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Le suivi et lvaluation

PRESENTATION
Rsum Cette bote outils traite du B-A BA (des aspects essentiels) pour mettre en place et utiliser un systme de suivi et dvaluation dans un projet ou une organisation. Il explicite ce que sont le suivi et lvaluation, comment ces processus sont planifis, comment crer un systme de suivi et un processus dvaluation qui puissent sallier de manire utile. Ce dossier jette un regard sur la faon dont vous collectez linformation dont vous avez besoin, puis sur la manire dont vous triez cette masse de donnes au moyen dune analyse relativement stricte. Le thme de cette bote outils slargit ensuite un peu et tente de traiter quelques-uns un des points ayant trait au passage laction sur la base de ce que vous avez appris.

Pourquoi une bote outils dtaille sur le suivi et lvaluation ?


Si vous navez que faire de votre succs et de limpact que vous avez, quoi bon tout a ? Le suivi et lvaluation vous permettent de vous rendre compte de la qualit et de limpact de votre travail en comparaison avec vos programmes daction et votre plan stratgique. Pour que le suivi et lvaluation soient rellement utiles, vous devez avoir tout planifi de manire correcte. Nous traitons en dtail de la planification dans certaines botes outils de ce site.

A qui cette bote outils sadresse-t-elle ?


Ce dossier devrait tre utile toute personne qui travaille dans une organisation ou pour un projet et qui est concerne par le rendement, lefficacit et limpact du travail de lorganisation ou du projet.

A quel moment cette bote outils sera-t-elle utile ?


Cette bote outils vous sera utile quand : ? Vous laborez un systme qui permette la saisie de donnes au cours de la phase de planification dune organisation ou dun projet ; ? Vous voulez analyser des donnes saisies lors du processus de suivi ; ? Vous voulez savoir dans quelle mesure votre travail est rentable et efficace ; ? Vous arrivez, au cours du cycle de vie de votre projet ou de votre organisation, un stade o vous pensez quil serait utile dvaluer limpact de votre travail. ? Les donateurs demandent une valuation externe de votre organisation ou de votre travail. Bien quil y ait une tendance dans les organisations de la fonction publique considrer les valuations comme quelque chose qui nest fait que lorsquun donateur insiste pour que a le soit, le contrle et lvaluation sont en fait des outils prcieux pour ladministration interne. Si vous ne vous valuez pas par rapport aux objectifs et aux indicateurs, vous pourriez continuer utiliser des ressources des fins inutiles, sans apporter la moindre modification la situation que vous aviez identifie comme constituant un problme. Grce au suivi et lvaluation, cest quelque chose que vous pouvez estimer.

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Le suivi et lvaluation
EXERCICES REUSSIS
pp.44-50

PRESENTATION
p.1

PRINCIPES DE BASE
pp.3-43

SOURCES
p.51

GLOSSAIRE
pp.52-54

Exemples

Exemples dindicateurs pp.44-45

tude de cas : Crer un systme de contrle p.46-48

Le rapport du chercheur sur le terrain pp.49-50

Qu estce que le suivi et lvaluation ? p.3-4


Pourquoi contrler et valuer? pp.5-6

La planification du suivi et de lvaluation p.12


Que voulons-nous savoir ? p.13-16 Diffrente sortes dinformations quantitatives et qualitatives p.17 Comment obtenir linformation ? p.18 Qui devrait participer ? p.19

laborer un systme de suivi et /ou dvaluation p.20


Indicateurs

Collecter linformation p.28


Donnes de base et contrle des dommages pp.29-30 Mthodes pp.31-35

Analyser linformation
p.36

Passer laction
p.37

Rapports p.38 Leons p. 40

Suivi pp.21-23

Evaluation p.24

Dtails sur le suivi et lvaluation, implications, et diffrentes approches pp.7-11

But p.25

Prise de dcision efficace p.41 Grer les rsistances p.42

Les questions cls de lvaluation p.26 Mthodologie p.27

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Le suivi et lvaluation

PRINCIPES DE BASE Quest-ce que le suivi et lvaluation ?


Bien que les termes suivi et valuation tendent tre utiliss ensemble, comme sil ne sagissait que dune seule et mme chose, le suivi et lvaluation sont en fait deux sries bien distinctes dactivits organisationnelles, relies, mais non identiques. Le suivi est la collecte et lanalyse systmatique des informations au fur et mesure de la progression dun projet. Le but est damliorer la rentabilit et lefficacit dun projet ou dune organisation. Il est bas sur des objectifs tablis et des activits planifies durant la phase de planification du travail. Il aide garder le travail sur la bonne voie, et permet de faire savoir la direction si les choses se passent mal. Sil est fait correctement, cest un outil inestimable dans une bonne administration, et fourni une base utile pour lvaluation. Il vous permet de savoir si les ressources que vous utilisez sont suffisantes et sont utilises comme elles le devraient, si votre capacit est suffisante et approprie, et si vous faites ce qui a t planifi (reportez-vous la boite outils intitule Dveloppement dun Plan dAction) Lvaluation est la comparaison entre leffet rel du projet et le plan stratgique sur lequel vous vous tes mis daccord. Elle se rapporte ce que vous aviez entrepris de faire, ce que vous avez accompli et la faon dont vous avez men bien vos activits. Lvaluation peut tre formative (prenant place durant le droulement, le cycle de vie de votre projet ou de votre organisation, avec lintention damliorer la stratgie ou la faon de fonctionner du projet ou de lorganisation). Lvaluation peut aussi tre sommative (tirant les consquences dun projet termin ou dune organisation qui nest plus en exercice.) Quelquun a un jour compar cela comme la diffrence qui existe entre un check-up ou une visite chez le mdecin, et une autopsie ! Ce que le suivi et lvaluation ont en commun, cest quils sont tous deux dirigs vers lapprentissage, la connaissance, et ce partir de ce que vous faites et de la faon dont vous le faites, en vous concentrant sur : ? ? ? La rentabilit Lefficacit Limpact

La rentabilit vous dit que leffort, lnergie fournie au travail, est approprie en termes de rsultat, de production. Il pourrait sagir dun effort montaire, de temps, de personnel, dquipement, etc Quand vous dirigez un projet et que sa reproductibilit ou son passage grande chelle vous concerne (reportez-vous au glossaire), il est alors important de ne pas faire derreurs propos de la rentabilit. Lefficacit mesure quel point le programme de dveloppement ou le projet a atteint les objectifs spcifiques quil stait fix. Par exemple si nous nous tions fix pour objectif damliorer la qualification des professeurs du secondaire dans une zone donne, avonsnous russi ?

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Limpact vous dit si votre action avez fait a apport quelque chose au problme que vous tentiez de rgler. En dautres termes, votre stratgie a-t-elle t utile ? Est-ce que le fait de sassurer que les professeurs soient mieux qualifis a permis daboutir sur un plus fort taux de russite en dernire anne lcole ? Avant de dcider de vous agrandir ou de reproduire le projet ailleurs, vous devez tre sr que ce que vous faites est logique par rapport limpact que vous voulez obtenir. Cela dit, il est vident que le suivi et lvaluation sont plus efficaces lorsquun vritable travail de planification a t effectu en vue dobtenir des progrs et des rsultats. Trois botes outils de cette srie traitent de la planification : la Vue dEnsemble de la Planification, le Plan Stratgique, et le Dveloppement dun Plan dAction Dans ce chapitre, nous rpondons la question pourquoi faire un suivi et valuer ? Nous tudions en plus de dtail le suivi et lvaluation et ce quils impliquent. Ceci inclus une discussion sur diffrentes approches du suivi et de lvaluation et de notre point de vue sur lutilisation dun mode dvaluation externe.

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POURQUOI CONTROLER ET EVALUER ?


Le suivi et lvaluation vous permettent de vrifier la ligne de conduite (reportez-vous au glossaire) du travail dans le domaine du dveloppement : non pas ralisons-nous un profit ? , mais apportons-nous une diffrence ? Grce au suivi et lvaluation, vous pouvez : ? ? ? Passer les progrs en revue ; Identifier les problmes lis la planification ou aux outils ; Faire des ajustements de manire ce que vous ayez plus de chance de faire une diffrence.

