UNIVERSITE DE FIANARANTSOA

ECOLE NORMALE SUPERIEURE

Mention : Sciences de l’éducation

NIVEAU : M2 en Sciences de l ’ éducation

SUIVI EVALUATION

Enseignant Responsable : Dr RABEARISOA Andry Harinaina, Maître de conférences

A N N E E – 20 22

1
 SUIVI EVALUATION

I- Définition
Le suivi est le processus systématique du recueil, de l’analyse et de l’utilisation
d’information visant à déterminer en continu les progrès d’un programme en vue de la
réalisation de ses objectifs et à guider les décisions relatives à sa gestion. Il porte
généralement sur les processus, notamment sur le moment et le lieu où se déroulent les
activités, les auteurs des activités et le nombre de gens ou d’entités atteints par celles -
ci.
Le suivi est entrepris une fois que le programme a démarré et se poursuit tout au
long de la période d’exécution du programme. Il est parfois dénommé « évaluation du
processus », évaluation des performances » ou « évaluation formative ».
L’évaluation est l’appréciation systématique d’une activité, d’un projet, d’un
programme, d’une stratégie, d’une politique, d’un sujet, d’un thème, d’un secteur, d’un
domaine opérationnel ou des performances d’une institution. Elle porte sur les
accomplissements escomptés et réalisés et examine la chaîne des résultats (intrants,
activités, extrants, effets et impacts), les processus, les facteurs contextuels et les
rapports de cause à effet afin de comprendre les accomplissements ou le manque
d’accomplissements. L’évaluation vise à déterminer la pertinence, l’impact,
l’efficacité, l’efficience et la durabilité des interventions et les contributions de
l’intervention aux résultats obtenus.
L’évaluation doit fournir des informations factuelles qui soient crédibles,
fiables et utiles. Les constats, recommandations et enseignements d’une évaluation
doivent être utilisés pour informer les processus décisionnels subséquents concernant
le programme considéré.
II- Pourquoi le suivi et l’évaluation sont-ils importants ?

Un système de suivi et d’évaluation qui fonctionne bien est une composante essentielle de la
bonne gestion et de la redevabilité d’un projet/programme. Un suivi et une évaluation réalisés
en temps opportun et fiables fournissent des informations utiles pour :
Soutenir la mise en œuvre du projet avec des rapports fiables, fondés sur des preuves, qui
informent les gestionnaires et les décideurs en vue de guider et d’améliorer la performance du
projet.

Contribuer à l’apprentissage organisationnel et au partage des connaissances en menant

une réflexion sur les données d’expérience et les enseignements tirés, et procédant à des
échanges, de façon à tirer pleinement parti de ce que nous faisons et de comment nous le
faisons.

Soutenir les principes de redevabilité et de respect des règles en montrant si notre travail a
été réalisé comme convenu et selon les normes.

Offrir aux parties prenantes, en particulier les bénéficiaires, la possibilité de donner leur
avis et leur perception sur notre travail, démontrant ainsi que nous sommes ouverts à la
critique, et que nous voulons apprendre des expériences d’autrui et nous adapter à l’évolution
des besoins.

Promouvoir et célébrer notre travail en mettant en évidence nos réalisations et nos succès,
ce qui influe sur le moral et contribue à la mobilisation des ressources.
Chaque activité de suivi et d’évaluation possède une finalité. Le PNUD accorde une
grande importance au suivi et à l’évaluation car lorsqu’ils sont mis en oeuvre et utilisés
correctement, ils confortent la gestion axée sur les résultats, favorisent l’apprentissage et la
production de connaissances au sein de l’organisation et dans l’ensemble de la communauté
des acteurs du développement et de l’évaluation, et soutient l’effort de redevabilité publique
du PNUD.
Les connaissances issues du suivi et de l’évaluation sont au coeur du processus
d’apprentissage interne. Le suivi et l’évaluation fournissent des informations et des données
factuelles qui, une fois validées et intégrées, deviennent des connaissances favorisant
l’apprentissage. Le PNUD utilise et applique les enseignements du suivi et de l’évaluation
afin d’améliorer la performance globale et la qualité de résultats des projets, programmes et
stratégies en cours et futurs. Le rôle essentiel des données issues du suivi et de l’évaluation
consiste à soutenir les processus de la GAR et de la GRD. Pour permettre une performance
optimale du PNUD, l’apprentissage doit par conséquent être intégré à la fonction essentielle
d’un programme, au travers d’un système d’acquisition de connaissances et de partage
d’information efficace. Par ailleurs, les conclusions et les enseignements du suivi et de
l’évaluation peuvent servir à la construction de partenariats et à la promotion des
programmes. Par exemple, lorsque les évaluations mettent en lumière réussites et bonnes
pratiques, elles permettent d’étayer la demande de soutien aux actions du PNUD, et de
partager la vision et la stratégie du PNUD en faveur d’un élargissement des partenariats. Une
exploitation systématique des informations issues du suivi et de l’évaluation renforce non
seulement la crédibilité du PNUD en tant qu’organisme public, mais encourage également
l’adoption d’une culture de résultats et de la transparence au sein de l’organisation et parmi
ses partenaires. Les données fournies par le suivi et l’évaluation deviennent ainsi un bien
public. En tant qu’organisation majeure fondée sur l’information, le PNUD agit en faveur
d’un partage et d’une diffusion efficaces de cette information, afin de soutenir l’effort
mondial de la gestion axée sur les résultats de développement (GRD).
III- indicateurs de suivi-évaluation

Définir les indicateurs de mesure du suivi

 Qu’est-ce qu’un indicateur ?

