CHAPITRE 1:

concevoir et mettre en œuvre un

système de monitoring

Pr. SEBTAOUI Fatima Ezzahra

Introduction

 Sommes-nous sur la bonne voie ? Pourquoi ? Comment modifier

l’action pour améliorer nos chances d’atteindre l’objectif du
projet, d’obtenir les résultats attendus ?
Introduction

 Le monitoring est donc un processus essentiel pour conduire un

projet de manière à ce qu’il contribue à un changement effectif
pour les « bénéficiaires ».
 Il sert à apprécier l’avancée d’un projet, à s’assurer qu’il se situe
dans la bonne voie pour atteindre les résultats attendus, ou à
observer et comprendre des écarts, les difficultés voire les
nouvelles opportunités.
 Le monitoring aide alors à décider des ajustements nécessaires
pour que l’objectif du projet soit atteint.
Introduction

 Pour ce faire, le monitoring combine différentes méthodes qui

permettent de définir l’information dont on a besoin, de collecter
cette information, de l’analyser et de la partager avec les acteurs
impliqués dans le projet pour prendre ensuite les bonnes
décisions.
 Le monitoring est donc une démarche indispensable pour tous
ceux qui mettent en œuvre un projet.
Plan
I. Qu’est-ce qu’un système de monitoring ? Quelle est son utilité ?
1. De quoi s’agit-il ?
2. A quoi sert un système de monitoring ?
3. Concevoir le monitoring comme un système, partagé, organisé et intégré au pilotage du
projet
II. Comment construire un système de monitoring?
1. La démarche et ses préalables
2. Les différentes étapes de la conception du système de monitoring
 Définir l’objectif du monitoring et son champ d’action
 Définir vos besoins en information, formuler les questions relatives à la performance :
1er pas vers les indicateurs
 Définir les données et les indicateurs pour répondre à vos besoins d’information
 Partager l’information pour qu’elle soit utile
 Organiser le système de monitoring
III. Le plan de monitoring
I. Qu’est-ce qu’un système de
monitoring? Quelle est son utilité?
1. De quoi s’agit-il ?

Un dispositif de suivi permet de recueillir, de traiter, d’analyser et de

diffuser des informations avec les principaux acteurs impliqués dans
la mise en œuvre d’un projet, afin d’aider à la décision, d’informer
et de capitaliser
1. De quoi s’agit-il ?

 L’information nécessaire pour le suivi se construit à partir de

données quantitatives et qualitatives, capables notamment de
renseigner les indicateurs.
 Le monitoring mobilise des méthodes et des outils très divers. Il
s’appuie sur des méthodes de collecte, de traitement et d’analyse
d’information.
1. De quoi s’agit-il ?

 Le monitoring dans la gestion de projet:

Le système de suivi s’inscrit dans la gestion du cycle de

projet. Il est utilisé de manière continue pendant toute la
phase de mise en œuvre du projet, durant laquelle il
alimente le pilotage stratégique et opérationnel.
1. De quoi s’agit-il ?

 Le monitoring concerne l’ensemble du projet, dans

son contexte:
Le monitoring concerne l’ensemble des composantes du projet qui
contribuent à atteindre les résultats :
- Au niveau opérationnel : les moyens humains, matériels,
financiers, organisationnels ; les activités et les résultats directs de
ses activités (outputs).
- Au niveau stratégique : l’objectif du projet, les résultats
intermédiaires et finaux (outomes), les hypothèses qui sous-
tendent la stratégie du projet.
1. De quoi s’agit-il ?

