatement de lquipe. Poizer, Milton et Swann (2002) ont ainsi mis en vidence le rle jou dans la performance des petits groupes de travail par la congruence interpersonnelle, dfinie comme le degr avec lequel les membres dun groupe voient les autres comme eux-mmes se voient. Pour tre interculturel, le management doit donc impulser des modes de strotypage ouverts, o la reprsentation de la diffrence se rapprochera de lautoreprsentation de lAutre, et o les caractristiques ne seront plus attribues par lendogroupe aux exogroupes, mais fournies par ces derniers. Les quipes multiculturelles qui dpassent les incomprhensions issues de leurs faonnages sociaux, se placent ainsi dans ce que Foldy (2004) dsigne comme un processus lev dapprentissage ou High-Learning . Elles considrent quelles peuvent senrichir dans lchange avec les autres, confrontent leurs strotypes initiaux et parlent de linconfort qui rsulte de lexprience de la diffrence. Elles se diffrencient des groupes de type Low-Learning qui considrent ces discussions comme tabous et sans apport. Dans le management interculturel, la complmentarit des cultures et la convergence des reprsentations rciproques sont considres comme contingentes.

Schma 2 : Modes de Strotypage et Type de Management dans les Organisations Multiculturelles Ouvert (dynamique)

Management interculturel
Contingence de la Convergence et de la Complmentarit culturelle*
Unique

Management de la diversit
Contingence des Divergences/Convergences*

Mode daffirmation identitaire Plurielle

Gestion de la diffrence culturelle


Universalit de la Divergence culturelle*
* Thorie implicite

Gestion par la culture professionnelle


Universalit de la Convergence professionnelle*

Ferm (fig) Mode de catgorisation

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Le management de la diversit ressort par construction de notre typologie comme le plus prometteur. Sa mise en uvre reste toutefois entrave par la persistance des strotypages cantonnant la culture une donne fige et unique. Le cas des africaines entrepreneures illustrent les blocages dans la mise en uvre dune approche ouverte et plurielle. La place de la femme dans les socits africaines a fait lobjet de nombreuses tudes essentiellement depuis les annes 1980, indissociables du thme de son mancipation individuelle. Il en ressort que pour accder aux emplois rmunrs comme pour migrer vers les villes, les femmes ont d rompre avec la coutume (Coquery-Vidrovitch, 2001, p. 6). lpoque coloniale, elles ont t cantonnes des activits dites informelles, cest--dire non enregistres ou non contrles par le colonisateur (Van Onselen, 1982). Si le rle doublement oppressant de la conjugaison des rgles coutumires et du message colonial concernant la sujtion des femmes est aujourdhui bien tabli (Jeater, 1993), plusieurs auteurs ont mis en vidence que cette situation les a contraint innover et inventer (Comhaire-Sylvain, 1982 ;Cordonnier, 1987), pour se lancer comme stratgie de survie dans une activit de marketwomen . Il est aujourdhui avr que cet esprit dentreprise fminin a jou un rle important dans le dveloppement conomique de lAfrique ds lpoque prcoloniale et se trouve enracin dans la culture des femmes africaines. Robertson (1997) distingue ainsi le commerce de survie des Knyanes mis en uvre dfaut dautres moyens de subsistance, de celui pratiqu non pas par dfaut mais de faon positive par les ctires dAfrique de louest. Or ce trait culturel africain nest pas pris en compte dans les tudes sur lesprit dentreprise, de mme que cette activit des femmes est occulte dans les recensements. Au mieux, dans les tudes sur le sujet, les africaines sont reprsentes dans les chantillons denqute mais sans analyse de leurs attitudes professionnelles spcifiques, le genre ntant trait que pour signaler par exemple en 1991 au Sngal que 38 % des tudiantes interroges taient favorables la polygamie (Lecointre, 1993, p. 73). Deux strotypes semblent tre lorigine de cette situation. Le premier concerne la cration dentreprise, conue sur le modle du secteur industriel et ne pouvant rsulter que dune dmarche procdurale (Delalande, 1987). Ne correspondant pas aux critres dune conomie moderne rduit essentiellement aux industries industrialisantes , le secteur informel a mme t pourchass par les forces de lordre de ladministration dans les premires dcennies de lindpendance (Albagli & Hnault, 1996) et continue ne pas tre pris en considration. Ce strotype conduit les analystes poser un diagnostic de carence dentrepreneurs en Afrique, et le prsenter comme le principal facteur lorigine dune carence de crations dentreprise : Cest ce manque potentiel dentrepreneurs de qualit qui est le facteur explicatif primordial du retard conomique de ces
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socits (Traore, 1990, p.9). Le deuxime strotype porte sur la catgorisation par le genre, qui est perue comme problmatique dun point de vue thique et conduit rejeter cette forme de diffrenciation identitaire dans les organisations. Ryckmans (2001) prsente ainsi une typologie des stratgies dvitement de la prise en compte du genre par les ONG en Afrique, qui amne la plupart dentre elles assimiler la question de lactivit fminine celle de lactivit masculine et se dtourner des phnomnes dexclusion, car elles ne savent pas comment laborder. Cette conception du genre comme porteur de drapage dans le domaine professionnel peut tre relie labsence de cadre thique permettant dorienter les pratiques sans risque de sloigner des principes de la responsabilit sociale des entreprises. Selon Jaggar & Mc Bride (1985), la pense thique traditionnelle a contribu faire jouer la femme le rle dternelle subordonne, tandis que pour Kujala et Pietlinen (2004), cette situation est due au fait que la pense contemporaine en matire dthique a t dveloppe par les philosophes du genre masculin qui nont pas peru la ncessit dintgrer la dimension du genre. La premire nest plus acceptable ;la seconde nest daucune aide. En effet, comment manager la diversit en refusant dintgrer la dimension identitaire du genre ? Face la cration dentreprises par les femmes, le cantonnement un mode de strotypage uniquement culturel et ferm ressort mme comme lun des principaux freins la modlisation des pratiques efficientes. Seul le dveloppement des hautes technologies de linformation et de la communication semble pouvoir jouer un rle mancipateur. Ainsi une tude mene en avril 1998 (ChneauLoquay, 2000) a montr dune part que les sngalaises, comme les sngalais, commenaient sapproprier les tlphones portables dans leurs activits de marketwomen , qui sen trouvaient facilites. Dautre part, lun des premiers sites internet au Sngal a t cr par lAssociation pour la Promotion de la Femme Sngalaise, lAPROFES, point dappui du programme entrepreneuriat fminin support par le centre de recherche canadien, le CRDI. Il permet aujourdhui de mettre en lien les diffrents groupements de lAPROFES, et vise essentiellement permettre une meilleure diffusion des informations dans le domaine commercial mais aussi des services durgence. Il est galement moteur dans la cration dun rseau international des femmes entrepreneures et laissent entrevoir par del les changes dexpriences, lmergence dune nouvelle forme de strotypage ne se cantonnant pas au critre de culture nationale ou dappartenance ethnique et procdant par catgorisation contingente, ici en fonction du genre et de la profession. Ce ramnagement du strotype de lafricaine nous semble potentiellement en voie de bousculer les modes dinteraction entre culture et dinterpeler les strotypes occidentaux de la

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femme au travail. Ainsi, au Qubec, une grande part des entreprises diriges par des femmes (Lgar & St Cyr, 2000) se concentrent dans les mmes secteurs dactivit que ceux investies de faon informelle par les africaines : la vente au dtail et les services. En France, non seulement la pnurie de jeunes pousses est lun des problmes actuels de lconomie, les entrepreneurs se plaignant des lourdeurs administratives franchir pour lancer et faire vivre leur projet, mais le nombre de femmes chefs dentreprises reste marginal. Les pays occidentaux ne gagnerait-ils pas tirer des enseignements de lexprience de lAfrique pour redynamiser la cration de structures nouvelles et fminiser lentrepreneuriat ?

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Conclusion
Face la contingence des dynamiques de convergence ou de divergence luvre dans un environnement multiculturel, le strotypage se prsente comme un processus universel, qui dterminera les pratiques en fonction des thories implicites et des modes de catgorisation quil sous-tend. Il reprsente sous cet angle une source dinformations potentielles pour lauditeur social soucieux dorienter les entreprises vers des pratiques la fois performantes et socialement responsables. Une approche des organisations africaines exclusivement par la culture reprsentera une forme de strotypage qui non seulement cantonnera le manager une gestion de la diffrence, mais aura tendance ramener cette diffrence une contrainte voire un handicap, ce qui est porteur dethnocentrisme. Pour sen dmarquer, la RSE devra tre associe une forme de strotypage ouverte et plurifactorielle qui peut seule permettre daborder la gestion des organisations multiculturelles comme un management de la diversit. Lapprentissage de lAutre, prconis par dIribarne (2003) en ressort comme permanent, sans cesse renouvel par la redfinition rciproque de lidentit et de la diffrence suivant une dialectique de lun et du plural , selon les termes de Berque (1964, 1993) et figurant un vritable dialogue entre les cultures .

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Contribution laudit et au contrle de la responsabilit sociale de lentreprise Laurent CAPPELLETTI

Contribution laudit et au contrle de la responsabilit sociale de lentreprise


Laurent Cappelletti
Matre de Confrences IAE de Lyon, Universit Jean Moulin Lyon 3 cappelletti@iseor.com

Introduction
La Responsabilit Sociale dEntreprise (RSE, ou en anglais CSR, Corporate Social Responsability) signifie quune entreprise doit non seulement se soucier de sa rentabilit et de sa croissance, mais aussi de ses impacts environnementaux et sociaux. La RSE intgre les concepts de performance conomique, performance sociale et performance socitale. Une entreprise socialement responsable vise une performance qui bnficie lensemble des parties prenantes (stakeholders) de lentreprise et non pas simplement aux actionnaires (shareholders). La RSE sinscrit ainsi dans un courant ayant une vision largie de la gouvernance dentreprise (Wirtz, 2005). Plus prcisment la Commission Europenne a publi le 18 juillet 2001 un livre vert pour promouvoir le cadre europen pour la responsabilit sociale des entreprises et donne la dfinition suivante de la RSE : lintgration volontaire des proccupations sociales et cologiques des entreprises leurs activits commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes (Combemale et Igalens, 2005). On peut donc distinguer deux RSE : la RSE interne qui touche les salaris de lentreprise et qui intgre les concepts de performance conomique et de performance sociale. Et la RSE externe qui touche les autres parties prenantes de lentreprise et qui intgre les concepts de performance conomique et de performance socitale. Notre hypothse de recherche est que la qualit de la RSE interne est un puissant levier damlioration de la RSE externe. Autrement dit quune entreprise qui ne serait pas socialement responsable avec ses salaris a peu de chances de ltre avec son environnement externe. Dans ce cadre, il nous a sembl pertinent de poser la problmatique de laudit et du contrle de la RSE interne qui peut snoncer en ces termes : quel contrle de gestion btir et mettre en uvre pour mieux piloter la RSE interne ? Afin de rpondre cette problmatique, larticle tudie dans une premire partie le concept de RSE et les modles de contrle de gestion existants, puis propose dans une deuxime partie un modle de contrle de gestion socio-conomique permettant de mieux auditer et contrler la RSE interne.

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Contribution laudit et au contrle de la responsabilit sociale de lentreprise Laurent CAPPELLETTI

1. Cadre thorique de la recherche


Ltude du concept de RSE montre quil est possible de distinguer RSE interne et RSE externe. Dans ce cadre danalyse, laudit et le contrle de la RSE interne demande la conception dun modle de contrle de gestion socio-conomique, centr sur la matrise de la performance sociale et la mesure de ses effets sur la performance conomique. En effet les modles de contrle de gestion traditionnels, tant sociaux quconomiques, en ne liant pas performance sociale et performance conomique, offrent une solution imparfaite la problmatique de laudit et du contrle de la RSE interne.

et Moon (2004) questionnent sur ce sujet les concepts de RSE implicite et de RSE explicite. Ils montrent quen Europe de lOuest, en raison dun environnement social favorable (par exemple, les pays scandinaves, la France disposent dune scurit sociale universelle), les entreprises ont moins besoin dexpliciter leur contribution la RSE. En revanche, aux Etats-Unis, cest linverse. Les entreprises communiquent ainsi sur les plans de retraite quelles proposent leurs salaris, alors que cela na pas de sens en France. Mais cela ne signifie pas que la RSE soit plus vive aux Etats-Unis quen Europe de lOuest. Si lon suit Matten et Moon, il y aurait sans doute un besoin, en particulier en Europe de lOuest et en France, dexplicitation de la RSE cache ou implicite des entreprises. Poser la problmatique de laudit et du contrle de la RSE interne comme cest lobjet de cet article, revient donc chercher un modle de contrle de gestion permettant de mieux piloter la performance sociale et la mesure de ses effets sur la performance conomique. Les enjeux de cette problmatique sont dimportance lheure o le gouvernement dentreprise cherche largir ses critres dapprciation de la performance et mieux clairer la RSE interne, sans doute sous linfluence des faillites retentissantes dentreprises, comme Enron ou Parmalat. Aujourdhui, des financiers cherchent valoriser dans les comptes la qualit et limplication du potentiel humain, par exemple lors dun processus dvaluation dentreprise, pour mieux comprendre et clairer le goodwill. Le courant de la thorie des ressources, qui stipule que les employs dune entreprise constituent un avantage comptitif difficile dupliquer pour la concurrence connat un certain succs. Cette thorie a t stimule par lapparition, dans le champ de la stratgie, de la thorie des ressources internes popularise par Hamel et Prahalad (1990, 1993). Dans le cadre de cette thorie, les employs et la faon dont ils sont grs jouent un rle capital dans le succs des organisations et constituent une source davantage stratgique durable. Pour Huselid, Jackson et Schuler (1997), la thorie des ressources contribue fortement la construction de lavantage concurrentiel. Pour Wright, Mac Mahan et Mac Williams (1994), les ressources humaines prsentent potentiellement tous les attributs caractristiques dune ressource cl selon les canons thoriques de la thorie des ressources : elles sont rares, crent de la valeur, et sont imparfaitement imitables et difficilement substituables. Pour Kofman et Senge (1993), la vitesse laquelle les organisations apprennent (sous-entendu plus vite que les firmes rivales...) serait ainsi la seule source davantage concurrentiel durable. Kaplan et Norton (1996) mettent galement en exergue le lien entre la motivation des salaris, la rentabilit des investissements intellectuels, incorporels et immatriels de lentreprise et les rsultats conomiques. Les concepts

1.1 - Le concept de RSE interne et externe


Une des premires tentatives de conceptualisation de la RSE est le modle de Caroll (1979) de la performance sociale dentreprise qui comporte trois dimensions. La premire dimension pose la question de ce quest la RSE. Selon Caroll, une entreprise a quatre responsabilits principales dans la socit : conomique, juridique, thique et discrtionnaire, la responsabilit conomique tant selon lui la principale. La seconde dimension sintresse aux problmes sociaux engendrs par lentreprise. La troisime dimension sintresse la philosophie de lentreprise. Ces trois dimensions ont offert un cadre aux dbats portant sur la RSE. En particulier, elles ont inspir les travaux de Wood (1991) qui comme Caroll ne propose pas une vision normative de la RSE. noter que Caroll dans un article de 1998 dfinit lEntreprise Citoyenne (Corporate Citizenship) dans les mmes termes quil avait utiliss pour dfinir la RSE vingt ans auparavant (Matten et Crane, 2005). La thorie des parties prenantes est galement trs utile dans les dbats sur la RSE en proposant un modle dinterprtation de la RSE (Donalson, 2002). Freeman (1984) qui le premier a pos le terme de thorie des parties prenantes, dans la continuit des travaux de Berle et Means (1932) et Jensen et Meckling (1976), souligne quune entreprise est caractrise par les relations quentretiennent des groupes ou des individus, chacun ayant le pouvoir daffecter la performance de lentreprise. Les parties prenantes ne sont pas limits aux actionnaires et aux managers mais peuvent intgrer les salaris, les fournisseurs, les clients partir de ces travaux fondateurs, il apparat donc que le champ de la RSE est vaste : il peut concerner lensemble des parties prenantes, lintrieur et lextrieur de lentreprise, les dimensions conomiques, sociales, cologiques et thiques. Ces travaux fondateurs permettent galement de distinguer la RSE interne dont lexpression premire serait la performance sociale et la RSE externe dont lexpression premire serait la performance socitale, la performance conomique restant un critre commun aux deux RSE. Matten
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de capital intangible, dactif intangible, de capital de connaissances (knowledge capital), de capital intellectuel interpellent les actionnaires (Cappelletti et Khouatra, 2004). Le terme de capital intellectuel recouvre toutes les formes de ressources intangibles ainsi que leur interaction et dpend donc fortement de la performance sociale (Edvinsson et Malone, 1997).

1.2 - Les limites des modles traditionnels de contrle de gestion pour auditer et contrler la RSE interne
Naro (2004) montre que les modles de contrle de gestion dvelopps depuis environ deux dcennies sont fonds sur la matrise de la performance conomique et ses critres de comptitivit, rentabilit et productivit. Ils sont inoprants pour mesurer et contrler la RSE interne en ne faisant pas le lien entre performance sociale et performance conomique. Cest le cas du contrle de gestion dominante financire, centr sur la matrise de la rentabilit, qui sest dvelopp en particulier au niveau des groupes. Le critre dominant est ici la rentabilit des capitaux investis et la cration de valeur pour lactionnaire. Le contrle de gestion financier produit ses propres reprsentations de la performance, en particulier il associe troitement rentabilit et productivit apparente du travail. Dans un tel modle, la main duvre est donc davantage reprsente comme un cot que comme une ressource stratgique. Les modles de contrle de gestion fonds sur les approches en termes de chane de valeur et davantage concurrentiel dvelopps par Porter (1986), restent galement centrs sur la matrise de la performance conomique, mme sils saccompagnent de reprsentation forte en matire dorganisation du travail et de gestion des ressources humaines. Il sagit par exemple des approches en termes de comptabilit et de management par activit, de la mthode des cots cibles, de la gestion stratgique des cots de Shank et Govindarajan (1995), du contrle de gestion fond sur lempowerment propos par Johnson (1992) et en France par Lorino (1995, 1998). Il sagit l dun contrle de gestion essentiellement orient vers la recherche de la comptitivit partir de la matrise de la relation valeur-cot. Lune des caractristiques de ce nouveau contrle de gestion tient dans la place accorde aux acteurs dans le management des performances. Pour Johnson (1992) les acteurs sont la source de la comptitivit, par leurs activits cratrices de valeur et gnratrices de cots. Mevellec (1990) montre que ce nouveau contrle de gestion dplace lattention du pilotage physico-financier (pilotage par les chiffres) vers la gestion des ressources humaines (pilotage des hommes), mais la performance sociale nest pas au cur de ce modle. Les modles de contrle de gestion sociale dvelopps depuis dix ans restent galement imparfaits pour piloter

la RSE interne en ne faisant pas galement le lien entre performance sociale et performance conomique. Ainsi de nombreux travaux tudient le concept de capital immatriel et les indicateurs cls de la performance sociale. Sveiby (1997), Edvinson et Malone (1997) proposent des indicateurs extra-comptables de pilotage de la performance sociale, pour rendre celui-ci plus vivant et stimulant. Par exemple, le modle dEdvinsson et Malone (1997), mis en uvre dans lentreprise Skandia, dcompose le capital immatriel en deux branches : le capital humain et le capital structurel. Edvisson et Malone proposent un outil appel le navigateur de Skandia (Skandia Navigator) divis en cinq domaines qui modlisent la valeur du capital immatriel de lentreprise : les finances, les clients, les process, le renouvellement et le dveloppement, et les ressources humaines. Ces dernires sont places au centre du schma de cration de valeur car elles irriguent les quatre autres domaines. Martory (2001) propose quant lui de positionner le contrle de gestion sociale comme composante du contrle de gestion. Son objectif est daider au pilotage de la performance socio-conomique de lentreprise. Le contrle de gestion ncessite alors la mise en place dindicateurs financiers, pour surveiller la survie de lentreprise, et dindicateurs sociaux portant sur la motivation des personnes, pour veiller au dveloppement de lentreprise. Cest un systme daide au pilotage social ayant pour objectif de contribuer la gestion des ressources humaines dans leurs performances et leurs cots. Martory (2001) montre que la performance sociale sapprcie court terme selon des indicateurs defficacit (atteinte des rsultats) et defficience (rsultats/moyens), et long terme selon la qualit des investissements sociaux raliss (cot historique du recrutement, cot de remplacement pour leffet dapprentissage). Il propose dvaluer les indicateurs de la performance sociale, par les cinq composants du personnel-mix : la politique salariale et sociale, la valorisation sociale des salaris, le climat et le comportement social, les relations paritaires, limage sociale interne-externe. Ces composants sont des facteurs de la politique des ressources humaines, mesurables par des clignotants (par exemple labsentisme et le turn-over pour le composant climat et comportements social).

2. La contribution du modle de contrle de gestion socio-conomique laudit et au contrle de la RSE interne


Le modle de contrle de gestion socio-conomique est une rponse possible la problmatique du pilotage de la RSE interne, conciliant satisfactions sociales et impratifs conomiques. Le contrle de gestion socio-cono73

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mique fond sur les principes de la thorie socio-conomique des organisations est prsent dans cette partie, ainsi que la mthodologie de recherche-intervention1 utilise pour tudier les conditions de son implantation dans quatre entreprises entre 1999 et 2003.

2.1 - La conception du contrle de gestion socio-conomique


Le modle de contrle de gestion socio-conomique se fonde sur la notion de fonctionnement attendu ou orthofonctionnement qui fait office de norme de rfrence dans le calcul. Lentreprise peut tre analyse par rapport cette norme de fonctionnement qui permet de raliser les objectifs de lorganisation en tenant compte des contraintes sociales. Les indicateurs de dysfonctionnements en tant qucarts constats et rvls par les acteurs dentreprise par rapport au fonctionnement attendu sont des variables de synthse qui rvlent un tat de lefficience sociale de lorganisation. Les cots cachs, ou pertes de valeur ajoute, sont la traduction montaire des activits de rgulation des dysfonctionnements. Les dysfonctionnements rvls par les acteurs sinscrivent dans six domaines, qui modlisent la performance sociale dune entreprise : organisation du travail, conditions de travail, gestion du temps, Communication-Coordination-Concertation (3C), formation intgre, mise en uvre stratgique. Afin de les apprcier, dans un premier temps qualitativement, les dysfonctionnements lmentaires sont regroups en cinq indicateurs : absentisme, accidents du travail, rotation du personnel, dfauts de qualit, carts de productivit directe. Pour remdier aux dysfonctionnements, lentreprise met en place des activits de rgulation coteuses en temps et matire ou en produits et services non rendus (non-production). Le cot de lensemble des dysfonctionnements est gal la somme du cot historique des surconsommations de temps et matire et des cots dopportunit (manque gagner d aux non-productions). Lensemble constitue un potentiel damlioration de la performance conomique globale en partie cach dans le systme dinformation comptable classique, cest--dire non dnomm, non mesur et non surveill. En rsum, le modle de contrle de gestion socio-conomique est centr sur la mesure qualitative, quantitative et financire des dgradations de performance sociale. Il permet partir de cette mesure initiale, de mesurer les gains de valeur ajoute, ou rduction des cots cachs, engendrs par les rductions de dysfonctionnements, qui correspondent des gains de satisfaction sociale.
1

De mme, il permet de mesurer limpact qualitatif, quantitatif et financier dune dcision touchant la performance sociale. Le contrle de gestion socio-conomique est donc centr sur la matrise de la performance sociale et son impact sur la performance conomique. Notre hypothse est quil offre lentreprise une solution pour auditer et contrler sa RSE interne, en clairant de faon qualimtrique les liens entre satisfaction sociale et cration de valeur conomique.

2.2 - Mthodologie de la recherche-intervention


Pour tudier les conditions dimplantation du contrle de gestion socio-conomique et son utilit dans le pilotage de la RSE interne, nous avons observ la mise en place des cinq indicateurs de la performance sociale, selon le modle socio-conomique, dans les tableaux de bord de pilotage des managers de quatre entreprises. Pour illustrer la dmonstration, larticle prsente de faon dtaille les rsultats observs sur deux indicateurs, labsentisme et la rotation du personnel. En effet, ces deux indicateurs font partie des indicateurs sociaux qui connotent trs fortement la satisfaction des salaris au travail (Kaplan et Norton, 1996) et dont le lien avec la performance sociale est bien tabli (Candau, 1989). Les rsultats prsents sappuient sur des recherches-interventions menes auprs dune entreprise de transport en commun de 600 personnes (entreprise A, dure 1 an, 1999), dun cabinet daudit et de conseil de 55 personnes (entreprise B, dure 1 an, 2000), dune entreprise dtude et de conseils en mcanique de 700 personnes (entreprise C, dure 1 an, 2001), dune entreprise de conseil en surveillance et scurit de 800 personnes (entreprise D, dure 1 an, 2002-2003). Dans les quatre entreprises tudies, la performance sociale ne faisait pas lobjet dun pilotage spcifique de la part du contrleur de gestion et des managers. Seules les informations sociales devant figurer dans le bilan social, telles que labsentisme, les entres et sorties de personnel, faisaient lobjet dune collecte et dun traitement de la part du dpartement des ressources humaines. Consciente nanmoins des cots engendrs par les dysfonctionnements sociaux, la Direction de ces quatre entreprises a souhait lancer une recherche-intervention sur lvaluation et le pilotage de la performance sociale. Le protocole de recherche a permis de tester la mise en place dindicateurs de pilotage de la performance sociale (en particulier absentisme et rotation du personnel) auprs de lencadrement de micro-espaces spcifiques, leur valuation qualitative et financire, leur utilisation dans des tableaux de bord de pilotage, et le rle du contrleur de gestion dans limplantation dun contrle de gestion socio-conomique. Une valuation qualitative, quantitative et financire des indicateurs dabsentisme

Pour une prsentation dtaille de la thorie socio-conomique des entreprises et de la mthodologie de recherche-intervention, nous renvoyons le lecteur Savall (1974, 1975) et Savall et Zardet (1987, 2004).

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et de rotation du personnel a eu lieu avec lencadrement dun dpartement technique de lentreprise A de 114 personnes (micro-espace A), du cabinet daudit et de conseil (micro-espace B), dun dpartement tude et calcul de lentreprise C de 41 personnes (micro-espace C), dune rgion commerciale de lentreprise D de 63 personnes (micro-espace D). Lensemble reprsente un chantillon de 40 cadres sur un champ dinvestigation total de 273 personnes. Le mode opratoire de la recherche sest droul selon les tapes suivantes : - Les dysfonctionnements, en particulier ceux lis labsentisme et la rotation du personnel, ont t identifis lors dentretiens avec lencadrement et le personnel des micro-espaces. - Puis des entretiens individuels de deux fois une heure ont t mens auprs des cadres des micro-espaces pour valuer qualitativement (quelles rgulations ?), quantitativement (quelle frquence doccurrence sur un an ?) et conomiquement (quelle perte de valeur ajoute sur un an ?) limpact des dysfonctionnements. - Les rgulations ont t regroupes selon deux types dactivit : les activits humaines et les consommations de produits (biens ou services). Les quantits de consommations de produits ou services sont values partir des cots effectivement supports par lentreprise. Les temps humains sont valoriss la contribution horaire la marge sur cot variable (CHMCV) ou contribution horaire la valeur ajoute variable. - Cette classification des rgulations a ensuite t valorise conomiquement laide de six composants : les surconsommations, les surtemps, les non-productions, les sursalaires, la non-cration de potentiel, les risques. - Des groupes de projet ont t constitus par microespace pour proposer des solutions de rduction des dysfonctionnements et les mettre en uvre, aprs validation de la direction de lentreprise. - Loutil tableau de bord de pilotage a t mis en place auprs des cadres de chaque micro-espace tudi lors dune sance de formation-concertation, dans lobjectif dy intgrer les indicateurs permettant de mieux piloter lactivit. Le tableau de bord de pilotage regroupe les indicateurs qualitatifs, quantitatifs et financiers utiles la prise de dcision et laction dun manager sur son unit.

Lvaluation ralise sur le micro-espace C fait, en particulier, ressortir des pertes de valeur ajoute significatives lies la rotation du personnel de 226 000 e par an, soit 5 000 e par personne et par an. Les valuations ralises sur les micro-espaces B et D sont de niveau similaire. Au total, les pertes de valeur ajoute engendres par les dysfonctionnements sociaux sur les cinq indicateurs du modle socio-conomique ont t values 30 000 e environ par personne et par an dans chacun des quatre micro-espaces tudis. Ces rsultats permettent de chiffrer les pertes de valeur ajoute lies des dgradations sociales et clairent le lien entre performance sociale et performance conomique. Les rsultats indiquent galement que lvaluation qualitative, quantitative et financire des indicateurs sociaux stimule auprs des managers limplantation dun contrle de gestion socio-conomique, en montrant les enjeux conomiques dun pilotage de la performance sociale. En effet, un indicateur quantitativement faible peut cacher des pertes de valeur ajoute importantes. Dans le micro-espace C, la rotation du personnel nest quantitativement que de 4,8 % par an (tableau 2), mais la perte de valeur ajoute exprime en euros est plus significative (226 000 e par an soit environ 5 000 e par personne et par an). Les managers du micro-espace A taient conscients du fort absentisme touchant leur quipe (17,3 % par an, voir tableau 1), mais absolument pas de son impact conomique (960 000 e de perte de valeur ajoute par an). Le chiffrage financier a pouss le groupe de projet du micro-espace A proposer et mettre en uvre des solutions de rduction de labsentisme compressible, bref traiter le problme. En second lieu, les rsultats montrent que limplantation dun contrle de gestion socio-conomique est fortement lie limplication politique de la direction de lentreprise. Dans le cas des micro-espaces B et D, la direction de lentreprise a dcid dintgrer un axe mise en place dun contrle de gestion socio-conomique dans le plan daction stratgique de lentreprise. Pour dcliner ce plan, les managers ont intgr dans leur tableau de bord les indicateurs dabsentisme et de rotation du personnel. Dans le cas du micro-espace D, un systme simple de reporting socio-conomique a t implant dans les quipes : les managers inscrivent chaque semaine sur une fiche dactivit, les heures dabsence des membres de leur quipe avec les motifs, ainsi que les entres et les sorties de personnel. Cette fiche dactivit est adresse par intranet au responsable hirarchique du micro-espace, qui peut demander laide du contrleur de gestion pour valuer limpact conomique de ces indicateurs. Le responsable hirarchique compare lvolution de ces indicateurs avec les volutions prvues, et ragit trs rapidement en cas de drive de ces indicateurs, pour se concerter avec les managers qui connaissent un fort absentisme ou un turn-over important. La consolidation des reportings socio-cono75

2.3 - Rsultats de la recherche-intervention


En premier lieu, les rsultats sur les quatre micro-espaces montrent que les dgradations de performance sociale lies labsentisme et la rotation du personnel entranent des pertes trs significatives de valeur ajoute. Par exemple lvaluation ralise sur le microespace A indique, en particulier, des pertes de valeur ajoute importantes lies labsentisme de 960 000 e par an, soit environ 8 000 e par personne et par an.

Contribution laudit et au contrle de la responsabilit sociale de lentreprise Laurent CAPPELLETTI

miques est ralise mensuellement par le contrleur de gestion et prsent en comit de direction. La direction de lentreprise D, pour prenniser durablement ce systme, a dcid dintgrer dans les objectifs personnaliss des managers un objectif de suivi et mise jour des indicateurs sociaux, dont latteinte est sanctionne par une rtribution conomique. Dans le cas du microespace B, la direction de lentreprise na pas souhait sanctionner positivement ou ngativement le suivi rgulier des indicateurs sociaux par les managers, ce qui sest traduit chez certains managers par une programmation peu rgulire du suivi de ces indicateurs. Dans les micro-espaces A et C, en labsence dimplication politique de la direction de lentreprise, lintgration des indicateurs sociaux dans les tableaux de bord des managers na pas eu lieu. Ces indicateurs restent centraliss au service du personnel, et les managers nagissent pas pour contribuer rguler labsentisme et la rotation du personnel dans leur quipe. En troisime lieu, les rsultats de ltude montrent que limplantation durable dun contrle de gestion socioconomique est facilite par une dcentralisation vers les managers, qui sont au contact direct de lactivit. Les observations de terrain rejoignent sur ce point les travaux sur la dcentralisation du contrle de gestion et du pilotage social tels ceux de Martory (2001) et Plane (2003). En revanche, les observations de terrain montrent que cette dcentralisation doit tre synchronise avec les parties prenantes de la fonction contrle de gestion, ce qui est moins soulign dans ces travaux. Dans les entreprises B et D, o les indicateurs sociaux ont t intgrs dans les tableaux de bord de pilotage, des dispositifs rguliers de synchronisation entre le contrleur de gestion, la direction de lentreprise, les managers et la direction des ressources humaines ont t mis en place. Ces dispositifs de synchronisation ont trois effets principaux : - Ils permettent au contrleur de gestion de jouer un rle daide et de conseil vers les managers, pour auditer rgulirement les tableaux de bord de pilotage, et sassurer que les indicateurs sociaux sont valus avec fiabilit. Ltude confirme que la constitution de tableaux de bord de pilotage simples, dots dindicateurs qualitatifs, quantitatifs et financiers, et articuls aux autres tableaux de bord de lentreprise, ncessite un temps dapprentissage. Par exemple, sur lensemble de lchantillon test, il est apparu qu peine 10% des cadres interrogs matrisaient spontanment une mthode de chiffrage qualitatif, quantitatif et financier des indicateurs sociaux. - Ils permettent de fiabiliser les changes dinformation entre les managers, la DRH et le contrleur de gestion. Ltude montre que la transparence sur les indicateurs dabsentisme et de rotation du personnel nest pas un
76

acte rflexe. Sur les 40 cadres de lchantillon, environ 75 % se sont montrs a priori rticents mesurer, traiter et diffuser les indicateurs sociaux de leur quipe. Ltude rvle que ces difficults ont pour cause des rsistances aux changements. Pour une majorit de managers de lchantillon, la gestion de labsentisme et de la rotation du personnel relve de la responsabilit du service du personnel. Ltude montre que la tenue de synchronisations rgulires entre les managers et le contrleur de gestion, investi politiquement par la direction de lentreprise, contribue diminuer cette rsistance. - Ils sont ncessaires pour des prises de dcisions sociales critiques, qui dpassent la dlgation des managers. Par exemple, dans le micro-espace D, le taux excessif de rotation du personnel sexpliquait par une faible attractivit du mtier de vendeur propos dans lentreprise D (salaire peu motivant, absence de plan de carrire). Les actions locales du responsable du micro-espace D ne pouvaient suffire diminuer ce taux, et les actions correctrices (rvision des conditions salariales, cration dune filire commerciale) ont t dcides dans le cadre plus large dun dispositif impliquant le contrle de gestion, la DRH et la direction gnrale de lentreprise.

Conclusion
Larticle a propos la conception dun contrle de gestion socio-conomique fond sur la thorie et lanalyse socio-conomique de lentreprise, et ltude de son implantation durable dans lentreprise en sappuyant sur une recherche de terrain. Lhypothse centrale dveloppe est que ce modle offre une rponse possible la problmatique de laudit et du contrle de la RSE interne. Les rsultats de la recherche de terrain ont montr que lintgration dindicateurs sociaux qualitatifs, quantitatifs et financiers dans les tableaux de bord des managers, limplication politique de la direction de lentreprise, et la dcentralisation synchronise du contrle de gestion socio-conomique, favorisaient limplantation durable de ce modle.

Contribution laudit et au contrle de la responsabilit sociale de lentreprise Laurent CAPPELLETTI

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La responsabilit sociale comme forme de dmocratisation de la gouvernance dentreprise Fabrice CAUDRON - Yannick SCHWAMBERGER

La responsabilit sociale comme forme de dmocratisation de la gouvernance dentreprise


Fabrice Caudron
Attach temporaire denseignement et de recherche IAE de Lille fabrice.caudron@iae.univ-lille1.fr

Introduction
Au travers de la terminologie de responsabilit sociale de lentreprise (RSE), on retrouve de nombreuses acceptions, mais aussi, une varit impressionnante dappellations et de confusions (Allouche J. et al., 2004). Ainsi, dans les publications anglo-saxonnes, la notion de RSE est exprime par des termes aussi varis que (Valor C., 2005, p 191) : Corporate social responsibility, public responsibility, corporate social responsibilities, corporate societal responsibility, corporate social responsiveness, corporate social performance, corporate citizenship, business citizenship, stakeholding company, business ethics, sustainable company, et enfin a triple bottom-line approach. Le RSE recouvre une ralit multiforme, varie et complexe quil apparat difficile de cerner avec prcision tant elle renvoie des enjeux multiples (politiques, conomiques, sociaux, juridiques). Lobjet de cet article est de questionner cette notion protiforme et controverse (1) et dobserver comment lmergence de cette notion conduit au dveloppement dune logique de dmocratisation de la gouvernance des entreprises (2). Lide principale consiste souligner la ncessit dune dmocratisation des modes de prise de dcision (la gouvernance) pour inscrire pleinement la RSE dans les pratiques de gestion. Ce processus de dmocratisation renvoie ainsi une imbrication croissante de lactivit conomique et de la sphre sociale.

Yannick Schwamberger
Matre de confrences yannick.schwamberger@iae.univ-lille1.fr

1. Existe-t-il un modle de RSE ?


En juillet 2001, la Commission europenne, dans sa collection Livre Vert , dfinit la RSE comme lintgration volontaire par les entreprises de proccupations sociales et environnementales leurs activits commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes . Une telle dfinition montre lenjeu de la question, mais dans le mme temps, sa difficult et son ct auberge espagnole . Du point de vue tymologique, le terme de responsable provient de responsere : rpondre de (de ses actes, de ses pratiques ou de ses choix notamment). tre responsable, cest non seulement rpondre de ce que lon fait, mais y rpondre envers quelquun ou quelque chose. En effet, comme le note Gomez, lors dune confrence inaugurale un colloque traitant de management responsable, on ne peut tre responsable en soi (Gomez P.-Y., 2004). Il faut donc fixer des limites la responsabilit, en fonction du niveau auquel on se trouve, mais aussi en fonction des acteurs concerns par
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La responsabilit sociale comme forme de dmocratisation de la gouvernance dentreprise Fabrice CAUDRON - Yannick SCHWAMBERGER

Tableau : Les formes de responsabilit selon Gomez

Qui est acteur du management responsable ?

De quoi le management est-il responsable ?

Envers qui le management est-il responsable ?

Le dirigeant

Des moyens

Des managers intermdiaires Lentreprise

Des objectifs Des fins, du sens

Les actionnaires / la hirarchie Les parties prenantes Autrui

Lgal Moral

A la gnration prochaine A toutes les gnrations

la situation. Parlant de management responsable, Gomez propose un tableau synthtique qui vise tablir des frontires de responsabilit. Il existerait alors plusieurs formes de responsabilit lies des finalits ou des enjeux divers (Gomez P.-Y., 2004). La nature de la responsabilit est donc diffrente en fonction du niveau auquel on se place. Toutefois, les diffrents types de responsabilit peuvent aisment interagir. Tout dirigeant doit lgalement rpondre de ses actes : tout fait quelconque de lhomme qui cause autrui un dommage oblige celui par la faute duquel il est arriv la rparer (Article 1382 du Code Civil de 1804). La RSE ne sarrte donc pas uniquement au niveau moral. Les choix dun dirigeant par exemple, en tant que dcideur, nengagent-ils pas galement la responsabilit de lentreprise dont il a la charge ? Daucuns considrent que sa responsabilit morale peut tre engage lorsquil procde un plan de restructuration mettant en jeu les conditions de vie des salaris dont il a la charge. Pourtant, la RSE est [aussi] un espoir de promouvoir nouveau par voie contractuelle de nouveaux chefs de responsabilit sans sombrer dans la surenchre (Cadet I., 2004, p 28). Doit-on rduire la RSE la seule voie contractuelle ? Le risque est alors de dlgitimer le rle de lEtat. Le cas de Mtaleurop, dans le Pas-de-Calais relativise ces points de vue lorsquon analyse le comportement de groupes financiers tels que le Suisse Glencore1. Toujours est-il que la notion connat un succs incontestable auprs des dirigeants dentreprise [et] traduit la volont de mieux matriser les contraintes socitales et de favoriser un dveloppement commercial et une performance conomique durable (Attara M., Jacquot T., 2005, p 1). Selon ces mmes auteurs, il existerait quatre types de responsabilits, valables aux niveaux institutionnel, organisationnel et individuel : la responsabilit conomique : cest la logique
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productiviste et financire (gnrer des profits et crer de la richesse), la responsabilit lgale : le respect des lois et des politiques publiques, la responsabilit thique : information des usagers, honntet etc, la responsabilit discrtionnaire : adopter un comportement de bon citoyen , capable dinitiatives charitables. La Commission Europenne, par exemple, travers sa Direction Gnrale de lemploi et des affaires sociales2, fait de la RSE un axe stratgique. Largument tient au fait que ladoption dune dmarche de RSE par les entreprises europennes est susceptible damliorer limpact des mutations macroconomiques. Lentreprise tient compte des externalits ngatives en matire sociale ou dcologie. En ce sens, la RSE contribuerait la ralisation de lobjectif stratgique fix lors du sommet europen de Lisbonne en mars 2000, cest--dire, devenir dici en lan 2010 lconomie de la connaissance la plus comptitive et la plus dynamique du monde, capable dune croissance conomique durable accompagne dune amlioration quantitative et qualitative de lemploi et dune plus grande cohsion sociale 3.

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Pour plus de dtails sur cet exemple, Fabrice Caudron (2005). Notamment pour faire suite au livre vert intitul Promouvoir un cadre europen pour la responsabilit sociale des entreprises (juillet 2001) Ainsi lUnion Europenne promeut la RSE travers quatre axes politiques : - Faciliter lchange des bonnes pratiques, - Promouvoir la convergence et la transparence des pratiques et des instruments de RSE, - Crer au niveau de lUE un forum plurilatral sur la RSE, - Intgrer la RSE toutes les politiques de lUnion Europenne (sur lentreprise, lenvironnement, les consommateurs, les marchs publics, les relations extrieures et les administrations publiques).

Complexit
+

Sur quel Jusqu quand systme de est-on tenu valeur la pour responsabilit responsable ? est-elle tablie ? Social Dans le prsent

Co m ple xit

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La notion de RSE recouvre une ralit multiforme, varie et complexe quil apparat difficile (bien que ncessaire) de cerner avec prcision tant elle renvoie des enjeux multiples (politiques, conomiques, sociaux, juridiques). Impuls par une pression environnementale forte (pression exprime dans les dbats de socit autour du dveloppement durable), le dveloppement de la responsabilit sociale sincarne nanmoins et concrtement dans une transformation manifeste des pratiques tous et diffrents niveaux. Mais cest essentiellement au travers de linstauration dun processus de rationalisation dmocratique de la gouvernance que nous pouvons apprcier cette volution pour les entreprises.

Pour Friedman, le problme est que les supporters de la RSE se contentent de prcher un socialisme immature . Il reprend cette thse dans son ouvrage : Capitalism and Freedom. Lauteur soutient galement quincorporer la notion de responsabilit dans le business revient tendre les mcanismes politiques toutes les activits humaines et, selon lui, a ne diffre pas, sur le plan philosophique, de la doctrine la plus explicitement collectiviste . Il conclut enfin sur ceci : il ny a quune et seulement une responsabilit sociale dans les affaires - celle demployer ses ressources et de sengager dans les activits conues pour augmenter ses bnfices condition quelle reste dans les rgles du jeu, qui sont de sengager dans une concurrence ouverte et libre sans dfection ou fraude . Cest, notre sens, cette dernire phrase qui pose problme. Jusqu cet instant, la dmonstration de Friedman restait largement convaincante dans le cadre dune conomie librale. Seulement lconomiste surdtermine lactivit conomique, le business , par des valeurs morales : respecter les rgles du jeu (dont on peut se demander qui les dicte) et ne pas commettre de fraude Dans ce cas, le systme capitaliste ne rpond pas uniquement une logique de march qui vise maximiser son intrt personnel mais il rpond aussi, des valeurs morales ou thiques qui lui permettent de fonctionner correctement. Quest-ce donc si ce nest conditionner lexercice de la libert individuelle une forme particulire de responsabilit ? Le problme nest donc pas, en soi, la responsabilit sociale mais que cette responsabilit soit dfinie collectivement plutt quindividuellement. Nous proposons le schma suivant pour synthtiser le point de vue de Friedman.
Schma : La responsabilit sociale selon Friedman
Responsabilit individuelle de Sur-dtermine

2. Les dmarches de RSE comme volont de dmocratisation de la gouvernance de lentreprise


Venue doutre atlantique, lide dune responsabilit sociale de lentreprise se dveloppe autour de deux thses traditionnelles et antagonistes (Warhurst A., 2005).

2.1 - Lapproche conomique classique


La premire thse considre quil nest pas du ressort de lentreprise (du business) de se proccuper du volet social . Cest le clbre point de vue dvelopp par Milton Friedman en 1970 dans un article de presse au titre, on ne peut plus explicite : The social responsibility of business is to increase profits . Du point de vue des right-libertariens4, la responsabilit sociale est lie la rationalit conomique, celle-ci ntant lexpression que de lindividualisme qui anime chaque tre humain. La responsabilit de lindividu, cest la maximisation de son intrt personnel ; poser la responsabilit au niveau de lorganisation est un non-sens. Lentreprise est responsable par nature puisque que sa mission est de faire du profit, mais elle nest responsable que parce que ce sont des individus libres qui la composent5.

Morale / thique individuelle

l homo oeconomicus qui est,


intrinsquement, de maximiser son intrt personnel.

Pour les supporters de la RSE, selon Friedman : Responsabilit sociale de lentreprise


4

Lappellation de libertarien dsigne un courant de pense faisant rfrence aux travaux de Friedman ou de Nozick. Cest une forme dindividualisme radical que lon dsigne aussi par anarcho-capitalisme. Pour ces auteurs, toute organisation qui impose des contraintes lindividu est, par nature, illgitime. Le prlvement dimpts relverait en ce sens dune forme desclavagisme. Nous proposons ici une traduction du point de vue de Friedman dans lequel il fait rfrence au Bourgeois Gentilhomme de Molire : Quand jentends des hommes daffaires parler avec loquence du sujet des responsabilits sociales des affaires dans un systme dentreprise libre, je me rappelle cette pice de thtre merveilleuse qui parlait du Franais qui a dcouvert, lge de 70 ans, quil avait parl en prose toute sa vie .

Morale / thique sociale Sur-dtermine

qui est de gnrer des profits mais, galement de tenir compte du contexte social dans lequel lentreprise sinsre.

Le second point de vue nest pas acceptable, selon Friedman, du point de vue de la doctrine librale puisquil correspond une doctrine collectiviste. Cest justement ce second point de vue que nous proposons de dvelopper.

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2.2 - Tenir compte de la dimension sociale dune activit conomique


La seconde thse, critique par Friedman, est trs disparate. Elle est particulirement marque par des approches moralistes. Dans cette perspective, les entreprises ont jouer un rle de plus en plus important dans les questions sociales surtout face une dsimplication progressive de lEtat providence. Ce second courant semble connatre un rel essor et lide suivante est de plus en plus rpandue : le rle des affaires conomiques dans la socit du 21e sicle a volu pour ne plus tre seulement un sujet philanthropique, il se rapporte aujourdhui la faon dont une entreprise construit et trouve sa place dans la socit , (Warhurst A., 2005). Le problme des partisans de cette position est que les conclusions quils tirent de leurs observations dbouchent sur un discours normatif sur ce quil bon de faire ou non en matire de RSE. Et, au-del des injonctions, les solutions paraissent bien thoriques, pour ne pas dire utopiques. On sait ce quil faut faire mais rien nest dit sur comment le faire. Il nest plus alors trs surprenant de lire que dvelopper la RSE sur le plan interne rpond un impratif de social justice alors que sur le plan externe, la RSE doit permettre de proposer des solutions aux grandes crises humanitaires et aux problmes endmiques de ce monde (Warhurst A., 2005) Plus ancien est le point de vue de Bowen mais il est clairant sur lapproche moraliste . Nous nous rfrerons notamment une lecture dAcquier et Gond (dans la mesure o louvrage original est introuvable) du livre dHoward Bowen, Social responsabilities of a business man (1953). Si lon en croit leur lecture de lauteur, ce livre fondateur sinscrit dans un ensemble de rflexions de cet conomiste keynsien sur l thique chrtienne et la vie conomique . Lthique protestante est au cur de louvrage ; sur cette question lanalyse de Weber se rvlerait aussi pertinente. Bowen dfinit la responsabilit sociale ainsi : 1. Le terme de responsabilits sociales des hommes daffaires sera utilis frquemment. Il renvoie aux obligations des hommes daffaires de suivre les politiques, de prendre les dcisions, ou de suivre les orientations qui sont dsirables en termes dobjectifs et de valeurs pour notre socit. [] Des synonymes de la responsabilit sociale sont la responsabilit publique, les obligations sociales, ou la morale dentreprise. 2. le terme doctrine de la responsabilit sociale renvoie lide, dsormais largement exprime, selon laquelle la prise en compte volontaire dune responsabilit sociale de lhomme daffaires est, ou pourrait tre, un moyen oprationnel pour rsoudre des problmes conomiques et atteindre plus globalement les objectifs conomiques que nous poursuivons
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(Bowen H., p 6, cit par Acquier A. et Gond J.-P., 2005, p 8). La responsabilit sociale devient alors une opportunit permettant damliorer larticulation entre lconomie et la socit. Linitiative est individuelle mais doit aussi sincarner dans des institutions qui favorisent la coopration entre les acteurs concerns. Cest la fois un enjeu individuel (le comportement du dirigeant) et social (limpact de lentreprise sur son environnement). Le bien public fait directement partie des critres de dcision des dirigeants. Et tout ceci est li des positions religieuses empruntes de protestantisme voire, dans une certaine mesure, de catholicisme social (Acquier A. et Gond J.-P., 2005). Paradoxalement, on reste bien proche du point de vue de Friedman : la morale dtermine le comportement des acteurs, la responsabilit sociale est naturelle . Mais dans le cas de Bowen, lenjeu est galement de mettre en place des institutions qui amliorent la traduction conomique dune morale sociale. Si Friedman accorde sa confiance lindividu, Bowen quant lui considre que des institutions doivent garantir lexpression concrte de la responsabilit. la fin de leur lecture de Bowen, Acquier et Gond notent que le livre a toutes les chances de laisser le lecteur contemporain dans un tat [] de double perplexit : dune part, depuis 1953, les dbats nont pas beaucoup avanc, dautre part, les analyses de Bowen restent dactualit et largement inexploites (p 14). Il reste notamment une ide importante dlaisse par les recherches contemporaines : la description de la naissance dun espace daction collectif . Il sagit de la rencontre entre les diffrents acteurs donc les mentalits, les discours, les pratiques, les institutions et les savoirs entrent en interaction. Autrement dit, cest son approche systmique qui mriterait dtre rapproprie selon les auteurs. Fondamentalement, la rflexion sur la RSE tente de mettre en vidence les contradictions et les consquences ngatives (internes ou externes) dune vision de lconomie strictement inspire de la thorie no-classique : Society is put in jeopardy of powerful self-interest which has no contraint beyond its own interest (Reilly B.-J., Kyj M.-J., 1994, p 37). Lenjeu est alors de ne plus considrer lentreprise comme indpendante par rapport son environnement mais bien de la concevoir comme une institution encastre dans un systme. Lentreprise nest plus seulement un sous-systme mais devient un lment constitutif de la socit entrant en interaction avec ce qui lentoure. La rvolution est de taille dans la mesure o, comme le fait remarquer Sen (Sen A., 1987), lensemble des institutions sociales sest en grande partie dmocratis. La famille a chang pour plus de partici-

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pation et dchange (transformation de la famille traditionnelle), la religion tend dvelopper un discours plus tolrant vis--vis de ce qui lentoure, le droit tente de codifier les pratiques socialement acceptables etc. seul reste alors le systme conomique (bas sur la thorie no-classique) qui ne dpasse jamais lhorizon de lintrt individuel. La RSE ne peut donc exister dans un systme construit sur un modle dinspiration strictement librale, rpondant aux impratifs individualistes de la thorie no-classique. Une logique de responsabilit sociale ne peut merger que dans un contexte favorable un questionnement du postulat utilitariste. Il sagit, selon nous, dune forme de dmocratisation de la gouvernance des entreprises. Pour en comprendre la logique, il convient de ne pas sarrter aux promoteurs moralistes de la RSE. Dautres rflexions, indpendamment des deux courants traditionnels nord-amricains se dveloppent. La RSE permettrait-elle de construire un modle dentreprise citoyenne pertinent ? Cet argument corroborerait lide selon laquelle lmergence de la RSE traduirait lentre dans lentreprise dexigences dmocratiques, au-del dune interaction accrue entre lentreprise et la socit.

Le comportement des entreprises ne relve peut-tre que de lisomorphisme (DiMaggio P.-J., Powell W.-W., 1983) ou dun mythe rationnel (Meyer J., Rowan B., 1977). Cela dit, le rle moteur de la RSE pour stimuler les acteurs sengager dans une meilleure comprhension de linteraction entre la socit et lorganisation devient de plus en plus difficilement contestable (Bji-Bcheur A., Bensebaa F., 2005, p 25). travers cette mergence de la RSE, on dcouvre, de notre point de vue, une volution de la gestion des entreprises : celle-ci volue dune approche substantialiste (elle na de fin que pour elle-mme et selon une logique interne propre) une approche plus ouverte , cest--dire tenant compte de ce avec quoi elle interagit. Nous soutenons donc lide quil ne sagit pas seulement dun effet de mode mais dune transformation de la gestion des entreprises vers plus de dmocratie. En effet, promouvoir une dmarche de RSE, cest adopter des modes de fonctionnement qui laissent une place plus grande la dmocratie. Lmergence rcente de la RSE, au moins au niveau du grand public, peut sexpliquer par une prise de conscience de ce que pouvait impliquer le respect strict des mcanismes induits par lconomie librale : le business sans obligation morale lgard de son environnement doit tre inspect, observ, polic, rgul et dirig, dans la mesure o, suivant la thorie conomique, il na pas dautres intrts que les siens. Il peut choisir de devenir un ennemi de la socit, il peut commettre des fraudes, tre malhonnte envers le gouvernement, dtruire le bien-tre conomique de communauts, de rgions ou de la nation elle-mme (Reilly B.-J., Kyj M.-J., 1994, p 37). Ce faisant, on lgitime la fois une intervention de lentreprise dans la sphre sociale et, en retour, une intervention de la socit sur la faon dont est gre lentreprise.

Conclusion
Quand la RSE dpasse les discours
Une analyse des discours sur la RSE montre que les problmes quelle aborde dpassent de loin les injonctions moralistes qui les sous-tendent. Les rsultats de ltude de Attara et Jacquot (2005)6 font apparatre des prises de conscience et des proccupations qui prcisent considrablement les larges impratifs moraux noncs par les premiers crits sur la RSE. Confronts aux ralits, les impratifs moraux sadaptent et transforment fondamentalement le rapport de lentreprise son environnement, et la question sociale plus particulirement. Les pratiques des RSE promues aujourdhui correspondent-elles une ralit ? Peut-tre ne sagit-il que dune rhtorique. Assiste-t-on alors une nouvelle rhtorique de lordre et du conformisme ou une volution relle du capitalisme libral ? Nous pouvons faire lhypothse quil sagit, pour le moment, dun discours normalisant dont le but est de normer les comportements tant des entreprises, que des salaris ou des institutions. Cependant, les recherches actuelles laissent penser que le phnomne, bien quil trouve son expression dans des formes de rhtorique, correspond aussi une volution concrte des pratiques. Il est en effet probable que ces nouvelles rgles questionnent, en retour, les fondements normatifs de lconomie librale.

Les motivations du discours socital (adapt de Attara M., Jacquot T., 2005, p 15) : Lexpression de la responsabilit conomique : - La contribution au dveloppement conomique de la zone dimplantation, - La contribution au dveloppement conomique des parties prenantes et le respect des principes de saine concurrence, de gouvernance et de transparence. Lexpression de la responsabilit sociale : - La proccupation de la politique sociale interne, - La qualit des relations avec les partenaires commerciaux et les acteurs de la socit. Lexpression de la responsabilit environnementale : - Le souci de prserver lenvironnement naturel, - La proccupation des consquences humaines de lactivit en terme de sant. Lexpression dune responsabilit politique ou symbolique : - Lappropriation et la diffusion de valeurs humanistes, - La diffusion dopinions sur la situation politique nationale ou internationale.

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La responsabilit sociale comme forme de dmocratisation de la gouvernance dentreprise Fabrice CAUDRON - Yannick SCHWAMBERGER

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RSE et parties prenantes : une entreprise contractuelle et universelle ? Didier CAZAL

RSE et parties prenantes : une entreprise contractuelle et universelle ?


Didier Cazal
Professeur LEM - IAE de Lille didier.cazal@iae.univ-lille1.fr

a RSE constitue une notion dune plasticit tonnante : elle peut se greffer sur des discours trs htrognes : utilitaristes (avantage concurrentiel sur le march), opportunistes (mimtisme), humanistes, environnementalistes, volontaristes, sans parler bien sr des positions politiques (ou politiciennes) no-librales, social-dmocrates, cologistes des discoureurs Sagit-il dun de ces nouveaux concepts (au sens que les publicitaires donnent ce terme), prts lemploi, lment dun prt--penser, aussi hautement suggestifs que foncirement creux ? Pour le dire autrement, la RSE revient-elle une forme de politiquement correct , avec un soupon de communautarisme, invitant respecter et prendre en compte diffrentes communauts socio-conomiques avec qui lentreprise entre en relation ? Si la RSE invite repenser lentreprise, quelle conception alternative merge alors et incidemment quelle conception de la socit sous-tendelle ? Enjeu de multiples discours et acteurs collectifs, la RSE est alors bien difficile saisir et en particulier pour identifier les reprsentations implicites de lentreprise et de la socit quelle vhicule. La premire partie vise montrer que la RSE pose des questions dordre politique et en proposer quelques formulations. Nous soulignons alors lintrt de poser ces questions non dans leur globalit, mais sous langle plus restreint des parties prenantes et de la littrature acadmique qui en fait le cur dune thorie assez bien tablie et reconnue. La seconde partie vise soulever quelques questions embarrassantes pour la RSE, telles quelles ressortent de lanalyse de la thorie des parties prenantes : ne sagit-il que de reconduire la vision dune socit faite dindividus libres, gaux, responsables et gostement intresss, et la vision de lentreprise propose par les thories conomiques des cots de transactions ou de lagence ? Ces approches contractualistes jouissent dans le champ de la thorie des parties prenantes dun privilge, voire dun monopole tonnant ; par ailleurs, leur transposition hors du cadre nord-amricain au sein duquel elles ont merg parat bien problmatique.