Un indicateur est une information caractérisant la « performance » d’une action. Il donne une
valeur (qualitative ou quantitative) permettant d’apprécier la « performance » en fonction
d’un critère de jugement.

Un indicateur de suivi renverra fréquemment à des échelles de progression, permettant

d’apprécier la performance tout au long de la mise en œuvre du projet.
Exemple : le taux de couverture du service d’eau potable sera d’au moins 35 % de la
population la 1re année, 60 % la 2e année et 95 % à la fin de la 3e année.

Il peut aussi s’agir d’une valeur unique, valable à un moment donné.

Exemple : l’ouvrage réalisé a-t-il été réceptionné par les services techniques de la commune ?
(oui/non)

Enfin, un indicateur peut être quantitatif (c’est-à-dire chiffré : un nombre, un

pourcentage) ou qualitatif (c’est alors une appréciation du type : oui/non, un
peu/beaucoup/pas du tout, etc.).

 les différents types d’indicateurs

Lorsqu'un indicateur mesure un facteur qui détermine un résultat ou contribue au
processus menant à un résultat, il est qualifié "d'intrant" ou "d'extrant", en fonction de l'étape
à laquelle se trouve le processus : c’est un indicateur "intermédiaire".
La mesure des dépenses publiques consacrées aux salles de classe et aux enseignants
pourrait être un indicateur d'intrant, alors que celle du nombre de classes construites et
d'enseignants formés serait un indicateur d'extrant. Ce qui est important est que ni l'un ni
l'autre n'est un but en soi; ils contribuent à atteindre le but fixé.
Les indicateurs finaux se situent au niveau de l’objectif et de finalité. Ils indiquent aussi les
effets secondaires et imprévus. Ce type d’indicateurs contribue à l'évaluation des progrès
enregistrés vers la réalisation des objectifs fixés. En général, ils changent cependant lentement
à terme et sont le résultat de nombreux facteurs, dont certains ne sont pas contrôlés par les
décideurs et les personnes chargées de gérer les projets.
Les indicateurs finaux et intermédiaires peuvent être complétés par certains autres afin
de mesurer la performance générale et tenir compte du contexte dans lequel la stratégie
intervient. Par exemple, on peut inclure dans le système de suivi les indicateurs mesurant les
facteurs exogènes qui risquent fortement d'avoir un effet sur les indicateurs relatifs aux
résultats.
On formule généralement les indicateurs suivants :
□l’indicateur de donnée qui mesure les ressources transformées en activités ;
□l’indicateur de résultat qui mesure le degré d’atteinte d’un résultat planifié;
□l’indicateur structurel qui est statique et représente une situation finale ;
□l’indicateur de processus qui est dynamique, il est signe de transformation et de
nature souvent qualitative ;
□l’indicateur direct qui est une spécification et un lien étroit logique ;
□l’indicateur indirect qui est tout indicateur qui ne peut pas être désigné (qualifié)
directement.

 Pour chaque résultat intermédiaire, Comment créer ou formuler un

indicateur
Dans la mesure du possible, un indicateur quantitatif doit permettre de répondre à
plusieurs questions :

 quantité : combien ?
 qualité : quoi ?
 groupe cible : qui ?
 localisation : où ?
 période : à partir de quand et en combien de temps ?

Un indicateur qualitatif doit donner des échelles de valeur aussi objectives que possible.
Ceci implique de caractériser les différentes réponses possibles.

Par exemple, pour mesurer la capacité de gestion du comité de gestion d’une coopérative :

 « bonnes capacités de gestion » = sortie d’un compte d’exploitation ;

 « capacités de gestion moyennes » = tenue d’un cahier de caisse, mais rien de plus ;
  « capacités de gestion insuffisantes » = pas de cahier du tout.

La méthode SMART peut donner des clés pour la formulation d’un indicateur :
• Spécifique au projet : l’indicateur doit être clair, simple à comprendre et fait
spécialement pour le projet, ad hoc ;
• Mesurable : en qualité, quantité, coût, temps
• Ambitieux mais Atteignable : le projet est un challenge atteignable dans le délai
imparti ;
• Réalisable : le projet doit être atteignable donc réaliste donc réalisable par
l’association ;
• Temporel : le projet doit être réalisé dans un temps déterminé.
 Les critères de choix peuvent être techniques, sociaux, économiques, financiers.
 Vérifier si la liste d’indicateurs ainsi obtenue est réaliste

La tentation récurrente est de définir un grand nombre d’indicateurs, avec l’espoir de tout
maîtriser.
Cela n’est pas réaliste : on n’aura pas les moyens de les suivre tous (penser au recueil de
données, puis à leur traitement…). Il faut donc savoir se contenter d’un nombre limité
d’indicateurs, portant sur les points qu’il semble essentiel de suivre.