Dans une nombreuse organisation, le suivi et lvaluation sont perus davantage comme une exigence des donateurs que comme un outil dadministration. Il est vident que les donateurs ont le droit de savoir si vous utilisez bien leur argent cet argent est utilis bon escient. Mais le suivi et lvaluation devraient en premier lieu permettre une organisation ou projet de savoir deux-mmes sils sont en accord avec les objectifs, sils ont un impact, sils travaillent efficacement, et leur permettre de rassembler toutes ces informations de manire plus efficace. Les plans sont essentiels, mais ce ne sont pas des lments immuables, ils ne sont pas fixes. Sils ne fonctionnent pas ou si les circonstances changent, il faut alors que les plans soient aussi modifis. Le suivi et lvaluation sont chacun des outils qui permettent une organisation ou un projet de savoir quand les plans ne fonctionnent pas et quand les circonstances (le contexte) ont chang. Ils donnent la direction les informations ncessaires pour prendre des dcisions par rapport lorganisation ou au projet, la stratgie ou la planification. Dans tout cela, les constantes restent les piliers du cadre stratgique, cest dire lanalyse du problme, la vision, et la valeur du projet ou de lorganisation. Tout le reste est ngociable. (Reportez-vous la bote outils consacre la planification stratgique). Le fait de mal faire quelque chose nest pas un crime. Le fait de ne pas tirer les consquences des erreurs passes parce que vous ne faites pas de suivi et nvaluez pas en est un. Les effets du suivi et de lvaluation peuvent tre observs dans le cycle reprsent par le schma ci-dessous. Notez quil vous faudra procder plusieurs sries de contrle et dajustement avant de pouvoir valuer et replanifier.

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Evaluer/apprendre / dcider Mise en Oeuvre Plan

Rflchir / apprendre/ dcider/ajuster

Mise en oeuvre

Contrler Rflchir / apprendre/ dcider/ajust er

Contrler

Mise en oeuvre

Il est important de reconnatre que le suivi et lvaluation ne sont pas des baguettes magiques quil suffit dagiter pour faire disparatre les problmes, pour en trouver le remde ou oprer miraculeusement des changements sans fournir et investir beaucoup de travail dans le projet ou lorganisation. Ils ne sont pas une solution en soi, mais sont des outils dune grande valeur. Le suivi et lvaluation peuvent : ? ? ? ? ? ? ? Vous aider identifier des problmes et leurs causes ; Suggrer plusieurs solutions aux problmes ; Soulever des questions par rapport aux hypothses et la stratgie ; Vous pousser rflchir sur ce vers quoi vous allez et comment vous y procdez ; Vous fournir informations et aperus ; Vous encourager ragir face ces dtes informations ; Amliorer les possibilits que vous avez de vous dvelopper.

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DETAILS SUR LE SUIVI ET LEVALUATION Implications du suivi : ? ? ? ? ? Ltablissement dindicateurs (cf. Glossaire) de rentabilit, defficacit et dimpact ; La mise en place de systmes de collecte dinformations en lien avec ces indicateurs. La collecte et lenregistrement de linformation ; Lanalyse des informations ; Lutilisation de linformation pour tenir la direction informe quotidiennement.

Le suivi est une fonction interne tout projet ou organisation. Implications de lvaluation : ? ? ? ? Regarder les objectifs du projet ou de lorganisation, la diffrence quils voulaient apporter, limpact quils dsiraient avoir. valuer les progrs par rapport ceux qui taient escompts ; Passer en revue la stratgie du projet ou de lorganisation. Avaient-ils une stratgie ? Suivaient-ils la stratgie dfinie ? La stratgie a-t-elle fonctionn ? Si non, pourquoi ? Regarder comment les choses se sont passes. Les ressources ont-elles t utilises efficacement ? Quel tait le manque gagner (cf. glossaire) par rapport la mthode de travail choisie ? A quel point la manire dont fonctionne le projet ou lorganisation est-elle durable ? A la vue du fonctionnement de lorganisation, quelles sont les implications pour les diverses parties prenantes ?

Lors dune valuation, il faut se pencher sur les questions de rentabilit, defficacit et dimpact (voir glossaire.) Il y a beaucoup de faons de faire une valuation. Quelques-uns un des termes les plus communs que vous connaissez peut-tre dj sont : ? Lautovaluation : ceci implique quune organisation ou projet sobserve dans un miroir et svalue. Pour pouvoir tirer des enseignements et samliorer, cela ncessite que lorganisation, si elle veut tre efficace, soit capable dintrospection et dtre honnte envers elle-mme. Cela peut tre une exprience enrichissante. Lvaluation participatoire : cest une forme dvaluation interne. Lintention est dimpliquer autant que possible les parties prenantes. Cela peut vouloir dire que le personnel et les bnficiaires travaillent ensemble llaboration de lvaluation. Si un intervenant externe est appel, cest seulement pour faciliter la bonne marche du processus, non pas pour valuer. Lvaluation participative rapide : Utilise originellement dans les zones rurales, la mme mthodologie peut-tre, en fait, applique dans la plupart des communauts. Cest une faon qualitative (voir glossaire) de faire une valuation. Elle est semistructure et excute par une quipe interdisciplinaire sur une courte priode. Elle est utilise comme point de dpart pour comprendre une situation locale, particulire, et cest un moyen rapide, peu cher, et utile de rassembler des informations. Ceci implique lusage de donnes critiques secondaires (cf. glossaire), dobservations directes, dentretiens semi-structurs, dinformateurs cls,

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dentretiens de groupes, de jeux, de diagrammes, de cartes et de calendriers. Dans un contexte dvaluation, ceci nous permet dobtenir une participation de valeur de la part de ceux qui sont supposs bnficier du dveloppement du travail. Cette valuation est flexible et interactive. ? ? valuation externe : cest une valuation ralise par un tiers ou par une quipe externe ayant t choisis avec beaucoup de prcautions. Lvaluation interactive : ceci implique une trs forte interaction entre un valuateur ou une quipe dvaluation externe et lorganisation ou le projet qui est valu. Parfois, une personne interne peut tre intgre lquipe dvaluation.

Pour de plus amples dtails sur les avantages et les dsavantages des valuations internes et externes, rendez-vous la page suivante. Pour de plus amples dtails concernant la slection dun valuateur externe, rendez-vous page 13. Si vous dsirez en savoir plus sur les diffrentes approches dvaluation, rendez-vous la page 14

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?

AVANTAGES ET DSAVAN TAGES DES EVALUATIONS INTERNES ET EXTERNES


Avantages Les valuateurs sont bien familiariss avec le travail, la culture de lorganisation, les buts et les objectifs. Parfois, les gens sont plus dsireux de parler une personne interne qu une tierce personne. Une valuation interne est trs clairement un outil de gestion. Une manire de sauto-corriger, bien moins effrayante quune valuation externe. Elle permet de rendre les choses plus faciles ceux qui sont impliqus lorsque lon en vient accepter les constatations et les critiques. Une valuation interne cotera moins cher quune valuation externe. Vraisemblablement, lvaluation sera plus objective si lvaluateur ne sera pas en relation directe avec le travail. Lvaluateur devrait disposer dune gamme de comptences et dexpriences dans le domaine de lvaluation. Parfois, les gens sont plus dsireux de parler une personne extrieure qu une personne faisant partie de lentreprise. Recourir une personne extrieure donnera plus de crdibilit aux constations et aux conclusions, en particulier si elles sont positives. Dsavantages Il se peut que lquipe charge de lvaluation ait tout intrt obtenir des conclusions positives concernant le travail ou lorganisation. Pour cette raison, dautres parties prenantes, telles que les donateurs, pourraient prfrer une valuation externe. Il se peut que lquipe ne soit pas particulirement entrane lexercice dvaluation. Lorganisation de lvaluation demandera beaucoup de temps, tandis que cette alternative peut tre dun moindre cot par rapport une valuation externe. Le manque gagner (voir glossaire) peut tre lev.

valuation interne

Lvaluation externe (faite par une personne ou une quipe nayant aucun intrt en jeu)

Il se peut quune personne extrieure lorganisation ne comprenne pas la culture ou mme ce que vous tentez daccomplir par votre travail Ceux qui sont directement impliqus peuvent tre effrays par une personne extrieure et ne pas cooprer. Lvaluation externe peut savrer trs coteuse. Un valuateur extrieur lentreprise peut ne pas comprendre ce que vous attendez de lvaluation et ne pas vous apporter les rponses que vous attendez.