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1. De la RSE comme question politique la thorie des parties prenantes


Quels sont les prsupposs ou implications sociopolitiques de la RSE ? Quelles conceptions de la socit et de lentreprise vhiculent les conceptions courantes de la RSE ? Pourquoi et en quoi la thorie des parties prenantes en est-elle un rvlateur ?

1.1 - Les dimensions politiques de la RSE


Quel que soit son contenu en tant que notion, la RSE nen a pas moins des effets pratiques : dveloppement de nouvelles pratiques de gestion et de nouveaux marchs, mergence de nouveaux acteurs dans les dbats sociopolitiques nationaux et internationaux. Mme sil existe une certaine diversit en la matire, laccord semble se faire autour de quelques points : 1.1.1 - Dpasser lconomisme Il sagit bien de lentreprise et non de nimporte quelle organisation (service public, association, organisation non gouvernementale) : cet gard, la RSE traite bien de la place de lentreprise dans la socit, de sa contribution la vie en socit et pas uniquement la vie conomique de cette dernire. travers la RSE, il est possible daborder tout ce qui excde, dborde, outrepasse le rle de lentreprise comme agent conomique : la RSE offre une opportunit de sortir dune vision troitement conomique de lentreprise, comme lont bien peru ses opposants libraux, de Friedmann jusqu Jensen. La question du profit comme finalit ultime voire unique de lentreprise se pose alors. Pour Evan et Freeman (1993, p. 255), renouveler la conception de la firme implique de poser la question suivante : For whose benefit and at whose expense should the firm be managed . Notons que benefit et expense peuvent prendre une acception conomique troite (bnfice, frais) aussi bien que large (avantage, dpens). Il est ds lors clair que la question des finalits de lentreprise nest pas uniquement pertinente pour les conomistes ou les gestionnaires mais comporte galement des implications politiques : la notion de profit linsinue dj, car elle implique un destinataire (traditionnellement actionnaire), si bien que de fil en aiguille, on parvient des questions de gouvernance. Il est sans doute symptomatique que lessor des thmes comme la RSE ou de gouvernance tient largement des scandales et abus divers (financiers, sociaux, environnementaux) Ce sont les limites pratiques dun systme conomique et politique qui ont conduit approfondir les impasses des conceptions conomiques standards.
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1.1.2 - Argument, instrument et investissement Sous des formes certes varies, de plus en plus dentreprises prennent en compte la RSE dans la formulation, voire la mise en uvre de diffrentes politiques : communication, stratgie, GRH en particulier. Avec la cration du bilan socital, nombre dentreprises affichent de manire parfois ostentatoire leur comportement responsable. Au-del de laffichage opportuniste, la RSE fournit clairement loccasion de reprsenter autrement lentreprise : limage de lentreprise passe aussi par des discours, images et discours qui entrent en rsonance plus ou moins harmonieuse avec les conceptions de lentreprise diffuses par les mdias ou la littrature. La RSE peut tre investie de manires trs diffrentes : argument politique de communication publique, financire, industrielle, commerciale ou sociale, outil de motivation des salaris, outil de pilotage de la performance, outil de dcision stratgique Cette instrumentalisation sous des formes trs variables constitue une dimension marquante du phnomne ; ny voir quun dvoiement relve dun point de vue normatif difficile justifier. Si la RSE fait lobjet dinvestissements, les dirigeants peuvent en attendre un retour financier (rentabilit, valorisation boursire), industriel (performance, comptitivit), humain ou social (motivation, culture), symbolique (rputation, image) ou commercial (parts de march). En tant quargument, instrument ou investissement, la RSE devient un lment de choix politique de lentreprise. 1.1.3 - Enjeux politiques et sources de lgitimit De plus en plus dacteurs hors de lentreprise invoquent la RSE : organisations internationales, gouvernements, organisations non gouvernementales, groupes de pression La RSE cristallise nombre denjeux, quels que soient le bien-fond (pertinence) et les fondements (sociopolitiques) de la notion, ce qui conforte sa lgitimit En ce sens, la RSE contribue la structuration et lanimation de la socit civile et permet une certaine diversification des acteurs sur la scne sociopolitique. La RSE devient le support de la lgitimit nouvelle ou grandissante de divers groupes (depuis les syndicats historiques jusqu des groupes de dfense de lenvironnement , de minorits, despces animales ou vgtales), ce qui renforce dune certaine manire la lgitimit de la notion. Il est clair que lentreprise nchappe pas non plus cette qute de lgitimit, mme si celle-ci ne lui est pas vitale ni centrale. 1.1.4 - Enjeux conomiques, rgulations et reprsentations politico-conomiques Le contrle de la RSE (de sa mise en uvre) pose galement des questions de politique ou de rgulation conomique, voire de gouvernement : de la promotion

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du march libre avec lessor dagences de notation prives mais indpendantes, jusqu la marchandisation de la RSE et de labels qui laffichent et saffichent sur le march ; de la multiplication (plus ou moins contrle) des normes, codes, chartes et rgles (plus ou moins lgitimes) de tous niveaux (dentreprise, de secteurs, de groupes multinationaux, dEtat, dorganismes supranationaux et dONG) la cration dinstances de rgulation supra-gouvernementales Si ce que la RSE apporte la socit est encore discut, il est certain quelle rapporte. De manire moins cynique, se pose la question de lorganisation de la RSE comme activit conomique entre autres : comment rguler ce march, la qualit de ses produits et services et celle de ses acteurs ? De mme, se pose de manire plus gnrale la question de lintervention dorganisations autres que les entreprises dans la rgulation du march : sil sagit bien, en matire de RSE, dinteractions entre entreprises et socit, qui doit reprsenter la socit face aux entreprises ? Au-del du jeu de mots, la question de la reprsentation est doublement politique : quels porte-parole dans les dbats, quelles conceptions de lentreprise et de la socit ? Sil y a dbat, comme on peut le souhaiter dans une socit dmocratique, comment lorganiser, comment et par qui larbitrer ? 1.1.5 - Enjeux politiques de socit et dentreprise Si la dimension sociale ou socitale est explicitement mise en exergue, il est clair que la RSE comporte dimportants enjeux politiques pour la socit civile, galement poss par le dveloppement durable. Ceux-ci ressortent de manire clairante dans certaines problmatiques associes : citoyennet de lentreprise et dans lentreprise, dmocratie dans lentreprise et participation de lentreprise la dmocratie dans la socit. Ces questions ne sont pas nouvelles : elles hantent les socits industrielles, au moins depuis les annes cinquante, sous des formes variables (management participatif, dmocratie industrielle, autogestion, expression des salaris). Ce qui est sans doute nouveau, cest la mdiatisation dont elles font lobjet comme la diversit des acteurs impliqus ou sy impliquant. Les questions relatives la mise en uvre de la RSE mettent ainsi bien en avant cette dimension politique : entre laisserfaire et volontarisme, (auto-) rgulations sectorielle, professionnelle ou dentreprise, interventionnisme gouvernemental ou supra-gouvernemental, on retrouve les dbats anciens sur la rgulation du systme conomique, le libralisme, lencadrement du march et la fonction conomique de lEtat. Ces diffrentes remarques conduisent se demander si la RSE est une rponse au no-libralisme ou un nouvel avatar. Nest-elle ni plus ni moins que le nouvel habit du capitalisme classique ou le signe dune mutation profonde de ce systme conomique ? En quoi renou-

velle-t-elle les conceptions de lentreprise ou ne faitelle que travestir des conceptions bien traditionnelles ? Apporter des lments de rponse cette question ne va pas sans difficults. Lune dentre elles, et non des moindres, dj voque plus haut, tient la multiplicit des usages civils et savants de la notion de RSE, avec des enjeux passablement htrognes : sauf en prdterminer une acception particulire, comment traiter cette diversit ? Mme en se limitant au champ de la recherche, la littrature est marque par un certain parpillement, dont il serait difficile ou artificiel de faire ressortir des tendances lourdes. Nous avons pris le parti dexaminer cette question travers la thorie des parties prenantes (stakeholder theory). Celle-ci soulve en effet nombre de questions importantes pour notre propos qui se limitera lexamen de ses dimensions politiques (pour une prsentation dtaille, nous pouvons renvoyer Cazal, 2005 ; pour un examen critique, Cazal, Dietrich, 2005).

1.2 - La thorie des parties prenantes comme rvlateur politique


On pourrait sommairement rsumer la RSE par deux questions centrales : de quoi et devant qui lentreprise est-elle responsable ? Cest de la seconde que traite, dans le champ acadmique la thorie des parties prenantes. Celle-ci consiste en un ensemble dlaborations thoriques et conceptuelles assez homogne, qui alimente un corpus de littrature consquent dans le monde anglophone au moins : en 1995, aprs une dizaine dannes de dveloppement de ce courant, Donaldson et Preston (p. 65) valuaient dj le volume de publications environ une douzaine douvrages et plus dune centaine darticles ; ces nombres ont au moins doubl depuis (ce que confirme la consultation de bases de donnes bibliographiques). Deux remarques incidentes simposent : - comme lindique son nom mme, la recherche empirique est peu prs inexistante en ce domaine, ce qui ne semble pas avoir nui son dveloppement ; - cette origine massivement nord-amricaine offre galement lopportunit de sinterroger sur luniversalisme des conceptions vhicules. Un consensus assez large rgne pour considrer la thorie des parties prenantes comme un fondement relativement solide pour la recherche sur la RSE et les relations entreprise-socit (Business and society) comme pour lthique des affaires, champs denseignement, de recherche et dactivit professionnelle (en entreprises ou cabinets de conseil) fortement institutionnaliss en Amrique du Nord. Elle est galement invoque dans les dbats sur la gouvernance dentreprise (en particu87

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lier lencontre de la perspective purement actionnariale) et propos des relations entre stratgie dentreprise et dveloppement durable. Comme tout domaine de recherche mergent, la thorie des parties prenantes a connu et connat encore des controverses. Ces controverses ont nanmoins des allures de querelles intestines car elles sinscrivent sur un fond de consensus autour dun ensemble de questions et de manires de les traiter. En attestent notamment : - sur un plan institutionnel, lavnement dauteurs canoniques, de rfrences incontournables, de cercles acadmiques et de numros spciaux de revues et lessor continu de publications, manuels compris ; - sur un plan cognitif, la dfinition et la hirarchisation des parties prenantes et la caractrisation de leurs relations lentreprise, la partition du champ en trois volets (descriptif : tat des relations relles des entreprises avec leurs parties prenantes ; instrumental : effets des modes de prise en compte des parties prenantes sur la performance de lentreprise ; normatif : prescription de modles de management) On peut ainsi considrer que sest progressivement mis en place une sorte de noyau dur. On pourrait dailleurs songer caractriser la thorie des parties prenantes comme un programme de recherche, au sens o lentend Lakatos (1994). Nanmoins, la constitution de ce noyau dur ne peut sexpliquer de manire strictement rationnelle et lon doit considrer avec Kuhn (1983) la dimension sociale de la construction dun paradigme, qui se traduit notamment par un certain conformisme. Les voix discordantes sont ainsi relativement rares ou restes sans chos. Ce nest que rcemment que des perspectives alternatives ont rellement commenc sesquisser, souvent chez des chercheurs europens ou australiens, avec des cadres thoriques empruntant au no-institutionnalisme en conomie ou en thorie des organisations, la thorie critique ou au postmodernisme. La thorie des parties prenantes ne constitue certes pas le seul cadre thorique possible mais en tout cas, largement prdominante, elle est le seul avoir fait lobjet de dveloppements consquents, en quantit du moins, et cohrents voire concerts. Par ailleurs, au-del des seuls dbats acadmiques, la notion de parties prenantes suscite une vaste rsonance publique comme en atteste lusage de plus en plus tendu de la notion. Cet usage implique une conception plus ou moins explicite de lentreprise et de sa place dans la vie de la socit. Les thoriciens des parties prenantes ont ainsi cherch dvelopper la notion et ses implications thoriques et pratiques, produisant de manire plus ou moins directe une telle conception. Nous ne prtendons pas que lusage notamment civil de la notion entrane ncessairement
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ladhsion aux prsupposs qui ressortent des laborations savantes. Il nous parat nanmoins utile de nous poser la question : quoi conduit lusage, mme naf et innocent, dune notion lourdement investie de sens dans les cercles acadmiques ?

2. Parties prenantes : de la justice sociale a lentreprise contractuelle


Dans cette seconde partie, nous examinons tout dabord la construction de Freeman. Celui-ci articule pour sa thorisation des parties prenantes la vision contractuelle de lentreprise de Williamson et certains lments tirs de la thorie de la justice de Rawls (1987, 1988, 1991). Dans un second point, nous analysons les limites de cette conception contractuelle pour la conceptualisation de la RSE. Il apparat alors que loin de renouveler la thorie classique de lentreprise, elle ne fait que llargir et lui adjoindre des connotations thiques, dans une perspective fondamentalement librale. Pour nombre dautres auteurs, la thorie des parties prenantes revient surtout une thorie de lagence largie (p. ex. Hill, Jones, 1992, ou en franais et avec dautres arguments thoriques, Charreaux, 2003).

2.1 - De la justice sociale lquit des contrats


dfaut dtre linventeur de la notion de parties prenantes, Freeman est au moins lauteur qui aura le plus et le premier contribu la fois sa diffusion et sa popularisation acadmiques ainsi qu sa systmatisation. Plutt que par la voie empirique, il choisira dapprofondir cette notion de manire thorique, puisant dans des corpus notamment conomiques et philosophiques. Une premire justification du concept rside dans lopposition la conception actionnariale, selon laquelle lentreprise doit tre gre au seul profit des actionnaires. Le terme de stakeholder (partie prenante) aurait ainsi selon Freeman (1999, p. 234) t forg par drivation de shareholder (actionnaire) : an obvious literary device meant to call into question the emphasis on stockholders . Le terme ainsi construit, the concept of stakeholder is a generalization of the notion of stockholders (Evan et Freeman, 1993, p. 259). Freeman sappuie essentiellement sur la conception de la firme chez Williamson, dfinie comme nud de contrats. Cette conception est trs largement reprise par la plupart des auteurs et peut tre considre comme un lment du noyau dur de la thorie des parties prenantes. Nanmoins, comme le signalent Child et Marcoux (1999, p. 208), Williamson envisage essentiellement

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des contrats bilatraux volontaires : ainsi une entreprise peut-elle dcider dintgrer un reprsentant des consommateurs son conseil dadministration, tout comme ce dernier peut dcider dy siger ou non. Ce caractre volontariste des contrats est embarrassant pour la thorie des parties prenantes qui considre la participation au conseil dadministration de parties prenantes varies, hormis les actionnaires, comme relevant dobligations morales. La difficult est alors la suivante : comment justifier le caractre obligatoire, impratif des contrats multi-latraux entre lentreprise et ses parties prenantes ? Pour cela, il utilise la thorie de la justice de Rawls (1987, 1988, 1991) : ce dernier prolonge et modernise la thorie classique du contrat social (Locke, Rousseau, Kant, Hobbes), quil utilise afin dtablir les principes fondateurs dune socit juste, sans prsumer des valeurs morales des individus la constituant. Une telle conception de la justice prserve la diversit des valeurs morales. On considre que Rawls a profondment renouvel la philosophie politique du vingtime sicle, en sopposant lutilitarisme prdominant dans les questions de justice sociale et de traitement des ingalits. Il a ainsi fond un galitarisme libral, respectueux des valeurs individuelles. Invoquer Rawls confre de fait une certaine lgitimit la construction de Freeman, dans la mesure toutefois o cette invocation ne se rduit pas un argument dautorit mais permet une transposition pertinente aux problmes traits par Freeman. Or prcisment on peut tout dabord questionner la lgitimit de cette transposition : - Lapproche de Rawls se situe au niveau de la socit dans son entier, la transposer telle quelle lentreprise qui nen est quune composante bien particulire est un peu tendancieux ; peut-on dire de lentreprise ce quon peut dire de la socit, lentreprise a-t-elle le mme niveau de gnralit et est-elle dote des mmes institutions ? Rawls considre de plus des socits fermes ce qui exclut toute dfection. - Chez Rawls, le voile dignorance permet aux individus dlibrant sur les institutions fondatrices de la socit de faire un choix quitable mais en ignorant quelle position leur sera dvolue dans la socit. Ne connaissant rien de leur position dans la socit et seulement un minimum dlments fondamentaux de la socit, ils peuvent dbattre de manire impartiale et rationnelle. Chez Freeman, il sagit de justifier les contrats quitables multilatraux avec les parties prenantes, qui deviennent alors des obligations morales rationnelles et non plus de simples possibilits offertes au volontariat. Lcart est grand entre la fondation dune socit juste et la justification dune obligation morale portant sur un dispositif de management : la recherche de critres permettant dtablir des contrats quitables avec les parties prenantes.

- Le dispositif du voile dignorance a une ambition bien plus limite chez Freeman, mais il ncessite de la part des parties prenantes un niveau de connaissance beaucoup plus important, aussi bien relatif lorganisation et au fonctionnement de lentreprise qu son environnement, sans parler de la nature des contrats. Les parties prenantes (stakeholders) doivent simplement ignorer leurs enjeux et intrts (stakes) dans lentreprise (cela ramne en dfinitive la possibilit de dfinir la notion de partie prenante dans labsolu ; sur ce problme, voir Cazal, Dietrich, 2005). Le voile devient alors bien translucide Autant les individus chez Rawls sont relativement interchangeables et mutuellement indiffrents les uns aux autres (Arnsperger C., Van Parijs, 2000, p. 65 : Chauvier, 2004, p. 123-124), autant les parties prenantes comme les entreprises sont marques par des spcificits centrales et une invitable interdpendance : Child et Marcoux (1999, p. 216) soulignent quignorer ces contingences arbitraires risque de vider les contrats de tout contenu (en quoi pourraient-ils tre adapts ?) tandis que les connatre reviendrait supprimer le voile dignorance. Dans le premier cas, lobligation disparat puisque les contrats quitables ne sont prfrables que dans certaines circonstances, dans le second cas, cest lquit qui disparat puisque les parties prenantes doivent en savoir trop pour faire abstraction de leurs propres intrts et enjeux. - La transposition du contrat social de base aux contrats quitables dans lentreprise se rvle galement problmatique un autre niveau : lacception du contrat chez Freeman est clairement conomique (puisque drive de Williamson) et il prend bien soin de prciser quil entend par l des contrats implicites destins des transactions multiples et ncessitant certains mcanismes de gouvernance (Freeman, Evan, 1990, p. 351). Larticulation entre contrat social (conception philosophique) lchelle dune socit et contrat implicite (acception conomiste) lchelle dune entreprise soulve de nombreux problmes que quelques tentatives dintgration (notamment Donaldson, Dunfee, 1994) ne rsolvent ni nvitent de manire convaincante. - Enfin la finalit du travail de Rawls est fondamentalement philosophique, on peut ainsi difficilement linvalider pour absence de ralisme ou dmarche spculative. La thorie des parties prenantes utilise une dmarche trs proche mais avec des finalits prescriptives puisquil sagit de prner la reprsentation des parties prenantes dans les conseils dadministration de lentreprise et la participation de celles-ci aux dcisions stratgiques. Il nous semble que justifier une recommandation pratique par un dispositif spculatif pose un problme dordre logique. Si la transposition de la thorie de la justice de Rawls celle des parties prenantes est abusive par certains
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aspects, ladoption justifie darguments rawlsiens entrane galement des consquences lourdes et problmatiques pour la thorisation des parties prenantes par Freeman. - La conception de la socit chez Rawls est largement atomistique et les institutions de la socit nont chez lui gure dpaisseur sociale. Sur ce point au moins, la compatibilit des approches de Rawls et de Williamson est assure. La thorie de Rawls a soulev des objections, notamment de la part des communautariens (Sandel, Walzer), contestant que des individus anhistoriques (du fait du voile dignorance) puissent dcider par leur pacte, galement anhistorique, de lorganisation dune socit ncessairement inscrite dans lhistoire (voir par exemple Ricur, 1995, p 100 ; Arnsperger, Van Parijs, 2000 ; Kymlicka, 1999). Largument sapplique galement la construction de Freeman : comment concevoir des contrats, destins organiser des transactions concrtes, sur une base aussi abstraite et dtache ? - Ce caractre anhistorique peut aussi tre dnonc comme relevant dune forme duniversalisme et plus particulirement dethnocentrisme : la conception des institutions et des principes fondamentaux dune socit peut-elle tre universelle, sans considration des particularits, historiques et sociales, de la socit considre. Rawls intgrera cette objection aprs son ouvrage princeps en limitant la porte de ses principes aux dmocraties constitutionnelles ou librales. En ce qui concerne Freeman, que doit lide de parties prenantes la socit qui la dveloppe la premire ? Dans quelle mesure une telle notion est-elle transposable dans des socits o la place de lEtat ou des gouvernements locaux est historiquement plus prgnante et plus encore dans celles dont les fonctionnements politiques et les modes dorganisation sociale et conomique sont trs loigns du systme amricain ? - La conception de lindividu chez Rawls constitue galement un point de convergence avec les conceptions conomiques comme celle de Williamson. Habermas (Habermas, Rawls, 2005, p. 13) note ainsi chez Rawls lintention de prsenter la thorie de la justice comme une partie de la thorie gnrale du choix rationnel : lindividu est foncirement anim par un intrt goste clair (ibid.) ou par un gosme rationnel . On peut sinterroger galement sur la conception sous-jacente de la rationalit, limite certes chez Williamson mais fondamentalement utilitaire et calculatrice. - Enfin lide de contrat comme institution de base suppose celle de consensus fondateur. Il sagit clairement dune consquence de la conception des individus comme personnes libres et rationnelles soucieuses de promouvoir leur propre intrt (cit par Ricur, 1995, p. 89), des personnes libres et gales cest-dire doues dune personnalit morale qui leur permet
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de participer une socit envisage comme un systme de coopration quitable en vue dun avantage mutuel (ibid. p. 211). Ainsi comprise, la socit est fondamentalement dpourvue de conflits et de tensions. Un tel consensualisme est minemment rducteur pour lentreprise. Freeman a clairement apport des lments originaux dapprofondissement conceptuel la thorie des parties prenantes. Nanmoins ceux-ci nemportent pas la conviction : soit les emprunts Rawls sont partiellement abusifs, soit les emprunts pertinents aboutissent finalement amnager des conceptions conomiques traditionnelles plutt qu les renouveler. Lapproche contractualiste ancre fermement la thorie des parties prenantes dans une vision librale : en quoi cela est-il problmatique pour la conception de la RSE ?

2.2 - Lentreprise contractuelle : une impasse pour la RSE


Rappelons demble que la vision librale voque couvre un spectre large : lorigine, Rawls prcisait propos de sa thorie de la justice : aux Etats-Unis, cette conception serait appele librale, ou peut-tre librale de gauche ; en Grande-Bretagne, plus probablement social-dmocrate ou peut-tre travailliste (1987, p. 9-10). La distance cet gard est grande avec ce quon qualifie de no-libralisme ou de libralisme sauvage. lautre extrmit du spectre, on trouve les positions libertariennes (Etat minimal et priorit absolue la libert), en faveur desquelles Freeman a rcemment plaid (Freeman, Phillips, 2002). Il est nanmoins clair que les emprunts de Freeman Rawls sont assez ponctuels et davantage argumentatifs que thoriques : le voile dignorance vise justifier un lment de la thorie des parties prenantes, mais il ne sagit pas de transposer la thorie de la justice aux relations entre lentreprise et ses parties prenantes. En ce sens, le ralliement libertarien de Freeman nest pas incohrent avec ses positions antrieures. Freeman rappelle abondamment lopposition fondatrice de la thorie des parties prenantes : cest contre la conception actionnariale (shareholder theory) quil slve. Les dbats avec les partisans dune thorie de lagence stricte (actionnariale) sont assez vifs depuis quinze ans. Nanmoins, Freeman et les thoriciens des parties prenantes ne prnent pas des positions diamtralement opposes : dune part, ils partagent avec les premiers une vision contractuelle de lentreprise ; dautre part, Evan et Freeman (1993, p. 259) reconnaissent eux-mmes que le concept de partie prenante est une gnralisation de la notion dactionnaire. Le dsaccord porte davantage sur le fondement du contrat (la responsabilit de lentreprise se limite-t-elle au seul

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profit ?) et sur la diversit des contractants (limite aux seuls actionnaires ou tendue dautres partenaires). La thorie de lagence ninterdit pas formellement quon llargisse aux autres parties prenantes, comme le fait Charreaux (2003). Lon aboutit alors une thorie de lagence gnralise, non une thorie alternative : on passe simplement dune cration de valeur actionnariale une cration de valeur partenariale. Le dsaccord qui peut se manifester entre conceptions strictes et conceptions souples (Langtry, 1999) porte davantage sur les consquences que lon tire que sur les fondements de la thorie elle-mme : la thorie de lagence tendue peut aussi intgrer des considrations morales. En quoi la conception contractuelle de lentreprise estelle susceptible dinflchir de manire dommageable la conception de la RSE ? Certaines de ses caractristiques centrales risquent de vider la RSE de tout contenu original, la rduisant du politiquement correct dentreprise . On peut rapidement prsenter les caractristiques centrales de la conception contractuelle de lentreprise comme : - anhistorique et a-contextuelle, or le dveloppement de la RSE ncessite justement de prendre en compte lensemble des contextes spcifiques au sein desquels elle a merg. Lanalyse de ces contextes doit permettre de faire la part entre les facteurs purement conjoncturels (effets de mode) qui la condamnent une obsolescence rapide et des facteurs plus profondment enracins qui en feraient une dimension durable des relations entre entreprise et socit ; on ne peut gure concevoir les parties prenantes de manire abstraite en dehors dun contexte et dune histoire spcifiques, comme le reconnaissent Phillips, Freeman et Wicks (2003, p. 498). - individualiste et sous-socialise ; on voit difficilement ce que pourrait rgler la voie contractuelle, dautant plus que celle-ci suppose une galit des partenaires bien souvent problmatique. Rapports en enjeux de pouvoir sont exclusivement rduits leurs dimensions conomiques de relations entre individus intresss. Lindividu chez Rawls, comme la partie prenante chez Freeman ne font que reproduire la figure classique de lhomo economicus anim par une logique maximisatrice standard (Caill, 2005, p.138-139) ; - a-conflictuelle et consensualiste : la mtaphore contractuelle induit normalement lide de consentement rationnel des parties (Boyer, 1996, p. 402). Chez Rawls en particulier, comme chez nombre de contractualistes, contrat et consensus sont quasiment consubstantiels. La rationalit individuelle et la recherche de lintrt rendent les conflits aisment solubles dans le contrat.

Comme le rappelle Supiot (2005, p. 167), le contrat sous sa forme canonique lie des personnes gales qui ont librement souscrit des obligations gnralement rciproques . Ces caractristiques (galit, libert, rciprocit des contractants), les retrouve-t-on bien chez les parties prenantes ? Noublions pas cet gard que le contrat de travail (liant justement lune des parties prenantes lentreprise) se dfinit justement par linstauration dun lien de subordination ; celui-ci justifie lexistence mme du droit du travail. Supiot (2005, p. 169) souligne galement lmergence des contrats dallgeance, contrats dun nouveau type dont (l) objet premier nest pas dchanger des biens dtermins ni de sceller une alliance entre gaux mais de lgitimer lexercice dun pouvoir . Ces contrats comprennent les contrats de dpendance dont le propre est dassujettir lactivit dune personne aux intrts dune autre (ibid., p. 170) et les contrats dirigs (accords-cadres, contrats de plan, conventions mdicales). Les premiers sont largement reprsents avec les activits de distribution ou de sous-traitance, qui lient des entreprises dautres (donc parties prenantes), sans que les contrats en question prsentent les caractres canoniques du contrat. Dans tous les cas, les canons de libert, galit et rciprocit sont malmens. Caill (2005, p. 145) cite dans le mme sens Battifol, spcialiste des contrats, si lon tient quil ny a plus de libert dans la mesure o lobjet du contrat est de plus en plus troitement dtermin par la loi, ou par lune des parties qui impose sa volont lautre, on conclura que le contrat ainsi tabli existe de moins en moins . Le contrat quitable avec les parties prenantes devient bien plus formel que substantiel. Evan et Freeman voquent la fiction que constitue la grande entreprise moderne ; son but nest de coordonner les intrts des parties prenantes (1993, p. 261-262) grce des contrats quitables, qui sont eux-mmes des fictions. Pour nombre de philosophes (Chauvier, 2004), la notion mme de contrat social est problmatique : il sagit dune analogie puise dans le droit afin de dsigner le pacte social fondateur mais jusquo peut-on pousser lanalogie ? Ce contrat, hypothtique, comment peut-il engager et qui, dautant que personne nen est le signataire ? La notion de contrat implicite chez les conomistes nous semble poser le mme type de problmes. Mme si pour viter de filer lanalogie, on reconnat dans le contrat social une stratgie argumentative formelle (Boyer, p. 405), laccord ou le pacte social quil dsigne nest quhypothtique ; or les thoriciens des parties prenantes postulent la ralit de cet accord, qui plus est sur des bases normatives, avec pour les individus au moins les caractristiques de libert, dgalit et de responsabilit. Enfin, les contractualistes manifestent une foi considrable dans le contrat puisquils y voient le moyen exclu91

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sif de rguler lensemble de lconomie : le systme conomique est alors rduit des associations volontaires dadultes libres, responsables, coopratifs, consentants et complexes , concrtises par des contrats quitables (Freeman, Phillips, 2002, p. 343). En tmoigne avec clat le rcent ralliement de Freeman au libertarisme (Freeman, Phillips, 2002). Le contrat est-il auto-suffisant ? Supiot (2005, p. 157) rappelle ainsi que la libert contractuelle () nest pas concevable sans une foi partage dans un Tiers garant des conventions . Citant un juriste spcialiste des contrats, Caill (2005, p. 145) indique dans le mme sens : il faut que linstitution ajoute au contrat . Compter sur la bonne volont et la bonne foi des parties pour lexcution du contrat relve au mieux dune forme de navet, particulirement lorsquon postule que les individus sont foncirement intresss. Pour Supiot, lide selon laquelle le lien contractuel serait la forme la plus acheve du lien social et aurait vocation se substituer partout aux impratifs unilatraux de la loi est une composante de lidologie conomique, qui conoit la socit comme un amas dindividus mue par la seule vertu du calcul dintrts (2005, p. 142). Cette rduction contractualise de la socit contemporaine amne Caill (2005, p. 139) se demander si lhomme conomique est autre chose que lhomme qui contracte, un Homo juridicus ou un Homo contractans au bout du compte . Soulignons nouveau luniversalisme implicite de telles conceptions contractualistes. dIribarne (1989) a ainsi fait du contrat le fondement mme de la socit amricaine, aussi bien dans lorganisation politique et conomique de la socit que dans les rapports interindividuels de travail. La notion mme de contrat est largement absente de la plupart des civilisations non occidentales (Caill, 2005 ; Supiot, 2005). Sans souscrire le moins du monde au culturalisme, on peut douter de la pertinence transposer dautres socits des approches aussi lourdement charges de contexte et dhistoire (mme si elles dnient cette charge).

Conclusion
Nous avons pris le parti dexaminer la question des soubassements politiques de la RSE travers lanalyse de la littrature acadmique sur la thorie des parties prenantes. Il ressort de cette analyse que les conceptions de lentreprise et de la socit sous-jacentes ce champ de recherche reviennent au mieux une conception librale largie. Celle-ci allie des conceptions conomiques bien classiques avec des considrations normatives et fait de la forme contractuelle le modle de base de la socit comme de lentreprise ; elle reste foncirement arrime une approche individualiste, consensualiste, et conomiquement intresse des rapports sociaux. Il est tout fait plausible que la socit nord-amricaine constitue un terreau favorable lclosion et au dveloppement de telles conceptions. On peut nanmoins sinterroger sur leur pertinence hors de ce contexte, dans les autres pays dvelopps, et plus encore dans les pays en dveloppement. Le contractualisme est-il une fatalit de la thorie des parties prenantes et donc de la RSE ? Certes non, comme nous lavons indiqu en dbut de premire partie. Il est nanmoins clair quil constitue la stratgie argumentative et conceptuelle la plus dveloppe en la matire. Le privilge dont il jouit dans la communaut acadmique la plus avance sur ces questions jette des ombres inquitantes : faute de clarification des conceptions de lentreprise et de la socit, cette vision librale et individualiste ne risque-t-elle pas de simposer de manire subreptice ? La notion de parties prenantes (stakeholder) devient elle-mme un enjeu (stake) dans les dbats sociaux, politiques et conomiques. La notion de parties prenantes contient intuitivement ou implicitement des promesses que les dveloppements thoriques actuels ne tiennent pas. La forte normativit thique qui sous-tend la notion dans la littrature voisine avec un conomisme standard. Dautres cadres thoriques peuvent tre mobiliss pour lanalyse de la RSE mais la notion de parties prenantes doit clairement tre extraite de sa gangue contractualiste, voire tre remplace par une autre notion moins marque.

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La RSE : vers une approche constructiviste pour les filiales de firmes multinationales (FMN) dans les PVD Guillaume DELALIEUX - Birahim GUEYE

La RSE : vers une approche constructiviste pour les filiales de firmes multinationales (FMN) dans les PVD
Guillaume Delalieux
Chercheur IAE de Lille guillaume.delalieux@icl-lille.fr

Introduction
La notion de Responsabilit Sociale des Entreprises (RSE) semble avoir peu peu envahi les dbats la fois acadmiques et grand public sur la rgulation des normes sociales et environnementales dans une conomie de march. Les discours profusent tandis que des pratiques plus parses mergent. La norme ISO 26000 SR concernant la Responsabilit Sociale est en voie de construction (prvue pour fin 2008) et mme si cette norme naura pas vocation immdiate servir de rfrentiel pour une ventuelle certification, on peut lgitimement considrer la RSE comme un nouveau courant en gestion. Dans le cadre de cet article il nous a sembl pertinent de nous intresser la manire dont les FMN adaptent leurs pratiques en terme de rgulation sociale et environnementale pour leurs filiales qui voluent dans les pays en voie de dveloppement (PVD). Le dbat sur la responsabilit sociale des entreprises (RSE) sest pendant longtemps focalis sur les enjeux lintrieur dun cadre local, rgional, national voire continental dans les conomies de march des pays dvelopps. Il apparat cependant ncessaire dtendre ce dbat au niveau mondial. La mondialisation de lconomie caractrise par limplantation et le dveloppement de nombreuses filiales des FMN dans les PVD (dont lAfrique) saccompagne aussi dautres phnomnes. Notamment le dveloppement des rseaux dinformation des grands mdias traditionnels, mais aussi ceux des ONG, des associations, permettant une circulation des informations quasi instantane pouvant potentiellement atteindre les opinions publiques des pays occidentaux (le cas rcent du Clemenceau est illustratif cet gard). Les filiales locales des FMN implants dans les PVD ont alors arbitrer en matire de rgulation des normes sociales et environnementales entre diffrents choix ou options. Ces choix ou options rsultent de larbitrage stratgique entre diffrents impratifs : minimisation des cots, conformit par rapport la rglementation des pays daccueils, attentes des multiples parties prenantes de lentreprise (actionnaire, consommateur, opinion publique nationale, etc.). La situation de ces PVD est diffrente plusieurs gards de celle des pays dvelopps. Le secteur conomique est souvent trs faible ou dsquilibr, avec une pauvret trs forte, des taux de chmage trs levs, un cadre institutionnel et rglementaire souvent dficient, une faible participation de la socit civile dans la marche des affaires et une corruption qui reste endiguer dans certains pays etc. Face une telle situation dfinir le niveau de politique environnementale et sociale dans les pays sous dvelopps reste dlicat pour les filiales des FMN dautant plus que la notion de RSE peut varier en fonction des
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Birahim Gueye
Doctorant Lille Eco MST, UMR CNRS 8179 birahim.gueye@iae.univ-lille1.fr

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contextes socioculturels de faon diffrente et parfois oppose. Do la question : comment les filiales de ces entreprises dfinissent des pratiques qui apparatront socialement responsables aussi bien au niveau du pays daccueil que vis--vis du pays dorigine ? Cest une telle question que nous nous sommes proposs danalyser dans le cadre de ce travail. En adoptant une dmarche pragmatique, nous avons choisi de ne pas nous attarder sur les dbats thoriques sur les concepts de RSE voire sur les sujets connexes telle la thorie des parties prenantes. Au contraire nous avons choisi de nous rfrer des travaux que nous pensons adquats pour tudier la question que nous nous sommes poses. Parmi ces travaux nous retenons Caroll (1979) qui a identifi les diffrentes catgories de responsabilits qui incombent lentreprise sur le plan social. De mme que Wood (1991), qui a prcis les principes qui doivent guider la prise de responsabilit sociale des entreprises. Et aussi quelques aspects de la thorie des parties prenantes (Freeman, 1984 ; Donaldson & Preston, 1995 ; Clarkson, 1995) qui a identifi les entits envers lesquelles les entreprises sont responsables. Ce sera lobjet de la premire partie de cette tude. Nous verrons ensuite, limportance de dpasser la dialectique rductrice universaliste/relativiste sur lthique, voir sur la RSE, pour dvelopper une approche constructiviste sur les questions de lthique et de la RSE (Evanoff, 2004). Et enfin, nous verrons dans une troisime partie comment crer ltat actuel des choses une approche constructiviste de la RSE dans les pays sous dvelopps avec une illustration partir de la situation dune filiale dune FMN installe en Afrique du nord.

- La responsabilit conomique : cest de produire des biens et services pour la satisfaction des besoins de la socit. Lauteur prcise que cest la premire et la principale responsabilit sociale de lentreprise qui, en tant que institution conomique de base doit rpondre dabord cette dernire. Dans le schma illustratif des diffrentes catgories de responsabilits sociales de lentreprise, la responsabilit conomique occupe un volume plus important, un peu plus que la responsabilit lgale. - La responsabilit lgale : cest le fait de satisfaire aux besoins de la socit en biens et services tout en respectant les lois et rglements qui gouvernent la zone gographique dans laquelle lentreprise volue. Cette responsabilit est dune importance capitale et est assujettie de contrle car codifie dans des textes rglementaires et juridiques, ce qui nest pas le cas de la responsabilit thique. - La responsabilit thique ou morale : elle comprend les attentes de la socit en termes de respect des valeurs morales ou thiques. Donc cest un aspect qui nest pas codifi par la loi mais il fait de plus en plus sujet de formalisation dans le cadre des syndicats professionnels avec les codes de dontologie et les codes de conduites. Cette responsabilit occupe un volume infrieur aux deux prcdentes dans le schma de Caroll (1979). Mais elle est toutefois suprieure ce niveau la responsabilit discrtionnaire. - La responsabilit discrtionnaire : ce sont des attentes de la socit pour que lentreprise assume un rle social. Ces attentes socitales ne sont contraintes ni par la loi, ni par la morale ou lthique, ce qui contribue ne pas les imposer automatiquement. La dcision dassumer ces responsabilits socitales est donc laisse au jugement individuel de lentreprise, i.e. de ses dirigeants. Les diffrents types de comportements ou rponses stratgiques que lentreprise est susceptible dadopter face ces normes implicites rsultant de pressions institutionnelles ont dj ttudis (Oliver, 1991) : adoption, compromis, refus, vitement, manipulation. Cette catgorie de responsabilit prend de plus en plus dimportance surtout dans les socits occidentales o les trois premires catgories ont tendance tre respectes sous la menace des pressions de diffrentes forces parmi lesquels la forte concurrence pour la responsabilit conomique, la force de la loi et la diversit de celle-ci pour la responsabilit lgale, et la force de la socit civile avec les ONG, les syndicats de salaris, etc. pour la responsabilit thique. Donc limportance de celle-ci rside dans le fait quelle est laisse la volont des entreprises de faire des actions sociales qui incombent le plus souvent lautorit publique.

1. Les fondements thoriques de la RSE


Lobjet de recherche RSE reste pourtant assez difficile atteindre pour le chercheur en sciences de gestion. Circonscrire le primtre des discours et pratiques issus de la notion de RSE sapparente une gageure ou bien encore une nouvelle version du test de Rorschach : chaque acteur prte la notion de RSE des contenus en lien avec ses propres reprsentations sociales et son systme de valeur. La juxtaposition de termes aussi vastes et mouvants que responsabilit , social et entreprise a donn lieu la coexistence dune multiplicit de dfinitions (plus de 286 dfinitions de la notion ont t releves travers la littrature). Les qualificatifs rattachs la notion de RSE ne manquent pas : vaste, protiforme, ondoyante, chatoyante, concept ombrelle, la RSE sapparente donc un objet difficilement saisissable. Caroll (1979) dfinit quatre catgories de responsabilits qui incombent lentreprise sur le plan social. Il sagit de :
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Cette classification est importante plus dun titre. Dune part elle permet dtre pragmatique sur ce qui est de la responsabilit des entreprises sur le plan social. Dautre part elle permet de voir que le respect de lune ou lautre dpend de plusieurs facteurs tels que la situation conomique de la zone dapplication, les contraintes rglementaires ou juridiques ainsi que de limplication de forces autres que les institutions publiques. Cette classification montre aussi que les pratiques de la RSE doivent tre assujetties lensemble de ces facteurs cest--dire quil est difficile de juger de la mme manire toutes les entreprises suivant les mmes principes et les mmes normes. Parlant de principes, Wood (1991) en a identifi trois quil faut respecter dans une dmarche de RSE. Ce sont : - Le principe de lgitimit : cest le principe selon lequel cest la socit qui accorde lentreprise une lgitimit et un pouvoir quelle doit utiliser pour satisfaire les besoins de cette socit. Davis (1973) prcise que si cette lgitimit et ce pouvoir ne sont pas utiliss dans le sens des intrts de la socit, celle-ci les rcuprera et ce l va entraner au terme la mort de lentreprise. Le niveau dapplication de ce principe est le cadre institutionnel qui dfinit les obligations et les sanctions qui accompagnent la dlgation de la lgitimit et du pouvoir. - Le principe de responsabilit publique : cest le principe qui consiste dire que lentreprise est responsable des problmes sociaux quelle a contribu crer (Preston & Post, 1975). Lentreprise doit donc aider la rsolution de tels problmes publics de ce point de vue, par le simple fait quun lien de causalit entre actions de lentreprise et problmes sociaux a t tabli. Ce nest pas un principe qui oblige lentreprise agir sur tous les problmes sociaux, mais pour quelle se sente concerner par des problmes classiques lis aux externalits tels que la dgradation de lenvironnement, lusage de ressources non renouvelables, les licenciements multiples, etc. Le niveau dapplication de ce principe est lorganisation au sein de laquelle doivent se prendre les dcisions qui visent participer la rsolution de problmes publics. - Le principe de la discrtion managriale : cest au niveau individuel ou mme personnel que sapplique ce principe cest--dire au niveau du manager gestionnaire en sa qualit de personne morale dans lentreprise. Les valeurs et les croyances de celui-ci peuvent influencer les actions de son organisation. Donc celles-ci doivent tre mises au service de la responsabilit sociale des entreprises (Caroll, 1979). Lapport de Wood (1991) est de montrer que lentreprise est une partie intgrante de la socit (Bcheur &

Bensebaa, 2004) qui interagit avec les autres aspects de celle-ci. Il faut que ces interactions se ralisent suivant des principes clarifis. Cest donc une extension du travail de Caroll (1979), de la mme manire que la thorie des parties prenantes. La thorie des parties prenantes a permis didentifier et de prciser les entits envers lesquelles lentreprise est socialement responsable. Freeman (1984) dfinit les parties prenantes comme les entits qui peuvent affecter et tre affectes par les actions de lentreprise . Cette dfinition, premire vue large, a le mrite douvrir le champ des possibilits dactions dans la mesure o ds lors quon peut dmontrer sa capacit affecter ou tre affect par les activits dune entreprise on peut se rclamer parties prenantes vis vis de lentreprise. La largeur dune telle dfinition nest pas dailleurs sans poser de problme quant ltendue de ces parties prenantes potentiellement incluses. Cest ainsi que les organisations de la socit civile ont pu peser dans le dveloppement des pratiques de RSE. Malgr son importance relative, la thorie des parties prenantes a t sujets plusieurs critiques (Mitchell et al., 1997 ; Philips & Reichart, 2000 ; etc.) dans son caractre opratoire principalement mais aussi dans un contexte plus politique : le cadre de la ngociation collective fix par lEtat avec des partenaires sociaux clairement identifis par lEtat existe dj en France notamment. Le dveloppement de la RSE avec lmergence de parties prenantes slectionnes par lentreprise instaure la centralit de lentreprise dans la ngociation et contribue dlgitimer le rle de lEtat dans celle-ci. Mais ce dbat nest pas celui qui nous intresse ici en particulier. Sinon elle nous permet de dire que les socits dans lesquelles sinstallent les filiales de FMN constituent suivant la dfinition de Freeman des parties prenantes de la FMN un certain niveau. Donc il faut prendre en considrations leurs proccupations et ceci de faon prioritaire pour plusieurs raisons. Parmi lesquelles les besoins de survie de ces units (ou filiales) qui y tirent leurs ressources (sinon une partie) et/ou qui y trouvent des dbouchs pour leurs produits (sinon une partie aussi). La notion de RSE ici dveloppe correspond plus prcisment la notion de CSR (Corporate Social Responsibility) dinspiration anglo-saxonne. Le contexte institutionnel national semble dcisif dans la faon de rguler les normes sociales et environnementales. Des diffrences significatives existent telles celles soulignes par Lpineux (2003) entre CSR anglo-saxonne de tradition plus librale et plus dcentralise et RSE la franaise de tradition plus interventionniste et plus centralise. Lintrt de lapproche anglo-saxonne de la CSR rside dans son potentiel opratoire dans les PVD, o le stade de dveloppement de lEtat ne permet pas dappliquer le modle franais par exemple. Dans cette optique plus politique, il serait lgitime de se demander dans quelle mesure le cadre de la ngociation entre
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parties prenantes nempche pas lmergence dun Etat fort au sein de ces PVD mme ensuite de prendre sa charge le droulement des ngociations. Ce type de questionnement ne relve pas a priori des sciences de gestion au sens strict, mme si il est difficile en tant que chercheur de ne pas avoir dintuitions plus ou moins fortes sur la question. La RSE peut ainsi se dcliner de faon pragmatique en quatre catgories suivant des principes bien dfinis et envers des entits identifiables : conomique, lgale, thique et discrtionnaire. Mme sil est de plus en plus reconnu limportance de dpasser les tudes sur la RSE suivant des contextes locaux, nationaux ou rgionaux, il est ncessaire de dpasser le dbat universaliste/relativiste. Cest pourquoi nous postulons lintrt de dvelopper une approche constructiviste sur la RSE.

2. Le dveloppement dune approche constructiviste dans le dialogue interculturel sur la RSE


Plusieurs approches thoriques de lthique et du management existent, notamment les approches de type utilitariste, celles base sur la justice, ou sur les droits, ou sur le relativisme culturel (Cavanagh, et al., 1981). Nous ne dvelopperons pas ici ces diffrentes approches, mais mentionnerons simplement la pluralit en terme dapproches thoriques. Le contexte institutionnel, le niveau de dveloppement conomique et toute une srie de facteurs diffrent entre pays daccueil des filiales et pays dorigine des FMN. Diffrentes tudes semblent montrer la contingence de ces facteurs, en particulier le niveau de dveloppement conomique (Fritzsche & Becker, 1984) et le comportement en terme de RSE. Tandis que Kohlberg (1981) a propos un modle des stades de dveloppement moral individuel progressifs, allant du sujet centr sur luimme celui centr sur les autres, et assez indpendant de facteurs contingents en terme de prise de dcision. En terme de prise de dcision, les dilemmes apparaissent lorsque les pratiques des filiales rentrent en conflit avec des principes individuels universels tels que la scurit du consommateur ou dautres valeurs centrales en vigueur dans le pays dorigine. Pour dpasser le caractre rducteur dun dbat opposant de faon manichenne approche universaliste et approche relativiste sur lthique, Evanoff (2004) propose une alternative avec une approche dite constructiviste . Ainsi il sest propos de montrer les limites de ces deux approches avant de proposer les solutions de lapproche constructiviste. Cette tentative nest pas la premire proposer une alternative : Donaldson
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(1989) avait ainsi tempr le recours invitable au relativisme culturel en identifiant une srie de droits internationaux fondamentaux universels, quelle que soit la culture, comme notamment le droit de subsistance et celui de participation politique. En revanche lorsque ces droits fondamentaux de lindividu ne sont pas en jeu, des diffrences culturelles peuvent en revanche influer sur la dfinition des normes sociales et environnementales. Lapproche universaliste est lhritire des traditions philosophiques universalistes tels les travaux de Platon, dAristote ou de Kant avec comme ide communment partage : lthique peut tre fonde sur une srie de principes et de normes universelles qui restent vraies pour toute personne, en tout lieu et en tout temps, et en dpit de toutes les diffrences qui peuvent exister entre les individus, entre les cultures et entre les priodes historiques . Cette conception signifie que la vrit est partout unique et quil faut sy soumettre devant nimporte quelle situation. Evanoff trouve quune telle approche va se heurter une premire difficult qui est de savoir comment ces principes et ces normes sont apparues pour la premire fois, et dpasse ce cap comment russir les faire accepter de faon universelle . Devant cette difficult les partisans de lapproche universaliste trouvent une seconde stratgie pour faire passer leurs conceptions en stipulant que lthique universelle peut prosprer dans la mesure o en adoptant une dmarche inductive et empirique, il est possible de dcouvrir un certain nombres de valeurs communes toutes les cultures . Cependant une telle argumentation trouve un frein logique selon Evanoff. En effet il suffit dune seule exception pour que la rgle prtablie scroule, et si on considre le fait que nul ne peut tudier la fois toutes les cultures travers toutes les priodes de lhistoire, il devient possible denvisager lexistence dexceptions la rgle selon laquelle il existe des valeurs communes toutes les cultures et tout temps. Une troisime stratgie sera dveloppe par les tenants de cette approche et elle consiste au principe de rationalit universelle. Un tel principe veut que, mme si les contenus de la connaissance, des valeurs et du reste des pratiques thiques peuvent tre diffrents entre les cultures, il est possible malgr tout de supposer que les procdures rationnelles par lesquelles sont conduites les dbats sont les mme entre les cultures. Et les partisans de cette approche dargumenter en affirmant que cest cette rationalit universelle qui constituerai les relais ou passerelles entre les cultures. Et que sans ce socle commun il ne peut pas y avoir de communication entre les cultures (Luckes, 1979, 1973, 1982 ; Hollis, 1979a, 1979b, 1982 ; Wiredu, 1996 ; ces auteurs sont cits par Evanoff, 2004). Mais daprs les chercheurs en communications interculturelles (Applegate & Sypher, 1988 ; Condon & Yousef, 1975 ; selon Evanoff, 2004

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toujours), il existe des diffrences culturelles non pas seulement sur les schmas cognitifs qui sont employs pour la communication mais aussi sur leurs formes de logiques. Donc pour Evanoff il nest pas clair que toutes les cultures partagent les mmes standards de rationalit autant que pour les valeurs . Ainsi lapproche universaliste ne serait pas adapte lmergence dun dialogue interculturel sur lthique et en prolongement sur la responsabilit sociale des entreprises. De la mme manire lapproche relativiste serait rductrice pour soutenir un tel dialogue. Lapproche relativiste est base sur lide selon laquelle chaque culture dispose de ses propres valeurs et normes qui lui sont particulires. Ces valeurs et normes sont incommensurables avec dautres de cultures diffrentes. Ainsi suivant cette approche la diversit culturelle doit tre accepte sans discussion dans la mesure o toutes les cultures voluent suivant des principes, des valeurs et des normes, des formes de rationalit qui sont tous diffrents. Chercher imposer des normes prvalant au sein dun contexte culturel donn serait interprt comme une tentative dhgmonie ou une stratgie de domination. Pour dfendre une telle position les tenants de cette approche sarment de deux stratgies. Dune part, ils suggrent que si le principe, selon lequel les diffrentes revendications de toutes les cultures sont considres de faon gale, est respect, il sera possible desprer une thique qui respecte les diffrences culturelles. Dautre part, ils disent que si les diffrentes revendications de toutes les cultures ne sont pas considres de faon gale, il ne sera pas possible de construire des normes thiques valables partout. La position dfendue dans cette approche signifie que pour dicter des rgles, des principes ou des normes pour des gens de cultures diffrentes il faut intgrer la fois tous les aspects de ces cultures pour montrer quon respecte tout le monde. Une telle situation ne crerait t-elle pas plus de difficults surtout en phase doprationnalisation ? La rponse est trs certainement affirmative. Ainsi Evanoff va dmontrer les insuffisances se rattachant largumentaire des tenants de cette approche. Au premier point il rpond que les attentes sont socialement construites et par consquent elles peuvent tre contestes. Au-del de cet argument il prcise quune telle attitude sera synonyme de retour une vision essentialiste de la culture cest--dire que les normes, les valeurs et les principes dune culture donne sont fixes dans le temps et suivant les contextes. Ce qui se rapprocherait quelque part selon nous des visions de lapproche universaliste dans des proportions locales. Et Evanoff de postuler quil ne saurait avoir de normes et/ou de valeurs fixes dans nimporte quelle culture. Mais que les normes et/ou valeurs de toute culture donne ne doivent pas tre vues comme valides dune manire dfinitive.

En ce qui concerne la seconde stratgie, Evanoff trouve quelle se heurte une difficult majeure. Cest que cette vision oublie le fait que les construits sociaux sont des outils utilisables pour crer une vie constructive pour les gens . Ainsi sans le contact des autres cultures il devient impossible de porter un regard critique sur les aspects de sa propre culture. Et que pour construire des normes thiques applicables partout il faut que survienne une rencontre de ces cultures ce qui pourra permettre aux gens mme de faire la critique de leur propre culture. Seulement, il est important de noter que les arguments de lapproche relativiste ont lintrt de montrer que tous les construits sociaux ne sont pas forcment vrais mais il ne faut pas tomber sur un cynisme mlancolique ou une rvolution peu ou pas rflchie. Et cest ce niveau que lapproche dite constructiviste va permettre de dpasser ces limites et viter les risques qui sy rattachent. Lapproche constructiviste part de lobservation selon laquelle les normes et principes contenus dans une culture permettent aux gens de cette culture dchanger entre eux mais pas avec dautres de cultures diffrentes. Ainsi il faut construire de nouvelles normes et principes capables de rsorber ce problme surtout devant lurgence que constitue la mondialisation tous les niveaux. Mais une telle approche ne peut pas se permettre non plus de tomber sur les travers de lapproche universaliste. Ici lthique est vue comme un moyen de coordination des relations entre gens de culture donn une poque donne autrement dit une certaine forme de style de vie. Alors si de nouvelles formes de style de vie mergent il faut que les normes et les principes thiques voluent. Et plus fortes raisons si lvolution des styles de vie est partage entre des cultures diffrentes la base, il devient ncessaire de crer des normes et des valeurs qui peuvent valoir partout dans ces dites cultures. Mais la construction de ces normes et principes thiques ne saura se faire sans la participation de toutes les cultures concernes sans pour autant vouloir dire que ces normes et principes devront obligatoirement intgrer toutes les composantes de toutes ces cultures. Ainsi les bases dune approche constructiviste seraient le dialogue entre les cultures. la construction doit suivre un certain processus pour aboutir des normes et principes thiques acceptes de tous des priodes de temps donnes. Parmi les tapes essentielles de ce processus on peut citer : - La prcision que les normes et les principes thiques construire nauront comme fondement ni la thologie, ni les aspects mtaphysiques ; - Il faudra une certaine interaction entre les cultures avec une communication interculturelle ; - Un apprentissage des autres cultures pour favoriser une connaissance mutuelle ; - Une autocritique de la part des membres de chaque culture cest--dire que ce sont les membres de chaque
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culture qui vont identifier dabord les points positifs ainsi que les points ngatifs de leur culture respective1; Une synthse pourra se raliser ainsi de faon dmocratique pour favoriser lacceptation par tous les normes et les valeurs qui sortiront de ce dialogue interculturel. Ainsi lapproche constructiviste peut tre considre comme pragmatique car elle se base sur une observation concrte par les acteurs de la ralit cest--dire des problmes au niveau global et propose des solutions sur la base des expriences positives identifies de part et dautre. Cest aussi une approche qui permet danticiper en commun sur les questions futures grce au dialogue et aux changes dides. Donc la fonction de lthique pour lapproche constructiviste, est daider les gens interagir avec succs entre eux et avec le reste du monde. Et puisque les pratiques sociales et les conditions environnementales changent, les anciennes normes et principes perdent leur validit et de nouvelles normes et principes doivent tre construits. Ainsi les formulations thiques doivent tre considres comme des rponses au changement des circonstances sociales et environnementales. Lapproche constructiviste nest pas diffrente des deux approches de faon radicale mais refuse les positions extrmes dfendues dans lune ou lautre des approches universaliste ou relativiste. Ainsi elle ne partage pas avec lapproche universaliste son argumentaire bas sur les approches dductives ou inductives, de mme que sur la rationalit universelle mais reste persuade la possibilit et la ncessit de construire des principes universelles partir dun dialogue interculturel. Par ailleurs, un tel dialogue ne peut se raliser sans une identification des diffrences. Cest cette position qui peut tre partage avec lapproche relativiste, de mme que leur argument selon lequel tout construit social nest pas forcment vrai mais diffre avec cette dernire approche en ce qui concerne ses positions sur la ncessit de ne pas toucher les valeurs et les principes de toute culture au risque de heurter leurs fondements

mme sils sont vus par les membres de ces cultures comme tant en dcalage avec lvolution des contextes sociaux, environnementaux, et conomiques. Le dveloppement dune telle approche constructiviste est dautant plus important pour la RSE. Surtout au moment o se dveloppent des codes de conduites, des normes et des principes internationaux. Mais aussi avec la mondialisation des affaires que nous avons dj mentionn. Cest pourquoi nous illustrons limportance de construire ces normes, ces principes et ces codes de conduites suivant un dialogue international, et notre objet dtude est une filiale dune FMN qui volue en Afrique du nord.