L'Evaluation

…fait référence au contrôle, aussi systématique et objectif que possible, d’un projet ou d’un
programme accompli (ou d’un projet en cours, mais dont une phase a déjà été terminée).
L’Evaluation juge les données et les informations des décisions stratégiques, qui permettront
des améliorations du projet ou du programme dans le futur.

L’Evaluation doit permettre de tirer des conclusions sur cinq aspects stratégiques d’un projet
:

 Pertinence
 Efficacité
 Efficience
 Impact
 Durabilité
 Les informations recueillies au travers de ces aspects dans la phase de Suivi fournissent la
base pour l’analyse évaluative.

On distingue plusieurs types d’évaluation :

On peut procéder à l’évaluation d’un outil, l’évaluation d’une zone géographique,

l’évaluation de l’utilité d’une évaluation. Beaucoup d’évaluations au niveau de l’action, du
projet mais des blocages sur l’évaluation des politiques/stratégies.

Suivi & évaluation

Le S&E doit impérativement être intégré à la conceptualisation de projet ou de

programme. Le S&E n’est pas un instrument de contrôle imposé par les donateurs, mais une
option complémentaire à tout programme ou projet. Le S&E devrait être perçu comme un
dialogue entre les différents acteurs au sujet du développement et des progrès d'un projet.

En général, le Suivi fait partie intégrante de l’Evaluation. En effet, pendant une

évaluation, les informations relevées à travers le Suivi sont utilisés pour comprendre la
manière dont un programme a initié un changement. L’Evaluation d’un projet se concentre
sur les aspects suivants de l’intervention:

 La qualité et la quantité des activités mises en œuvre (produits : Que fait-on? Comment
gérons-nous nos activités?)
 Les processus inhérents à un projet ou à un programme (effets : Quels sont les
effets/changements qui devraient résulter de notre intervention?)
 Les processus externes à une intervention (impacts : Quels effets à long terme ont été
déclenchés par l’implémentation des activités en combinaison avec d’autres facteurs
environnementaux?)

Le processus d’évaluation est l’analyse ou l’interprétation des données collectées afin

d’examiner en profondeur les relations entre les produits, les effets et l’impact général du
programme.

IV- Ressources nécessaires pour le suivi et L’Évaluation

Les ressources inadéquates donnent lieu à un suivi et à une évaluation de qualité

médiocre. Afin de garantir un suivi et une évaluation efficaces et de bonne qualité, il est
fondamental de déterminer les ressources financières et humaines nécessaires lors de l’étape
de planification. Ces besoins doivent être inclus dans les dépenses globales destinées à la
réalisation des résultats accordés et non pas être considérés comme des frais supplémentaires.

 Les ressources financières :

Pour le suivi et l’évaluation doivent être estimées de manière réaliste lors de l’étape de
planification du suivi et de l’évaluation. Alors qu’il est crucial de planifier le suivi et
l’évaluation en même temps, les ressources allouées à chacune de ces activités devraient être
traitées séparément. En pratique, chaque projet doit posséder deux lignes budgétaires
indépendantes pour le suivi et pour l’évaluation et que celles-ci soient accordées
préalablement avec les partenaires. Ceci permet non seulement au PNUD ( United Nations
Développement Programme (PNUD) et ses partenaires d’être plus réalistes à l’heure
d’établir les budgets mais également de réduire le risque de se retrouver à cours de budget
pour l’évaluation qui a généralement lieu en fin de mise en œuvre.
Les coûts du suivi et de l’évaluation associés aux projets peuvent être relativement
faciles à déterminer et être ainsi inscrits directement aux budgets respectifs. Cette étape vient
à la suite d’un accord préalable entre les partenaires à travers son intégration dans le projet de
budget ou dans le plan de travail annuel (AWP) signé par les partenaires.

Trouver et garantir les ressources financières pour le suivi et l’évaluation des effets ou
des programmes peut poser certains problèmes supplémentaires car il n’existe pas de projet
pour lequel ces coûts puissent être directement imputés. Le mécanisme de financement le plus
courant consiste à puiser ces ressources de projets qui s’y prêtent.

Les ressources humaines :

Sont également un élément fondamental pour un suivi et une évaluation efficaces et même
après avoir garanti un financement adéquat, il faut s’assurer d’avoir :

-Un personnel dédié et disponible pour cette fonction

-Un personnel qualifié
Chaque entité de suivi et d’évaluation exerçant son activité à différents niveaux (aux niveaux
de projet, de programme ou d’effet, par exemple) doit posséder des termes de référence qui
tracent les grandes lignes de son rôle et de ses responsabilités. Ces responsabilités doivent
généralement inclure les tâches suivantes :
_ Mettre systématiquement en place des cadres de suivi et élaborer un plan d’évaluation
_ Rencontrer régulièrement les principaux partenaires et parties prenantes afin de mesurer les
progrès de réalisation des résultats
_ Piloter des missions de suivi et d’évaluation conjointes sur le terrain afin de témoigner des
réalisations et des contraintes
_ Déterminer tous les enseignements à tirer et toutes les bonnes pratiques à suivre
_ Refléter la manière avec laquelle les résultats réalisés traitent la question de l’égalité entre
les sexes et les intérêts et droits des groupes les plus vulnérables et marginalisés de la société
_ Identifier les besoins supplémentaires des parties prenantes et des partenaires en matière de
renforcement des capacités de développement
_ Etablir régulièrement des rapports destinés aux responsables ou aux agences de l’état des
domaines de résultats particuliers et des opportunités permettant d’influencer la politique et
les processus de prise de décision
_ Garantir la qualité des activités de suivi et d’évaluation et fournir les orientations
nécessaires
_ Evaluer la pertinence du cadre de suivi et d’évaluation de manière régulière selon les
nouvelles priorités de développement et l’évolution du contexte
V- Planification et gestion du suivi et de l'évaluation des programmes de diffusion de
fourneaux: une approche participative