Si vous choisissez loption dune valuation externe, vous trouverez quelques ides pour vous aider dfinir quelques critres pour choisir un valuateur externe la page suivante.

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SLECTIONNER UN VALUATEUR OU UNE QUIPE DVALUATION EXTERNE Quelles qualits rechercher, pour trouver lquipe dvaluation ou lvaluateur adquat :
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

Une comprhension de la question du dveloppement. une comprhension de la question des organisations. Une exprience dans le domaine de lvaluation de projet, de programmes ou dorganisation. Lvaluateur a dj fait ses preuves avec dautres clients. Des comptences en matire de recherche. Un engagement envers la production dun travail de qualit. Le respect des chances. Objectivit, honntet et justesse. Capacit communiquer loral et lcrit. Un style et une approche qui correspond votre entreprise. Un cot raisonnable par rapport ceux pratiqus sur le march.

Comment obtenir ces informations ? En posant toute une srie de questions !


? ? ? ? ? ? ?

Vrifier ses/ leurs rfrences. Rencontrer lvaluateur, avant de prendre une dcision finale. Communiquer clairement vos attentes c.a.d. les attributions (voir glossaire) qui sont la base mme de bonnes relations contractuelles. Ngociez un contrat qui stipule ce qui adviendra si le temps imparti lopration est dpass, et si la production que vous attendez ne vous est pas remise. Demandez un plan du travail sur lequel figurent productions et chronologie. Maintenez le contact, demandez un rapport provisoire dans votre contrat contrat, quil sagisse dun rapport oral ou crit. tablissez officiellement des moments ddis ractions.

Ne vous attendez pas ce quun valuateur soit totalement objectif. Il ou elle aura ses propres ides ou opinions. Cependant, ses propres ides devront clairement paratre comme tel, et non dguises en "fait". Il est aussi utile davoir une ide sur son approche de lvaluation. Pour plus de dtail sur les diffrentes approches de lvaluation, rendez-vous la page suivante.

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LES DIFFFENTES APPROCHES DE LVALUAT ION


Approches Principaux buts valuer si les buts et les objectifs ont t atteints Questions cibles typiques Les buts ont-ils t atteints ? Efficacement ? taientils les bons buts ? Mthodologie plausible Comparez les donnes de base (voir glossaire) et les progrs (voir glossaire), pour trouver une faon de mesurer les indicateurs. valuer une srie doptions lies au contexte du projet, les apports, procds, et produits. tablir une sorte de consensus pour la prise de dcision. Dtermination de manire indpendante des besoins et des niveaux pour juger de la valeur du projet. Techniques quantitatives et qualitatives pour faire apparatre de possibles rsultats. Compte-rendu critique bas sur lexprience, tude informelle et aperu subjectif.

Bases sur le but

La prise de dcision

Fournir linformation

Le projet est-il efficace ? Doit-il continuer ? Comment devrait-il tre modifi ?

Sans but

valuer tous les effets du projet, ceux attendus, et ceux inattendus.

Quels sont tous les rsultats ? Quelle est leur valeur ?

Jugement dexperts

Usage dune expertise.

Que pense un professionnel externe de ce projet ?

Notre sentiment est que le meilleur valuateur que vous puissiez trouver va utiliser une combinaison de toutes ces approches. Une organisation peut rclamer de mettre laccent sur quelque chose en particulier, mais ne devrait pas exclure les conclusions qui proviennent dune approche diffrente. (Merci PACTs Evaluation Sourcebook , 1984)

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La planification du suivi et de lvaluation


Le suivi et lvaluation devraient faire parti du dveloppement de la planification. Il est trs difficile de revenir en arrire et dtablir un systme de suivi et dvaluation une fois que les choses sont en route. Vous devez commencer rassembler des informations propos de la performance et en relation avec les objectifs ds que les choses ont commenc. La premire collecte dinformations devrait en fait commencer lorsque vous valuez vos besoins (voir la boite outils intitule Vue dEnsemble de la Planification, dans le chapitre traitant du travail de prparation). Ceci vous donnera les informations ncessaires pour visualiser les progrs dans le temps. Quand vous ferez votre planification, vous tablirez des indicateurs (voir glossaire). Ces indicateurs fournissent le cadre de rfrence de votre systme de suivi et dvaluation. Ils vous informent sur ce que vous voulez savoir et sur le genre dinformations quil vous sera utile de rassembler. Dans ce chapitre nous tudions : ? ? ? ? Ce que nous voulons savoir : il faut se pencher sur les indicateurs pour les questions internes et externes. (Regardez aussi les exemples dindicateurs que nous vous prsentons ultrieurement dans cette bote outils. Les diffrents types dinformations. Comment obtenir les informations Qui devrait participer.

Il ny a pas de manire prtablie de planifier le suivi et lvaluation. Les ides prsentes dans les boites outils sur la Vue dEnsemble de la Planification, la Planification Stratgique et le Dveloppement de Plans dAction vous aideront dvelopper un cadre de rfrence utile pour votre systme de suivi et dvaluation. Si vous tes familiers avec les analyses de cadre logique et que vous les utilisez dj dans votre planification, cette approche se prte trs bien la planification dun systme de suivi et dvaluation (consultez galement la boite outils sur la Vue dEnsemble de la Planification, le chapitre traitant de la Vue dEnsemble de la Planification

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QUE VOULONS-NOUS SAVOIR ? Ce que nous voulons savoir est li ce que nous pensons tre important. Dans le domaine de la coopration, ce que nous pensons tre important est li nos valeurs. La majeure partie du travail des organisations de la socit civile est taye par un ensemble de valeurs. Cest cet ensemble qui dtermine les niveaux dacceptabilit du travail que nous ralisons. Les valeurs centrales sur lesquelles la majeure partie du travail de coopration est btie sont : ? ? ? ? ? Servir les populations dfavorises ; Habiliter les populations dfavorises faire des choses qui ntaient pas possibles auparavant ; Changer la socit, pas seulement les individus ; La durabilit ; Lusage efficace des ressources.

Donc, la premire chose que nous avons besoin de savoir est si ce que nous faisons et la faon dont nous le faisons concorde avec nos valeurs. Pour rpondre cette question, notre systme de suivi et dvaluation doit nous apporter les informations suivantes : ? ? ? ? ? Qui bnficie de nos acticits ? Le bnfice est-il important ? Les bnficiaires sont-ils passifs ou le processus leur permet-il davoir un certain contrle sur leurs vies ? Pouvons-nous tirer des leons de nos activits qui aient un impacte plus important que les simples activits lies nos projets ? Est-ce que ce nos actions peuvent tre durable long terme dune manire ou dune autre, est-ce que limpact de notre travail cesse lorsque nous partons ? Avons-nous le maximum de retombe pour le minimum possible dinvestissement.

Que voulons-nous savoir propos du processus ou du produit ? Le travail de coopration devrait-il tre valu en termes de processus (la faon dont le travail est effectu) ou de produit (ce que le travail produit) ? Bien souvent, ce dbat vise plus excuser des performances inadquates quautre chose. Processus et produit ne sont pas spars en terme de travail. Ce que nous achevons et la faon dont nous lachevons sont souvent exactement la mme chose. Si le but est le dveloppement, bas sur des valeurs de dveloppement, alors, creuser un puits sans transfrer les qualifications pour sa maintenance et son exploitation nest pas suffisant. Dire que ctait trop long de procder de cette manire, nous ne pouvions pas attendre quils rglent eux-mme leurs problmes. Nous avions dit que nous creuserions un puits et nous lavons fait. nest pas suffisant. Il nest pas non plus suffisant de dire ce nest pas grave si le puits nest pas encore construit. Ce qui est important, cest que des gens ont t habilits le faire. Processus et produit devraient faire partie du systme de suivi et dvaluation. Mais comment faire pour que le processus, le produit et les valeurs soient mesurables ? La rponse rside dans la mise en place dindicateurs, question que nous abordons dans la section suivante.