3. Cas pratique : tude du processus de construction des pratiques de RSE et de son contenu dans une filiale dune FMN du secteur de la chimie/parachimie implante en Afrique du Nord
La construction des pratiques de RSE peut sapprhender de manire procdurale travers un processus de construction suivant des tapes, un droulement plus ou moins planifi, et des acteurs plus ou moins identifis. Les filiales de FMN peuvent bien videmment tirer parti de lexprience accumule par la maison mre en utilisant les ressources existantes en terme normes, codes, et tout autre forme de connaissances accumules sur le dveloppement et la mise en place de diverses pratiques et instruments de gestion. Lanalyse de la construction des pratiques de RSE partage de nombreux aspects avec la construction classique dautres instruments de gestion tels que ceux des Ressources Humaines, de la Finance, du Marketing, etc. La manire dont les pratiques vont se construire peut ainsi se dcomposer en plusieurs tapes qui varient selon les cas. Le plus souvent dans les filiales de multinationales on recourt des guides norms servant de rfrence llaboration des pratiques lensemble du groupe auquel il appartient. Cependant dans un contexte interculturel, le mode dlaboration des pratiques tient le plus souvent compte dun certain nombre dajustements affrents aux spcificits du pays daccueil. Les facteurs susceptibles dinfluencer et de provoquer les ajustements sont le plus souvent lis au niveau de dveloppement conomique, la rglementation en vigueur, la culture et aux coutumes locales. Les recherches sur le sujet voquent de plus en plus limportance dune telle dmarche, surtout sur le plan culturel depuis les travaux dHofstede (1980) tandis que les questions relatives lthique et/ou la RSE ne font le plus souvent pas

Chaque culture identifie un certain nombre de pratiques au sein de la communaut comme bonnes et dautres comme moins bonnes. Sans mobiliser ici les thses nietzschennes des notions de Bien et de Mal dans la Gnalogie de la Morale , il est ici fait rfrence lide de confrontation des pratiques entre deux cultures diffrentes, qui favorise gnralement les dispositions regarder de manire plus critique sa propre culture. Un bon exemple est celui dintellectuels africains sopposant des pratiques telle que lexcision des femmes, de faon pragmatique sur la base darguments scientifiques jugs recevables par leurs interlocuteurs (danger pour les femmes au moment de laccouchement) dans le but de faire cesser ces pratiques quun contexte culturel occidental rejetterait pour de toutes autres raisons (Caractre inalinable du corps dun individu par exemple). Cependant il nest pas de notre intention ici de dire telles pratiques sont bonnes et dautres le sont moins. Pour la simple raison que ce serait contradictoire avec notre suggestion de construire par un dialogue interculturel les normes qui rgissent les pratiques en matire de RSE et gnralement dthique.

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exception (Cohen & al., 1992 ; White & Rhodeback, 1992 ; Broadhurst, 2000 ; Moody-Stuart, 2003 ; etc). Comme nous lavons prcdemment mentionn, il reste alors arbitrer entre un universalisme et relativisme radicaux. Cest dans une telle perspective que se place cette tude. Le cas prsent concerne le processus de construction des pratiques de RSE dveloppe par la filiale dune FMN europenne du secteur de la chimie implante en Afrique du Nord. Lenqute se limite temporairement et dans lattente de recherches plus pousse un entretien en profondeur de type semi directif dune dure de deux heures avec le Directeur RSE de la filiale, qui est aussi prsident de la fdration nationale de lindustrie chimique et para chimique. cet entretien sest ajout un change de questions-rponses par mail et tlphone. Pour tre valid notre propos ncessiterait donc dautres tapes de vrification empirique, de confrontation des propos avec dautres acteurs, dune lecture approfondie des divers rapports (Inspection du travail, articles de journaux) etc Notre intention nest pas ici de gnraliser partir dune bauche dtude de cas partielle et singulire, mais douvrir des pistes de rflexion pour un travail de recherche ventuellement plus pouss ensuite. La FMN ici concerne a ralis pour lexercice 2005 un chiffre daffaires denviron 10 milliards deuros et un rsultat net aprs impts de 900 millions deuros. Le groupe est prsent dans plus de 80 pays. La structure de lactionnariat est rpartie entre 40 % dinvestisseurs individuels et 60 % dinvestisseurs institutionnels. Lintrt de la filiale est son secteur dactivit qui est particulirement sensible en matire de risque environnemental (chimie et parachimie). Daprs le contenu de lentretien les pratiques de RSE de la filiale semblent avoir t ici construites selon un processus nettement formalis. Lapproche RSE du groupe se dcline en plusieurs axes au sein de la politique de dveloppement durable du groupe suivant deux cadres majeurs : - Lenvironnement avec deux axes concerns : conomie des ressources en matire de consommation dnergie via la cration de nouvelles technologies brevetables ou le dveloppement de techniques alternatives elles aussi brevetables, et la diminution des rejets polluants. - En matire de RSE il sagit de veiller des questions telles que : la scurit, la formation, le dveloppement de lactionnariat salarial, linnovation, et la responsabilit vis--vis des actionnaires. Trois tapes sont distinguer au niveau de la construction et de llaboration des pratiques de RSE : la dfinition de la notion et des activits concernes, llaboration doutils de gestion destins mettre en uvre un processus de type dmarche qualit sur les thmatiques retenues et la mise en place des outils. En considrant ces 3 tapes, il apparat alors que la dfinition des problmatiques concernes par la RSE

(primtre, champ dapplication de la notion) et le DD ainsi que la conception doutils et instruments de gestion correspondant a t faite au niveau du groupe. Un certain nombre de normes prexistantes ont t cites lors de lentretien et ont vraisemblablement servi ce processus de construction. Ce sont les normes : - OHSAS 18000 (scurit au travail). - SA 8000 (responsabilit lgard des conditions de travail dans les filiales trangres) ; - ISO 14001 (qualit environnementale) ; - SD 21000 (norme ISO sur le management du dveloppement durable). Le contenu en terme de procdures, de mthodologie et dinstruments divers de ces processus normatifs a ainsi permis de constituer en patchwork : les principes, le champ dapplication de la RSE au sein de la maison mre et dlaborer des outils. Une fois ces outils constitus et remis niveau, la mise en place au niveau des filiales sest faite en collaboration avec le responsable Dveloppement Durable du pays concern et ses homologues fonctionnels du sige. Les pratiques au niveau du groupe sont du type de celles dcrites par Donaldson (1989) identifiant un certain nombre de valeurs sur lesquelles il ny a pas possibilit de droger notamment les droits de lhomme, la scurit au travail etc. En revanche le contexte local a rendu ncessaire un certain nombre dadaptions juges ncessaires. Le dveloppement de lactionnariat salarial nest pas aussi dvelopp dans les filiales trangres quau niveau du pays dorigine. La politique dintressement et de participation concerne les cadres des filiales mais pas lensemble du personnel. Le niveau de dveloppement conomique du pays fait que cette problmatique napparat pas comme la plus proccupante. Le souci dviter le risque dune dilution du titre en cas dextension du plan dactionnariat salarial lensemble des filiales du groupe nest bien videmment pas tranger cette volont. Nanmoins la rflexion reste ouverte et des amnagements sont ltude pour faire de cet aspect une norme universelle au niveau du groupe. Ainsi la rpartition est denviron de 80 % de normes universelles pour 20 % de normes ajustes contextuellement. Nous navons pas eu accs une numration dtaille des pratiques relevant des normes universelles et de celles ajustables au pays local. Nous avons pu apprcier lapport de la FMN au pays daccueil. Le niveau de dveloppement de la FMN, lavance technologique, la matrise de multiples brevets, sont autant de facteurs qui participent rehausser les capacits productives ainsi qu crer des phnomnes dexternalits positives pour les autres entreprises du secteur. Cependant dautres sujets mriteraient dtre approfondis. Notamment la rpartition des bnfices raliss sur place, linfluence que la FMN peut avoir dans le secteur de la chimie et parachimie et les
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pratiques de lobbying actif auprs du gouvernement du pays local pour favoriser la mise en place dune rglementation stricte du secteur limage de celle de la filiale, au risque dempcher lmergence de concurrents locaux dans le secteur. Ce cas nous montre que les filiales des grandes FMN fonctionnent avec des principes exports de leur pays dorigine en tant que valeurs universelles mme si elles ne sont pas conformes la situation culturelle et/ou socioconomique. Cest le cas ici, et la personne interviewe nous a laiss entendre que son organisation tait souvent oblige de refuser des marchs jugs trop risqus par rapport aux critres dfinis au niveau du groupe mme sils conformes avec les lois du pays daccueil. Les diffrentes catgories de RSE dfinies par Caroll (1979) trouvent leur importance dans ce cas. Ici la situation conomique est dune telle prcarit quune attention particulire doit tre accorde cette catgorie, bien entendu en respectant les lois et les normes thiques dfinies par les parties prenantes de ces pays. Cest clair aussi que les principes de scurit, les principes sur les droits humains ne doivent pas tre transgresss mais ne doivent pas tre manipul pour satisfaire les opinions publiques des pays dorigine. Ceci est en concordance avec le principe de lgitimit de Wood (1991) car dans le cas de ces filiales de FMN, ce sont les socits des pays daccueil qui doivent tre privilgier car cest lintrieur de celles-ci que ces organisations exploitent ou tirent une partie de leurs ressources. Comme exemple, il serait catastrophique dimporter brutalement la rglementation du temps de travail franaise dans les filiales. Les besoins de travail peuvent tre plus importants dans les pays daccueil do la ncessit de coordonner les pratiques avec les ralits de ces pays, pour le souligner nouveau. De la mme manire, le fait de privilgier certaines catgories de responsabilits nest pas contradictoire avec les principes de Wood. Au contraire, cela les renforce surtout en ce qui concerne les deux dernires principes, que sont la responsabilit publique et la discrtion du manager. Cela ne signifie pas adopter une approche relativiste mais cest de dire que les dispositions applicables dans le cas de ces filiales sont construire en accord avec les pays daccueil tout en respectant les proccupations des parties prenantes qui sont dans les pays dorigine. Cela est possible par linstauration dune communication efficiente auprs de ces acteurs pour leur faire comprendre que les situations ne sont les mmes et quil faut se rajuster par rapport aux ralits des pays daccueil pour rentabiliser les actions dveloppes dans ces pays. Cest le principe de dialogue interculturel dfinit dans le cadre de lapproche constructiviste qui simpose donc ce niveau.

Conclusion
Ltude de cas des pratiques de RSE de cette filiale de FMN montre que celles ci rpondent le plus souvent des logiques universalistes allant parfois dans le sens dintrts bien compris de la part des pays occidentaux (Laidi, 2005). La volont de normer les pratiques identifies comme bonnes ou adquates dans des contextes spcifiques et particuliers aux pays en dveloppement oscille ainsi parfois entre la maladresse prjudiciable et la manoeuvre stratgique. La difficult principale dans la politique de RSE de la FMN au sein de ses filiales rside dans le processus de dfinition des normes, rglements, chartes et autres instruments de gestion utiliss pour la mise en application de la RSE. La RSE, en particulier des filiales de FMN, telle quelle se dveloppe dans cette tude de cas est le rsultat dun arbitrage stratgique entre intrts et contraintes diffrents niveaux, dont la liste ci-dessous nest ni exhaustive, ni rvlatrice dune pondration ou dun ordre hirarchique quelconque : rpondre aux critres et exigences de rentabilit financire des actionnaires ; satisfaire aux besoins en biens et services des clients ; rpondre des exigences de diffrents niveaux (local, national, international) et types de contraintes (lois, rglements, chartes etc.) auxquels la filiale de la FMN est assujettie ; ragir face aux normes thiques morales, dontologiques vhicules par le contexte institutionnel ; ne pas ngliger le sens de lintrt public autant que faire se peut. Ainsi, il est de plus en plus difficile de sopposer dans le contexte dune conomie de march moderne dominante financire lassertion qui veut que la premire responsabilit dune entreprise est de faire des profits pour ses actionnaires. Dailleurs, mme si des ajustements en terme de pratiques volontaires des entreprises en matire environnementale et sociale (RSE) restent possibles, ces pratiques semblent dcouler dun raisonnement de type utilitariste. Le refus des projets jugs dangereux par la filiale tudie sur le plan environnemental rsulte dun calcul de risque entre des pertes (image et cours de bourse) en cas de scandale environnemental et la diminution immdiate de la rentabilit financire. La filiale ici tudie dclare faire un arbitrage entre les demandes de la socit dans laquelle elle volue et les principes et les normes manant des contextes institutionnels des pays dorigine. Cet arbitrage ne concerne pas tous les domaines voqus dans ltude : ce qui se traduit par les pourcentages de normes universalistes (80 %) et relativistes (20 %) dj voques. Ainsi il serait intressant de vrifier si une place est laisse au dialogue interculturel dans le processus qui mnent au choix des normes applicables.

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Le but de cette tude tait dtudier comment les filiales de FMN grent la fois les exigences de la maison mre ainsi que celles des pays daccueil en matire de pratiques qui apparatront socialement responsables. Il ressort de notre tude que mme si des efforts sont faits il reste que la plupart des exigences manent de la maison mre. Cependant la validit externe de ce papier ncessiterait une tude plus approfondie. Ainsi il serait ncessaire de renouveler des travaux du genre dans dautres contextes comme ceux des associations professionnelles internationales ou des organisations internationales en suivant dautres paramtres tels que le secteur dactivit, le positionnement sur le march, la structure et le type dactionnariat, la culture du pays dorigine et daccueil.

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Au-del des labels : du management de la RSE au management par la RSE Christine DELHAYE, Manal EL ABBOUBI, Virginie XHAUFLAIR

Au-del des labels : du management de la RSE au management par la RSE


Christine Delhaye
Hec-Ecole de gestion de l'Ulg, Lige, Belgique c.delhaye@ulg.ac.be

Introduction
Chaque jour, des entreprises sont pointes du doigt pour leurs pratiques managriales irrespectueuses de lenvironnement, de leurs travailleurs, ou encore de leurs fournisseurs et sous-traitants. Cest dans ce contexte que le concept de responsabilit sociale des entreprises (RSE) a vu le jour. Il propose une conception renouvele de lentreprise, dans la mesure o il postule que celle-ci est responsable vis--vis de toutes les parties susceptibles dtre touches par son activit. Outre ses proccupations classiques en matire conomique et managriale, lentreprise doit dsormais prendre en compte les aspects humains et environnementaux. Pour ce faire, une multitude doutils dits de RSE (chartes dentreprises, codes de conduite, labels, normes, etc) ont prolifr. Toutefois, certaines critiques sont formules lgard de cette dmarche, du moins quant la faon dont elle est gnralement prne et outille. Ainsi, certains crits (notamment De Gaulejac, 2005) mettent en garde contre les approches visant avant tout assurer la lgitimit de lentreprise, avec pour fin de : () justifier les ingalits quil [le capitalisme] provoque et (...) gommer les contradictions quil suscite. () Elles [les chartes dentreprise] sattachent compenser la logique du profit par des constructions morales destines la lgitimer. 1 Autrement dit, les dmarches de RSE se rsumeraient avant tout un discours - construit au travers des nombreux et trs organiss reportings - qui permettrait lentreprise de prserver sa lgitimit institutionnelle, et donc son image. Pour lentreprise, ces lments sont en effet cruciaux face aux consommateurs, mais aussi et surtout face aux agences de notation qui dtiennent une influence croissante sur les marchs financiers. Par ailleurs, une analyse des outils existants montre rapidement la limite de ces instruments. Ceux-ci se bornent le plus souvent rappeler les diffrents minima lgaux en matire de droits de lhomme et de lenfant, de lgislation du travail et environnementale, de lutte contre les discriminations, sans proposer davance sociale ou socitale ; tandis que le discours construit autour de ces codes, labels et autres outils entretient lide que lentreprise qui sen prvaut a mis au point une gestion exemplaire dpassant le cadre lgal. Partant de la mise en lumire - non exhaustive - des limites des approches actuelles de la RSE, la prsente

Manal El Abboubi
Chercheur Doctorante Unit de recherche EgiD (Etudes sur le genre et la diversit en gestion) Hec-Ecole de gestion de l'Ulg, Lige, Belgique melabboubi@ulg.ac.be

Virginie Xhauflair
Charge de recherche LENTIC Centre de recherche et d'intervention de HEC Ecole de Gestion de l'Universit de Lige Belgique. v.xhauflair@ulg.ac.be

De Gaulejac, V. (2005), p. 99

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communication dsire aller au-del des discours, au-del des labels . Elle sinscrit en complmentarit par rapport aux travaux existant en matire de RSE en dveloppant des axes de recherches sur les processus de changement lis la responsabilit sociale et aux implications dune gestion par la RSE. Lobjectif du prsent article nest pas de dvelopper une nouvelle perspective normative en matire de RSE mais bien de susciter une prise de conscience, parmi les acteurs de la RSE, au sujet des enjeux soulevs par la problmatique de la RSE et des alternatives possibles. Il vise aussi prciser le domaine de recherche dans lequel sengage le Ple ReSponsE de lUniversit de Lige (Belgique)2, autour du projet de dveloppement dune approche critique et oprationnelle de la RSE. Concrtement, aprs avoir prcis notre positionnement par rapport la gestion socialement responsable dune entreprise, nous proposerons une rflexion critique centre sur les enjeux contextuels, politiques et processuels de toute dmarche de RSE. Ladoption de ce cadre danalyse nous permettra, dans un second temps, de mettre en lumire les aspects oprationnels lis ladoption dun label social, le SA8000, par une PME belge. Sur base de ces lments thoriques et empiriques, nous proposerons des pistes de rflexion pour construire les outils et mthodologies qui permettront daccompagner les entreprises voulant sinscrire dans un nouveau paradigme de gestion : celui de la gestion par la RSE.

codes de conduite, etc. Sous des dnominations identiques, ces diffrents instruments recouvrent des ralits parfois trs diffrentes, notamment en termes de processus dlaboration et de contenu. ce stade du processus de RSE, les entreprises peuvent galement tenter dobtenir un label social. Ces labels prsentent la particularit dtre conus par des acteurs sociaux externes lentreprise. Toutefois, quil sagisse de labels, de codes de conduite ou autres, lobjectif vis par ces diffrents outils reste identique : donner lentreprise un cadre de rfrence en matire sociale, auquel elle devra se conformer pour pouvoir se dire socialement responsable. Quant l aval du processus de RSE, il concerne selon nous les activits de contrle du respect des principes dclars en amont. Bien que certaines entreprises aient mis sur pied leurs propres bureaux de contrle, cette tape est principalement investie par des organisations externes aux entreprises values, ce qui constitue une garantie lmentaire dobjectivit et de validit des contrles. Agences de notation sociale, firmes daudit classiques et spcialises, ONG, mouvements de travailleurs, etc sont prsents sur ce march, et la prolifration des indicateurs et des mthodologies ne contribue pas la lisibilit et la transparence des contrles raliss. Ce bref survol des instruments existants dans le champ de la RSE nous apparat mettre en lumire le fait que le travail doprationnalisation du concept sest surtout concentr sur les phases amont et aval du processus. Cette dbauche de moyens cache cependant le fait que les entreprises sont trs peu aides sur la faon doprationnaliser les principes thiques dclars4. Si lon veut que ces derniers ne restent pas lettre morte, nous croyons quil est ncessaire dimpulser un changement aux diffrents niveaux de lorganisation. Or, cette transformation fondamentale de lorganisation vers un nouveau paradigme gestionnaire nest pas une sincure. Tous les processus doivent tre revus laune du rfrentiel de normes conu ou adopt. Cette volution nest-elle pas une ncessit pour toute organisation souhaitant rellement aller au-del des aspects de lgitimation et de marketing social ?

1. Problmatisation
Les principes thiques qui fondent lapproche de la responsabilit sociale suscitent, juste titre, lengouement de nombreux acteurs. En rfrence ces principes, et sous la pression de multiples mouvements de travailleurs, de consommateurs, denvironnementalistes, mais aussi dorganisations publiques rgionales, nationales ou internationales, etc, les entreprises ont multipli les outils devant leur permettre de fonctionner de manire socialement responsable. Dautres organisations, parfois cres cette fin, ont galement mis au point diffrents dispositifs destins encadrer les pratiques des entreprises se voulant responsables. Il existe dsormais de multiples instruments de RSE qui se positionnent essentiellement en amont ou en aval des processus de responsabilit sociale3. Par amont du processus, nous dsignons le travail de formalisation des principes de responsabilit sociale auxquels les entreprises choisissent dadhrer. Ce travail donne lieu la production de rfrentiels de normes, dclarations de principes, chartes dentreprises,
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Le Ple ReSponsE runit des comptences complmentaires (diagnostic et changement organisationnel, approches sociologique, conomique et gestionnaire de la RSE, conomie sociale) autour de la problmatique de la RSE. Quelques exemples, dans une liste non exhaustive : Global Reporting Initiative, Social Accountability 8000, United Nation Global Compact, Guidelines de lOCDE pour les entreprises multinationales, ISO 14000, Dclaration de lOIT sur les principes fondamentaux et droits au travail, etc. Ceci ne veut pas dire que rien na t cr dans cette optique : ainsi, le AA1000, qui se situe au cur du processus pour accompagner les organisations dans leur gestion par la RSE (Pasquero, 2005)

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Sur la faon de mettre en cohrence discours et pratiques et sur la conduite du changement induit par lintroduction de la RSE dans les proccupations stratgiques, les organisations ne disposent que de peu de ressources. La littrature sur la RSE, et les colloques qui abondent sur le thme, passent trop souvent sous silence les implications managriales des pratiques discutes. Les actions prnes en matire de RSE sont prsentes de manire assez dconnecte par rapport au reste du fonctionnement de lentreprise. Les solutions techniques mises en avant sont les arbres qui cachent la fort des problmes politiques et organisationnels auxquels sont quotidiennement confrontes les organisations en qute de responsabilit sociale. Lexprience du ple ReSponsE montre que lorsquelles sont amenes en dbattre lors de colloques ou tables rondes sur ce thme, nombreuses sont les entreprises qui expriment ces difficults. Dans cette perspective, notre souhait nest pas dajouter la littrature existante sur lamont et laval du processus de RSE. Comme annonc demble, notre objectif est de dpasser les discours et de faire de la RSE un vritable mode de management. Dans ce but, nous nous proposons d(entre-)ouvrir la bote noire que constitue loprationnalisation de la RSE, du stade de la construction des normes celui du contrle de leur application, comme le montrera ltude de cas. En rsum, nous ne cherchons pas dvelopper une dmarche qui se juxtapose la gestion globale de lentreprise, sans former un ensemble intgr, ce que nous appelons une gestion de la RSE. Au contraire, nous proposons de poser les jalons dun nouveau paradigme de gestion : la gestion par la RSE. Cette dmarche intgrerait la RSE de manire transversale dans toute la gestion de lentreprise. Autrement dit, il sagit de proposer que la RSE devienne le paradigme de rgulation de lentreprise. Pour ce faire, cette dmarche sarticulerait sur lanalyse des impacts sur les processus organisationnels (approvisionnements, production, distribution, contrles, etc) et les pratiques managriales (GRH, communication et marketing interne et externe, dialogue social, valuation de la performance, etc) des stratgies de RSE. cette fin, nous nous inspirons du modle danalyse contextualiste de Pettigrew (Pettigrew, 1985, 1987, 1990), dans la mesure o il attire lattention sur la ncessit de prendre en compte dans la rflexion les dimensions pertinentes pour tout changement organisationnel : acteurs, contexte, contenu et processus. Du ct des acteurs, il nous semble important de questionner les modalits de prise en compte des intrts et rationalits de toutes les parties prenantes. Pour ce qui concerne le contexte, nous souhaitons insister sur la

ncessit dapprhender les spcificits du contexte interne et externe des organisations, comme pour tout projet de changement organisationnel. La RSE vise des organisations de tous types, la culture, aux modes de fonctionnement et aux enjeux varis. Elle peut ds lors difficilement tre traduite en pratique laide doutils standardiss. En terme de processus, nous lavons dit, celui-ci doit tre considr dans son intgralit, tel un processus de changement organisationnel affectant lensemble des dimensions de lorganisation. Dans notre approche, la dimension contenu se rfre au management par la RSE. Au sein de la trilogie traditionnelle du dveloppement durable people, planet and profit , nous nous concentrons sur laspect people management. Notons toutefois quil est indispensable de lapprhender dans sa globalit. En effet, les considrations ce sujet sont souvent restreintes aux problmatiques de travail forc et de travail des enfants. Sans occulter ces problmes, la gestion par la RSE nous semble aller au-del en prenant en compte toutes les personnes qui travaillent pour lentreprise (dans sa structure ou au sein de structures externes, comme chez les sous-traitants ou les fournisseurs) et concerne les diverses dimensions de la qualit de lemploi. Ce point ne fera pas lobjet dune section spcifique, mais sera abord dune faon transversale.

2. Pour un management par la RSE


2.1 - Le contexte
Dans une perspective de gestion par la RSE, lanalyse des impacts attendus dune politique de RSE sur lensemble des processus organisationnels ne peut tre ralise sans tenir compte du contexte organisationnel dans lequel le changement sinscrit (Pettigrew, 1990). Nous postulons en effet que les conditions pralables dorganisation, de GRH, de stratgie, de march, de technologie, de secteur, etc (cest--dire le contexte), ne seront pas sans consquences sur la faon dont sera gre la mise en uvre du nouveau paradigme gestionnaire. La formulation responsabilit sociale de lentreprise est notre avis trop restrictive, dans la mesure o elle fait abstraction de multiples autres types dorganisations (Berthoin Antal & Sobczak, 2004). Lune des consquences de cette vision limitative est que les travaux et actions mens dans le champ de la RSE sont le plus souvent dvelopps en rfrence un modle unique dentreprise : lentreprise multinationale marchande mobilisant des rseaux de sous-traitance dans les pays mergents. Or, de nombreuses autres formes dorganisations doivent galement tre tenues pour responsables de leur
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comportement et de ses consquences sur lenvironnement et sur la socit (PME, ONG, fondations, Universits, coles, services publics, associations, etc.). La faon de poser la problmatique de la RSE, de mme que les instruments existants, ne rencontrent cependant pas toujours les proccupations et attentes de ces diverses organisations. De mme, dans le contexte conomique contemporain, la notion dentreprise ne rend plus bien compte des units conomiques et organisationnelles pertinentes quand il sagit de dfinir les responsabilits en matire socitale. Peut-on rellement attacher des responsabilits une entreprise lorsque celle-ci ne constitue quun lment dun groupe, ou quun maillon dun vaste rseau ? Une entreprise peut-elle exercer librement sa responsabilit, lorsquelle est prise dans un champ dinterrelations qui la prive dune relle marge de manuvre ? Nous noterons encore que les restructurations continuelles de lactivit conomique conduisent une disparition graduelle des repres traditionnels des organisations. Celles-ci sont de plus en plus poreuses. Elles sont aussi de plus en plus sujettes aux influences extrieures, et ce quelles soient issues du secteur marchand ou du non-marchand. Les coalitions dintrts sur lesquelles reposaient les entreprises se recomposent progressivement, ce qui les contraint continuellement se repositionner vis--vis de leurs diffrentes parties prenantes. Cette stratgie de repositionnement constitue pour les entreprises un vritable enjeu de survie long terme, qui ne peut tre opre qu laide doutils performants danalyse du contexte. Elle doit idalement sinsrer dans une politique intgre de RSE. Or, dans un tel contexte de brouillage des repres, dfinir une stratgie de rponse aux intrts des parties prenantes est loin dtre simple. Par ailleurs, dans la mesure o le contexte externe influence galement les modalits de gestion, il influera sur la gestion par la RSE. Ainsi, le contexte socioconomique sera un facteur significatif : on peut raisonnablement penser que la rgulation par la RSE se dveloppera diffremment dans un secteur en croissance et dans un secteur en crise. De mme, le contexte politicojuridique, notamment les lois et les sensibilits politiques, joueront un rle non ngligeable sur le dveloppement de la RSE.

elles un dialogue dans une perspective de long terme. Le management des stakeholders (parties prenantes) est prsent comme une dimension centrale de toute stratgie de RSE (Carroll et Buchholtz, 1999 ; Donaldson, 2002 ; Freeman, 1984 ; Hill et Jones, 1992). Diffrents travaux sattachent lidentification des parties prenantes pertinentes (Donaldson et Preston, 1995 ; Mitchell, Agle et Wood, 1997 ; Kochan et Rubinstein, 2000). Les distinctions thoriques mobilises cette fin ne manquent pas : primaires ou secondaires, propritaires ou non propritaires, dtenteurs de capitaux ou davantages tangibles, acteurs ou rsultat de lentreprise, en relation volontaire ou involontaire, etc. Mais au-del de ce travail didentification, peu dattention est porte la manire de composer avec ces diffrents acteurs. Or, comme le fait remarquer De Gaulejac (2005, p. 73), chaque partie prenante de lorganisation correspondent des points de vue qui apparaissent comme convergents sur certains points, divergents voire antagonistes sur dautres. Alors que lorientation donne au courant de la RSE se veut normative et guidant les managers dans lidentification des parties prenantes les plus susceptibles dinfluencer le cours de lentreprise, il nexiste gure de recommandations dans la littrature visant aider ceux-ci - ou des intervenants externes - identifier ltat des relations en prsence, les rationalits dfendues par les acteurs, ainsi que les ressources et rapports de force quils entretiennent. Une part importante des travaux sur la RSE passe sous silence ces enjeux politiques et postule une coopration naturelle et volontaire entre lorganisation et ses parties prenantes : dans cette perspective, le rle du management consisterait prendre en considration lensemble des points de vue exprims par les multiples parties prenantes pour arriver, au travers daccords concrtiss notamment sous la forme de codes de conduite ou de chartes (sociales, environnementales, etc), laborer les bases dun partenariat multipartite orient vers la ralisation dun objectif commun. Mais rien nest moins sr. La thorie de la dpendance des ressources, labore par Pfeffer et Salancik en 1978, mettait dj en lumire le pouvoir des parties prenantes sur lorganisation. Ces auteurs affirment que la prennit de lorganisation dpend de son aptitude grer les demandes de groupes diffrents, en particulier ceux dont les ressources et le soutien sont dterminants pour sa survie. Ltude du cas Trilogi propose par Xhauflair et Zune (2006) apporte de leau au moulin de la thse de Pfeffer et Salancik. Les lments empiriques quils relvent mettent en doute la viabilit des arrangements bass sur la coopration autour dun objectif commun, dans une perspective temporelle soutenue. La diversit des intrts en prsence, ainsi que les temporalits propres des diverses parties prenantes, mettent en doute la viabilit dun arrangement de type code de conduite dans les environnements instables et, plus largement, dans le cas

2.2 - Les acteurs


Mettre en place une politique de responsabilit sociale signifie, pour toute organisation, un largissement de son primtre daction, car elle reconnat dsormais que sa responsabilit est engage vis--vis de toutes les parties potentiellement affectes par son activit. Elle sengage ds lors prendre en compte dans sa gestion les intrts de ses parties prenantes, et poursuivre avec
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dentreprises soumises de fortes exigences de flexibilit. Ce serait en effet nier le pragmatisme qui doit tre celui de lentreprise dans son travail de lgitimation sociale et de rduction de lincertitude, dans la mesure o celle-ci devra ajuster constamment sa politique et ses actions en fonction de lvolution des ressources de ses parties prenantes, mais aussi de lmergence de nouveaux contre-pouvoirs. Par ailleurs, des diffrences objectives caractrisent les parties prenantes dune mme organisation. Les stakeholders bnficient dune lgitimit et de moyens daction diffrents, quils mobilisent en vue de latteinte dobjectifs parfois fondamentalement opposs. Cest le cas des actionnaires, que lon considre souvent comme une partie prenante comme les autres, alors quelle nest pas du tout sur le mme pied dgalit que les autres. On voit bien lnorme pouvoir -qui dailleurs va croissantque les actionnaires dtiennent sur les entreprises. Bien souvent, ils ne se soucient ni du personnel, ni du respect des normes environnementales, etc. On rencontre alors parfois des situations presque schizophrniques, o des entreprises communiquent incessamment sur leurs initiatives en matire de RSE, alors que les exigences de retour sur investissement exprimes par les actionnaires les placent dans limpossibilit dtre socialement responsables. Il importe aussi dtre conscient que participer un dialogue avec les entreprises nest pas totalement dnu de risques pour certaines parties prenantes. Des ONG peuvent perdre leur indpendance si elles nouent des partenariats avec des socits multinationales ; des travailleurs peuvent perdre certains droits lorsque le dialogue sort des balises du dialogue social ; des clients peuvent voir leur vie prive envahie par lentreprise ; des fournisseurs peuvent se voir imposer certaines normes inaccessibles, etc. Ces exemples constituent une autre preuve de la complexit qui sous-tend la gestion des parties prenantes. Au vu de ce contexte, on comprend que la gestion des parties prenantes est loin dtre chose aise. Il apparat clairement que le dialogue ne suffit pas. Il est ncessaire que les entreprises et autres organisations en soient conscientes. Il importe galement de les soutenir dans cette dmarche, en mettant leur disposition des experts et des outils qui pourront les aider analyser leur environnement dans toute sa complexit et sa versatilit, et planifier des actions en consquence. Dun point de vue mthodologique, il serait utile daider les organisations sinscrire dans une perspective sociologique critique, afin didentifier les parties concernes par lactivit de lorganisation, de reprer leurs enjeux et les raisons qui les poussent agir, didentifier les moyens dont elles disposent pour exercer leur pouvoir (Pichault, 1993). Lorganisation concerne

devra laborer une stratgie daction envers ses diffrentes parties prenantes. Certaines exigences seront trs probablement plus difficilement intgrables que dautres. Dun point de vue pragmatique, il faudra donc valuer les risques encourus vis--vis de chaque partie prenante et en prioriser certaines. Il faudra aussi rgulirement rvaluer ces risques et les priorits tablies. Lenvironnement de lorganisation voluant constamment, lorganisation se voulant socialement responsable devra continuellement revoir sa stratgie et reconfigurer les relations quelle entretient avec les diffrents groupes dintrt.

2.3 - Le processus
Nous lavons dit, nous dfendons lide quil est important de documenter la RSE en tant que processus de changement organisationnel, dans la mesure o le changement organisationnel ncessaire une gestion intgre de la RSE affecte en profondeur le fonctionnement de lorganisation. Toutefois, la question de la mise en oeuvre dune politique de responsabilit sociale par une organisation passe trop souvent sous silence les nombreuses implications de cette stratgie sur tous les processus organisationnels, du moins lorsque les actions en la matire dpassent le stade du discours marketing. Or, nous proposons que pour dpasser les labels, les prescrits lgaux, bref, pour grer par la RSE, la RSE doit tre intgre dans le core business de lentreprise. Ds lors, la mise en uvre dun vritable mainstreaming en RSE -cest--dire une politique de RSE transversale (non cantonne dans lun ou lautre dpartement de lentreprise), longitudinale (construite sur la dure) et apportant une plus-value pour lorganisation et ses parties prenantes- ncessite une rflexion approfondie sur les changements organisationnels qui doivent en dcouler. Notre objectif, en se centrant sur le processus organisationnel, est de relever le dfi daccompagner les entreprises dans leur mise en place dun comportement socialement responsable, sans pour autant les coincer par lapplication doutils (ex : les chartes, les codes de conduite, les labels) qui ont frquemment pour corollaire de produire de la prescription, de la normalisation, de lobjectivation, de linstrumentalisation et de la dpendance. Autrement dit, les outils ont souvent tendance susciter des effet qui vont contrecourant de ce qui est traditionnellement mis en avant par les entreprises, savoir lautonomie, linnovation, la crativit et lpanouissement au travail (cf. De Gaulejac, 2005, p. 75, qui dveloppe ce thme propos de lEFQM). Cest prcisment la prise en compte des acteurs, du processus et du contexte qui devrait permettre dviter ces cueils au travers de ladaptation de nos
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outils et mthodologies de gestion du changement cette dmarche. Notre analyse du processus de changement organisationnel se dcline en trois tapes : les lments dclencheurs de la RSE, le processus de gestion proprement dit et les impacts de la RSE sur lentreprise. 2.3.1 - Les lments dclencheurs Sintresser aux rationalits qui sous-tendent la mise en uvre de stratgies de RSE permet de comprendre la logique dans laquelle lentreprise souhaite sengager (Cornet et Delhaye, 2005) : sagit-il dune logique dimage, ou dune relle volont dadopter un comportement socialement responsable ? ce stade, il importe toutefois de ne pas porter de jugement prmatur sur les effets dclencheurs dune politique dite de RSE, car, comme nous le verrons, le rsultat atteint au final peut diffrer de manire trs significative de lapproche privilgie en amont. Chaque entreprise tant confronte des ralits qui lui sont propres, lanalyse des lments dclencheurs permet de cerner le type de changement organisationnel ncessaire. Ainsi, une entreprise qui a t confronte un procs pour non respect de la rglementation sociale pourra tre motive -outre le fait de se conformer dornavant la loi- par un changement organisationnel qui lui permettra de dpasser les aspects lgaux enfreints afin de redorer son image. Par contre, une entreprise qui part du constat quune proportion importante de son personnel a plus de 45 ans, ce qui engendre des problmes spcifiques de gestion quelle souhaiterait traiter autrement que par des licenciements ou des pr-pensions, prendra des mesures dun autre type tout en sinscrivant dans une logique de RSE. Il ny a en effet pas une RSE , mais des faons multiples dtre socialement responsable, qui diffrent en fonction du contexte, des objectifs, des acteurs et des processus mis en uvre. 2.3.2 - Le processus proprement dit Lanalyse des outils de RSE slectionns par lentreprise, de mme que celle du processus qui a men ce choix et du type de mthodologie de gestion du changement mis en uvre, est un pralable essentiel, qui peut servir de rvlateur des intentions (caches) qui sous-tendent la dmarche. Ensuite, il est intressant de voir selon quelles modalits la RSE se traduit dans lorganisation. Cette tape est centrale dans la dmarche, mais elle est pourtant rarement aborde dans la littrature. Un passage une gestion par la RSE va ncessairement impliquer -audel de la conformation ventuelle aux principes des outils choisis et dactions de reportings- de vritables changements organisationnels touchant entre autres la GRH, lorganisation du travail, lapproche clientle/ usagers. Les divers questionnements ci-dessous -dans
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une liste non exhaustive- illustrent les enjeux dune gestion par la RSE aux diffrents niveaux du management. Lentreprise se contente-t-elle de dbusquer les phnomnes de discriminations vis--vis des personnes diffrentes (handicape, dune autre origine ethnique, etc) ? Ou va-t-elle de lavant en sefforant de prvenir les discriminations (par exemple, par une politique de formation continue approprie aux travailleurs gs) ? Elle peut galement aller au-del, par exemple en considrant son personnel dune faon autre, en lui permettant dexprimer ses ressources et ses comptences souvent non utilises, et mme non rpertories dans lorganisation. Lentreprise se contente-t-elle dappliquer les rgles de base relatives aux conditions dhygine et de scurit, de travail des enfants et de travail forc, dans sa gestion des sous-traitants situs dans des pays en voie de dveloppement ? Ou va-t-elle au-del en assurant galement un salaire dcent, en se proccupant de la sant de ses travailleurs, ou encore en offrant des possibilits de formation ? Lentreprise se contente-t-elle de nommer une personne de contact pour tout cas de harclement moral ou dabus de pouvoir, ou fait-elle un diagnostic organisationnel pour comprendre ce qui pousse lmergence de tels phnomnes en son sein, de faon prendre les mesures ncessaires en matire dorganisation du travail, de rpartition des tches et du pouvoir, de description des fonctions, etc. pour rduire les risques dapparition de nouveaux cas ? Ces lments relvent certainement davantage de la dimension contenu que de la dimension processus . Cela montre quel point les interactions entre les diffrentes dimensions prises en compte -contexte, acteurs, processus, contenu- sont dynamiques et systmiques ; elles ne peuvent ds lors tre considres isolment, mme si, pour la clart de lexpos, nous avons d nous y rsoudre. Face ces nombreux dfis, notre objectif nest pas de prciser davantage le type de changement organisationnel ncessaire pour grer par la RSE. En effet, le lecteur laura sans doute compris au travers de ces illustrations, un processus de changement ne peut se construire qu partir de la ralit concrte de lorganisation, et non au dpart dun modle idal. Les spcificits de lorganisation - les dfis auxquels elle est confronte, les problmes particuliers quelle connat, sa culture dentreprise, son mode de gestion, etc - sont autant dlments qui jouent un rle important dans le passage une gestion par la RSE. Il en va de mme pour ce qui concerne la prise en compte des intrts, des reprsentations, des comportements et des attentes des autres parties prenantes. Comme

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Mispelbom (1999) le notait dj propos de la gestion de la qualit totale, croire en la convergence des intrts des parties prenantes est erron puisquune telle affirmation vhicule lide selon laquelle on fait comme si les antagonismes sociaux seffaaient devant lidal de qualit , dans notre cas, devant lidal RSE . Cest videmment faux, comme nous lavons montr plus haut, les enjeux de chaque partie prenante tant diffrents et indpendants. Par contre, une gestion par la RSE consiste non pas faire croire en la convergence des intrts des diffrentes parties prenantes ou encore les mettre en concurrence pour un plus grand bien de lentreprise, mais bien prendre le temps de comprendre les intrts de chacun et installer des lieux de dialogue et de mdiation. Dans cette dmarche, il est galement important de veiller aux intermdiaires vis-vis des parties prenantes. En effet, de nombreuses questions peuvent se poser quant leur lgitimit ou leur place dans les processus actuel de prise en compte de certaines parties prenantes (ex : les auditeurs sociaux, les dontologues dentreprise peuvent-ils lgitimement remplacer les dlgus syndicaux, par exemple ? Le reporting peut-il rellement constituer un outil de dialogue ?). 2.3.3 - Les impacts au niveau de lentreprise Il est galement utile de sintresser aux effets dune gestion par la RSE sur lentreprise. Mme si cette gestion se met en place de manire progressive, les premires tudes de cas ont montr que les entreprises qui souhaitent effectivement aller au-del des labels sont prises dans un effet boule de neige , qui les pousse au-del de leurs ambitions initiales (souvent plus restreintes). Cest pour cela que nous avons insist sur limportance des prmisses de cette politique. En effet, au dpart dun objectif trs cibl, une organisation peut enclencher des transformations beaucoup plus profondes, ou encore sinscrire dans un processus dapprentissage organisationnel de la RSE. In fine, les entreprises qui prennent la peine daller au-del de lapplication dun label, pourront, outre un effet dimage, bnficier dune meilleure GRH (notamment en termes de satisfaction et de productivit), dune meilleure adquation du fonctionnement de lorganisation par rapport leurs missions, etc.

tique au travers du cas dune PME belge mettant en place le label social Social Accountability 8000 . Le choix de cette tude de cas est motiv par notre souhait dillustrer les postulats avancs dans la premire partie de cet article quant aux enjeux de la phase doprationnalisation dune dmarche RSE, et cette fois-ci en prenant en compte les spcificits des PMEs, souvent marginalises au dtriment des grandes organisations. Loin de vouloir de se positionner comme un modle de bonnes pratiques , cette tude de cas vise en premier lieu une ouverture sur une zone de dbat qui mettrait en lumire la ralit souvent cache dun passage du discours la pratique de la RSE dans une PME. Notre prsence au sein de cette PME remonte une date antrieure la mise en place du processus de labellisation. De ce fait, la prsente analyse a dmarr avant le dclenchement du processus de certification, ce qui nous permet de proposer une vue globale sur lhistorique du projet, ses lments dclencheurs et les diffrentes tapes de son oprationnalisation.

3.1 - Prsentation du cas


Le prsent cas concerne une PME belge de tlmarketing que nous nommerons ici Call Center . Son activit principale est de jouer lintermdiaire entre ses propres clients et les clients ou prospects de ses clients, dans des oprations dmission et/ou de rception dappels tlphoniques. Le sige social, situ en rgion wallonne, occupe environ une dizaine de personnes en permanence et une vingtaine de saisonniers. CallCenter dispose galement dune unit de production en rgion flamande qui emploie environ 15 personnes, presque toutes intrimaires. Une partie de la production est sous-traite un centre dappel localis au Maroc et un projet dextension en sous-traitance sur un pays de lEurope de lEst est en prparation. Cre en 2001, Call-Center a pu conserver un turnover relativement stable par rapport la moyenne du secteur, et a assur une croissance positive de son chiffre daffaire depuis sa cration.

3.2 - Contexte
Le secteur du tlmarketing dans lequel opre CallCenter est soumis une forte concurrence qui a connu une croissance importante au cours des 10 dernires annes. Cette concurrence et cette recherche de clients tout prix ont entran des drives dans la gestion des ressources humaines. Les pratiques de ce secteur sont souvent montres du doigt (conditions de travail dfavorables pour les agents oprateurs, faibles rmunrations, stress caus par la nature mme du travail : temps de pause insuffisants et chronomtrs, objectifs irralisables, horaires de travail bcls et peu prvisibles, etc)
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3. Les enjeux de la mise en uvre de la RSE : cas dune PME mettant en place le SA8000
Aprs ces diverses considrations au sujet des enjeux dun management par la RSE, dclines sur les dimensions contexte, acteurs, contenu et processus, cette section est consacre lillustration de notre problma-

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Face cette image ngative des centres dappels, CallCenter a souhait saffirmer par une politique diffrente de celle de ses concurrents et sacquitter de ses obligations dentreprise citoyenne aussi bien sur le plan rgional quinternational. Cest dans cet objectif que lentreprise a dcid de sengager dans une certification SA8000 avec la volont dattester la capacit du secteur des centres dappels tre une source de cration de richesses aussi bien conomiques (profits) que sociales (panouissement des employs, fidlisation et sentiment dappartenance). Par ailleurs, il importe de signaler que Call-Center est une entreprise quasiment mono-client (avec dans le meilleur des cas, trois quatre clients supplmentaires par an) et dont lactivit reste trs saisonnire. Cette dpendance est marque par la prsence et lintervention du client dans le processus de production du service, avec des exigences de contrles trs strictes des scripts utiliss par les tloprateurs, des techniques de tlvente et des processus de gestion de la qualit. Les marges de manuvres de Call-Center en ces matires se trouvent donc assez rduites, contrairement la gestion des ressources humaines qui reste la libre conduite de Call-Center . Ces conditions dorganisation et de contexte ont t places au centre de la pense du management de la RSE au sein de Call-Center . Lensemble des initiatives mises en place a pris en compte les particularits du contexte de lentreprise, particulirement ses marges de manuvres assez limites par rapport son client principal en matire de gestion de la production et de la qualit.

intresser ses clients. De mme, les syndicats ne constituaient pas une partie prenante part entire, car leffectif de Call-center est infrieur au seuil de constitution dune dlgation syndicale dans lentreprise (bien que plusieurs employs soient affilis titre priv). Par consquent, lentreprise na pas cherch dpasser les lments normatifs du label et sest contente de communiquer ses clients et aux syndicats son plan daction en matire de RSE. Aucune tentative dlaboration de coopration spcifique en matire de RSE na vu le jour avec ces dits partenaires. Par contre, les employs de la socit ont t parmi les premiers intgrer les nouvelles pratiques introduites dans le cadre du management par la RSE. Ceci a permis de rompre avec certaines pratiques du pass, essentiellement en matire de GRH et dorganisation du travail de production interne (ex : gestion des demandes de congs). En outre, cette mobilisation a dbouch sur linstauration dune procdure dlection dun dlgu personnel.

3.4 - Processus
Call-Center prne le respect des droits de ses employs ainsi que de ceux de ses sous-traitants installs dans des pays en voie de dveloppement. Ceci constitue vraisemblablement un point dentre vers une rforme de la gestion de ses ressources humaines. Cependant, il convient de questionner la volont de dclencher un changement organisationnel plus profond, au-del de la simple obtention du label social SA8000. Pour ce faire, nous prsentons notre analyse du processus de changement en fonction des enjeux relevs dans la premire partie de notre communication. Nous mettons ensuite en lumire les logiques dentre vers une politique RSE, le processus proprement dit, les difficults rencontres et les impacts sur lentreprise. 3.4.1 - Elments dclencheurs dune politique RSE et la logique dentre choisie Outre les particularits du contexte organisationnel interne et externe dcrites plus haut, le souhait dobtention dune certification sociale trouve son origine dans les convictions personnelles du grant fondateur de Call-Center , qui a souhait affirmer la potentialit dexister en tant quentreprise citoyenne, et prouver la possibilit dun rel passage du discours laction tout en tant une PME dont les ressources financires sont limites, les connaissances des dmarches formelles dune RSE faibles et les impratifs de survie de plus en plus prgnants. La rencontre fortuite avec un centre de recherche universitaire spcialis en gestion des ressources humaines a permis de transformer les discours en plan daction afin de relever le dfi dexister en tant quentreprise

3.3 - Acteurs
Les enjeux relevs prcdemment en matire didentification et de gestion des intrts et rationalits des parties prenantes nont pas t centraux dans le cas de Call-Center . En effet, vu la petite taille de lentreprise, les acteurs primordiaux ont dabord t les employs de lentreprise, avec lesquels un ensemble de mesures ont t inities pour les impliquer dans la dmarche RSE de lentreprise. Sont venus ensuite les fournisseurs et sous-traitants avec lesquels lentreprise a entam un processus questionnant leur respect des prescrits lgaux basiques en matires de droits de travail taient peu nombreux. En outre, il importe de souligner que la petite taille de lentreprise CallCenter lenferme dans des rapports de pouvoir domins par ses fournisseurs et sous-traitants de taille plus importante (ex : loprateur de tlcommunications, la banque et assurance), ce qui rduit la dmarche de RSE un cercle assez restreint de parties prenantes externes. La politique de RSE de Call-Center ne semblait pas
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responsable socialement et soucieuse de son implication dans la socit civile rgionale et internationale. La collaboration avec luniversit a ainsi permis aux deux units concernes de dcouvrir les enjeux de la mise en place du processus de certification SA8000 dans une PME et de relever le dfi de sa russite malgr les diffrentes embches qui semblent lempcher. Le soutien de lUniversit a pris la forme dun accompagnement en vue dune meilleure comprhension des lments normatifs du SA8000, une analyse approfondie des processus organisationnels existants et la capacit amener un changement organisationnel et structurel de Call-Center qui rpondrait la fois aux exigences de la norme SA8000 et aux besoins internes de lentreprise en termes dorganisation, de procdures et de structures. Enfin, hormis les incitants laction exprims volontairement et clairement par lentreprise, dautres facteurs implicites pourraient tre lorigine du projet de la certification sociale, notamment la recherche dune valeur commerciale qui ne serait pas sans effet sur les oprations futures de prospection. Quoi que sousjacent, un tel objectif dans le chef de Call-Center serait tout fait lgitime, dans la mesure o lentreprise na bnfici daucun soutien financier pour mener bien son projet et pourrait rechercher un retour sur son investissement initial. 3.4.2 - Le processus proprement dit Call-Center ne dispose daucune certification au pralable. Sa direction, ainsi que lensemble de son staff, ont toujours veill assurer une meilleure efficacit de lorganisation et, in fine, une fidlisation des clients. Le manque dexpertise en matire dinstauration de processus de changement organisationnel na pas t un lment facilitateur. Parmi les multiples points de dpart ventuels que pouvait choisir lentreprise, Call-Center a initi son projet par la mise en place dun outil de RSE rarement utilis en Belgique : le Label International SA8000 (Social Accountability 8000). En effet, les statistiques de septembre 2005 de la SAI (Social Accountability International, lorganisme fondateur du SA8000) ont montr que seules trois entreprises en Belgique sont certifies SA8000. Do lintrt de sinterroger sur les raisons de ce choix particulier ! En fait, la panoplie des rfrentiels en matire sociale, socitale et environnementale ne manque pas de diversit. Call-Center a choisi le SA8000 particulirement pour deux raisons majeures : Luniversalisme prtendu de ses fondements normatifs, prsums adapts tout type dorganisation et reconnus mondialement : cet argument de taille a jou contre le choix du Label Social du gouvernement

belge , dont la reconnaissance est limite au territoire belge. Luniversalisme du SA8000 correspondait donc la vision stratgique de Call-Center en matire dexpansion internationale. Le SA8000 certifie lensemble des processus internes de lorganisation en matire de RSE. Contrairement au Label Social belge qui, de son cot, ne certifie que la chane de production dun produit ou service particulier. Le reste du processus a t guid par la mise en place des ajustements des procdures prsentes en matire de gestion des ressources humaines, pour un alignement adquat avec les exigences normatives du label SA8000. Ceci a pris la forme dune analyse des procdures internes, leur remise en cause et leur remodelage sous une forme respectant mieux les exigences de la norme et les spcificits de lentreprise. En termes de gestion des ressources humaines, CallCenter a bnfici de lexpertise de son partenaire universitaire pour revoir ses procdures internes en matire de recrutement, formation interne, promotion, valuation priodique, rmunration, mais aussi de choix des fournisseurs et sous-traitants et des aspects de scurit et dhygine au sein de lentreprise. Par ailleurs, la vision de Call-Center telle que dcrite par son directeur est la suivante : [] garantir sur toutes nos units de production et, partout dans le monde, les mmes conditions de travail et le mme sentiment dappartenance [] (Charte Ethique CallCenter, 2005). Cette vision de lentreprise citoyenne sest traduite dans une recherche de proximit gographique avec les employs stables et temporaires. Do lide de crer une unit de production dans la rgion flamande de la Belgique pour les prestations assures par des employs nerlandophones habitant cette rgion. Cette proximit gographique vise fidliser les employs oprateurs. 3.4.3 - Difficults rencontres lors de loprationnalisation de la norme SA8000 La phase doprationnalisation na pas t sans difficults pour Call-Center aux niveaux managrial, macroconomique et normatif. La certification de Call Center au label SA8000 a eu le grand avantage de profiter du soutien et de la conviction de la direction gnrale de lentreprise, mais ceci na pas suffi faciliter le montage du projet. Le chemin de loprationnalisation tait sem dembches diverses. Les exigences normatives du SA8000 ont mis CallCenter face des obligations qui dpassent ses capacits et qui limpliquent indirectement dans des jeux de pouvoir avec certaines de ses parties prenantes. En
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effet, Call-Center se voit incapable doprer des contrles permanents de certains de ses fournisseurs et sous-traitants pour garantir la bonne application des huit conventions de base de lOrganisation Internationale de Travail (comme stipul par la SA8000). Sa petite taille, qui implique une faible contribution au chiffre daffaire de ses fournisseurs et/ou sous-traitants, la rend incapable de rpondre lexigence de la norme en cette matire5. Au niveau de loprationnalisation du projet, la plus grande difficult rencontre par Call-Center est le passage forc dun management intuitif et informel, au jour le jour, vers un management stratgique plus formalis qui suit des procdures internes selon le canevas propos par la norme SA8000 (par exemple en ce qui concerne les rgles de promotion et les valuations internes). Etant donn la formation managriale trs basique des employs et la forte tendance ne soccuper que des oprations courantes relatives la production, leur capacit suivre et accompagner le changement formel impos sest trouve trs limite. Le cot de mise en uvre du changement sy ajoutant, lentreprise na pu consacrer que peu de temps son projet. Une seule personne a d prendre en charge toute la prparation de lentreprise la certification, tout en restant paule par le centre de recherche universitaire. Par ailleurs, la faible qualification du personnel et le peu de personnes que compte lorganisation a rendu complexe lexcution dun audit interne avant certification. Cest la raison pour laquelle un pr-audit qui doit, selon la norme, tre ralis par un membre interne lorganisation, a d tre effectu par un organisme externe. Ce cot supplmentaire est venu alourdir linvestissement li au SA8000. Depuis son lancement en janvier 2005, le projet de certification est toujours en cours. Il sera valu par un organisme priv en mars 2006. Entre-temps, des apports ont dj marqu lorganisation du travail interne de Call-Center , essentiellement en matire de GRH. 3.4.4 - Apports actuels et escompts du SA8000 Au-del des difficults rencontres lors de la mise en place du SA8000, il convient de relater les apports de ce mouvement stratgique, unique en son genre au sein de Call-Center et ce, en termes defficacit organisationnelle moyen et long terme. La mise en place du SA8000 a permis doprer un recul stratgique dbouchant sur une vue globale de la situation de lentreprise. Cela lui a permis de mener une rflexion sur trois questions fondamentales - O sommes nous ? O voulons-nous tre dans 5 ans ? Comment devons-nous procder ? - et de comprendre le besoin dtablir une vision claire de lentreprise, rdige
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formellement et communique lensemble des employs par les divers canaux de communication existants. Un tel mouvement semblait inutile et anodin auparavant, aussi bien pour les employs que pour la direction. Sa concrtisation a contribu au renforcement du sentiment dappartenance lentreprise timidement exprim dans le pass, et de la volont dun engagement collectif dans le projet de dveloppement de lentreprise. Le plus grand apport de la prparation au SA8000 a touch essentiellement la GRH, et plus particulirement lattention accorde aux employs et aux procdures internes mises en place depuis la cration de lentreprise en matire de recrutement, formation, valuation et promotion. Lattention a t tourne en partie vers une meilleure comprhension des motivations profondes des employs en matire de conditions de travail, rmunration, organisation interne, communication et relations hirarchiques par le biais de runions mensuelles et de rencontres individuelles dvaluation chaque semestre. Le rsultat escompt, non encore confirm au stade actuel, est darriver une meilleure efficience de la GRH nouvellement mise en place : un turnover de plus en plus faible, une capitalisation sur les expriences acquises et un climat social agrable pour lensemble des employs. En outre, le SA8000 na pas t sans consquences sur lorganisation interne de Call-Center . Les nouvelles procdures mise en place en matire de GRH, centres sur des lments de base, mais aussi des besoins de lentreprise, ont engendr jusqu prsent des changements organisationnels qui restent mineurs. Il existe un potentiel non ngligeable pour des initiatives plus significatives telles que revoir la structure de lorganisation, travailler sur la description des fonctions et des rles, articuler la GRH autour du cycle de vie dun oprateur. De telles actions ne figurent toutefois pas, lheure actuelle, dans un plan daction formel. Par ailleurs, la mise en uvre de nouvelles tactiques de recrutement, daccompagnement des nouvelles recrues, dvaluation, de formation continue et de promotion, a permis de dbusquer certaines pratiques informelles susceptibles de provoquer des drives en matire de gestion des ressources humaines (notamment en ce qui concerne la discrimination lembauche). Enfin, la rdaction des manuels de procdures imposes par le SA8000, et la standardisation qui en est le corol-

Chapitre 9 de la norme SA8000, critre : contrle des fournisseurs et sous traitants, Point d) mener de frquents contrles annoncs ou limproviste de lactivit fournie pour vrifier la conformit avec les termes du contrat dachat Call-Center est incapable dappliquer cette partie de la norme ses fournisseurs belges et/ou europens vu leur taille et poids sur le march.

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laire pour tous les sites de production actuels et futurs de Call-Center , mnent indirectement une logique defficacit, avec un faible retour sur investissement court terme, mais certainement un meilleur usage des ressources moyen et long terme.