La bonne gestion d'un programme de diffusion de fourneaux est conditionnée par la

disponibilité de données spécifiques à des moments précis de l'exécution du programme. Pour
que l'information circule bien, une bonne planification et une bonne gestion sont nécessaires.

Pour planifier un programme de suivi, il faut:

. une série d'objectifs spécifiques du suivi et de l'évaluation (S & E),

. un calendrier des activités,
. un plan de répartition des ressources.

Pour bien gérer le suivi et l'évaluation d'un programme, il faut:

. une structure,
. des méthodes de compte rendu,
. un système d'examen du suivi,
. une méthode de communication des résultats.

VI- Structures pour la gestion du suivi et de l'évaluation

Dans les programmes à petite échelle, le programme de suivi planifié par le comité
peut être supervisé par le responsable du programme, secondé éventuellement par un assistant
responsable des relations avec les membres de la communauté qui se chargent de rassembler
et de confronter les données de terrain. Au cours de la phase initiale d'essais sur le terrain, le
responsable peut être obligé dépasser beaucoup de temps avec les utilisateurs et les fabricants
de fourneaux. Une fois la phase de diffusion entamée, il pourra consacrer davantage de temps
au suivi. Il devra organiser des réunions à intervalles réguliers avec les vulgarisateurs, les
utilisateurs, les producteurs et les concepteurs pour analyser les données et trouver des
solutions aux problèmes qui surgissent. Les difficultés comme les succès devront être discutés
au sein des comités locaux. Ceux-ci devront s'attacher à prendre des décisions et à choisir les
solutions à mettre en oeuvre. Le responsable devra veiller à ce que les consultants chargés de
l'évaluation du programme travaillent en collaboration avec le comité.
Pour les programmes ruraux de plus grande envergure, il convient de mettre en place une
unité de suivi et d'évaluation. Le responsable de cette unité rend généralement compte au
responsable du programme et au comité local. Il est chargé des tâches suivantes:

a) diriger et suivre le travail du personnel de terrain, des consultants et des autres institutions
participant au projet;

b) informer régulièrement le responsable de l'équipe, le comité local et l'équipe de conception

du fourneau;

c) organiser et présider le comité local et les réunions régulières du personnel de terrain;

d) organiser la formation du personnel sur le terrain et y participer,

e) examiner attentivement et/ou concevoir l'enquête préliminaire. Vérifier les données

collectées;

f) aider le comité local et les autres membres de la communauté à préparer les rapports et
s'assurer qu'ils sont présentés en temps voulu.

L'unité de S & E doit collaborer étroitement avec les départements de

recherche/développement et de vulgarisation. Elle a généralement accès aux programmes de
formation gérés par d'autres divisions. Des réunions devront se tenir régulièrement pour
résoudre rapidement les problèmes de conception des fourneaux et de stratégie de
vulgarisation.

Les unités de S & E disposent fréquemment d'un ou deux membres supplémentaires

qui doivent, si possible, avoir une formation à la fois technique et en sciences sociales, et
peuvent assister ou encadrer les activités quotidiennes des enquêteurs. Ces spécialistes des
sciences humaines doublés de techniciens peuvent effectuer en grande partie les observations
chez les participants et l'analyse détaillée. Ils peuvent organiser, d'une part, les réunions de
bilan avec le personnel de terrain et la communauté, et d'autre pan, leurs cours de formation.
Ils peuvent participer à la comparaison, au classement et à l'analyse des données et ils peuvent
aider les agents locaux à rédiger les rapports provisoires.

D'autres habitants de la région peuvent toujours prendre part aux activités. On peut
assigner différentes tâches à de petits groupes qui, avec l'aide du personnel qualifié, pourront
perfectionner et mettre en oeuvre le processus de S & E défini dans ses grandes lignes par le
comité local.

Dans les programmes urbains, le suivi et l'évaluation fait partie intégrante de la

stratégie de commercialisation. Ainsi, le responsable du programme de marketing peut être
chargé de la surveillance du S & E en milieu urbain.

VII- Cadre simple pour l'organisation du suivi

Stade 1 Fixer les objectifs et les principales activités de suivi et d'évaluation

correspondant à chaque phase du programme

Le suivi et l'évaluation sont divisés en cinq éléments. L'équipe peut établir de concert une
série d'objectifs concernant:
a) le fonctionnement (les critères à adopter pour juger de son acceptabilité);

b) la fréquence d'utilisation;

c) le rendement

d) l'efficacité de la stratégie de commercialisation et/ou de vulgarisation

e) les pourcentages d'adoption et l'impact

Les programmes à petite échelle n'ont pas forcément besoin de tous ces éléments; toutefois,
les points b), c) et d) doivent absolument êtres abordés.