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QUE VOULONS-NOUS SAVOIR ? Indicateurs Les indicateurs sont aussi traits dans la bote outils Vue dEnsemble de la Planification dans le chapitre consacr au suivi et lvaluation. Les indicateurs sont mesurables et sont des signes tangibles que quelque chose t fait ou que quelque chose t achev. Dans certaines tudes par exemple, laccroissement du nombre dantennes de tlvision dans une communaut a t utilis comme indicateur que le niveau de vie dans cette communaut sest amlior. Un indicateur de laugmentation du pouvoir dune communaut pourrait tre laccroissement de la frquence de la prise de parole des membres de cette communaut lors de runions. Si nous tions intresss par limpact produit sur les genres (fminins ou masculins) par exemple au travers du fait de creuser un puits dans un village, alors vous pourriez utiliser comme indicateur laccroissement du temps consacr par les femmes au projet de dveloppement. Les indicateurs communs dune donne gnrale telle que la sant dans une communaut sont les taux de mortalit des nourrissons, enfants, et mres, les taux de natalit, ltat de nutrition, le poids des nouveau-ns. Vous pourriez aussi tudier des indicateurs moins directs tels que limportance de limmunisation, la quantit deau potable disponible, etc. (dautres exemples dindicateurs sont cits ci-aprs dans cette boite outils, dans le chapitre consacr aux exemples). Les indicateurs sont essentiels dans le systme de suivi et dvaluation parce quils sont ce que vous mesurez et/ou valuez. Grce aux indicateurs, vous pouvez poser des questions telles que celle qui suivent, et y rpondre : ? ? ? ? Qui ? Combien ? Tous les combiens ? A quel cot ?

Mais vous devez dcider rapidement des indicateurs que vous utiliserez de faon commencer runir linformation immdiatement. Vous ne pouvez pas utiliser le nombre dantennes de tlvisions comme signe indicatif dune amlioration du niveau de vie si vous ne savez pas combien il y en avait au dbut de ltude. Certaines personnes protestent par rapport au fait que le problme de la mesure des indicateurs est que dautres variables (ou facteurs) peuvent avoir eu un impact sur ceux-ci. Les membres dune communaut peuvent participer davantage aux runions parce que de nouvelles personnes venant dun milieu familial activiste sont venues vivre dans les environs. Les femmes pourraient avoir plus de temps allou au projet de dveloppement parce que les hommes ont assist un atelier au cours duquel ils ont pris la dcision de partager les tches qui incombaient traditionnellement aux femmes, etc. Ceci peut tre vrai, mais, il est possible didentifier dautres variables et de les prendre en compte. Il est aussi important de noter, que si rien ne change, sil ny a aucune amlioration dans lidentification de ces indicateurs cls, alors votre stratgie ne fonctionne pas et doit tre repense. Pour une mthode sur le dveloppement dindicateurs, rendez-vous la page suivante. Pour voir des exemples dindicateurs, rendez-vous au chapitre consacr aux exemples.

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DEVELOPPER DES INDICATEURS Etape 1 : identifiez la situation du problme que vous voulez aborder. Les lments qui suivent peuvent tre des problmes : ? ? ? ? Situation conomique (emploi, faibles revenus, etc.) Situation sociale (logement, sant, ducation, etc.) Situation culturelle ou religieuse (ne pas utiliser de langage traditionnel, faible frquentation des services religieux, etc.) Situation politique ou organisationnelle (gouvernement local inefficace, luttes de factions, etc.)

Il y aura aussi dautres situations. (Voir la section consacre aux problmes danalyse dans la bote outils intitule Vue dEnsemble de la Planification, dans le chapitre consacr au travail de prparation.) Etape 2 : Dveloppez une vision de la faon dont vous aimeriez que les zones problmatiques soient une fois rgles (Voir la boite outils sur la Planification Stratgique, dans le chapitre consacr la Vision). Ceci vous donnera des indicateurs dimpacts. Quest-ce qui vous dira que la vision t atteinte, acheve, ralise ? Quels signes verrezvous comme mesurables, prouveront que la vision t accomplie ? Par exemple, si votre vision tait celle dune communaut en bonne sant, vous pouvez alors utiliser les indicateurs de sant pour mesurer si oui ou non ce que vous faites est efficace. Le taux de mortalit infantile a-t-il diminu ? Est-ce que moins de femmes meurent en donnant naissance ? Le taux de personnes atteintes du sida est-il moindre quauparavant ? Si vous pouvez rpondre oui toutes ces questions, alors un progrs est en train de se raliser. Etape 3 : Dveloppez une vision du droulement du processus pour dterminer la faon dont vous voulez que les choses soient obtenues. Ceci vous donnera les indicateurs du processus. Si, par exemple, vous voulez que le succs soit obtenu travers une participation et un effort communautaire, alors, votre vision du processus pourrait inclure certaines points ou faits, tels que : des travailleurs communautaires qui travaillent dans le domaine de la sant, qui ont fait leur apprentissage au sein de la communaut et qui offrent un service comptent utilis par tous ; une communaut organise des vnements ayant pour but de nettoyer une frquence rgulire, etc. Etape 4 : dveloppez des indicateurs defficacit Par exemple si vous pensez que vous pouvez accrotre le taux de russite lexamen de fin danne dans le secondaire en amliorant les comptences des professeurs, vous avez alors besoin dindicateurs dmontrant que vous avez t efficace en optant pour cette dmarche, cest dire en ralisant des enqutes dans les coles, par rapport une enqute de base

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Etape 5 : dveloppez des indicateurs pour vos objectifs de rentabilit. Ici, vous pouvez tablir des indicateurs tels que : les ateliers planifis fonctionnent dans le temps qui leur est imparti, le cot de ces ateliers est maintenu un maximum de 2.50$ amricains par participant, pas plus de 160 heures de travail au total sont passes organiser une confrence, aucune plaintes nest dpose au sujet de lorganisation de la confrence, etc. Une fois cette structure en place, vous tes en position de contrler et dvaluer le rendement, lefficacit et limpact (voir glossaire)

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Le suivi et lvaluation

LES DIFFRENTES SORTES DVALUATION, QUANTITATIVES ET QUALITATIVES. Linformation utilise lors du suivi et de lvaluation peut tre catgorise comme : ? ? Quantitative, Qualitative.

La mesure quantitative vous dit Pour combien ou combien . Combien de personnes ont particip un atelier, combien de personnes ont pass avec succs leur examen final, combien cote une publication, combien de personnes ont t infectes par le virus du sida, quelle distance les gens doivent-ils marcher pour aller chercher de leau ou du bois, etc. La mesure quantitative peut tre exprime en nombres absolus (3241 femmes dans lchantillon sont infectes), ou en pourcentage (50% des foyers du quartier ont des antennes de tlvision). Elle peut tre aussi exprime en proportion (un mdecin pour 30 000 personnes). Dune faon ou dune autre, vous obtenez une information quantitative (nombre) en comptant ou en mesurant. La mesure qualitative vous dit comment les gens se sentent par rapport une situation donne, la faon dont les choses sont menes, la faon dont les gens se comportent. Par exemple, bien que vous dcouvriez que 50% des professeurs dune cole sont mcontents des critres dvaluation utiliss, ceci reste une information qualitative, et non pas quantitative. Vous obtenez des informations qualitative en questionnant, en observant, en interprtant. Certaines personnes trouvent linformation quantitative rconfortante, elle semble solide, fiable et objective . Elles trouvent linformation qualitative peu convaincante, et subjective . Cest une erreur de dire que linformation quantitative parle delle-mme . Elle demande autant dinterprtation que linformation qualitative, pour pouvoir avoir un sens. Il peut tre accept comme fait que linscription des filles lcole dans quelques pays en voie de dveloppement soit en baisse, le nombre peut nous le dire, mais ceci ne nous dit rien des raisons pour lesquelles cette baisse existe. Pour le savoir, vous devriez poser des questions afin dobtenir une information qualitative. Le choix des indicateurs est aussi subjectif, que vous utilisiez des mthodes quantitatives ou qualitatives pour prendre les mesures. Les chercheurs choisissent de mesurer le taux dinscription des filles lcole, parce quils considrent que ceci les renseigne sur la faon dont les femmes sont traites ou considres dans une socit donne. Le processus de suivi et dvaluation demande une combinaison dinformations quantitative et qualitative afin dtre complte. Par exemple, nous avons besoin de savoir le nombre de filles sinscrivant dans une cole, de mme que la raison pour laquelle les parents envoient ou non leurs enfants lcole. Peut-tre que le nombre dinscriptions pour les garons est plus important que celui des filles parce quune communaut particulire peroit la scolarit comme un luxe et prfre apprendre aux garons accomplir des tches traditionnelles et pratiques, comme prendre soin des animaux. Dans ce cas, un taux dinscription en hausse pour les filles nindique pas ncessairement plus de considration pour les filles.