Conclusion
Lapproche de la RSE que nous venons de proposer se distingue trs clairement des approches traditionnelles, centres sur lamont (les outils comme les labels, codes de conduite, chartes dentreprise) et laval (outils dvaluation) du processus. Ainsi, elle initie un mouvement de documentation du paradigme de gestion par la RSE, afin daider terme dautres entreprises bnficier de cet acquis. Toutefois, au vu des caractristiques de chaque organisation, il nest pas possible de proposer un modle idal qui serait gnralement applicable. Il est ncessaire de concevoir une dmarche et des outils daccompagnement des organisations qui soient spcifiquement ddis cette problmatique. Il est inutile de vouloir plaquer sur une approche aussi novatrice des modles et outils prexistants, et non conus cette fin. Nous esprons que cette communication pourra constituer une petite pierre ldifice en construction dune vritable gestion par la RSE (et non de la RSE), nouveau paradigme de management socialement responsable qui, grce la mise en uvre dun vritable changement organisationnel, devrait permettre la cohrence entre les dclarations dintention et les pratiques concrtes et processus de gestion. Nous souhaitons galement revenir sur la ncessit de faire en sorte que les outils de la RSE ne soient pas promus pour eux-mmes, mais comme des lments, des tapes, dun processus de changement plus complexe et de longue dure qui influence lorganisation dans son ensemble. Si lon veut que les engagements socitaux dune entreprise ne restent pas lettre morte, il importe de faire prendre conscience aux managers et leurs parties prenantes, que la RSE nest pas un nouveau gadget managrial la mode, mais quil sagit dun nouveau modle de gestion (la gestion par la RSE), dune vritable stratgie, qui doit sous-tendre tous leurs actes. Ce positionnement des recherches en RSE dans une perspective contextuelle, politique et dynamique nous parat prsenter plusieurs attraits. Il permet de travailler outiller progressivement les organisations de tous types, afin quelles puissent faire de la RSE un vritable mode de management, afin que les pratiques socialement responsables percolent dans toute lorganisation,

et ne soient pas seulement lapanage des dpartements dveloppement durable , gestion de la diversit , communication externe , etc. Une telle approche devrait galement permettre de susciter lintrt de tous types dorganisations pour la RSE et contribuer, ds lors, attirer des organisations peu ou pas touches actuellement par ce mouvement : les PME et les entreprises dconomie sociale par exemple, dans la mesure o une telle approche serait davantage centre sur des pratiques concrtes. Enfin, elle est susceptible de faciliter lapprentissage mutuel entre organisations issues de divers horizons (par exemple, entre entreprises but lucratif et entreprises dconomie sociale) et de les aider mettre en commun les expertises dveloppes par celles-ci dans leurs champs respectifs.

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Lemployabilit lepreuve de la RSE ou la RSE lepreuve de lemploi ? Anne DIETRICH

Lemployabilit lpreuve de la RSE ou la RSE lpreuve de lemploi ?


Anne Dietrich
Matre de Confrences IAE de Lille (Universit des Sciences et Technologies de Lille) anne.dietrich@iae.univ-lille1.fr

a notion demployabilit simpose progressivement au cours des annes 1990 pour traiter des problmes demploi et de formation, aussi bien du ct des pouvoirs publics o elle sert lactivation des dpenses en faveur de lemploi que du ct des entreprises, confrontes la volatilit des marchs, des qualifications et des emplois. Nous faisons lhypothse que la bonne fortune de cette notion est lie sa capacit de recadrer les multiples problmes poss par lemploi. Tout dabord, elle acte de leur inscription dans la dure et propose de les aborder dans une perspective dynamique. Celle-ci associe mesures en faveur de lapprentissage et de la qualification tout au long de la vie (loi de 2004 sur la formation), politiques dadaptation et de dveloppement des comptences au sein des entreprises, responsabilisation croissante des salaris. Elle promeut ensuite ce quon appellera une idologie du transitoire . Celle-ci est justifie par linstabilit de lenvironnement qui contraint les entreprises accrotre sans cesse leur flexibilit. Organisations en rseau, gestion par projet, travailleurs autonomes concrtisent les formes les plus avances de cette idologie du transitoire. Dans un contexte dinstabilit, la mobilit des travailleurs devient une ncessit et lemployabilit argumente une gestion des transitions professionnelles, appelant de nouvelles formes de contractualisation de la relation demploi. Cest aux dimensions explicites et implicites de ce recadrage que nous nous intressons. La premire partie met en vidence la responsabilit sociale de lentreprise dans lemployabilit des travailleurs. La seconde interroge la responsabilit des entreprises et des pouvoirs publics dans la construction des formes demploi, mettant lpreuve les discours et les modles managriaux de lemployabilit.

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I. Lemployabilit : une responsabilit de lentreprise


Lemployabilit des salaris constitue-t-elle une proccupation de lentreprise ? Partant des discours managriaux qui mobilisent cette notion, nous analysons les changements de sens qui accompagnent son entre dans la gestion dentreprise (1.1.). Nous montrons que faute de sengager dvelopper lemployabilit de ses salaris, lentreprise produit quasi inexorablement de linemployabilit (1.2.), attestant de sa responsabilit dans linsuffisante mobilit des travailleurs sur le march du travail (1.3.).

1.1 - Lemployabilit : une affaire dentreprise ? Retour sur une notion ancienne
Si elle est loin dtre nouvelle, la notion demployabilit connat un regain dintrt aujourdhui, avec son appropriation par le langage managrial et sa diffusion croissante dans le discours politique et social. Son sens littral na gure chang : lemployabilit dsigne la capacit dun individu retrouver un emploi. Il connat nanmoins un certain nombre dinflexions qui enrichissent et largissent le champ de ses significations. Lemployabilit se dfinit toujours comme la capacit de rinsertion professionnelle , expression que lui prfrent les textes franais du conseil europen (Chassard, Bosco, 1998 ; Gazier, 1999). Mais elle dsigne aussi plus largement la capacit se maintenir en activit, ou plus spcifiquement encore, la capacit mener une carrire autonome. Elle entre alors dans lentreprise et dnote une capacit faire valoir son capital de comptences. Ce faisant, la question de lemployabilit ne concerne plus les seuls demandeurs demploi mais tous les salaris, mme cadres. Intressant tout un chacun, elle devient laffaire de tous. Les implications de cette gnralisation sont multiples et font entrer la notion demployabilit et ses usages dans le dbat social et scientifique. En devenant ce qui mdiatise le rapport de lindividu lemploi, la notion demployabilit semble effacer les segmentations lies aux statuts demploi (sans emploi/salaris, cadres/non cadres), ainsi que les segmentations du march du travail, entre march interne et externe. Elle induirait donc galement une certaine homognit des marchs du travail, faisant dpendre laccs lemploi des conditions demployabilit. Mais celles-ci dfinissent-elle un tat, une qualit demployabilit ? On verra que la rponse est ambigu : lemployabilit ne peut pas tre pense indpendamment des contextes socio-conomiques mais devient en soi le signe dune aptitude lemploi. Pour prendre la mesure de ces inflexions de sens, il est ncessaire de rappeler brivement lvolution de la
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notion demployabilit. Longtemps rserve aux chmeurs, la notion demployabilit se situait entre emploi et non-emploi, entre activit et exclusion. Elle servait essentiellement grer cet cart, selon des modalits variables en fonction des contextes socioconomiques : prise en charge des personnes juges inemployables, aide aux chmeurs se rinsrer dans lemploi. Gazier (2003, p. 416) rappelle qu lorigine, la notion, mobilise par des praticiens, rpond des fins oprationnelles contingentes : discriminer ceux qui relvent de lassistance ou de lorganisation du march du travail, ceux qui sont en tat ou non de travailler, selon des critres mdicaux puis sociaux (en Angleterre et aux Etats-Unis), ceux quil est possible de rinsrer sur le march du travail, au vu de leurs caractristiques (version dominante en Europe). Ainsi lemployabilit la franaise (Gazier, 1999) est-elle troitement lie au chmage, sa comprhension et sa remdiation. La notion est utilise de manire statistique et prdictive par les conomistes dans les annes quatrevingt, pour estimer la probabilit qua un chmeur de retrouver un emploi (Ledrut, 1966). Face un chmage qui perdure, la notion montre vite ses limites. Si la capacit se rinsrer dans lemploi implique bien videmment lindividu (ses comptences, ses ressources en termes de formation, dexpriences professionnelles, de relations sociales), elle dpend aussi du march du travail (ses alas conjoncturels, sectoriels, les volutions des emplois et des mtiers, les critres de slection) et ses acteurs privilgis. Lemployabilit nimplique donc pas les seuls individus et leurs caractristiques personnelles. Elle intgre une dimension contextuelle (Girin, 1990) qui interroge : - dune part les modalits sociales de production de ces capacits individuelles ; - dautre part la contingence des politiques demploi et des modes dorganisation du travail. Dans lusage extensif qui en est fait aujourdhui, lemployabilit prend lallure dun mot dordre : son sens littral (capacit retrouver un emploi) est subordonn sa signification contextuelle, ce quelle nous rvle des contextes demploi aujourdhui. Lemployabilit est dsormais un terme qui rsume les problmes de notre temps (Gazier, 2005, p. 96) : elle donne voir linstabilit de lemploi, ou dans les termes de la littrature du dbut des annes quatre-vingt-dix, les menaces qui psent sur lemploi durable. Sa signification sociale senracine dans le constat suivant : le plein-emploi apparat historiquement dat (Lallement d., 1994), le travail se rarfie (Vincens, 1987 ; Maruani, 1994), lemploi est rationn (Gazier, 1999). Comment grer ce rationnement du travail ? Comment le concilier avec des valeurs de justice et dgalit des chances ? Comment dans cette perspective, quilibrer flexibilit et scurit, dans un contexte de mondialisa-

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tion de la concurrence ? Lemployabilit de la mainduvre constitue un problme de socit et ce titre, elle est moins considre comme un concept prcis et spcifique que comme un agenda , un vaste dessein politique (Gazier, 1999, p. 39). Elle implique une pluralit dacteurs, parties prenantes des politiques conomiques et sociales : pouvoirs publics, institutions politiques et juridiques, partenaires sociaux, entreprises, travailleurs, conomistes, sociologues. La notion se politise et prend place dans un dbat socital et scientifique qui slargit lEurope et dont tmoigne louvrage de Gazier (2005) vers un nouveau modle social . Cest au titre de ces dimensions sociales et conomiques dans un contexte dinstabilit croissante que lemployabilit marge au champ de la RSE. Quand les restructurations dites de comptitivit succdent aux restructurations de crise, quand les fusions-acquisitions et les dlocalisations se banalisent, la perte demploi et consquemment le chmage menacent lensemble des salaris, mme qualifis et comptents. Dans le mme temps, lacclration des volutions technologiques, les transformations du travail exigent une maintenance permanente des savoirs et des comptences, et ce tous les niveaux de qualification. Lincertitude pesant sur lemploi (en gnral, un niveau macro-conomique) et la mallabilit des situations de travail (en particulier, dans lentreprise) contraignent les salaris sadapter des situations mouvantes, rpondre des exigences nouvelles, endosser de nouvelles responsabilits, mais aussi prendre en charge leur adaptation, sous peine dexclusion. Cest le partage des responsabilits dans le dveloppement de ladaptabilit des salaris quinterroge la notion demployabilit. Celle-ci rintroduit lentreprise comme acteur majeur du march du travail : dans quelle mesure lemploi et les pratiques de gestion de lentreprise favorisent-ils lemployabilit ?

Plosse et al. (1995) relvent deux grands types de facteurs. Le premier a trait lorganisation du travail et pointe les organisations dqualifiantes (bureaucratie, taylorisme). Dans quelle mesure lemploi tel quil est configur par lentreprise, tel quil est occup par le salari conformment aux normes de gestion et dorganisation en vigueur dans lentreprise produit-il de lemployabilit ou de linemployabilit ? En dautres termes, le temps pass au travail dans une mme entreprise sur un mme poste, peu volutif, trop spcialis, destin disparatre, devient indniablement un vecteur de dqualification au regard des exigences du march du travail. Dans une perspective voisine, on constate que les entreprises qui ferment ont renonc depuis longtemps investir et renouveler leurs modes de fabrication. La notion demployabilit interroge donc la qualit des emplois dans lentreprise. Le second type de facteurs renvoie aux modes de gestion et de management des hommes. Parmi les causes dinemployabilit engendres par lentreprise, les auteurs citent labsence de mobilit professionnelle, linsuffisance de formation . Ils y ajoutent, mettant en cause le management de lentreprise, - la production de rsistances au changement, faute dune politique de communication et dinformation sur lentreprise, dune implication des salaris dans ses rsultats ; - le dveloppement de peurs et de stress chez les salaris en raison de pratiques de mobilit mal conduites, perues comme menaant lemploi. Ces facteurs dinemployabilit sont en outre amplifis par un usage inappropri de concepts et doutils de gestion (bilan de comptences, valuation) qui accroissent ces peurs irraisonnes alors mme quils sont essentiels une politique demployabilit. La notion demployabilit interroge donc la qualit de la gestion des ressources humaines et son appropriation par les managers. Cest au dbut des annes quatre-vingt-dix que le terme demployabilit intgre le vocabulaire de lentreprise pour devenir un concept de gestion interne des ressources humaines (Thierry, 1995). Lemployabilit devient un objet de gestion. Elle se construit dans et par lentreprise, grce une organisation qualifiante, un management des comptences impliquant une pluralit dacteurs (direction, managers, salaris, reprsentants du personnel), une anticipation permanente des volutions des emplois et des mtiers (GPEC) et une stratgie de formation en consquence. Elle se dveloppe grce une politique de mobilit. Plus le salari est confront des situations changeantes, plus il dveloppe son adap-

1.2 - Lentreprise, productrice dinemployabilit ?


Les licenciements massifs des annes soixante-dix et quatre-vingt, les difficults de reconversion des salaris peu qualifis et la difficile adaptation des autres aux transformations du travail et des organisations ont prouv lenvi que la dqualification de catgories entires de travailleurs ne peut tre impute uniquement ces derniers. Ils ont sans aucun doute rvl la responsabilit de lentreprise dans linemployabilit des salaris. Ainsi, le cabinet Dveloppement et Emploi1 promoteur dune politique demployabilit dans lentreprise, associe-t-il troitement employabilit et exclusion, la premire visant lutter contre la seconde. Il considre en effet que lexclusion commence dans et par lentreprise et cest ce titre quil implique sa responsabilit.

Les numros 3 (1995) et 11 (1997) de Dveloppements, le dossier, sont consacrs lemployabilit.

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tabilit, son adaptitude dira Clot (1998). En favorisant la mobilit fonctionnelle, lentreprise lui permet de dvelopper ses capacits dapprentissage, de raisonnement. Il peut alors rsoudre en toute autonomie les problmes rencontrs. Lemployabilit sinscrit donc dans une dynamique de dveloppement et de formation. Mais comme elle nest jamais acquise, elle suppose une projection dans lavenir. Pour cette raison, elle santicipe, supposant de la part de lentreprise une veille technologique et sociale et de la part du salari un projet professionnel lui permettant de tirer profit des situations et de rebondir. En tant quobjectif politique et social, lemployabilit ractive et met en perspective divers slogans et pratiques managriales prouves pour les inscrire sous le signe de la responsabilit. En tant que capacit se maintenir dans un emploi, lemployabilit met laccent sur la ncessaire maintenance des connaissances et des comptences, interrogeant leur durabilit , voire leur transfrabilit vers un autre emploi. Les dmarches comptence constituent sans aucun doute le terreau par excellence dun maintien de lemployabilit des salaris. Elles sont la fois linstrument de la conduite du changement organisationnel, du dveloppement professionnel des salaris, de la connaissance des exigences du travail et de la formalisation des emplois. Le terme demployabilit ny est pourtant pas prpondrant, pour deux raisons. - Lune tient la contingence des comptences : cellesci sont plus ou moins troitement lies au contexte de leur mise en uvre et leur transfrabilit dun emploi un autre, dune entreprise une autre est loin dtre acquise. - Lautre renvoie aux enjeux stratgiques de la dmarche comptence. Celle-ci fonde lessentiel de son argumentaire sur larticulation de lconomique et du social et limplication conjointe employeur/employ : contribuer la comptitivit et la performance de lentreprise doit favoriser sa prennit, le maintien des emplois, celui des salaris dans lemploi. En dautres termes, si les entreprises investissent dans les comptences des salaris, ce nest pas pour les voir partir et fournir de la main-duvre de qualit aux concurrents. Elles en attendent un retour sur investissement. Or le propos dune politique demployabilit ne se limite pas au dveloppement des comptences. Il se situe un autre niveau qui consiste favoriser la mobilit sur le march du travail (Van Eeckhout, 1997). Si lemployabilit mobilise juste titre les instrumentations de GRH existantes, son objectif est diffrent : dune optimisation des comptences internes, pour les besoins de lentreprise, laccent se dplace vers loptimisation des conditions pour conserver ou retrouver un emploi (Plosse et al., 1995). Il sagit de dvelopper une com120

ptence lemploi , cest--dire une capacit dautovaluation et dauto-positionnement sur le march du travail (Benarrosh, 2005, p. 65). Lentreprise renvoie la balle dans le camp de lindividu.

1.3 - Quand tre responsable consiste responsabiliser le salari


Lenjeu majeur dune politique demployabilit est de prparer les salaris aux changements demploi, de mtier et dentreprise auxquels ils seront invitablement confronts et de les prmunir contre le risque potentiel de perte demploi (Thierry, 1995). En tmoignent ces propos : il sagit que (les salaris) ne soient pas ttaniss par la perspective de la perte de leur emploi mais simplement conscients de leur responsabilit dans leur propre devenir ; conscients aussi du caractre de monnaie dchange que revtent les comptences et soucieux de leur valeur marchande (Thierry, 1995, p. 788). Ddramatiser la perte demploi, prparer les salaris la mobilit, les maintenir en tat dalerte et les mettre en mouvement2, deviennent des missions de lentreprise responsable. Leur objectif : inciter le salari orienter son comportement vers le march du travail (Gazier, 1999, p. 38) de manire ce quil soit en tat de trouver un autre emploi que le sien, dans ou hors mtier exerc actuellement (Thierry, 1995, p. 783). Une responsabilit de lentreprise en matire demployabilit consiste donc convaincre le salari que la nature du risque a chang : le risque ne rside plus dans la perte demploi mais dans la perte demployabilit dans la mesure o lentreprise ne peut plus garantir la scurit de lemploi (Gazier, 2003). Le rle de lentreprise est alors avant tout ducatif, voire proslyte. Il sagit de changer les mentalits (Thierry, 1995), cest--dire convaincre les salaris que lemploi vie est rvolu, la carrire nest plus acquise, lanciennet nest plus une garantie de protection, les changements demplois et dentreprises constitueront dsormais le parcours normal de tout individu. Orienter le comportement du salari vers le march du travail, cest donc linviter ne plus compter sur lentreprise pour assurer son avenir professionnel. Dans cette perspective, maintenir un march interne protg (savoir-faire troitement lis lactivit de lentreprise fidlisation des salaris, rmunrations attractives, progression lanciennet, carrire assure) devient contre-productif et conduit les salaris se replier sur les avantages acquis. Selon Dveloppement et Emploi, syndicats et reprsentants du personnel doivent participer cette mission ducative en levant les barrires de scurit derrire lesquelles lindividu
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Toutes ces expressions sont empruntes Van Eeckhout, 1997, Dveloppements, Le dossier, n 11.

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sabrite , en revenant sur leurs pratiques de fausses scurits : avancement lanciennet, paiement des nuisances de conditions de travail en salaires (DerhiCouque, Pelosse, 1997, p. 18 et 15). De l remettre en cause ces avantages acquis, il ny a quun pas, dj franchi dans de nombreuses entreprises. Il convient donc de promouvoir de nouvelles normes qui prennent rebours les valeurs traditionnelles du monde du travail et les rgulations sociales qui sy droulent. Ainsi en est-il de lanciennet qui, en matire demploi, joue dsormais en dfaveur des salaris (Maruani, Reynaud, 2004, p. 16). Cette vision du march interne protg comme vecteur dexclusion et dinemployabilit, est entrine par les professionnels de lintermdiation, comme le confirme lanalyse que fait Henni (2005, p. 61) des pratiques de lAPEC. Avant dorienter les cadres vers un emploi, les conseillers estiment leur employabilit. La carrire mono-entreprise du cadre de 50 ans ayant gravi progressivement les chelons, liant son identit professionnelle un mtier ou lentreprise suscite un jugement dinemployable dfinitif car ce type de personne peinerait changer et se dprendre des avantages acquis. Soumis une logique de rsultats, les conseillers privilgient alors les personnes rpondant aux critres du march. Ils renforcent ainsi leur prgnance, au dtriment de la mission qui est la leur, favoriser lemployabilit. Si les normes de gestion de lemploi changent, les modes de management aussi. Il sagit douvrir lentreprise sur lextrieur, de faire entrer les contraintes de march dans le quotidien des salaris afin quils apprhendent les spcificits de leur environnement et prennent leur part de responsabilit dans la situation conomique et sociale de lentreprise. Le rle de lentreprise consiste en fait principalement3 fournir aux salaris de la visibilit, cest--dire les moyens pour chacun deux de comprendre lenvironnement organisationnel et conomique dans lequel il se trouve, et ses volutions, pour pouvoir se positionner en fonction de ce quil est et de ce dont il dispose (Van Eeckhout, 1997, p. 8). Ces propos glissent de la comprhension du march un positionnement sur le march du travail. Responsabiliser le salari, cest en faire un Janus deux visages : qui soit la fois dans et hors de lentreprise ; dans lentreprise, en tant quacteur de sa performance, par sa contribution aux rsultats, hors de lentreprise, en tant quacteur responsable de son dveloppement professionnel par une mobilit sans frontires. La rfrence Janus peut tre juge abusive ; loin de sopposer, ces deux visages de lacteur peuvent rendre compte dune communaut dintrts : en change de sa performance qui lui permet daccrotre son portefeuille

de comptences, le salari reoit une employabilit qui lui permet de faire face au risque de perte demploi ou de trouver une situation meilleure. On retrouve ici un thme cher au Mdef (1998) au cur de sa reformulation de la relation demploi. Lentreprise aide le salari se construire un capital de comptences. Mais, pour se constituer en capital, lindividu doit dabord tre capable de se projeter dans lavenir, dlaborer un projet professionnel et personnel, et pour se mettre en orbite4 , den planifier les tapes puis de saisir les opportunits qui lui serviront de jalons. Autrement dit, il doit faire preuve dune comptence de chercheur demploi qui, la premire, prouve son employabilit (Henni, 2005 ; Benarrosh, 2005). Lentreprise favorise la construction dune telle comptence en aidant le salari mieux se connatre et se positionner sur le march, aussi objectivement que possible, de manire pouvoir partir de l, construire un argumentaire le rendant attractif dans un contexte demandeur, quil est mme danalyser et de comprendre (Van Eeckhout, 1997). Le suivi individuel traduit lengagement de lentreprise dans ce domaine, au mme titre que laccompagnement personnalis des agences pour lemploi.

2. Enjeux et partis pris de lemployabilit


Lemployabilit augure-t-elle dun nouveau paradigme de lemploi ? On peut le penser mme si les chiffres prouvent que le CDI reste la norme demploi et lemploi prcaire limit (Gazier, 2005, p. 31). Cela nous incite revenir sur les enjeux et les partis pris de lemployabilit. Nous montrons comment elle sublime la figure du travailleur autonome pour promouvoir une relation demploi renouvele (2.1.), comment les appariements entre formes demploi et catgories de travailleurs conditionnent lemployabilit (2.2), comment la promesse demployabilit prend le pas sur la garantie demploi (2.3.).

2.1 - Le parti pris de lacteur : plaidoyer pour un travailleur autonome ou pour des formes demploi transitoires ?
En intgrant lentreprise et devenant objet de gestion, lemployabilit revt une connotation positive. Elle confre au travailleur une capacit stratgique qui dessine une conception entrepreneuriale de lautonomie (Henni, 2005, p. 62). Lemployabilit est soustendue par une reprsentation de lindividu et de lorga-

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Cest nous qui soulignons. Expression utilise chez Manpower, pour dsigner laptitude la mobilit, (voir Dejoux, Dietrich, 2005).

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nisation du travail dont la cit par projet (Boltanski, Chiapello, 1999) offre une vision pure. Les auteurs soulignent ainsi que lemployabilit est la notion cl de cette conception de la vie au travail (p. 144). Plus lentreprise affirme sa responsabilit, plus elle magnifie la responsabilit individuelle pour sublimer le travailleur5. Lemployabilit trouve en effet sa figure emblmatique chez les travailleurs hautement qualifis de la gestion par projets, ne restant dans lentreprise que le temps dun projet et la dlaissant aussitt celuici ralis (Gazier, 2003, p. 424). Ingnieurs et cadres sont les cibles privilgies de cette forme demploi. Tourne(s) vers la recherche de productivit des emplois de haute qualification, adapte(s) aux activits immatrielles et mettant en uvre des comptences non substituables (Baron, 1999), les structures par projet se retrouvent dans tous les secteurs des hautes technologies. Plates, flexibles, peu prescriptives, ces structures requirent une forte autonomie mais dans le mme temps renforcent troitement les procdures de contrle et exercent une pression accrue sur les rsultats. Ces acteurs de la logique projet incarnent bien souvent la figure du salari-entrepreneur . Soucieux daccrotre en permanence leur capital de comptences et leur rseau social, ces travailleurs autonomes choisissent missions et entreprises en fonction de ce quelles peuvent apporter leur projet dascension professionnelle dont ils ont une vision assez prcise. Ils incarnent eux seuls la monte de lindividualisme, la rsurgence de la notion dacteur et la diffusion dans la vie sociale des thories de lacteur . Cette nouvelle figure de la relation demploi reste certes minoritaire mais elle promeut une forme demploi fonde sur la mobilit et la responsabilit individuelle dans les rsultats de lentreprise. Elle prsuppose un acteur social conscient, dot dintentions et responsable de ses faits (Lallement, 1994, p. 215). Cette conception du salari-acteur renoue avec une conception conomique noclassique de lindividu comme acteur rationnel, libre de ses choix, capable de maximiser sa propre utilit en incorporant en luimme une valeur productive (Cadin et al., 2002, p. 414). Ces auteurs soulignent les liens entre cette conception de lemployabilit, les thories du capital humain (Mincer, Becker, 1964). Lindividu face au march : cette vision entrepreneuriale du salari, pour paradoxale quelle soit, remet en cause un modle de droit du travail fond sur le binaire travail subordonn/travail indpendant (Supiot, 1999, p. 292) et invite considrer une nouvelle figure intermdiaire entre travail dpendant et indpendant , brouillant l encore les frontires entre les catgories dans lesquelles ont t apprhendes les phnomnes du travail. Cette figure
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est celle de travailleurs autonomes mais dpendants conomiquement dune entreprise (Supiot, 1999, p. 295). supposer que cette figure et cette forme demploi soient gnralisables dautres catgories de travailleurs aux niveaux de qualification nettement moindres, quen est-il de ce statut demploi l o il est promu ? Quelles leons peut-on en tirer ? Baron souligne que les structures par projet sont en gnral un milieu anxiogne et conflictuel (1999, p. 627), engendrant des tensions fortes entre les acteurs, mais aussi entre autonomie et contrle, entre identit de mtier et appartenance au projet, ou encore, entre engagement dans un projet et recherche dun nouveau projet. Forme transitoire, le projet est ajust une organisation en rseau ; mais il suppose du mme coup une exploration sans relche des rseaux sous peine dexclusion rapide (Boltanski, Chiapello, 1999, p. 168). La mobilit se rvle bien souvent dstabilisante et pour tre matris, le stress gnr par ce type de structure suppose une cohrence forte entre le projet professionnel personnel et le passage sur un projet (Baron, 1999). Pour lauteur, cest prcisment cette cohrence qui permet de prdire la russite en logique de projet, davantage que des critres de profils ou de comptences. Ces dernires sont donc loin de garantir la valeur de placement des expriences vcues, notamment au regard de limportance du rseau social et relationnel. Au-del de la survalorisation de lindividu travers quelques figures dlite, la cit par projet noffre pas un modle demploi extensible lensemble du march du travail mme si le travail indpendant et lincitation la cration dentreprise se dveloppent. Elle montre limportance de garde-fous favorisant la scurit des travailleurs et repose avec force la question des quilibres trouver entre individu et collectivit.

2.2 - Les partis pris de lemploi : une employabilit conditionnelle


Si la gestion par projet valorise les formes demploi transitoires, il en est dautres qui accroissent la prcarit et lexclusion, celles quon appelle les formes demploi atypiques par rfrence lemploi temps plein. Il y a sans doute plusieurs explications cela, tributaires des conceptions du march du travail et de lconomie. Nous rappelons ici lincidence des formes demplois sur lemployabilit des individus.

Ce terme renvoie lappellation de Sublimes que staient donne ces ouvriers mancips de la fin du Second Empire, auxquels Gazier (2005, p. 12) se rfre pour voquer les travailleurs par projet de lconomie high tech , ainsi qu lidalisation dont ils font lobjet.

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Pour Plosse et al. (1995) dvelopper lemployabilit traduit lengagement de lentreprise lgard de la collectivit. Cela permet tout dabord de rduire les temps de chmage, allgeant ainsi les dpenses publiques pour lemploi. Cela favorise ensuite la dsegmentation du march du travail, servant lintrt des travailleurs. Enfin, en augmentant le turn-over de la population au chmage, lemployabilit favorise une certaine galit des chances : lamlioration de lemployabilit des catgories de main-duvre a priori les plus handicapes permet celles-ci de rejoindre les catgories au dpart les plus favorises ; cela homognise laccs lemploi et, volume demploi identique, confronte au chmage ceux qui jusqualors en taient labri (Plosse, Sauret, Thierry, 1995, p. 23). Davantage de mouvements sur le march du travail augmenterait-il lgalit des chances ? Les catgories les plus handicapes peuvent-elle rejoindre les plus favorises ? On peut en douter. Certes, ceux qui peuvent devenir chmeurs sont nombreux, mais tous ne le sont pas (Maruani, Reynaud, 2004, p. 38). Cette argumentation de Plosse (et al.) repose sur une conception essentiellement conomique de lhomme et du march du travail. Elle postule une concurrence libre entre les individus et entre les groupes sociaux pour obtenir un emploi, elle les rduit leur valeur marchande sur un march du travail rgul par des mcanismes conomiques. Dans ce cadre, lemployabilit repose sur la qualification dtenue, lexprience acquise et le parcours antrieur ; les employeurs confrontant offre et demande, slectionnent ceux qui rpondent le mieux aux exigences du travail. Un tel raisonnement ignore le poids des normes sociales sur les modes demploi (Maruani, 1994). Il occulte les modes dappariement entre certaines formes demploi et certaines catgories de travailleurs : femmes et temps partiel, jeunes et insertion professionnelle par le travail intrimaire par exemple. Si les femmes travaillent davantage temps partiel, ce nest pas forcment parce quelles en font le choix mais parce que le temps partiel est une forme demploi socialement construite comme fminine. () Car en fait le temps partiel sest dvelopp l o il y a beaucoup de femmes, dans les secteurs qui constituent les places fortes de lemploi fminin. Aucune autre forme demploi (aucune autre forme de chmage) nest ce point sexue (Maruani, Reynaud, 2004, p. 64). Les auteurs rappellent la ncessit dapprhender les processus sociaux qui structurent le march du travail pour comprendre les mouvements de recomposition de la population active et la production du chmage. Plaidant en faveur dune sociologie de lemploi, Maruani (1994) montre quil est impratif de distinguer le travail et lemploi pour apprhender ces logiques

sociales. En effet, si le travail dsigne lactivit productive de biens et de services et les conditions dans lesquelles elle sexerce, cest lemploi qui dtermine laccs au march du travail : ses formes, ses modalits et ses rsultats (prcarit/stabilit, chmage) (Maruani, 1994). Lemploi prcaire frappe prioritairement les jeunes, les femmes, les travailleurs immigrs. Cest galement lemploi qui traduit lactivit de travail en statuts professionnels et sociaux. Le travail temps partiel subi, le CDD impos nont pas la mme valeur que le travail en temps choisi. Ainsi les politiques demploi, quelles soient publiques ou dentreprises, sappuient sur des clivages sociaux prexistants, quelles contribuent prenniser, renforcer ou dfinir (Maruani, Reynaud, 2004, p. 87). Les critres lis la situation sociale ont une influence dterminante sur les conditions demployabilit des individus. On sait que lge, le sexe, la situation de famille, la nationalit jouent un rle majeur dans les processus de slection et dexclusion des entreprises. Leur caractre discriminatoire est si largement dnonc quinsrer des jeunes, remployer des seniors devient en soi le signe dun comportement socialement responsable de la part de lentreprise, bon compte il est vrai. Les formes demploi jouent donc un rle essentiel dans la construction sociale de loffre et de la demande, et influencent de manire dterminante le jugement demployabilit. Lemprise de ces segmentations des travailleurs ne rsulte pas seulement dusages coutumiers quil suffirait dinverser. Les acteurs sociaux euxmmes intgrent spontanment ces critres dans leurs pratiques et comportements, contribuant leur tour leur renforcement. Et pour cause, les politiques demploi mises en uvre procdent darbitrages entre des groupes sociaux (Maruani, Reynaud, 2004, p. 3), qui adoptent les mmes critres depuis plus de trois dcennies pour dfinir les modalits de la rpartition du travail et les cibles de ce rationnement de lemploi. Lge aux deux extrmes de la vie active est ainsi devenu un critre de la segmentation des modes demploi, excluant les plus gs et diffrant linsertion des jeunes de moins 25 ans sur le march du travail. La pr-retraite comme instrument de la sortie anticipe du monde du travail est devenu le mode de gestion essentiel des restructurations dentreprises et du chmage. Maruani et Reynaud (2004, p. 14) soulignent la contingence de ces choix spcifiquement franais ; dautres pays ont maintenu lactivit de ces deux catgories de populations, malgr un raccourcissement de lge de lactivit dans lensemble des payx industrialiss. Les politiques demploi rsultent donc de compromis sociaux sur lesquels les partenaires privs et publics ont trouv saccorder et leur responsabilit dans lexclusion de certaines catgories de travailleurs doit tre
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rappele. Cest sans doute sur la base de ce constat que lemployabilit peut runir ces parties prenantes autour de problmatiques et de valeurs renouveles.

2.3 - Lemployabilit la place de lemploi ?


Les analyses prcdentes sur la construction sociale du march du travail montrent que les conditions de lemployabilit ne sont pas les mmes pour tout le monde et quelles sont socialement construites. Le Centre des Jeunes Dirigeants rappelle que lemployabilit dpend souvent du niveau dducation et qu il est plus facile un cadre diplm de faire preuve de son employabilit qu un ouvrier peu qualifi (mme si dans le principe, lun et lautre sont autant employables) (CJD, 2004, p. 152). Si nul ne conteste aujourdhui la ncessit pour chacun de maintenir ses comptences et ses connaissances, on sait aussi que la formation profite aux plus forms. Ce constat est lorigine de la loi de 2004 sur la formation, reconnaissant aux salaris un droit la qualification tout au long de la vie, un droit lemployabilit. Lemployabilit est galement au cur de la stratgie europenne pour lemploi qui incite les tats membres dvelopper toutes les mesures de prise en charge et daccompagnement susceptibles de prmunir les travailleurs contre la prcarit et le chmage de longue dure. En son nom sont distribues les responsabilits : activation des dpenses pour lemploi du ct des institutions, anticipation des mtiers et des emplois du ct de lentreprise et des branches professionnelles (cf. en France la loi de 2004 sur la formation), incitation un engagement plus actif du ct des individus par un resserrement des allocations de chmage. Il faut nanmoins reconnatre que cest surtout lors des ruptures professionnelles que les travailleurs mobilisent ces divers dispositifs. Il sagit donc de transformer ces ruptures en transitions, et ce de manire permanente. Dans ce cadre lemployabilit revt de multiples significations et repose la question de ses liens avec lemploi. Si dvelopper lemployabilit amliore ltat des ressources et accrot la comptitivit sur le march du travail, cela ne cre pas lemploi (Plosse et al. 1995 ; Gazier, 1999) et lemployabilit reste une simple promesse et linfime satisfaction dtre un bon candidat, parmi dautres, sur un march limit (Gazier, 1999, p. 39) si elle ne trouve pas semployer sur le march du travail. Pour Chassard et Bosco (1998, p. 904) une bonne partie de la dispute autour du terme employabilit provient du fait que limpact sur lemploi dune amlioration de lemployabilit de la main-duvre na jamais t vritablement explicit . On comprend ds lors la mfiance des salaris et des syndicats lgard de la notion : elle devient rapidement synonyme de reclassement, de sortie anticipe de lentreprise.
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Pour le CJD, il importe dinterroger lucidement et de ngocier collectivement les conditions dans lesquelles (lemployabilit) est ralisable . lemployabilit ne doit pas occulter lemploi, ni exonrer lentreprise de ses responsabilits en matire demplois. Le dveloppement de lemploi doit rester une priorit de lentreprise responsable. Il sagit dun parti-pris qui na rien dutopique si lentreprise - pratique une politique dinnovation soutenue et systmatique qui seule permettra la cration demplois nouveaux et prennes, - participe la promotion de groupements demployeurs, du multisalariat ou de portage salarial qui offrent de nouvelles formes demploi favorisant la flexibilit ncessaire lentreprise mais prservant les salaris de la prcarit, - dveloppe des synergies nouvelles avec les institutions rgionales, en vue dune meilleure connaissance des bassins demploi, de leurs besoins, de leurs ressources et de leurs opportunits. Il est nanmoins difficile de ne pas considrer que lemployabilit sert aussi pallier un dficit demploi. En ce sens, nous souscrivons aux propos de Gazier : la ligne de force dune dmarche demployabilit est facile identifier : les pays dEurope ne sont plus en mesure dassurer directement lemploi de leur population active. Face aux dfis quentrane limpratif dadaptation permanente du travail, des conditions de travail et des comptences, lobjectif poursuivre est dassurer lemployabilit (Gazier, 1999, p. 38). Lemployabilit objective un problme demploi : - elle rvle la contingence dun modle de lemploi, celui qui est li lextension du travail salari et se construit durant la priode de croissance des trente glorieuses, - elle souligne linadaptation de ses normes dans un contexte dinstabilit et invite construire de nouvelles normes demploi, plus flexibles, - elle tend substituer une promesse demployabilit la scurit de lemploi. Toutes les organisations patronales rclament, au nom de lemploi, un assouplissement du droit du travail, jug trop contraignant. contrario, lmergence de la RSE plaide en faveur dun devoir demployabilit de la part de lentreprise envers ses salaris. Comme le note Supiot (1993, p. 723), de mme quen matire denvironnement sest impos le principe selon lequel cest le pollueur qui doit tre le payeur (et non pas la collectivit), de mme lide saffirme de faire payer davantage les entreprises qui renvoient la collectivit la plus grande part possible du cot de la ressource humaine , et dallger au contraire les charges de celles qui internalisent ce cot . Supiot considre comme un cas analogue lexternalisation de cette charge sur les sous-traitants. Construire un

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devoir demployabilit appelle des prolongements juridiques. Nombreux sont les politiciens et les chercheurs qui rflchissent de nouvelles formes de contrat permettant dune part, de reconnatre juridiquement la discontinuit des temps dactivits, dautre part, de favoriser et de scuriser les transitions entre les temps demplois salaris, de formation, de congs, dactivit bnvole, indpendante, salarie, etc. On pense au contrat dactivits de Boissonnat (1995), aux droits de tirage sociaux de Supiot (1999). Quoi quil en soit, si la scurit ne peut plus venir de lemploi, lemployabilit comme norme de gestion peut aussi constituer un risque pour le salari. Rien aujourdhui ne garantit la valeur marchande des comptences, rien noblige une entreprise reconnatre les comptences acquises dans une autre. Rien ne garantit non plus que les rsultats obtenus par un salari dans un contexte donn le seront dans une autre entreprise, ni mme dans un autre contexte. Introduire un risque demployabilit dans lentreprise peut conduire faire peser des risques supplmentaires sur le salari : cot de la maintenance des connaissances, concurrence entre salaris, valuation a priori afin de pousser vers la sortie des salaris Le risque de perte demploi saccrot l o lemployabilit tait cense le limiter.

Conclusion
Le terme demployabilit apparat largement mobilis par de multiples acteurs dans le cadre dune politique demploi responsable. Il est porteur de progrs sil incite la formation et lanticipation et permet aux salaris de prendre en charge leur avenir. De nombreux dispositifs sont mis en place pour les accompagner en ce sens. Nous avons nanmoins soulign quil est double tranchant, et rappel que les choix et les formes demploi fragilisent certaines catgories de travailleurs, crant des handicaps majeurs leur employabilit. Nous avons tent de dresser une vue densemble des questions qui sont associes lemployabilit. La plupart des textes soulignent que la notion reste controverse et peu populaire en France. Nous montrons quelle est surtout mobilise pour mettre en perspective des rflexions en cours sur la gouvernance de lemploi dans une conomie mondialise, sur les normes de gestion de lemploi ou sur le devenir du droit du travail en France, face aux transformations de la relation demploi dans les entreprises (Supiot, 1999). Nous pensons quen mettant laccent sur linstabilit de lemploi, lemployabilit met en cause la norme demploi lie au modle de rgulation fordiste. Rappelons nanmoins quelle occulte le fait que cette norme a justement t construite pour rguler linstabilit de lemploi !

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Vers une convergence contextualise des pratiques RH dans lespace Euromditerranen Lucas DUFOUR - Adel GOLLI

Vers une convergence contextualise des pratiques RH dans lespace Euromditerrane


Lucas Dufour
AER Euromed-Marseille AM IMP Aix-en-Provence lucas.dufour@iae-aix.com

Introduction
Malgr un niveau de dveloppement de la fonction RH trs disparate dun pays un autre, une certaine convergence des pratiques ressources humaines semble en marche en Mditerrane, pousse dans des proportions diffrentes par leffort conjoint de lEtat et des entreprises multinationales. Cependant les pratiques RH ne sont jamais transposes dun pays un autre telles quelles. En effet, la culture du pays dorigine influence et rend contingente la manire dapprhender la fonction RH. On assiste donc une hybridation des pratiques et une contextualisation de la convergence de la fonction RH. Cependant, nous verrons que, malgr des diffrences de cultures, certaines tendances gnrales communes lensemble des pays tudis peuvent tre identifies. Cet article sintresse donc aux pressions et aux influences auxquelles est soumise la diffusion des pratiques de Ressources Humaines dans le bassin Mditerranen. Dans un premier temps, nous nous intresserons aux apports conceptuels sur les problmatiques de convergence et de divergence des modes de management entre diffrents pays. Puis dans un second temps, nous tudierons les volutions de la fonction Ressources Humaines dans le bassin oriental de la Mditerrane de son mergence nos jours. Pour cette partie nous nous appuierons notamment sur les documents et les informations collects dans le cadre du projet europen Agora RH. Ce projet regroupe 11 associations de Ressources Humaines originaires de 8 pays du bassin occidental de la Mditerrane (Algrie, Espagne, Italie, France, Maroc, Portugal, Slovnie et Tunisie).

Adel Golli
AER Euromed-Marseille abel.golli@iae-aix.com

1. Entre convergence et contingence des modes de gestion


Selon la thorie de la convergence, les entreprises, du fait de la libralisation des changes (baisse ou suppression des barrires tarifaires et des quotas), sont confrontes une concurrence accrue et de plus en plus mondialise. Face cet environnement de plus en plus comptitif, similaire et global, les entreprises quel que soit leur pays dorigine adoptent des pratiques de management similaires dans le but dobtenir une efficacit optimale (Fenton-OCreevy M. 2003). Ainsi, la pression comptitive exerce par les filiales trangres force les firmes locales oprer plus efficacement, et introduire, dans leur processus de production, de nouvelles technologies et de nouveaux outils de gestion. Ce mouvement irrsistible, encourag par une diffusion dornavant acclre des modles et des outils de management, semble pousser toutes les entreprises du bassin Mditerranen adopter des manires dapprhender et de manager lhumain relativement proches. Adler et al.
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(1986) mentionnent cependant que si les entreprises sont devenues plus similaires lchelle macro-conomique, cest dire en termes de structures et de technologies, le comportement des gens au sein des entreprises, donc lchelle micro-conomique continue manifester une base culturelle diffrente. Ainsi ladhsion au prcepte du one best way qui postule, en matire de gestion, que les mmes outils et modles sont applicables quel que soit le contexte et le pays, sestompe de plus en plus. Selon Hofstede Lchec des tentatives dimportation de mthodes de management tient la plupart du temps leur inadaptation culturelle, notamment dans les pays du tiers monde. (Hofstede, 1987). En effet, la thorie du one best way constitue une vision restrictive du management qui a essuy de nombreux checs en particulier dans les pays en voie de dveloppement (les travaux de Valax et Palmero (2004) consacrs aux rsistances culturelles des informaticiens marocains vis vis de limplmentation dun ERP, en sont dailleurs une trs bonne illustration) ce qui a ouvert la voie une nouvelle approche celle de la thorie de la contingente. linverse de lhypothse de convergence, la thorie de la contingence postule que les entreprises sadaptent et se dveloppent en fonction de plusieurs facteurs tels que la culture et le contexte institutionnel (McGaughey et De Cieri 1999 ; Amblard et alii, 1996). Ainsi des auteurs comme Lawrence et Lorsch (1967) affirment que vouloir exporter des pratiques dites universelles sans tenir comptes des spcificits culturelles est source dchec. En effet, selon Petit, lentreprise volue dans un champ de contraintes quelle doit analyser (fonction de vigilance) et traduire dans ses structures (impratif de recherche dadquation, donc de changement), en exploitant toutes les marges que lui offre son exprience, laquelle est lie son ge, sa taille, aux fondements de sa culture (Petit, 2000). Deux approches majeures, lapproche culturaliste et lapproche institutionnaliste, tentent dtudier linfluence du pays sur la manire de grer lhumain.

1.1 - Lapproche culturaliste


Le courant culturaliste affirme que les pratiques de GRH sont construites sur des valeurs et quil existe une relativit culturelle des thories et des pratiques managriales (Hofstede (1983)). Pour les culturalistes, les pratiques de management sont issues dune logique nationale (DIribarne (1998)) et ainsi une mme pratique ou un mme outil de GRH peut avoir plusieurs interprtations et plusieurs sens pour des groupes culturellement diffrents (Laurent 1986). Selon Hofstede (1983), chaque pays engendre sa faon son propre systme de gestion et ce pour trois raisons : premirement, chaque pays possde des institutions propres qui
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ont t labores sous linfluence dvnements historiques spcifiques chaque pays. Deuximement, chaque nation a galement dvelopp en fonction de son histoire des valeurs symboliques qui constituent sa propre identit nationale et dans lesquelles se retrouve lensemble des citoyens dun pays. Enfin, selon Hofstede, la culture est par essence une programmation mentale collective ; cest cette partie de notre conditionnement que nous partageons avec les autres membres de notre nation, mais aussi de notre rgion, de notre groupe, et non avec ceux dautres nations, dautres rgions ou dautres groupes (Hofstede, 1987). Par consquent, la manire de penser et donc dapprhender les ressources humaines est donc largement conditionne par des facteurs culturels nationaux spcifiques. Pour Mendez (2001), la diversit nationale se peroit de plusieurs faons elle peut tre marchande (diversit dans les niveaux de vie, les modes de consommation, de distribution), culturelle, institutionnelle. (Mendez, 2001, p.102). Dans le domaine managrial, la diversit culturelle se manifeste travers notamment lattitude lgard de la hirarchie, lapproche du travail et la manire dexprimer ses opinions (Hofstede, 1983). Lquit peut galement tre apprhende de manire diffrente dun pays un autre comme lont montr les travaux comparatifs entre le Maroc et la France (Benrass, Peretti, 2002). Chaque pays constitue donc pour lentreprise un nouveau contexte managrial, et si lorganisation souhaite viter les conflits et tirer profit de la diversit, elle a tout intrt sadapter la culture nationale et adopter une stratgie adquate son environnement (Gao, 2002 ; Zghal, 2003b). En effet, les cultures nationales influencent les comportements et les modes de pense des individus. Il est donc primordial den tenir compte dans le management dune firme et dadopter ainsi des modes de gestion adquats. Quand pour grer, il faut savoir susciter lenthousiasme de ceux que lon dirige et viter de les scandaliser, on a besoin de comprendre ce qui enthousiasme et scandalise (DIribarne, 1989, p.266). Ainsi, les styles managriaux imposs et les procdures standardises sont de moins en moins appliqus, les managers qui simplantent dans un nouveau pays cherchent dornavant une meilleure adquation entre la culture du groupe et la culture nationale, mais aussi entre le respect de la diversit et la cohsion de lensemble, do le dveloppement de solutions impliquant un glocal/local mix (Tregaskis et alii (2001).

1.2 - Lapproche institutionnelle


Lapproche culturaliste, considre les valeurs et la culture comme tant les lments majeurs que lorganisation doit prioritairement analyser afin de trouver le mode de gestion le mieux adapt. linverse, lapproche institutionnelle, quant elle, considre que la manire de manager les hommes au sein dune organisation est

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principalement influence par les pressions institutionnelles, comprenant lEtat, les structures rgulatrices, les intrts de groupes, lopinion publique et les normes (Powell et DiMaggio 1983, Meyer et Rowan 1983, Oliver 1991). Selon lapproche institutionnelle, ce sont les institutions qui faonnent les prfrences individuelles, la personnalit, lEtat et la citoyennet. En effet, linstitutionnalisme dcrit lorganisation comme tant partie prenante de la collectivit locale. Le no-institutionnalisme, quant lui, considre que linfluence exerce sur lorganisation dpasse le simple cadre de la collectivit. Selon cette approche, le secteur ou le champ organisationnel jouent galement une influence considrable sur le choix organisationnel (Scott et Meyer ch5, de Powell et DiMaggio 1991). Dans un contexte institutionnel tranger, les organisations ont tendance adopter certaines structures, politiques et procdures en fonction des pressions disomorphisme (pressions coercitives mimtiques et normatives) auxquelles elles sont soumises (Powell et DiMaggio (1983), Meyer et Rowan (1977), Scott (1987)). 1.2.1 - Les pressions crcitives Les pressions crcitives peuvent tre exerces par la maison mre vis--vis de ses filiales pour adopter un mode particulier de management dans le but davoir un avantage comptitif. La crcition peut galement provenir des lois du pays dimplantation. Le processus de crcition implique la capacit dtablir des rgles, dinspecter la conformit des organisations ces rgles, et en cas de ncessit de manipuler les sanctions - rcompense ou punition - afin de tenter dinfluencer des comportements futurs (Scott 1995). 1.2.2 - Les pressions mimtiques Meyer et Rowan (1977) ainsi que Powell et DiMaggio (1983) soulignent que les organisations ou les individus dans un contexte tranger mconnu, imitent des pratiques organisationnelles de concurrents ou dautres filiales juges plus efficaces ou plus lgitimes dans un contexte culturel donn. Le contexte culturel est structur par les croyances nationales et les lois propres chaque nation et que les acteurs des organisations doivent respecter, mais aussi par les ides ou les valeurs qui sont prsentes dans les ttes des acteurs de lorganisation (Scott 1995). Cependant, il convient de prciser que les ides ou valeurs qui constituent le jugement des employs a t faonn par les croyances vhicules par lenvironnement institutionnel externe (Kostova et Roth 2002). Ainsi linsertion des caractristiques institutionnelles dans les organisations se fait travers les employs qui y travaillent (Scott 1995, Westney 1993, Zucker 1977). 1.2.3 - Les pressions normatives Selon Scott (1995), lapproche normative des institutions met laccent sur la faon dont les valeurs et les

cadres normatifs structurent le choix des organisations et des acteurs. Les cadres normatifs qui exercent ce type de pression sur les organisations et les acteurs peuvent tre les syndicats, les associations, les professions (Baret et Livian 2002). La lgitimit est ici gouverne par la morale. En effet, les acteurs se conforment aux pressions normatives non pas par intrts individuels mais parce quune telle adaptation est attendue de leur part afin de paratre plus lgitime (Scott 1995). Les organisations contraintes par leur environnement sont souvent obliges dvoluer et dadapter leur structure organisationnelle ainsi que leur mode de management aux exigences culturelles et institutionnelles du pays daccueil. Ainsi, si dun ct, les forces disomorphisme (pressions crcitives, mimtiques et normatives) auxquelles les entreprises sont soumises mnent luniformisation des structures organisationnelles, dun autre ct, il semble que lemprise de la culture dans linconscient des individus fait quune mme pratique RH sera adapte et interprte diffremment selon les groupes culturels. Ainsi, la diffusion acclre des pratiques de management qui a eu lieu au cours des trente dernires annes semble donc tiraille entre pressions divergentes et convergentes.

2. volution de la fonction RH en Mditerrane de son mergence nos jours


La fonction RH sest dveloppe de manire disparate dans les diffrents pays du bassin occidental de la Mditerrane en fonction principalement du dveloppement conomique du pays et de louverture de son conomie. De manire schmatique, trois groupes peuvent tre identifis. Le premier groupe constitu de lItalie et de la France est en quelque sorte la locomotive de lvolution de la fonction RH en Mditerrane. Ces pays ont t les premiers mettre en place des services RH dignes de ce nom et continuent se montrer innovants en matire de pratique RH mme si lcart avec les autres pays tend diminuer. Le Portugal, lEspagne et la Slovnie constituent le second groupe de pays qui effectuent un rattrapage rapide avec une modernisation marche force de leur fonction RH suite la chute de la dictature et louverture de leur conomie aux investisseurs privs (domestiques et trangers pour le Portugal et lEspagne, trs majoritairement domestiques pour la Slovnie). Enfin le troisime groupe de pays constitu des trois pays du Maghreb est en cours de rattrapage, pouss par lintervention de lEtat et par louverture de lconomie (principalement pour le Maroc et la Tunisie).

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2.1 - Les pays industriels, prcurseurs de la fonction RH (France-Italie)


Dans les annes 50-60, la fonction Ressources Humaines en France et en Italie a pour principal objectif dassurer la discipline et le respect des rgles contractuelles. Les salaris sont alors considrs comme des sujets passifs et grs sur un mode paternaliste. Les postes de directeur du personnel sont dailleurs souvent occups lpoque par des militaires la retraite (Marchesi et Strazzeri, 2005 ; Dufour et Silva, 2005). La fonction Ressources Humaines cre aux Etats-Unis arrive assez tard dans les pays Mditerranens (en France, en 1968, il ny a encore quune dizaine de Directions Ressources Humaines) avec des caractristiques exclusivement bureaucratiques. lpoque, les directions des ressources humaines sappuient sur des modles thoriques amricains, inspirs du taylorisme et des thories sur lunicit du commandement de Fayol (Dufour et Silva, 2005). Dans les annes 60, en France et en Italie, avec lmergence de conflits sociaux, les modles de lcole des Relations Humaines se dveloppent ports galement par le boom conomique et un sentiment denthousiasme gnral. Des auteurs comme Maslow, Herzberg ou Schein, dmontrent scientifiquement que la satisfaction du travailleur a un impact sur lefficacit de lorganisation. De grandes entreprises, en France et en Italie, sinspirent de tels travaux. Olivetti, par exemple, en Italie, cre au sein de son entreprise un centre de psychologie, un centre de formation dentreprise, une crche et un centre culturel afin de favoriser lpanouissement de ses salaris (Marchesi et Strazzeri, 2005). Des outils techniques de nature psychomtrique sont adopts dans le recrutement, ceux-ci sinspirant des techniques de recrutement des armes amricaines et allemandes. Lobjectif de la fonction RH est alors de combiner les besoins de lentreprise et les attentes humaines, tout en cherchant amliorer la performance (Marchesi et Strazzeri, 2005). La population dans lentreprise nest plus vue, cette priode comme un groupe homogne. Les membres de la fonction personnel commencent accepter lide quil y a des hauts potentiels , cest--dire des individus plus efficaces, qui doivent tre identifis et rcompenss. Cest partir de cette poque que les directions du personnel commencent se faire appeler Ressources Humaines . En France et en Italie, la fonction RH commence galement utiliser des outils informatiques pour mieux apprhender la complexit gestionnaire quelle doit affronter. Cependant, malgr ces volutions, le mode de gestion lpoque est encore trs majoritairement paternaliste (Marchesi et Strazzeri, 2005 ; Dufour et Silva, 200). Le dbut des annes quatre-vingts marque le dbut de la professionnalisation de la fonction RH. Ainsi, de nouvelles tentatives instrumentales centres sur un objectif
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de gestion prvisionnelle de lemploi mergent, cest lpoque du lancement des observatoires des mtiers, internes aux entreprises en France et en Italie. Lobjectif des entreprises est de maintenir le niveau de comptences de ses salaris en les ractualisant, mais aussi de conserver les meilleurs en leur proposant des conditions de rmunrations, de formation, dorganisation du travail attractives et de plus en plus individualises. (Dufour et Silva, 2005). En Italie et en France, les annes 90 voient la monte de la concurrence internationale qui se traduit dans les entreprises par une recherche accrue de flexibilit. La gestion du changement devient lun des thmes les plus importants avec des outils comme le Total Quality Management et le Business Process Reengeneering . Les universits dveloppent des parcours de formations pour le dveloppement de professionnels considrs cls par lentreprise. La communication interne devient alors une fonction essentielle de lentreprise avec la prolifration des newsletters, sminaires et dautres formes de communication et de partage des objectifs et de la vision dentreprise (Marchesi et Strazzeri, 2005 ; Dufour et Silva, 2005).

2.2 - Des pays sortant de rgimes autoritaires et en cours de professionnalisation de la fonction RH (Portugal, Espagne, Slovnie)
Au Portugal, avec le rgime corporativiste de Salazar, les syndicats, les grves et les lock-out sont interdits et une coopration est impose entre le capital et le travail. Jusquaux annes 60, le Portugal est une socit rurale ferme. Dans les annes 60, commence un processus dindustrialisation, avec larrive dinvestissements trangers (Marques, 2005). Le mme mouvement est dailleurs observ en Espagne. En effet, les entreprises multinationales commencent simplanter en Espagne incorporant de nouvelles thories sur la direction du personnel. Une demande de managers apparat alors. Cest ainsi que sont cres en 1963 lESADE Barcelone et en 1965 lICADE Madrid. La fonction du personnel acquiert alors une plus grande importance au sein de lentreprise et amliore sa position dans lorganigramme de lentreprise. Pourtant, dans les petites entreprises, la fonction ressources humaines est toujours un stade embryonnaire, la fonction de Directeur des Ressources Humaines est assume par le Directeur Gnral ou le Prsident (Cagigas et alii, 2005). En Slovnie, les premiers cours de management sont enseigns dans les annes 50. Le dveloppement de la fonction ressources humaines marque un temps darrt au milieu des annes 60 suite aux rformes conomiques des annes 1961 et 1965 qui avaient pour objet dimplanter lconomie de march, mais surtout cause du faible niveau de dveloppement conomique de la Yougoslavie cette poque (Kohont, 2005).

