Support de Planification Du Projet Et Cadre Logique

SUPPORT DU COURS DE PLANIFICATION STRATEGIQUE ET CADRE LOGIQUE
ISM Management des projets MBA II 2019-2020
REPUBLIQUE DU SENEGAL
Un people- Un but- Une foi
Ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche
INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT
PLANIFICATION STRATEGIQUE ET CADRE LOGIQUE
I
SOMMAIRE
INTRODUCTION ..............................................................................................................................1
PREMIERE PARTIE : PLANIFICATION STRATEGIQUE……………………………………....2
CHAPITRE I : ANALYSE DE LA PARTICIPATION ………………………………………….3

CHAPITRE II : ANALYSE DES PROBLEMES……………………………………………….....4
CHAPITRE III : ANALYSE DES OBJECTIFS……………………………………………………5
CHAPITRE IV : ANALYSE DE LA STRATEGIE………………………………………………..6
DEUXIEME PARTIE : CADRE LOGIQUE ET PLANIFICATION DES RESSOURCES ……….7
CHAPITRE I : CADRE LOGIQUE……………………………………………………………….8

CHAPITRE II : CALENDRIER DES ACTIVITES………………………………………………11
CHAPITRE III : PLANIFICATION DES RESSOURCES FINANCIERES……………………...12
CHAPITRE IV : CANAVAS D’UN DOCUMENT DE PROJET………………………………...14
TROISIEME PARTIE : CAS PRATIQUE ………………………………………………………...17
QUESTION I : ANALYSE DE LA PARTICIPATION………………………………………….19

QUESTION II : ANALYSE DES PROBLEMES………………………………………………..20
QUESTION III : ANALYSE DES OBJECTIFS…………………………………………………21
QUESTION IV : ANALYSE DE LA STRATEGIE……………………………………………..22
QUESTION V : CADRE LOGIQUE…………………………………………………………….23
CONCLUSION…………………………………………………………………………………….24
II
INTRODUCTION
Pour la bonne réussite d’un projet, aucune activité ne peut être réalisée sans être conçue et
planifiée préalablement, conformément aux dispositions prises par la charte du projet. La
planification est l’étape déterminante d’un projet et joue un rôle très important dans sa mise en
œuvre. Aussi complexe qu’elle peut apparaitre, cette étape demande plus de temps de réflexion
et de vigilance car elle prend en compte plusieurs paramètres et aspects, aussi globaux que
techniques du projet. Partant ce constat, on distingue en général, deux grands niveaux de
planification : La planification stratégique et la planification opérationnelle.
La première est un processus, pouvant être assimilée à un schéma directeur, qui permet de
passer d’une situation actuelle insatisfaisante vers une autre, future désirée. Elle fait dégager
les grandes orientations du projet, assorties d’éléments de réponses relatifs aux questions de la
raison d’être du projet, les objectifs du projet, son but, les parties prenantes concernées, et la
stratégie à mettre en œuvre. Quant à la seconde, elle ne sera qu’une continuité de la précédente,
faisant focus sur l’étude des aspects techniques, structurels et tactiques pour la mise en œuvre
des grandes activités prédéfinies par la planification stratégique. Elle fait ressortir le calendrier
des activités, leur délai, les ressources qui y seront affectées.
Ce cours se limitera qu’à l’étude de la planification stratégique conduisant à l’élaboration du
cadre logique d’un projet. L’objectif général de ce cours est de fournir aux auditeurs les outils
nécessaires pour une bonne approche méthodologique dans la planification de leurs projets
respectifs. Savoir identifier le problème centrale(ou besoin) du projet, dégager les parties
prenantes, bien définir les objectifs et choisir la stratégie, et établir le cadre logique sont les
objectifs spécifiques que ce cours recherche à atteindre.
1
PREMIERE PARTIE : PLANIFICATION STRATEGIQUE
On ne peut plus se permettre de gérer un projet sans déterminer au préalable la vision générale
du projet et l’impact stratégique qu’il aura dans son exécution. La planification stratégique doit
pouvoir le faire après avoir identifié le problème central ou le besoin, faisant l’objet de la mise
en place du projet. Cette première étape consiste à définir la problématique sur laquelle la
réflexion sera menée. La démarche pédagogique qui sera utilisée pour faire la planification
stratégique va s’appuyer sur la méthode de la planification des interventions par
objectifs(PIPO).
Cette méthode, aussi appelée PPO (Planification des Projets par Objectifs), ou encore PPOO
(Planification des Projets Orientés Objectifs), sert essentiellement, au cours des phases de
programmation, planification, et formulation du besoin, à planifier des interventions de type
projet ou programme sur un temps donné selon des objectifs ou résultats à déterminer. Elle sert
de réfèrent au cours de la mise en œuvre et de l’évaluation. Utilisée avec plus de flexibilité,
elle peut se révéler être un outil intéressant de communication, de clarification, et de
concertation entre les parties prenantes intervenant sur une même action.
L’étude de cette méthode nous conduit à nous appesantir sur l’analyse de quatre éléments
fondamentaux de la planification stratégique :
 Les parties prenantes ;
 Les problèmes ;
 Les objectifs ;
 Les stratégies.
C’est sur l’analyse de ces quatre éléments fondamentaux que vont porter les grands axes de la
première partie de ce cours.
2
CHAPITRE I : ANALYSE DE LA PARTICIPATION
L’objectif de cette analyse est de faire ressortir tous les personnes physiques et morales
directement ou indirectement concernées par le projet. Les individus, groupes et institutions qui
ont un rapport avec la problématique sont identifiés et caractérisés afin de déterminer leurs
intérêts et points de vue sur la question. Les relations et le positionnement de ces acteurs avec
un éventuel projet sont également soumis à l’analyse.
A ce point, Les questions qu’on se pose sont :
- Qui est concerné par le projet et comment ?
- Qui a beaucoup d’influence et sous quelle forme ?
Répondre ces questions aboutit au recensement des parties prenantes et à la vérification de
l’homogénéité de leurs intérêts respectifs. Les parties prenantes concernées par la
problématique sont alors réunies pour une réflexion commune au cours d’un atelier de
planification. Une pré-analyse peut être menée afin de mieux cibler les problèmes posés et
faciliter la réflexion. Une analyse commune en atelier des parties prenantes peut également être
utile pour apporter des précisions sur l’éventail d’idées soulevées par les acteurs.
Pour une bonne compréhension de l’analyse de la participation, celle-ci établit très souvent, un
tableau comportant 6 à 7 rubriques qui permet de déceler les parties prenantes, leurs attentes,
leurs forces et Potentialités, leurs Faiblesses, leurs craintes et leurs degrés d’implication.
Parties Attentes Forces et Faiblesses Craintes Implication
prenantes Potentialités &
Conclusion
CONSEILS PRATIQUE
 Prendre toutes les dispositions nécessaires pour rencontrer tous les acteurs qui rentrent
en ligne de compte;
 Eplucher toute documentation possible pour connaitre les parties prenantes ;
 Prendre en compte les caractéristiques sociales, économiques et culturelles,
 Les inviter à se prononcer de ce qu’ils attendent du projet et tout noter de leurs
différentes observations ;
 Les écouter attentivement sans faire de commentaire ;
 Mesurer leur sensibilité et leur respect vis-à-vis des aspects transversaux du projet.
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CHAPITRE II : ANALYSE DU PROBLEME