Stade 2 Etablir les besoins d'informations minimum pour chaque phase.

Stade 3 Fixer la méthode de collecte, de stockage et de traitement de données pour

chaque phase de façon à définir l'information minimum requise.

Stade 4 Etablir quelles sont les actions à entreprendre et à quel moment.

Il est conseillé de suivre l'ordre ci-après pour assurer l'efficacité du suivi:

a) dispenser une formation au personnel et aux membres de la communauté;

b) mettre au point une méthode de suivi en coopération avec les utilisateurs;

c) sélectionner les ménages qui participeront au suivi (échantillonnage);

d) mettre au point et tester les techniques de collecte et de stockage de l'information;

e) acquérir/organiser le matériel et le transport nécessaires à l'essai des fourneaux et à la

réalisation des enquêtes;

f) entreprendre le travail sur le terrain et en réaliser le suivi;

g) traiter et analyser l'information;

h) organiser des réunions de bilan;

i) rédiger les rapports et les présenter aux services concernés.

Les tableaux sont souvent utiles pour présenter de façon claire les responsabilités, l'ordre et la
synchronisation des opérations et des relations.

Stade 5 Déterminer les fonds, le matériel et le personnel nécessaires pour recueillir,

traiter, analyser et communiquer l'information à chaque phase.

Stade 6 Déterminer si les ressources disponibles sont suffisantes pour rassembler et

analyser les informations.

Stade 7 Mettre en place une organisation qui fasse participer les utilisateurs et les
producteurs.

 Pour le suivi des résultats, on peut utiliser la fiche de suivi suivante :

VIII- Le cycle de Suivi Evaluation du Plan

Le plan d’action fera, chaque semestre, l’objet d’une revue et d’une re-planification.
La revue du plan consiste à faire le bilan de l’état d’avancement des activités, l’atteinte des
indicateurs et l’état d’exécution du budget. Une revue stratégique sera organisée à mi-
parcours de la mise en œuvre du plan pour faire le bilan des réalisations, analyser les
stratégies mises en oeuvre et apprécier les efforts de mobilisation des ressources ainsi que le
niveau et la pertinence de leur utilisation.
En fin de cycle, le plan fera l’objet d’une évaluation pour apprécier la pertinence, l’efficience,
l’efficacité, l’impact et la viabilité des interventions, afin de tirer les leçons de l’exécution du
plan et faciliter la prise de décision.

 Engagement des parties prenantes dans le suivi et l’évaluation

Les parties prenantes qui, lors de l’étape de planification, déterminent l’orientation à