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Au Portugal, durant les annes 60, les entreprises multinationales qui se sont implantes lont fait afin de bnficier dune main-duvre bas cot. Celles-ci jouent un rle majeur sur lamlioration de la productivit, de la formation et des salaires. Cependant, la fonction RH commence vraiment son envol dans les annes 60. Elle est encore alors surtout administrative et soccupe principalement de la discipline et de lapplication des rgles contractuelles, le poste de directeur du personnel tant souvent exerc par le patron ou par un militaire. Le mode de gestion est lpoque paternaliste. La prdominance des PME dans la socit portugaise fait que cette orientation reste dominante jusqu nos jours, les multinationales et les grands groupes conomiques portugais tant les seuls avoir des activits non-bureaucratiques dans les Dpartements RH (Marques, 2005). Au Portugal la priode entre 1974 et 1985 est fortement influence par les crises ptrolires de 73 et de 85, lesquelles ncessitent deux interventions du FMI, et par la Rvolution de 1974 qui rintroduit au Portugal la dmocratie politique. La Rvolution de 1974 est lorigine de la nationalisation des principaux secteurs de lconomie et les syndicats jouent un rle important dans la socit de lpoque. Les critres majeurs de gestion du Personnel cette poque sont alors la scurit et lanciennet au travail, les encouragements la productivit tant lpoque inexistants (Marques, 2005). Du dbut des annes 70 la fin des annes 80, se produit galement une transition politique majeure en Espagne avec linstauration de la dmocratie et ladhsion du pays la Communaut conomique europenne. En outre la lgalisation des syndicats volue passant dun seul syndicat, le Syndicat Vertical, la lgalisation dautres mouvements syndicaux, UGT, CCOO, CNT, etc. Ces changements politiques et socio-conomiques favorisent la ngociation et la rsolution de conflits collectifs. Durant cette priode, les multinationales implantent des politiques salariales lies limplication des travailleurs et lvaluation de leurs postes. Cellesci gnralisent galement les processus de recrutement du personnel au moyen de lutilisation de techniques scientifiques dvaluation et limplantation de politiques qui promeuvent la motivation et la satisfaction au travail. Cet intrt de plus en plus marqu pour les thses de lcole des relations humaines entrane lembauche de licencis en Psychologie Industrielle pour occuper des postes de la fonction de personnel, mais aussi des assistantes sociales (travailleurs sociaux), des sociologues et des pdagogues. Cependant, la direction du dpartement du personnel reste majoritairement prise en charge par des experts en production principalement ingnieurs ou conomistes (Cagigas et alii, 2005). En Slovnie, la nouvelle constitution de 1974 et la nouvelle lgislation sur le droit du travail de 1976 forment la base des rgles du droit du travail. Le droit de

travailler tait auparavant constitutionnellement garanti, avec comme pendants le plein emploi et une conomie fonde sur lgalit et la solidarit. La politique salariale (salaires, avantages sociaux) tait dcide au niveau de lEtat. Le systme conomique sappuyait galement sur le concept de proprit sociale qui empchait les entreprises de faire faillite ce qui provoquait galement une grande improductivit. Le cot de la main duvre, tait donc extrmement lev car la scurit de lemploi empchait toute rduction importante deffectifs mme si lentreprise tait confronte des difficults conomiques ou des volutions technologiques. Au milieu des annes 70, la fonction RH tait alors encore trs administrative, la formation des gestionnaires RH faible et leurs responsabilits au sein de lentreprise encore trs limites. La fonction RH tait gnralement organise au sein dun dpartement dirig par un juriste cause dune lgislation du travail extrmement complexe ( Kohont, 2005). Dans les annes 80, en Slovnie, les difficults conomiques et les tensions politiques samplifient. Les entreprises tentent alors de rduire leurs dpenses et lEtat dcide de limiter laccs au travail notamment aux tudiants. (Kohont, 2005). La priode entre 1985 et 1990 marque ladhsion du Portugal la Communaut Europenne. Ces annes sont marques par une priode de stabilit politique, de croissance conomique importante ( 4 % en moyenne), et de taux de chmage modr (environ 6 %). Lcart du niveau de vie se rduit par rapport la moyenne europenne. Pourtant, ceci ne suffit pas pour dpasser le modle de basse productivit et dune conomie centre sur les PME avec de bas salaires et de faibles qualifications. Avec ladhsion lunion europenne, louverture de lconomie devient une ralit et la privatisation des entreprises sacclre dans une volont de les rendre comptitives et profitables. Le modle de gestion volue vers une gestion par objectifs et la GRH privilgie alors la mritocratie (Marques, 2005). Durant les annes 90, les dpartements espagnols qui exercent la fonction de gestion du personnel commencent tre appels dpartements de Ressources Humaines. Les personnes qui intgrent une organisation ne sont plus considres comme une source de dpense mais commencent tre vues comme une ressource importante lintrieur de lentreprise. Garca et du Val (1995) indiquent que lvolution qui se produit par lintermdiaire des ressources humaines vise la fois une meilleure motivation et une flexibilit du personnel. Durant cette priode, les responsables de Ressources Humaines commencent tre intgrs dans les organes de dcision des entreprises et participent la stratgie de lentreprise. la fin des annes 90, le directeur des ressources Humaines commence faire partie du Comit de Direction ( Cagigas et alii, 2005). la fin des annes 80, la crise conomique et politique atteint son paroxysme en Slovnie. De nouveaux partis politiques acclrent la dmocratisation du pays et le
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mcontentement vis--vis du gouvernement yougoslave incapable de se rformer entrane lindpendance de la Slovnie le 25 juin 1991. Lindpendance de la Slovnie entrane une perte importante de marchs de lexYougoslavie pour les entreprises slovnes. Les entreprises slovnes doivent donc se restructurer afin de sadapter la concurrence internationale et de trouver ainsi de nouveaux dbouchs. Durant cette priode, les entreprises cherchent dans un premier temps rduire le nombre de leurs salaris afin de rduire leurs cots et de gagner petit petit en productivit du fait de louverture progressive du march slovne. Aprs une priode difficile de restructuration et de rduction des cots, une plus grande attention est donne aux comptences des salaris. Louverture lconomie de march sest faite progressivement en Slovnie, linverse de pays comme la Pologne. LEtat est rest un acteur prpondrant dans la transition vers lconomie de march. La privatisation de lconomie sest faite graduellement, et la majorit des entreprises slovnes privatises appartiennent leurs employs ou des investisseurs locaux. La prsence de lEtat est encore cependant trs forte dans le secteur des tlcommunications, poste, banques, assurances, industries, transport. La prsence dinvestisseurs trangers privs est de plus en plus importante mais la prsence des entreprises multinationales est encore relativement faible et le secteur priv slovne reste encore trs majoritairement dans les mains dinvestisseurs locaux.

2.3 - Les pays en cours de modernisation de la fonction RH (Algrie, Maroc, Tunisie)


De lautre ct de la Mditerrane, dans les annes 50, la France occupe encore les trois pays du Maghreb (Algrie, Maroc, Tunisie). Durant cette priode coloniale, les chefs dentreprise pouvaient embaucher et dbaucher pour certaines activits journalires sans aucune contrainte une main duvre abondante et faible cot. Pour optimiser les possibilits que pouvait offrir cette flexibilit, les chefs dentreprise recourraient aux services du caporal, chef autochtone qui assumait une double fonction : dune part, recruter la main duvre le moment et le temps quil fallait et dautre part la discipliner en exerant sur elle un contrle de proximit. Les syndicats franais des travailleurs, en particulier la CGT, trs active cette poque au Maroc, exeraient une forte pression sur les autorits coloniales pour la reconnaissance dun certain nombre de droits aux travailleurs marocains. Malgr cette pression, le patronat franais nappliquait pas toujours les dispositions de la lgislation lgales en particulier celles votes par le Front Populaire (Baayoub, Zouanat 2005). Dans les annes 50-60, les pays du Maghreb acquirent leur indpendance (Maroc 1956, Tunisie 1956, Algrie 1962). Ces indpendances entranent un dpart massif des gestionnaires et techniciens franais qui avaient
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apport avec eux une partie du savoir-faire en matire de gestion des ressources humaines (Meziane, 2005 ; Chebbi, 2005). Aprs leur indpendance, les efforts des populations des 3 pays du Maghreb sont donc essentiellement consacres la construction de lEtat et de ses institutions de base. Durant cette premire priode post coloniale, une stratgie de salut public se met en place en Algrie et en Tunisie afin dassurer les services publics vitaux (lectricit, chemin de fer, eau) et de stimuler la croissance conomique nationale (cration demploi, distribution des salaires). Lobjectif consistait alors principalement combler les cases vides des organigrammes, sans trop sappesantir sur la qualit afin dassurer au mieux la fonction dadministration (Chebbi, 2005). Suite lindpendance, les dcrets de mars 1963 dclarent, en Algrie, lautogestion des usines Lusine ceux qui y travaillent . Malgr des moyens rduits , une main duvre insuffisamment forme et un analphabtisme qui atteint prs de 95 %, le dfi de la remise en marche du pays aprs lindpendance est relev grce une main doeuvre pleinement motive, vu les enjeux et les dfis de lindpendance (Dali, 1996). A cette poque, le chmage en Algrie est important, le tissu industriel est rduit et souvent ltat dabandon. Le secteur priv reste trs rduit, limit quelques villes principalement ctires et culpabilis aux yeux de lopinion publique. Ce contexte conomique peu favorable entrane des dparts massifs vers lancien pays colonisateur qui, durant le boom des trente glorieuses, manque de main duvre (Meziane, 2005). Au lendemain de lindpendance du Maroc, la constitution marocaine ainsi que la lgislation du travail reconnat le droit syndical. Pourtant, dans la ralit, laction syndicale est apprcie diffremment selon les contextes dans lesquels elle va sexercer. Le mode de gestion des ressources humains ressemble celui qui prvalait durant la phase coloniale : turn over important, maintien de la main duvre dans une situation de prcarit, rejet systmatique de tout contre pouvoir syndical. Les aspects stratgiques de la gestion de cette main duvre (recrutement, promotion, politique salariale) relvent des prrogatives du chef dentreprise qui en dcide de manire personnelle. La pratique du contournement des contraintes lgales (salaire minimum, contrat de travail, cotisation sociales, scurit et hygine) est une donne structurelle du mode de fonctionnement et de gestion de ces entreprises (Baayoub, Zouanat 2005). En Algrie, les annes 70 sont marques par la mise en uvre dune volont tatique de construction de lconomie, centre sur le dveloppement dune industrie lourde. Cette priode est marque par des investissements massifs et la cration de grandes socits nationales puissantes qui produisent, recrutent, distribuent des revenus, transportent, soignent et construisent des crches et des logements. Ainsi en matire de gestion des Ressources Humaines, en Algrie et au Maroc, la fonction est vue comme ayant une fonction sociale

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complte, comprenant aussi bien des aspects professionnels (recrutement, paie, promotion, participation) que sociaux (logement, transport, mdecine, vacances, etc) (Meziane, 2005 ; Baayoub, Zouanat 2005). Les annes 70 sont galement caractrises en Algrie par lexacerbation des rapports conflictuels entre le personnel dencadrement et les travailleurs. Les relations de travail vont alors se caractriser par la distanciation, le retrait et la rsistance des ouvriers par rapport lorganisation du travail et la discipline (fort taux dabsentisme et de turn-over) (Dali, 1996). LAlgrie, durant la priode de 1980 1988, prend le contre-pied du mouvement dindividualisation de la fonction RH. En effet, la loi du SGT promulgue en 1980 applique la lettre le prcepte travail gal, salaire gal . Par son biais, lEtat propritaire des entreprises publiques algriennes et premier employeur du pays, entend uniformiser lchelle du pays les relations qui lunissent ses employs. La fonction RH se dote pour la priode concerne, dun certain nombre dinstruments, doutils et de mthodes de gestion mme de moderniser la GRH et de relever le niveau qualitatif du Management (Meziane, 2005). la fin des annes 80, lAlgrie traverse une crise conomique avec la baisse des recettes ptrolires, le dveloppement du chmage et le ralentissement des investissements mais aussi une crise identitaire avec leffondrement de la rfrence socialiste. Ceci provoque lexplosion sociale doctobre 1988 qui aboutira la remise en cause du systme politique dans son ensemble avec labolition du Statut Gnral du Travailleur qui redonne une autonomie et une libert la plus grande aux entreprises et interdit lEtat toute ingrence dans leurs affaires (Dali, 1996). Malgr des volutions de la fonction RH disparates, trois phases peuvent tre identifies dans chacun des pays du bassin occidental de la Mditerrane. En effet, tous les pays ont tous connus : - une conception normative et disciplinaire de la fonction personnel associe un mode de gestion paternaliste (Etape 1) ; - une meilleure prise en compte du facteur humain avec un passage de la fonction personnel la fonction RH (Etape 2) ; - une professionnalisation de la fonction RH avec lapplication des dernires avances en terme de management et linformation de la fonction (Etape 3). Tous les pays ont connu ou connaissent des volutions comparables cependant ces diffrentes phases ne se sont pas droules la mme vitesse selon les pays. En effet, la deuxime tape a commenc en Italie et en France au dbut des annes 70 et en Espagne, au Portugal et en Slovnie la fin des annes 70 et la professionnalisation de la fonction RH (tape 3) sest droule de manire quasi simultane dans tous ces pays au cours des annes 80. Les pays magrbins, quant eux semblent tre quasiment passs sans transition au dbut des annes 90

dune fonction personnel normative et disciplinaire (tape 1) une fonction RH moderne (tape 3).

3. Les mutations actuelles de la fonction RH en Mditerrane (Annes 2000)


3.1 - Les vecteurs dvolution de la fonction RH
Concurrence internationale accrue, intervention de lEtat et renouvellement des directeurs des ressources humaines constituent dans diffrentes proportions selon les pays, les trois vecteurs majeurs dvolution de la fonction RH dans le bassin occidental de la Mditerrane. 3.1.1 - Libralisation des changes et privatisation de lconomie La libralisation des changes et la privatisation de lconomie joue un rle primordial dans la modernisation de la fonction RH, et ce, des deux cts de la Mditerrane. En effet, la cration de la ZLE (Zone de libre change) entre lUE et le Mahgreb a contraint les entreprises locales renouveler leurs politiques et pratiques RH afin de rpondre aux exigences en matire de qualit et de prix pour affronter la concurrence. Les deux enqutes ralises par Bellal et Djenane (DIORH) en 2002 et 2004 sur la fonction RH dans plus de 100 entreprises font ressortir les volutions rapides des politiques et pratiques et ladoption de grappes de pratiques proches de celles des entreprises europennes. Ce mouvement a galement t acclr par larrive importante de capitaux privs dans lconomie marocaine. De 1993 2004, au Maroc, pas moins de 65 socits sont passes dans le secteur priv dont 24 des capitaux trangers. Le Maroc met dailleurs en place un dispositif dencouragement de linvestissement tranger afin de faire du pays une plateforme attrayante pour les projets de dlocalisation (Baayoub, Zouanat, 2005). De mme, deux enqutes menes en Tunisie montrent que les entreprises confrontes une forte concurrence internationale ont connu un processus de changement relativement acclr mais surtout continu aussi bien au niveau des concepts quau niveau des pratiques de ressources humaines (Chebbi, 2005). En Slovnie, lvolution de la fonction RH a t rapide, elle a connue en particulier une modernisation importante suite la chute de lconomie socialiste. En Espagne et au Portugal, la fin de la dictature a marqu la privatisation de nombreuses entreprises. Ladhsion de ces deux pays lUnion Europenne a considrablement acclr le flux des changes. Ces deux mouvements conjoints ont donc contraint la fonction ressources humaines en lespace dune vingtaine dannes se moderniser considrablement. Pour des pays comme la
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France ou lItalie, ouverts depuis plus longtemps lconomie internationale, lvolution sest faite de manire plus progressive. LAlgrie en revanche, commence tout juste souvrir lconomie internationale en particulier avec le secteur des hydrocarbures, ce qui peut expliquer en partie le retard quaccuse la fonction Ressources Humaines dans le pays. LEtat en Algrie a initi une restructuration des entreprises organises en portefeuilles relevant dune organisation de type Holding et a procd diffrents assainissements financiers des entreprises les plus dstructures. 3.1.2 - Le rle de lEtat dans la modernisation de la fonction RH En Algrie, la privatisation de lconomie se fait petits pas et la modernisation de la fonction RH est avant tout initie par lEtat. Cette modernisation de la fonction RH voulue par lEtat est initie par les entreprises publiques. Par ailleurs,il faut ajouter que lEtat a lanc un programme de mise niveau ouvert une centaine dentreprises publiques et prives ( Meziane, 2005). Les auteurs tunisiens et marocains (Chebbi, 2005 ; Baayoub, Zouanat, 2005) soulignent galement le rle crucial jou par lEtat dans le dveloppement de la fonction RH. En effet, en Tunisie, le processus de changement de la fonction RH sest produit sous leffet dune impulsion de lEtat, lui-mme soutenu financirement par lUnion Europenne. Ces programmes de mise niveau financs dans le cadre du programme MEDA de lUnion Europenne constituent de vritables opportunits de dveloppement des entreprises au plan technologique et managrial. Ce processus de changement entrane lintroduction dune gestion stratgique des ressources humaines, une recherche de rigueur en matire de gestion en gnral et de certaines activits de GRH, de mme quune tendance, mais timide, lexploitation des NTIC pour la GRH (Chebbi, 2005). De mme au Maroc, les pouvoirs publics ont engag un vritable processus de refondation sociale pour inciter les entreprises reconsidrer leurs pratiques de GRH et les syndicats adopter une attitude plus participative et moins conflictuelle. Ladoption consensuelle de la nouvelle lgislation du travail est de ce point de vue significative quant la volont des pouvoirs publics de tourner une nouvelle page de lhistoire sociale du Maroc (Baayoub, Zouanat, 2005). partir du milieu des annes quatre vingt, un dispositif dincitation des entreprises sengager dans la formation de leur personnel avec des possibilits de financement des dpenses de formation pouvant atteindre 80 % a t mis en place par lEtat afin damener les entreprises reconsidrer leurs pratiques de GRH (Ameziane, Benrass et alii, 1999). Dans les pays de la rive Nord de la Mditerrane (Espagne, Italie, France, Portugal et Slovnie) lEtat continue de jouer un rle dans le dveloppement de la fonction RH mais celui-ci est ngligeable en comparai134

son de la pression exerce par la concurrence internationale. 3.1.3 - Les nouvelles gnrations comme acteurs du changement Le troisime vecteur dvolution qui concerne lensemble des pays du bassin occidental de la Mditerrane est le renouvellement de la gnration de dirigeants avec lmergence de chefs dentreprises issus des universits et des grandes coles ayant une vision qui se dmarque (relativement) par rapport aux mthodes de gestion familiale . Ces nouveaux dirigeants forms dans un contexte douverture conomique et de concurrence internationale sont plus rceptifs ce quimpliquent, sur le plan humain, les exigences du nouvel environnement. Ce facteur a une importance considrable dans les pays du Maghreb o nouvelles et anciennes gnrations ne partagent pas la mme vision de la fonction, et possdent des diffrences de niveau dtudes et de comptences trs marques. Lapparition dans lenvironnement de lentreprise dassociations professionnelles dans la gestion des ressources humaines comme ALGRH en Algrie, AGEF au Maroc et lARFORGHE en Tunisie, avec pour vocation le partage des expriences, la diffusion des bonnes pratiques locales ou internationales, lorganisation de rencontres dtudes et de rflexion entre professionnels et universitaires, la construction de liens avec des associations similaires dans le monde, a constitu un facteur de progrs important pour la fonction GRH au Maghreb et a contribu donner de la visibilit cette fonction et aux hommes et femmes qui en ont la charge dans les entreprises. Cependant, lvolution de la fonction RH en particulier dans les pays du Maghreb, est relativiser. Selon de nombreux auteurs tunisiens, les analyses ont rvl lexistence de paradoxes entre une conscience de limportance de la GRH et la pratique dune gestion basique proche de ladministration du quotidien (Ben Hamouda, 1992 ; Ben Ferjani, 1998 ; Ben Ferjani et alii 2001). En fait, la gestion corrective, correspondant la qute permanente dopportunit sans vritable stratgie, domine et le poids des inerties reste cependant important malgr les changements intervenus. (Chebbi, 2005).

3.2 - Les tendances lourdes de la fonction RH en Mditerrane


Dans lensemble des pays du bassin occidental de la Mditerrane les mmes volutions sont observes, celles-ci tant plus avances nanmoins dans les pays de la rive Nord de la Mditerrane en particulier en France, en Espagne et en Italie. Gestion stratgique Globalement, les dirigeants souhaitent que la fonction RH se concentre sur la conduite du changement et non sur des questions administratives. La fonction RH doit

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donc continuer sa professionnalisation en utilisant notamment les NTIC et les applications internet afin dallger les tches administratives et de proposer des services forte valeur ajoute pour lensemble des salaris (centres dappel, plates-formes pour le service admnistration-paie et pour la formation). Individualisation de la politique de Ressources Humaines La politique RH tend de plus en plus sindividualiser et gagne galement en transparence. En effet, lvaluation 360 degrs se dveloppe mme si celle-ci est encore surtout lapanage des grands groupes multinationaux (Peretti, 2005). Le systme dvaluation tend fortement devenir plus objectif et moins biais. La politique de rmunration en liant la rmunration lvaluation des performances, tend sindividualiser grce lapport des NTIC, cest vritablement lmergence de lentreprise la carte o le salari choisit luimme sa rmunration dans un objectif de maximisation de sa satisfaction et de sa motivation (Dufour et Silva, 2005). Rduction de cots La fonction ressources humaines est dornavant apprhende comme un retour sur investissement, comme un outil pour la cration de valeur. Par consquent les tches qui najoutent pas de valeur sont externalises, en particulier les fonctions administratives des ressources humaines comme la formation et le recrutement. De mme, le recours lintrim pour des missions ponctuelles est dsormais quasiment automatique. Gestion de la diversit Un des dfis actuels majeur est lintgration et la gestion de la diversit culturelle dans les organisations, ceci est la rsultante de deux phnomnes, lmigration et la dlocalisation de certains secteurs de lentreprise vers des pays bas cot. (Cagigas et alii, 2005) Composer avec les nouvelles attentes des salaris Les professionnels observent, dans les pays europens, un relchement du lien des salaris avec leur entreprise, ceux-ci simpliquent moins dans leur travail et donnent de plus en plus dimportance lthique dans leur travail mais aussi lquilibre entre leur vie prive et leur vie professionnelle ( Dufour et Silva, 2005). Il semblerait que nous soyons passs dun modle didentification lentreprise un modle de compromis o lemployeur doit prendre en compte les nouveaux desiderata des employs afin de conserver les talents. (Cagigas et alii, 2005) De nombreuses volutions sont luvre au sein des directions des Ressources Humaines, qui sont en train dexternaliser ou dautomatiser les tches administratives faible valeur ajoute pour se recentrer vers une gestion des ressources humaines en accord avec la stratgie de

lentreprise. Cependant, les directions ressources humaines ont gnralement mauvaise presse. Il convient donc de raffirmer les enjeux de communication interne pour communiquer plus et mieux sur les apports de la fonction Ressources Humaines qui est peu ou mal perue.

3.3 - Les diffrents types dentreprises Mditerranennes


Dans tous les pays Mditerranens, cinq types dentreprises peuvent tre identifies en fonction du rapport quelles entretiennent avec lconomie internationale : les firmes multinationales ou grands groupes locaux, les entreprises en situation douverture, les entreprises entre statu quo et modernisation, les entreprises en situation de repli et les services et tablissements publics. (Baayoub Zouannat, 2005) 3.3.1 - Les firmes multinationales et trs grands groupes nationaux Les firmes multinationales offrent des conditions demploi qui sont au dessus de ce quaccordent les autres entreprises. Grce un niveau de rmunration suprieur, des opportunits de formation et de dveloppement des comptences, des propositions dvolution de carrire, les FMN parviennent attirer les meilleures comptences. Dune manire gnrale, ces firmes adoptent une politique de fidlisation de leur personnel, promeuvent une culture dappartenance. Les dispositifs de rgulation des relations sociales bnficient dans les FMN dune attention particulire et lorsquun conflit se dclenche, il est gnralement immdiatement pris en charge en vue de lui trouver un dnouement rapide (Donnadieu, 2000). Des moyens importants sont mis la disposition du DRH et celui-ci participe gnralement au comit de direction. La mobilisation et la motivation du personnel sont devenues pour les FMN une proccupation stratgique. Des progrs en matire de GRH sont donc recherchs travers la formalisation et la mise en place doutils de gestion pour faciliter la prise de dcision et amliorer le pilotage et lefficacit du systme (Baayoub, Zouanat, 2005). Cependant, les firmes multinationales ont parfois du mal intgrer la culture du pays daccueil dans leur politique RH. Hofstede (1996) confirme la difficult pour une personne trangre de la prise en compte des spcificits culturelles dun autre pays. Il existe donc une relle difficult pour les entreprises trangres adapter leur mode de gestion la culture du pays daccueil, les politiques RH tant souvent trop ethnocentres. 3.3.2 - Les entreprises en situation douverture (grands groupes et sous-traitants) Ces entreprises ont fait le choix dintgrer les nouvelles exigences de lconomie internationale dans leur stratgie daffaires et en particulier les difficults qui dcoulent
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dune prise en compte insuffisante du facteur humain et leur impact sur la comptitivit. Dans cette optique, il y a lieu de distinguer deux cas de figure : Certaines entreprises ont fait ce choix par anticipation de lvolution de la concurrence sur leur march et en pariant sur la valorisation et la mobilisation du facteur humain en tant quatout de comptitivit. En revanche, dautres entreprises, principalement des PME sous-traitantes, modifient leur approche de la GRH (notamment en terme de critres de qualit) sous les contraintes de donneurs dordres, ce qui constitue bien souvent pour elles, un investissement financier considrable (Baayoub, Zouanat, 2005). 3.3.3 - Les entreprises en situation de repli (PME, TPE) Parler de situation de repli renvoie lattitude de rsistance adopte par des chefs dentreprises qui se refusent prendre des engagements risque, relever le dfi de louverture. Ces entreprises sont habitues des annes de protectionnisme, aux pratiques de contournement et au laxisme des services de contrle lorsquil sagit de faire respecter la lgalit en matire sociale. Ce mode de gestion de type familial et paternaliste se distingue par les principaux lments suivants : - Le maintien du personnel dans une situation de prcarit et de dpendance (instabilit de lemploi, avantages salariaux et promotions arbitraires, pratiques paternalistes) (Laval et alii, 2000) - Lencadrement est rduit au minimum et les fonctions clefs sont assumes par le patron lui-mme ou confies des personnes ayant avec lui des liens de proximit, voire de parent. - La gestion des ressources humaines est assure par un chef du personnel, parfois par un DRH avec des pouvoirs limits et en tout cas sans influence stratgique. Ce qui est exig de lui, cest surtout la connaissance et la matrise technique des actes de gestion concernant ladministration du personnel, en particulier les aspects rglementaires et lgaux. - Le personnel est gnralement soumis et la reprsentation syndicale nest pas bien accepte. Quand elle existe, elle est marginalise, voire combattue. On lui prfre une reprsentation maison , des dlgus coopts (Baayoub, Zouanat, 2005). 3.3.4 - Les entreprises entre statu quo et modernisation (entreprises para-publiques en Europe/ grands groupes au Maghreb) Deux logiques stratgiques cohabitent et saffrontent dans ces entreprises. Elles se sont installes (provisoirement) dans une situation de compromis entre deux forces : le mouvement de modernisation par louverture la concurrence internationale et la tendance vouloir temprer les changements, prendre en considration les risques de dstabilisation conomiques et sociales que ce processus de restructuration pourrait entraner (Baayoub, Zouanat, 2005).
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La stabilit de lemploi est la rgle dans ces entreprises. On y rentre pour faire carrire toute la vie. Les entreprises duales se trouvent actuellement dans lobligation doprer des ajustements structurels de leurs effectifs et de leurs comptences pour prendre en considration lvolution des mtiers, les exigences de rationalisation, de performance Les dparts la retraite pour limite dge ou ngocis et les quelques oprations dexternalisation dactivits ne sauraient dsormais plus suffire pour rsorber les surplus deffectifs. Cela ncessite des plans dajustement de grande envergure que les directions gnrales hsitent engager par crainte dune forte opposition syndicale. Les relations sociales sont relativement stabilises et les mcanismes de rgulation sociale tablis par accords dentreprise fonctionnement avec efficacit pour contenir et rgler les situations de tension sociale. Cette efficacit sociale a un cot, elle se fait au dtriment de lefficacit conomique dans la mesure o certaines rformes conomiquement indispensables ont du mal se mettre en place en raison de leur sensibilit sociale. La GRH au sein de cette catgorie dentreprises a connu des progrs importants durant les deux dernires dcennies. Cependant, la dynamique de transformation de la GRH bute sur deux limites majeures. Dune part, la difficult mobiliser lensemble des acteurs concerns autour de la problmatique RH, au del de la sphre des professionnels de la gestion des ressources humaines. La configuration organisationnelle de ces entreprises est de type fayolien. chacun son territoire et le traitement des problmes humains est du ressort de la DRH. Dautre part, le pouvoir de la DRH, sa capacit peser sur les dcisions caractre stratgique, est limite. Elle se cantonne dans un rle de mise en uvre dune certaine politique RH et par consquent, elle est loin dtre un acteur stratgique au sens dUlrich. Cela sexplique par les enjeux de la GRH au sein de ces entreprises, qui sont moins doprer un changement que de grer un statut quo et de veiller au maintien de lquilibre des forces entre les acteurs internes les plus influents au sein de ces entreprises (Baayoub, Zouanat, 2005). 3.3.5 - Les services et tablissements publics Les entreprises publiques prsentent des spcificits en matire de GRH qui sont le rsultat de lenvironnement dans lequel elles voluent. Trois facteurs nous semblent exercer une influence dterminante : 1 - La situation de monopole ou de concurrence attnue font que les exigences en terme de productivit, de qualit de service, de ractivit sont moins fortes et nimposent pas une forte rigueur en matire de GRH. 2 - La politique exerce une influence importante sur le fonctionnement de lentreprise et ce de plusieurs manires. Il y a tout dabord ce double contrle

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financier et procdural que les pouvoirs publics exercent au sein des tablissements publics et qui oblige les tablissements publics intgrer des contingences macro-conomiques et macro sociales. Dautres part, ces tablissements sont aussi sollicits pour contribuer des actions de service public qui ne sinscrivent pas forcment dans leur stratgie daffaires et ne sinscrivent pas dans une logique de gestion rationnelle et efficiente. 3 - Le syndicalisme est souvent fortement implant et les appareils syndicaux sont partie prenante dans la gestion des services sociaux et sont un interlocuteur incontournable lorsquil sagit de faire passer des projets de rforme socialement sensibles. La plupart des tablissements publics disposent dune direction des ressources humaines qui mobilise des moyens humains et matriels importants du fait du poids des prestations sociales que ces entreprises offrent leurs salaris, de la ncessit de se conformer certain lgalisme procdural (du fait de leur appartenance au secteur public) et la disponibilit quexige la gestion des relations sociales. La marge de manuvre pour mettre en uvre une politique des ressources humaines dynamique se trouve de ce fait limite. Le peu dautonomie dont ils disposent, en matire salariale par exemple, les empche de faire de la politique de rmunration un levier de motivation du personnel ou pour attirer des cadres haut potentiel (Baayoub, Zouanat, 2005).

Conclusion
Depuis les annes 90, une certaine convergence des pratiques de ressources humaines dans les diffrents pays Mditerranens est donc luvre. En effet, les mmes outils sont utiliss des deux cts de la Mditerrane et lensemble des pays de la Mditerrane est influenc par les dernires innovations en matire de management avec un petit bmol pour lAlgrie o la faible ouverture de lconomie freine le dveloppement de la fonction RH. Cependant, quels que soient les pays concerns, il existe un cart trs important entre les multinationales et les PME en matire de GRH. En effet, dans un pays comme le Maroc, les multinationales sont au niveau des meilleures entreprises amricaines et europennes. Par contre, le foss est immense entre la PME marocaine et la multinationale marocaine. Le constat est quasiment similaire en France, en Espagne et en Italie. En effet, daprs le cabinet de conseil Ernst & Young Entrepreneurs lors dune enqute mene dbut 2003, seule la moiti des PME franaises possdent un service RH digne de ce nom. Encore aujourdhui, en Italie, seules les entreprises de plus de 300 employs possdent une vritable fonction RH. Si lon considre que le

tissu industriel italien sappuie presque exclusivement sur les petites et moyennes entreprises, la lacune de la fonction est vidente. De manire gnrale, il convient de noter que la manire dapprhender les ressources humaines dans les entreprises dpend en grande partie en particulier dans les PME de la personnalit du dirigeant. En effet en tudiant la GRH en Italie, Carlo Sirianni (1995) constate que dans les petites et moyennes entreprises, les processus de gestion sont fortement dpendants des caractristiques personnelles de lentrepreneur (sa culture, son ducation, ses comptences). Le type de dveloppement de lentreprise est strictement dpendant de la capacit de lentrepreneur sadapter aux changements de lenvironnement. Ceci par opposition au professionnalisme des managers des ressources humaines qui peut tre observ dans les grandes entreprises (Zghal, 1995). Lcart est en train de se rduire entre les diffrents pays Mditerranens. Depuis 1996, La Tunisie, par exemple, bnficie dun programme de financement important soutenu par lUnion Europenne qui vise favoriser la mise niveau des entreprises tunisiennes en particulier en matire de GRH. La Slovnie, aprs louverture du pays lconomie de march a rapidement combl son retard en matire de GRH. En revanche, lAlgrie, malgr une marge de manuvre plus importante laisse aux entreprises depuis 1988, accuse un certain retard par rapport aux pays de la rive nord de la Mditerrane. Dans tous les pays, on note une volution rapide de la fonction Ressources Humaines ces dernires annes qui a t acclre par lutilisation grandissante des nouvelles technologies des deux cts de la Mditerrane. Ces volutions technologiques ont permis aux managers de gagner du temps sur les tches administratives et de se recentrer sur des tches plus haute valeur ajoute. Un mouvement de professionnalisation de la fonction est galement en marche dans tous les pays du bassin Mditerranen avec des professionnels de ressources humaines de plus en plus spcialiss en ressources humaines et de plus en plus diplms. Les DRH Mditerranens occupent dans tous les pays une place grandissante au sein de lentreprise et sont de plus en plus nombreux siger dans les conseils dadministration. Tous les pays Mditerranens ont volu ou voluent dune gestion des ressources humaines purement administrative vers une gestion des ressources humaines plus stratgique.

Discussion
De manire gnrale, la fonction RH est donc passe dune priode basse complexit gestionnaire o les modles dorganisation taient peu nombreux et trs structurs (taylorisme, fordisme...), une priode, partir des annes 90, o lon trouve une multiplicit de
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modles et de manires dapprhender lorganisation. Ainsi, avec lmergence de la mondialisation des marchs, la fonction RH doit dornavant jongler avec diffrents modles dorganisation et surtout avec des variables mconnues dans le pass, comme les consommateurs, les actionnaires, les fournisseurs, les concurrents, mais, surtout, le nouvel il social qui surveille les entreprises et qui souvent se fait appeler Responsabilit Sociale des Entreprises. Les mmes attentes et les mmes contraintes dans tous les pays font que le management des ressources humaines simpose dornavant dans tous les pays du bassin Mditerranen avec les mmes techniques et outils utiliss partout. Mais bien souvent ceux-ci sont adapts au contexte local pour tre pertinents. La thorie du one-best way semble donc avoir fait son temps. La culture locale est donc devenue une variable cruciale quil convient dintgrer toute politique de ressources humaines. En effet, les diffrences entre les pays de la rive Nord et la rive Sud de la Mditerrane sont assez marques. De nombreuses tudes ont montr limportance dans les pays du Maghreb de lappartenance sociale, de la croyance au maktoub (le destin), de la communication orale, du paternalisme, de la recherche de lgalit- dignit, du pardon et de la clmence divine , de la recherche du flou et de la drglementation, mais aussi un fort sens du collectivisme, limportance du prestige social et la dominance du sentiment de fiert (Zghal, 2003a). Ces valeurs se distinguent en partie de la culture plus individualiste et laque des pays de la rive Nord. Cependant, on peut affirmer que les pays Mditerranens partagent des valeurs communes et une culture proche. En effet, si lon reprend ltude dHofstede (1983) mene auprs de 53 pays. On se rend bien compte des similitudes des pays du bassin Mditerranen : tolrance de lincertitude et de lambigut, acceptation que le pouvoir soit inquitablement rparti, en particulier dans les pays arabes, importance accorde la qualit de la vie dans le travail (lItalie se dmarque des autres pays par une tendance un certain matrialisme, laffirmation de soi, au got de lexercice du pouvoir, et la valorisation du travail par rapport aux autres activits). La seule diffrence culturelle majeure entre les pays Mditerranens concerne la notion dindividualisme-collectif. En effet, la France et lItalie se caractrisent par un individualisme fort, alors que le Portugal et les pays arabes possdent des cultures plus collectivistes, lEspagne se situant mi-chemin entre les deux. En sappuyant sur ces similarits mais aussi sur la richesse de leurs diffrences, les pays Mditerranens ont donc tout intrt faire merger des pratiques hybrides en matire de ressources humaines. Le mcanisme dhybridation qui peut tre dfini comme lmergence dun nouveau modle de management suite la rencontre de deux systmes ou de deux forces (dimposition et dadaptation) se prsente donc comme un outil unificateur du modle RH dans lEuro138

Mditerrane. Celui-ci largement influenc par les facteurs no-institutionnels de chaque pays, peut aider les entreprises relever le dfi de la comptition managriale au niveau de la fonction RH en contribuant lenrichissement mutuel des entreprises voluant dans des milieux diffrents (Yahiaoui, 2005). Cet avantage comptitif permettra non seulement lentreprise davoir un potentiel unique difficile imiter par les concurrents (Flood P.C et al 2003) mais galement de continuer offrir une cohrence globale de ses pratiques vis--vis de la culture locale. La prise en compte du caractre contingent de chaque culture est un lment essentiel dans le contexte de mondialisation et de convergence des conomies et des modles de management. Ainsi, pour parvenir rsister aux pressions convergentes de leur environnement, les entreprises doivent donc se diffrencier toujours plus, notamment en dveloppant des politiques de ressources toujours plus contingentes vis--vis du contexte dans lequel elles voluent.

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Sources provenant du projet Agora RH : Chaque association a effectu un premier travail sur lvolution de la fonction RH dans son pays : - ALGRIE : Meziane, M. (2005) Lvolution de la fonction Ressources Humaines en Algrie , ALGRH. - ESPAGNE : Cagigas Villalba J., Casals Jimenes J., Castano Collado M.G. , Monserrat Luque P. , Pereda Riaza Tomas , Prieto Zamora J.M., (2005) Evolucion de la funcion Recursos Humanos en Espana , AEDIPE. - FRANCE : Dufour et Silva L. ; Silva F. (2005) Evolution de la fonction Ressources Humaines en France Euromed Marseille - ANDCP. - ITALIE : Marchesi D., Strazzeri L. ,( 2005) Lvolution de la Fonction Ressources Humaines en Italie , AIDP. - MAROC : Baayoub M., Zouanat H. (2005) LA GRH au Maroc : Histoire et perspectives de reconfiguration , AGEF. - PORTUGAL : Marques, C. (2005) Lvolution de la fonction Ressources Humaines au Portugal , APG. - SLOVNIE : Kohont, A. (2005) Evolution of the HR function in Slovenia , ZDKDS. - TUNISIE : Chebbi R. (2005) Evolution de la Fonction RH en Tunisie : entre contraintes et dfis ARFORGHE.

Autres sources : Enqute sur la fonction Ressources Humaines Cegos 2003. Observatoire des ressources humaines Livre blanc septembre 2003.

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Pour un audit de la rinsertion : le cas des seniors hauts potentiels face lintrim Jean-Yves DUYCK - Serge GURIN

Pour un audit de la rinsertion : le cas des seniors hauts potentiels face lintrim
Jean-Yves Duyck
Professeur Universit de La Rochelle jyduyck@univ-lr.fr

Introduction
Il y a encore six mois, je naurais pas imagin lintrt de mener des missions courtes et encore moins daccepter de ngocier autant la baisse mes revenus , a constitu un leitmotiv tout au long des entretiens. Lobjet de cet article est double : a) sintresser ceux qui nauraient jamais d connatre une situation dexclusion : les seniors haut potentiel, qui, eux aussi, subissent les effets du regard dprci sur la prise dge, se retrouvent vincs aprs avoir occup des fonctions visibles et souvent enviables ; b) proposer quelques pistes pour un audit de rinsertion alors quils sont parfois amens sinterroger sur des reprises dactivit dans des situations prcaires quils nauraient jamais imagin avoir assumer. Le questionnement gnral est moins un regard vers le pass (comment ces seniors ont pu se retrouver dans une telle situation ?) que dapprcier dans quelle mesure ils envisagent leur avenir professionnel et accessoirement personnel ds lors quune opportunit relle mais atypique : lintrim, leur est propose. Il est clair que lintrim peut constituer aussi bien un sas quune impasse. La formulation de la question de recherche peut tre faite comme suit : est-il possible de procder un audit du potentiel de rinsertion de ces cadres dans un contexte de prcarit ? En dautres termes, peut-on raliser quelques typologies servant auditer les attitudes des SHP face la prise dge et la situation de dpossession du cadre professionnel habituel ? La notion de cadre et de senior haut potentiel tient, dans ce document, une place particulire. Nous lui consacrerons la premire partie de cet article. La deuxime partie propose les rsultats du travail de terrain.

Serge Gurin
Professeur ESG et au CNAM serguerin@yahoo.fr

1. Au sujet de laudit des hauts potentiels


1.1 - Un audit dlicat
En effet, le potentiel se dfinit habituellement comme un pari men ex ante sur un pronostic de russite (Falcoz, 1999 : 79) dans un poste futur. La particularit de la population tudie est que cette russite a bien eu lieu, mais que pourtant, du fait de leur sniorit ces cadres se retrouvent soit exclus, soit en situation dexclusion de leur firme. Il est donc souhaitable dexaminer la difficult dune dtection ex ante (1.1.1.) face au pronostic de poursuite dun cursus honorum dans des conditions trs loignes du contexte initial (1.1.2.). 1.1.1. De la volatilit du concept de haut potentiel Comme le souligne Falcoz (2002 : 23), le label haut
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potentiel se caractrise par le secret et par la rversibilit dans la mesure o lon cherche viter le syndrome du Prince de la Couronne . Laudit doit pourtant tre prcoce (ibid. : 23) sachant que lon doit tre capable de prparer ces personnels exercer leur rle de futur dirigeants de lentreprise. Cinq critres de dtection sont couramment utiliss : la performance ; la personnalit ; le reprage par la hirarchie ; la mobilit ; la motivation (ibid. : 24). Linsistance sur les variables de personnalit est constante. Le CHP doit possder (Bournois et Roussillon, 1998 : 61) : lesprit dentreprise, linfluence personnelle, [], la capacit prendre des risques, [], la construction dune vision de lavenir et la capacit la faire partager, [], la capacit dlguer, ngocier, animer les rseaux, tre cratif, grer la complexit, etc , bref une solidit mentale particulire et mme laptitude une mobilisation amoureuse globale (ibid. : 63) envers son entreprise. Pour les femmes, qui ne reprsentant gure que 10 % de ces cadres, sajoute laptitude mobiliser les rseaux (Laufer, 2005 : 31) pour accder au groupe des cadres haut potentiel. Cest dire le nombre de dfis que doivent relever les hauts potentiels et le caractre quasi-hroque du label. Cest dire aussi la complexit de la situation pour ceux qui se retrouvent exclus du cursus honorum. 1.1.2 - De lexclusion du cursus honorum Ces dfis, bon nombre de hauts potentiels les ont relevs, mais, du fait de leur sniorit, se sont retrouvs vincs de ce cursus. En effet, tous ceux qui font lobjet de ce travail, ont fait partie des Comits de Direction ventuellement largis, ont t investis dune responsabilit dans le dveloppement stratgique de leur organisation et ont pu jouir dun haut degr dautonomie (Bournois, 1998 : 12-13). Le qualificatif de haut potentiel dans ce cas repose non plus sur un raisonnement probabiliste, mais sur le cursus rel de ces cadres (cf. infra : mthodologie). Malgr leur exprience et la force probante de leur parcours et de leurs ralisations, ils nont pu chapper aux processus de dvalorisation et dapartheid qui touchent les seniors. De manire gnrale, lenqute mene par QuinCadres (Personnel, n 464, nov. 2005) sur les classes dge situes entre 40 et 60 ans conforte le sentiment gnral de pessimisme face lemploi, malgr la pnurie de cadres lie aux dparts en retraite. Un faible pourcentage (9 %) estime que leur vie professionnelle va se poursuivre sous forme de CDI et si 88 % des cadres dentreprise sont prts accepter des missions temporaires, la plupart sont conscients des difficults inhrentes ces missions et du risque de perte de statut qui les accompagne. Si les avantages sont envisags (varit des missions, savoir-faire nouveaux, etc.) 55 % considrent quil sagit avant tout dune tape dans la qute dun CDI, surtout ds lors que lon a plus de 50 ans.
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Dans ces conditions, laudit ex ante de la probabilit de russite dun SHP dans un poste prcaire relve dun pari particulirement risqu. Avant de retracer cette tentative dans la partie empirique infra, il est ncessaire de prsenter le design de cette recherche

1.2 - Le design gnral de la recherche


1.2.1 - Sur la posture gnrale et la notion daudit Dans lensemble, la posture gnrale est de nature comprhensive, car si le champ thorique est bien analys, la particularit de la population tudie : des seniors haut de gamme face lintrim constitue un domaine dinvestigation encore inexplor. Il conviendra donc de rester prudent sur la question de la gnralisation des rsultats. Ce travail volue mi-chemin entre recherche acadmique et recherche applique (voire prescriptive) dans la mesure o le cabinet qui la initie attendait des auteurs un certain nombre de recommandations dont lessentiel est retranscrit. Ce faisant, il se situe aussi dans une logique daudit. Concernant le concept daudit, lauditeur traditionnel aura certainement du mal sy retrouver car il ne rpond pas aux critres courants de laudit (conformit, pertinence, defficacit). Le travail propos sinscrit cependant dans un processus gnral de diagnostic de la politique de gestion des comptences de la firme et de suggestion dorientations. Il sagit en effet de dgager des indicateurs permettant de dtecter, parmi les seniors CHP, ceux susceptibles de se rinsrer convenablement dans dautres structures et ventuellement de bnficier deffets daubaine via lintrim. On peut, ce propos, rappeler les ides de R. Vatier, selon lesquels laudit est la fois un instrument de scurit dans le pilotage dune politique RH et une voie de progrs pour tous (Personnel, n 332, mai 1992, 6-12). 1.2.2 - La mthode proprement dite Dans un contexte (lintrim) et face une population (SHP) aussi particuliers, cette recherche a t mene dans le cadre du protocole de lanalyse empirique dveloppe par Mucchielli (2004). Il sest agit de mener une dmarche de type monographique travers une srie dentretiens semi-directifs. 1.2.2.1 - Le cadre gnral de lenqute Les personnes rencontres lont t dans le cadre et au sein du cabinet Boyden Intrim Excutive qui a sollicit ce travail. Boyden Intrim sest install sur le crneau dit du management de transition pour des dirigeants de haut niveau. On peut lire sur le site de la socit la prsentation suivante : Boyden dispose dun vivier de managers oprationnels de premier plan dont bien souvent les comptences et les rfrences professionnelles sont trs suprieures au niveau de la mission demande. Une telle surqualification assure le succs de lIntrim

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Management . Ce cabinet a manifest un intrt professionnel probablement soutenu par une histoire personnelle. titre professionnel, le Directeur Gnral de Boyden Intrim Excutive jugeait ncessaire de mieux saisir les motivations et les attitudes des personnes quil cherchait proposer aux entreprises. Un tel intrt procde dune dimension stratgique, dans la mesure o elle permet lentreprise de se distinguer des cabinets concurrents en montrant une expertise supplmentaire. Sur le plan personnel, le Directeur Gnral a subi lui mme des difficults de cette nature puisque quil ft licenci de la vice-prsidence de la filiale franaise dun groupe international 58 ans. Faisant le constat de la trs grande difficult retrouver un poste quivalent vu son ge, il a rapidement cr sa socit en association avec le cabinet international de recherche de dirigeants Boyden Global Executive Search. 1.2.2.2 - La spcificit de la population Les personnes sadressant Boyden Interim Executive rpondent un type de profils assez homogne au regard de quatre critres : Le sexe, puisque lon ne trouve pour ainsi dire que des hommes. Lge : il se situe entre 45 et 57 ans, et le mode dans la tranche 53-54 ans ; cest au sein de cette tranche que le sentiment de plafonnement de carrire (Falcoz, 2005) apparat le plus sensible et que le perception dexclusion par lge est la plus fortement ressentie et ralise (Guillemard, 2003, Quintreau, 2001 et 2005). Cest aussi la priode o les salaris concerns font un point sur leur vie personnelle et professionnelle. La formation : lessentiel des cadres figurant dans le portefeuille Boyden (6 000 cadres environ) est issue dcoles dingnieur ou de management. Lexprience, la carrire et un certain haut potentiel : ils sont pour la plupart issus de grands groupes, ont fait leur carrire dans des filiales de firmes multinationales et tous exercent ou ont exerc des responsabilits de direction. Dix-huit entretiens individuels en face--face ont t raliss Paris dans les locaux de la socit Boyden, la dure des entretiens stalant entre 1h et 2h30. Au bout de ces entretiens un effet de saturation est apparu, le chercheur ayant la certitude de ne rien apprendre de nouveau. Une table ronde, organise aussi par lintermdiaire de Boyden Interim Executive, avec quatre DRH de grandes entreprises a confirm ce constat et les pistes proposes par les entretiens. Les cadres interviews possdent, une exception prs, un niveau bac + 5. En outre, plus de 80 % dentre eux ont bnfici de formations diplmantes, gnralement de langue mais aussi de management. Ils viennent prin-

cipalement dEcoles de Commerce (50 %), ou dcoles dingnieurs (28 %) et, pour un certain nombre (22 %) proviennent de lenseignement universitaire. Lensemble de ces seniors occupe ou a occup des postes de direction et 70 % participent ou ont particip au Comit excutif de lentreprise. Ils ont pu effectuer des carrires brillantes et, pour plus des trois quarts des salaris rencontrs, ont volu dans plusieurs entreprises et sont passs par plusieurs types de fonctions et de responsabilits. Ils ont connu une progression sensible dans la hirarchie mme si pour la moiti, ils ont eu le sentiment datteindre un plafond (Falcoz, 2005) et pour 80 % dentre eux, nauraient jamais pens connatre des difficults de recherche demploi. Lge moyen des cadres rencontrs (52,61 ans) se situe dans le mode du portefeuille Boyden. Lchantillon complet est dcrit dans lannexe 1 On sen rend compte, le corpus choisi, induit un positionnement lev et permet de comprendre, ex post, au vu des cursus, quil correspond bien au concept de senior haut potentiel. 1.2.2.3 - Droulement des entretiens, nature du matriau recueilli et lexploitation des donnes Les entretiens individuels avaient pour objet de faire ressortir les parcours de vie professionnelle et les principales reprsentations des seniors. Les personnes taient volontaires, aprs avoir t approches par le directeur gnral de Boyden Interim Executive. Il sagit dentretiens faiblement directifs o lchange et la discussion sest voulu libre, laissant aux personnes concernes la possibilit daborder des sujets dpassant le cadre professionnel. Il est apparu en effet que souvent derrire la problmatique de lemploi se trouvaient aussi des questionnements plus intimes sur le sens que lon souhaite donner sa vie et la suite de son parcours personnel. Les entretiens se sont drouls en deux temps : un rcit de vie professionnelle (Bertaux, 1997) tait complt par une projection sur lavenir, tant professionnel que personnel. Ce dernier point sest appuy sur lapport mthodologique dAznar (2005) relatif aux des techniques projectives approfondies. Les entretiens comportaient diffrents complments sur le ressenti des personnes rencontres vis--vis du regard et de la considration accorde aux salaris dits seniors par lentreprise et les services de ressources humaines. Les matriaux obtenus sont composs de notes prises durant les entretiens de synthse et, chaque fois que possible, de verbatim. A la demande de Boyden Intrim Excutive il a t indiqu ds le dpart que les entretiens taient anonymes et non enregistrs, dans la mesure o certains cadres possdent une relle notorit relaye par la presse professionnelle. Lexploitation a t ralise par une analyse de contenu en procdant par catgorisation des thmes (Bardin, 2001).
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2. Le terrain : rsultats et discussion


Les principaux rsultats et la discussion seront successivement traits.

2.1 - Les principaux rsultats


Pour ce qui concerne la question des rapports des seniors avec lentreprise, la typologie propose montre la manire selon laquelle les seniors haut potentiel se reprsentent leur avenir personnel et professionnel. Il est possible de reprer deux grands types de postures face la situation de travail et lavenir professionnel : les attentistes et les opportunistes regroupent eux-mmes quatre dispositions mentales : dphas dmotiv , nergique et expert sagenant autour de deux axes. Laxe horizontal reproduit les reprsentations des salaris selon un gradient passivit/ volontarisme. Laxe vertical traduit le degr dintgration selon une progression incomptence/comptence. La cartographie ci-dessous permet de visualiser ces diffrents positionnements.

2.2.1 - Les attentistes Ils correspondent aux deux tiers des cadres interviews. Cette rpartition, conforme au portefeuille de lagence, est confirme ex post, par lanalyse du directeur gnral de Boyden Interim. Ce qui les rend attentistes , cest que dans tous les cas les cadres peroivent cette solution comme une rponse de circonstance la question de lemploi. Ils se positionnent ainsi dans la zone passive de laxe horizontal. Deux positionnements peuvent tre reprs au sein de cette catgorie. 2.2.1.1 - Les dphass Ils sont dphass dans la mesure o ils ont pris conscience quils ne dtiennent plus tout fait la haute comptence qui les caractrisait. Ils reconnaissent ainsi avoir du mal faire face la rduction du nombre dchelons hirarchiques qui les amne faire preuve dinitiatives nouvelles et de capacit de management. La socit a volu trop vite, des gens comme nous ny ont plus leur place , je ne reconnais plus lentreprise o je suis rentr il y a 10 ans . Curieusement, et malgr un niveau de formation initiale lev, les
Aire des rponses opportunistes

Comptence +

Aire des rponses attentistes

Experts
Recherche de challenges Rupture avec le modle de lentreprise

Dmotivs
Intriorisation idologie de dvalorisation des seniors

Passivit

Volontarisme

Energiques
Toniques Oprationnalit hors structure salarie

Dphass
En dcalage face la nouvelle organisation de lentre rise

Comptence -

Cartographie n1 : les reprsentations des seniors haut potentiel en recherche de travail

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dphass se sentent aussi mal laise face aux volutions techniques. Jai envoy beaucoup de gens en formation, mais je nai jamais postul pour mon propre compte, cela dailleurs naurait pas t bien vu . Ils esprent retravailler plein temps et recherchent un CDI qui reprsente pour eux le seul contrat garant de la reconnaissance de leurs comptences. Ils attendent, dun statut de salari part entire, de retrouver une respectabilit sociale. Toutefois, ils restent assez passifs comme sils espraient que la solution vienne de lextrieur, de lEtat par exemple Jai plus de 32 ans dexprience professionnelle, on me doit de me retrouver un poste , ou encore : Je nai pas fait tout ce chemin pour finir en intrim . Boyden ou un autre prestataire ne constitue leurs yeux quune tape dans la reconqute dun emploi. Certains vont lexprimer sans ambigut : Je dois gagner du temps . 2.2.1.2 - Les dmotivs Les dmotivs considrent lintrim comme une solution transitoire pralable la retraite. Ils ont entre 55 et 58 ans et, avec les assouplissements possibles de la loi Fillon, ils conservent lespoir dtre sauvs par le rgime Assedic jusqu lobtention des quarante annes de cotisations. Pour retrouver un CDI, il vaut mieux tre en poste ou en mission, mais jespre surtout pouvoir faire valoir mes droits la retraite ; des collgues peine plus gs y ont eu droit, pourquoi pas moi ? . Ils ont, dune certaine manire, abdiqu face lemploi et ne possdent plus, pour ainsi dire, aucune ambition professionnelle. Je cherche une solution en attendant dtre mis la retraite, je lai mrit ou encore : jen ai assez dtre trait comme un pion . Lanalyse des entretiens montre que, contrairement aux dphass , les dmotivs restent confiants dans leur niveau de comptence, mais quils sont avant tout aux prises avec une certaine fatigue morale et ont, ipso facto, perdu une bonne part de lagressivit ncessaire pour exercer la plnitude de leurs fonctions. Dans lensemble, ces deux catgories ont accept lide quil serait difficile pour eux de retrouver du travail autrement que par la voie de lintrim, et cherchent dabord rduire leur situation dinconfort social, ce qui nest pas le cas des opportunistes . 2.2.2 - Les opportunistes Ils constituent le tiers complmentaire de la population figurant dans les listings de Boyden. Ils sont opportunistes en ce sens quils considrent lintrim management comme une relle opportunit et, pour certains, comme un nouveau tremplin. Ils sinscrivent dans une perspective de carrire ascendante et font de la recherche de missions de management de transition un mode de vie leur permettant de raliser leurs projets personnels tout en conservant une vie professionnelle valorisante et motivante. L encore, on peut noter deux grandes catgories de reprsentation de lavenir.

