Sup Cours m12

INSTRUMENT ET PROCESSUS DE PRISE DE DECISION EN ENVIRONNEMENT 2018
Sommaire
Préambule
Introduction générale
Chapitre I : Indicateurs d’environnement et de développement durable
1. Définition & caractéristiques d’un indicateur

2. Les différents types d’indicateurs
3. La position de la GRI
4. La sélection des indicateurs
5. Intérêts et limites de l’usage des indicateurs.
Chapitre II : Indicateurs clés et tableaux de bord de gestion environnementale
1. Sélection des indicateurs clés

2. Représentation et suivi d’un indicateur
3. Représentation d’un tableau de bord
Chapitre III : Outils de la recherche opérationnelle
1. Programmation linéaire
2. Diagramme de Pareto
3. Analyse multicritère
Conclusion générale
Références bibliographiques
Préambule
Ce support de cours est destiné aux étudiants de l’Institut Hygiène et Sécurité Industrielle
(IHSI) de l’université Batna 2. C’est une unité d’enseignements dispensé au niveau du
département environnement de l’institut, qui s’intitule « Instruments et processus de prise de
décision en environnement » du parcours génie de l’environnement et du développement
durable - Master I.
Ce cours se donne comme objectif d'initier au processus de prise de décision les étudiants du
parcours de génie de l’environnement et du développement durable, en travaillant les
problématiques d'environnement et de développement durable d'un point de vue
spécifiquement décisionnel. À l'issue du cours, l'étudiant doit être capable de repérer le type
de problématisation utilisé dans l'analyse d'un sujet lié à l'environnement et de développement
durable, d'une part, et d'y inclure une perspective d’aide a la décision d'autre part. Un objectif
secondaire est que les étudiants aient un aperçu des méthodes et des outils d’aide a la décision
pour développer une perspective décisionnelle dans l'analyse d'un sujet lié à l'environnement
et de développement durable. La contribution de cette UE au développement et à la maîtrise
des compétences est acquise.
Introduction générale
Depuis le début des années 1970, la technologie et les applications des systèmes d'aide à la
décision ont considérablement évolué. De nombreux développements technologiques et
organisationnels ont eu un impact sur cette évolution. Ces outils ont utilisés une base de
données plus limitée, la modélisation et la fonctionnalité de l'interface utilisateur, mais les
L'avènement du Web a permis des systèmes de prise de décision inter-organisationnels et a
donné lieu à de nombreuses nouvelles applications de la technologie existante ainsi qu'à de
nombreuses nouvelles technologies de soutien aux décisions elles-mêmes.
Dans ce cadre les outils de prise de décision en environnement ont une grande importance pour les
décideurs. Plusieurs outils ont été développés récemment afin d’aider les organisations dans
l’élaboration de leur panel d’indicateurs de performance environnementale. Les décisions
environnementales sont des décisions complexes. Par définition, l'environnement comprend
de nombreux composants, de nombreux processus et des interconnexions complexes.
Cependant, l'incertitude sur le fonctionnement en environnement est compliquée par l'ajout

d'influences des activités humaines, et les processus sociaux.
Dans cette optique vient l’intérêt de notre unité d’enseignement « instrument de prise de
décision en environnement » qui a pour but d’initier les étudiants a l’application des outils
de pris de décision. Notre cours s’articule autour de trois chapitres avec une série d’exerces
pour des séances de TD.
 Le premier chapitre a pour objectif d’étudier le système d’indicateurs en générale et en

particulier le système d’indicateurs en environnement, selon la norme ISO 14031.
Définition et caractéristiques d’un indicateur, les différents types d’indicateurs, la
position de la GRI « Global Reporting Initiative », la sélection des indicateurs et en
fin Intérêts et limites de l’usage des indicateurs.
 Le deuxième chapitre étudiera les indicateurs clés en environnement, les tableaux de

bord de gestion environnementale, sélection des indicateurs clés, représentation et
suivi d’un indicateur, et la représentation d’un tableau de bord.
 C’est au niveau du troisième chapitre qu’on va expliquer les outils de la recherche

opérationnelle en résoudrons pour chaque outil une série d’exercices lors des séances
de TD (travaux diriges), Programmation linéaire, Diagramme de Pareto, Analyse
multicritère.
Chapitre I : Indicateurs d’environnement

et de développement durable
1. Définition & caractéristiques d’un indicateur

2. Les différents types d’indicateurs
3. La position de la GRI
4. La sélection des indicateurs
5. Intérêts et limites de l’usage des indicateurs
I.1 Définition & caractéristiques d’un indicateur

I.1.1 Définition d’un indicateur
Outils d’évaluation de la performance, les indicateurs permettent de mesurer le niveau
d’activité, d’efficacité, d’efficience, d’économie, de qualité, de délai et ainsi de rendre compte
de l’impact d’une action sur l’aspect financier, qualitatif, quantitatif, etc. C’est une
représentation chiffrée de l’objectif défini à différents niveaux et mis à jour à intervalles
déterminés1.
I.1.2 Caractéristiques d’un indicateur
 Indicateur stratégique : c’est celui qui permet de suivre les objectifs définis au
niveau stratégique liés à une orientation politique.
 Indicateur d’activité : c’est la mesure du volume de travail de l’organisme
s’exprimant en unités.
 Indicateur de moyens : c’est la mesure de la disponibilité, de l’affectation, du niveau
de consommation des moyens humains, matériels, financiers par exemple pour une
activité du service.
 Indicateur d’efficience : c’est le rapport entre les réalisations obtenues et les moyens
consacrés à l’action ou au programme suivi.
 Indicateur d’efficacité : c’est le taux d’atteinte des cibles. Les résultats montrent-ils
que les valeurs cibles des objectifs sont réalisées ?
 Indicateur de qualité : c’est la mesure des conditions dans lesquelles a lieu l’action
du service, c’est-à-dire le respect des procédures préalablement déterminées, ou la
satisfaction des usagers.
1
Website https://www.oecd.org/fr/env/indicateurs-modelisation-perspectives/40601692.pdf.
Les indicateurs doivent répondre à des critères pour assurer un suivi performant2.
Tableau I.1 : les critères des indicateurs.

Critères Questions à se poser
- Liés à l’historique de la collectivité et dépendent L’indicateur prend-il bien en considération les
de la situation initiale compétences propres de la collectivité ? A-t-il été
coproduit par le personnel ?
- Cohérents avec l’objectif auquel il se rattache Les données relatives à la performance portent-elles
sur les objectifs et buts essentiels de l’organisation ?
- Pertinents, ils permettent d’apprécier les résultats L’indicateur est-il rattaché à l’un des objectifs de
réellement obtenus et de porter un jugement l’organisation ? Reflète-t-il les intérêts de toutes les
parties prenantes ? Qu’en déduit-on des performances
de l’organisation ?
- Compréhensibles et clairement expliqués Existe-t-il une fiche indicateur standardisée ?
L’indicateur peut-il être exprimé clairement de
manière à être parfaitement compris ? Est-il défini
sans ambiguïté pour pouvoir être recueilli de façon
systématique ?
- Disponibles à intervalles réguliers et opportuns L’indicateur fournit-il des données en temps utile
pour que les actions puissent être engagées ? Des
données suffisamment régulières pour détecter les
changements et engager les actions ? Quel est l’écart
entre l’événement et la disponibilité des données ?
- Comparables dans le temps (annuellement et L’indicateur peut-il être recueilli plusieurs fois sur un
infra-annuellement) et dans l’espace même périmètre ?
- Immédiatement exploitables par les Les indicateurs nécessitent-ils des retraitements pour
administrations concernées. être utilisés ?
- Pérennes et indépendants des aléas Changera-t-il en raison d’aléas plutôt qu’en raison de
d’organisation et du contexte la performance réelle ?
- Evolutifs dans le temps L’indicateur réagit-il au changement ? Montrera-t-il
des changements importants dans la performance ?
- Fiabilité incontestable L’indicateur de la performance est-il suffisamment

exact pour son utilisation ? A-t-il été vérifié par les
spécialistes appropriés ?
- Elaborés à un coût raisonnable Le coût n’est-il pas démesuré par rapport au gain
potentiellement apporté par la suite ?
- Tenant compte des contraintes techniques et du Le recueil des indicateurs et des données est-il
niveau d’automatisation des services compatible avec l’organisation actuelle des systèmes
d’information ?
- Vérifiables et pouvant faire l’objet d’audits pour Compte tenu de la documentation, une personne
pouvoir s’assurer de sa pertinence et de sa extérieure impartiale pourrait-elle obtenir les mêmes
fiabilité résultats ? Existe-t-il de la documentation permettant
de valider le processus sur lequel l’indicateur
repose ?
2
Website www.collectivites-locales.gouv.fr/files/6_dterminer_les_indicateurs.pdf
I.1.3 Conditions de mise en œuvre d’un indicateur