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COMMENT OBTENIR LINFORMATION ? Ce point est trait dans la boite outils consacre au dveloppement de programmes dactions, dans la section consacre au suivi et la collecte rgulire de linformation. Votre mthode pour rassembler linformation doit tre intgre votre programme daction. Votre but devrait tre davoir un flot constant dinformations portant sur le projet ou lorganisation au sujet du travail, sur la manire dont ce travail est ralis, sans pour autant surcharger qui que ce soit. Linformation que vous collectez doit signifier quelque chose : ne rassemblez pas linformation juste pour le plaisir de le faire, ou avoir limpression de rester actif, faites-le toujours afin de dcouvrir ce que vous voulez savoir, et ensuite soyez srs que linformation est facile daccs. Dhabitude, vous pouvez utiliser les rapports, procs-verbaux, registres de prsence, relevs financiers qui font de toutes manires partis de votre travail en tant que sources dinformation sur le suivi et lvaluation. Quoi quil en soit, parfois, vous avez besoin dutiliser des outils spciaux qui sont simples mais utiles dajouter linformation de base collecte au cours de votre travail. Quelquesuns des plus communs sont : ? ? ? ? ? ? ? ? ? Les tudes de cas Les observations enregistres Les agendas Lenregistrement et lanalyse dincidents importants (appele analyse dincident critique) Des questionnaires structurs Des entretiens en tte tte Des groupes de rflexion Des enqutes par sondage Une critique systmatique des statistiques officielles ayant un intrt

Rendez-vous la section consacre aux mthodes pour plus dinformation sur la collecte des donnes.

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QUI DEVRAIT PARTICIPER ? Presque tout le monde dans lorganisation ou dans le projet devra participer de prs ou de loin la collecte des donnes qui peuvent tre utilises pour le suivi et lvaluation. Cest-dire : ? ? ? Ladministrateur qui tablit le procs-verbal dune runion ou prpare et fait circuler le registre de prsence ; Les chercheurs qui crivent des rapports lors de visites sur le terrain ; Le comptable qui enregistre les revenus et les dpenses.

Afin de maximiser le fruit de leurs efforts, le projet ou lorganisation doit : ? Prparer des rapports qui intgrent les mesures, soit quantitative, soit qualitative, dindicateurs majeurs. Par exemple, si vous voulez obtenir des informations sur la participation dune communaut aux activits, ou plus spcialement la participation des femmes, structurez le rapport des chercheurs de faon ce quil ou elle fasse un commentaire ce sujet, sauvegardant les informations avec les faits. (consultez du chercheur donn en exemple plus loin dans cette boite outils.) Prparez des rapports qui intgrent les mesures, soit quantitative, soit qualitative, dindicateurs majeurs. Par exemple, si vous voulez savoir combien dhommes et combien de femmes taient prsents une runion, intgrez une colonne spcifiant le sexe sur la liste de prsence. Enregistrez les informations de telle manire quil soit ais dobtenir ce que vous voulez savoir. Par exemple, si vous voulez savoir si un projet est durable financirement parlant, et quels sont les lments qui en reprsentent le cot majeur, faites alors en sorte que votre comptabilit fasse bien apparatre les informations ncessaires.

Quelque chose dutile est de se pencher sur chaque activit et de se poser la question suivante : Quavons-nous besoin de savoir propos de cette activit, quil sagisse du processus (la faon dont le travail est effectu) ou du produit (le but atteindre), et quelle est la manire la plus rapide de trouver ces informations et de les enregistrer au fut et mesure de lavance du projet ?

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Le suivi et lvaluation
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Elaborer un systme de suivi et dvaluation


Comme il existe des diffrences entre llaboration dun systme de suivi et celui dun systme dvaluation, nous traitons ici ce deux lments sparment. Sous la rubrique suivi, nous nous penchons sur le processus grce auquel une organisation pourrait laborer un systme de suivi. Sous la rubrique valuation nous nous penchons sur : ? ? ? Lobjet Les questions cls de lvaluation La mthodologie

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LE SUIVI Quand vous laborez un systme de suivi, vous adoptez un point de vue formatif et tablissez un systme qui fournira des informations utiles sur une base ancre dans le prsent, de manire vous permettre damliorer ce que vous faites ainsi que la faon dont vous le faites. A la page suivante, nous vous suggrons une mthode pour laborer un systme de suivi. Pour une tude de cas montrant comment une organisation a gr llaboration dun systme de suivi, rendez-vous la section concernant les exemples, vous y trouverez lexemple de lorganisation dun systme de suivi.

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Le suivi et lvaluation

LABORER UN SYSTME DE SUIVI Ci-dessous se trouve un processus dtaill tape par tape que vous pourrez utiliser pour crer un systme de suivi pour votre organisation ou projet. Pour une tude de cas montrant comment une organisation a gr llaboration dun systme de suivi, rendez-vous la section consacre aux exemples. tape 1 : Dans un atelier avec le personnel appropri et/ou des volontaires, et men par vous-mme ou un consultant. ? ? ? ? Introduisez les concepts de rentabilit, defficacit et dimpact (voir glossaire). Expliquez quun systme de suivi englobe ces trois aspects Gnrez une liste dindicateurs pour chacun des trois aspects. Clarifiez quelles variables (voir glossaire) ont besoin dtre lies. Par exemple, voulez-vous tre capable de lier lge dun professeur avec ses qualifications de manire rpondre la question suivante : Les professeurs plus gs sont-ils plus enclin avoir davantage de qualifications ? Clarifiez quelles informations le projet ou lorganisation est dj en train de collecter.

tape 2 : Convertissez les informations fournies par latelier en un compte-rendu des questions auxquelles votre systme de suivi doit tre capable de rpondre. En fonction de la complexit de vos requtes et de votre capacit, vous pourriez dcider dopter pour un systme dont la base de donnes est informatise, ou pour un systme manuel. Si vous voulez pouvoir lier beaucoup de nombreuses variables beaucoup de cas, (ex. les participants, les coles, limplication des parents, les ressources, les milieux urbains ou ruraux, etc.) vous pourriez opter de choisir le systme informatis. Si vous navez que peu de variables, vous pourriez probablement le faire manuellement. Ce qui est important est de commencer en sachant quelles variables vous intressent et de collecter des donnes sur ces variables. La liaison, ou recoupement, et lanalyse peuvent avoir lieu plus tard. (Ces concepts sont compliqus, la lecture de ltude de cas dans la section des exemples de la bote outils vous aidera) Par exemple, lun indicateur de vos indicateurs dimpact peut tre des options plus sres sont choisies lors de relations sexuelles , ceci indiquant que les jeunes font maintenant des choix de vie clairs et matures . Les variables qui pourraient affecter les indicateurs sont les suivantes : ? ? ? ? ? ? ? ? Lge Le sexe La religion Le milieu rural ou urbain La catgorie conomique Lenvironnement familial La dure de lexposition votre projet Le nombre dateliers auxquels le sujet a particip

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En collectant les bonnes informations, vous pourrez rpondre des questions telles que : ? ? ? Est-ce que lge fait une diffrence sur la faon dont le message est peru ? Est-ce que la catgorie conomique c. . d. est-ce que les jeunes venant dun milieu plus riche ragissent mieux ou moins bien au message ou cela ne fait-il aucune diffrence ? Est-ce que le nombre dateliers auxquels on participe fait une diffrence sur limpact ?