Il s’agit d’analyser une situation donnée dans laquelle il existe un certain nombre de problèmes
et ensuite d’identifier les problèmes importants dans ce contexte donné. L’objectif principal
c’est de rechercher le problème central et en déduire les causes et effets. Par le biais de cette
analyse, On parvient donc à hiérarchiser les problèmes.
En effet, Une analyse des principaux problèmes est réalisée en commun à l’aide de petites fiches
(brainstorming). Les participants annotent un problème par fiche selon des règles préétablies.
Celles-ci sont visualisées sur un tableau et débattues entre tous. Une hiérarchisation des
problèmes au travers de relations de causalité (causes effets) permet de constituer un arbre
à problèmes dont les racines sont constituées des causes du problème central et les branches
comme les conséquences négatives. Certaines méthodes proposent de retenir dès cette étape un
problème principal.
Diagramme de l’arbre à problèmes
EFFET 1 EFFET 2 EFFET 3 EFFET 4
PROBLEME CENTRAL
Cause directe 1 Cause directe 2 Cause directe 3
Sous Sous Sous Sous Sous Sous

cause 1,1 cause 1;2 cause 2;1 cause 2;2 cause 3;1 cause 3;2
Cette démarche doit être rétroactive : chaque étape de la démarche doit pouvoir alimenter les
étapes antérieures (de nouveaux acteurs, de nouveaux problèmes, etc.). Les liens de causalité
sont vérifiés.
N.B : A noter que chaque problème est dû, au moins,à deux causes. Un problème peut être
parfois sous-cause et effet.
CONSEILS PRATIQUE :
 Bien définir le cadre de l’analyse ;
 Identifier le problème central ;
 Rechercher les causes et sous causes directes du problème central et les placer en
déssous de celui-ci ;
 Faire ressortir les effets du problème central et les placer au dessus de ce dernier ;
 Verifier la cohérence à chaque fois dans la relation de cause à effet.
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CHAPITRE III : ANALYSE DES OBJECTIFS

C’est une démarche méthodologique qui permet :
 de décrire la situation future atteinte après résolution de l’ensemble des problèmes avec
la participation des parties concernées ;
 d’identifer la rélation Moyens-Fins ;
 de visualiser les relations Moyens-fins dans un diagramme.
Ainsi, la relation Causes-effets de l’analyse des problèmes sera transformée en logique
opérationnelle de relation moyens-fins.
Diagramme de l’arbre à Objectifs
OBJECTIF GENERAL
Objectif Spécifique 1 Objectif Spécifique 2 Objectif Spécifique 3
Résultat Résultat Résultat Résultat Résultat Résultat

attendu 1,1 attendu 1;2 attendu 2;1 attendu 2;2 attendu 3;1 attendu 3;1
La situation future résultant de la résolution de chaque problème identifié est décrite sur une
fiche : les états négatifs sont traduits en états positifs souhaitables. Les fiches sont visualisées
sur un tableau. Seules les solutions de résolutions de problèmes envisageables par le projet sont
retenues. Cet exercice permet de traduire les problèmes en objectifs et les liens de causalités en
liens fin - moyens. Un arbre à objectifs est donc constitué, débattu et validé. Certains objectifs
non souhaitables peuvent être éliminés. La validité des liens fins- moyens est vérifiée.
CONSEILS PRATIQUES :
 Reformuler tous les problèmes de l’arbre à problèmes qui traduisent des situations
négatives en situations positives souhaitables, réalisables et qui peuvent être réalistes ;
 S’il y’a un problème de réformulation des objectifs, c’est qu’il y’a effectivement un
problème. Il faut, dans ce cas, rediscuter ce prblème donné et se poser la question
suivante : « qu’est-ce que nous voulons réellement exprimer ? » ;
 Si la transcription littérale d’un problème donné en objectif conduit à un non sens ou à
des propos contestables sur le plan éthique, on cherchera à examiner les relations
moyens-fins et s’assurer que le diagramme est valide et complet ;
 Ajouter de nouveaux objectifs si ceux-ci apparaissent pertinents et nécessaires pour
atteindre l’objectif énoncé à l’échelon suivant ;
 Eliminer les objectifs qui n’apparaissent pas souhaitables ou nécessaires.
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CHAPITRE IV : ANALYSE STRATEGIQUE/ANALYSE DES APPROCHES