 Monitoring et évaluation – des liens étroits, mais

deux démarches distinctes
 Souvent monitoring et évaluation sont associés, parfois confondus.
 Les deux démarches s’inscrivent en effet dans une même perspective :
élaborer de la connaissance et la mettre au service de l’action.
 Ces deux démarches diffèrent cependant. L’évaluation permet en effet
de former un jugement sur la valeur d’un projet ; dans la plupart des
cas, elle nécessite pour ce faire l’intervention d’un tiers extérieur et une
temporalité spécifique - elle est souvent réalisée à des temps déterminés
dans le projet, intermédiaire et/ ou final.
• Les deux démarches sont également étroitement liées : le
monitoring fournit à l’évaluation une partie des données
nécessaires à sa conduite et c’est l’évaluation qui permettra
d’approfondir certains résultats du monitoring ou de les
compléter.
2. À quoi sert un système de
monitoring
Le monitoring répond à 4 objectifs principaux :
 aider à la décision pour atteindre les résultats attendus ;
 documenter le projet pour alimenter les processus d’apprentissage, de
communication;
 rendre compte aux acteurs concernés ;
 contribuer à renforcer les compétences des acteurs impliqués.
2. À quoi sert un système de
monitoring
 Aider à la décision, au niveau stratégique et opérationnel
 Le monitoring permet de nourrir le pilotage du projet au niveau stratégique, en se
basant sur l’appréciation des résultats obtenus, au regard des résultats attendus. Au vu
de ces informations, des ajustements peuvent être jugés nécessaires.
 De même, le monitoring alimente la gestion opérationnelle du projet: vérifier que les
activités sont mises en œuvre selon la programmation définie, en accord avec les
moyens alloués et produisent les outputs prévus.
2. À quoi sert un système de
monitoring
 Alimenter des processus d’apprentissage, de communication
 Le monitoring permet de tirer des enseignements de l’action qui permettent une
meilleure compréhension de la problématique ou une nouvelle organisation,
 Les résultats du monitoring permettent de nourrir une communication concrète et
actualisée sur le projet auprès des acteurs concernés.
2. À quoi sert un système de
monitoring
 Rendre compte aux acteurs impliqués dans le projet

 Le monitoring permet de rendre compte en communiquant, aux acteurs

concernés par le projet, sur l’avancée du projet, ses résultats comme ses
difficultés.
 Ces acteurs peuvent être des représentants de l’Etat, de collectivités locales, des
représentants d’organisations de la société civile, d’organisations internationales.
Etc..
2. À quoi sert un système de
monitoring
 Renforcer les compétences des acteurs clés
 Parce qu’il conduit à travailler concrètement sur les réussites et les échecs avec
les différents acteurs concernés, le monitoring est aussi une occasion de
formation dans l’action.
 Cette dimension paraît essentielle lorsque le projet vise à accompagner une
administration, une collectivité locale ou une organisation de la société civile
dans la mise en œuvre d’une nouvelle politique publique, d’une réorganisation de
service ou d’un nouveau projet.
3. Concevoir Le Monitoring Comme Un Système,
Partagé, Organisé Et Intégré Au Pilotage Du Projet

 Des composantes interdépendantes : un système

Cette approche en terme de système permet de souligner la combinaison entre
plusieurs composantes du monitoring, leur interdépendance et leurs interactions
avec le projet:
 Recueillir et gérer l’information - qualitative, quantitative,
formelle, informelle. La collecte de l’information permet parfois
de revoir le monitoring au regard des problèmes qui peuvent être
rencontrés dans son recueil ou son interprétation, ou des
potentiels non exploités qu’elle va permettre de mettre a jour.
 Enrichir, analyser l’information. Une fois l’information
rassemblée, il s’agit de l’analyser avec les personnes impliquées
dans le projet. Cette réflexion critique peut permettre d’enrichir
l’information. Elle permet également de réviser le système de
monitoring lorsque des dysfonctionnements sont constatés.
 Communiquer. La communication de l’information à ceux qui
doivent l’utiliser (bailleurs, cadres et personnel de terrain,
partenaires, etc.)
 L’aide à la décision pour la stratégie et la gestion
opérationnelle: Selon le niveau interpellé – activités, ressources
ou management de l’action voire stratégie, des temps différents
seront mobilisés (mensuel, semestriel, annuel), des
responsabilités et des négociations différentes seront engagées.
Les décisions prises devront elles-mêmes être communiquées aux
différents acteurs.
La diversité des composantes du système de monitoring – recueil,
traitement des données, analyse et réflexion critique,
communication, aide à la décision…, va nécessiter pour fonctionner
efficacement une organisation spécifique qui devra préciser « qui ?»
« fait quoi ?» « quand ?» « avec qui ?» et « comment ?» Un
ensemble de rôles, de responsabilité, de processus de travail et
d'échéances définies dans le Plan de monitoring.
3. Concevoir Le Monitoring Comme Un Système,
Partagé, Organisé Et Intégré Au Pilotage Du Projet