Rpondre ces questions permet un projet ou une organisation de prendre des dcisions sur ce quils font et sur la manire dont ils le font, pour apporter des changements, dont le bien est fond, un programme, et pour mesurer leur impact et leur efficacit. Vous devez rpondre des questions telles que : ? ? ? ? Est-ce que plus de gens assistent aux sessions qui sont organises longtemps lavance ? Est-ce que plus dcoles participent lorsque les sessions sont gratuites ? Est-ce que plus de jeunes assistent aux sessions lorsquelles se droulent le weekend ou laprs-midi ? Est-ce quil est moins cher dorganiser les ateliers dans la communaut, ou bien vaut-il mieux faire en sorte que les gens se rendent dans notre centre pour assister latelier. Donnez la capacit au projet ou lorganisation de mesurer et damliorer son rendement. tape 3 : Dcider comment vous allez rassembler linformation dont vous avez besoin (voir collecter linformation) et du lieu o elle sera stocke (sur ordinateur, sur fiches manuelles). tape 4 : Dcider de la frquence avec laquelle vous analyserez linformation, ce qui signifie rassembler toutes les informations ncessaires et essayer de rpondre aux questions que vous pensez tre importantes. tape 5 : Collecter, analyser, faire un rapport.

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LVALUATION laborer un processus dvaluation signifie tre capable de dvelopper des termes attributions pour un tel processus (si vous tes un projet ou une organisation) ou pouvoir tablir une proposition sense pour palier les besoins du projet ou de lorganisation (si vous tes un consultant). Les principales sections en termes de rfrence pour un processus dvaluation sont gnralement : ? Le contexte : Cest le contexte, la situation dans laquelle se trouve le projet ou lorganisation, les lments du problme identifi, ce que vous faites, depuis quand vous existez, pourquoi vous avez dcid de procder une valuation. Le but : Ici, vous parlerez de ce que votre projet ou organisation veut accomplir. Les questions cls de lvaluation : Quelles sont les principales questions auxquelles lvaluation doit rpondre. Les objectifs spcifiques : A quels problmes spcifiques, internes et / ou externes, lvaluation doit-elle rpondre. Par exemple, vous pourriez vouloir que lvaluation intgre un passage en revue des finances, ou intgre certains programmes spcifiques. La mthodologie : Ici, vous pourriez nonc les paramtres gnraux du genre dapproche que vous prfrez adopter pour lvaluation (voir la section consacre aux dtails sur le suivi et lvaluation). Vous pourriez aussi suggrer le genre de techniques que vous aimeriez que lquipe dvaluation utilise. Problmes de logistique : cest--dire la programmation, les cots, les exigences propres la composition de lquipe, etc.

? ? ?

Si vous voulez davantage dinformations sur les attributions les plus difficiles, reportez-vous la page suivante.

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Le but Le but de lvaluation est la raison pour laquelle vous la faites. Ceci va au-del de la question de ce que vous voulez savoir et de la raison pour laquelle vous voulez savoir. Cest gnralement une phrase ou tout au plus un paragraphe. Le but est compos de deux aspects : ? ? Ce que vous voulez valuer ; La raison pour laquelle vous voulez que lvaluation soit faite.

Exemple de but dune valuation : Fournir lorganisation les informations requises pour prendre des dcisions sur le futur du projet. Evaluer si lorganisation /le projet a obtenu limpact escompt de faon dterminer si ce modle doit tre reproduit ailleurs. valuer le programme en termes defficacit, dimpact sur le groupe cible, de rentabilit et de durabilit, de manire amliorer son fonctionnement. Le but donne quelques claircissements sur le processus dvaluation gnral.

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Le suivi et lvaluation

Les questions cls de lvaluation Les questions cls de lvaluation sont les questions centrales auxquelles vous voulez que le processus dvaluation rponde. Il ny a pas de questions simples. Vous pouvez rarement rpondre oui ou non . Une question utile en valuation : ? ? ? ? est trouve provocante met en question les a priori Met en valeur les demandes de renseignement et les rflexions. Soulve de un grand nombre nouvelles questions.

Voici quelques exemples de questions cls lies au but du projet dans le cadre dune valuation : Le but de lvaluation est dvaluer quel point le projet est efficace pour bnficier la communaut concerne, afin de permettre au conseil dadministration de prendre des dcisions concernant la durabilit et la reproductibilit. Questions cls en valuation : ? ? ? ? Qui bnficie rellement du projet et de quelle manire. Est-ce que linvestissement (en terme dargent et de temps) justifie les rsultats et, si oui/si non, sur quelle base cette dclaration se justifie-t-elle ? Quest-ce qui pourrait permettre damliorer la rentabilit, lefficacit et limpact du projet en cours ? Quelles leons pouvez-vous tirer du projet en termes de reproductibilit ?

Notez quaucune de ces questions ne porte sur un lment ou sur un domaine de fonctionnement interne ou externe du projet ou de lorganisation. La plupart ncessiteraient que lquipe dvaluation gre toute une srie de projets ou dorganisations pour pouvoir apporter une rponse. Autres exemples de questions dvaluation : ? ? ? Quels sont les moyens les plus efficaces par lesquels un projet de ce genre peut rsoudre le problme identifi. Jusqu quel point le fonctionnement interne et la structure de lorganisation ont un impact positif sur le travail propre au programme ? Quels savoirs tirs de ce projet pourraient tre applicables la coopration dans son ensemble.

Il est vident quil pourrait y avoir beaucoup dautres exemples. Notre exprience nous la dj dmontre, quand on labore un processus dvaluation en ayant de telles questions en tte, les aperus sont bien plus intressants que si vous vous contentiez de rpondre simplement des questions videntes telles que : Le conseil dadministration occupe-t-il un rle important au sein de lorganisation ? Ou encore, quel est notre impact ?

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La mthodologie La mthodologie contrairement aux mthodes , plus voir avec le genre dapproche que vous utilisez dans votre processus dvaluation. (Vous pouvez vous reporter au suivi et lvaluation ci-avant dans cette boite outils). Vous pourriez, par exemple, passer commande ou entrer dans un processus dvaluation qui se base presque entirement sur des sources crites, primaires ou secondaire : des rapports, des feuilles de donnes, des minutes, etc. Ou bien vous pourriez demander un processus dvaluation qui implique un investissement de la part de tous les groupes de parties prenantes les plus importants. La plupart des attributions ncessiteront plus ou moins une combinaison de ces parties prenantes, mais elles peuvent aussi donner, par exemple, des renseignements sur la faon dont elles veulent que lquipe dvaluation obtienne une participation des parties prenantes : ? ? ? Par lintermdiaire dune enqute ; Par lintermdiaire dinformateurs ; Par lintermdiaire dun groupe de rflexion

(Pour en savoir plus sur les mthodes rcentes, veuillez vous reporter la dernire section sur la collecte dinformation et les mthodes.) Ici aussi, on pourrait sattendre trouver quelques indications sur les formats des rapports. Est-ce que tous les rapports seront rdigs ? Est-ce que lquipe fera un compte-rendu la direction, tout le personnel, ou bien au personnel, au comit et aux bnficiaires ? Un rapport provisoire sera-t-il tabli, ou seulement un rapport final ? De quelles sortes de preuves lorganisation ou le projet a-t-il besoin afin de retenir lopinion des valuateurs ? Qui sera impliqu dans lanalyse ? La section consacre la mthodologie dans les Attributions devrait fournir une structure gnrale sur la manire dont le projet ou lorganisation veut que lvaluation soit faite.

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Collecter linformation
(Ce point est aussi trait dans la boite outils intitule Dveloppement dun Programme dAction, dans les sections consacres au suivi et la collecte de linformation mesure de la progression du travail). Ici, nous tudions en dtail : ? ? Les donnes de base et le contrle des dommages les mthodes

Par contrle des dommages, nous entendons ce que vous devez faire si vous navez pas russi obtenir une information de base avant de commencer.