2.2.2.1 - Les nergiques Les nergiques se caractrisent par une grande tonicit et la volont de poursuivre leur parcours professionnel de faon proactive. Ils demeurent ouverts toute forme dactivit et ne sont pas arc-bouts sur la ncessit de retrouver un contrat de travail identique celui quils ont connu. Beaucoup comprennent quils restent avant tout des managers de terrain (site ou usine par exemple), et se tournent alors spontanment vers les missions de transition. Je fonctionne en fonction des challenges que je me fixe et obtenir des rsultats sur une mission oprationnelle de six mois me correspond parfaitement . Ces seniors sont stimuls par les objectifs atteindre et mesurent cette aune leur russite et leur positionnement social. Ils dsirent souvent saffranchir des lourdeurs des grands groupes. Je voudrais me tester sur un projet dont je serai responsable de A Z . lge que jai, je nai plus rien prouver mais jai envie de connatre dautres situations professionnelles mme si elles me mettent en danger . Certains souhaitent reprendre une entreprise. Jai envie dtre mon propre patron revient rgulirement chez ces SHP. Il ressort des entretiens quils savent toutefois quayant jusquici toujours pratiqu au sein de structures hirarchiques, ils peuvent rencontrer des difficults pour convaincre de leur capacit tenir des missions ponctuelles demandant une forte capacit dentranement. 2.2.2.2 - Les experts Les experts se distinguent des nergiques au sens o ils naspirent pas prendre des responsabilits oprationnelles, mais, comme eux, recherchent de nouvelles conditions dexercice de leur mtier. Les missions de transition de type conseil sont une faon de pouvoir se prouver leur capacit voler de leurs propres ailes . Ils sont la recherche dun statut de consultant. Les experts se peroivent comme des accompagnants ou des dveloppeurs relativement indpendants des structures hirarchiques traditionnelles. Vu mes antcdents, je suis capable daller trs vite pourvu que lon ne passe pas sa vie me demander des reporting inutiles . Srs de leurs comptences, les experts cherchent grer au mieux de leurs intrts propres la suite de leur parcours professionnel. Disposant dun savoir-faire reconnu qui les situe dans le haut de laxe de comptence, les experts possdent aussi un regard critique vis vis des projets dentreprises et de ses lourdeurs. Ces seniors se vivent en rupture avec le salariat, les structures considres comme complexes et usantes de lentreprise : maintenant je nai plus envie de supporter les contraintes des grosses structures, jai un savoir-faire monnayable qui peut me permettre de grer mon temps comme je le veux . Ils se voient en consultant pour pouvoir poursuivre une activit professionnelle qui leur apporte de nombreuses
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satisfactions tant sur les plans financiers que symboliques dans le but de combiner estime de soi, revenus et souplesse dans lorganisation. Pouvoir me mettre mon compte et grer ma guise mon temps ou minvestir fond sur des missions du genre six mois et ensuite reprendre le bateau pour un tour du monde, cest ce dont jai envie aujourdhui . Ils peuvent et veulent poursuivre une activit professionnelle au-del de 60 ans et mme aprs 65 ans. Je ne veux pas jouer les SOS Papy , Jai 61 ans et je me sens en meilleure forme quil y a dix ans . Cette typologie des diverses attitudes des seniors haut potentiel a pour objectif essentiel de faire ressortir les principales postures face un travail prcaire, et en induire les possibilits de rinsertion pour des cadres exerant ou ayant exerc dimportantes responsabilits.

ces, ayant dj du mal se dmarquer de la logique de poste, devient on ne peut plus volatile ds lors quil sagit des seniors. Ceux-ci subissent de plein fouet, quel que soit leur niveau ou leur potentiel les reprsentations lies lge. Le potentiel prend alors une simple dimension rhtorique ou idologique (ibid. : 25), utilise prcisment pour stigmatiser ceux qui atteignent la cinquantaine, quels que soient leurs mrites et leurs parcours. Ce qui est en jeu, cest bien le dfaut de prise en compte du vieillissement dmographique, le repli vers les solutions dexclusion, la dficience des stratgies dinter-gnration remettent en cause, nolens volens, loprationnalit de la GPEC et des thories dapprentissage organisationnel. On notera aussi combien le cadre thorique propos par le Modle des Ressources et des Comptences (Tywoniak, 1998) qui postule que lavantage concurrentiel ne rside pas ncessairement dans lexploitation dune position dominante [...] mais dans la valorisation suprieure de ses ressources (ibid: 173) est oubli ds lors quil sagit des seniors. On rappellera, pour mmoire, que a) les seniors peuvent tre dtenteurs de comptences rares, non substituables, non imitables par les concurrents, permettant dobtenir des performances trs souvent suprieures, et que b) leur disparition constitue un facteur de fragilisation de la firme. 2.2.2 - Lintrt pour le praticien Il a t prcis en introduction que ce travail, rpondant une demande de conseil, possdait une vocation prescriptive. Le premier apport de cette typologie concerne lapprhension de la diversit des attitudes et des reprsentations des publics seniors. Ce constat doit inciter les services RH viter une approche trop globalise de ces salaris, mais adopter une dmarche circonstancie et adapte. Elle peut sarticuler, classiquement, autour de trois axes majeurs : information, formation, communication - motivation. 2.2.2.1 - Information Une large partie du public des salaris senior, a dabord besoin dun bilan de comptence complet, afin de mesurer lventuelle obsolescence des comptences. Il sagit tout dabord de donner la personne les informations ncessaires, pour tablir de faon la plus rationnelle possible les scenarii dactions mettre en uvre. Il est apparu que mme face des SHP, les services de DRH sont confronts des publics, qui, pour les deux tiers dentre eux et du fait de leur catalogage en senior , ont t petit petit vincs et ont ainsi perdu la visibilit sur leur avenir. Se manifeste alors un besoin de formation et de remise niveau. 2.2.2.2 - Formation Dans un deuxime temps, des formations lies lacquisition de savoir-faire techniques pourront, selon

2.2 - Discussion
La discussion des rsultats peut-tre mene la fois sous langle de lintrt pour la recherche et de celui du praticien. 2.2.1 - Intrt pour la recherche Du point de vue de la rinsertion via une situation prcaire, il est possible de raliser un audit certes atypique, partir des reprsentations de lavenir personnel et professionnel des seniors ayant exerc des fonctions de niveau lev. Seules deux catgories (nergiques et experts) apparaissent suffisamment ambitieuses pour tre rinsrables et laudit devrait permettre de diagnostiquer la posture des cadres face lintrim. Deux grandes catgories sont envisageables : logique proactive et lintrim se situe dans une logique de parachute ascensionnel ; passive ou attentiste et la logique est celle de parachute ventral . La qualification de haut potentiel se perd vite, et sil nexiste pas de bas potentiel (Bournois et Roussillon, 1998) ce qui est en jeu est lanticipation par les firmes de leurs besoins et des capacits de rinsertion de ces seniors. In fine, ce qui est en cause est la dtection, par les firme, des potentiels rellement disponibles via la GPEC. Ce qui est en cause est aussi le champ de la GPEC : la dtection et la reconnaissance des comptences avec ce qui laccompagne : la gestion des potentiels. Ces derniers semblent disparatre sous le double effet de la sniorit (ce qui ntait pas vident), et de son pendant : lviction (ce qui ltait plus), qui crent ainsi une position de vacuit. Ces situations dexclusion taient probablement vitables. La GPEC, quelle soit prvisionnelle ou prventive, concernant des cadres au cursus exemplaire sous bien des aspects aurait d tre au cur de lvaluation des potentiels. Concept en tat de crise selon Gilbert (2003 : 21 ; 24), la gestion des compten148

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les cas, tre mises en uvre. Les dphass sont les premiers concerns par cette approche, mais aussi les dmotivs . Les experts ou les nergiques , sils expriment le dsir deffectuer une reprise, ou une cration dentreprise ont besoin dtre accompagns et dtre forms cette nouvelle faon de grer sa carrire. Dans ces approches de type essaimage ou franchise, limportant devient alors de fournir ces publics un support de conseil et la mise disposition dun rseau de comptences. Dans certains cas, en particulier pour les experts , laide devra porter a) sur le choix dun statut juridique adapt lactivit de conseil ; b) sur la constitution dun portefeuille de clients et c) sur la promotion. Le soutien concerne aussi la constitution de rseaux, allant du monde de lentreprise celui des associations ou des collectivits locales. 2.2.2.3 - Communication et motivation Pour esprer favoriser le retour lemploi, le travail sur lestime de soi parat important surtout pour des catgories comme les dphass et les dmotivs . Les actions mener visent dabord leur redonner en confiance en elle. Dans un second temps, des missions de tutorat ou daccompagnement de jeunes salaris peuvent tre envisages.

Conclusion
On le savait, mais on avait du mal se limaginer : nul, fut-il cadre haut potentiel, nest labri dune mise lcart ds lors quil devient senior . Rpondant la demande dun cabinet conseil spcialis dans les missions de transition ce travail cherche valuer les possibilits de lintrim auprs de populations de cadres haut de gamme . La dmarche a t mene travers une srie dentretiens semi-directifs auprs de dix-huit cadres dont la grande majorit a sig au sein de comits excutifs. La typologie propose montre la manire dont les SHP se reprsentent leur avenir personnel et professionnel. Lexploitation des entretiens permet de reprer deux grands types de postures face la situation de travail et lavenir professionnel : les attentistes et les opportunistes les premiers possdant une vision dvalorises de laction, les seconds considrant cette possibilit comme un tremplin. Les solutions proposes par lintrim sont la fois limites et relles. Limites en ce sens que la comptence se perd vite et que la reconnaissance par lextrieur de ce potentiel est souvent annihile par la reprsentation que sen font les entreprises ; limites aussi par le fait quun effet pervers dintriorisation de ces reprsentations joue en dfaveur dune majorit de SHP, qui finissent eux aussi par abdiquer et par nenvisager lintrim que comme un pis aller pour une situation de transition avant la retraite. Relles, pour une catgorie de SHP qui y voient le moyen de rebondir soit en sintressant aux avantages de la situation, soit en saisissant lopportunit de donner une nouvelle orientation leur carrire. Relles aussi parce que ces formules dintrim se dveloppent rapidement.1 En termes daudit, on pourra considrer les solutions proposes par lintrim comme une vritable chance pour quelques profils assez bien reprs pour leur volontarisme, mais comme une simple solution dappoint pour la plupart des autres profils. Elle ne saurait tre nglige ds lors que les pouvoirs publics envisagent doffrir un CDD senior de dix-huit mois renouvelables ds 52 ans.

Voir par exemple le journal Le Figaro du lundi 19/12/2005, pages 17-19, Les Echos, mercredi 11/01/2006, p. 17, etc.

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Pour un audit de la rinsertion : le cas des seniors hauts potentiels face lintrim Jean-Yves DUYCK - Serge GURIN

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Pour un audit de la rinsertion : le cas des seniors hauts potentiels face lintrim Jean-Yves DUYCK - Serge GURIN

Annexe 1
Annexe 1
Tableau n1 : Tableau synoptique de la population des hauts potentiels

Cadre, situation Cadre A - A Cadre B - R Cadre C - R Cadre D - R Cadre E - R Cadre F - R Cadre G - R Cadre H - R Cadre I - A Cadre J - R Cadre K - R Cadre L - A Cadre M - R Cadre N - R Cadre O - R Cadre P - R Cadre Q A Cadre R R

Age 57 57 56 56 56 55 55 54 53 53 53 52 52 50 50 48 45 45

Formation Bac + 5 (ESC) Bac + 5 (ESC) Bac + 5 (ENI) Bac + 5 (U) Bac + 5 (ESC) Bac + 5 (ENI) Bac + 4 (U) Bac + 5 (ESC) Bac + 5 (ENI) Bac + 5 (ENI) Bac + 5 (U) Bac + 5 (ENI) Bac + 5 (ESC) Bac + 5 (ESC) Bac + 5 (U) Bac + 5 (ESC) Bac + 5 (ESC) Bac + 5 (ESC)

Nature du poste actuel ou du dernier poste occup Directeur financier Directeur Gnral Directeur technique DAF Directeur Commercial Directeur Production DRH Directeur Marketing Directeur dusine Directeur supply chain Secrtaire Gnral Directeur dusine Directeur financier Directeur du contrle de gestion DRH Responsable des relations sociales Directeur Gnral Directeur Gnral

Appartenance au Com. de Direction Oui Oui Non Oui Oui Non Oui Oui Oui Non Oui Oui Oui Oui Non Non Oui Oui

Lgende : ESC : Ecole de commerce recrutant sur concours aprs les classes prparatoires ; ENI, Ecoles dingnieurs recrutant sur concours aprs les classes prparatoires ; U : formations universitaires type anciennes Matrise (bac + 4) ou DESS et DEA (bac +5). A : situation dactivit ; R : situation de recherche demploi.1

Rmi Barroux, le CDD senior se heurte la jurisprudence europenne , Le Monde, 17/12/2005, p.13, non repris en bibliographie

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La mobilisation des personnels et les dispositifs de participation des ressources humaines dans les SCOP de taille moyenne Stphane FAUVY

La mobilisation des personnels et les dispositifs de participation des ressources humaines dans les SCOP de taille moyenne
Stphane Fauvy
Responsable enseignement GRH Groupe ESSCA, Angers s.fauvy@essca.asso.fr

Introduction
Dans la diversit des modalits dorganisation, les socits coopratives de production [SCOP] occupent une place particulire. Dune part leur statut juridique est la rsultante dune volution historique originale [Laville et Sainsaulieu, 1997]. Inscrit dans la construction du mouvement coopratif franais du dbut du 19e sicle, le statut SCOP est rgi par plusieurs textes lgislatifs dont lapplication se traduit par un certain nombre de principes. Il sagit notamment des principes dassociation volontaire, de double qualit [selon lequel les socitaires doivent tre salaris], de la rpartition des rsultats, de limpartageabilit des rserves et du principe de gestion dmocratique. Au-del du cadre juridique dans lequel sont inscrits les principes coopratifs fondamentaux des SCOP, la responsabilit sociale des socits coopratives de production se traduit par une volont clairement exprime de ne pas considrer lemploi comme une variable principale dajustement [Bourgeois et Gouil, 2002]. Certains auteurs mobilisent la notion dentrepreneuriat collectif ou de coentrepreneuriat pour caractriser le double rapport entre socitariat et activit de lentreprise et pour rendre compte de lhomognit du groupe de membres [Vienney, 1994]. Dautre part les socits coopratives de production oprent dans un environnement concurrentiel. Elles sont donc confrontes aux contraintes inhrentes ladaptation de leur potentiel productif [Lawrence et Lorsch, 1989]. Il est intressant de constater que la contribution de la gestion des ressources humaines la capacit dadaptation de lentreprise reprsente un thme rcurrent de la littrature en gestion au cours de ces vingt dernires annes [Schuler et Jackson, 1987 ; Farastier, 1995]. Ce point est dautant plus saillant pour les SCOP que lengagement pris en faveur du maintien des emplois ncessite un effort permanent de formation et dadaptation de la part des salaris. Plusieurs recherches ont contribu amliorer notre connaissance dans le domaine du management interne de ces organisations, et plus particulirement dans le champ de la gestion des ressources humaines [GRH]. Par GRH, il faut comprendre un champ disciplinaire dont lobjet dtude est lacquisition, la stimulation et la rgulation des ressources humaines des organisations1 [Besseyre des Horts, 1988]. On peut citer les recherches consacres aux effets de la participation sur la performance en comparaison aux entreprises classiques [Defourny, 1990], aux politiques de mobilits verticales des dirigeants de SCOP [Huntzinger, Moysan-Louazel, 1998], aux modes de gouvernance des SCOP de taille
1

Ce triptyque, sil caractrise lobjet de la GRH ne doit pas occulter les nombreux dbats qui traversent ce champ disciplinaire (Bournois et Brabet, 1993).

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La mobilisation des personnels et les dispositifs de participation des ressources humaines dans les SCOP de taille moyenne Stphane FAUVY

moyenne [Bataille-Chedotel, Huntzinger, 2002], limplication et la mobilit professionnelle des cadres vers lconomie sociale [Mayaux, 2001]. Cependant les tudes sur la gestion des ressources humaines des SCOP sont peu reprsentes dans la littrature en gestion, et notre travail sinscrit autant dans la volont damliorer notre connaissance du fonctionnement interne de ces organisations que de proposer un cadre danalyse en vue de recherches futures. Plus prcisment, cet article traite de la problmatique de la mobilisation des personnels et des dispositifs de participation des ressources humaines dans les socits coopratives ouvrires de production. Force est de constater que la mobilisation du personnel, entendue comme une action oriente vers les objectifs [Louart, 1992, p. 96], est rgulirement prsente comme une rponse indispensable la survie et au dveloppement des organisations depuis les annes 19802. Pourtant la question des modalits de conduite et dorientation de laction collective est loin dtre sibylline [Deflix, 1998]. Face cette problmatique, la notion dentrepreneuriat collectif apparat comme une source potentiellement pertinente pour apprcier la manire dont la stratgie, la structure et les dispositifs de gestion mergent de laction collective. En dautres termes il sagit de questionner la dclinaison de lentrepreneuriat collectif du point de vue de la gestion des ressources humaines, et plus particulirement des dispositifs de participation des salaris traditionnellement retenus dans la littrature. Deux questions vont guider notre dmarche. Dune part dans quelle mesure rencontre-t-on des difficults de mobilisation des personnels alors mme que lentreprise poursuit une politique affiche et efficace de prservation de lemploi ? Dautre part quels sont les outils de gestion disponibles pour stimuler les ressources humaines et comment les faire voluer ? Dans loptique dapporter des lments de rponse ce questionnement, cette communication sarticulera en deux temps. Aprs avoir prcis et interrog la spcificit du fonctionnement interne des SCOP, notamment du point de vue de la gestion des ressources humaines et des dispositifs de participation, nous prsenterons les rsultats dune tude exploratoire mene partir dentretiens semi-directifs effectus auprs de dirigeants de SCOP.

Le phnomne des SCOP est donc marginal dans le tissu conomique franais. Nanmoins, on assiste depuis quelques annes un retour des entreprises coopratives. Dune part la Confdration Gnrale des SCOP fait tat de rsultats conomiques non ngligeables en ces temps de crise de lemploi, dautre part le fonctionnement interne de ces entreprises mrite une attention particulire dans le sens o elles exprimentent une participation des salaris qui va gnralement au-del de la pratique des entreprises traditionnelles [Defourny, 1990, p. 55]. Aprs avoir caractris les principaux traits de cette forme dorganisation et dpeint les dispositifs de gestion des ressources humaines associs, nous interrogerons la spcificit des SCOP lheure o merge un dbat quant la banalisation ou la capacit de renouvellement de la gestion de ces entreprises.

1.1 - Une forme de la distinction cooprative : les SCOP


Entre 1994 et 2004, les SCOP sont passes de 1292 1600 entreprises, et les effectifs employs de 29 000 36 0003. La Confdration Gnrale des SCOP qualifie cette croissance rgulire de croissance durable , et souligne que cette progression de lordre de 20 % des structures et du nombre de salaris rsulte autant de la cration dentreprises que du dveloppement dentreprises existantes. Dune part le statut SCOP est particulirement adapt au dveloppement des activits de services peu capitalistiques et dont la valeur ajoute repose majoritairement sur le facteur humain. Dautre part on assiste une progression notable du nombre de transmission dentreprises dont les dirigeants arrivent lge de la retraite et dont les parties prenantes trouvent le statut SCOP adapt la prennit de loutil de travail. Ce rapide panorama esquiss, force est de constater que les rsultats conomiques des SCOP se rvlent largement comparables - et dans certains cas suprieurs - ceux des entreprises classiques, bien que cette photographie occulte des disparits importantes selon la taille des entreprises et les secteurs dactivit considrs [Defourny, 1990, p. 64]. la question de savoir si les SCOP sont effectivement une forme dorganisation spcifique, les recherches tendent dmontrer quil est difficile dignorer les principes coopratifs qui encadrent le fonctionnement de ces organisations. La logique duale entre une approche dontologique, fonde sur les valeurs et les principes coopratifs, et une approche utilitariste base sur la
2

1. La specificite du fonctionnement des scop et gestion des ressources humaines


Les SCOP sont peu nombreuses comparativement lensemble des entreprises du secteur priv (moins de une pour mille). De mme, leffectif salari employ dans les SCOP, de lordre de 30 000, est faible par rapport aux 14 millions de salaris des entreprises prives.
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titre dillustration, se rfrer aux travaux sur la culture dentreprise (Peters et Waterman, 1983), la modernisation du service public franais (Barouch et Chavas, 1993) ou encore la performance et la prennit des grandes entreprises (Collins et Porras, 1996). Source : cgcom@scop.coop

La mobilisation des personnels et les dispositifs de participation des ressources humaines dans les SCOP de taille moyenne Stphane FAUVY

comptitivit de lentreprise a t maintes fois voque [Desmoutier, 2003]. Vienney [1994] spcifie les modes de raisonnement dans le fonctionnement coopratif par la double place des membres en rapport de socitariat (proprit mais aussi adhsion) et en rapport dactivits (fournisseurs, employs ou clients) avec lentreprise. Lauteur explique notamment lmergence de la forme cooprative en faisant ressortir un rle dagent dadaptation des activits des membres aux rgles de lconomie de march, et un rle dagent de transformation des membres en les faisant accder collectivement au pouvoir de lentrepreneur. Sinscrivant dans une perspective systmique et dialectique, Vienney [1994] dfinit le fonctionnement coopratif comme la combinaison dun groupement de personnes et dune entreprise, lie rciproquement par un rapport dactivits et un rapport de socitariat. Le tableau suivant rcapitule les spcificits du fonctionnement des SCOP.

lentreprise repose sur lattente que le salari sera dautant plus amen contribuer lorganisation quil y percevra personnellement un intrt pcuniaire [Rojot, 1992, p. 89]. Quant aux dispositifs de gestion lis la participation au capital, lhypothse sous-jacente repose sur lide que le salari sera susceptible de fournir un effort dautant plus marqu quil aura le sentiment dinvestir dans lentreprise quil possde [Rojot, 1992, p. 91]. Il est ncessaire de souligner que laccession lactionnariat est largement utilis par les SCOP puisque tout salari a vocation devenir associ dans les modalits dfinies par les associs existants et avec leur accord. Il faut par ailleurs noter que le remboursement du capital seffectue au moment du dpart de lassoci la valeur nominale, que les actions ne sont pas valorises par le march financier et quelles ne sont cessibles qu dautres organisations du secteur de lconomie sociale. Enfin les modalits de la participation aux dcisions de gestion reprsentent un thme particulirement fcond au regard de la littrature abondante et contradictoire quil a suscit. La participation aux dcisions est souvent avance comme une source importante de motivation et de coopration entre les membres. Lide principale est que les salaris sinvestiront dautant plus dans leur travail quils se sentiront en mesure de peser sur les dcisions qui les concernent et concernent leur entreprise. Dans cette perspective une meilleure circulation de linformation permet une meilleure rsolution des conflits. Un contexte moins conflictuel rduit la rotation et assure une stabilit accrue de la main duvre. Elle confre galement une grande souplesse et procure ces organisations une marge de manuvre apprciable pour ngocier des amnagements du temps, des conditions de travail et des politiques de rmunration4. March et Simon [1991] rappellent que la participation aux dcisions de gestion constitue galement une dimension du contrle. Selon eux, une participation au moins formelle dans les dcisions est une condition de leur acceptation : plus on a le sentiment de prendre part

1.2 - Participation et dispositifs de gestion des ressources humaines


Sans avoir la prtention de passer en revue lensemble des aspects de GRH, il semble pertinent de prendre comme point de dpart les diffrentes formes de participation luvre dans ces organisations. Ainsi que le souligne Defourny [1990, p. 185] : la participation des travailleurs aux rsultats, la proprit et la gestion constituent lessence mme du fonctionnement des SCOP, il serait tonnant quelle ne soit pas lorigine dune partie des diffrentiels de performance constats . Dans la pratique, les mcanismes de participation aux rsultats des SCOP font lobjet dune rpartition statutaire tripartite : 15 % minimum est affect aux rserves [41 % en 2004], 25 % minimum aux salaris dans le cadre daccord de participation [48 % en 2004], et le reste aux associs pour un montant infrieur la part travail - la part capital - [11 % en 2004]. Rappelons de manire lapidaire que la participation aux rsultats de

Tableau 1 : Les SCOP : un fonctionnement spcifique

Thme Groupement de personnes Groupement de Personnes Entreprise Entreprise Groupement de personnes

Dialectique cooprative Un homme gal une voix Dmocratie participative Entrepreneur collectif [autorit et co-responsabilit]

Dialectique patronale Une action gal une voix Subordination Entrepreneur patronal [pouvoir et responsabilits individualises] Flexibilit du travail et substitution du capital au travail

Entreprise

Dfense de lemploi et amlioration de loutil de travail

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La mobilisation des personnels et les dispositifs de participation des ressources humaines dans les SCOP de taille moyenne Stphane FAUVY

aux dcisions, moins apparaissent latentes les diffrences de pouvoir, et plus forte est la tendance sidentifier lorganisation. En outre la perception dune participation individuelle la prise de dcision est quivalente une participation relle et, de ce point de vue, la participation la gestion nimplique pas forcment une perte du pouvoir des dirigeants [Romelaer, 1996].

2. Une apparente spcificite


2.1 - La mobilisation des personnels : deus ex machina ?
Pour certains auteurs, les SCOP apparaissent comme un terrain dtude particulier au regard de leurs spcificits structurelles et fonctionnelles, et notamment en tant que systme daction organise permettant lexercice de la dmocratie dans lentreprise [Caudron, 2003, p.11]. Pour autant il ne faut pas assimiler trop rapidement dmocratie et action collective efficace. Dans lentreprise, la dmocratie a des vertus mais elle na ni les mmes principes que les mmes moyens quen politique : il ny a pas de dtenteur unique de souverainet et lon ne peut pas penser sparment les droits, les intrts et les responsabilits de chacun. Au demeurant le principe dgalit formelle des SCOP peut facilement tre assimil un fonctionnement dmocratique alors quun certain nombre de recherches dans les units dconomie sociale montre que le statut ne saurait constituer une condition suffisante en la matire, voire le postulat de statuts assurant eux seuls une dmocratie interne peut gner la reconnaissance de la divergence de logiques, la reprsentation des divers intrts, limplantation de contre-pouvoirs, la recherche dorganisation du travail et de conditions demploi plus favorables aux salaris [Calvez, 1998 ; Desmoutier, 2003 ; Laville, 2001]. Plusieurs observateurs des structures dconomie sociale et solidaire ont dj mis en vidence des formes possibles de distanciation du lien coopratif. Vienney [1982, 1994] remarque qu lorigine de la cration, cest le groupement de personnes qui a le contrle sur les orientations de lentreprise. Pourtant, en fonctionnant

en conomie de march, il arrive un point de retournement o elles sont choisies selon les critres du march. De fait le souci de prennit des entreprises a attnu le projet politique et cette transformation sest poursuivie au point que ce sont de vritables groupes financiers qui apparaissent progressivement comme institution cooprative typique des conomies capitalistes dveloppes [Vienney, 1982, p.108]. De plus il a t montr que laugmentation de la taille des SCOP peut conduire un affaiblissement de la capacit des membres sidentifier leur entreprise et une moindre capacit des SCOP dtre perues par les associs en tant que telles [Bataille-Chedotel, Huntzinger, 2002, p. 12]. De fait, Laville [1992] rappelle que si lorganisation est effectivement productrice de lien social, elle nen est pas lunique niveau. Cest la raison pour laquelle lauteur prend en considration lmergence dappartenances productives, nes du rapport socio-historique des salaris leur entreprise, conciliant interconnaissance et engagement sur la prestation qui permet de vivre dans la sphre conomique des implications personnalises tout en donnant droit aux diffrences . De ce point de vue, les modles prnant une appartenance fusionnelle lentreprise et les appels incantatoires la mobilisation sont vous limpasse, linstar des approches de la culture dentreprise qui se sont notamment heurtes aux acquis thoriques et mthodologiques de lindividualisme [Castro, Gurin et Lauriol, 1998, p. 82]. Aussi ltude de lentrepreneuriat collectif requiert une posture thorique particulire et il est utile de faire rfrence au cadre danalyse de la gestion des contradictions dvelopp par Brabet et al. [1995]. Ce modle danalyse de gestion des ressources humaines rompt avec une conception uniquement instrumentale de la gestion des ressources humaines et questionne la ncessaire convergence des intrts des individus et de lorganisation. Si la GRH est finalise, elle nen demeure pas moins un ensemble complexe de principes, doutils et dattitudes non forcment matriss par les gestionnaires, do la pertinence de prendre en compte lexistence des intrts divergents, des tensions et des incertitudes dans les organisations.

2.2 - Lexistence de processus contraignants


En tant que socits commerciales (SA ou SARL), les SCOP subissent les pressions de lenvironnement. De nombreuses approches thoriques ont cherch caractriser les relations que peuvent entretenir lentreprise et son environnement [Rojot, 2003]. Parmi ces approches, le courant no-institutionnalisme a reu un cho particulier quant lanalyse de la dynamique des structures dconomie sociale et solidaire [Powell, Friedkin, 1987 ; Laville, 2000]. Dans cette perspective thorique, les relations entre lenvironnement et lentreprise se traduisent par des phnomnes disomorphisme institu-

titre dillustration, Vienney (op.cit., p. 87) met en vidence une logique complmentaire qui sapplique relativement la dynamique conjoncturelle de lentreprise : En temps de croissance, la hausse concomitante des deux types de rmunration - celle du travail et celle de la proprit du capital social - dans la valeur ajoute dmontre financirement que la pratique de lentrepreneuriat collectif est une association cohrente du capital et de travail ; en temps de crise, le salaire est conserv et cest la rmunration du capital qui est annule pour faire perdurer la structure ; en temps de fragilit, la rmunration fixe est rduite et la rmunration variable permet daccuser les soubresauts des ventes .

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tionnel, cest--dire quil existe des processus contraignants qui forcent les units dune population ressembler aux autres units qui affrontent les mmes contraintes, sans pour tre plus efficientes [Di Maggio, Powell,1983 p. 150]. Ces processus de structuration peuvent tre regroupes en trois formes gnriques : une plus grande interaction des flux dinformation entre les structures oprant sur un mme march, le dveloppement de structures de prestige et de contrle, la cration dentits prodiguant des conseils et des formations quant la manire de se comporter et dagir dans certaines circonstances. Cet isomorphisme fait que ces organisations sont touches par la banalisation de leur comportement conomique. titre dillustration, ltude dHerman et Renz [1998] tend soutenir lide selon laquelle ladoption de certaines pratiques managriales dans les structures de lconomie sociale (dispositifs de planification des ressources, tableaux de bords, indicateurs de la satisfaction de la clientle) de mme que ladoption de certaines stratgies gnriques clairement identifies (rduction des cots, dveloppement de nouvelles sources de financements, renforcement de la lgitimit) sont susceptibles de renforcer lefficacit organisationnelle perue par les diffrentes parties prenantes. Ces travaux trouvent un cho dans certaines tudes empiriques franaises qui interrogent la spcificit de la gestion des SCOP. En effet il semble que ladhsion obligatoire et la mise en place de nombreux rseaux propres au mouvement SCOP tels que les rseaux institutionnels (Confdration, fdration), le rseau financier (SOCODEN, SOFISCOP), les rseaux de conseil et de formation (ARSCSOP, CEIF) et les rseaux sociaux (Union Sociale des SCOP), sils participent largement au processus de structuration, de reconnaissance et la survie du mouvement, peuvent galement susciter une forme de conformisme [Math et Rivet, 2003, p. 71]. Aussi les auteurs remarquent qu lexception des pratiques de formation o un effort relativement plus important est ralis par rapport aux autres structures, les SCOP privilgient les incitations financires (primes, intressement) aux incitations managriales (autonomie, pouvoir de dcision), et de ce point de vue les outils de gestion de ressources humaines ne sont pas fondamentalement diffrents de ceux de lentreprise classique. En consquence lconomie sociale apparat pour certains au milieu du gu, les tendances tant daccepter de sloigner des principes fondateurs en reformulant les rgles, ce qui se traduit dans certains cas par un appauvrissement du processus solidaire, ou raffirmer le respect de lactualit des principes identitaires, ce qui affaiblirait le poids politico-conomique du secteur dans son ensemble [Bidet, 2000]. Face ce choix cornlien dautres auteurs mettent en exergue la possi-

bilit dun mcanisme dapprentissage permettant certaines structures de concilier dveloppement du projet et dveloppement conomique [Rousseau, 2004 ; Bourgeois et Gouil, 2002, p. 51].

3. Prsentation de la recherche
3.1 - Mthodologie
Cet article prsente les rsultats dune tude exploratoire ralise partir dentretiens avec une base de questionnement centre sur les reprsentations des dirigeants de SCOP. Nous avons choisi dutiliser dans le cadre de cette tude un guide dentretien dont les questions se focalisaient sur cinq thmes : dcrire lorigine de lorganisation et la stratgie de dveloppement de lentreprise, dcrire un changement dorganisation en cours, expliciter les ventuelles difficults rencontres en termes de ressources humaines lors de la mise en place de ce changement, dcrire limportance des dispositifs de participation sur la motivation des personnels. Les entretiens ont t raliss dans le bureau des rpondants suite une visite du site. Les entretiens taient dune dure moyenne de deux heures et lanonymat des rpondants leur a t assur. La stratgie de recherche adopte vise mettre jour des hypothses et non pas mesurer des phnomnes en sappuyant sur un chantillon statistiquement reprsentatif. Ce choix mthodologique nous positionne dans une perspective constructiviste dont nous rappelons quil sagit dune thorie de la connaissance dans laquelle la connaissance ne reflte pas une ralit ontologique objective mais concerne la mise en forme dun monde constitu par notre exprience. La mthode danalyse des donnes trouve un cho dans les prescriptions dveloppes par Bardin [1993] de tri par codes thmatiques des retranscriptions dentretiens. Il sest notamment agi de reprer les diffrents thmes voqus, quils aient t prvus par le guide dentretien ou soient apparus spontanment, et denrichir lanalyse par lapport de la littrature. Cette posture comporte des intrts et des limites linstar dautres approches mthodologiques [Wacheux, 1996]. La faiblesse de lchantillon de mme que la mthode danalyse des donnes ne permet pas une gnralisation des rsultats. En outre il est utile de prendre en considration les limites dune tude fonde sur le discours des dirigeants dans le champ de la GRH [Brabet et al, 1995]. Tsoukas [1994] rappelle cet gard que la connaissance des dirigeants est une connaissance contextuelle, savoir quelle privilgie les vnements historiques et les processus dynamiques, quelle est synthtique (elle considre lobjet dtude dans sa globalit) mais quelle est disperse (elle manque de structure gnrale).

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3.2 - Terrain dobservation


La constitution de lchantillon a t facilite par les changes mens dans le cadre des enseignements et des rencontres organises au sein de la chaire dconomie sociale et solidaire de lESSCA5. Labsence frquente de service de ressources humaines et la ncessit de travailler sur des organisations relativement structures ont conduit exclure de lchantillon les entreprises de moins de dix salaris. Le premier thme abordait lorigine de lentreprise et proposait au dirigeant de dcrire son parcours personnel et les grandes tapes du dveloppement de la structure. Si lon admet que le parcours de comptences et lorigine institutionnelle des dirigeants sont des indicateurs prcieux du mode de gouvernance luvre dans les SCOP [Bataille-Chedotel, Huntzinger, 2002, p. 11], il est noter que lensemble des dirigeants rencontrs ont ralis leurs parcours au sein de la SCOP quils dirigent. Ces dirigeants mettent en exergue le principe de dcision collective et marque leur volont de promouvoir lentrepreneuriat collectif. Si la dynamique de ces entreprises est diffrente, toutes ont pour dnominateur la volont dengagement des dirigeants dinscrire leur action dans un projet commun. Le second thme concernait la stratgie de dveloppement de lentreprise. Il sagit dexpliciter la situation des marchs, le positionnement de lentreprise et les enjeux quelle doit affronter dans lavenir. Les interlocuteurs ont tous fait part de leur souci dinscrire leur action dans le cadre dun dveloppement raisonn de lactivit, de la prservation de lemploi et de la qualit de la relation. Certes cet objectif reflte des situations diffrentes et la prudence les conduit se diversifier dans les secteurs offrant des possibilits de synergie avec leur mtier de base et de bonnes perspectives dvolution conomique (cas de la menuiserie dveloppant le march de la construction de la maison bois et de la socit de bureaux dtude qui dveloppe des activits de formation). Les secteurs offrant moins de

perspective conduisent les entreprises se focaliser sur la matrise des cots et loptimisation du processus de production (secteur de limprimerie, production de cbles lectriques). Dans tous les cas, il est possible de dgager des stratgies gnriques identifies par les dirigeants.

3.3 - Prsentation des rsultats


La plupart des donnes discutes dans la suite de cet article ont t obtenues lorsque lon demandait aux rpondants dexpliciter les difficults rencontres en termes de ressources humaines lors de la mise en place de ce changement. Un large pan de la littrature admet que tout changement entrane obligatoirement lapparition denjeux potentiellement dysfonctionnels au niveau individuels et organisationnels [Romelaer, 1997, p. 315]. Il est notable que la majorit des SCOP tudies nont pas connu de bouleversements sociaux majeurs mais au contraire des phases de croissance plus ou moins soutenue depuis leur cration. Cela na pas empch plusieurs dirigeants dvoquer un certain nombre de difficults lies la coordination et la mobilisation de leur personnel. 3.3.1 - Mcanismes de coordination Les difficults lies aux modes de coordination ressort comme le thme principal abord par les rpondants. Il est noter que la majorit des organisations sont des structures volutives organises par projet. Il est ais de voir dans les structures prises en considration des adhocraties au sens de Mintzberg [1982], et on retrouve dans les entretiens mens les problmatiques inhrentes ce type dorganisation. Ainsi, dans cette structure caractrise par une forte croissance de lactivit et des effectifs, il peut tre dlicat de faire admettre la ncessit de la stabilisation : On se trouve sur un march porteur, tout le monde est
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Ecole Suprieure des Sciences Commerciales dAngers

Tableau 2 : Caractristiques de lchantillon

Activit Menuiserie

Cration Date Mode 1979 Ex nihilo 1975 1982 Ex nihilo Ex nihilo Ex nihilo

Effectifs Cration 2005 4 25

Stratgie de dveloppement Diversification

Changements dorganisation associs Dveloppement dun nouveau march Construction dun nouveau site de production Audit Modernisation de lappareil productif Restructuration Rorganisation du processus de commercialisation Dveloppement de nouveaux marchs Professionnalisation des membres

Imprimerie de labeur Matriel lectrique Bureau dtudes

6 12

28 83

Recentrage Spcialisation

1992

55

Diversification

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La mobilisation des personnels et les dispositifs de participation des ressources humaines dans les SCOP de taille moyenne Stphane FAUVY

enthousiaste. Il faut dire que pour viter lemballement, cest aux porteurs initiaux du projet de parfois savoir dire stop . Toujours en rfrence aux configurations organisationnelles de Mintzberg [1982], ces structures privilgient les processus dajustement mutuels, savoir des processus de coordination individuels et informels. Au-del des idaux-types, il semble que cest larticulation entre les multiples formes de coordination (formelle et/ou informelle ; par ajustement et/ou par la rgle) et le temps ncessaire qui posent des difficults. Plus particulirement, lenjeu rside dans lintgration des diffrentes reprsentations en vue daboutir une reprsentation commune qui se concrtise par une action collective. Les dirigeants rendent notamment compte de leffort pdagogique qui leur incombent pour expliquer les enjeux stratgiques qui caractrisent le futur de lenvironnement et de lentreprise. Cette comptence pdagogique ncessite une prsence forte sur le terrain, une capacit initier le dialogue, prserver la qualit de la relation, ouvrir des espaces de ngociation, ce qui nest pas toujours ais : a t long. On a mis plus dun an avant de se lancer dans le projet : il a fallu penser aux dbouchs, au financement, lorganisation du travail, tre sr que tout le monde trouve sa place. On a envoy une quipe voir comment cela se passait ailleurs. Cest normal que cela prenne du temps. Ctait quelque chose de nouveau mais il ny a pas eu de sentiment de rupture . Quand nous avons entrepris de modifier lorganisation de la commercialisation, certains ont bien videmment tiqus, chacun voit son niveau et par rapport ses besoins. Mais on avait toujours russi se mettre daccord, alors on a pris le temps de discuter pour expliquer pourquoi et savoir comment on allait faire . 3.3.2 - Mobilisation collective Si lon admet la prsence de reprsentations divergentes, lentrepreneuriat collectif ne signifie pas de facto une homognit des membres. Il demeure une attente explicite vis--vis des membres et des salaris dune appartenance un collectif, qui sexprime notamment travers le principe de solidarit entre les membres et les gnrations, et le souci de laisser des projets permettant daugurer lavenir sous de bons auspices. Lentreprise ne peut pas fonctionner sil ny a pas un minimum de solidarit avec ceux qui ont le plus de difficult . On pense toujours un peu ce quon va laisser derrire nous, et le fait de laisser des projets qui offrent des opportunits, dassurer la transmission et prserver la culture, cest important . Cela dit, il apparat dans certains cas la mise en perspective dune difficult de mobilisation collective quil est dlicat dapprcier hors dune prise en compte plus approfondie du contexte organisationnelle de lentreprise :

Sans avoir de discours catastrophistes, il faut maintenir une certaine pression. Il y en a qui ont tendance se laisser porter, surtout quand les affaires marchent pas trop mal . Sans parler de dmobilisation, il est vrai que le march est calme depuis un moment, et que certains ont des comportements dattente et ne se bougent pas beaucoup . 3.3.3 - Mobilisation individuelle Ladaptation au march est un lment essentiel des stratgies, et les volutions techniques et technologiques ncessitent des fortes modifications des postes de travail. Il est donc fait appel une volont de faire progresser le niveau des salaris (formations diplmante, qualifiante, accompagnement, tutorat) ainsi qu une participation active des membres en matire de restructuration du contenu des emplois et danticipation des besoins. La formation est indispensable, mais il faut que les gens sinvestissent. On ne peut pas avoir les rsultats sans les difficults . Si quelquun me proposait un jour de vouloir faire de la veille dvolution de comptences, je prendrais tout de suite . Lacclration de la demande dadaptation de la part des entreprises peut nanmoins dstabiliser certaines catgories de personnels, alors que la ralisation de soi, le fait que les salaris puissent exprimer leurs capacits dans lexcution des tches apparat comme une attente. Certains lauraient volontiers pay regarder les mouches. Lui-mme ntait pas trs motiv, et on savait tous quil avait des problmes familiaux. Il a fallu le pousser faire un bilan de comptences pour voir les possibilits qui soffraient lui. Lui a pens au dbut un poste de commercial mais on tait nombreux penser que cela ne lui correspondait pas. Et puis on voulait crer un poste de formateur interne. Au bout du compte cest mieux pour tout le monde, et surtout pour lui . 3.3.4 - La complmentarit des dispositifs de participation La seconde phase du protocole de recherche se focalisait sur la perception des dirigeants quant aux dispositifs de participation des salaris et leur avis sur linfluence relle ou perue sur la motivation des personnels. Si lon admet que la rmunration reprsente la source principale de performance interne des SCOP [Defourny, 1990, p. 64], la majorit des rpondants soulignent avant tout la complmentarit des formes de participation des salaris. Cependant larticulation de ces dispositifs prend des formes contrastes. Je placerai la participation aux rsultats en premier. Les gens savent compter, et cela jen suis certain. Heureusement cela ne fait pas tout . Mais la situation la plus rpandue met en vidence une relation entre participation aux rsultats et participation aux dcisions de gestion. Cette relation a dj t mise
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La mobilisation des personnels et les dispositifs de participation des ressources humaines dans les SCOP de taille moyenne Stphane FAUVY

en vidence. Ainsi Cable et Fitzroy [1980] estiment que plus la participation aux dcisions de gestion est active, plus le lien entre effort individuel et participation aux rsultats devient vident, ce qui en corollaire a pour effet de renforcer le sentiment dadhsion aux objectifs de lentreprise et de rallonger lhorizon temporel du salari. Toujours selon les auteurs, la participation aux rsultats et aux dcisions de gestion se traduit par la capacit des salaris appliquer efficacement les dcisions des dirigeants et une plus grande capacit dadoption des innovations technologiques. Le partage des rsultats, on peut en tre sr, mais il y a des hauts et des bas. Davantage que de participation au capital et de participations aux dcisions, je parlerai dun partage et dun change sur le projet . La participation aux rsultats et aux dcisions de gestion sont lies, on ne peut pas envisager lun sans lautre. Par contre je pense que la participation au capital est avant tout symbolique . La participation au capital permet de sceller un contrat, au sens juridique et moral. Cette tape me semble dterminante puisque cest travers elle que se traduit la solidarit entre les gnrations, notamment entre la constitution des rserves non distribuables et la rpartition du rsultat. La participation aux dcisions, je ne suis pas convaincu que cela intresse tout le monde . Certains auteurs mettent en exergue le rle crucial de la participation au capital dans la motivation des salaris dans le sens o elle accrot limplication en favorisant le sentiment de responsabilit. Pourtant certains travaux tendent dmontrer que le fait de devenir actionnaire ninduit pas forcment lexercice dun moyen de contrle. Aussi la volont de participer aux dcisions de lentreprise sexerce dans certaines conditions, savoir que les salaris accepteront le schma traditionnel de prise de dcision aussi longtemps quils jugeront satisfaisants les rendements de leur participation et de leur investissement [French, 1987].

des parcours des dirigeants rencontrs ne rend que partiellement compte des diffrences de reprsentations quant aux enjeux de la participation. De ce point de vue lexercice de lentrepreneuriat collectif ne se rduit ni la participation aux dcisions, au capital ou aux rsultats mais exige des dispositifs individuels et collectifs multiples. Aussi faut-il souligner lintrt des recherches qui se propose dtudier de manire systmatique les dclinaisons de lentrepreneuriat collectif dans les SCOP [Bataille-Chedotel, Huntzinger, 2002]. Les difficults de mobilisation du personnel, entendue comme une action oriente vers les objectifs, tient la prise en considration du contexte organisationnel de lentreprise, des trajectoires individuelles et collectives. Cest la raison pour laquelle, aux formes classiques de la participation retenue dans la littrature, savoir la participation aux rsultats, aux dcisions et au capital, il pertinent dassocier deux autres formes de participation telles qui mergent de la typologie prsente par Rojot [1992]. Cet auteur distingue une forme de participation fonde sur lappartenance un collectif, qui suppose ltablissement dun lien moral et motionnel entre le salari-socitaire et lentreprise. Cette forme de participation suppose que le salari se sentira dautant plus intgr quil appartient une communaut dont il partage les valeurs et les objectifs. De plus il semble pertinent de prciser les modalits de la participation aux dcisions en distinguant une forme base sur lamlioration des conditions de travail et la restructuration du contenu des emplois. Cette forme se distingue de la participation aux dcisions par une double attente. Celle qui suppose que le salari sera dautant plus motiv que son travail est intressant, quil en comprend la signification et lutilit, et celle qui encourage la ralisation de soi, savoir que le salari puisse exprimer des capacits dans lexcution des tches. Les recherches empiriques tendent montrer que la rmunration dans les SCOP de taille moyenne se maintient constamment au dessus des moyennes sectorielles, quelque soit la branche considre [Defourny, 1990]. Les pratiques des SCOP semblent trouver un cho dans la thorie du salaire defficience. Cette thorie suppose que la productivit du travail est une fonction croissante de la rmunration. Une approche sociologique du salaire defficience, fonde sur lchange de dons ou de gratifications, a t propose par Ackerlof [1984] : lefficacit productive dun salari dpend en grande partie de son sentiment dtre bien trait par lemployeur [Perrot, 1995]. Ds lors attribuer au salari un salaire suprieur celui tabli par le march du travail est susceptible de linciter fournir un niveau deffort important. Ce constat doit tre relativis dans la mesure o les dirigeants et cadres suprieurs sont moins bien pays, un diffrentiel de 15 25 % ressort des principales tudes en la matire [Mayaux, 2001, p. 180]. Ceci

3.4 - Discussion des rsultats


Dans le cadre institutionnel des SCOP, il apparat que la pratique de lentrepreneuriat collectif est un dfi permanent. Davantage quun tat donn, cette construction procde dun mcanisme denactment selon Weick [1979], processus de nature cognitive par lequel les dirigeants mettent en forme la ralit. En effet de nombreux travaux ont mis en exergue le rle de lquipe dirigeante dans la cration et la diffusion de sens attribuer aux vnements [Mintzberg, 1996]. De la capacit grer le caractre quivoque et ambigu des signaux quils peroivent dpend en partie leur pouvoir de faire accepter le changement, ce qui ne signifie pas que les reprsentations et les motivations soient les mmes chez les diffrents dirigeants dune mme structure [Romelaer, 1996]. cet gard la relative homognit
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La mobilisation des personnels et les dispositifs de participation des ressources humaines dans les SCOP de taille moyenne Stphane FAUVY

explique en partie les difficults de recrutement de cadres expriments qui accompagnent les phases de croissance de lentreprise. Cela traduit les enjeux actuels que reprsente la formation aux techniques de gestion et au management non exclusivement destine aux dirigeants. Enfin il est ncessaire de mettre en exergue lintrt de considrer la complmentarit et larticulation des diffrentes formes de participation aux rsultats des salaris. De ce point de vue il est noter que les SCOP utilisent un large ventail de la pyramide des rmunrations [Donnadieu, 1993], travers des outils tels que lintressement, la participation financire, les Plans Epargne Entreprise, les Plans Epargne Retraite, les primes individuelles, dquipes, etc. Force est de souligner que ce travail npuise pas le dbat et les enjeux quant larticulation des diffrents outils contribuant la participation aux salaris [Louart, 1992]. La nature processuelle de la relation entre mobilisation du personnel et dispositifs de GRH lis la participation des salaris ncessite la conduite dtudes longitudinales qui dpasse lobjectif de cette recherche. En particulier ltude de la relation entre complmentarit des pratiques de gestion des ressources humaines et linnovation mrite un clairage particulier [Laursen, Foss, 2003].

Conclusion
Cet article propose plusieurs des pistes de rflexion quant aux deux questions de recherche poses, savoir dans quelle mesure rencontre-t-on des difficults de mobilisation des personnels dans les SCOP ? Quels sont les outils de gestion disponibles pour stimuler les ressources humaines et comment les faire voluer ? Il apparat que les dispositifs de gestion des ressources humaines utiliss par les SCOP sont classiques au regard des pratiques des entreprises du secteur priv. Nanmoins force est de reconnatre une spcificit qui tient avant tout au contexte dapplication de ces outils, savoir leur cadre institutionnel et lexercice de lentrepreneuriat collectif, notion qui relve des arts pratiques de gestion pour paraphraser Padioleau [2004]. Il semble que la mobilisation des personnels tient autant la prise en considration et la gestion des trajectoires individuelles quaux dfis pdagogiques qui simposent pour expliquer les divers enjeux sociaux, socitaux, organisationnels, conomiques ou encore stratgiques auxquels est confronte lentreprise. De mme on soulignera limportance de la rmunration comme critre principal de la performance interne et la complmentarit des dispositifs de participation des salaris. De ce point de vue lexercice de lentrepreneuriat collectif ne se rduit ni la participation aux dcisions, au capital ou aux rsultats mais exige des dispositifs individuels et collectifs multiples. Inscrit dans le cadre dune recherche exploratoire, ce travail nest pas dnu de limites. La diversit des situations de gestion na t quesquisse compte tenu de la faiblesse de lchantillon, ce qui relativise la validit externe de cette tude. Enfin la prise en compte des contradictions dans les organisations est sommaire dans la mesure o seul le discours des dirigeants a t pris en considration. Aussi ce travail en appelle dautres qui, esprons-le, contribueront enrichir notre connaissance de la diversit des modalits dorganisation.

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La mobilisation des personnels et les dispositifs de participation des ressources humaines dans les SCOP de taille moyenne Stphane FAUVY

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Le commerce quitable comme gnrateur de responsabilit sociale au sein des changes commerciaux Nord-Sud Benjamin HUYBRECHTS

Le commerce quitable comme gnrateur de responsabilit sociale au sein des changes commerciaux Nord-Sud
Benjamin Huybretchts
Doctorant en Sciences de Gestion Centre dEconomie Sociale Universit de Lige, Belgique B.Huybrechts@ulg.ac.be

Introduction
Depuis plusieurs dcennies, le commerce quitable constitue un phnomne conomique et social dont la notorit et le succs commercial sont croissants, bien que le poids conomique de cette filire reste encore marginal (Moore, 2004 ; Poncelet et al, 2005 ; Socas Salv and Doblas, 2005). Initie par des associations et des coopratives pionnires en vue de rendre le commerce international plus thique, le commerce quitable sest progressivement ouvert des entreprises but de profit, qui y voient une opportunit unique pour afficher leur responsabilit sociale tout en tirant bnfice dune niche de consommation en pleine expansion (Renard, 2003 ; Gendron, 2004). Le dveloppement de la notion de responsabilit sociale des entreprises (RSE) constitue assurment une cause majeure de la participation des entreprises classiques au commerce quitable, accroissant la diversit organisationnelle au sein de la filire et donc galement lhtrognit dans les pratiques des acteurs. Ce faisant, le commerce quitable apparat comme un gnrateur de responsabilit sociale, non seulement travers le cadre normatif quil propose, mais aussi grce la multitude de partenariats entre des entreprises commerciales classiques et des organisations associatives et coopratives (Huybrechts, Mertens et Xhauflair, paratre). Ces dernires organisations, dont lactivit conomique est formellement subordonne la poursuite dune finalit sociale envers les membres ou envers la collectivit, peuvent tre regroupes sous le vocable d conomie sociale (Defourny et Develtere, 1999). Le but de cette communication est dtudier, de manire critique, dans quelle mesure les partenariats entre acteurs sont susceptibles de gnrer une dynamique de responsabilit sociale pour les diffrents protagonistes du commerce quitable. Pour ce faire, nous commenons par analyser ce en quoi le concept de commerce quitable est potentiellement porteur de responsabilit sociale. Ensuite, nous nous penchons sur les diffrents types dacteurs de terrain et sur leurs capacits thoriques respectives en termes de responsabilit sociale. cette fin, nous revisitons lvolution des configurations organisationnelles au sein du commerce quitable et nous redfinissons le rle, les atouts et les limites des diffrents types dorganisations par rapport aux objectifs de la filire quitable. Enfin, nous tudions les diffrentes modalits dinteractions entre les organisations et les influences rciproques quelles exercent lune sur lautre, afin de tenter de percevoir dans quelle mesure ces diverses formes dinterrelations gnrent une RSE crdible et effective.

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Le commerce quitable comme gnrateur de responsabilit sociale au sein des changes commerciaux Nord-Sud Benjamin HUYBRECHTS

1. Responsabilit sociale inhrente au concept de commerce quitable


Tout dabord, nous interrogeons le concept du commerce quitable quant ses apports en termes de responsabilit sociale. Si cet apport est parfois considr comme vident par les acteurs de terrain, il nous semble quil nest pas inutile den tudier les contours, la teneur ainsi que les limites. Etant donn que le concept de RSE recouvre une grande htrognit de notions et de pratiques (Pailot, 2005), il est ncessaire de le clarifier : nous envisagerons la RSE comme lensemble des dmarches volontaires dans lesquelles des entreprises sengagent afin de respecter, au-del de leur objectif de rentabilit conomique, des exigences sociales et environnementales, et damliorer les relations avec toutes les parties concernes par leurs activits (Bender et Pigeyre, 2003). Parmi les diffrentes approches thoriques de la RSE, nous nous centrerons donc sur les pratiques concrtes des acteurs par rapport leurs diffrentes parties prenantes internes et externes, conformment aux principes de la Stakeholder Theory (Carroll et Buchholtz, 2000 ; Donaldson, 2002). Deux lments caractrisent la dmarche de RSE propose dans le cadre du commerce quitable. Premirement, la participation au commerce quitable ne constitue pas une dmarche auto-proclame de responsabilit sociale, dans le sens o les entreprises qui sy intressent acceptent de se soumettre un cahier des charges mis et contrl par une instance extrieure. Pour la production alimentaire, cette soumission prend la forme dune labellisation par un organisme membre de la coupole internationale FLO. En ce qui concerne les produits artisanaux, sil ny a pas de systme de labellisation obligatoire, on peut considrer que la revendication de commerce quitable est implicitement conditionne par laffiliation des rseaux internationaux tels que lIFAT. Ensuite, si lon analyse la responsabilit sociale au regard des relations avec les diffrentes parties prenantes, on observe que le commerce quitable ne formule un cadre normatif que pour le lien avec les producteurs. Sil y a dans les critres toute une srie dexigences organisationnelles concernant les organisations de producteurs au Sud, ce nest effectivement pas le cas pour les organisations dimportation, de transformation et/ou de distribution au Nord. Au niveau du contenu et des outils spcifiques du commerce quitable, on peut considrer que les techniques comme le prix juste et stable, le prfinancement, la relation long terme et certains critres de partenariat sont porteurs de responsabilit sociale non seulement entre les organisations du Nord et du Sud, mais galement lintrieur de ces dernires. Il convient toutefois de sou166

ligner que les partenariats sont extrmement varis et que les impacts sur les producteurs dpendent non seulement du degr dinvestissement des importateurs, mais galement du projet de lorganisation de producteurs mme (Ronchi, 2000). Le degr de responsabilit sociale gnre dpend donc de lensemble des acteurs de la filire. En rsum, on peut considrer que le commerce quitable induit une responsabilit sociale dont le degr peut fortement varier dun cas lautre. Au minimum, limportateur consent une relation commerciale dote doutils potentiellement bnfiques pour les producteurs, mais sans que le suivi de ce bnfice soit assur, si ce nest par les instances de certification. Au mieux, lorganisation de commerce quitable sinvestit pleinement dans le partenariat avec les producteurs et tend cette dmarche de responsabilit sociale, initialement rserve une catgorie dtermine dacteurs, lensemble des parties prenantes.

2. Responsabilit sociale des diffrents acteurs


2.1 - Explications de la diversit organisationnelle
Lattitude de lorganisation active dans le commerce quitable en termes de responsabilit sociale dpend tout dabord de sa configuration organisationnelle. Au dpart, le commerce quitable a t initi par des entreprises de lconomie sociale , cest--dire des associations, des fondations et des coopratives dont lobjectif premier nest pas la recherche du profit (Defourny et Develtere, 1999). Le commerce quitable a donc longtemps t un projet spcifique lconomie sociale, dont il partage la mission : la poursuite de lactivit conomique comme moyen pour raliser des objectifs sociaux (Lvesque, 2004). Cest sans conteste le dveloppement de la labellisation qui a transform ce mouvement en profondeur. En effet, la labellisation a permis toute entreprise de proposer des produits issus du commerce quitable, dans la mesure o cest le produit qui est certifi et non lorganisation. En permettant dexternaliser la garantie de confiance au sein du produit en lui-mme, la labellisation a permis douvrir la filire des entreprises commerciales classiques , dont la structure organisationnelle ne comporte pas a priori de capital de confiance. Outre la labellisation qui a rendu possible la participation dentreprises classiques, dautres facteurs permettent dexpliquer lintrt de celles-ci. Il parat vident que le dveloppement de la notion de RSE a pouss certaines entreprises sintresser au commerce

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quitable. Parmi dautres facteurs, nous postulons que la force dinterpellation des acteurs de lconomie sociale par rapport aux injustices du commerce international traditionnel constitue un facteur exogne ayant contribu placer les proccupations thiques au sein des considrations de certaines entreprises (Rorive, 2003 ; Marsden, 2003 ; Huybrechts, Mertens et Xhauflair, forthcoming).

diffrences fondamentales par rapport aux entreprises classiques : les organisations dconomie sociale peuvent mettre en uvre des campagnes de marketing relativement similaires celles des FPO. Enfin, au niveau de la gouvernance, les relations avec les diffrentes parties prenantes sont souvent prises en considration travers une reprsentation de celles-ci dans les instances mmes de dcision de lorganisation (Ben-Ner et Van Hoomissen, 1991), malgr les difficults que cela peut engendrer (Cornforth, 2004). Enfin, il nest pas rare dobserver des initiatives trs innovantes par rapport au respect de lenvironnement (emballages rduits au minimum, btiments cologiques, papier recycl). En conclusion, de nombreuses organisations dconomie sociale actives dans le commerce quitable essayent dtendre les critres de qualit prvalant dans les rapports avec les producteurs lensemble des parties prenantes. Toutefois, il sagit nouveau l de la thorie, et il serait incorrect de dire que les spcificits organisationnelles des structures dconomie sociale sont automatiquement gnratrices de responsabilit sociale. Nous voyons nanmoins que ces structures sont naturellement orientes vers le service de lintrt gnral, ce qui facilite ladoption de comportements socialement responsables. Entreprises commerciales classiques En ce qui concerne les entreprises classiques , elles nont pas a fortiori de contraintes en termes de responsabilit sociale, si lon considre la contribution lintrt gnral et la prise en compte des catgories dacteurs autres que les actionnaires (Marsden, 2003). Toutefois, la marge de manuvre est grande et on observe des pratiques extrmement htrognes dune entreprise lautre. Dans le cas du commerce quitable, outre les partenariats avec les producteurs dont nous avons dj tudi les modalits, les pratiques de responsabilit sociale peuvent galement intgrer dautres parties prenantes, comme les employs, les consommateurs en tant que citoyens ou encore lenvironnement. Sil faudrait analyser les entreprises au cas par cas par rapport ces diverses dimensions, nous pouvons en tout cas conclure que la participation au commerce quitable ninduit pas de contraintes particulires pour les relations avec les autres stakeholders. Dans ce contexte, il est intressant de voir dans quelle mesure la coexistence de ces entreprises avec des organisations dconomie sociale au sein du commerce quitable leur permet ou non dadopter des pratiques socialement (plus) responsables.