 Identifier les objectifs nécessitant un suivi infra annuel, internes aux services et ceux
qui feront l’objet d’une évaluation au final ;
 Définir les indicateurs associés aux objectifs en concertation avec les acteurs de terrain
et les services chargés de la réalisation de l’objectif auquel il se rattache. Pour les
services délégués, définir des indicateurs de contrôle ;
 Vérifier la pertinence des indicateurs retenus en les testant sur un échantillon pour
éviter les biais (effets pervers) et prévoir un audit de commission pour donner son avis
et valider les indicateurs avant leur mise en œuvre ;
 Définir des normes et des valeurs cibles par rapport à des données internes (historiques
ou prévisionnelles) ou par comparaison externe ;
 Mettre en place les systèmes d’information permettant d’obtenir et de rassembler au
sein de la collectivité les données d’origines diverses ;
 Sensibiliser les agents à leur utilisation (formation.) Les indicateurs font l’objet d’une
fiche de présentation détaillée et pérenne.
I.1.4 Les avantages de mise en œuvre d’un indicateur
L’élaboration d’indicateurs présente plusieurs avantages pour la collectivité. Ils permettent
entre autres de :
- Disposer d’un suivi régulier des actions mises en œuvre.
- Prendre des actions correctives si les résultats constatés sont différents de ceux attendus
lors de l’évaluation des écarts.
- Responsabiliser les personnes chargées de suivre les indicateurs.
- Constituer un support de dialogue homogène entre les services et d’une base de
communication vers l’extérieur.
I.2 L’indicateur environnemental
Un indicateur environnemental est un indicateur qui permet d'évaluer l'état de
l'environnement, les pressions sur l'environnement et les réponses apportées (modèle
Pression-État-Réponse quand il associe ces trois indicateurs). On cherche aussi généralement
à dégager une tendance (amélioration, situation stable, dégradation). Ces indicateurs forment
un sous-ensemble des indicateurs du développement durable.
Un indicateur environnemental désigne une variable quantitative ou qualitative qui peut être
mesurée ou décrite. Un indicateur de l’environnement est une représentation simplifiée d’une
réalité complexe qui répond à trois grandes fonctions : scientifique: évaluer l’état de
l’environnement ; politique: identifier les priorités et évaluer les performances de l’action
publique ; sociétale: faciliter la communication, inciter l’action dans le bon sens.
Les indicateurs environnementaux servent de variables lorsqu'on étudie par modélisation les
changements survenant dans les systèmes environnementaux complexes. Lorsqu'elle est
observée périodiquement, elle permet de mettre en évidence une tendance. OCDE :
''paramètre ou valeur calculée à partir de paramètres donnant des indications sur l'état d'un
phénomène, de l'environnement ou d'une zone géographique et d'une portée supérieure aux
informations directement liées à la valeur du paramètre.''3
3
Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance, Pierre Voyer ,2009.
I.2.1. Objet d’un indicateur en environnement
Un indicateur environnemental de développement (durable ou non) est un outil d’analyse,

d’information, de communication et d’incitation (Ces indicateurs, quand ils sont connus,
stimulent l’application de mesures plus efficaces lorsqu’une situation tarde à s’améliorer) - Il
simplifie l’information pour mettre en lumière des phénomènes parfois complexes. - Il
quantifie l’information, sous la forme d’une mesure simple ou d’une mesure agrégée (de
données multiples et disparates) dont on suit l’évolution ou que l’on compare à des valeurs de
références (objectif politique, valeur limite, valeur-guide). Ce suivi (monitoring), selon les
besoins et possibilités peut tendre vers le temps réel, et éventuellement être géo-référencé
sur Système d'information géographique (SIG).
Il a pour but de :
 comparer des objets différents (dans l’espace et le temps),

 déceler les grandes tendances, (aspect prospectif)
 déterminer des modèles, des réponses, des axes et des priorités politiques (aide à la
décision),
 coordonner et de mettre en pratique les plans proposés (planification),
 mesurer le niveau de performance des réponses (évaluation des actions et des
politiques).
I.2.2. Indicateur de performance environnementale (IPE)
Un indicateur de performance environnementale est un outil qui fournit des informations sur
les progrès réalisés par l’entreprise en matière d’environnement. 4
Voici brièvement présentés quelques indicateurs utilisés dans diverses entreprises :
 L'évolution de la consommation annuelle en eau par rapport à un objectif fixé,…

 Le nombre d’objectifs "environnement" atteints en une année par rapport au nombre
d'objectifs fixés,
 L'évolution du tonnage des déchets mis en décharge au cours des dernières années,
Idéalement, les indicateurs utilisés devraient être évalués par rapport à une performance
antérieure, une référence réglementaire et/ou un objectif fixé par l’entreprise.
I.2.3 Les missions des indicateurs de performance environnementales
Les deux missions des indicateurs de performance environnementales sont essentiellement

l'aide à la décision et la communication (reporting) des informations. Ils sont très utiles en
interne mais aussi pour la communication des informations à l'extérieur de l'entreprise.
4
ISO 14031, Management environnemental – Evaluation de la performance environnementale – lignes
directrices, 1999.
Tableau I.2 : Utilité des indicateurs5
En interne
Pour la Donner à la direction une vue d’ensemble de la situation environnementale
direction de l’entreprise (principaux coûts environnementaux, conformité
réglementaire, …),
- Fournir à la direction un outil pour l'aider à prendre des décisions d'ordre
stratégique (quels sont les aspects à traiter en priorité ?, faut–il investir ou
pas dans une technologie propre ?),
- Aider la direction à suivre les résultats environnementaux
(investissements, …),
- Permettre une comparaison par rapport aux autres entreprises du même
secteur.
Pour les Présenter un suivi régulier des paramètres principaux (consommation d’eau,
cadres production de déchets…),
- Fournir un outil de prise de décision,
- Améliorer l'efficacité du process.
Pour les Sensibiliser et responsabiliser les travailleurs aux postes de travail, -
travailleurs Justifier la mise en place de nouvelles méthodes de travail
En Externe
Pour les Présenter une image de la situation réglementaire de l’entreprise,
autorités
Les banques, Présenter une image synthétique de la situation environnementale de
investisseurs l'entreprise (passif, coûts environnementaux,…) et des risques, - Démontrer
et les l'engagement de l'entreprise en matière de gestion environnementale,
assureurs
Les riverains, Donner une image globale de la gestion environnementale de l’entreprise
clients grâce à une information compréhensible et fidèle à la réalité. - Démontrer
l'engagement de l'entreprise en matière de gestion environnementale
Les indicateurs devraient permettre de traiter l'information et de réduire le nombre de

paramètres nécessaires pour rendre compte d'une situation. Ils faciliteront la compréhension et
l'interprétation des résultats. En interne, il est souvent nécessaire de disposer de plusieurs
"niveaux" d'indicateurs. Plus on s'éloigne du stade strictement opérationnel, plus le nombre
d'indicateurs doit être réduit. La direction désire, en effet, avoir une vision globale de la
situation. Par contre, les opérateurs doivent disposer des données opérationnelles détaillées de
manière à réagir rapidement sur le terrain.
I.2.4. La norme ISO 14031

5
. Callens I., Tyteca D., "Towards indicators of sustainable developmeent for firms: A productive efficiency
perspective" Ecological Economics, 28, 41-53, 1999
Cette norme présente 3 catégories d'indicateurs de performance:
I.2.4.1 Les indicateurs de performance de management (IPM)
Ces indicateurs fournissent des informations sur les efforts accomplis par la direction pour
influencer la performance environnementale. Parmi ceux-ci:
 les indicateurs relatifs à la mise en œuvre de politiques et de programmes

 le nombre de cibles et d'objectifs atteints,
 le nombre d'initiatives de prévention de la pollution mises en œuvre;
 les indicateurs relatifs à la conformité
 le degré de conformité aux réglementations,
 le temps pour réagir à des incidents environnementaux ou pour les corriger,
 le nombre d'amendes et de pénalités ou les coûts qui en découlent,
 les indicateurs relatifs aux performances financières
 les coûts liés aux aspects environnementaux d'un produit ou d'un procédé,
 le retour sur investissement des projets d'amélioration environnementale,
 les économies réalisées grâce à la réduction des ressources utilisées, à la prévention de
la pollution et au recyclage des déchets,
 les indicateurs concernant les relations avec la collectivité
 le nombre d'enquêtes ou de commentaires concernant des questions
environnementales,
 le nombre de sites publiant des rapports environnementaux,
I.2.4.2 Les indicateurs de performance opérationnelle (IPO)
Ces indicateurs fournissent des informations sur la performance environnementale relative