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DONNEES DE BASE ET CONTROLE DES DOMMAGES Dans lidal, si vous avez bien planifi et collect linformation sur la situation au dbut de votre intervention, vous aurez des donnes de base. Les donnes de base forment linformation dont vous disposez concernant la situation telle quelle est avant que vous ne fassiez quoi que se soit. Cest linformation partir de laquelle lanalyse de votre problme est construite. Il est trs difficile de mesurer limpact de votre initiative si vous ne savez pas quelle tait la situation avant que vous ne commenciez. (Voir aussi la boite outils sur la Vue dEnsemble de la Planification, dans la section consacre au travail de prparation.) Vous avez besoin de donnes de base qui seront pertinentes une fois mis en relation avec les indicateurs que vous avez choisis pour mesurer limpact de votre travail. Il y a diffrents niveaux de donnes de base. ? Linformation gnrale sur la situation, souvent disponible dans les statistiques officielles, c..d. le taux de mortalit infantile, les inscription dans les coles, classes par sexe, le taux de chmage, le degr dalphabtisation, etc. Si vous travaillez dans une zone gographique particulire, alors, vous avez besoin dinformations sur cette zone particulire. Si celle-ci nest pas disponible dans les statistiques officielles, il se peut que vous deviez rassembler quelques informations par vous-mme. Ceci peut impliquer llaboration dune tude par le biais du porte porte, labore soit en totalit, soit en utilisant des chantillons (voir la section qui suivant la section consacre aux mthodes), soit en visitant des coles, des hpitaux, etc. Concentrez-vous sur vos indicateurs dimpact lorsque vous collectez cette information. Si vous avez dcid de mesurer limpacte travers un chantillon de personnes ou de familles avec lesquelles vous travaillez, vous aurez besoin dinformations au sujet de ces personnes ou de ces familles. Par exemple, pour les familles (ou les entreprises, coles, ou quoi que ce soit dautre) il se peut que vous ayez besoin dinformations spcifiques sur les revenus, lhistoire, le nombre de personnes employes, le nombre denfants par classe, etc. Vous obtiendrez certainement ces informations partir dune combinaison dentretiens et de questionnaires de base qui devront tre remplis. Une fois encore, pensez vous concentrer sur les indicateurs qui sont selon vous importants pour votre travail. Si vous travaillez sur des individus, vous aurez besoin dinformations personnelles, des informations documentes au sujet de leur situation au moment o vous avez commenc travailler avec eux. Par exemple, il se peut que vous vouliez savoir en plus de lge, le sexe, le nom, le revenu actuel, le statut par rapport lemploi, le niveau actuel dducation, le montant dargent dpens pour les loisirs, le temps ddi au loisir, les ambitions etc., pour chaque participant. Une fois encore, vous obtiendrez certainement ces informations en combinant entretiens, petits questionnaires, et vous devriez ne pas perdre de vue les indicateurs considrs comme tant importants.

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Le suivi et lvaluation

Il est trs difficile de revenir en arrire et de tenter dobtenir ce genre dinformations aprs avoir commenc travailler et une fois que la situation a chang. Mais que faire si vous navez pas collect ce genre dinformation avant le dbut du processus ? Il y des moyens pour contrler les dommages. Vous pouvez obtenir des informations anecdotiques (voir glossaire) de la part de ceux qui taient impliqus au commencement, et vous pouvez leur demander quelle tait la situation avant que tout ne commence. Il se peut aussi que nayez pas encore dcid des indicateurs qui taient importants au moment ou vous avez commenc travailler. Il faudra dduire tout ceci en adoptant une dmarche allant reculons et essayer alors dobtenir des informations sur la situation par rapport ces indicateurs. Vous pouvez parler aux gens, regarder les registres et autres sources crites telles que les procs-verbaux, les rapports, etc. Lutilisation de groupes tmoins est un moyen utile de faire des comparaisons significatives l o vous navez pas de donnes de base. Les groupes tmoins sont des groupes dindividus, dentreprises, de familles, ou quel que soit lobjet auquel sur lequel vous portez votre attention, qui nont pas encore t en relation avec votre projet ou votre organisation, mais qui sont en tout tat de cause trs similaires au groupe avec lequel vous travaillez. Par exemple, vous avez travaill avec des groupes dcoliers un peu partout dans le pays afin de les aider dvelopper leur amour propre et de leur donner un savoir afin de combattre la propagation du virus du sida et dviter les grossesses adolescentes. Aprs quelques annes, vous dcidez de mesurer limpact que vous avez eu sur ces enfants. Vous allez organiser une srie de groupes sur lesquels vous aller porter toute votre attention (voir mthodes), groupes composs des enfants avec qui vous avez travaill. Mais vous naviez pas fait dtude pour obtenir une information de base. Comment allez-vous savoir si vous avez fait une diffrence ? Vous pourriez former un groupe tmoin dans les coles du mme quartier ou de la mme zone, constitu dindividus ayant autant que possible le mme profil que les enfants avec qui vous avez travaill. En posant en mme temps aux enfants des coles dans lesquelles vous avez travaill et aux enfants des coles dans lesquelles vous navez pas travaill le mme genre de questions portant sur lamour propre, les comportement sexuel, etc, vous devriez tre capable de dire si votre travail fait une diffrence. Quand vous crez un groupe de contrle, vous devriez vous assurer que : ? Le profil des groupes de contrle est trs similaire celui des groupes avec qui vous avez travaill. Par exemple, il peut sagir dcoles accueillant des enfants appartenants aux mmes catgories conomiques, situs dans la mme zone gographique, avec un rapport garon fille identique, un mme groupe dge, une mme composition ethnique ou un mme mlange racial. Il ny a pas vraiment dautres variables trs claires qui pourraient compromettre les constatations, rsultats ou comparaisons. Par exemple, si un autre projet faisant un travail similaire a t impliqu avec une cole, cette cole ne serait pas lendroit appropri pour tablir un groupe de contrle. Vous recherchez une situation aussi proche que possible de celle de vos bnficiaires avant le dbut de vos activits.

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LES MTHODES Dans cette section, nous allons vous donner une liste de courses des diffrentes sortes de mthodes qui peuvent tre utilise afin de suivre et valuer. Vous devez slectionner les mthodes qui conviennent votre but et vos ressources. Ne programmez pas de faire une tude complte sur 100 000 foyers si vous ne disposez que de deux semaines et de peu dargent ! Dans ce cas utilisez la mthode de lchantillonnage. Lchantillonnage (voir glossaire) est un autre concept important quand vous utilisez divers outils pour laborer un suivi ou une valuation. Lchantillonnage nest pas rellement un outil en lui-mme, mais utilis avec dautres outils, il savre trs utile. Lchantillonnage rpond la question : qui tudions-nous, qui questionnons-nous, qui incluons dans un groupe sur lequel nous allons porter toute notre intention etc. ? Cest une manire de rduire le nombre possible de rpondants pour rendre cette enqute possible et abordable. Il est parfois ncessaire de raliser une tude complte. Ce qui veut dire inclure tous les foyers possibles, les coles ou professeurs ou cliniques Dans une valuation, vous pourriez utiliser linformation collecte lors du processus de suivi et en faire une analyse globale. En tout tat de cause, gnralement, moins que le nombre soit trs restreint, vous procderez par chantillonnage pour raliser un sondage. Les techniques dchantillonnage incluent : ? Lchantillonnage alatoire (en thorie, alatoire signifie que lchantillonnage est ralis sur les mme bases que celles dune loterie, o, par exemple, tous les noms vont dans une boite, sont brasss, et ensuite, le nombre voulu de noms est tir au sort. Cette sorte dchantillonnage alatoire est trs difficile faire dans le cadre de lobjet de notre discours. Pour des raisons pratiques, vous serez plus mme de slectionner un foyer tous les sept foyers, ou une personne toutes les trois personnes sur la liste. Lide est de navoir aucun parti pris dans la slection.) ; Lchantillonnage stratifi ( c..d. tous les septimes foyers dune slection de foyers ayant des revenus levs, tous les troisimes foyers dune listes de foyers ayant de faibles revenus.) ; Lchantillonnage par grappes (c..d. seulement les gens qui ont fait parti du projet pendant au moins deux ans.) ;

? ?