2.2 - Modalits de responsabilit sociale


Quelles sont, ds lors, les implications de cette diffrenciation organisationnelle sur les pratiques de RSE ? Sans prtendre apprhender lensemble des cas de figure, nous proposons ici quelques pistes de rflexion partir des spcificits thoriques de chaque type dorganisation. Acteurs de lconomie sociale lorigine du concept, les acteurs associatifs et coopratifs semblent tre les garants de la qualit et de la crdibilit du commerce quitable en termes de responsabilit sociale, dans le sens o leurs structures mmes sont contraignantes cet gard. En effet, les associations sont soumises la contrainte de non distribution des profits, ce qui les oblige rinvestir leur ventuel excdent dans la poursuite de la finalit sociale. Pour ce qui est des coopratives, si elles peuvent redistribuer le profit aux membres, cette redistribution est limite et rentre dans lobjet social, globalement li lamlioration des conditions de vie des membres. Par consquent, les organisations dconomie sociale poursuivent thoriquement un objectif de service aux membres et la collectivit et non de profit. Au niveau des pratiques de gestion, sil est difficile dmettre des gnralits, on peut nanmoins pointer quelques spcificits. En ce qui concerne la gestion des ressources humaines, les organisations dconomie sociale actives dans le commerce quitable peuvent mettre en uvre des pratiques cohrentes avec leur finalit sociale (minimisation des carts de salaire, dialogue avec les syndicats, investissement dans la formation, insertion de personnes peu qualifies ou rgulirement discrimines). Que ce soit pour les coopratives (Davis, 2004) ou pour les NPO pures (Pynes, 1997), la littrature montre que si les incitants quont ces organisations motiver leur personnel par rapport la mission sociale sont nombreux, la concurrence peut galement menacer ces pratiques spcifiques de gestion des ressources humaines. En termes de marketing, les associations et les coopratives de commerce quitable veillent gnralement privilgier la sensibilisation de manire gnrale la promotion agressive de tel ou tel produit. Outre cette considration, il est toutefois difficile de dceler des

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3. Responsabilit sociale comme produit dinteractions entre acteurs


Nous sommes confronts, au sein du commerce quitable, des interactions permanentes entre les acteurs de lconomie sociale et les entreprises. Si lon dsire apprhender la responsabilit sociale de ces organisations, il est donc insuffisant dtudier leurs comportements respectifs. En effet, ce sont galement leurs modalits dinteractions et leurs influences rciproques qui peuvent tre gnratrices ou non de responsabilit sociale, particulirement au profit des entreprises classiques. Tout dabord, nous voyons que la dnonciation de la part des organisations dconomie sociale pousse certaines entreprises laborer des initiatives autonomes afin de dmontrer une certaine proccupation thique. En Belgique par exemple, les campagnes dOxfam pour dnoncer les pratiques de multinationales comme Chiquita, Douwe Egberts ou Nike ont forc ces dernires ragir. Toutefois, les ripostes en termes de RSE sont alors envisages comme des solutions qui permettent de se mettre labri des actions de dnonciation, et de protger limage que lon donne de soi. On entre dans une logique de gestion du risque de rputation pour viter que certaines pratiques naient des impacts dommageables en termes de rduction de lattractivit quexerce lentreprise sur le march (Notat, 2005). Cette logique peut mener des actions de type dfensif dont la porte, en termes davances socitales, nest pas dmontre. En effet, ces initiatives ne sont alors pas ancres de manire volontaire dans la stratgie de lentreprise. De plus, la dmarche est souvent envisage court terme : il sagit de faire un geste pour rassurer lopinion publique aussi longtemps que les projecteurs sont braqus sur cette entreprise. Enfin, en cas de dmarches durables, celles-ci sont souvent bien plus allges que dans un contexte de partenariat. Ainsi, les entreprises qui se lancent dans des initiatives propres de commerce thique proposent des conditions dchange avec les partenaires du Sud qui sont loin en-dea de celles du commerce quitable. Au contraire, le modle du partenariat, bas sur la volont de construire ensemble, nimplique pas une dpense dnergie lie aux actions de dnonciation et dargumentation de dfense. Conues de manire volontaire et durable, les actions de responsabilit sociale font en outre lobjet dun contrle par les partenaires de lconomie sociale, comme le montre lexemple de la labellisation quitable. Toutefois, dans une certaine mesure, les partenariats peuvent tre contre-productifs lorsquils consistent essentiellement en une externalisation des dmarches de RSE. Lentreprise classique se repose sur lactivi168

t de son partenaire dconomie sociale, sans remettre en question sa propre pratique. Ce risque est fort prsent au sein du commerce quitable, partir du moment o les entreprises qui y participent peuvent se limiter au respect de conditions de partenariat avec les producteurs du Sud.

Conclusion
Nous voyons que le commerce quitable est potentiellement porteur dune dmarche de responsabilit sociale, mais que la concrtisation de cette dmarche dpend fortement de lattitude des diffrents acteurs. En effet, si le commerce quitable impose un cahier des charges relativement contraignant en ce qui concerne les relations avec les producteurs, il ne dit rien propos des relations avec les autres parties prenantes ou quant la participation lintrt gnral. Or, parmi les acteurs du commerce quitable, seuls ceux dconomie sociale sont soumis un cadre global contraignant. Toutefois, ce cadre contraignant ne dbouche pas automatiquement sur des pratiques socialement responsables et ladquation entre les objectifs et les pratiques laisse parfois dsirer. Quant aux entreprises classiques, outre les relations avec les producteurs, elles nont aucune obligation en termes de responsabilit sociale, mme au sein du commerce quitable. Ds lors, on peut estimer quelles ont besoin de lexpertise dinstances extrieures pour dvelopper un cadre normatif effectif, rle qui, au sein du commerce quitable, est assum par les acteurs de lconomie sociale, au minimum dans le cadre de la labellisation. Le commerce quitable apporte donc la plus-value dune responsabilit sociale renforce par la collaboration entre des entreprises et des organisations de lconomie sociale. Toutefois, il faut nouveau souligner que cette dmarche ne concerne que les relations avec les producteurs et non avec dautres parties prenantes. Selon nous, cette situation perdurera tant que la labellisation sappliquera principalement aux produits et non aux organisations qui les importent et les distribuent. Une certification davantage centre sur les organisations du Nord permettrait selon nous daccrotre considrablement la porte du commerce quitable comme garant de responsabilit sociale. En rsum, le commerce quitable se rvle tre un premier pas dans la construction dune responsabilit sociale cohrente, mais ne dispense pas les diffrents acteurs dune rflexion plus globale sur leurs objectifs et leurs pratiques

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Les enjeux du management responsable dans le secteur agroalimentaire au Maroc : cas de la rgion Sous Massa ? Fatima EL KANDOUSSI - Manal EL ABBOUBI

Les enjeux du management responsable dans le secteur agroalimentaire au Maroc : cas de la rgion Sous Massa ?
Fatima El Kandoussi
Professeur Gestion Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Universit IBN Zohr, Agadir, Maroc elkandoussifatima@menara.ma

Introduction
La Responsabilit Sociale des Entreprises est une notion qui a pris de lampleur ces dernires dcennies que ce soit au niveau des recherches acadmiques ou au niveau des recommandations des instances internationales (ONU, OCDE, Commission europenne)1. Cest une notion qui sest rpandue sur le plan international, aussi bien dans les pays dvelopps que dans les pays en voie de dveloppement. Elle se rsume dans le principe que les entreprises sont amenes jouer un rle qui dpasse le cadre de leur activit conomique2. Ainsi, elles doivent contribuer rduire la pauvret, promouvoir le dveloppement durable, et agir sous la gouverne dune thique et dune philosophie conformes aux droits humains. Parmi les approches qui dfinissent la responsabilit sociale de lentreprise, il y a celle du dveloppement durable ; transpose lentreprise, la notion de dveloppement durable se traduit notamment par lide de Triple Bottom Line (triple rsultat), qui conduit valuer la performance de lentreprise sous trois angles : environnemental, conomique et social. Ce dernier traite les consquences sociales de lactivit de lentreprise sur lensemble de ses parties prenantes : employs (conditions de travail, niveau de rmunration, non-discrimination), fournisseurs, clients (scurit et impacts psychologiques des produits), communauts locales (nuisances, respect des cultures) et la socit en gnral3. Toutefois, la perception de la responsabilit sociale nest pas la mme pour tous les managers. Do, lintrt de se poser la question sur leur degr dimplication ce niveau, et leur prdisposition assumer pleinement leur rle lgards de toutes les parties prenantes. Une question qui savre cruciale notamment dans le secteur agroalimentaire en raison de son impact important sur lenvironnement et des conditions de travail difficiles qui le caractrisent. Nous avons choisi dtudier cette question dans le secteur agroalimentaire au Maroc. En effet, cest un secteur qui constitue lun des piliers de lconomie (avec un chiffre daffaires de plus de 60 milliards de dirhams).

Manal El Abboubi
Chercheur doctorante Unit de recherche EGID : tude sur le Genre et la Diversit en gestion HEC - Ecole de gestion Universit de Lige, Belgique melabboubi@ulg.ac.be

On peut noter ce niveau la multitude de rapports qui ont t publis notamment le pacte mondial des Nations Unies, les principes directeurs de lOCDE, le livre vert de la commission europenne pour promouvoir un cadre europen de la responsabilit sociale des entreprises. Mourad Attara & Thierry Jacquot : La reprsentation de la Responsabilit Sociale des Entreprises : une confrontation entre les approches thoriques et les visions managriales, XIVe Confrence Internationale de Management Stratgique, Pays de la Loire, Angers 2005. ORSE (observatoire sur la Responsabilit Sociale des Entreprises). http://www.orse.org//fr.

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Cest le premier secteur de lindustrie nationale et un des meilleurs atouts de dveloppement du pays (30 % de la valeur ajoute et 12 % de lemploi permanent hors conserve de poisson). Partant de ces constats, lobjectif de notre tude consiste apprhender la manire avec laquelle les dirigeants des entreprises agroalimentaires de cette rgion sont prdisposs assumer un rle responsable. Les interrogations fondamentales que nous nous sommes poses ce sujet, sont les suivantes : - Ya-t-il une prise de conscience de la part des responsables des entreprises agroalimentaires de limportance particulire de leur responsabilit sociale lgard des diffrentes parties prenantes ? - Comment intgrent-ils la dmarche RS dans leur management ? Pour rpondre ces interrogations, nous allons structurer notre communication en deux axes : Dans le premier axe, nous allons prsenter le cadre conceptuel de la responsabilit sociale des entreprises. Dans le deuxime axe, nous allons prsenter les rsultats de notre tude.

dimensions sociales et socitales aux dimensions thiques, morales et dontologiques. Il existe justement des points de bifurcations et dautres dintersection entre ces derniers et les objectifs escompts par une politique RSE, ce qui rend son champ de dfinition plus complexe. Pour tre bref ce sujet, car notre propos nest pas dtudier la terminologie de ce concept, nous nous arrterons la dfinition donne par Amadieu (1999) qui considre la RSE comme une notion qui recouvre lensemble des consquences humaines et sociales de son fonctionnement et de son activit .

1.2 - Les typologies de RSE


Pour plusieurs entreprises, la prise en compte dune stratgie RSE se prsente comme une volont stratgique spontane dagir positivement vis--vis de la communaut sociale et socitale, sans pour autant se sentir force dy adhrer. Lattitude de ces entreprises choisissant lanticipation et lidentification des axes les plus porteurs dans le dveloppement durable se veut volontariste pour crer de la valeur et dgager des axes dopportunits stratgiques. Par ailleurs, une autre forme daction oppose au volontarisme existe. Ce sont les entreprises qui subissent une pression de leurs parties prenantes : ONG, clients, syndicats, lopinion public et qui se trouvent dans lobligation de saligner aux exigences normatives de certains outils de la RSE (Labels, codes de conduites, charte thique). Selon une tude de Novethic4 (2004), ce sont plutt les industries lourdes qui sont plus sous la pression de leurs parties prenantes que les services. La mme tude a apport un clairage sur les diffrentes stratgies que peuvent adopter les entreprises pour apprhender la question de la RSE. En rsum, elles sont de six types5 : - Les stratges : soumises une pression forte, ces entreprises font du dveloppement durable une opportunit intgre dans la stratgie globale de lentreprise. - Les engages : face une pression externe modre, ladquation du dveloppement durable avec leurs valeurs leur permet de construire une politique globale de responsabilit sociale, inscrite dans leur stratgie. - Les concernes : en raction aux pressions de lenvironnement, le dveloppement durable est vu dabord travers les opportunits de march quil offre, autour de grandes priorits.

1. Approche conceptuelle de la responsabilit sociale des entreprises


1.1 - RSE : fondements thoriques
Le concept de responsabilit sociale ou socitale des entreprises (RSE) ne manque pas de regain dintrt de la part des acadmiciens, des entreprises et des diffrents acteurs sociaux et politiques ces dernires dcennies. Lidentification des fondements thoriques de la RSE est loin dtre une mission aise. Un de ses promoteurs (Caroll, 1999) la considre en cours de dfinition . Le concept reste de ce fait assez lastique et est tabli sur des frontires pas toujours claires pour les diffrentes parties prenantes concernes. En effet, la notion de RSE est spcialement caractrise par ses limites trs ambigus, vagues et surtout confuses. Une clarification des origines et interprtations de chaque terme se voit donc lmentaire pour mieux cerner les fondements thoriques du concept. Responsabilit sociale est la traduction franaise du terme Corporate social responsibility . Paradoxalement, le terme anglo-saxon englobe dans son sens la fois les responsabilits sociales dune organisation (vis--vis de ses employs), mais aussi ses engagements socitaux (vis--vis de la socit dans son ensemble), ce qui ne facilite pas un consentement autour dune terminologie globale et universelle. Une autre piste fconde de dbat que soulve la question des fondements thoriques de la RSE est la dfinition des limites qui loignent (ou rapprochent) les
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Un centre franais de ressources et dexpertise sur la responsabilit socitale des entreprises et linvestissement socialement responsable. Novethic et ORSE : Dveloppement durable et stratgie dentreprise, 3e Forum Europen pour le dveloppement durable et une Entreprise Responsable, 2004.

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- Les pro actives : lanticipation des attentes des clients oriente une partie de lactivit autour dun positionnement dveloppement durable. - Les cibles idales : une pression trs forte les conduits ragir par des programmes dactions cherchant viter les risques de mise en cause. - Les entrants : face une pression encore limite, ces entreprises ont mis en uvre des dmarches dadaptation aux nouvelles normes implicites de responsabilit sociale et environnementale. Cette tude situe bien le degr dimplication des parties prenantes et la manire avec laquelle les dirigeants apprhendent leurs stratgies RSE. Par ailleurs, il nous semble que la prise en compte des modles de management thique, orients essentiellement vers le management des hommes serait complmentaire aux diffrents types de RSE prsents ci-dessous. Ils apportent un clairage sur limportance de limplication des employs (des hommes et des femmes de lentreprise) en tant que partie prenante part entire.

thique des hommes et des femmes qui forment lorganisation. Ce qui constitue un chantier de travail fcond dans lequel peu de travaux empiriques existent. Cependant, nous pouvons avancer que la formation des managers, plus particulirement les managers des ressources humaines est un des piliers dun management thique. Autres que les formations traditionnelles (de type MBA) juges obsoltes et parfois mme inutiles pour lorganisation (Belet et Yanat 2005), des formations plus spcifiques en philosophies ou en sciences humaines semblent prendre de limportance pour bien matriser les nouvelles comptences relationnelles et sociales et les intgrer de faon transversale dans lensemble des dpartements de lorganisation.

1.3 - La RSE par le management thique


Un des facteurs essentiels dune meilleure performance managriale est un management thique possdant les moyens pour valuer, leurs propres valeurs, les richesses potentielles dune gestion efficaces des ressources humaines dans sa globalit. Le pige dune certaine myopie managriale (Belet et Yanat 2005) dfendant la performance financire court terme se verra rapidement fermes sur les adeptes de ces modes de management cyniques et brutaux. Il a t en effet remarqu que les pratiques courantes en matire de management trs fortement inspirs des impratifs financiers court terme sont souvent les causes indirectes de rsultas contre productifs, ayant leur rpercutions directes sur les ressources humaines : monte du stresse, de plus en plus de problmes de sant physiques ou psychologiques, absentisme, manque de communication interne et remonte des conflits. Par consquent, limportance dune formation vertueuse des responsables ressources humaines se voit focale, en plaant lthique et la morale en son centre. Un tel point de dpart semble le meilleur pour un mainstreaming du management thique, dans lequel toutes les parties prenantes internes feraient parties intgrantes et la diffusion de linformation et de la culture de lorganisation serait certainement plus fluide. Par ailleurs, avec la monte des tudes empiriques et acadmiques fortement mdiatises autour du dveloppement durable et de la responsabilit sociale, beaucoup dentreprises salignent ses nouvelles exigences du march en cherchant la performance globale, la fois financire mais aussi sociale, socitale et environnementale. Celles-ci ne peuvent sortir au-del des discours (chartes thiques, codes de conduites, voire mmes labels sociaux) qu travers un management

2. tude empirique de la pratique de la responsabilit sociale dans Les entreprises agroalimentaires de la rgion Souss Massa
2.1 - Mthodologie de ltude
2.1.1 - Objectifs de ltude Lobjectif de notre tude consiste apprhender la pratique de la responsabilit sociale des entreprises agroalimentaires de la rgion Souss Massa ainsi que les outils mis en place par les dirigeants pour assumer pleinement leur rle vis--vis de leurs parties prenantes notamment les employs, les fournisseurs, les clients et la communaut. 2.1.2 - Mthode de collecte des informations Loutil que nous avons utilis pour le recueil des informations est le questionnaire. Pour rpondre notre objectif, nous lavons structur autour des axes suivants : - les caractristiques de lentreprise et de son effectif ; - la responsabilit sociale lgard des employs ; - la responsabilit sociale vis--vis des autres parties prenantes Diffrents types de questions ont t utiliss : fermes uniques, fermes multiples et ouvertes. 2.1.3 - Caractristiques de lchantillon Intrt du choix du secteur agroalimentaire Le tissu industriel marocain est compos de nombreuses petites filires domines par deux principales, lagroalimentaire et le textile. Celles-ci reprsentent, elles seules, plus de 50 % du PIB industriel, plus de 70 % des emplois formels et plus de 75 % des exportations. Le secteur agroalimentaire constitue donc lun des piliers de lconomie marocaine (avec un chiffre daffaires de plus de 60 milliards de dirhams). Cest le premier secteur de lindustrie nationale et un des meilleurs atouts de dveloppement du pays (30 % de la valeur
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ajoute et 12 % de lemploi permanent hors conserve de poisson)6. Avec 12 % de la production nationale, la rgion du Souss Massa occupe la seconde place derrire la rgion du grand Casablanca (36 %) ; ce qui lui confre une place importante dans lindustrie agroalimentaire au Maroc. Le choix de ce secteur est dautant plus important, que le dfi relever est denvergure. En effet, lhorizon 2010, les entreprises de ce secteur doivent se mettre niveau pour faire face la concurrence internationale. Une mise niveau non pas seulement de la qualit des produits, mais aussi de la qualit du management et son adaptation aux nouvelles exigences conomiques, sociales et environnementales en phase avec la responsabilit sociale des entreprises vis--vis de leurs partenaires socioconomiques et politiques nationaux et internationaux. Structure de lchantillon Le critre principal du choix de la population cible consiste dans leffectif de lentreprise. Nous avons opt pour les tablissements ayant plus de 50 employs pour deux raisons : dune part, pour vrifier le respect de la loi en matire de comit dentreprise et de comit dhygine exigs par le nouveau code de travail pour les entreprises ayant plus de 50 salaris, et dautre part, pour avoir un chantillon reprsentatif en terme de la loi de Pareto (20 % des tablissements qui emploient 80 % des employs dans le secteur agroalimentaire). Notre plan dchantillonnage a t constitu sur la base de lannuaire de la chambre de commerce, dindustrie et de service de la ville dAgadir. Lenqute a t mene auprs dun chantillon de 30 entreprises de la rgion Souss Massa, 16 parmi elles ont rpondu au questionnaire. Nous avons utilis trois modes dadministration : le face face, le-mail et le fax. Les raisons des non rponses sont principalement le manque de disponibilit cause de la quantit de travail accomplir.7 En raison de la diversit des activits du secteur agroalimentaire, nous en avons choisi les plus importantes au niveau de la rgion Souss Massa, notamment : la transformation des produits de la mer, les conserveries de lgumes et de fruits, les stations de conditionnement, les huileries, les boissons gazeuses, les coopratives de lait et drivs et les minoteries. - Leffectif des entreprises se situe dans les fourchettes suivantes : [50-150] dans 12.5 % des cas, [150-350] dans 18.75 % des cas, [350-450] dans 12.5 % des cas, [450-650] dans 12.5 % des cas, [650-850] dans 6.25 % des cas, [850-1000] dans 12.5 % des cas, et plus 1000 dans 25 % des cas.
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Il convient de noter quen raison de la saisonnalit de lactivit, leffectif occasionnel reprsente plus de 75 % dans la majorit des entreprises tudies. Il peut atteindre, mme, jusqu 94 % de leffectif total ( titre dexemple, une entreprise emploie 1 375 dont 1 284 occasionnels). Le personnel est compos de cadres, des employs qualifis et des employs non qualifis. Leur niveau dtudes varie du secondaire au suprieur. Toutefois, en raison de la nature de lactivit qui ncessite plus dhabilit manuelle quintellectuelle, une part importante des employs est illettre, surtout au niveau des occasionnels. Cependant, il convient de noter que pour remdier ce problme, dimportants efforts ont t dploys par les entreprises en partenariat avec le gouvernement. Ainsi, des actions dalphabtisation ont t menes pour rduire le taux danalphabtisme dans ces entreprises. Quant aux employs permanents, ils sont en majorit des diplms des instituts (les techniciens spcialiss), et dans une moindre mesure des diplms de luniversit ou dautres coles suprieures (les cadres).

2.2 - Rsultats de ltude


Responsabilit sociale vis--vis des employs La responsabilit lgard des employs est examine travers certaines pratiques de management des ressources humaines notamment celles ayant trait leur acquisition et leur volution ainsi que les politiques de dveloppement social adoptes par les entreprises pour rpondre aux besoins de leurs salaris. Mais avant daborder ces diffrents points, nous avons mis laccent sur le rle du responsable des ressources humaines vu son importance ce niveau. Le rle du responsable des ressources humaines en matire de responsabilit sociale 62,5 % des entreprises affirment disposer dune structure ddie la fonction RH dont la dnomination varie dun simple service personnel un dpartement des ressources humaines. Dans les entreprises qui nen disposent pas, la fonction ressources humaines est assure par le responsable administratif et financier, ladjoint du directeur ou mme le directeur gnral lui-mme. Tous les responsables considrent que le DRH est un acteur central dans la responsabilit sociale de lentreprise, et que son rle est essentiel (37,5 %) ou important (62,5 %). 81,3 % confirment quil a les comptences ncessaires pour remplir ce rle vis--vis des diffrentes parties prenantes de lentreprise. Cependant, il ne dispose pas
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Le journal Le matin du 4/11/05. La priode dadministration a concid avec la haute saison des activits de transformation des poissons et de conditionnement des agrumes et primeurs.

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du pouvoir suffisant pour assumer pleinement ce rle (56,3 %). Car ses marges de manuvre dpendent de sa position hirarchique, de la fonction quil assure et du degr de dlgation du pouvoir par la direction gnrale. Son rle vis--vis de celle-ci varie dune simple application des directives concernant la paie, le recrutement, la formation, ainsi que les diffrents aspects statutaires, au conseil et la participation la prise de dcisions. Mais, ils saccordent tous sur le rle dinterface, quil est amen jouer, entre la direction et le personnel de lentreprise. Ainsi, son rle vis--vis des employs, se manifeste par ses activits courantes dadministration pure et simple du personnel (gestion des dossiers) et par lanimation et le coaching grce au soutien, la motivation, lcoute et lencadrement quil leur assure. Ainsi, nous pouvons constater une nette volution de la perception du rle du responsable des ressources humaines qui nest plus considr comme un simple chef du service personnel mais comme un animateur et un manager au service du personnel. Les pratiques de gestion ressources humaines Lacquisition et lvolution des RH La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) entant que telle nexiste pas dans les entreprises tudies. Seule une prvision quantitative des besoins en effectif qui se pratique avec une vision court terme. Cette pratique sexplique par la nature mme de lactivit, qui fait que les responsables des RH sont amens grer plus doccasionnels que de permanents comme nous lavons signal. Or, cela ne doit pas empcher ces entreprises dadopter une vision stratgique de lvolution de leur RH, intgre dans la stratgie globale de lentreprise. Concernant le recrutement, 81,3 % des responsables affirment disposer dune dmarche de recrutement, cependant ils nont pas de dmarche dintgration des jeunes ni des handicaps. En outre, on a constat une certaine prfrence pour le recrutement des femmes ouvrires dans la chane de fabrication notamment dans les conserveries de poisson et les stations de conditionnement. La raison en est notamment leur srieux, leur qualit de travail et leur capacit dendurance. Par ailleurs, dans 75 % des cas, une sparation des postes destins aux femmes (secrtaire, femme de mnage) ou aux hommes (chauffeur, manutentionnaire, jardinier, scurit). Selon notre point de vue, cette distinction ne peut tre considre comme une politique de sgrgation lgard de lun ou lautre des deux sexes, mais plutt, cest une pratique qui traduit lesprit managrial des marocains imprgn par la culture marocaine qui considre que la femme doit tre oriente vers les travaux soft et non pas hard . Les salaires sont fixs principalement sur la base de lquit interne dans la plupart des cas (75 %) et dans une moindre mesure en se rfrant la masse salariale

(18,8 %), ou en salignant sur les concurrents (6,2 %). En matire de formation, la quasi-totalit des entreprises (91 %) accordent le droit la formation leur personnel, et 75 % dentre elles disposent dun plan de formation quelles ralisent en partenariat avec loffice de formation professionnelle (OFPPT) et dautres organismes de formation publics et privs. La formation a pour objectif damliorer la qualit du produit et de rpondre aux besoins des clients ou du personnel notamment dans les domaines dhygine et de scurit. Les dispositions prises par les entreprises, notamment lamnagement du temps de travail (81,3 %) et la prise en charge des frais de formation en totalit (81,3 %) ou en partie (6,3 %) tmoigne de limportance accorde par les entreprises la formation du personnel malgr labsence, dans certains cas, dun plan structur et formalis. Ceci, sexplique par le fait que la majorit des entreprises enqutes est orient vers lexport. Une activit qui exige de leur part une rigueur et un haut niveau de qualit de leurs produits. Un objectif qui ne peut tre atteint que via lamlioration de la qualification du personnel par la formation. En matire de gestion des carrires, nous avons constat labsence des plans de carrire (dans 68,8 % des cas). ce niveau, nous pouvons dduire quune certaine dmotivation des employs permanents peut apparatre suite lincertitude qui pse sur lvolution de leur carrire. Un niveau daspiration qui ne constitue pas une proccupation des occasionnels dont le premier souci est daccder au statut du permanent ; et en se rfrant la pyramide de Maslow, nous pouvons considrer que la majorit des employs sont encore au stade dassouvissement des besoins physiologiques et des besoins de scurit. La politique de dveloppement social Lorganisation du temps de travail diffre selon les postes occups, en gnral, les salaris oprationnels travaillent en horaire continu, alors que le personnel administratif travaille en journe coupe. En raison de la nature dactivit des entreprises agroalimentaires, la scurit et lhygine acquirent un intrt particulier ; ce niveau, la quasi totalit des responsables affirme disposer de normes de scurit et dhygine formalises (93,8 %). Limportance de ce pourcentage peut sexpliquer par le fait que ces tablissements sont obligs de se conformer la lgislation nationale et aux normes internationales notamment Hasard Analyses Critical Control Point ( HACCP) pour mieux rpondre aux exigences de leurs clients internationaux. Ceci, se rpercute de manire positive sur les conditions de travail qui samliorent de plus en plus. Une amlioration qui est renforce par le dispositif de contrle mis en place par la majorit des entreprises (93,8 %) notamment des comits dhygine et de scurit ou des commissions de contrle. Cependant il convient de signaler quen principe toutes
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ces entreprises devaient se doter de comit dhygine et de scurit conformment au nouveau code de travail, qui prvoit dans son article 336 lobligation de constitution de comit dhygine et de scurit dans les entreprises qui emploient plus de 50 salaris. Cest une remarque que nous avons soulev aussi pour les comits dentreprises qui nexistent que dans 43,8 % dentre elles ; alors que larticle 430 prvoit la ncessit de la mise en place de ces comits pour les entreprises qui emploient plus de 50 salaris. Cest une insuffisance que nous avons constate encore au niveau des pratiques de reprsentation des salaris. Ainsi, les dlgus du personnel existent dans 68,8 % des cas. Alors que la loi prvoit des dlgus pour les entreprises qui emploient plus de 10 salaris. Enfin, ces dfaillances constituent un hritage dune assez longue poque caractrise par un vide et une ambigut de la lgislation de travail. Et ce nest que rcemment que le nouveau code de travail a pu voir le jour (Janvier 2004). Ainsi, il est tout fait comprhensible que les entreprises ne puissent se librer totalement, pendant une priode courte, dun ensemble de pratiques qui ont exist depuis des dcennies. Par ailleurs, nous ne pouvons ngliger les efforts dploys par ces entreprises pour rpondre aux besoins de leur personnel grce aux avantages sociaux offerts. ce titre, nous avons constat que 75 % octroient des primes et des avantages en nature et 68,8 % contractent des assurances maladies au profit des salaris et de leurs familles (conjoint(e) et enfants). En outre une volution positive est constate au niveau des interactions entre les employs considres entant que relations de coopration (87,5 %) ; avec un style de management des responsables orient de plus en plus vers le consultatif et le participatif. Relations avec les autres parties prenantes Relations avec les clients 81,3 % des entreprises tudies sorientent vers lexport qui constitue plus 80 % de lactivit de 77 % dentre elles. Sachant que 46,8 % dentre elles exportent la totalit de leur production. La clientle est assez varie. On y trouve en premire place la France (56 %), suivie de lEspagne (50 %), les USA (37 %) en plus du Canada, de certains pays de lEst et certains pays arabes. Afin de pouvoir rpondre au besoin de cette clientle, 68,8 % disposent dun service marketing (ou commercial). Mais, seulement 31,3 % mettent sa disposition un service client. Ce qui ne rime pas avec lintrt quelles lui accordent, qui est considr comme vital pour 43,7 % des cas ou trs important pour 56,3 % des cas ; et elles lui offrent un service excellent (50 %) ou trs bon (43,8 %). Cependant, les responsables saccordent en majorit sur limpact positif de leur change avec cette catgorie de clientle principalement sur la qualit des produits
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(81,3 %), sur la qualification des employs (68,8 %), sur les structures de lentreprise (56,3 %) le mode de management (50 %) et les relations internes (37,5 %). Limpact important sur la qualit des produits et la qualification des employs dcoule de la ncessit de satisfaire une clientle de plus en plus exigeante, notamment dans un secteur caractris par un haut niveau de rigueur en terme de normes dhygine et de scurit. Ceci, se rpercute de manire positive sur les conditions de travail des employs, mais nlimine pas pour autant la prcarit due au caractre saisonnier de lactivit agroalimentaire. Relations avec les fournisseurs Les fournisseurs sont rgionaux (43,8 % des cas) nationaux (68,8 % des cas) et internationaux (dans 75 % des cas). Les fournisseurs internationaux sont dorigine espagnole (56,3 %), franaise 37,5 %, amricaine 18,8 % et russe 12 %. Dautres nationalits ont t cites, notamment, lAllemagne, le Canada, lArgentine et le Chili. Le choix des fournisseurs se fait principalement sur la base de la qualit et le prix (81,3 %) et dans une moindre mesure sur la base des services offerts. Les responsables considrent quils entretiennent des relations avec leurs fournisseurs juges trs bonnes (43,8 %) ou excellentes (25 %) ; alors que seulement 6 % les ont qualifies comme assez bonnes ou bonnes. Ces relations ont eu un impact positif jug important sur la qualit des produits (62,5 %), la qualification des employs (56,3 %), le mode de management (31,8 %), les structures organisationnelles (25 %) et en dernier lieu les relations entre les employs (18,8 %). Globalement louverture du march marocain est juge positive dans 81,3 % des cas et limpact de cet change sur la responsabilit sociale de lentreprise est considr comme positif par 81,3 % des responsables. Relation avec la communaut Une certaine carence a t constate ce niveau. En effet, parmi les entreprises qui ont rpondu, seulement 62,5 % conduisent des actions sociales au profit de la communaut. Ces actions prennent la forme daides aux associations et aux plus dmunis, des participations des manifestations culturelles, et dans une moindre mesure des collaborations dans les recherches scientifiques. Il convient de noter quen gnrale cet esprit de solidarit ne sinscrit pas dans une dmarche volontaire de responsabilit sociale de lentreprise mais plutt trouve sa raison dtre dans les convictions personnelles des dirigeants dsireux de bien faire pour le monde qui les entoure. Cependant, nous avons pu observer une certaine mobilisation de certaines entreprises dans la perspective dintgrer, dans leur stratgie, lInitiative Nationale de Dveloppement Humain (INDH), ce qui va donner un

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vrai coup denvoi la mise en place dune dmarche de responsabilit sociale.

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Conclusion
Les mutations actuelles de lenvironnement international poussent les entreprises sengager dans des dmarches de responsabilit sociale. Les entreprises marocaines ne peuvent rester lcart de cette pratique ; notamment dans le secteur agroalimentaire, o une part importante de la production est oriente vers lexport. En essayant de rpondre aux attentes des diffrentes parties prenantes ces entreprises sont amenes redfinir le rle de leurs responsables des ressources humaines. Certes, les dirigeants sont conscients de limportance du rle des DRH en matire de responsabilit, mais il nen reste pas moins que ces derniers ne disposent ni des comptences suffisantes ni du pouvoir ncessaire pour assurer pleinement ce rle. En lui offrant la possibilit de se doter des comptences adquates, notamment par la formation, et en largissant son primtre daction, la direction pourra orienter trs positivement la participation du DRH la responsabilit sociale. Ainsi, au lieu quil soit considr comme un simple chef du service personnel, il pourra jouer le rle danimateur au service du personnel. Les employs bnficient certes de la formation et dun ensemble davantages sociaux, mais ces derniers ne permettent pas de rsoudre les problmes de la situation prcaire dune partie importante dentre eux compose doccasionnels. Globalement, louverture du march marocain est vue dun bon il et limpact de lchange avec des clients et des fournisseurs trangers, sur la responsabilit sociale de lentreprise, est jug positif par la majorit des responsables. Si les exigences internationales obligent les entreprises se doter de moyens et de techniques en phase avec leur RS lgard de leurs clients, nous ne pouvons dire autant, en ce qui concerne leurs relations avec la communaut. En effet, lesprit de solidarit constat lgard de celle-ci ne sinscrit pas forcement dans une dmarche volontaire et organise de la RSE, mais plutt trouve sa raison dtre dans les convictions personnelles des bons patrons dsireux de bien faire. Enfin, nous pensons que grce lINDH, les diffrentes parties prenantes tendent conjuguer leurs efforts pour instaurer une dmarche volontaire de responsabilit sociale.

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Limites et porte des pratiques de laudit de la RSE en Tunisie : cas des entreprises du secteur textile habillement Friel LAALAI - Saloua LANGAR

Limites et porte des pratiques de laudit de la RSE en Tunisie : cas des entreprises du secteur textile habillement
Friel Laalai
Inspectrice centrale du travail Trsorire adjointe de lIAST feriel_laalai@yahoo.fr

Introduction
En Tunisie, comme dans la plupart des pays en voie de dveloppement, les thses prnes par les no-libraux ont t portes successivement par les programmes dajustement structurel, de mise niveau, et de rformes touchant tout le systme conomique. Ainsi, en intgrant des objectifs de dveloppement durable, de management des entreprises, de stratgie de conformit, lenjeu du rle des auditeurs sociaux RSE doit se formuler en terme dintervention plus rapide et plus efficace. Quand lentreprise sengage dans une pratique de la RSE, le respect dun ensemble de principes simpose elle allant au-del des dispositions lgales, et reposant sur des instruments internationaux reconnus comme les conventions de lOrganisation internationale du travail (OIT), la Dclaration de Rio sur le dveloppement durable... Dans ce sens, la Tunisie qui sest engage, depuis 1986, dans le programme dintgration progressive dans lconomie mondiale, avec son adhsion lorganisation mondiale du commerce et plus rcemment avec laccord du libre-change conclu avec lUnion Europenne doit se mettre au niveau des exigences de cet engagement. Ces rformes sinscrivent dans une perspective dadaptation aux exigences multiples de la concurrence nationale et internationale au risque de transformer un systme dintervention sociale relativement dvelopp. Compte tenu de lmergence de ces nouveaux concepts de management, limplication des pratiques de laudit de la RSE en Tunisie, dans lamlioration de lenvironnement social de lentreprise est-elle relle pour relever les dfis de la mondialisation ? Lintroduction de nouveaux outils de gestion, de codes de conduite, des normes et des certifications sociales et environnementales, des rapports socitaux, de la notation sociale est-elle profitable aux entreprises tunisiennes ? Dans quelle mesure ces instruments sont-ils rellement appliqus ? Autrement dit, pouvons-nous parler de qualit des pratiques de laudit de la RSE dans un pays caractris par une culture spcifique et de son contenu surtout si nous admettons que la nouvelle conomie repose sur lmergence de nouveaux modes de pilotage et dvaluation qui simposent un contexte compos dentreprises adoptant pour la plupart un mode de travail taylorien ou la tche. Les facteurs contextuels favorisent-ils limprgnation des pratiques de laudit de la RSE surtout dans le secteur textile habillement caractris par un systme organisationnel taylorien. Il apparat de plus en plus que la RSE, permet lmergence dun nouveau projet dans les entreprises li une thique globale de dveloppement durable, intgrant de
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Saloua Langar
Auditeur social certifi Trsorire de lIAST s.langar@francite.com

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ce fait les questions sociales, conomiques et environnementales. Quen est il du secteur textile habillement tunisien ? Le domaine du textile habillement a t retenu pour dmontrer les limites et la porte des pratiques de la RSE au sein des entreprises tunisiennes. Le secteur textile habillement objet de notre tude est actuellement le premier secteur industriel pourvoyeur demploi et la confection dans le textile en est la branche la plus active. Par ailleurs, il faut signaler que si cette industrie tunisienne protge jusque-l par les accords multifibres, la conclusion de lUruguay- Round (1993) et le processus dintgration du textile dans le cadre des accords du GATT (1995) lvent de faon trs importante cette protection et menacent trs dangereusement ce secteur leader aussi bien sur le march local quinternational surtout que le faible cot salarial constitue lavantage le plus important de la Tunisie dans ce secteur. En effet, cette tude se base sur une enqute empirique qui a t mene auprs dun chantillon choisi de manire alatoire et compos de 21 entreprises tunisiennes de taille varie appartenant au secteur textile habillement et ce durant la priode : Juin 2005 - octobre 2005. En nous basons sur cet chantillon, deux entreprises ont t audites et les rsultats tirs peuvent tre extrapols lensemble des entreprises du mme secteur rpondant des caractristiques spcifiques et appartenant la mme zone gographique choisie pour lenqute. Une prsentation des pratiques de laudit de la RSE pour analyser son apport dans son champ daction est ncessaire dans cette prsente tude pour en dmontrer les limites effectives. Tout dabord, ltude du concept de la RSE simpose pour connatre lvolution et limpact de ses pratiques sur les institutions concernes. Ensuite, lapport du rle de lauditeur RSE au sein de lentreprise sera analys.

1.1 - Conceptualisation de la RSE


Les premiers manuels amricains de business policy voquent ds le dbut des annes soixante la notion de la RSE. Ce mouvement sest dvelopp aux Etats-Unis la fin des annes soixante. Ansoff, lun des premiers thoriciens de la stratgie introduire la notion de stakeholders, est ainsi considr comme un prcurseur de la thorie des parties prenantes.3 En France, les dbats ont t amorcs tt, dans la priode 1974-1977 et toutes les dimensions de la responsabilit sociale sont lpoque concernes.4 Ce concept a donc une assez longue histoire, entrecoupe dclipses, au gr des modes managriales et des courants acadmiques5. Avec cette notion, un recentrage seffectue sur lentreprise, son unit et sa cohsion. Dans les annes quatre-vingt, le courant de Business ethics suscitera une intense crativit acadmique (chaires, revues, associations savantes) et professionnelle (postes en entreprises, indices boursiers, labels, conseil et formation, publications, reconversion de prdicateurs et philosophes)6. Dans un cadre plus large mais qui connat un succs moindre, notamment sur le vieux continent ; les considrations thiques y sont intgres, mais seulement comme une dmarche parmi dautres pour analyser lobjet propre de ce courant. Lanalyse des parties prenantes et de la RSE y est largement dveloppe ; ces concepts constituent les pierres angulaires de ltude des relations entre entreprise et socit. Aujourdhui, dans le sillage de la notion de dveloppement durable, avec laccord dun certain nombre

1. La RSE et les nouveaux paradigmes1 de gestion


Les notions de la RSE ont connu un premier essor dans les annes soixante, dans un contexte particulier, celui du dveloppement du management stratgique. Aprs une priode doubli relatif, elles reviennent sur le devant de la scne une vingtaine dannes plus tard, par dautres voies et dautres formes2. Ces notions ont donc connu un dveloppement cyclique, li aussi aux contextes et aux cercles, acadmiques, institutionnels et professionnels qui les ont portes.
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Au XIXe sicle, les entreprises taient le plus souvent familiales et se proccupaient peu des attentes des actionnaires et des clients. De leur ct, les salaris taient considrs, selon ce paradigme de gestion, comme tant au service de leur employeur, au XXe sicle, il y a eu prise en compte des actionnaires et des clients. Ceux-ci participent davantage au processus de dcision, et la fin du XXe sicle a vu apparatre le management participatif ou la rmunration en fonction du rendement. Le XXIe sicle BOUCHIKHI, H& KIMBERLY, J.R., (1999a ). Lentreprise la carte : un nouveau paradigme de gestion pour le XXIe sicle. Revue Internationale de Gestion. constatent lmergence dun nouveau paradigme de gestion : lentreprise la carte. Selon ce paradigme, les employeurs devront personnaliser le milieu de travail en permettant une flexibilit tourne vers les employs. CAZAL D et DIETRICH A (2005). RSE parties prenantes et partis pris, in : actes de la VIIe Universit de printemps de lIAS. IGALENS J et JORAS J (2003). Le rapport de responsabilit sociale de lentreprise, in : actes de la XXI universit dt de lIAS. DUVAL G ( 2002). Responsabilit sociale des entreprises: les firmes franaises au banc dessai, in: Alternatives conomiques, n 208. TRIOMPHE CE (2003). La responsabilit sociale : un concept faire vivre, in : Entreprise et carrires, n 654. ZSOLNAI L et WOJCIECH (2002 ). Ethics and the future of capitalism, in: Transaction publishers, new brunswick &london E.

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dONG et dorganismes internationaux, la notion de parties prenantes joue un rle important dans la RSE, sur un plan aussi bien thorique quempirique, puisquelle indique vis--vis de qui sexerce cette responsabilit7. Dans le champ acadmique, en particulier nord-amricain, se sont dveloppes diffrentes thorisations de cette notion de parties prenantes, avec ses controverses, ses dbats, ses tentatives de synthse, voire dlaboration dun vritable paradigme li au dveloppement durable. Au-del du jeu de mots (dans stakeholder, stake signifie la fois intrt et enjeu), la RSE implique des intrts et comporte, des enjeux qui sont loin dtre seulement scientifiques.8 Lhistoire de ce concept, qui aprs avoir merg dans les annes quatre-vingt, commence seulement aujourdhui tre consacre dans plusieurs dbats publics. Quen est-il alors du soubassement thorique de ce concept ?

En dautres termes, la responsabilit sociale de lentreprise consiste prendre, de manire volontaire, des responsabilits qui vont au-del de lapplication de la loi et des rglements. Ce qui signifie que chacune de ces notions tente dexpliquer lintgration volontaire des proccupations sociales et cologiques des entreprises leurs activits commerciales et leurs relations avec toutes leurs parties prenantes internes et externes (actionnaires, personnels, clients, fournisseurs et partenaires, collectivit humaine)14 et ce afin de satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables et dinvestir dans le capital humain et lenvironnement. Dune manire gnrale, nous pouvons dire que la RSE est dabord une question dthique individuelle des entrepreneurs, celle-ci est base sur la bonne intention et le volontarisme de ces derniers. Comment a-t-elle volu et sous quelle forme, en particulier dans les pays mergents dont la Tunisie ?

1.3 - volution 1.2 - Fondements thoriques de la RSE


Le concept de la RSE repose sur deux fondements : les entreprises ont pour obligation dhonorer leurs engagements lgard des divers groupes sociaux concerns plus ou moins directement par leur activit et elles doivent par ailleurs satisfaire les demandes sociales de leurs diffrents environnements.9 Par ailleurs, il est intressant de relever que les fondements thoriques de la RSE trouvent leur source essentiellement dans la sociologie et lthique des affaires. La monte du thme de lthique est lie au fait que lentreprise est au moins autant perue comme productrice de risque que de richesses et de bien-tre 10. Ainsi, sous les dfinitions diverses, la RSE est fondamentalement une dmarche volontaire et indpendante pour rpondre aux exigences thiques auxquelles elles sont assujetties. Cest aussi une revalorisation sociologique de lentreprise imposant progressivement lide dune entreprise citoyenne11. Selon IGALENS J et JORAS M 12, les nouvelles dimensions de la responsabilit ont merg parce que la nature et la permanence de la vie humaine sont devenues un sujet de responsabilit humaine, du fait de lirrvocabilit et du caractre cumulatif de limpact de lhomme sur le monde vivant. ce titre, en se basant sur le constat que les entreprises ont aujourdhui un impact global sur la nature, la socit et les gnrations futures et devraient donc tre values dans ces mmes perspectives, il dcoule de ces auteurs que la thorie la plus complte de la responsabilit morale des entreprises a pour finalit le dveloppement dune thique globale de management. Dailleurs, si les entreprises ne dveloppent pas de comportements socialement responsables, il ny aura pas davenir du tout pour les entreprises.13 En mars 2000, le sommet europen de Lisbonne se fixait pour objectif stratgique une croissance conomique durable, accompagne dune amlioration quantitative de lemploi, et dune plus grande cohsion sociale . Ainsi, la RSE apparat comme un outil intressant de ralisation des performances et de cration de valeur. Les entreprises ne sont pas uniquement l pour gagner de largent. Ce nest quun moyen pour dmontrer quelles sont utiles. Les entreprises sont faites pour crer des richesses. Lapproche socio-conomique et de rduction des cots cachs de Savall illustre les intrts que lentreprise peut trouver dans le dveloppement de sa RSE15. Aussi, Savall H et Zardet V considrent laudit socio-conomique comme tant un objet de valeur sociale rpondant une logique du progrs social et
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DILLER J (1990). Responsabilit sociale et mondialisation : quattendu des codes de conduite, des labels sociaux et des pratiques dinvestissement ? in : Revue Internationale du travail, Vol 138, n2. CAZAL D et DIETRICH A (2005). Op.cit. p.3. CAROLL A.B. Corporate social responsibility, Evolution of a definitional construct, in: BUSINESS AND society, vol.38. DHUMIERS P et CHAUVEAU F(2001). Les pionniers de lentreprise responsable. Actes du forum dEvian. Les ditions dorganisation, Paris. BALLET J et DE BRY F (2001). Lentreprise et lthique. Edition Seuil, Paris. IGALENS J et JORAS M (2003). Op.cit, p.4. ZSOLNAI et Al. ( 2OO2 ) ; Op.Cit. p.4. CAROLL and BUCHHOLTZ (1999) Business and society ethics and stakeholder, Management, Fourth Edition. SAVALL H et ZARDET V (1994). Performance conomique et engagement social de lentreprise : jusquo est-ce compatible ? in: Revue Stratgies Ressources Humaines.

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conomique intgr conduisant un nouveau concept la responsabilit sociale durablement supportable16. Dans cette optique, il est intressant de relever que le Conseil europen sest donn pour mission de favoriser le dveloppement de la responsabilit socitale des entreprises, dfinie comme lintgration volontaire par les entreprises, de proccupations sociales et environnementales, leurs activits commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes17. Ainsi, le concept de la RSE a donn lieu la prolifration pendant ces dernires annes dindices, de dclarations, de chartes, de livres, de normes, de pactes Divers principes, lignes directrices et codes ont t institus lintention des entreprises par les gouvernements, les institutions intergouvernementales visant la transformation des conditions de la concurrence pour retrouver le contrle du march. La pression sera forte galement de la part des mouvements anti-mondialisation qui se penchent sur les graves excs de quelques grandes firmes multinationales, des ONG qui sollicitent la mobilisation des entreprises autour des problmes socitaux, des consommateurs et des investisseurs qui intgrent davantage de critres sociaux dans leur choix de portefeuille en prenant en compte systmatiquement le climat social de lentreprise. Les individus veulent dsormais consommer dune manire responsable. Leffet direct de la globalisation cest lapparition des pratiques entrepreneuriales qui se sont accompagnes par un essai de normalisation, de standardisation et de labellisation de la RSE au niveau mondial (par des organisations internationales, intergouvernementales et prives), afin de crer des principes universels (Livre vert, 2001)18. Mais cette recherche de normalisation, de standardisation et de labellisation de la RSE nest-elle pas un facteur diniquit et une pratique dingrence19. Quen est-il pour les entreprises tunisiennes oprant dans un secteur aussi fragilis ?

entretien semi directif, analyse et restitution des rsultats. La prparation de laudit se droule par deux auditeurs en un temps record qui est de lordre de 2 jours. Cette phase doit permettre dauditer si lentreprise respecte dans ces pratiques la lgislation sociale en vigueur, dune part, et permet de vrifier si les normes mises en place sont en harmonie avec les rgles des multinationales dautre part. Cest une tape qui va dboucher sur la collecte dun matriel diversifi travers les entretiens semi-directifs bass sur une mthode inductive o linterview doit formuler son vcu au travail, le type du rapport professionnel et relationnel La collecte des documents, la vrification et la validation des informations ainsi que la liste du personnel concerne par lentretien doit tre fixe le jour mme. Durant les deux jours de la mission daudit de la RSE, les informations ont t recueillies sur place travers notamment : - La runion avec le premier responsable de lentreprise - Lentretien avec le directeur de la chane de production. - Lentretien avec les monitrices et quelques salaries. - Lentretien avec les reprsentants du personnel sils existent. Les auditeurs ont pour rle dinspecter les lieux du travail en compagnie de lemployeur. Pendant les deux jours de laudit, les auditeurs RSE ont galement pour mission dassister lentre et la sortie des salaris pour vrifier leur comportement en matire de scurit. Au cours de la mme priode, les entretiens sont mens auprs des salaris. Lchantillon a t relev de la population des deux entreprises audites. Le personnel des ces deux entreprises varie entre 40 et 200 personnes. Outre les interviews, plusieurs documents ont t analyss avant, pendant et aprs lenqute mene auprs des ouvrires choisies comme chantillon. Lannexe 1 nous donne une ide sur le questionnaire de lauditeur. Les documents pris et ceux consults sur place concernent les documents ci-aprs dsigns : La liste du personnel contractuel et titulaire, les fiches de paie, les fiches de recrutement vierges, la liste des apprentis, le tableau des cfficients majoritaires, la liste de la rpartition du personnel, la fiche du suivi journalier. Les entretiens sont mens soit en langue franaise soit en langue arabe.
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2. Pratiques de laudit social


Les principales fonctions de laudit RSE se trouvent tre la croise dun systme socio-conomique qui valorise les relations partenariales, maximise la satisfaction des parties prenantes et rduit la frustration des travailleurs et leurs soucis. Comment se prsente les pratiques de laudit social en Tunisie dans le secteur textile habillement ?

2.1 - Dmarche de lAudit RSE travers le prisme du cross cheking


La conduite dune mission daudit de la RSE au sein de deux entreprises audites, travers le prisme du cross cheking repose sur les tapes suivantes : prparation,
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SAVALL H et ZARDET V. Contribution de la thorie socio-conomique des organisations laudit social. Livre vert (2001). Promouvoir un cadre europen pour la responsabilit sociale des entreprises , Bruxelles. Livre vert (2001), op. Cit., p.8. SAVALL H et ZARDET V (2005). Ttra normalisation. Dfis et dynamiques.

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Une fois les documents analyss et les premiers entretiens entams et aprs inspection des lieux du travail (affichage, pointage, vestiaires, issues de secours, port des vtements de scurit, scurit des machines, toilette, rfectoire), lauditeur peut identifier les principaux risques lis essentiellement la RSE. Dans ce cross cheking , lauditeur doit relever aprs les deux jours clairs passs au sein de lentreprise, les points considrs comme concernant le travail des enfants, comme il ne doit pas trouver des indices indiquant lexistence du travail forc, lharclement sexuel et la libert dassociation qui sont parmi les points forts que le cross checking doit relever auprs des ouvrires enqutes pendant les deux jours de laudit de la RSE. Les points faibles pour le cross checking sont les discriminations que peut subir le personnel pendant son travail, le systme inquitable des sanctions, les abus de pouvoir exercs par les employeurs et les systmes dencouragement travers les primes. Les points affrents aux conditions de travail sont les issues de secours, lhygine et la scurit. Aprs lanalyse de lenqute de laudit, les auditeurs mettent des propositions damlioration. Dans ce sens, comment se prsente le contexte des entreprises tunisiennes appartenant au secteur textile habillement, objet de lenqute ralise durant la priode juin 2005 - octobre 2005 et dont les deux entreprises audites reproduisent les caractristiques dun chantillon compos de 21 entreprises choisies pour dmontrer les limites des pratiques de laudit de la RSE ?

2.2 - Le contexte des entreprises enqutes


La Tunisie a depuis longtemps fait du dveloppement du secteur des industries manufacturires lun des axes prpondrants de sa politique conomique. En effet, dans un premier temps, le dveloppement du secteur manufacturier tait orient vers le march local, puis partir de lanne 1970, laccent est mis sur lactivit exportatrice de celui-ci.20 Le secteur du textile habillement est lun des secteurs moteurs de lconomie tunisienne. Cest le premier secteur employeur et exportateur de lconomie tunisienne. Il demeure ce jour le 6e fournisseur de lEurope. Cest aussi un secteur comptitif continuant attirer des investissements trangers. En lespace de deux dcennies, les exportations de ce secteur sont passes de 5 millions de dinars 2500 MD enregistrant un taux daccroissement annuel moyen de 14 %. 21 Ainsi, 93% des exportations textile habillement en Tunisie sont le fait de lhabillement occupant 87 % des emplois. De ce fait, occupant une place trs importante, 70 % des entreprises du secteur textile sont des entreprises de confection et assurent presque 80 % des exportations avec 70 % des effectifs du secteur.22 Le secteur objet de lenqute compte plus de 2 100 uni-

ts industrielles et emploie plus de 250 000 personnes de lensemble des emplois des industries manufacturires en Tunisie. Il ralise, lui seul plus de la moiti des exportations et contribue concurrence de 5,4 % du PIB.23 Cest au vu de ces performances dans le tissu conomique et social que la branche de la confection a t retenue pour cette tude. Une rgion a t concerne la ville de Rads, lavantage de ce choix tient une question de proximit gographique (cot et temps), de connaissances et dimplantation importante dentreprises. La taille de ces entreprises varie entre 40 200 salaris. La nationalit des dirigeants se rpartit entre tunisiens et trangers. Les entreprises de ce secteur sont rgies par la loi 72, ce que nous appellons communment en Tunisie entreprise sous douane. Le lieu du travail se prsente pour la plupart comme un seul atelier qui regroupe lensemble des ouvrires, le travail est de type taylorien, caractris par un travail la chane. La majeure partie des employs objet de lenqute est jeune, leur ge varie entre 20 ans et 45 ans. La quasi totalit des entreprises tudies dans cette rgion fonctionne avec un personnel contractuel pour viter de titulariser les salaris. Les dtails des donnes concernant ces entreprises sont donnes en annexe 2. Se reporter la page suivante pour les tableaux 1,2, et 3. Ce sont des agents dexcution dont le niveau dinstruction ne dpasse pas le cycle primaire. Il est remarquer que le taux dencadrement de ces entreprises enqutes est trs faible, il existe au plus 4 cadres dans lusine. Ce sont ceux qui sont appels grer des units de production et qui sont pour la plupart des ingnieurs. La quasi-totalit des dirigeants des entreprises sont de nationalit trangre ignorant la langue arabe, seul moyen de communication avec un personnel essentiellement analphabte. Le sexe fminin est prpondrant ; ce sont dans la majorit des femmes ouvrires. Dsiquilibre flagrant de la parit selon le graphique suivant voir tableau 4, page suivante :

20

La part de la Chine dans ces produits est passe de 25 % en 2001 38 % au terme du 1er semestre 2003 et passerait dici 2010 40 % voire 50 % pour lensemble des produits dhabillement imports de ce pays par lUE ; cit in : Revue Le Manager, le mensuel de lentreprise n 103, Fvrier 2005. OMAR M (2005). Nos entreprises ont-elles besoin dun audit thique ; article publi sur le site www.webmanager.center. GHERZI (1999). Etude stratgique du secteur textile-habillement tunisien. GHERZI, idem.