aux opérations d'un organisme. Ces indicateurs concernent, notamment, "les entrants" et "les
sortants" de l'entreprise (consommation et rejets…). Parmi ceux-ci:
 les indicateurs relatifs aux matériaux (quantité de matériaux utilisés par unité de
produit, quantité d'eau consommée par unité de produit…).
 les indicateurs "Energie" (quantité d'énergie utilisée par année ou par produit,
quantité d'énergie utilisée par client ou par service …),
 les indicateurs "services utiles aux opérations de l'organisme" (la quantité de
détergents utilisées par des prestataires de service contractants, la quantité ou le type
de déchets générés par des prestataires de service contractants…),
 les indicateurs "installations physiques et équipements" (le nombre annuel de cas
d'urgence, la surface totale au sol utilisée à des fins de production, consommation
moyenne de carburant du parc de véhicules…),
 les indicateurs "approvisionnements et livraisons" (le nombre de livraisons
quotidiennes pour chaque mode de transport, …)
 les indicateurs "produits" (le taux de produits défectueux, le nombre de nouveaux
produits sur le marché, dont les propriétés dangereuses sont limitées),
 les indicateurs "services fournis par l'organisme" (la quantité de détergent utilisée par
mètre carré, …)
 les indicateurs "déchets" (quantité de déchets par année ou par unité de produit, la
quantité de déchets dangereux éliminés suite à une substitution de matériau…)
 les indicateurs "émissions" (quantité d'émission spécifiques par années ou par unité de
produit,…).6
I.2.4.3 Les indicateurs de condition environnementale (ICE)
Les indicateurs qui fournissent des informations sur la condition locale, régionale,
nationale ou mondiale de l'environnement. Ces informations devraient pouvoir aider les
organismes à mieux comprendre l'impact de ses activités sur l'environnement. Parmi ceux-
ci, par exemple:
 la concentration d'un polluant spécifique dans l'air ambiant, relevées à des points de
surveillance déterminés,
 la moyenne pondérée des niveaux de nuisances sonores sur le périmètre des
installations de l'entreprise,
 l'oxygène dissous dans les eaux exposées à la pollution,
 la concentration d'un polluant spécifique dans les sols de surface à des points données
de la zone environnant les installations,
 le taux de plomb dans le sang de la population locale,
 Cette norme présente un grand nombre d'exemples d'indicateurs.
Tous les indicateurs présentés ne sont pas forcément pertinents pour votre entreprise.
Chaque organisme doit choisir les indicateurs qu’il considère comme importants pour
remplir ses propres critères de performance environnementale (réglementation, objectifs
fixés…)
I.2.5 Les qualités d’un bon indicateur
Les caractéristiques principales d'un bon indicateur:7

Fiabilité et représentativité: Les indicateurs doivent être calculés sur base de données
facilement disponibles, d’informations correctes et vérifiables. L'information présentée au
moyen des indicateurs doit refléter la réalité de la situation. Il est intéressant de comparer
les données collectées à des références (sectorielles, réglementaires, données
antérieures...).
Pertinence et cohérence : La connaissance des points faibles et des points forts de
l'entreprise est primordiale dans le cas de la mise en place d’une évaluation des
performances environnementales. Il conviendra, en effet, de développer en priorité des
indicateurs pour les "activités qui ont un impact important sur l'environnement". Les
indicateurs sont aussi développés afin d’évaluer l’atteinte des objectifs fixés et des actions
6
Azzone G., " Defining environmental performance indicators : an integrated framework ", Business Strategy
and the Environment, vol 5, 69-80. 1996.
7
ISO TR 14032, " Environmental management – examples of environmental performance evaluation (EPE) ",
2000
menées par l'entreprise. Il conviendra donc de sélectionner les indicateurs parallèlement à

la définition des objectifs environnementaux et du programme d'actions.
Facile à comprendre : L’indicateur est un outil de communication et doit donc être facile
à comprendre par le public concerné. Il est recommandé d’utiliser des unités de mesure
courantes, de comparer le plus souvent possible des données fournies à des références.
Pour une facilité de comparaison, il est intéressant d'utiliser des indicateurs définis au
niveau sectoriel.
Facile à construire : La première étape de la mise en place des indicateurs de
performance environnementale doit consister à recenser l’ensemble des données
disponibles afin de limiter au maximum les efforts de collecte d’informations
complémentaires et les frais générés par de nouvelles campagnes de mesure.
Un nombre restreint d’indicateurs : Le nombre d’indicateurs nécessaires dépend de la
nature de l’organisation étudiée (taille, type d’activité, aspects et impacts
environnementaux...) et de la politique environnementale de l’entreprise (nombre
d’objectifs fixés). Il est recommandé de travailler, au départ, sur un nombre restreint
d'indicateurs mais d’assurer un suivi régulier de ceux-ci afin de garder une certaine
cohérence dans le temps (suivi de l’évolution de l’indicateur...). Quelques indicateurs
généraux peuvent parfois être développés pour l’ensemble des activités de l’entreprise et
complétés par quelques indicateurs spécifiques à une chaîne de production (ou une zone
d’activité particulière) qui engendre les impacts les plus importants.
I.3. La position de la GRI « Global Reporting Initiative »

La Global Reporting Initiative (GRI) favorise l'utilisation des rapports sur la durabilité comme
moyen pour les organisations de devenir plus durable et contribuent au développement
durable. La mission de GRI est de rendre les déclarations de la pratique des standards
durables. À permettre à toutes les entreprises et organisations de signaler leur impact
économique, environnemental, social et la performance de gouvernance, GRI produit Lignes
directrices gratuites pour la déclaration de la durabilité. GRI est un organisme international à
but non lucratif basé sur le réseau organisation. Son activité comprend des milliers des
professionnels et des organisations de nombreux secteurs, circonscriptions et régions.8
I.3.1 Lignes directrices - G4
Les lignes directrices sur la déclaration de la durabilité GRI
- les rapports de durabilité les plus utilisés cadre dans le monde - permet à toutes les
entreprises et les organisations à faire rapport sur leur économique, environnemental, social et
de gouvernance performance. La quatrième génération de les lignes directrices GRI, G4, ont
été lancées en mai 2013 et a été révisé et amélioré pour reflètent les tendances actuelles et
futures importantes dans les rapports sur la durabilité.
- Les rapports de la durabilité aident les organisations à définir des objectifs, mesurer les
performances et gérer le changement afin de faire leurs opérations plus durables. Les lignes
directrices GRI offrent les principes de déclaration,
8
Website www.globalreporting.org
- Divulgations standard est un manuel de mise en œuvre pour la préparation des rapports de
durabilité par les organisations, quelle que soit leur tailles, leur secteurs ou leur
l’emplacement.
- Les lignes directrices GRI fournissent également une référence internationale pour tous ceux
intéressé par la divulgation de la gouvernance approche et de l'environnement, social et la
performance économique et les impacts des organisations.
- Les directives GRI sont utiles dans la préparation de tout type de document qui nécessite
une telle divulgation. Les lignes directrices GRI sont développées processus global
multipartie impliquant les représentants des entreprises, du travail de la société civile la
société et les marchés financiers, ainsi que les auditeurs et les experts dans divers domaines;
et en dialogue étroit avec les régulateurs et les gouvernements agences dans plusieurs pays.
- Les lignes directrices de la GRI sont élaborées en harmonie avec le rapport international
reconnu, qui sont référencés partout. Les lignes directrices du G4 ont amélioré la convivialité
et l'accessibilité. L'emphase sur ce que le matériel encourage les organisations fournir
uniquement des informations essentielles pour leurs entreprises et leurs parties prenantes. Ça
signifie que les organisations et les utilisateurs de rapports peuvent se concentrer sur les
impacts, sur la durabilité de la matière, ce qui entraîne des rapports plus stratégique, plus
ciblé, plus crédible, et plus facile pour les parties prenantes de naviguer9.
I.4 Les étapes de la sélection des indicateurs

Dans un premier temps, il s'agit de bien définir ce que l'on veut évaluer (toute l'entreprise, une
ligne de production ou les sous traitants …). La démarche d'évaluation des performances
environnementales peut ensuite comprendre plusieurs étapes:
 Identification des aspects environnementaux significatifs,