 Un système partagé avec les acteurs du projet

L’adhésion des acteurs et la compréhension partagée de l’utilité de la
démarche sont essentielles. Cette adhésion permet de bénéficier du savoir
des différents acteurs sur le projet.
Cette dynamique d’apprentissage collectif garantit une meilleure
implication de chacun dans les réflexions et les décisions issues des
résultats du monitoring.
3. Concevoir Le Monitoring Comme Un Système,
Partagé, Organisé Et Intégré Au Pilotage Du Projet

 Un système intégré à la conduite du projet

Le monitoring relève de la responsabilité du Coordonnateur de
programmes (et/ou du Chef de projet) qui pilote le projet. Ce dernier
mobilise le monitoring officer dans une fonction support pour un appui et
un accompagnement de l’élaboration du plan de monitoring, de sa mise en
œuvre et de l’élaboration d’une information adaptée aux différents acteurs
impliqués dans le projet.
3. Concevoir Le Monitoring Comme Un Système,
Partagé, Organisé Et Intégré Au Pilotage Du Projet

 Les conditions de réussite du monitoring :

 Il doit être ciblé sur les besoins de la conduite du projet et les attentes
des acteurs concernés par le projet.
 Le système de monitoring doit être adapté au projet.
 Il doit faire l’objet d’un consensus entre les membres de l’équipe projet
et entre les acteurs impliqués dans le projet.
 Il doit enfin être intégré au pilotage et au management du projet.
II. Comment construire un système de
monitoring?
1. LA DÉMARCHE ET SES PRÉALABLES
Avant de s’engager dans la préparation du plan de monitoring, plusieurs
points demandent à être vérifiés.
 Le projet est-il en place et partagé avec les acteurs clés ?
Le système de monitoring ne peut être élaboré qu’à partir du moment où la
programmation opérationnelle est définie : l’équipe est en place, les
partenariats sont construits, le rôle de chacun est clair, l’organisation des
activités est déterminée et les ressources nécessaires à leur mise en œuvre
sont réunies.
La programmation opérationnelle permet d’identifier plus concrètement
les éléments qui devront faire l’objet d’un suivi, les personnes qui seront
en position de recueillir et de traiter l’information, comme les sources
disponibles pour la collecte des données.
1. LA DÉMARCHE ET SES PRÉALABLES

 La gouvernance du projet est-elle définie ?