ALTERNATIVES
La stratégie en projet est constituée de :
 L’objectif général ;
 Les objectifs spécifiques ;
 Les résultats ;
 Les activités ;
 Les moyens.
L’arbre à objectifs permet de faire apparaître différents groupes d’objectifs ou « clusters », qui
constituent des alternatives ou des stratégies pour résoudre le problème selectionné.
Une ou plusieurs alternatives potentielles sont retenues pour constituer les stratégies du projet,
en fonction de critères tels que les compétences, les priorités des bénéficiaires, les ressources
disponibles (ressources humaines, technologie, budget,…), la probabilité de succès, la
faisabilité politique, économique, sociale, la pérennité, etc.
La stratégie du projet est choisie sur la base d’un certain nombre de critères :
 Le budget disponible ;
 Les ressources humaines disponibles ;
 La probabilité de reussite ;
 Les priorités de la politique ;
 Le délai exigé ;
 Les activités concurrentes ou complémentaires.
Diagramme de l’arbre à Objectifs
OBJECTIF GENERAL
Objectif Spécifique 1 Objectif Spécifique 2 Objectif Spécifique 3
Résultat Résultat Résultat Résultat Résultat Résultat

attendu 1,1 attendu 1;2 attendu 2;1 attendu 2;2 attendu 3;1 attendu 3;1
ACTIVITE 1.1.2
ACTIVITE 1.2.1
ACTIVITE 1.2.2
ACTIVITE 2.1.1
ACTIVITE 2.1.2
ACTIVITE 1.1.1
ACTIVITE 1
ACTIVITE 1
ACTIVITE 1
ACTIVITE 1
ACTIVITE 1
ACTIVITE 1
AXES STRATEGIQUES DU PROJET

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DEUXIEME PARTIE : CADRE LOGIQUE ET PLANIFICATION DES

RESSOURCES
La planification des ressources à utiliser dans le projet et l’élaboration du cadre logique ne
peuvent être établies qu’après avoir analysé la participation et les problèmes, défini les objectifs
et la stratégie du projet. Ceci étant fait précédemment, cette seconde partie sera entièrement
consacrée à l’élaboration du cadre logique et la planification des ressources du projet.
Document très important dans la planification stratégique et opérationnelle, le cadre logique est
un outil de conception et de conduite d’un projet. Le cadre logique synthétise sous forme de
tableau (une matrice) toutes les informations clés d’un projet: objectifs, résultats, activités,
risques, programmation, ressources. Il est donc un dispositif de suivi-évaluation pour les
partenaires du projet.
Quant à la planification des ressources, elle n’est qu’une sorte de prévision des ressources
matérielles, humaines et financières qu’il faut pour réaliser les activités du projet en respectant
les exigences de délai et de qualité. Elle aboutit à la conception de budget du projet et
l’établissement du calendrier des activités.
Dans notre cas, il sera donc question de montrer dans un premier temps, comment on établit le
cadre logique et quelle est sa logique de conception, ensuite suivra la démarche de l’élaboration
du budget et du calendrier des activités, et enfin finir par une présentation d’un canevas d’un
document de projet.
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CHAPITRE I : CADRE LOGIQUE

Développé en 1969 par le cabinet Practical Concepts pour la coopération américaine (USAID),
le cadre logique a été repris depuis par la quasi-totalité des organisations de développement
(EuropeAid, GIZ, DFID, DANIDA, JICA, AFD, AusAID…). Il est à la base une méthode de
gestion axée sur les résultats (GAR).
La méthode du cadre logique permet de confronter, déjà sur le papier, la cohérence entre les
différents niveaux de projets, en prenant comme point de référence son objectif le plus élevé.
Le cadre logique va permettre de répondre aux questions suivantes:
 Quel est le but du projet?
 Quelles activités vont être menées pour atteindre ce but?
 Quelles sont les ressources nécessaires?
 Quels risques pourraient affecter la mise en œuvre du projet?
 Comment sera mesuré l’évolution des activités et l’atteinte des objectifs?
Il synthétise sous forme de tableau (une matrice) toutes les informations clés d’un projet:
objectifs, résultats, activités, risques, programmation, ressources. La méthode du cadre logique
est la succession d’étapes et d’analyses qui va permettre l’élaboration progressive de la matrice.
Il permet alors de réaliser une relation de causalité théorique entre :
 Les ressources, les activités entreprises et les intérêts du projet ;
 Les indicateurs de mesure et l’atteinte des objectifs ;
 Les indicateurs et leurs sources ;
 Les risques des activités et l’atteinte des objectifs.
I. AVANTAGES DU CADRE LOGIQUE

Le cadre logique est une méthode de planification des projets ciblée sur les objectifs (gestion
axée sur les résultats). C’est un document dynamique qui s’enrichit à chaque étape de la vie du
projet et reflète son évolution. Il permet de :
 Aider à définir les objectifs du projet ;
 Faciliter sa conception ;
 Améliorer son exécution ;
 Résumer le projet ;
 Fournir un support de communication entre les parties prenantes : bénéficiaires,
bailleurs de fonds, gestionnaire de projets.
II. CARACTERISTIQUES DU CADRE LOGIQUE