suivre et établissent les priorités pour sa réalisation, possèdent les meilleures idées sur la
manière avec laquelle les résultats continueraient d’être pertinents pour eux. Ils doivent, par
conséquent, être impliqués dans la définition des informations ou retour d’informations
nécessaires lors de l’étape de mise en oeuvre et permettant d’établir les paramètres du suivi et
de l’évaluation.
 En plus de déterminer l’orientation, les résultats prioritaires et les paramètres de suivi
et d’évaluation, les parties prenantes sont également les mieux placées pour garantir les
résultats et les moyens des initiatives planifiées.
La participation des parties prenantes dans le suivi et l’évaluation peut donner lieu à
un échange plus efficace pour de nombreux autres objectifs tels que : faciliter la
communication de nouvelles réalisations pour renforcer le soutien et l’engagement d’autres
parties prenantes, garantir l’accès aux derniers produits et services des initiatives aux
bénéficiaires visés, mobiliser les ressources supplémentaires pour répondre aux écarts
financiers et, garantir l’usage efficace des enseignement tirés pour la prise de décision à venir.
La participation des parties prenantes à tout le cycle du programme garantit par
ailleurs l’appropriation, l’apprentissage et la durabilité des résultats. Une participation
constante des parties prenantes au suivi et à l’évaluation ne peut être présumée, elle doit
être institutionnalisée et des mesures précises doivent être mises en place dans les processus
de gestion des programmes et projets afin d’assurer une implication efficace et continue des
parties prenantes.
 Capacité de suivi et d’évaluation
A chaque fois qu’il existe des structures nationales telles que des mécanismes de
coordination à niveau sectoriel, les Nations Unies et le PNUD doivent, dans l’idéal, les mettre
à contribution et y participer plutôt que de mettre en place des systèmes parallèles. Les
mécanismes de coordination au niveau des secteurs ou des effets ne doivent pas être des
modalités de gestion à la charge des Nations Unies ou du PNUD mais une structure nationale
déjà existante et chargée de la coordination sectorielle sous une perspective de développement
au sein d’un contexte national. Ces groupes doivent avoir une bonne capacité pour :
_ S’accorder sur un cadre de suivi et d’évaluation pour les effets et contrôler leur mise en
oeuvre. Ils doivent par ailleurs assurer une évaluation continue des effets et peuvent renforcer
par ailleurs les chances de parvenir aux résultats escomptés
_ Encourager la création de partenariats et la coordination au sein d’un même effet.
Tous les projets générant des produits pertinents aux effets correspondants, devraient être
englobés par le groupe de discussion des effets afin de garantir l’inclusion. Cela donne aux
partenaires une vision commune de l’effet auquel les différents projets ou produit contribuent.
_ Garantir la synergie et la coordination en renforçant une stratégie commune axée sur les
résultats appliquée par les partenaires
_ Assurer, quand cela est nécessaire, le suivi et l’évaluation des effets et leur contribution aux
objectifs nationaux de développement. Les mécanismes au niveau des effets sont censés
déterminer à qui revient la responsabilité du suivi et de la collecte de données et sa
périodicité, qui recevra ces données et de quelle manière. Les cadres de résultats et le cadre de
suivi et d’évaluation servent de base pour une évaluation et un suivi conjoints menés par ces
groupes.
_ Garantir, vérifier et participer à l’ensemble de la qualité du projet, des effets, de la
thématique et autres examens et évaluations permettant de garantir que les processus et les
produits répondent aux normes internationales.
_ S’assurer que l’utilisation et la diffusion des informations fournies par le suivi et
l’évaluation s’effectuent de manière efficace et permettent d’améliorer la planification et la
prise de décision à venir.
Les capacités de suivi et d’évaluation, comme la plupart des domaines techniques,
trouvent leur place dans trois niveaux : dans un environnement porteur, au niveau
organisationnel et au niveau individuel. Elles sont interdépendantes et s’influencent les unes
les autres à travers des relations de co-dépendance complexes. Les changements dans les
capacités s’effectuent généralement à travers quatre domaines : les modalités institutionnelles,
y compris les ressources et les mesures incitatives adéquates ; le leadership ; le savoir ; et les
mécanismes de reddition de comptes.
Traiter seulement l’un de ces domaines ou niveaux dans un programme ou projet peut
donner lieu à un renforcement durable des capacités de suivi et d’évaluation. Par conséquent,
un groupe de discussion sur les effets a besoin d’adopter une approche plus holistique au
moment de déterminer les capacités nécessaires au suivi et à l’évaluation des résultats
poursuivis.
Le mécanisme de coordination au niveau sectoriel ou au niveau des effets peut
commencer par la prise en charge d’une évaluation de la capacité à haut niveau ou
préliminaire afin de bien comprendre le degré des capacités existantes et celles nécessaires au
suivi et l’évaluation d’une entité donnée. Les points de repère pour ces trois niveaux et quatre
domaines cités restent limités. Les sous-sections suivantes offrent néanmoins des
interrogations concernant une évaluation préliminaire et peuvent ainsi aider une équipe de
programme à formuler des réponses quant à la capacité de développement.

IX- Communication et rapports

 On n'attribue jamais trop d'importance à la communication. Des réunions peuvent être
organisées pour faire le point avec le personnel administratif et le personnel de terrain au
moins une fois tous les trois mois. Le responsable de l'unité de S & E et le directeur du
programme peuvent se réunir au moins une fois une semaine et effectuer ensemble des visites
sur le terrain (si possible, tous les deux mois). Quand ils le peuvent, ils devraient aussi
participer tous les deux ans aux réunions avec les donateurs, les ingénieurs des travaux
publics et/ou les responsables politiques. Si un consultant est détaché en permanence auprès
de l'unité de S & E, il serait bon qu'il/elle entretienne des rapports réguliers avec le directeur.
Les comités locaux, les concepteurs des fourneaux et toutes les autres personnes prenant pan
au suivi peuvent également se réunir.

Dans les programmes de plus grande envergure, les rapports sont une forme de
communication particulièrement utile, tant au niveau interne que pour informer les donateurs
et le grand public. Les rapports à usage interne devront être courts (5 pages maximum). Ils
devront exposer les objectifs du suivi, les travaux entrepris, les résultats atteints, et fournir des
prévisions à court et long terme. Les suggestions ci-dessous peuvent aider à rédiger les
rapports:

1) Souligner les points principaux et utiliser des tableaux pour synthétiser

Concision
l'information.

2) Clarté Structurer le rapport avec soin, éviter d'utiliser un jargon technique,

utiliser des phrases courtes et des présentations graphiques.

3) Révision Mettre le rapport de côté pendant 1 ou 2 jours et le faire relire par une
tierce personne avant d'apporter les corrections finales.

4) La présentation ponctuelle des rapports garantit une action rapide pour

Ponctualité
résoudre les problèmes, mais crée aussi une certaine confiance en l'unité de
S
& E.