 Identifier et collecter les données disponibles,
 Sélection des indicateurs proprement dite,
 Conversion des données, évaluation des informations et comparaison par rapport aux
critères,
 Reporting.
La sélection des indicateurs environnementaux constitue une des étapes clés de cette
méthodologie. Mais préalablement à la sélection et à l’élaboration des indicateurs de
performance à proprement parlé, il nous semble indispensable d’identifier les aspects et
impacts significatifs de l’entreprise, les impositions réglementaires et les objectifs
environnementaux. La démarche d'évaluation des performances environnementale doit faire
l'objet d'une amélioration continue: l'entreprise peut débuter par mettre en place quelques
indicateurs sur base des données disponibles dans son entreprise. Une phase ultérieure
consistera à mesurer les paramètres manquants afin d'améliorer le système. Il conviendra de
remettre en cause les indicateurs choisis après un certain temps: les indicateurs utilisés sont-ils
bien pertinents ?, sont-ils représentatifs de la situation ?…
9
Website www.globalreporting.org
I.4.1. Définir les aspects environnementaux significatifs
La première étape du processus devrait consister à mettre en évidence les aspects

environnementaux qui résultent de l’activité de l’entreprise. Au départ, seuls les aspects «
prioritaires (significatifs) » en matière de gestion de l’environnement seront étudiés et feront
l’objet d’un suivi. La méthode que nous proposons débute par l'identification de ces aspects
sur base d'un tableau récapitulatif simple présenté dans les pages suivantes. Ils peuvent être
mis en évidence grâce aux diverses techniques proposées dans le cadre de la mise en place
d'un Système de Management Environnemental (éco-cartes, analyses des flux sur base du
flow chart, …)
I.4.2 Identifier les données disponibles et les collecter
Il est aussi important d'identifier quelles sont les données disponibles dans votre entreprise,
notamment:
 les objectifs environnementaux à atteindre (réduction des consommations d'eau,

réduction de la production de déchets…),
 l'inventaire des produits (produits dangereux en stock, matières premières…),
 les données disponibles au sujet des rejets (rejet d'eau, quantité de déchets
produites…),
 les contrôles réalisés, - les impositions réglementaires et des valeurs limites,
 les documents de suivi opérationnel (quantité produite…),
 les enregistrements disponibles (plaintes, formation…),
 la comptabilité environnementale…
Un feuillet récapitulatif permet de synthétiser les données disponibles en un seul tableau de

bord. Les données manquantes, les objectifs réglementaires et ceux fixés par l’entreprise sont
également mis en évidence. Les objectifs serviront de référence pour la construction ultérieure
des indicateurs de performance.
Dans une première partie du document, il nous semble important de mettre en évidence les
points suivants :
 le type d’activité exercée par l’entreprise,

 les données relatives au produit réalisé par l’entreprise afin de rapporter les indicateurs à
l’unité produite,
 d'autres données peuvent également être intéressantes pour la construction des indicateurs:
 le nombre d'employé,
 le nombre d'heure de travail,
 le chiffre d'affaire,
La définition de cet indicateur d'activité rapporté à l'unité produite pose parfois des
difficultés pour les entreprises qui réalisent divers types de produits (16). D'autres indicateurs
sont alors utilisés comme par exemple, les indicateurs rapportés à l'employé, à l'heure de
travail ou au chiffre d'affaire de l'entreprise… Rappelons encore que les données collectées
doivent être relativement faciles à obtenir, fiables, vérifiables, pertinentes,…
I.4.3 Sélection des indicateurs proprement dite.
Cette étape constitue la partie la plus délicate de la démarche de mise en place d'une
évaluation des performances environnementales. Nous allons présenter ci-dessous quelques
informations pour aider les entreprises (essentiellement les PME) à sélectionner les
indicateurs de performance environnementale les mieux adaptés à leur activité. Il n'existe pas
vraiment de listes prédéfinies d'indicateurs de performance "idéaux". Il est plutôt recommandé
à chaque entreprise de faire "l'exercice" de définir les indicateurs de performance qui lui sont
propres sur base: - de ses besoins et du public ciblé, - des aspects et impacts significatifs
qu'elle a mis en évidence au préalable.10
I.4.3.1 Pour la sélection des Indicateurs de Performance Opérationnelle (IPO)
Nous proposons de sélectionner les Indicateurs de Performance Opérationnelle sur base du

tableau des aspects et impacts significatifs proposés en page suivante et en s'inspirant des
outils de références (la norme ISO 14031, le TR ISO 14032, …). Rappelons que ce tableau
permet d'identifier les aspects pour lesquels des indicateurs doivent être développés. Il
conviendra donc d'adapter celui ci en fonction des spécificités de votre entreprise.
I.4.3.2 Pour la sélection des Indicateurs de Performance de Management (IPM)
Les indicateurs de Performance de Management proposés par la norme ISO 14031 sont
utilisables essentiellement dans les entreprises qui disposent déjà d'un Système de
Management Environnemental. Il nous semble donc opportun de présenter un système
d'évaluation des performances de management environnemental mieux adapté au contexte
actuel des PME Nous proposons d'utiliser une grille s'inspirant des principales exigences des
référentiels utilisés pour la mise en place de Système de Management Environnemental.
L'objectif de cet outil est de permettre à l'entreprise d'avoir une vue globale de sa situation
environnementale et de se "positionner" par rapport aux bonnes pratiques de management
environnemental. Un panel d'Indicateurs de Performance de Management sera développé petit
à petit en fonction des actions mises en place au fur et à mesure par l'entreprise
(sensibilisation, formation, rédaction des procédures…).
I.4.3.3 Pour les Indicateurs de Condition Environnementale (ICE)
Très peu d'entreprises utilisent ce type d'indicateurs. Ceux-ci sont relativement difficile à
mettre en place dans les petites entreprises. Ces indicateurs sont généralement développés par
les autorités sur base des données collectées grâce aux réseaux de mesure existants. Les
entreprises s'intéressent essentiellement à leurs rejets (émissions): peu de mesures sont
réalisées par celles-ci à l'émission (hors du périmètre de l'entreprise). Pour simplifier la
démarche, le nombre de plaintes des riverains est souvent utilisés comme indicateurs de
condition environnementale.
I.5 Intérêts et limites de l’usage des indicateurs.
10
FEB, ABECE, Institut Eco-Conseil, "Tableau de bord de la gestion environnementale: Indicateurs de
performance", 2000.
I.5.1 Facteurs de réussite

 une approche partenariale pour faciliter la transparence entre les acteurs
 une simplification du mode de collecte des informations
 une communication sur les performances environnementales
I.5.2 Facteurs de freins
 l'accessibilité aux données et informations
 la confidentialité de certaines informations
 l'actualisation du système d'indicateurs11
Chapitre II : Indicateurs clés et tableaux de bord de

gestion environnementale
1. Sélection des indicateurs clés

2. Représentation et suivi d’un indicateur
11
Le guide de management environnemental des zones d’activités, Association Orée, 2002
3. Représentation d’un tableau de bord
II.1 Sélection des indicateurs clés
Depuis 1990, les indicateurs de l’environnement ont pris beaucoup d'importance et leur
utilisation s'est largement répandue dans les pays de l'OCDE. Ils sont employés dans
l'établissement de rapports, dans la planification et la mise au point des objectifs et priorité
des pouvoirs publics, dans la préparation des budgets et dans l'évaluation des performances.
De nombreux pays de l'OCDE se sont également intéressés de plus en plus à utiliser un
nombre restreint d'indicateurs, sélectionnés à partir des ensembles plus larges, pour informer
la société civile et améliorer leur communication avec le public. Afin de soutenir ces
initiatives, l'OCDE a identifié en 2001 une petite liste d'indicateurs de l’environnement qui
s'appuie sur ses travaux antérieurs et sur l'expérience acquise en utilisant des indicateurs de
l’environnement dans ses travaux politiques et d'évaluation.
Ces indicateurs clés ont été choisis parmi ceux du Corps central d'indicateurs de
l’environnement de l’OCDE et sont étroitement liés aux autres ensembles d'indicateurs de
l’environnement mis au point et utilisés par l'OCDE. Leur sélection s'est fondée sur: leur
pertinence politique en regard des grands défis à relever au cours de cette décennie,
notamment en matière de pollution et de ressources et de patrimoine naturels; leur justesse
d’analyse; et leur mesurabilité.
Tableau II.1 : L'ensemble d'indicateurs clés d'environnement de l'OCDE
Thèmes de pollution Indicateurs disponibles Indicateur a moyen termes

Changement climatique 1. Intensités d'émission de CO2 Indice d'émissions de gaz à
Indice d'émissions de gaz à effet de serre.
effet de serre.
Couche d’ozone 2. Indices de consommation Identique, avec agrégation
apparente de substances sous forme d'un seul indice de
appauvrissant la couche consommation.
d’ozone.
Qualité de l’air 3. Intensité d'émission de SOx Population exposée à la
et de NOx pollution de l’air
Production de déchets 4. Intensité de production de Indicateurs dérivés des
déchets municipaux Intensité comptes des flux de
de production totale de
déchets,
II.2 Représentation et suivi d’un indicateur