Ce document est composé de quatre grandes rubriques :
 La logique d’intervention ;
 Les indicateurs objectivement vérifiables ;
 Les sources de vérification ;
 Les hypothèses / suppositions.
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1. La logique d’intervention
La chaîne d’objectifs retenue, après avoir établi l’arbre à objectifs, constitue la base de la
logique d’intervention. Cette logique et les débats entre participants autour de la justification
de cette logique sont transposés et résumés dans une matrice qui vérifie la cohérence entre les
éléments de la logique d’intervention.
2. Indicateurs objectivement vérifiables
Les résultats attendus par le projet doivent être mesurés par des indicateurs objectivement
vérifiables. Ces indicateurs sont censés être SMART, c’est-à dire :
 Spécifiques ;
 Mesurables ;
 Acceptables ;
 Réalistes
 Temporels ;
Ils peuvent être aussi PERCOEFFIDI :
 Pertinents ;
 Cohérents ;
 Efficaces et efficients ;
 Différenciés.
3. Sources de vérification
Ils indiquent l’origine et la forme sous laquelle sont disponibles les informations sur la
réalisation de l’objectif global, de l’objectif spécifique, et des résultats du projet. Ces sources
doivent être fiables. Ils peuvent concerner des rapports d’étude, des données d’enquête, ou
d’une documentation particulière fournie par des structures spécialisées (cabinets de recherche,
cabinet d’étude, ministère, direction etc).
Les partenaires du projet peuvent, parfois, exiger que ces sources soient certifiées et approuvées
par des structures crédibles à leurs yeux.
4. Les hypothèses et suppositions
Il s’agit de vérifier si les activités prévues dans le cadre du projet peuvent directement produire
les résultats escomptés, ou s’il faut en plus l’intervention d’un autre facteur externe au projet.
Les suppositions peuvent être définies comme toutes les conditions nécessaires au succès du
projet et qui échappent à l’emprise du projet.
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Format du Cadre logique d’un projet
III. LES TROIS LOGIQUES DE CE DOCUMENT

La conception du cadre logique répond à trois logiques :
 La logique verticale ;
 La logique Horizontale ;
 La logique verticale croisée.
1. La logique verticale
La logique verticale du cadre logique permet de vérifier la cohérence des colonnes. Il s’agit
donc, de se poser les questions suivantes :
 Est-ce que les activités retenues permettent d’obtenir les résultats escomptés ?
 Est-ce que les résultats prévus permettent d’atteindre les objectifs spécifiques ?
 Est-ce que les objectifs spécifiques permettent d’atteindre l’objectif général ?
2. La logique horizontale
Ici, on vérifie si chaque ligne d’intervention est affiliée à un bon indicateur objectivement
vérifiable, une source d’information fiable, et une hypothèse ou supposition.
3. La logique verticale croisée
Il consiste à vérifier la cohérence entre :
 Activités/suppositions/résultats ;
 Résultats/suppositions/objectifs spécifiques ;
 Objectifs spécifiques/suppositions/ objectif général.
Une fois que le cadre logique est bien conçu, on peut donc commencer à réfléchir comment
consolider la planification opérationnelle et établir le calendrier des activités.
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CHAPITRE II : CALENDRIER DES ACTIVITES

Le calendrier des activités présente toutes les activités du projet et identifie leur séquence
logique et leur indépendance. Il sert à la répartition des responsabilités de gestion pour mener
à bien chaque activité.
Un calendrier d’un projet comporte trois éléments principaux :
 Les activités à effectuer durant le projet;

 La période de chaque activité et les ressources nécessaires pour effectuer les
activités planifiées du projet ;
 L’ordre dans lequel les activités du projet doivent être effectuées.
1. Activités à effectuer durant le projet

Un calendrier doit considérer toutes les tâches et les activités du projet, de son lancement à son
achèvement. Cela doit prendre en compte les activités depuis l’étape d’installation de l’équipe
du projet jusqu’à sa clôture. En conséquence, le calendrier sera fortement influencé par l’échelle
du projet, le type de site, les diverses méthodes utilisées pour le recueil de données et les
activités prévues.
2. Période de chaque activité et ressource nécessaire
Pour établir un calendrier du projet, il faut évaluer l’échelle de temps et les diverses ressources
(financement, personnel, équipements, etc.) nécessaires pour entreprendre chacune des tâches
du projet. De plus, la logistique liée à la réalisation des diverses activités (autorisations,
conditions de santé et de sécurité, etc.) doit être prise en considération. De ce fait, une évaluation
des ressources humaines, matérielles et financières, y compris toutes installations et expertises
particulières, est nécessaire pour établir le calendrier d’un projet. Il est surtout important
d’affecter à chaque activité, un responsable, son coût, et sa source de financement.
3. Ordre des activités
Quel que soit le domaine dans lequel porte le projet, certaines activités doivent être effectuées
avant d’autres. C’est pourquoi, avant d’établir le calendrier du projet, il faut déterminer
correctement la relation entre les différentes tâches et activités et la séquence de leur exécution.
Exemple de calendrier des activités d’un projet mis en place par le Ministère de l’agriculture
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CHAPITRE III : PLANIFICATION DES RESSOURCES FINANCIERES

La planification des ressources financières concerne plus l’évaluation financière des activités.
Elle prend en compte principalement trois éléments essentiels :
 Le budget d’investissement ;
 Le compte d’exploitation prévisionnel;
 Le compte de trésorerie.
1. Budget d’investissement
Au démarrage de chaque projet, le promoteur a généralement besoin de ressources financières
pour faire face à ses dépenses :
 Construction ;
 Equipements ;
 Fonds de roulements ;
 Apports des bénéficiaires ;
 Imprévus : erreurs d’estimation du coût, accidents, etc.
Exemple de tableau d’investissement
Désignation Quantité Prix unitaire Montant
ACTION 1
Equipement
Fourniture
Services
Salaires
Formation
Fonds de roulement
Sous-total
Imprévus
Total Action1
ACTION 2
Terrain
Bâtiment
Véhicules
Equipements
Fonds de roulement
Sous-total
Total
2. Le compte d’exploitation prévisionnel

Le compte d’exploitation prévisionnel permet de :
 Evaluer les charges liées à l’exploitation ;
 Evaluer les produits d’exploitation ;
 S’assurer du niveau du résultat brut d’exploitation ;
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 S’assurer que des provisions peuvent être constituées pour le futur renouvellement des
équipements.
Il est composé de deux postes importants :
 les recettes prévisionnelles d’exploitation ;

 les dépenses prévisionnelles d’exploitation.
Il prend cependant, en compte les frais financiers, les amortissements, et le résultat brute
d’exploitation.
Exemple de tableau de compte d’exploitation prévisionnel
DESIGNATION \ ANNEE ANNEE1 ANNEE2 ANNEE3