Le dispositif de suivi-évaluation doit s’intégrer dans le dispositif de
pilotage et de management du projet. qui participe au pilotage ? qui
participe à la gestion opérationnelle ? qui doit être informé ? dans
quel cadre ? à quel moment ?
1. LA DÉMARCHE ET SES PRÉALABLES
 Les acteurs à associer à la conception et à la mise en œuvre du
monitoring sont-ils identifiés?
En fonction de leur implication dans le projet actuel, voire dans son
développement futur, trois types de rôles peuvent être proposés aux membres de
l’équipe :
- Aider à la conception du système de monitoring
- Contribuer à la mise en œuvre du monitoring
- Etre destinataire de l’information
2. Les différentes étapes de la
conception du système de monitoring
Ces préalables réalisés ou vérifiés, il s’agit de rentrer dans la démarche de
conception du système de monitoring qui peut être découpé en 5 étapes :
1. Définir l’objectif du monitoring et son champ d’action
2. Identifier vos besoins en information, formuler les questions relatives à
la performance
3. Définir les données et les indicateurs nécessaires pour répondre aux
questions définies
4. Préciser les modalités d’analyse, de partage et de communication des
informations recueillies avec notamment le lien au pilotage.
5. Organiser le système de suivi et ses ressources (RH, moyens matériels,
budget).
Définir l’objectif du monitoring et son champ d’action
Questions à se poser: quelles sont les principales raisons pour
lesquelles il convient de mettre en place un système de monitoring,
pour les acteurs clés ? Quel est son domaine d’application, son degré
de précision et de complexité ?
Pour y répondre, plusieurs éléments doivent être examinés :
1- Des éléments liés à l’ampleur du projet, aux engagements contractuels
et aux moyens disponibles
2- Des éléments directement liés aux objectifs du monitoring qui peuvent
être priorisés :
Identifier vos besoins en information, formuler les
questions relatives à la performance
Le fait de formuler les questions auxquelles le monitoring devra apporter
des réponses et d’identifier ainsi vos besoins en information, vous aidera à
cibler votre recherche et à plus facilement définir les indicateurs utiles.
Ces questions liées à vos besoins d’information interrogent la capacité du
projet à atteindre le changement attendu, elles questionnent donc sa
performance. Pour cela elles sont généralement qualifiées de questions
relatives à la performance.
 Quels sont les besoins en information pour faire le suivi des
outcomes ?
Le monitoring doit répondre à un double objectif : vérifier l’atteinte ou non des
résultats attendus, mais également expliquer pourquoi il y a succès ou échec.
 Quels sont les besoins en information pour le suivi des activités et
des moyens ?
- programmation et gestion des activités et des tâches,
- gestion financière, suivi budgétaire,
- gestion du personnel,
- gestion des installations, des équipements,
- gestion des contrats dans le cadre d’engagements contractuels…
 Quels sont les besoins en information pour le suivi du contexte ?
Vos besoins en information concernent l’évolution des acteurs et de leurs
interactions ainsi que des éléments politiques, économiques, sociaux,
environnementaux géopolitiques… qui peuvent également influer sur le
projet et/ou les différents acteurs associés.
Définir les données et les indicateurs nécessaires pour
répondre aux questions définies
 Comment définir un indicateur ?

Les indicateurs sont les signes, que l’on peut mesurer ou observer, pour attester
de l’existence d’un phénomène, d’un changement obtenu. Les indicateurs
peuvent être quantitatifs ou qualitatifs et peuvent requérir des méthodes
qualitatives ou quantitatives pour la collecte et le traitement des données qui
permettront de les renseigner.
 Les indicateurs quantitatifs utilisent des nombres, expriment des quantités ou
des montants. Les indicateurs qualitatifs utilisent des mots, des couleurs ou
des symboles pour exprimer des attitudes ou des points de vue. Il est parfois
nécessaire d’établir des échelles d’appréciations (ex. : faible, moyen, bon…)
en s’assurant que la signification des termes utilisés soit bien comprise par
tout le monde – enquêteurs, personnes interrogées, personne en charge du
traitement…
Vérifier, a priori, la qualité des indicateurs
On parle bien souvent d’indicateurs SMART :
- Specific (spécifique) : spécifique à l’élément que l’on souhaite connaître,
l’indicateur ne constitue pas un signe commun à plusieurs éléments. On mesure
une seule chose à la fois.
- - Measurable (mesurable) : les données requises pour renseigner l’indicateur sont
disponibles.
- - Achievable (réalisable) : le phénomène que l’on souhaite observer est réalisable
au regard du projet et de ses conditions de mise en œuvre.
- - Realistic (réaliste): les données requises pour renseigner l’indicateur peuvent
être obtenues moyennant un budget et des efforts raisonnables et nécessitent des
compétences existantes ou mobilisables facilement (coût/disponibilité).
- - Time-bound (situé dans le temps) : la période à laquelle ce phénomène peut être
observé est définie
 Comment définir un indicateur ?