Utilisation de symbole et de code de couleur
Qualite Cout Délai

Usine A
Usine B
Usine C
Figure II.1 Exemple de représentation sous forme de feu tricolore
Préparation et réponse aux situations d'urgences 66.66

Maîtrise operationnelle 33.33
Maîtrise de la documentation 44.44
66.66
Documentation
Communication 55.55
55.55
Compétence,formation et sensibilisation
55.55
Ressources,rôles,responsabilités
0 20 40 60 80 100
Figure II.2: Représentation graphique de l’évaluation de la « Mise en œuvre et

fonctionnement ».en % 12
Figure II.3: Représentation de l’évolution des indices des accidents de travail déclarés
avec un graphique de courbes.
12
Samia Hariz and Lylia Bahmed Assessment of environmental management system performance in the Algerian
companies certified ISO 14001, Management of Environmental Quality: An International Journal Vol. 24 No. 2, 2013
Figure II.4 : Répartition des ventes en % par familles

de produits.
II.3. Représentation d’un tableau de bord
II.3.1 Définition du tableau de bord

Le tableau de bord est un outil d’aide à la décision. Il doit donc faire apparaître sans
ambiguïté les éléments susceptibles d’aider le manager à évaluer une performance ou à
prendre une décision , en utilisant une forme de représentation du réel qui soit adaptée
au profil de l’utilisateur.13
Les indicateurs figurant dans le tableau doivent être choisis avec soin et être les plus
représentatifs ou les plus synthétiques du domaine piloté par le responsable.
On utilisera selon les cas ou conjointement :

 Des symboles, (dans le cas le plus simple : une flèche orientée),
 Des restitutions cartographiques (avec ou sans possibilités de zoom),
 Des graphiques, des tableaux etc., ainsi que des codes de couleur : rouge =
danger ; vert = satisfaisant...).
Il existe différents tableaux de bord et, en pratique, 3 types14 :
 Tableau de bord de gestion (également appelé « tableau de contrôle budgétaire »),
 Tableau de bord opérationnel,
 Tableau de bord stratégique (appelé aussi tableau de bord prospectif ou balanced
scorecard).
De manière générale, les indicateurs que contient un tableau de bord doivent donner des
précisions sur la performance de l’entreprise et sur son pilotage :
 Indicateurs de pilotage : ils déterminent l’état d’avancement d’un ou plusieurs plan(s)
d’actions et permettent de mettre en avant sa réalisation ou son absence de mise en
œuvre totale ou partielle ;
 Indicateurs de performance : Ils mesurent le niveau de performance atteint par
l’entreprise par rapport aux objectifs qu’elle s’est fixée.
II.3.2. Les utilisateurs d’un tableau de bord
13
Pierre Voyer, Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance: 2e édition, presse de l’université de Québec,
1999.
14
https://www.petite-entreprise.net › Gérer son entreprise

Dans le tableau de bord opérationnel, les indicateurs servent à identifier le niveau de mise en
oeuvre des plans d’actions et à mesurer l’atteinte des objectifs préalablement fixés.
Dans le tableau de bord budgétaire, les indicateurs ont pour but d’identifier les écarts entre les
prévisions et réalisations, de comprendre les causes et de prendre des mesures correctives en
conséquence15.
Dans le tableau de bord stratégique, ils permettent de déterminer l’efficacité des stratégies
déployées et représentent, à ce titre, un véritable outil de management de la stratégie et de
motivation et de mobilisation. Le fonctionnement de l’entreprise est suivi au-delà des simples
aspects financiers.
Par ailleurs, la démarche d’identification des indicateurs fait preuve d’un esprit d’analyse et
de synthèse. Elle implique un travail de réflexion sur l’entreprise et ainsi qu’un processus de
concertation interne.
Quels indicateurs choisir pour son tableau de bord ?
Choisir les indicateurs de performance
Procédure à suivre
Avant de déterminer les indicateurs de performance de son tableau de bord, il convient de se
poser les questions suivantes :
 Quelle est la mission du centre de responsabilité que je souhaite étudier ?
 Quelles sont les points pour lesquelles j’attends une performance ?
 Comment ces points peuvent-ils se traduire sous forme de paramètres ?
 Quels sont les indicateurs de performance les plus appropriés ?
Figure : ulistration d’un tableau de bord16
Chapitre III : Outils de la recherche opérationnelle

1. Programmation linéaire
2. Diagramme de Pareto
3. Analyse multicritère
15
https://fr.wikipedia.org/wiki/Tableau_de_bord_(gestion)
16
Alain Fernandez , Les Tableaux de Bord du Manager Innovant Édition : Eyrolles, 2018.
Introduction
« La Recherche Opérationnelle est une collection de techniques, issues du champ des
mathématiques appliquées, destinées à représenter des situations où un ou plusieurs acteurs
ont un certain nombre de choix à effectuer, et à guider ces acteurs dans leur décision de façon
à ce qu'ils satisfassent au mieux un ou plusieurs critères tout en respectant un ensemble de
contraintes prédéfinies ».
La R.O s'attaque à des problèmes de gestion et de décision des organisations économiques et à
la prise en compte du combinatoire et de l'incertitude.
III.1 Programmation linéaire

Nous commencerons les exemples des outils de la Recherche Opérationnelle par l'examen
d'un outil auquel il est très souvent fait référence dans nombre de problèmes économiques,
qu'ils concernent l'entreprise ou l'Etat : la programmation linéaire. Nous n'analyserons pas
celle-ci sous l'angle de la signification économique des différents concepts qu'elle met en
œuvre; nous nous préoccuperons plutôt des techniques de résolution usuelles des programmes
linéaires.
Nous serons amenés à introduire des notions économiques comme le « profit », le « coût »,
les « ressources », mais ce sera davantage par simple souci d'illustration que pour indiquer le
champ d'application des techniques exposées.
L'objectif de la programmation linéaire (P.L.) est de trouver la valeur optimale d'une fonction
linéaire sous un système d'équations d'inégalités de contraintes linéaires. La fonction à
optimiser est appeler "fonction économique" (utilisée en économie dans le cadre
d'optimisations) et on la résout en utilisant une méthode dite "méthode simplexe" dont la
représentation graphique consiste en un "polygone des contraintes".
Lorsqu'on peut modéliser un problème sous forme d'une fonction économique à maximiser
dans le respect de certaines contraintes, alors on est typiquement dans le cadre de la
programmation linéaire.17
Soit une fonction économique Z telle que:
17
Paul Feautrier, recherche operationnelle, 2004.
Où les sont des variables qui influent sur la valeur de Z, et les les poids respectifs de ces
variables modélisant l'importance relative de chacune de ces variables sur la valeur de la
fonction économique18.
Les contraintes relatives aux variables s'expriment par le système linéaire suivant:
Sous forme générale et matricielle ce genre de problème s'écrit:
19
Voyons un exemple qui consiste à résoudre le problème simple suivant:
Exemple 1 : Une usine fabrique 2 pièces P1 et P2 usinées dans deux ateliers A1 et A2. Les
temps d'usinage sont pour P1 de 3 heures dans l'atelier A1 et de 6 heures dans l'atelier A2 et
pour P2 de 4 heures dans l'atelier A1 et de 3 heures dans l'atelier A2.
Le temps de disponibilité de l'atelier A1 est de 160 heures et celui de l'atelier A2 de 180

heures.
La marge bénéficiaire est de 1'200.- pour une pièce P1 et 1'000.- pour une pièce P2.
Quelle production de chaque type doit-on fabriquer pour maximiser la marge bénéficiaire ?
Le problème peut se formaliser de la façon suivante:
La fonction économique étant:
18
Christian Prins , Marc Sevaux, Programmation linéaire avec Excel, Eyrolles, 2011.
19
Eric Jacquet-Lagreze, Programmation linéaire, Economica, 1998.
à maximiser.
Résolution graphique du problème (ou méthode du "polygone des contraintes"): les

contraintes économiques et de signe sont représentées graphiquement par des demi-plans. Les
solutions, si elles existent appartiennent donc à cet ensemble appelé "région des solutions
admissibles" :20
Figure III.1 : Graphe de la résolution par la méthode de recensement des sommets du

polygone.
Pour trouver les coordonnées des sommets, on peut utiliser le graphique si les points sont
faciles à déterminer.
Il s'agit donc de chercher à l'intérieur de ce domaine (connexe), le couple maximisant

la fonction économique.
Or, l'équation Z est représentée par une droite de pente constante (-1.2) dont tous les
points fournissent la même valeur Z pour la fonction économique.
En particulier, la droite passe par l'origine et donne une valeur nulle à la
fonction économique. Pour augmenter la valeur de Z et donc la fonction économique, il suffit
d'éloigner de l'origine (dans le quart de plan ) la droite de pente -1.2.
Pour respecter les contraintes, cette droite sera déplacée, jusqu'à l'extrême limite où il n'y aura
plus qu'un point d'intersection (éventuellement un segment) avec la région des solutions
admissibles.
20
Christelle Guéret et Christian Prins, Programmation linéaire : 65 problèmes d'optimisation modélisés et
résolus avec Visual, Eyrolles, 2000.
Figure III.2 : Graphe de la résolution par la méthode des droites parallèles
La solution optimale se trouve donc nécessairement sur le pourtour de la région des solutions
admissibles et les parallèles formées par la translation de la fonction économique s'appellent
les "droites parallèles "
TD : Programmation linéaire
Exercice 1 : Une usine de textile fabrique 3 variétés de tissu T1, T2 et T3 à partir de 3 laines
L1, L2 et L3. Le tableau suivant recense les poids (en kg) des laines intervenant dans la
composition d’un mètre des tissus :
T1 T2 T3
L1 0.375 0.125 0.1
L2 0.5 0.05 0.2