A.DEPENSES D'EXPLOITATION
Achats
Emballages
Transport
Locations
Frais d'entretien
Frais divers de gestion
Personnel
B. RECETTES D'EXPLOITATION
CHIFFRE D'AFFAIRES
C.RESULTAT BRUTE D'EXPLOITATION
C= B-A
D. INTERETS
E. AMORTISSEMENTS
F. BENEFICE D'EXPLOITATION
F= C-E-D
G. CAPACITE MAXIMALE D'AUTOFINANCEMENT
G=F+E
3. Compte de trésorerie
Le compte de trésorerie permet d’enregistrer les mouvements de trésorerie réellement
effectués :
 En entrées : les recettes provenant des produits, des prestations de services, des
subventions ; Emprunts ;
 En sorties : les sommes dépensées pour l’achat des factures de production (intrants ;
Salaires ; Main d’œuvre extérieure), remboursements et intérêts payés ;
A noter que : Solde Trésorerie = Sommes des entrées – Sommes des sorties
Ce solde de trésorerie est appelé Cash-Flow et doit être positif. Sinon, il y a un déficit de
trésorerie ce qui oblige l’entreprise à faire appel à un prêt, une subvention ou un
autofinancement.
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Exemple de tableau de trésorerie
Période 1 Période 2 Période 3 Période 4
Entrées
Sorties
Solde Période
Solde Cumulé
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CHAPITRE IV : CANEVAS DU DOCUMENT DE PROJET

1. Page de garde
2. Contexte
2.1 Localisation
2.2 Problèmes, Contraintes et Potentialités
2.3 Historique
3. Description du projet
3.1 Justification
3.2 Bénéficiaires
3.3 Durée (date début, date fin)
3.4 Objectifs (Général et spécifiques)
3.5 Plan d’exécution (Plan
4. Analyse du projet
4.1 Faisabilité technique
- Site du projet ;
- Produits ;
- Conditions juridiques ;
- Capacité de production ;
- Production envisagée ;
- Equipements ;
- Personnel ;
- Planning de réalisation ;
- Environnement économique et fiscal ;
- Coûts du projet
- Etude des variantes et Conclusion
4.2 Faisabilité du marché
- Caractéristiques du marché ;
- Caractéristiques de la concurrence ;
- Estimation du potentiel de vente et du projet ;
- Recommandations concernant le Marketing ;
- Conclusion
4.3 Faisabilité financière
- Plan de financement ;
- Recettes d’exploitation prévisionnelles ;
- Dépenses d’exploitation prévisionnelles ;
- Frais financiers ;
- Amortissement ;
- Récapitulatif de charges ;
- Délais de récupération ;
- Compte d’exploitation prévisionnel ;
- Tableaux de remboursement ;
- Calcul du taux rentabilité inverse ;
4.4 Analyse sociale et environnementale

4.5 Analyse institutionnelle (Organisation du projet)
4.6 Analyse économique
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5. Les résultats attendus

5.1 Avantages monétaires
5.2 Avantages non monétaires
6. Plan de suivi-évaluation
6.1 Indicateurs
6.2 Calendrier de Suivi-évaluation
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TROISIEME PARTIE : CAS PRATIQUE

Cette partie sera exclusivement réservée au traitement d’une étude de cas portant sur la mise en
place d’un projet d’assainissement et paludisme dans la ville de Kaolack au Sénégal.
Etude de cas: Assainissement et paludisme dans la ville de Kaolack au Sénégal
Le Sénégal a deux saisons climatiques : une saison des pluies (hivernage) de juillet à octobre et
une saison sèche le reste de l’année.
La commune de Kaolack, chef-lieu de la région qui porte le même nom a une population de
250 000 personnes.
L’exode rural, phénomène constitué d’un déplacement massif des populations rurales vers les
grandes villes, a eu comme conséquence une forte croissance démographique avec
l’implantation d’habitations spontanées et précaires à la périphérie de la commune de Kaolack.
Ces nouveaux quartiers périurbains ne disposent pas suffisamment d’infrastructures
d’assainissement.
C’est ainsi que les eaux usées et les eaux de pluie (d’hivernage) sont généralement stagnantes,
sinon très mal évacuées par les quelques canaux à ciel ouvert. Ces eaux stagnantes favorisent
la prolifération de moustiques qui sont les vecteurs du paludisme, cette maladie qui tue
beaucoup de personnes et particulièrement les enfants et les femmes enceintes.
La forte mortalité pendant cette période d’hivernage est aussi favorisée par l’insuffisance de
personnel de santé qualifié dans les structures de santé de la commune.
Les médicaments pour le traitement du paludisme relativement chers ne sont pas à la portée de
toutes les populations. Dans le cadre du traitement de paludisme chronique, il y a souvent une
rupture de stock de sang pour ces malades très fragiles et anémiés pour lesquels il y a nécessité
de transfusion. La Banque de Sang est sous-équipée en installation de stockage et les
populations ne sont pas très bien sensibilisées pour donner leur sang.
Par défaut d’information et de sensibilisation, les populations n’ont pas l’habitude d’utiliser les
moustiquaires pour se protéger des piqûres nocturnes de moustiques. Il s’y ajoute le coût élevé
des moustiquaires et l’absence de subventions pour s’en procurer.
L’assainissement est une compétence transférée aux collectivités locales (régions, communes
et communautés rurales).
La commune de Kaolack est ainsi responsable de la gestion des eaux usées et des eaux pluviales
dans toute l’étendue de la ville. Mais le secteur de l’assainissement n’a pas tellement constitué
une priorité pour les différentes équipes municipales qui se sont succédé, du fait de
l’insuffisance des recettes municipales et des dotations financières de l’Etat.
Vous dirigez une Organisation Non Gouvernementale « PROMOSANTE » et vous souhaitez
recevoir un financement de l’Union Européenne dédié à la lutte contre la mortalité maternelle
et infanto-juvénile en Afrique de l’Ouest, et au Sénégal en particulier.
Vous voulez concentrer votre intervention sur la commune de Kaolack qui dispose d’une
association Le Comité de Développement de Kaolack « CODEKA » qui est une fédération des
comités de quartiers de la commune. En effet chacun des 40 quartiers de la commune dispose
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d’un comité de quartier où siègent les représentants des chefs de familles, des jeunes et des
femmes choisis par la population. Le CODEKA s’est beaucoup investi dans les actions de
développement local, il dispose d’une solide expérience et d’une légitimité. Les responsables
du CODEKA sont disposés à travailler en partenariat avec vous.
La commune de Kaolack dispose de 16 postes de santé dirigés par des infirmiers chefs de poste.
Elle dispose également d’un District médical dirigé par un médecin chef de district. Le district
a parmi son personnel des médecins, des sages-femmes et des infirmiers ; il coordonne la
politique sanitaire de la commune et supervise les postes de santé.
La commune dispose aussi d’une brigade d’hygiène dotée d’équipements de désinsectisation et
de pulvérisation pour lutter contre les moustiques. La brigade reçoit de la commune très peu de
dotations financières pour s’approvisionner en produits et réactifs chimiques adaptés à la lutte
contre la prolifération des moustiques.
Travail à faire :
Pour bénéficier du financement de l’Union Européenne vous devez monter un dossier de projet,
dans lequel il vous est demandé une étude technique constituée :
- de l’analyse de la participation
- de l’analyse des problèmes,
- de l’analyse des objectifs,
- de la stratégie du projet
- et du cadre logique.
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QUESTION I : ANALYSE DE LA PARTICIPATION