X- Modalités institutionnelles
 Existe-t-il une politique de suivi et d’évaluation institutionnelle ou de programme sectoriel
renseignée et pouvant déterminer précisément le mandat, les responsabilités et les mesures de
reddition de comptes des équipes chargées du suivi et de l’évaluation des entités, des
programmes ou projets, pour une collecte et gestion de données de programmes et projets ?
_ Le mandat de la politique institutionnelle et sectorielle requière-t-il : la mise en place
d’outils et de modèles normalisés ? L’alignement de la collecte et gestion des données
organisationnelles à celle des données nationales ? La normalisation des compétences pour le
suivi et l’évaluation et une réelle formation des équipes ?
_ Les ressources - y compris financières, humaines et disponibilité du personnel – allouées
aux activités de suivi et d’évaluation de chaque entité, sont elles suffisantes ? Le personnel
chargé du suivi possède-t-il les compétences statistiques et analytiques adéquates pour la
compilation et l’analyse de modèles de données ou de données instantanées ?
_ Existe-t-il une entité d’évaluation indépendante ? L’institution chargée de l’évaluation
estelle réellement ‘indépendante’ de la gestion et du sujet à évaluer ? Quelle hiérarchie
suivent les personnes chargées de l’évaluation ? Quels mécanismes garantissent
l’indépendance des activités de l’évaluation ?
XI- Suivi axé sur les résultats
Objectifs de mise en œuvre du suivi :
1. Parvenir à une compréhension claire et partagée concernant:
a. Les politiques de suivi applicables à chacune des entités du suivi
b. Les rôles et responsabilités pertinents et la façon dont ces derniers sont mis en œuvre dans
le suivi des effets et des produits, ainsi que dans le cadre des entités de gestion dans les projets
et les programmes
c. Les outils et approches du suivi communément utilisés
2. Améliorer et développer le cadre du suivi initial (décrit dans le Chapitre 3) à l’aide
d’informations détaillées nécessaires à la mise en oeuvre d’actions du suivi, ce qui comprend
la mise au point d’éléments de référence pour un suivi cyclique, tels que des indicateurs, des
points de référence, des risques ainsi que des objectifs annuels et leur verrouillage dans des
systèmes d'informations du suivi.
3. Mettre en œuvre des actions de suivi : organisation, planification et mise en oeuvre de ces
actions grâce à des outils sélectionnés pour la collecte et l'analyse de données et de
communication d’informations.
4. Utiliser les données de suivi de manière objective dans les processus de gestion et de
prise de décision.
XII- Rôles et responsabilités relatifs au suivi
Le suivi des résultats de développement a lieu à différents niveaux : traditionnellement
au des effets nationaux et de programme ; et au niveau des produits de projets. Des
responsabilités particulières de suivi individuelles et collectives sont présentes à chaque
niveau des organisations partenaires.
Alors que certaines fonctions du suivi peuvent être attribuées à certaines entités ou à
certains fonctionnaires tels que les responsables de projet au niveau du projet ou des produits,
les responsabilités du suivi au niveau des effets et des niveaux plus élevés relèvent d’efforts
collectifs.
Un suivi réussi et l’accomplissement des résultats dépendent de l’aptitude de chaque
partenaire à pouvoir clairement identifier leurs rôles individuels et partagés ainsi que leurs
responsabilités.

Le suivi devra en permanence contribuer à l’analyse du conflit et à sa prise en

considération dans son ensemble afin de veiller à ce que la compréhension de la crise soit
mise à jour. Le suivi devra également rendre compte de tout changement nécessaire aux
modèles de résultats.
_ Les situations de crise sont normalement très instables. Les actions du suivi devront donc
s’adapter aux situations de changement. Par exemple, les calendriers du suivi et les méthodes
de collecte de données pourront nécessiter de fréquents examens et changements.
_ La prise de mesures complémentaires pour intégrer les groupes les plus vulnérables aux
processus du suivi. Les entretiens, déplacements sur le terrain, documents consultés et toutes
les informations rassemblées devront être croisées le plus souvent possible afin d’éviter tout
parti-pris. De plus, les fonctionnaires devront être consultés de manière régulière afin de leur
garantir la propriété des résultats de veiller à conserver crédibilité et équilibre dans le suivi.
_ Le suivi peut contribuer à répondre aux disparités entre les groupes: en particulier les
disparités homme-femme pouvant découler d'initiatives de développement. Cela s'applique
notamment aux groupes vulnérables, comme les peuples déplacés au sein de leur pays, les
minorités et les populations autochtones. Une attention toute particulière sera portée à
l’analyse des données du suivi selon le sexe, l’âge, le lieu etc., afin que les initiatives de
programme contribuent au bien-être des personnes exclues, surtout les femmes, les enfants et
les personnes âgées.

XIII- Fondamentaux de l’évaluation

À quoi sert l’évaluation ?

•Contrôler
–… si ce qui a été prévu a été réalisé, vérifier
comment le financement a été utilisé, certifier
la régularité des procédures (audit)

•S’améliorer
–Faire mieux la prochaine fois

•Piloter
–Régulation en cours de projet

•Capitaliser
–Mémoriser l’expérience, la transformer en savoir
partageable pour améliorer les projets/programmes
futurs

•Former
–Permet aux acteurs d’apprendre et de progresser
•Communiquer et valoriser
–Les actions, leurs résultats, leur impact