L3 0.5 0.2 0.15
On dispose d’un stock de 4000 kg de laine L1, 800 kg de laine L2 et 1500 kg de laine L3. Les
métiers a` tisser ne peuvent fabriquer que 8000 m de tissu. Les profits nets résultant de la
vente d’un mètre de tissu sont respectivement de 2.6 D, 4 D et 3.6 D pour T1, T2 et T3.
´
Ecrire le problème de maximisation du profit sous la forme d’un programme linéaire.
Exercice 2 : Un constructeur de postes de télévision possède 4 modèles a` son catalogue : le

portatif N&B (M1), le standard N&B (M2), le standard couleur (M3) et le couleur de luxe
(M4). L’entreprise comporte un atelier de montage et un de tests. Les durées nécessaires pour
le montage et test des différents modèles sont (en heures) :
M1 M2 M3 M4
Montage 8 10 12 15
Tests 2 2 4 5
La force de travail de l’atelier de montage est de 6000 heures/mois, celle de l’atelier de tests
est de 1500 heures/mois et les profits des postes M1, M2, M3 et M4 sont respectivement de
400 D, 600 D, 800 D et 1000 D. L’entreprise dispose chaque mois de 450 transformateurs et
de 300 tubes cathodiques couleur. On a besoin d’un transformateur dans chaque poste (N&B
ou couleur). La quantité disponible de tubes cathodiques N&B n’est pas limitée.
Ecrire le problème de maximisation du profit de cette entreprise sous la forme d’un

programme linéaire.
Exercice 3 : Une riviere dont le debit est 10000 m 3/jour contient trois polluants A, B et C.
Les quantités (en kg/m3) des polluants A, B et C que contient la riviere sont notes p A, pB et pC.
On peut utiliser, pour la dépollution, trois traitements T 1, T2 et T3 dont l’efficacité´ et le cout
(en e/1000 m3) sont :
T T T
1 2 3
A 0.6 0.1 0.07
B 0.7 0.12 0.1
C 0.9 0.5 0.5
coˆut 3 10 18
Ce tableau s’interprète ainsi : si x m3 sont traites par le traitement T 2, ces x m 3 contiendront,

âpres traitement, 0.1xpA de polluant A, 0.12xpB de polluant B et 0.5xpC de polluant C, et le
coût de ce traitement sera de 0.01x e (10x/1000).
1. Sachant que l’on désire que le niveau de pollution de la rivière ne dépasse pas (en kg/m 3)
pA pour le polluant A, pB pour le polluant B et p C pour le polluant C, exprimer sous
forme de programme linéaire le problème consistant a` déterminer quelles quantités
d’eau on doit traiter quotidiennement par chacun de ces traitements pour avoir un coût
de dépollution minimum, sachant que les installations ne permettent pas de traiter une
même quantité d’eau par deux traitements différents.
2. Maintenant seul le polluant A est considère et on veut réduire sa quantité de moitie.

Montrer que le ou linéaire consistant a` déterminer les niveaux de traitement a` appliquer
peut se formuler de la manière suivante :
max −3x1 − 10x2 − 18x3
x1 + x2 + x3 + x4 = 1
s.c. 50 ≥ 60x1 + 10x2 + 7x3 + 100x4
xi ≥ 0, i = 1, 2, 3, 4
Exercice 4 : Le problème est de prévoir la production d’une denrée par n usines dans le but de
fournir m clients, pour une période de temps donnée. On considérera qu’il n’y a pas de stock
et que les quantités produites sont écoulées pendant la période.
Pour la période de temps donnée, une usine i peut produire p i kg de la denrée et un client j en
demande vj kg. Le coût de production (différent pour chaque usine suivant sa modernité) d’un
kg par l’usine i est de c i (en D) et le coût de livraison d’un kg de l’usine i au client j est de d i,j
(en D).
Le but est de maximiser le profit. Identifier les variables du problème, puis formuler le
problème comme un programme linéaire.
Maintenant, on souhaite instancier le programme générique par des données concrètes,

soient :
n = 2, m = 3, p~ = (400, 300), ~v = (100, 200, 150), ~c = (18, 15)
~ Usine 1 Usine 2
d
Client 1 8 9
Client 2 10 12
Client 3 13 7
´
Ecrire le programme linéaire correspondant.
III.2. Diagramme de Pareto

Le diagramme de PARETO permet de visualiser l’importance relative des différentes parties
ou catégories d’un ensemble précédemment analysé et chiffré sous la forme d’un classement
et d’une hiérarchisation. Chaque fois que l’on souhaite orienter une décision concernant le
choix de problèmes, de causes, de solutions… Dans certains cas où l’on veut comparer deux
situations ou l’évolution entre deux états. Le diagramme de PARETO est un graphique à
colonnes « améliorées ». 21
III.2.1. Disposer d’une analyse chiffrée

21
Bernard Clément, PhD Diagramme de Pareto janvier 2006.
C’est l’étape la plus délicate qui précise la construction du diagramme. Cette étape doit
répondre à trois questions :
 Que faut-il chiffrer ?

 Combien de mesures faut-il effectuer (taille, fréquence, période…) ?
 Comment chiffrer (processus de mesure) ?
III.2.2. Faire un tableau à double entrée

Le tableau récapitulatif des données permet de préparer la construction du diagramme. Ce
tableau peut prendre la forme suivante :
N.B. : les valeurs ne sont données qu’à titre d’exemple.
Tableau III.1. Le tableau récapitulatif des données22
Défaut Fréquence Fréquence Fréquence
(%) cumulée
Rayures 56 52,83% 52,83%
Taches 29 27,36% 80,19%

Poussières 10 9,43% 89,62%
Hors Tolérance 5 4,72% 94,34%
Inversions 4 3,77% 98,11%
Manquants 2 1 ,89% 100,00%
III.2. 3 Construire le diagramme

Le diagramme de PARETO se présente sous la forme suivante23 :
22
B Boiteux , Guide du technicien qualité. Outils pour la qualité en production, Edition Delagrave, 2007.
23
Florence Gillet-Goinard, Bernard Seno, La boîte à outils du responsable qualité , Edition DUNOD , 2016.
Figure III.3. Représentation d’un diagramme de Pareto
III.2. 4 Exploitation
L’expérience montre qu’il est plus facile de réduire une grande colonne de 1/3 que de
réduire une petite colonne à zéro.
Dans l’exemple précédent, si nous travaillons sur les colonnes « Rayures » et « Taches »,
nous travaillons sur 85% de l’ensemble des défauts.
(Loi de 80/20 qui explique que 20% des catégories représente 80% de l’ensemble)
Il est impératif d’avoir bien choisi les éléments à chiffrer. Attention, si deux diagrammes
de PARETO représentant le même phénomène (mais sur des valeurs différentes) sont
contradictoires, il est nécessaire de repenser à la pertinence des valeurs choisies et
éventuellement construire un troisième diagramme24.
III.3. Analyse multicritère
III.3.1. Définitions
Science technique vouée à l’éclaircissement de la compréhension d’un problème de décision