Parties
Attentes /Intérêts Forces/Potentialités Faiblesses Craintes Implication conclusion
prenantes
-Expérience du terrain (savoir, -Faible dotation financière de la Acteur important dans la prévention du
-Acquisition de produits et des réactifs chimiques. Manque d’implication de la brigade.
suffisance...) commune ; paludisme,
-Présence de données actualisées -Manque de matériels Manque de sensibilisation des -doit être impliqué et responsabilité
-Acquisition de matériels sophistiqués et modernes
relatives aux problèmes d’hygiène. sophistiqués et modernes ; populations sur les règles d’hygiène. dans le comité de gestion du projet.
-Absence d’équipement de
-Besoin d’équipement de transport et d’une -Peut contribuer à la pérennité du
Brigade d’hygiène transport et d’une logistique
logistique modernes projet.
moderne.
-La rupture de stock des
-Renforcement des capacités du personnel.
produits réactifs chimiques ;
-Manque de matériels
-Salubrité de la localité.
sophistiqués et modernes
-Acteur important à responsabiliser
Insuffisance du personnel
-Amélioration du plateau technique médical. -Expériences dans la sensibilisation. -Non-implication du personnel. dans la gestion et dans le processus de
médical compétent.
prise de décision.
-Présence de statistiques sur le taux de -Insuffisance du matériel -Peut contribuer à la pérennité du
-Augmenter le nombre de personnel de santé qualifié. -Faible dotation en matériel de santé.
malades. médical. projet.
Personnel de santé -Faible capacité de prise en
-Diminution du taux de mortalité. -Savoir-faire médical. charge par rapport au nombre -Mauvaise gestion des fonds.
de malades.
-Renforcement des structures de santé. -Existence de 16 postes de santé
-Disponibilité de stocks de sang.
- Pauvreté, Précarité ; -Passivités des populations ; Acteurs importants

- Occupation anarchique de
-Baisse du taux de mortalité ; -Main d’œuvre disponible ; - Non-respect des mesures à venir ;
l’espace ;
-Eradication du paludisme ; -Contribution de la communauté ; - Manque de sensibilisation ; - opposition aux changements ; Principaux bénéficiaires du projet
POPULATIONS - Difficile accès de soins de
-prise en charge des patients ; -Existence d’une association CODEKA - Risque de déguerpissement ;
qualité ;
-Amélioration des services de santé et de -Insuffisance des infrastructures
l’aménagement de la commune d’assainissement ;
-Insuffisance des ressources
COMMUNE -Création d’emplois ; -Pouvoir de décision ; - Insuffisances des résultats ; Acteurs importants
financières ;
-Renforcement des infrastructures sanitaires ; -Capacité d’influencer la population ; -Expertise limité ; - Détournement d’objectifs ;
- Augmentation de la - Perte de la crédibilité du fait de l’échec
- Rénovation des systèmes de canalisation ; -Contribution de la marie ; Associer les élus à toutes les étapes ;
population ; du projet ;
- Accroissement du taux de mortalité due
-Amélioration de la santé de la population ; - Disponibilité des ressources humaines ; - Manque de volonté politique ;
au paludisme ;
-Renforcement des capacités techniques et - Mauvaises gestion des
Acteurs à responsabiliser
financières ressources financières ;
-Amélioration du réseau d’assainissement ; -Bénévolat ; -Manque de moyens ; -déguerpissement ; Partenaire important à responsabiliser ;
CODEKA -Maitrise du lieu et capacité d’influence Peut accueillir le projet pour la

-Diminution du taux de prévalence du paludisme ; - Manque de formation ; - Absence d’implication de la CODEKA
sur la population ; pérennité.
-Expérience avérée de l’organisation ;
19
Canaux à ciel ouvert Canaux existant
inefficaces
Entretien des canaux

Insuffisance des Inefficacité du
infrastructures système
20
d’assainissement d’assainissement
Exode rurale
Faible dotation de l’Etat
Manque de réactifs
Faible dotation de la commune chimiques

Insuffisance des
Moyens logistiques actions de
Equipement de transport
Prolifération des moustiques

insuffisant désinsectisation
insuffisant
Matériel de pompage insuffisant
Cout cher des
moustiquaires
Difficulté accès aux