•Faire participer
–Si les termes de référence sont construits
et négociés avec toutes les parties
prenantes
•Mais aussi …
–Réfléchir avant d’agir, motiver...
•La volonté de progresser
–Désir de s’améliorer ? Crainte du changement ?
•Une équipe-projet sécurisée
–Sûre d’elle ? Stabilisée ? Menacée ?
•Les convergences d’intérêts des acteurs
–Concertation ? Négociation ? Conflits ?
•Le style de management
–Autoritaire ? Collaboratif ?
•L’importance accordée à l’évaluation
-Moyens financiers et humains ? Temps
prévu pour la restitution et le débat ?
•Conséquences de l’évaluation
–Des moyens pour appliquer les conclusions de
l’étude ? Une valorisation de ses résultats ? Une
corvée ? Un rapport mis dans un tiroir ?
XIV- LA NOTION DE PROJET ET SES CARACTERISTIQUES
Tout est projet. Entreprendre... une entreprise mais aussi un projet qu'il soit à caractère
culturel, social, environnemental.
1- Les parties prenantes au projet?
Un projet comprend :
Des parties prenantes clairement identifiées
VX- Autres concepts relatifs au projet
Finalité
La finalité est l’objectif global auquel le projet permet d’apporter une contribution. La
finalité se conçoit en relation avec une politique de développement et doit se référer aux
politiques sectorielles et par filière dans lesquelles le projet s’insère.
Objectif
L’objectif d’un projet est l’état futur qui décrit les effets prévus, ou les avantages attendus du
projet.
L’objectif visé représente la raison d’être du projet et doit être atteint pendant la durée
du projet. Selon l’envergure et la complexité du projet, l’objectif peut se décomposer en
plusieurs sous-objectifs (composantes).
Composantes
Les composantes sont les sous-objectifs que le projet doit garantir d’atteindre. Leurs
effets conjugués doivent être appropriés, nécessaires et suffisants pour atteindre l’objectif du
projet.
Effet / impact
La distinction entre effets et impacts est assez subtile, il s’agit d’une question de degré.
Les effets se font sentir plus tôt, ils touchent les bénéficiaires directs et sont moins complexes
que les impacts. Les effets et impacts peuvent être prévus ou non prévus, directs ou indirects.
Activités
Les activités sont des actions à entreprendre en vue d’atteindre les composantes. Leurs
effets conjugués doivent être appropriés, nécessaires et suffisants pour réaliser les
composantes.

VXI- Le cycle de vie d’un projet

Ensemble des phases par lesquelles passe le projet, avec 4 phases principales:
* Phase d’identification: définir le problème principal auquel on veut s’attaquer et le groupe
cible. Cette phase doit permettre de répondre aux questions: pourquoi? pour qui?
* Phase d’instruction (préparation et financement): définition des différentes composantes du
projet: but, objectif(s), résultats, activités et moyens ;
* Phase d’exécution et de suivi: mise en oeuvre du projet ;
* Phase d'évaluation: dans quelle mesure et avec quel degré de succès (ou d'échec)
les objectifs escomptés du projet ont été atteints.
Toutes les phases du projet sont conçues et gérées de manière interdépendante (approche
intégrée) : la gestion d’une phase tenant compte des éléments des phases antérieures
* Les outils de S&E permettent de mieux comprendre dans quelle mesure et comment une
politique publique ou un projet atteint les résultats escomptés, notamment en apportant des
informations clés sur chaque composante de cette politique ou de ce projet.

* Le suivi est une observation critique et systématique des réalisations d’un projet qui se base
sur les critères définis lors de la phase de planification (Rapport d’évaluation exante, Accord
de prêt, plan d’action, ou tout autre document pertinent) ; son but est d’améliorer le
fonctionnement du projet.
* L’évaluation est la mesure du degré d’atteinte de l’objectif d’un projet et de ses
composantes. Elle comporte des analyses sur les écarts entre les réalisations et les prévisions,
sur l’efficacité des moyens mis en oeuvre et sur les effets du projet.
Le suivi et l’évaluation diffèrent mais sont étroitement liés. Ils sont d’importance égale
et se renforcent mutuellement. En utilisant certains indicateurs, le suivi fournit des données
quantitatives et qualitatives utiles aux activités d’évaluation.
Le suivi et l’évaluation utilisent les mêmes sources d’information, mais se distinguent par les
points consignés dans le tableau suivant:
 complémentarité du suivi et de l’évaluation des projets
VXII-Pourquoi créer un dispositif de suivi-évaluation des projets
En tant que stratégie et outil de pilotage d’un projet, il permet de définir précisément le
résultat du projet avant de commencer la création du dispositif et de vérifier la bonne
réalisation du projet (à prévoir dès l’étape de conception du projet).
Les intérêts d’un dispositif de suivi-évaluation sont :
* Collecter / Traiter / Diffuser les informations pour Décider / Informer / Capitaliser ;
* permettre d’avoir une vision claire, à long terme, des résultats du projet et ajuster le projet
pour atteindre l’objectif fixé,
* Déterminer les sources de suivi-évaluation pour répondre aux interrogations posées par
l’exécution du projet, préciser qui est impliqué, qui fait quoi et pourquoi.

SUJET :
1- Qu’est ce que le suivi-évaluation d’un projet de développement ?

2- En quoi consistent le suivi et l'évaluation?

3- Mise en place du système de suivi évaluation dans les projets de développement

4- Modèle de pratique du suivi évaluation dans un projet de développement