et à sa résolution. Elle devient multicritère lorsque le problème comporte plusieurs objectifs,
souvent contradictoires25.
Analyse qui vise à expliciter une famille cohérente de critères pour permettre de concevoir,
justifier et transformer les préférences au sein d’un processus de décision.
24
Anissa Makhlouf , Romain Hennion , Les fiches outils - Focus du Lean Six Sigma: 44 fiches opérationnelles - 115
illustrations - 50 exemples., EYROLLES, 2016.
25
Alain Schärlig, Panorama de l'aide à la décision multicritère, presses polytechniques et universitaires romandes,
1985.
III.3.1.1 Action : L'Aide à la décision multicritère s'intéresse au choix parmi un nombre fini
d'actions possibles (projet, investissement, décision, solution, plan, variante, candidat...) pour
atteindre un objectif.
III.3.1.2. Critère : Un critère est une fonction définie sur l'ensemble des actions représentant
les préférences de l'utilisateur selon son point de vue.
III.3.1.3. Poids : Un critère est une fonction définie sur l'ensemble des actions représentant
les préférences de l'utilisateur selon son point de vue.
III.3.2 Contexte
L’optimisation monocritère n’est souvent pas le reflet de la réalité, pour certains problèmes, il
peut être parfois dangereux de les traiter dans l’optique de l’optimisation monocritère.
III.3.3 Objectif
Aider à prendre une décision ou à évaluer plusieurs options dans des situations où aucune
possibilité n’est parfaite. Permettre de concilier les aspects économiques, de design,
technologiques, environnementaux, sociaux, …
Les méthodes mathématiques d'analyse multicritère ont pour but la résolution des problèmes
d'aide à la décision multicritère. Elles constituent une étape importante du processus de
décision, qui suit celle d'identification et de définition du problème, et aboutissent au choix
d'une ou plusieurs solutions optimale(s), au sens de Pareto, parmi un ensemble discret de
solutions, via une procédure de sélection. Elles permettent également de répondre aux
problématiques de tri et de rangement, par l'intermédiaire d'une procédure d'affectation et de
classement respectivement26.
Ces méthodes sont issues principalement des travaux de Thomas L.Saaty et du
chercheur Bernard Roy, Elles sont confrontées à deux limites : l'une liée au manque de
données fiables sur une durée suffisante, ce qui peut empêcher la construction ou la validation
de la méthode ; l'autre liée à la technicité inhérente à de telles méthodes puisque ces dernières
nécessitent l'usage de concepts délicats qui peuvent déboucher sur des résultats erronés ou une
analyse confuse. Ces méthodes héritent également des problèmes informatiques, notamment
celui de l'explosion combinatoire.
Bien que toutes les techniques à décrire dans ce document soient largement utilisées
reconnues comme méthodes d’analyse multicritères, elles couvrent un large éventail
d’approches tout à fait distinctes. Certains types de MCA n'offrent pas actuellement beaucoup
d'aide pour la prise de décision pratique, mais certaines peuvent être de grande valeur. Ce
document décrit et explique ces techniques pratiques, et indique les types d'applications dans
lesquelles ils peuvent être utilisés.
Il existe de nombreuses méthodes mathématiques d'analyse multicritère, mais celles-ci
peuvent être regroupées en deux approches :
 agrégation a priori de critères en un critère unique

26
Denis Bouyssou, Aide Multicritère à la Décision : Méthodes et Cas, 1993
 approche fondée sur le surclassèrent.

Toutes les approches MCA font les options et leur contribution aux différents critères
explicites et exigent tous l'exercice d'un jugement. Ils diffèrent, cependant, dans la façon dont
ils combinent les données. Techniques formelles de MCA habituellement fournir un système
explicite de pondération relative pour les différents critères. Le rôle principal des techniques
est de traiter les difficultés rencontrées par les humains. Il a été démontré que les décideurs
ont à gérer de grandes quantités des informations complexes de manière cohérente. Les
techniques de MCA peuvent être utilisées pour identifier une seule option préférée, classer les
options, sélectionner un nombre limité d’options pour les prochaines évaluations détaillée, ou
tout simplement pour distinguer entre acceptable et inacceptable possibilités. Comme le
montre de plus en plus la littérature, il existe de nombreuses techniques de MCA et leur
nombre est toujours en hausse. Cela est dû à plusieurs raisons:
 il existe de nombreux types de décisions qui correspondent à la vaste circonstance de
MCA
 le temps disponible pour entreprendre l'analyse peut varier
 la quantité ou la nature des données disponibles pour étayer l'analyse peut varier
 les compétences analytiques de ceux qui soutiennent la décision peuvent varier, et
 la culture administrative et les exigences des organisations varient.
On va donner un aperçu général de l’ensemble des techniques de MCA. actuellement
disponible. Cependant, il n'est ni nécessaire ni souhaitable d'explorer toutes ces techniques en
détail. Certains sont orientés vers d’autres problématiques que les décideurs du secteur
environnement sont peu susceptibles de se rencontrer; certains sont complexes et non testé
dans la pratique; d'autres manquent de bases théoriques solides.
III.3.4 Critères de sélection des techniques MCA
Les critères utilisés pour la sélection des techniques sont les suivants:
 cohérence interne et solidité logique
 transparence
 facilité d'utilisation des exigences de données non incompatibles avec l’importance de
la question
 pris en considération
 temps et ressources de travail réalistes pour l'analyse processus
 capacité à fournir une piste d'audit, et
 la disponibilité du logiciel, le cas échéant.
III.3.5 Principales caractéristiques de MCA

L'analyse multicritères établit les préférences entre les options par référence à un ensemble
explicite d’objectifs que l’organe décisionnel a identifiés, et pour lequel il a établi des critères
mesurables pour évaluer la mesure dans laquelle les objectifs ont été atteints. Dans des
circonstances simples, le processus d’identification des objectifs et des critères peut à lui seul
fournir suffisamment informations pour les décideurs. Cependant, là où un niveau de détail
large similaire est nécessaire, MCA offre un certain nombre de façons d’agréger les données
sur des critères individuels afin de fournir des indicateurs de la performance globale des
options.
Un élément clé de la MCA est l’accent mis sur le jugement de la décision de l’équipe, en
établissant des objectifs et des critères, en estimant les coûts relatifs, poids d'importance et
dans une certaine mesure, pour juger de la contribution de chaque option pour chaque critère
de performance. La subjectivité qui imprègne cela peut être un sujet de préoccupation. Son
fondement, en principe, la décision des décideurs est le propres choix d’objectifs, de critères,
de pondérations et d’évaluations de la réalisation d’objectifs, bien que des données
«objectives» telles que les prix observés puissent également être compris. L’ACM peut
toutefois apporter un certain degré de structure, d’analyse et de l'ouverture à des catégories de
décisions.
Une limite de MCA est qu’elle ne peut pas montrer qu’une action ajoute plus au bien-être que
cela nuit. Contrairement au autres techniques, il n'y a pas de justification explicite ni de
nécessité pour une règle d’amélioration de Pareto selon laquelle les avantages devraient
dépasser les coûts. Ainsi Comme dans le cas de l’analyse coût-efficacité, la «meilleure»
option peut être utilisée. Être incompatible avec l'amélioration du bien-être, ne rien faire en
principe être préférable.
III.3.6 Exemples d’application
 Choix d’un site d’aménagement

 Choix d’un moyen de transport
 Décision d’investissement
 Choix de l’utilisation d’une technologie ou d’un système d’information
 Sélection de fournisseurs
III.3.7 Démarche à suivre
Recherche de la solution la plus adéquate possible en 5 étapes27:
 Identifier l’objectif global de la démarche et le type de décision

 Dresser la liste des solutions possibles ou envisageables
 Dresser la liste des critères à prendre en considération
 Juger chacune des solutions aux yeux de chacun des critères
 Agréger ces jugements pour désigner la solution qui obtient les meilleures évaluations
27
Jean-Marc Martel &Bernard Roy, Analyse De La Signifiance De Diverses Procedures D’agrégation Multicritère, 2005.
Comment va-ton agréger les jugements ou encore l’ensemble des évaluations faites de
chacune des solutions par rapport à chacun des critères, afin de désigner la solution la plus
valable?
En utilisant une des nombreuses méthodes proposées dans la littérature
III.3.7.1 Famille de critères famille de critères
 Liste exhaustive
 Opérationnelle
 Non redondante
 Minimale
 Cohérente
 Indépendance des critères
III.3.7.2 Eléments de la matrice de jugements
A={a1,a2,a3,…,an} ai où i=1,2,…,n
Différents critères cj où j=1,2,…,m
Poids des critères pj où j=1,2,…,m
Évaluations ou jugements eij où i=1,2,...,n, j=1,2,…,m
III.3.7.3 Notation et pondération
Les techniques de MCA appliquent couramment l'analyse numérique à une matrice de