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Tableau n 1 : rpartition des entreprises enqutes selon leur effectif

Tableau n 2 : moyenne dge

Tableau n 3 : rpartition des effectifs par niveau dinstruction

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Tableau n 4 : analyse de la parit hommes/femmes

- Analyse des priorits et des prfrences accordes lapplication effective de la lgislation sociale. Pour analyser le degr de rceptivit de ces entreprises et leur volont de respecter la lgislation en vigueur impose un regard sur ce qui sapplique rellement. Ainsi, les dfaillances des entreprises releves lors de lenqute sont notamment : Le non-respect de la rglementation en matire de la reprsentation du personnel, sur lensemble des 21 entreprises enqutes 16 entreprise nont pas institues une reprsentation du personnel ou une structure de dialogue, ce qui dmontre que les dirigeants ne croient pas aux nouvelles rgles de gestion qui a pour base la concertation. En effet, ces entreprises semblent accorder peu dintrt des principes promouvant le dialogue sociale. Elles demeurent focalises sur la performance et le rendement qui se font gnralement par une pression constante sur le personnel. De mme, compte tenu de la spcificit de ce secteur exportateur, ces entreprises travaillent sous contraintes, adoptant un systme de fonctionnement gnrateur de stress caractris par une certaine rigidit disciplinaire ; en effet, nous avons relev un systme de sanction inquitable, les punitions sont prises sans questionnaire et sans conseil de discipline les sanctions sont variables et pour la plupart sont de premier degr, elles varient de 1 3 jours de mise pied privatives de toutes rmunration. Nos constats empiriques ont relevs quavant chaque export, les sanctions prises ne sont pas excutes, lapplication effective de ses sanctions concerne les priodes creuses, cest--dire les priodes o lentreprise ne reoit pas de commande o il ny a pas beaucoup de travail.

Le tableau n 6 en annexe nous donne une sur le nombre de sanction inflige aux employes. travers ltude des deux audits bass sur le crosscheking une question semble simposer est de savoir quel serait limpact des audits RS sur ces entreprises ? Ces audits ne prennent pas en considration la culture de lentreprise ; pratiqus dans des dlais trs courts gnralement une journe et demie, ces audits considrs comme des audits clairs effectus principalement par des auditeurs trangers ignorant le contexte rel de lentreprise auditer semblent tre beaucoup plus des audits coercitifs que des audits dimplication du personnel au sein lentreprise. Lanalyse des rsultats rvle que les missions daudit effectues auprs de deux entreprises ne donnent pas des effets positifs. En dautre termes, grer la diversit consiste surmonter, dans un environnement multiculturel, les chocs culturels afin de mettre en place une organisation et un systme de management efficace (rationalisation et maximisation des ressources afin datteindre les objectifs fixs) Gao B., 2002.24 Lobjectif est bien videmment de dpasser larchasme des modes de gestion pour que puissent merger un nouveau paradigme de gestion de lentreprise tunisienne. Compte tenu de lmergence de ces nouveaux concepts de management, limplication des auditeurs RSE, dans lamlioration de lenvironnement social de lentreprise doit tre relle lheure de la mondialisation. Lentreprise nest pas quune entit conomique relativement isole au sein dun march plus ou moins indiffrenci. Dailleurs, les diffrences culturelles, les conflits de valeurs, sont les

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GAO,B. (2002). Le management face au dfis de la mondialisation : la chine, exemple dapplication du management interculturel, Vuibert.

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sources de malentendus considrables dans la ralit des relations professionnelles de lentreprise. cet gard, dans le domaine de la gestion des ressources humaines, la diversit culturelle se manifeste travers notamment lattitude lgard de la hirarchie, lapproche du travail, la manire dexprimer ses opinions En raison de cette complexit, lentreprise a tout intrt adopter une stratgie adquate afin dviter les conflits et de tirer profit de la diversit. Cette capacit comprendre puis sadapter aux spcificits dune situation dinteraction interculturelle est indispensable dsigne dans le concept de comptence interculturelle.

Conclusion
Nous sommes assez loin dune mise en socit de lentreprise alors que la question de la place et du rle de lentreprise dans la socit reste centrale dans les analyses de la RSE et le domaine dintervention des auditeurs sociaux RSE. La thorie des parties prenantes est porteuse dune vision de la socit comme mosaque de communauts portes par des intrts spcifiques et irrductibles et dotes de droits et dobligations mutuels. Il est ici manifeste que dautres courants thoriques pourraient tre dun plus grand secours ; en particulier, la notion de la RSE qui permettrait dclairer de manire pertinente les relations de lentreprise avec son environnement large. cet gard, dans quelle mesure ce nouveau concept, vritable paradigme de gestion, inspir de la morale internationale largement appliqu dans les pays riches peut-il tre transposable un pays mergent comme la Tunisie ? Nest-il pas opportun de souligner linadquation de ce nouveau paradigme auprs dentreprises confrontes des problmes de survie ? Comment les pratiques RSE des auditeurs sociaux pourraient-elles tre appliques surtout si cette dmarche ne tient pas compte de la ralit du vcu organisationnel de lentreprise tunisienne oprant dans le secteur du textile ?

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Bibliographie
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Structure du capital, socits membres du groupe, filiales et tablissements


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Principaux sous-traitants
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Principaux clients (indiquer le pourcentage moyen du chiffre daffaires de lentreprise)


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Structure de la direction. Identit du prsident / directeur gnral, du responsable des oprations, du responsable de lhygine et de la scurit, de la gestion des ressources humaines
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Pourcentage des effectifs pouvant tre considr comme stable (3 ans danciennet ou plus). Taux de rotation annuel moyen du personnel
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La socit a-t-elle dj t audite ? Quand ? Par quelle socit daudit ? Suivant quel systme ?
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Annexe 1 : questionnaire
(24) Informations de base (25) (26) Connaissance du Code de conduite Quelles informations sur le Code lentreprise membre de lONG a-t-elle donnes lentreprise ?
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Les travailleurs ont-ils t informs de lexistence du Code de conduite ?


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La socit a-t-elle inform ses sous-traitants des normes du travail ?


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(27) Normes du travail (28) Travail librement choisi ou accept

Les travailleurs ont-ils librement accept leur emploi et peuvent-ils le quitter tout moment (moyennant le pravis lgal) ? La socit conserve-t-elle le salaire des travailleurs au lieu de leur verser un salaire mensuel ?

(29)

La socit a-t-elle une politique de recrutement ou une politique gnrale de ressources humaines ? Si oui, demandez un exemplaire. Si la rponse est non, notez en quoi elle consiste selon la direction. (Ne marquez pas tout, mais notez toutes les questions dignes dintrt.)

(30) Absence de discrimination au travail

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(31) Que pense la direction des syndicats et quelle exprience en a-t-elle, dans lusine et dans la socit en gnrale ?
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Quels sont les syndicats reprsents lentreprise ?


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Sil ny a aucune reprsentation officielle, qui la direction contacte-t-elle si elle souhaite consulter les travailleurs de latelier ou ngocier avec eux (porte-parole informel) ?
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Demandez la direction de confirmer que : Les travailleurs sont libres dadhrer au syndicat de leur choix Les reprsentants des organisations de travailleurs telles que les syndicats ont accs leurs membres sur le lieu de travail dans le respect des dispositions lgales Les travailleurs sont libres dlire leurs reprsentants La direction est dispose ngocier les conditions de travail collectivement, au niveau de la socit, du secteur ou des niveaux plus levs Existe-t-il une convention collective ? Si oui, demandez-en un exemplaire. Existe-t-il un rglement intrieur ?

(32) Libert dassociation et droit aux ngociations collectives (33) Paiement dun salaire minimum vital . La direction doit expliquer la politique salariale de lentreprise. Demandez la direction dexpliquer la politique salariale. Les travailleurs sont-ils pays la pice ou lheure ? Comment se situent les salaires par rapport au salaire minimum lgal ?
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CC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Lentreprise verse-t-elle des cotisations sociales pour tous ses collaborateurs ? Lesquels ? De quel montant ? Quels sont les travailleurs exclus de ce systme ?
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Quelles sont les perspectives daugmentations salariales ?


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Quels sont les types de prime en vigueur ? (primes de performance, primes de dpart, congs). Sont-elles ngocies
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Que se passe-t-il si, temporairement, lentreprise na pas assez de travail pour tous les travailleurs ?
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Y a-t-il un rapport sur le salaire minimum vital pour cette entreprise ou pour lindustrie locale ? Si les salaires sont calculs la pice, le systme doit tre expliqu en dtail.

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(35) Pas de dure excessive du travail Quels sont les horaires de travail normaux, une semaine de travail normale, les congs ?
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La direction est invite expliquer la politique de lentreprise en matire dheures supplmentaires. Questions prcise : Quelles sont habituellement les priodes de pointe, les priodes creuses ? Comment taient-elles lan dernier ?
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Quelle est la frquence des heures supplmentaires ?


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Les heures supplmentaires sont-elles payes un taux major (conformment la loi et, le cas chant, la convention collective) ? De combien est cette majoration ? Quelles sont les causes des heures supplmentaires ? Le client nerlandais (membre de lONG) peut-il aider rduire ces heures supplmentaires ? La direction a-t-elle des documents expliquant la situation ? Existe-t-il un registre des heures de travail ?

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(36) Hygine et scurit

Existe-t-il un document crit exposant la politique dhygine et de scurit dans lentreprise ? Existe-t-il un systme de consultation des travailleurs sur les questions dhygine et de scurit ? Si oui, dcrivez-le. Existe-t-il une procdure de dpt de plaintes pour les travailleurs ?(Si oui, informez-en lauditeur charg de la vrification des documents.) Lentreprise met-elle des dortoirs ou dautres moyens dhbergement la disposition des travailleurs ? Si oui, donnez le(s) nom(s) et ladresse (les adresses). Informez lauditeur charg du contrle dhygine et de scurit. Quelle est la politique de lentreprise en matire de cong maternit ?

(37) Respect des obligations dcoulant de la relation de travail

Quelle est la nature de la relation de travail lentreprise ?


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Quels registres sont tenus ?


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Quelle rgle lentreprise applique-t-elle en matire de priode dessai ?


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Les versements de cotisations sociales sont-ils enregistrs ? Comment ?


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Un bulletin de salaire est-il remis aux travailleurs ?

Y a-t-il des rgimes dapprentissage ? Si oui, quelles sont les rgles applicables ?

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Annexe 2 :
Caractristiques gnrales des entreprises* textile habillement objet de notre tude au niveau de la rgion de Rades Gouvernorat de Ben Rous Tunis

Tableau 1 : Effectif des entreprises Entreprise 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Effectif total 40 52 40 140 202 28 70 138 120 178 14 217 211 209 22 42 60 40 47 25 66 Effectif permanent 10 46 22 14 90 28 70 115 4 78 14 2 22 35 0 0 20 10 17 8 0 Effectif contractuel 30 6 18 126 112 0 0 23 116 100 0 215 189 174 22 42 40 30 30 17 66 Existence de Structures de dialogues CCE-DP Non CCE DP Non CCE DP Non CCE Non CCE Non Non DP Non Non Non Non Non Non Non Non

* Pour des raisons de confidentialit, ces entreprises nont pas t cites.

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Tableau 2 : Part des effectifs titulaires et contractuels par rapport leffectif total

Entreprises 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Effectif total 40 52 40 140 202 28 70 138 120 178 14 217 211 209 22 42 60 40 47 25 66

Effectif permanent 10 46 22 14 90 28 70 115 4 78 14 2 22 35 0 0 20 10 17 8 0

Effectif contractuel 30 6 18 126 112 0 0 23 116 100 0 215 189 174 22 42 40 30 30 17 66

Effectif Effectif permanent/Effectif total contractuel/Effectif total 0,25 0,89 0,55 0,1 0,45 1 1 0,83 0,03 0,43 1 0,01 0,11 0,17 0 0 0,33 0,25 0,36 0,32 0 0,75 0,11 0,45 0,9 0,55 0 0 0,17 0,97 0,57 0 0,99 0,89 0,83 1 1 0,67 0,75 0,64 0,68 1

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Tableau 3 : Moyenne dge du personnel des entreprises

Entreprises 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Moyenne dge 36 38 32 42 43 39 38 37 34 36 37 37 39 40 40 35 33 32 31 33 34

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Tableau 4 : Niveau dinstruction du personnel des entreprises

Entreprises 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Entreprises 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Effectif 40 52 40 140 202 28 70 138 120 178 14 217 211 209 22 42 60 40 47 25 66

Primaire 23 27 20 83 160 15 50 120 109 158 10 179 186 159 17 35 39 24 26 16 43

Niveau dinstruction Secondaire Suprieur 15 23 19 54 39 12 18 15 9 17 3 34 22 48 4 6 20 14 20 8 20 2 2 1 3 3 1 2 3 2 3 1 4 3 2 1 1 1 2 1 1 3

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Limites et porte des pratiques de laudit de la RSE en Tunisie : cas des entreprises du secteur textile habillement Friel LAALAI - Saloua LANGAR

Tableau 5 : Rpartition du personnel par sexe

Entreprises 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Effectif total 40 52 40 140 202 28 70 138 120 178 14 217 211 209 22 42 60 40 47 25 66

Effectif femme 34 46 32 123 189 23 63 124 113 167 10 201 199 178 0 40 44 34 34 18 50

Effectif homme 6 6 8 7 3 5 7 14 7 11 4 16 2 31 22 2 16 6 13 7 16

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La responsabilit sociale de lentreprise ; au-del des outils de gestion. Alain LAPOINTE

La responsabilit sociale de lentreprise ; au-del des outils de gestion


Alain Lapointe
Titulaire adjoint Chaire de responsabilit sociale et de dveloppement durable cole des sciences de la gestion, Universit du Qubec Montral lapointe.alain_c@uqam.ca

ncore marginale en Amrique du Nord il y a quelques dcennies, la responsabilit sociale corporative est aujourdhui omniprsente, tant dans les discours du milieu des affaires que dans ceux des couloirs acadmiques. Les firmes se munissent de chartes thiques ou de codes de conduite, adoptent des programmes volontaires de responsabilit sociale ou de citoyennet corporative, labellisent leurs produits et font certifier leurs pratiques de gestion. Tout porte croire que les partenaires socio-conomiques ont finalement surmont leurs diffrends et quils sentendent pour reconnatre que le rle et la finalit de lentreprise ne se limitent plus gnrer des profits pour les seuls actionnaires, mais implique maintenant une responsabilit sociale beaucoup plus large. Lenracinement de ce concept dans les milieux daffaires irait donc bien au-del de simples outils de gestion et traduirait une rupture fondamentale avec le paradigme smithien selon lequel lintrt gnral est assur par la seule conjonction de la poursuite des intrts particuliers. Pourtant, au-del des pratiques ponctuelles et des discours lgitimateurs, nul besoin dune longue dmonstration pour reconnatre que la sphre conomique constitue de plus en plus un univers qui tend se refermer sur lui-mme, qui rpond sa propre logique et poursuit ses propres objectifs. En somme, lconomique sest largement dsencastr du social. Et pourtant lentreprise prive, navire amiral de cette dynamique dautonomisation, nen demeure pas moins une institution socialement construite, lgard de laquelle les attentes des partenaires sociaux ont fortement volu. Si lon se satisfaisait, lheure du compromis fordiste, que lentreprise soit un producteur efficace de biens et services, on exige maintenant delle quelle assume des responsabilits plus larges; performance conomique ne suffit plus, mais doit se conjuguer avec performances sociale et environnementale. Or, cest prcisment dans cette triple performance que rside le dfi de ce quil est convenu dappeler la responsabilit sociale de lentreprise (RSE). En ce sens, la RSE pourrait constituer un lieu privilgi de nouvelle articulation de lconomique et du social. Un bilan superficiel de la dynamique luvre pourrait mme laisser croire que les perspectives de rconciliation sont plutt positives alors quon observe que mme les milieux daffaires, dont on attendrait priori les plus fortes rsistances, se disent largement daccord avec le principe de la RSE. Mais cet apparent consensus des partenaires sociaux ne rsiste pas longtemps lanalyse. De fait, autant sur le plan thorique que dans les pratiques, les divergences sont en ralit beaucoup plus nombreuses que les convergences. Dune part, la dfinition de la RSE demeure largement problmatique ; ses champs dapplication, son contenu substantif et sa porte, sans mme parler des motifs rels qui la subsument,
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sont lobjet de visions parfois carrment contradictoires entre les entreprises et la socit civile. Ce qui se rpercute videmment sur les pratiques prconises par les diffrents agents sociaux ; ainsi, alors que les reprsentants des entreprises favorisent ladoption dune approche volontaire et non contraignante, les acteurs de la socit civile sont pour leur part davantage promoteurs dune approche institutionnalise, avec contrle indpendant et ventuellement sanction. La rarticulation potentielle de lconomique et du social travers la RSE nen est donc encore qu ses dbuts et les ventuels rsultats de cette dynamique sont pour les moins hypothtiques. Occasion historique de no-libral tempr par la bonne volont des entreprises ? (ATTAC, 2003 ; p. 18) ; la partie est jouer. Cependant, mme si lon est encore loin dun quelconque consensus, il nen reste pas moins que le dbat sur la RSE a dj pour effet douvrir un espace de dialogue et de ngociation indit entre lentreprise et les diffrents acteurs sociaux.

jeu garantissant des conditions sociales plus satisfaisantes. Les Trente Glorieuses ont effectivement donn lieu une meilleure articulation de lconomie et du social. Mais le compromis fordiste devait cependant lui aussi se rvler instable. Les crises conomiques des annes 70 et 80, apparemment ingrables sur la base des principes du libralisme encastr , ont en effet men la dlgitimation et ventuellement au dmantlement des institutions et des pratiques sur lesquelles reposait le compromis fordiste (dont ltat-Providence). Cette dynamique de dlgitimation a mme donn lieu une action efficace sinon concerte des milieux daffaires pour discrditer les gouvernements en tant quacteurs principaux de gouvernance de lactivit conomique. Les acteurs politiques et sociaux avaient ragi la crise des annes trente en rencastrant lconomique dans le social ; comme le suggre Blyth (2002), les acteurs conomiques dominants des dernires dcennies ont cherch retourner le pendule en re-dsencastrant lconomique. La scne contemporaine nous montre quils y sont dailleurs largement parvenus. Le nouvel ordre conomique no-libral qui caractrise la plupart des tats capitalistes actuels prsente en effet de trs fortes similarits avec la situation qui prvalait dans les rgimes pourtant discrdits dans les annes trente : le laisser-faire et lautorgulation ont de nouveau la cote. Mais ils sont aussi de nouveau contests.

1. Un nouveau dsencastrement de lconomique


La dynamique dautonomisation de la sphre conomique par rapport au socio-politique, dont on tient largement pour acquis quelle constitue un phnomne complmentaire sinon indissociable de la mondialisation no-librale contemporaine, nen est pourtant pas son premier tour de piste . Ctait prcisment le mme type de dsencastrement que Polanyi (1944) mettait jour et dnonait dj il y a plus dun demi sicle, croyant, tort, que le double mouvement arrivait terme et que le rencastrement de lconomique dans le socio-politique auquel il assistait constituait un quilibre prenne. Alors que les institutions conomiques et rgulatoires des tats capitalistes libraux taient mises mal pendant la difficile traverse de la Grande Dpression, la majorit des gouvernements de ces tats rejetaient les principes du libralisme classique en tant que pierre dassise de la gestion macro-conomique. Largement sous influence keynsienne, la nouvelle orthodoxie devint bientt que le gouvernement tait responsable de mettre en place des politiques actives de gestion de lconomie puisque le march tait dsormais peru comme intrinsquement instable et incapable dengendrer des rsultats socialement acceptables. Les seuls mcanismes de march paraissaient en particulier incapables denrayer le phnomne du chmage massif et prolong (caractristique des annes trente), si bien que le gouvernement avait non seulement le droit mais le devoir dintervenir pour imposer des politiques et des rgles du
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2. Laffaiblissement du pouvoir tatique


Si le nolibralisme parat largement triomphant en ce dbut de XXIe sicle, il est tout la fois paradoxalement et consquemment (cest--dire en raison mme de son hgmonie) en pleine crise de lgitimit. Plus lentreprise, acteur central de la suprmatie de lconomique, affirme sa domination sur les sphres politique et sociale, plus les acteurs sociaux sattendent, et bientt revendiquent, que ce pouvoir soit assum de faon responsable. Ce qui implique, en premire ligne, que lentreprise reconnaisse et gre efficacement les retombes ngatives de ses activits. Lexistence dexternalits ngatives, aussi bien sociales quenvironnementales, nest videmment pas un phnomne nouveau dans le paysage de la production industrielle. Mais l o on pouvait sattendre, il ny a pas si longtemps encore, la prsence et lefficacit de pouvoirs compensateurs capables notamment de relayer les attentes sociales travers le mcanisme rgulatoire de la rglementation gouvernementale, on constate aujourdhui que ltat a largement perdu, ou a renonc, son pouvoir de rgulation (Strange, 1996).

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La pousse de la mondialisation conomique nest videmment pas trangre cette masculation des tats nationaux. Il devient en effet de plus en plus difficile pour les pouvoirs publics de contrler efficacement partir du droit ou de la rglementation des comportements et des stratgies corporatives qui ne se laissent plus enfermer dans des frontires nationales. De plus, non seulement le pouvoir coercitif de ltat est-il affaibli de fait par lclatement des frontires conomiques, mais lintrt mme des gouvernements contraindre les entreprises est remis en cause par la nouvelle donne mondiale. Comme en tmoigne Petrella (1989), les gouvernements ont de plus en plus tendance considrer les entreprises qui uvrent sur le territoire domestique comme des partenaires dans la lutte concurrentielle qui se livrent les tats entre eux pour assurer la performance conomique nationale. Or, le rapport de force qui stablit dans ces partenariats nest pas forcment lavantage des gouvernements, si bien quon a parfois limpression que si les entreprises ont dj t des instruments privilgis de politique publique, le rapport est maintenant invers : ce sont dornavant les grandes entreprises qui ont instrumentalis les gouvernements. La formule de Beck (1986) lgard de laffaiblissement de ltat est trs vocatrice ; pour lui, ce nest pas ltat qui renonce son pouvoir de rgulation, mais cest le pouvoir qui se retire de ltat pour se diffuser dans dautres sphres de la socit. Ltiolement du pouvoir tatique saccompagne donc dun transfert de pouvoir dautres acteurs, en particulier aux firmes transnationales, reconfigurant ipso facto le rapport de force entre le politique et lconomique. Cette reconfiguration ne passe dailleurs pas inaperue aux yeux de la socit civile ; elle engendre en effet une dcrdibilisation de lautorit publique auprs des citoyens qui croient de moins en moins dans lexistence dune marge de manuvre relle des gouvernements. Ltat ne serait donc pas seulement en perte de capacit de rgulation, mais galement en perte de lgitimit. Plus le gouvernement se fait lalli des entreprises, moins les citoyens le peroivent comme leur reprsentant lgitime. De sorte que si lon peut toujours croire en la possibilit dun nouveau compromis social, il est cependant douteux que ltat puisse en tre lacteur principal.

diffusion du pouvoir tatique, mobilisation de la socit civile inquite des effets de la mondialisation no-librale et recherche de lgitimit par les grandes entreprises devenues acteurs dominants dans cette socit o lconomique impose ses rgles et ses objectifs lensemble du corps social. Cest dans ce contexte que sinscrit la responsabilit sociale dentreprise comme candidate une nouvelle forme de rgulation mondiale. La RSE se pose en effet comme un voie possible de rconciliation de la performance conomique avec les performances sociale et environnementale de lentreprise et, donc dharmonisation des intrts individuels de lentreprise avec lintrt gnral de la socit. Dans l aura dun tel potentiel annonc, le principe de la RSE est donc accueilli favorablement et de faon largement consensuelle par les divers acteurs sociaux et conomiques. Les donnes canadiennes sont particulirement loquentes cet gard, tout en restant reprsentatives dune tendance gnralise. Ainsi, le rcent rapport de la Commission sur la dmocratie canadienne et la responsabilisation des entreprises (2002) rapporte que 72 % de la population canadienne se dit favorable une rvision du rle de lentreprise, qui ne se limiterait plus au seul objectif de performance financire, mais qui inclurait des fonctions et responsabilits sociales plus larges, notamment envers ses employs et les collectivits locales. On pourrait penser que les actionnaires ne sont pas de cet avis ; pourtant, le mme rapport fait valoir que 74 % des dtenteurs dactions partagent pleinement ce point de vue. Les dirigeants dentreprises se rangent galement de ce ct : selon les donnes du Conference Board du Canada (2000), 78 % des dirigeants dentreprises canadiennes soutiennent que le succs dune entreprise nest pas uniquement synonyme de profits levs mais aussi dengagement social. En apparence, la RSE parat donc avoir le potentiel de devenir le pivot dun nouveau compromis susceptible de rconcilier les partenaires sociaux. Mais cet apparent consensus ne rsiste cependant pas longtemps lanalyse ; laccord de principe seffrite rapidement ds quon met jour les reprsentations divergentes de la RSE que sen font les diffrents acteurs.

3. Le potentiel rconciliateur de la RSE


Sans prtendre que la conjoncture socio-politico-conomique contemporaine se rsume ces quelques traits, on peut nanmoins la caractriser par les dynamiques suivantes : monte en puissance des acteurs conomiques et particulirement des firmes multinationales, vide rgulatoire dcoulant de leffritement et de la

4. Essence et limites de la RSE volontaire


Ainsi, dans les milieux corporatifs, la RSE renvoie essentiellement des initiatives purement volontaires de la part des entreprises pour adopter des politiques et des comportements qui vont au-del de la loi ou de la rglementation. Pareilles initiatives ne sauraient donc
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tre imposes par un quelconque agent externe, fut-il gouvernemental, puisquelles sont librement consenties et inities par lentreprise. Ces mesures sinscrivent dans une perspective fondamentalement utilitariste, dans le cadre de laquelle la RSE est prsume bnficier simultanment tous les acteurs, incluant videmment lentreprise elle-mme. Cest dailleurs l la bonne nouvelle que sefforcent de rpandre les aptres corporatifs de la RSE (dont linfluente association daffaires Business for Social Responsability) qui font la promotion active des retombes bnfiques des pratiques de RSE, allant de lamlioration de limage corporative laugmentation de la fidlit des consommateurs (et donc des ventes), en passant par laccroissement de la loyaut et de la productivit des employs, jusqu lallgement de la pression et des risques de rglementation gouvernementale (BSR, 2003). Dans la perspective corporative, la RSE est en effet conue comme une alternative la rglementation publique ; lautorgulation prive permettrait de se soustraire aux contraintes de la rglementation gouvernementale en rpondant volontairement aux proccupations et attentes sociales qui alimentent le processus rglementaire. Laisse au volontarisme, il nest pas tonnant que la RSE se traduise par des pratiques trs diversifies et le plus souvent peu contraignantes. En labsence dun rfrentiel reconnu, les codes de conduite qui concrtisent ladhsion la RSE reposent souvent sur des normes et standards vagues, faibles et non-oprationnels. Ces codes ont souvent tendance se limiter ce que lentreprise russit dj bien et ignorer les enjeux problmatiques. Ce laxisme sexplique en partie par le fait que la plupart des codes sont conus par les entreprises elles-mmes (48 % selon une enqute de lOCDE (2001), ou par des associations corporatives (38 %), ce qui laisse peu de place aux codes proposs par des acteurs but non-lucratif, gouvernements ou ONGs. En consquence, les codes sont souvent de type procdural (comme la certification ISO) plutt que substantifs (comme le rfrentiel GRI), ce qui signifie que lengagement corporatif se limite ladoption de systmes de management pour grer des enjeux sociaux ou environnementaux dtermins, mais sans pour autant fixer dobjectifs de performance spcifiques. Ainsi, une mauvaise performance peut tre parfaitement compatible avec le respect du code de conduite ou des normes de certification. Dautre part, le faible impact des codes peut tre galement d labsence de mcanismes formels de contrle. Lenqute de lOCDE (2001) rapportait qu peine 32 % des codes chantillonns traitaient de mcanismes de contrle. Dautres tudes ont aussi constat le laxisme des mesures de vrification; ainsi, Kolk (1999) observait que seulement 44 %
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des entreprises qui avaient adopt un code formel avec des dispositions portant sur le respect des droits humains, avaient recours un quelconque mcanisme de contrle. On pourrait croire que les codes et certifications surveills par des acteurs externes ne soulveraient pas de tels problmes de crdibilit. Cependant lvidence empirique disponible (Hepple, 1999 ; ORourke, 2000) fait tat de faiblesses nombreuses et importantes dans les processus daudit de certifications qui sont pourtant parmi les plus respectes, comme le SA8000 (LARIC, 1999) : flexibilit des normes, incomptence des valuateurs, manque dinformation factuelle, confidentialit des rapports ne sont que quelques-unes des dficiences les plus gnantes du systme dvaluation. Et lexpansion rapide dune industrie de la certification , qui implique que lvaluation sociale est largement en voie de devenir laffaire de compagnies prives payes par leurs propres clients pour valuer leur performance sociale et environnementale, namliorera pas beaucoup la crdibilit du processus. Il nest donc pas surprenant que certains dtracteurs de la RSE aillent jusqu soutenir que lindustrie de la surveillance des codes est la remorque de la logique des rgles du jeu globales des corporations 1 (LARIC, 1999) ; si bien quultimement les codes et certifications seraient non seulement inefficaces, mais quils nuiraient lmergence de comportements corporatifs vraiment plus responsables. Car non seulement lefficacit de la RSE volontaire est-elle questionnable (les beaux principes ne se traduisent pas ncessairement en action, ni les comportements en rsultats), mais ses objectifs-mmes sont objet de scepticisme de la part des acteurs sociaux. Considrant les avantages annoncs de la RSE dont il a dj t fait tat, il nest pas surprenant que certains considrent la RSE essentiellement comme un outil de marketing supplmentaire pour les entreprises, qui vise bien davantage augmenter les profits qu amliorer le sort de ses divers interlocuteurs (Jones, 1996). Certains vont mme jusqu voir dans la RSE une stratgie de lgitimation de lentreprise auprs des acteurs sociaux, destine mieux faire accepter le pouvoir dont dispose lentreprise (Champion et Gendron, 2003). Compte tenu de ces multiples caveat, peut-on toujours considrer la RSE comme une voie potentielle de rconciliation de lconomique et du social ?

Notre traduction ; service industry for monitoring codes is driven by the logic of global corporate rule

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5. la recherche dun nouveau compromis


Manifestement, pour esprer rconcilier lconomique et le social, il faudrait dabord que la RSE soit ellemme comprise et dfinie comme une articulation entre acteurs et pouvoirs conomiques et acteurs et pouvoirs socio-politiques. Limiter la RSE linitiative prive et lautorgulation (et ses outils fonctionnels) va plutt dans le sens oppos, vers une privatisation du droit qui confie le respect de lintrt public la bonne volont dacteurs conomiques but lucratif. Limpasse est la fois vidente et incontournable. La responsabilit sociale ne peut donc pas se jouer en marge de la loi ou comme substitut la rglementation publique ; elle doit au contraire tre conue en complmentarit de la rglementation gouvernementale et implique donc ncessairement la participation des autorits publiques. Ce qui nexclue pas que les entreprises, directement ou par lentremise dassociations industrielles ou corporatives, participent llaboration de rfrentiels de normes de RSE. Cependant, une fois dgag un relatif consensus cet gard, lobligation de conformit ne pourrait plus tre sur une base simplement volontaire ; les normes fixes consensuellement deviendraient les nouvelles rgles du jeu, applicables tous. la limite, on pourrait concevoir un rgime o les abstentionnistes seraient tolrs, la condition cependant dtre clairement identifis comme tels, ce qui permettrait de rconcilier volontarisme et coercition, un peu la faon du nouveau label social belge (Maurais, 2003). Bien sr, tout systme reposant sur ltablissement de normes gnralises supposerait galement la mise en place de mcanismes dvaluation et de contrle efficaces, transparents et indpendants ; limplication des gouvernements et de la socit civile sont donc indispensables pour confrer crdibilit et lgitimit au processus. Dailleurs, le rle des acteurs sociaux ne devrait pas se limiter une participation troite la dfinition des normes et la mise en place dun systme de monitoring adquat de RSE mais sinscrire, de faon beaucoup plus large, dans la recherche et la construction dun meilleur quilibre global entre pouvoir conomique et pouvoir social. Cest donc dire que paralllement linstitutionnalisation de la RSE, les acteurs sociaux doivent galement travailler au renforcement des divers contre-pouvoirs susceptibles de limiter le pouvoir de lentreprise, autant travers une action syndicale redynamise que par lactivisme dONGs et groupes de pression de tous ordres. En somme, la RSE doit aller au-del dun mcanisme pour contenir les risques et dfaillances du march en appelant la modration des acteurs guids par des codes de conduite et de gouvernance (pour participer) btir lespace conomique international sur un

nouveau compromis stabilis par les lois (Salmon, 2003 ; p. 34). La RSE nest pas seulement un problme de gestion responsable, mais un nouveau compromis social potentiel qui questionne le rle de lentreprise en tant quinstitution sociale prive (Touraine, 1969).

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Externalisation des forces de vente et RSE : audit de la coopration Erick LEROUX - Jean-Marie PERETTI

Externalisation des forces de vente et RSE : audit de la coopration


Erick Leroux
Matres de confrences en Sciences de Gestion Universit de Paris XIII leroux_erick@hotmail.com

Introduction
Nombreuses sont les entreprises qui font appel des forces de vente externalises. Le march de la prestation de vente externalise enregistre une forte croissance, avec un taux annuel de croissance proche de 25 %. Les forces de vente dites externalises (FVE) ou suppltives (FVS) excutent des missions varies de manire ponctuelle ou permanente. Cette recherche rsulte dune enqute sur les relations entre prestataires de vente externalise et entreprises externalisatrices de force de vente. Pour cet article, elle est centre sur la partie relative la RSE et laudit de la coopration dans le cadre de la prestation de vente. Nous avons cherch vrifier lhypothse selon laquelle plus le prestataire de vente transmet des lments de communication lentreprise externalisatrice, plus il incite celle-ci participer leur relation. Les arguments thoriques et mthodologiques sur lesquels repose ce travail sont exposs dans les paragraphes suivants. Dans un premier temps nous abordons la force de vente externalise pour voir sur quoi peut reposer laudit de la coopration et la RSE. La deuxime partie de larticle est consacre au terrain de ltude, cest-dire aux rsultats dune enqute relative en dfinitive lengagement des deux acteurs.

Jean-Marie Peretti
Professeur ESSEC et IAE de Corte peretti@essec.fr

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Externalisation des forces de vente et RSE : audit de la coopration Erick LEROUX - Jean-Marie PERETTI

1. Prestation de vente, RSE et communication


Trois points seront successivement abords concernant les caractristiques de la force de vente externalise et la RSE, laudit de coopration et la communication entre les acteurs.

1.1 - Les caractristiques de la force de vente externalise


Le prestataire de vente apporte lentreprise externalisatrice de force de vente son savoir-faire spcifique en matire de savoir faire commercial, caractris par la qualification de ses commerciaux et de son personnel en administration des ventes, par une exprience reconnue et par une parfaite connaissance de diffrentes formes de vente (Darmon, 2001). Sur le plan de la GRH, lutilisation dune force de vente externalise revient externaliser totalement ou partiellement, la gestion des ressources humaines des forces de vente auprs dun prestataire de vente qui assure selon le contrat de prestation, le recrutement, la formation et la rmunration des commerciaux externaliss. Ds lors que lentreprise admet que le niveau de performance de sa force de vente intgre est insuffisant, elle prfre alors faire appel une force de vente suppltive. De ce fait, lentreprise externalisatrice en est venue intgrer la FVE dans le processus global de satisfaction du client, au mme titre que les forces de vente intgres et lui faire pratiquer la vente relationnelle (Zeyl et Dayan, 2003 ; Paley, 1996). Pour ces raisons les deux partenaires doivent respecter les clauses tablies dans le contrat dexternalisation de vente puisque ils sont des dcideurs socitalement responsables.

lentreprise, se manifestent en empruntant les voies suivantes : les proccupations environnementales sur le plan mondial, le respect des droits de lhomme, les communauts locales, et la collaboration avec les partenaires commerciaux, les fournisseurs et les consommateurs. La collaboration avec les partenaires commerciaux, les fournisseurs, les sous-traitants ou les prestataires, qui respectent les contrats et aussi le droit de la concurrence, se caractrise par la volont de tisser des relations durables avec des organisations socitalement engages. Cest dans ce genre de climat que la coopration entre entreprise externalisatrice et prestataire de vente stablit avec aussi linstauration de lthique (Leroux, 2004 ; Nills, 1998). Concrtement si lentreprise externalisatrice de force de vente et le prestataire de vente travaillent diffrents niveaux dengagement leur relation, chacun dentre eux doit tre capable dobserver les indicateurs de leur divergence et dincorporer ces indicateurs dans leur perception. (Ross, Anderson et Weitz, 1997). Nanmoins lentreprise externalisatrice a tendance auditer sa relation avec le prestataire de vente. B. Les diffrentes formes daudit de coopration Tout dabord rappelons que lentreprise externalisatrice peut auditer la force de vente externalise en vrifiant les points suivants : lenvironnement de la vente, la direction des ventes (systme dvaluation et les fonctions) et le systme de planification des ventes. Lentreprise externalisatrice peut aussi raliser un audit de coopration avec le prestataire de vente (Duyck et Leroux, 2005). Cet audit peut se baser sur des moyens qui lui permettent de participer activement la relation et sa qualit en dployant des efforts de nature diffrente qui consistent : - la mise en place dinterlocuteurs permanents et leur formation, si ncessaire, afin de faciliter les changes avec le prestataire de vente et davoir une GRH performante (Louart, 1996) ; - lamlioration de systmes dinformation afin de faciliter les changes avec le prestataire de vente ; - la transmission dinformations aux commerciaux suppltifs et au prestataire de vente avant le dmarrage et pendant le droulement de ma mission ; - loptimisation de la qualit des relations humaines par linstauration dun climat de confiance et dthique ncessaire la coopration ou la promotion dune image vertueuse (loyaut, quit, moralit des dcisions). - la ralisation en parallle dun audit des potentiels sur la force de vente externalise (Peretti, 2004 ; Igalens, 2004).

2. RSE, audit de la coopration et communication entre les acteurs


Dans cette partie seront examins la notion de RSE (a), puis laudit de la coopration (b) et limportance de la communication entre les acteurs. A. La RSE : une approche par le dveloppement de lthique et ses effets sur lengagement du prestataire de vente Le concept de RSE repose sur deux fondements (Caroll, 1999). Dune part, les entreprises ont pour obligation dhonorer leurs engagements vis--vis des groupes sociaux en liaison avec elles par le biais de leurs activits. Dautre part, ces entreprises doivent satisfaire les demandes sociales de leurs diffrents environnements. En effet, les actions des dcideurs socitalement responsables, vis--vis de lenvironnement externe de
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Il en dcoule que la communication est un point important dans la coopration entre les acteurs, quil convient daborder maintenant. C. Limportance de la communication entre les acteurs Selon Rey et Tirole (1986), dans le cadre dune approche interorganisationnelle, la communication reste un lment incontournable en matire defficacit pour les interactions et les rapports entre les partenaires. Si lentreprise externalisatrice communique avec le prestataire de vente, cest surtout ce dernier qui doit raliser des efforts de communication. Pour le prestataire de vente, dvelopper des efforts de communication dans le cadre de la relation dagence prsente un atout ds lors que ces mmes efforts lui prservent ses intrts vis--vis de lentreprise externalisatrice. Dans le modle principalagent, la communication sert attnuer les incertitudes, externes et internes, auxquelles sont confronts les acteurs. En rponse linstabilit de lenvironnement, lentreprise (le futur principal) glane les renseignements indispensables son valuation de lopportunit de lexternalisation et la recherche dun prestataire de vente (le futur agent). Dans le cadre de lexternalisation de la force de vente, la dimension de la communication est donc considrable et son impact sur la performance est incontestable. Elle se trouve au centre des deux types de relations : entreprise externalisatrice-prestataire et vendeur externalis-client final. Cest aussi un lment important ds lors que lentreprise externalisatrice gre simultanment sa force de vente intgre et la force de vente externalise quelle emploie ponctuellement ou en permanence (Plane, 2003).

A. La constitution et le recueil des donnes On dnombre en France une centaine de prestataires dont une trentaine exercent uniquement cette fonction de loueur de forces de vente . partir des donnes fournies par les syndicats professionnels de prestation de vente et une parfaite du terrain de lexternalisation, il a t possible de constituer une base de donnes assez complte. Ces entreprises sont aptes proposer une FVE dans de nombreux secteurs : papeterie, agro-alimentaire, textile, nergie, informatique, nouvelles technologies, jeux vido, chimie, mdical, paramdical, etc Aprs une phase de test, 56 questionnaires ont t envoys par courrier auprs de prestataires de vente et 34 (44 %) ont t retourns, ce qui correspond un excellent taux de retour. Trois questionnaires ont t carts en raison de donnes manquantes. Concrtement la base de donnes a t constitue de 31 questionnaires. B. Lexploitation des donnes En raison de la nature du matriau initial de cette recherche, un questionnaire de 60 items, lexploitation des donnes a t ralise par le logiciel de statistique SPSS. De ce questionnaire couvrant un large champ des relations possibles entre FVS et prestataire, seules les questions relatives la communication du prestataire de vente et lengagement du commanditaire de force de vente font lobjet dune prsentation dans le cadre de cet article. Comme il a t prcis au pralable les lments extraits du questionnaire et relatifs aux lments tudis figurent en annexe n 1. Des tests de Kendall et des analyses en composantes principales ont t raliss pour tenter de valider lhypothse selon laquelle plus selon laquelle plus le prestataire de vente transmet des lments de communication lentreprise externalisatrice, plus il incite lentreprise externalisatrice participer leur relation. Il convient maintenant de voir dans quelle mesure le prestataire de vente transmet des lments de communication lentreprise externalisatrice et incite lentreprise externalisatrice sengager dans leur relation.

2. Le rle de la communication du prestataire de vente sur lengagement de lentreprise externalisatrice de force de vente dans le cadre de la RSE
Dans un premier temps, lexpos porte sur les aspects mthodologiques de cette recherche ; puis dans un second temps, analyse les rsultats qui permettent de mieux comprendre limpact de la communication sur lengagement de lentreprise externalisatrice dans leur relation. Ensuite une discussion de ces rsultats relatifs la communication du prestataire et la participation du commanditaire est propose.

2.2 - Les rsultats et la discussion de la recherche


Ces rsultats sont proposs en trois tapes : les rsultas bruts suivis du commentaire gnral et enfin pour terminer la discussion. A. les rsultats bruts Les tableaux n 1, 2 et n 3 donnent les rsultats synthtiques relatifs la relation, savoir les lments de communication du prestataire de vente destins au commanditaire de force de vente et la participation de ce dernier la relation.

2.1 - La mthode
Auparavant il convient de prciser les modalits de constitution et de recueil des donnes puis la manire dont elles ont t exploites.

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Tableau n 1 : La matrice des corrlations entre les variables du premier bloc

Component Matrix(a) Component 1 RANK of INDICTPS RANK of INDICVEN RANK of INFACTVE RANK of QUANCO RANK of QUALICO RANK of Q47.1 RANK of Q47.2 RANK of Q47.3 RANK of Q47.4 RANK of INFOSTOC RANK of INFOTCLI ,734 ,508 ,665 ,549 ,146 ,336 ,263 8,137E-02 ,802 -,391 ,593 2 -3,570E-02 -,317 ,314 -,216 ,597 ,484 ,834 ,266 6,026E-02 ,709 -,279 3 -5,473E-02 ,593 -,301 -3,821E-03 -,156 -,474 ,182 ,768 ,336 ,201 -,300 4 ,123 ,166 -,340 ,657 -,403 ,446 ,135 -,237 -,130 ,271 -,347

Daprs le tableau de la variance et la matrice des composantes, nous pouvons retenir trois dimensions. Le plan obtenu avec laxe 1 et 2 explique 26,33 % de linertie du nuage de points. La premire dimension que lon nommera DIFINFO1 est constitue par les indicateurs de type quantitatif (quanco), les indicateurs de moyens mis en uvre (indictps), de frquence de transmission dinformations par les vendeurs (infactve et infocli) et les renseignements concernant la concurrence (q47.4) (cf. figure n 1). La deuxime dimension que lon nommera DIFINFO2 comprend les indicateurs qualitatifs permettant dvaluer le temps consacr par les commerciaux suppltifs
Figure n 1 : La carte factorielle n 1
1,0 ,8 ,6 ,4 ,2 ,0 -,2 -,4 Component 2 -,6 -,8 -1,0 -1,0 rank of q47.3

leurs dplacements (qualico), les indicateurs lis la prparation de leurs dmarches (q47.2), leurs dplacements et leurs attentes (q47.1), et leur gestion des stocks (infostoc) (cf. figure n1). Le troisime axe explique 14,18 % de linertie du nuage de points. La troisime dimension que lon nommera DIFINFO3 correspond la transmission des informations sur les ventes (indicven), au temps consacr pour le merchandising et pour lenregistrement des commandes (q47.3) (cf. figure n 1). La carte factorielle n 1 dtaille ces lments. La matrice suivante prsente deux axes.

rank of qualico of q47.2 rankrank of q47.1 rank of infactve

Tableau n 2 : La matrice des corrlations entre les variables du second bloc et les axes dgags par lACP

Component Matrix(a) Component


rank of indictps rank of q47.5 rank of quanco rank of indicven

-,8

-,6

-,4

-,2

,0

,2

,4

,6

,8

1,0

RANK of Q50 RANK of Q51.1 RANK of Q51.2 RANK of Q51.3 RANK of Q51.4

1 ,856 ,552 ,579 -,434 -,399

2 ,284 ,294 ,421 ,784 ,771

Component 1

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Le premier axe explique 34,40 % de linertie du nuage de points. La premire dimension que lon nommera COMCOB1 comprend les efforts du prestataire en matire de communication globale (q50) et la frquence dutilisation des supports de communication institutionnelle (q51.1 et q51.2) (cf. figure n 2). Le deuxime axe explique 31,07 % de linertie du nuage de points. La deuxime dimension que lon nommera COMCOB2 reprsente la frquence dutilisation des moyens utiliss par le prestataire de vente pour atteindre ses cibles : les mailing et le phoning (q51.3) ainsi que la dmarche commerciale (q51.4) (cf. figure n 2). La carte factorielle n 2 dtaille ces lments. Pour la premire dimension COMCOB1, en utilisant sur la population, le test dindpendance avec le test de Kendall, on rejette lhypothse dindpendance entre le niveau deffort global de la communication du prestataire (q50) et la frquence dutilisation de la presse professionnelle (q51.1) au profit de lhypothse de concordance avec un risque derreur infrieur 5 % (la valeur estime du taux de Kendall est (q50, q51.1) = 0,335 avec un niveau de signification de 1,45 %). De mme, on rejette lhypothse dindpendance avec le test de Kendall au profit de lhypothse de concordance, entre le niveau deffort global de la communication du prestataire (q50) et la frquence dutilisation des salons professionnels (51.2) avec un risque derreur infrieur 5 % (la valeur estime du taux de Kendall est (q50, q51.2) = 0,453 avec un niveau de signification de 2,5 %).

Concernant la deuxime dimension COMCOB2, on rejette le test de lhypothse dindpendance au profit de lhypothse de concordance entre la frquence dutilisation du mailing et du phoning (q51.3) et celle de la dmarche commerciale (q51.4) avec un risque derreur infrieur 5% (la valeur estime du taux de Kendall est (q51.3, q51.4) = 0,495 avec un niveau de signification de 0,5%).
Tableau n 3 : La matrice des corrlations entre les variables de la participation du commanditaire la relation et les axes dgags par lACP

Component Matrix Component 1 RANK of Q20 RANK of Q39 RANK of Q40 RANK of Q41 RANK of Q42 ,843 -,318 ,373 1,570E-03 ,871 2 -7,077E-02 ,654 ,700 ,725 5,721E-03

Le premier axe explique 34,19 % de linertie du nuage de points. La premire dimension que lon nommera FAC1CLI, est reprsente par la culture morale du commanditaire de force de vente (q42) et par leffet de la loi des 35 heures sur les tarifs (q20) (cf. figure n 3). Il ressort que la prise en compte de la loi des 35 heures sur les tarifs est associe une forte culture thique du commanditaire de force de vente.

Figure n 2 : La carte factorielle n 2

C o m p o n e n t P lo t
1 ,0 r ar n o fo f q5 ak nk q1 5 .3 1 .4

,5

r a n k o f q 5 1 .2 r a n k o f q 5 1 .1r a n k o f q 5 0

0 ,0

C o mp o n e n t 2

- ,5

- 1 ,0 - 1 ,0 - ,5 0 ,0 ,5 1 ,0

Component 1

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Le deuxime axe explique 28,96 % de linertie du nuage de points. La deuxime dimension que lon nommera FAC2CLI, runit les items 39,40,41 qui font rfrence la mise en place en permanence et la disponibilit dinterlocuteur par le commanditaire de force de vente ainsi qu la transmission dinformation par lui au prestataire de vente et force de vente suppltive (cf. figure n 3). La carte factorielle suivante prsente ces deux dimensions. Aprs avoir utilis le test de Kendall sur les diffrentes dimensions des deux composantes dfinies prcdemment, plusieurs rsultats apparaissent. Nous allons donc tudier leffet des diffrentes dimensions de la communication du prestataire de vente sur les diffrentes dimensions de la participation du commanditaire de force de vente la relation dagence et sa qualit en commenant par la premire dimension de la communication du prestataire de vente DIFINFO1 sur les diffrentes dimensions de la participation du commanditaire de force de vente la relation dagence et sa qualit. Effet de la dimension DIFINFO1 sur les dimensions de la participation du commanditaire la relation et sa qualit

Avec le test de Kendall, on rejette lhypothse dindpendance au profit de lhypothse de concordance entre la transmission des indicateurs de temps de lactivit des commerciaux suppltifs (indictps) et leffet de la loi des 35 heures sur les tarifs (q20), avec un risque derreur infrieur 10 % : la valeur estime du taux de Kendall est t(indictps, q20) = 0,235, ce qui correspond un niveau de signification de 7,15 %. On peut galement rejeter lhypothse dindpendance entre la transmission des indicateurs relatifs lvaluation des commerciaux suppltifs (quanco) et leffet de la loi des 35 heures sur les tarifs (q20) : la valeur estime du taux de Kendall est (quanco, q20) = 0,278 ; ce qui correspond un niveau de signification de 4,20 %. De mme, avec le test de lhypothse dindpendance entre lindicateur de temps consacr par les commerciaux suppltifs la veille stratgique (q47.4) et leffet de la loi des 35 heures sur les tarifs (q20), on peut rejeter avec le test de Kendall, lhypothse dindpendance au profit de lhypothse de concordance avec un risque derreur infrieur 10 % (la valeur estime du taux de Kendall est (q47.4, q20) = 0,237 ; ce qui correspond un niveau de signification de 7,45 %). Utilisant la mme procdure, on rejette avec le test de Kendall, lhypothse dindpendance, entre la transmission des indicateurs relatifs lvaluation des commerciaux suppltifs (quanco) et la disponibilit de linterlocuteur direct mis en place par le commanditaire (q40), au profit de lhypothse de concordance avec un risque derreur infrieur 5 % (la valeur estime du taux de Kendall est (quanco, q40) = 0,285 ; ce qui correspond un niveau

Figure n 3 : Carte factorielle de la participation du commanditaire la relation et sa qualit


1,0 rank of q41 rank of q40

rank of q39 ,5

0,0

rank of q42 rank of q20

-,5 Component 2

-1,0 -1,0 Component 1

-,5

0,0

,5

1,0

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de signification de 4,6 % ; il y a donc 4,6 chances sur 100 de commettre une erreur si lon dcide de rejeter lhypothse dindpendance). On rejette, galement par exemple, les hypothses dindpendance entre dune part, la frquence de transmission des informations par les vendeurs (infocli), dautre part, la transmission des indicateurs de temps (indictps) et la transmission des documents par le commanditaire (41), au profit des hypothses de concordance avec un risque derreur infrieur 10 % (la valeur estime du taux de Kendall est (infocli, q41) = 0,263 et le niveau de signification observ est 6,25 % ; la valeur estime du taux de Kendall est (indictps, q41) = 0,276 et le niveau de signification observ est 5,85 %). Effet de la dimension DIFINFO2 sur la participation du commanditaire de force de vente la relation et sa qualit.

concordance avec un risque derreur infrieur 5 % (la valeur estime du taux de Kendall est t(q50, q20) = 0,265 ; ce qui correspond un niveau de signification de 4,6 %). On rejette galement lhypothse dindpendance, avec le test de Kendall, au profit de lhypothse de concordance, entre la frquence dutilisation de la presse professionnelle (q51.1) et le degr de disponibilit de linterlocuteur mis en place par le commanditaire (q40) avec un risque derreur infrieur 10 % (la valeur estime du taux de Kendall est (q51.1, q40) = 0,207; ce qui correspond un niveau de signification de 9,65 %). Effet de la dimension COMCOB2 sur la participation du commanditaire de force de vente la relation et sa qualit.

Testant lhypothse dindpendance entre la transmission des indicateurs lis aux stocks (infostoc) et la culture morale du commanditaire de force de vente (q42), on rejette avec le test de Kendall, lhypothse dindpendance au profit de lhypothse de concordance avec un risque derreur infrieur 5 % (la valeur estime du taux de Kendall est t(infostoc, q42) = 0,294 ; ce qui correspond un niveau de signification de 3,70 %). On rejette galement lhypothse dindpendance, avec le test de Kendall, entre la transmission des indicateurs lis aux dplacements et aux attentes des commerciaux externaliss (q47.1), et la culture morale du commanditaire de force de vente (q42), au profit de lhypothse de concordance avec un risque derreur infrieur 10 % (la valeur estime du taux de Kendall est (q47.1, q42) = 0,209 ; ce qui correspond un niveau de signification de 7,95 %). Utilisant la mme procdure, on rejette avec le test de Kendall, lhypothse dindpendance, entre la transmission des indicateurs lis la prparation des dmarches et les traitements des rsultats des commerciaux suppltifs (q47.2) et la culture morale du commanditaire de force de vente (q42), au profit de lhypothse de concordance avec un risque derreur infrieur 5 % (la valeur estime du taux de Kendall est (q47.2, q42) = 0,358; ce qui correspond un niveau de signification de 1 %). Effet de la dimension COMCOB1 sur la participation du commanditaire de force de vente la relation et sa qualit.

Le test de lhypothse dindpendance entre la frquence dutilisation des dmarches commerciales par le prestataire (q51.4) et le degr de disponibilit de linterlocuteur mis en place par le commanditaire (q40), avec le test de Kendall, permet de rejeter lhypothse dindpendance au profit de lhypothse de concordance avec un risque derreur infrieur 5 % (la valeur estime du taux de Kendall est (q51.4, q40) = 0,346 ; ce qui correspond un niveau de signification de 1,75 %). On rejette galement lhypothse dindpendance, avec le test de Kendall, au profit de lhypothse de concordance, entre la frquence des dmarches commerciales par le prestataire (q51.4) et la transmission des documents par le commanditaire (q41) avec un risque derreur infrieur 10 % (la valeur estime du taux de Kendall est (q51.1, q40) = 0,253 ; ce qui correspond un niveau de signification de 6,75 %). B. Le commentaire gnral des rsultats 1) La communication du prestataire est perue comme un signe fort dengagement par le commanditaire dans leur relation avant le dmarrage de la relation. Par le biais de la presse professionnelle et sa prsence des salons professionnels, le prestataire de vente dmontre quil est tabli professionnellement, et stable sur le march de lexternalisation de vente. En agissant de la sorte, il cre une certaine confiance auprs des prospects et de ses clients et prouve en quelque sorte au commanditaire de force de vente quil a eu raison de louer ses services. Son action de communication dans ce genre de manifestation lui sert voquer publiquement les facteurs de russite dune mission de vente, dont la mise disposition dinterlocuteurs par les entreprises externalisatrices de force de vente (Leroux, 2004). 2) La transmission de nombreuses informations par les vendeurs suppltifs au commanditaire de force de vente, incite le commanditaire de force de vente davantage communiquer avec la force de vente suppl211

Testant lhypothse dindpendance entre le niveau deffort de communication global du prestataire de vente (q50) et leffet de la loi des 35 heures sur les tarifs (q20), on peut rejeter avec le test de Kendall, lhypothse dindpendance au profit de lhypothse de

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tive, parce quil juge bien videmment que les informations qui lui transmet en change, vont laider davantage vendre. Prenant en considration les lments fournis par la FVE ou le prestataire, le commanditaire de force de vente dsigne un ou plusieurs salaris afin quils puissent leur transmettre au fur et mesure de la mission de vente, des informations, tre leur coute et faire preuve dthique leur gard. Car la prise en compte de lthique est un gage de plus grande cohrence des activits de lentreprise externalisatrice avec les attentes de son environnement social (Peretti, 2005). 3) La communication du prestataire stimule le comportement du commanditaire qui simplique dans leur relation. Globalement, plus le prestataire de vente et la force de vente suppltive transmettent des indicateurs avec une frquence de transmission importante, plus le commanditaire est enclin leur transmettre des informations et leur affecter une ou plusieurs personnes en relation permanente avec eux. La signification de cette coproduction de services est quelle souligne les aspects conomiques mais aussi sociaux de lchange et quelle met en lumire le besoin quont le prestataire de vente et le commanditaire de force de vente de travailler ensemble pour atteindre des rsultats en commun (Sharma, 1997).

Conclusion
Ce travail prsent est issu dune recherche portant sur les forces de vente externalise (Leroux, 2004). 31 entreprises ont rpondu un questionnaire important dont 15 questions ont t extraites. Il ressort que lhypothse est valide : le prestataire de vente dploie des efforts de communication et incite le commanditaire de force de vente a participer la relation et sa qualit. Les efforts de communication du prestataire de vente, de nature prcontractuelle ou postcontractuelle, jouent effectivement un rle important sur leffort du commanditaire de force de vente pour sengager dans la relation dagence (Anderson et Narus, 1990). Linfluence de ces effort