Insuffisance des
moustiquaires
subventions
Insuffisance de personnel de qualité

Population pas
Baisse du budget
bien sensibilisé sur

Insuffisance des actions de sensibilisation utilisation des
moustiquaires
Faible recrutement du personnel de santé
Insuffisance des actions préventives
QUESTION II : ANALYSE DES PROBLEMES
Insuffisance de formation du personnel de santé Personnel insuffisant

Forte mortalité maternelle et infanto-juvénile due au palu
Défaillance du matériel de santé
Insuffisance plateau
Insuffisance en apport de matériel de santé
technique médical
Cherté des médicaments

L’accès difficile aux
Baisse du PIB
médicaments
Pauvreté des populations
Difficultés d’accès aux soins
Sous-équipement des installations de stockage

Rupture fréquente du
Insuffisance des plans d’actions de sensibilisation stock de sang
Remplacer Canaux à ciel Améliorer les canaux
ouvert existants
Amélioration du
Entretenir les canaux
existants
système de
Renforcer les
infrastructures d’assainissement
OG
OS1
Faire augmenter les
21
d’assainissement
dotations de la commune
Faire augmenter les Doter à la brigade d’un

dotations de l’ETAT stock de réactifs suffisant
Renforcement des
actions de
Renforcer les moyens désinsectisation
Equiper la brigade de
logistiques
moyens de transport
Réduire le coût des Baisse de la prolifération des moustiques

Doter d’un matériel de
moustiquaires
pompage insuffisant
Amélioration à
Subventionner les l’accès aux
moustiquaires moustiquaires
Renforcer le personnel
Renforcement des
qualifié
OS2
actions de
sensibilisation sur
Multiplier les actions de l’utilisation des
sensibilisation moustiquaires
Renforcement des actions préventives
Recruter du personnel de santé qualifié Renforcement du

QUESTION III : ANALYSE DES OBJECTIFS
personnel de santé
Améliorer la formation du personnel
Renforcement du
Baisse de la mortalité maternelle et infanto-juvénile due au paludisme
Entretenir le matériel existant plateau technique

médical
Doter les structures de matériel moderne
adapté Amélioration de
de santé de qualité
Réduire le prix des médicaments l’accès aux

médicaments
OS3
Augmenter les subventions

contre le palu
Amélioration de la
Amélioration de l’accès aux soins
Renforcer les installations de stockage de sang

disponibilité du stock
de sang
Multiplier les actions de sensibilisation
Remplacer Canaux à ciel Améliorer les canaux
ouvert existants
Amélioration du
Entretenir les canaux
existants
système de
Renforcer les
infrastructures d’assainissement
OS1
Faire augmenter les
22
d’assainissement
dotations de la commune
Faire augmenter les Doter à la brigade d’un

dotations de l’ETAT stock de réactifs suffisant
Renforcement des
général de ce projet.
actions de
Renforcer les moyens désinsectisation
Equiper la brigade de
logistiques
Baisse de la prolifération des moustiques

moyens de transport
Réduire le coût des

Doter d’un matériel de
moustiquaires
pompage insuffisant
Amélioration à
Subventionner les l’accès aux
moustiquaires médicaments
Renforcer le personnel
Renforcement des
qualifié
OS2
actions de
sensibilisation sur
Multiplier les actions de l’utilisation des
sensibilisation moustiquaires
QUESTION IV : ANALYSE DE LA STRATEGIE
Renforcement des actions préventives

Recruter du personnel de santé qualifié Renforcement du

personnel de santé
Améliorer la formation du personnel
Renforcement du
Entretenir le matériel existant plateau technique
médical
Doter les structures de matériel moderne
Vu l’ampleur de ce projet et les ressources financières à mobiliser pour le réaliser, notre
diminution du taux de mortalité maternelle et infanto-juvénile due au paludisme, objectif

adapté Amélioration de
de santé de qualité
OG : Contribution à la baisse de la mortalité maternelle et infanto-juvénile due au paludisme
stratégie va faire focus sur la baisse de la prolifération des moustiques pour contribuer à la
Réduire le prix des médicaments l’accès aux
médicaments
OS3
Augmenter les subventions

contre le palu
Amélioration de la
Amélioration de l’accès aux soins
Renforcer les installations de stockage de sang