performance en deux temps:
1. Notation: les conséquences attendues de chaque option se voient attribuer une valeur
numérique. marquer sur une échelle de force de préférence pour chaque option pour chaque
critère.
Les options plus préférées ont un score plus élevé sur l’échelle et les options moins préférées
ont le plus bas score. En pratique, des échelles allant de 0 à 100 sont souvent utilisées, où 0
représente une option moins préférée, réelle ou hypothétique, et 100 est associé à une option
préférée ou réelle préférée ou hypothétique. Toutes les options pris en compte dans la MCA
seraient alors compris entre 0 et 100.
2. Pondération: des poids numériques sont assignés pour définir, pour chaque critère, les
évaluations relatives d'un décalage entre le haut et le bas de l échelle choisie.
Routines mathématiques, qui peuvent être écrites dans des programmes informatiques, puis
combiner ces deux composants pour donner une évaluation globale de chaque option en cours
d'évaluation. Cette approche oblige donc les individus à fournir les entrées qu’ils sont le
mieux en mesure de fournir, et laisse les ordinateurs la tâche de traiter des informations
détaillées d’une manière compatible avec les préférences qui ont été révélées par ces entrées
humaines.
Ces approches sont souvent appelées techniques MCA compensatoires. Les faibles scores sur
un critère peuvent être compensés par des scores élevés sur un autre. La manière la plus
courante de combiner les scores sur les critères et les pondérations entre les critères, consiste à
calculer une moyenne pondérée simple des scores.
La discussion des techniques MCA avec poids explicites dans ce manuel se concentre sur ces
moyennes pondérées simples.
L’utilisation de ces moyennes pondérées dépend de l’hypothèse d’une relation mutuelle.
indépendance des préférences. Cela signifie que la force jugée de la préférence pour une
option sur un critère sera indépendante de sa valeur jugée force de préférence sur un autre.
Plus loin dans le manuel, l’hypothèse sera être expliqué en détail, des procédures permettant
de vérifier sa validité seront fournies, Si une action a un mauvais score sur tous les critères, on
peut l’éliminer.
Conclusion générale
L'aide à la décision est une discipline basée sur des informations qui soutient les activités
de prise de décision des entreprises ou des organisations, l’exploitation et la planification
d’une organisation et la prise des décisions qui peuvent changer rapidement et ne pas être
spécifiées à l’avance. Les outils d’aide à la décision incluent des systèmes basés sur la
connaissance.
Il existe de nombreux outils pouvant être utilisés par les organisations pour faciliter la prise
de décision efficace. Comme mentionné précédemment, il peut arriver qu’une combinaison
de plusieurs stratégies puisse obtenir des meilleurs résultats pour l’organisation.
Notre document intitulé « Instrument d’aide à la prise décision en environnement » est un

support de cours qui peut apporter une aide considérable a nos étudiants, aussi permis à
chacun de percevoir la complexité de la prise décisions en environnement au sein de
l’organisation.
Il est également utilisé pour générer des rapports à l’aide des séries d’exercices et des cas
d’applications.
Bibliographie
[1] Website https://www.oecd.org/fr/env/indicateurs-modelisation-perspectives/40601692.pdf
[2]Websitewww.collectivites-locales.gouv.fr/files/6_dterminer_les_indicateurs.pdf
[3] Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance, Pierre Voyer ,2009.
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lignes directrices, 1999.
[5] Callens I., Tyteca D., "Towards indicators of sustainable developmeent for firms: A productive
efficiency perspective" Ecological Economics, 28, 41-53, 1999
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Strategy and the Environment, vol 5, 69-80. 1996.
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evaluation (EPE) ", 2000
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[9] FEB, ABECE, Institut Eco-Conseil, "Tableau de bord de la gestion environnementale: Indicateurs
de performance", 2000.
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in the Algerian companies certified ISO 14001, Management of Environmental Quality: An
International Journal Vol. 24 No. 2, 2013
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l’université de Québec, 1999.
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https://www.petite-entreprise.net › Gérer son entreprise
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https://fr.wikipedia.org/wiki/Tableau_de_bord_(gestion)
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[19] Christelle Guéret et Christian Prins, Programmation linéaire : 65 problèmes d'optimisation

modélisés et résolus avec Visual, Eyrolles, 2000.
[20] Khaled Mellouli , Abdelkader El Kamel, Programmation linéaire et applications : Eléments de

cours et exercices corrigés, Edition Tethnip, 2004
[21] Bernard Clément, PhD Diagramme de Pareto janvier 2006.
[22] B Boiteux , Guide du technicien qualité. Outils pour la qualité en production, Edition
Delagrave, 2007.
[23] Florence Gillet-Goinard, Bernard Seno, La boîte à outils du responsable qualité , Edition
DUNOD , 2016.
[24] Anissa Makhlouf , Romain Hennion , Les fiches outils - Focus du Lean Six Sigma: 44 fiches
opérationnelles - 115 illustrations - 50 exemples., EYROLLES, 2016.
[25] Denis Bouyssou, Aide Multicritère à la Décision : Méthodes et Cas, 1993
[26] Alain Schärlig, Panorama de l'aide à la décision multicritère, presses polytechniques et

universitaires romandes, 1985.
[27] Jean-Marc Martel &Bernard Roy, Analyse De La Signifiance De Diverses Procedures

D’agrégation Multicritère, 2005.

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INSTRUMENT ET PROCESSUS DE PRISE DE DECISION EN ENVIRONNEMENT 2018

1. Définition & caractéristiques d’un indicateur

Chapitre II : Indicateurs clés et tableaux de bord de gestion environnementale

1. Sélection des indicateurs clés

Cependant, l'incertitude sur le fonctionnement en environnement est compliquée par l'ajout

 Le premier chapitre a pour objectif d’étudier le système d’indicateurs en générale et en

 Le deuxième chapitre étudiera les indicateurs clés en environnement, les tableaux de

 C’est au niveau du troisième chapitre qu’on va expliquer les outils de la recherche

Chapitre I : Indicateurs d’environnement

1. Définition & caractéristiques d’un indicateur

I.1 Définition & caractéristiques d’un indicateur

I.1.2 Caractéristiques d’un indicateur

Tableau I.1 : les critères des indicateurs.

- Fiabilité incontestable L’indicateur de la performance est-il suffisamment

I.1.3 Conditions de mise en œuvre d’un indicateur

I.2.1. Objet d’un indicateur en environnement

Un indicateur environnemental de développement (durable ou non) est un outil d’analyse,

 comparer des objets différents (dans l’espace et le temps),

I.2.2. Indicateur de performance environnementale (IPE)

Voici brièvement présentés quelques indicateurs utilisés dans diverses entreprises :

 L'évolution de la consommation annuelle en eau par rapport à un objectif fixé,…

I.2.3 Les missions des indicateurs de performance environnementales

Les deux missions des indicateurs de performance environnementales sont essentiellement

Tableau I.2 : Utilité des indicateurs5

Les indicateurs devraient permettre de traiter l'information et de réduire le nombre de

I.2.4. La norme ISO 14031

Cette norme présente 3 catégories d'indicateurs de performance:

I.2.4.1 Les indicateurs de performance de management (IPM)

 les indicateurs relatifs à la mise en œuvre de politiques et de programmes

I.2.4.2 Les indicateurs de performance opérationnelle (IPO)

Ces indicateurs fournissent des informations sur la performance environnementale relative

I.2.4.3 Les indicateurs de condition environnementale (ICE)

I.2.5 Les qualités d’un bon indicateur

Les caractéristiques principales d'un bon indicateur:7

menées par l'entreprise. Il conviendra donc de sélectionner les indicateurs parallèlement à

I.3. La position de la GRI « Global Reporting Initiative »

Les lignes directrices sur la déclaration de la durabilité GRI

I.4 Les étapes de la sélection des indicateurs

 Identification des aspects environnementaux significatifs,

I.4.1. Définir les aspects environnementaux significatifs

La première étape du processus devrait consister à mettre en évidence les aspects

I.4.2 Identifier les données disponibles et les collecter

 les objectifs environnementaux à atteindre (réduction des consommations d'eau,

Un feuillet récapitulatif permet de synthétiser les données disponibles en un seul tableau de

 le type d’activité exercée par l’entreprise,

I.4.3 Sélection des indicateurs proprement dite.

I.4.3.1 Pour la sélection des Indicateurs de Performance Opérationnelle (IPO)

Nous proposons de sélectionner les Indicateurs de Performance Opérationnelle sur base du

I.4.3.2 Pour la sélection des Indicateurs de Performance de Management (IPM)

I.4.3.3 Pour les Indicateurs de Condition Environnementale (ICE)

I.5 Intérêts et limites de l’usage des indicateurs.

I.5.1 Facteurs de réussite

Chapitre II : Indicateurs clés et tableaux de bord de

1. Sélection des indicateurs clés

3. Représentation d’un tableau de bord

II.1 Sélection des indicateurs clés

Tableau II.1 : L'ensemble d'indicateurs clés d'environnement de l'OCDE

Thèmes de pollution Indicateurs disponibles Indicateur a moyen termes

II.2 Représentation et suivi d’un indicateur

Qualite Cout Délai

Figure II.1 Exemple de représentation sous forme de feu tricolore

Préparation et réponse aux situations d'urgences 66.66

Figure II.2: Représentation graphique de l’évaluation de la « Mise en œuvre et

Figure II.4 : Répartition des ventes en % par familles