La formulation de questions relatives à la performance vous a normalement

conduit à mieux cibler les informations dont vous avez besoin
 Lorsque les phénomènes que l’on cherche à observer sont complexes, il reste
parfois difficile de définir un indicateur, même sur la base du périmètre
redéfini par la/les question(s) relatives à la performance que vous avez
formulée(s). Il peut être dans ce cas utile de définir au préalable un critère
qui vous permettra de cibler encore un peu plus votre recherche.
Qu’est-ce qu’un critère ?
Un critère définit l’aspect sur lequel va porter notre jugement pour considérer
que le phénomène que l’on souhaite observer existe bien.
 Définir conjointement les informations relatives aux indicateurs
Le travail de définition de ces informations, relatives aux indicateurs, peut
parfois conduire à réviser la formulation de l’indicateur s’il s’avère
insuffisamment précis, incapable de faire consensus ou requérant des moyens ou
des compétences non disponibles dans le cadre du projet.
Les éléments suivants doivent être définis :
 les termes utilisés dans le libellé des indicateurs.
 les sources auxquelles on se réfèrera pour collecter les données
 Les unités considérées - %, nombre...
 L’échelle de valeurs définie pour un indicateur qualitatif.
 Les modes de calcul retenus.
 La valeur cible.
 La valeur de référence.
 La périodicité de collecte de données.
 L’organisation du travail.
PARTAGER L’INFORMATION POUR QU’ELLE SOIT
UTILE
 Utiliser les informations pour prendre les bonnes décisions et tirer des
enseignements de l’action

Ce travail est essentiel. Les données du monitoring ne sont utiles que si elles sont
utilisées par les acteurs qui agissent dans le cadre du projet. La capacité du
projet à atteindre les résultats attendus ne pourra se faire que si les acteurs
impliqués améliorent leur action, ce qu’ils ne pourront faire qu’en réfléchissant
sur les informations, en prévoyant du temps pour la réflexion, pour en tirer des
leçons et prendre les décisions nécessaires.
 Identifier les acteurs à associer à la réflexion critique et à tenir informés
Il est peut-être utile de s’assurer que les acteurs à associer à cette réflexion
critique et à informer ont bien été identifiés au départ.
 Encourager la réflexion critique
Il est important d’avoir conscience de obstacles et de mettre en place des
démarches pour les dépasser:
 Partager l’information en s’assurant qu’elle peut être facilement comprise
par tous
 Valoriser la réflexion critique en interne, et favoriser des approches similaires
chez les partenaires
 Organiser des formations pour les chefs d’équipes, chefs de projet, à la
facilitation de réunions
 Rendre les réunions plus propices à la réflexion critique
La construction de cette culture d’ouverture et d’échanges, qui donne une place
à l’erreur pour une amélioration continue de l’action, dépasse les enjeux
spécifiques du monitoring et fait utilement partie des modes de management.
 Organiser la réflexion critique
La réflexion critique et la communication doivent être prévues dès la conception
du système de suivi, organisées et planifiées de manière à prévoir les moments
et les moyens permettant de partager les informations, de prendre le temps de
la réflexion et d'en tirer les leçons.
 Consolider les enseignements tirés de l’expérience

Si l’on veut que la réflexion critique soit dynamique, tournée vers

l’apprentissage plutôt que vers le contrôle, il est important de faire de
l’identification des enseignements une activité régulière, qui sera ensuite
prolongée et approfondie par des temps spécifiques, annuels ou bisannuels. Ces
temps spécifiques permettront, si besoin, d’approfondir ces éléments en
formalisant par exemple une synthèse des enseignements clés ; voire d’engager
un véritable travail de capitalisation.
 Communiquer et établir des rapports

- Le format de communication doit être défini : texte court/long,

technique/général, visuel symbolique, graphiques, cartes, vidéos ou photos.
- Les fréquences de communication doivent être définies et organisées, en
cohérence avec les échéances obligatoires.

Une bonne stratégie de communication, comme le renforcement des

compétences de l’équipe dans ce domaine, peuvent être des investissements
rentables pour consolider les alliances autour du projet.
Organiser le système de monitoring
 Organiser le système de suivi implique de planifier les éléments suivants :
- Le calendrier des tâches à réaliser et des réunions
- Les personnes : les tâches et les responsabilités doivent être réparties en
fonction des compétences disponibles
- Le coût
- Prévoir une enveloppe pour faire face à des demandes de collecte ou
d’analyse complémentaire
III. Le plan de monitoring
 Les informations qui définissent l’objectif, le champ d’intervention, les
informations requises, les indicateurs et données nécessaires, les méthodes et
les outils ainsi que l’organisation et les moyens…, sont ensuite consignées
dans un document généralement appelé un plan de monitoring.