disponibilité du stock
de sang
Multiplier les actions de sensibilisation
QUESTION V : CADRE LOGIQUE DE CE PROJET
INDICATEURS
LOGIQUE OBJECTIVEMENT SOURCES DE
D'INERTEVENTION VERIFIABLES VERIFICATION HYPOTHESES&SUPPOSITIONS
OG: Contribution à
la baisse du taux Registre de la région
taux de mortalité des
mortalité médicale;Registres du
enfants et le taux de
maternelle et district,Rapports
mortalité maternelle
infanto-juvénile d'activités,Enquêtes
due au palu
Nombre de cas de Registre des
OS1: Baisse de la paludisme structures de santé; Renforcement des actions préventives;
prolifération des Rapports d'activité du Amélioration de l'accès aux soins de santé
moustiques projet de qualité
Resultats:
Rapport d'activités
R1,1: Amélioration longueur des canaux ONAS; Rapport Disponibilité du stock de sang; Accès aux
du systéme fermés; Nombre de d'activités de la médicaments;Plateaux médical bien
d'assainissement canaux réalisés; commune; équipé; Personnel de santé renforcé
Densité des laves dans
R1,2: Renforcement Rapport d'activités de Accès aux moustiquaires;
les eaux ; Densité des
des actions de la brigade d'hygiène Actions de sensibilisation sur l'utilisation
moustiques par zone
désinsectisation des moustiquaires
Activités
A1,1,1: Améliorer Achat de nouveaux canaux: 2000000; frais
les canaux existants d'entretien : 1500000; Installation : 500 000
A1,1,2: Renforcer Achat de nouveaux équipements: 4 500 000;
les infrastructures Frais d'entretien : 1 500 000;
d'assainissement Installation : 800 000
A1,2,1: Doter la
birgade d'un stock
suffisant de réactifs Achats de chlore: 865 000;
chimiques Autres produits: 900 000
Renforcer les Achat de 3 véhicules 4×4 : 60 000 000; Achat de
moyens logistiques matériel de pompages : 8 000 000;
23
CONCLUSION
En somme, force est de retenir que planifier stratégiquement un projet revient à faire une
analyse préalable des parties prenantes, du problème central et des objectifs et de l’approche
stratégique du projet. Elle aboutit donc à l’élaboration du cadre logique et permet aussi de
planifier les ressources financières et humaines nécessaires pour mettre en œuvre le projet. Cette
méthode de planification ne saurait être définitive, la réflexion doit être permanente et itérative.
Chaque étape permet de questionner les précédentes. Il faut en permanence rester vigilant sur
les besoins des différents acteurs et sur l’évolution du contexte afin d’y adapter les stratégies.
Un excès de formalisme dans la rédaction et formulation des problèmes peut rapidement
devenir un frein à la participation de tous les groupes. Cette méthode de planification est avant
tout un outil de débat et de négociation autour d’une problématique. Un grand soin doit dès
lors, être apporté à l’animation afin de bien tenir compte des caractéristiques des personnes
présentes (niveaux d’alphabétisation, modalités d’expression culturelles, etc.). Cependant, il est
indéniable que le choix d’une méthode ne saurait être neutre (méthode écrite, etc.) tout comme
le choix des parties mises en présence lors de cet exercice, mais certaines adaptations restent
possibles. Le recours à un animateur externe peut se révéler intéressant et utile pour faciliter
l’expression de tous les participants. Il est recommandé de ne pas dépasser une quinzaine de
personnes. Toutefois, les travaux de groupes restent souhaitables lorsqu’il s’agit de grands
groupes. Différents moments de réflexion peuvent alors être prévus.
Il nous semble pertinent de rester prudent face aux dérives mécanistes dans l’utilisation de cette
méthode, dont le succès est également à l’origine des critiques virulentes dont elle fait
aujourd’hui l’objet.
24

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SUPPORT DU COURS DE PLANIFICATION STRATEGIQUE ET CADRE LOGIQUE

ISM Management des projets MBA II 2019-2020

Ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche

INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT

PLANIFICATION STRATEGIQUE ET CADRE LOGIQUE

PREMIERE PARTIE : PLANIFICATION STRATEGIQUE……………………………………....2

CHAPITRE I : ANALYSE DE LA PARTICIPATION ………………………………………….3

DEUXIEME PARTIE : CADRE LOGIQUE ET PLANIFICATION DES RESSOURCES ……….7

CHAPITRE I : CADRE LOGIQUE……………………………………………………………….8

TROISIEME PARTIE : CAS PRATIQUE ………………………………………………………...17

QUESTION I : ANALYSE DE LA PARTICIPATION………………………………………….19

PREMIERE PARTIE : PLANIFICATION STRATEGIQUE

CHAPITRE I : ANALYSE DE LA PARTICIPATION

CHAPITRE II : ANALYSE DU PROBLEME

EFFET 1 EFFET 2 EFFET 3 EFFET 4

Cause directe 1 Cause directe 2 Cause directe 3

Sous Sous Sous Sous Sous Sous

CHAPITRE III : ANALYSE DES OBJECTIFS

Diagramme de l’arbre à Objectifs

Objectif Spécifique 1 Objectif Spécifique 2 Objectif Spécifique 3

Résultat Résultat Résultat Résultat Résultat Résultat

CHAPITRE IV : ANALYSE STRATEGIQUE/ANALYSE DES APPROCHES

Objectif Spécifique 1 Objectif Spécifique 2 Objectif Spécifique 3

Résultat Résultat Résultat Résultat Résultat Résultat

AXES STRATEGIQUES DU PROJET

DEUXIEME PARTIE : CADRE LOGIQUE ET PLANIFICATION DES

CHAPITRE I : CADRE LOGIQUE

I. AVANTAGES DU CADRE LOGIQUE

II. CARACTERISTIQUES DU CADRE LOGIQUE

Format du Cadre logique d’un projet

III. LES TROIS LOGIQUES DE CE DOCUMENT

CHAPITRE II : CALENDRIER DES ACTIVITES

 Les activités à effectuer durant le projet;

1. Activités à effectuer durant le projet

CHAPITRE III : PLANIFICATION DES RESSOURCES FINANCIERES

2. Le compte d’exploitation prévisionnel

 les recettes prévisionnelles d’exploitation ;

DESIGNATION \ ANNEE ANNEE1 ANNEE2 ANNEE3

Exemple de tableau de trésorerie

Période 1 Période 2 Période 3 Période 4

CHAPITRE IV : CANEVAS DU DOCUMENT DE PROJET

4.4 Analyse sociale et environnementale

5. Les résultats attendus

TROISIEME PARTIE : CAS PRATIQUE

QUESTION I : ANALYSE DE LA PARTICIPATION

- Pauvreté, Précarité ; -Passivités des populations ; Acteurs importants

CODEKA -Maitrise du lieu et capacité d’influence Peut accueillir le projet pour la

Entretien des canaux

Faible dotation de la commune chimiques

Prolifération des moustiques

Difficulté accès aux

Insuffisance de personnel de qualité

bien sensibilisé sur

QUESTION II : ANALYSE DES PROBLEMES

Insuffisance de formation du personnel de santé Personnel insuffisant

Défaillance du matériel de santé

Cherté des médicaments

Sous-équipement des installations de stockage

Faire augmenter les Doter à la brigade d’un

Réduire le coût des Baisse de la prolifération des moustiques

Recruter du personnel de santé qualifié Renforcement du

Entretenir le matériel existant plateau technique

Réduire le prix des médicaments l’accès aux