Il vaut aussi gnralement mieux utiliser la triangulation (voir glossaire). Cest un drle de mot qui veut dire quun groupe de donnes est confirm par un autre. Vous cherchez gnralement des confirmations dans un certain nombre de sources qui disent la mme chose.
outils Entretiens Description
Ils peuvent tre structurs, semistructurs ou non structurs (voir glossaire). Ils impliquent de poser des questions spcifiques dont le but est dobtenir des informations qui rendront les indicateurs mesurables. Les questions peuvent tre ouvertes ou fermes (rponse par oui ou non).

utilit
Peut tre utilis avec presque tout le monde tant impliqu dune manire ou dune autre avec le projet. Peut tre fait en face face, par tlphone ou mme par Email. Trs flexible.

inconvnients
Exige quelques comptences de la part de lenquteur. Pour plus de dtails au sujet des comptences lies lexercice de lentretien, reportez-vous ci-aprs dans cette boite outils.

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Le suivi et lvaluation
Ils peuvent tre une source dinformation quantitative ou qualitative. Ce sont des entretiens mens par des spcialistes sur un sujet ou par quelquun susceptible de faire la lumire sur le processus.

Les entretiens informateurs cls

Questionnaires

Il y a des questions crites qui attendent une rponse crite qui, aprs analyse, permettra aux indicateurs dtre mesurs.

Comme ces informateurs cls ont peu voir avec le projet ou organisation, ils peuvent tre assez objectifs et offrir des aperus utiles. Ils peuvent fournir quelque chose sur limage gnrale du puzzle, l o des personnes plus impliques peuvent se recentrer sur de plus petits aspects, (niveau du micro) Cet outil peut conomiser beaucoup de temps sil est rempli directement par la personne questionne. Lorsquil est fait de cette manire, il donne aux gens limpression dtre dans lanonymat, et ainsi, il se peut quils disent des choses quils nauraient pas dites un enquteur.

Un enquteur expriment avec une bonne comprhension du sujet est ncessaire. Soyez vigilant de ne pas tourner quelque chose en vrit absolue (qui ne peut pas tre vrifie, critique ou contredite) parce que cest ce qua dit un informateur cl.

Groupes chargs dapporter un clairage sur un point particulier

Dans un groupe charg dapporter un clairage sur un point particulier, 6 12 personnes sont interroges par un enquteur/facilitateur expriment avec un entretien prpar avec soin. Les questions sont en gnrales cibles sur un sujet ou problme spcifique.

Ceci peut tre un moyen assez utile dobtenir les opinions dun chantillon assez large de personnes.

Avec les gens qui ne peuvent ni lire, ni crire, quelquun doit les aider remplir le questionnaire, ce qui veut dire que le temps nest pas conomis et que le nombre de personnes que lon peut atteindre est limit. Avec les questionnaires, il nest pas possible dexplorer plus en profondeur ce que les gens pensent. Les questionnaires sont aussi trop utiliss et les gens sont fatigus de les remplir. Le questionnaire doit tre conduit de manire ce que les gens ne fassent pas derreur sur le sens des questions. Si le questionnaire est complexe, et ncessite une analyse faite par ordinateur, vous aurez peut-tre besoin dexperts pour vous aider Il est assez difficile de pratiquer lchantillonnage alatoire pour un tel groupe, ceci peut signifier que les constatations, rsultats peuvent ne pas tre unanimes. Parfois les gens sinfluencent les un les autres que ce soit pour dire quelque chose ou rester silencieux propos de quelque chose. Si possible, les entretiens de tels groupes devraient

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Le suivi et lvaluation
tre enregistrs puis retranscrits. Ceci ncessite un quipement spcial et peut prendre beaucoup de temps. Difficile mener, ceci demande de lexprience en tant que facilitateur. Peut exiger de sparer tout le monde en plus petits groupes , et quune session plnire soit ensuite organise o tous le monde se rassemble de nouveau.

Les runions communautaires

Ceci implique le rassemblement dun assez large groupe de personnes dont les questions, les problmes, les situations sont pris comme point de dpart, pour aider mesurer les indicateurs

Rapports des chercheurs sur le terrain (Voir aussi dans les exemples les faons de construire un rapport.) La classification

Forme structure de rapport qui assure que les questions lies aux indicateurs soient poses et que les rponses de mme que les observations soient enregistres sur chaque site. Ceci implique de demander aux gens de dire ce quils pensent tre le plus utile, le plus important, le moins utile, etc.

Les runions communautaires sont utiles pour obtenir une rponse gnrale de la part de beaucoup de personnes sur un problme spcifique. Cest aussi un moyen dimpliquer les bnficiaires directement dans un processus dvaluation, leur donnant ainsi limpression de matriser le processus. Elles sont ncessaires pour avoir un point de vue critique sur le projet. Flexible, un complment de travail, si peu onreux et si rapide faire.

Demande de la part des chercheurs sur le terrain dtre disciplins et perspicaces.

Stimuli audio / visuels

Lchelle

Ceux-ci incluent images, films, cassettes, histoires, jeux de rle, photos, utiliss pour illustrer les problmes, questions ou des vnements passs ou mme futurs. Cette technique fait usage dun continuum, le long duquel les gens sont supposs placer leurs propres sentiments, observations etc. On demande gnralement aux gens de dire sils sont absolument daccord, daccord, ne savent pas, ne sont pas daccord ou sont totalement contre

Elle peut tre utilise avec des individus comme avec des groupes, sintgrant lors dun entretien ou dun questionnaire ou bien encore faisant lobjet dune session spare. L o les gens ne peuvent ni lire ni crire, des images peuvent tre utilises. Trs utile lorsque utilis avec dautres outils, particulirement avec les gens ne pouvant ni lire, ni crire.

La classification est un concept assez difficile faire passer et demande une explication trs soigne de mme quil est ncessaire que les gens aient bien compris ce quon leur demandait. Sils ne comprennent pas, vos donnes peuvent tre compltement fausse. Vous devez avoir les stimuli appropris, le facilitateur doit tre habilit ou qualifi pour les utiliser.

Cest utilis pour mesurer les attitudes, les opinions, les perceptions.

Vous devez tester les dites dclarations en faisant bien attention ce quil soit impossible de mal les comprendre. Un problme trs commun se produit lorsque deux concepts sont insrs dans la dclaration et que vous ne pouvez pas tre certain si une opinion

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une dclaration. Vous pouvez utiliser des symboles et des images dans cette technique si les gens sont analphabtes Cette mthode permet de recentrer les entretiens en individuel ou en groupe par rapport des vnements ou des incidents particuliers, le but tant dacqurir une ide prcise de ce qui sest rellement pass. vous est donne sur lun ou sur les deux.

Analyse dvnements / incidents critiques

Lobservation des participants

Autoportrait

Ceci implique lobservation directe des vnements, du processus, des relations et des comportements. Le terme participant signifie ici que lobservateur simplique dans les activits plutt que de rester distance. Ceci implique que les participants dessinent des images, gnralement de la faon dont ils se sentent ou ce quils pensent de quelque chose

Trs utile lorsque quelque chose de problmatique est arriv, et que tout le monde le ressent fortement. Si toutes les personnes impliques participent, cela devrait aider lquipe charge de lvaluation avoir une ide raisonnablement proche de ce qui sest rellement pass et dtre capable de faire le diagnostique de ce qui sest mal pass. Ceci peut tre un bon moyen pour confirmer, ou pour fournir des informations dune autre manire.

Lquipe dvaluation peut se retrouver avec une grande quantit de dtails contradictoires et beaucoup de il a dit / elle a dit). Il peut tre difficile de ne pas prendre de parti et de rester objectif.

Il est difficile dobserver et de participer en mme temps. Ce processus demande beaucoup de temps.

Peut tre utile, particulirement avec de jeunes enfants.

Peut tre difficile expliquer et interprter.

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LES TECHNIQUES DE LENTRETIEN


Quelques-unes une des choses faire et ne pas faire lors dun entretien : ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? Testez lentretien lavance pour plus de clart, de prcision, et tre sr que les questions ne peuvent pas tre mal comprises. Etablissez clairement le but de linterview. Rassurez la personne interviewe sur le fait que ce qui est dit est trait confidentiellement. Demandez linterview sil est daccord si vous prenez des notes ou enregistrez lentretien sur cassettes. Dans la mesure du possible, enregistrez les mots exacts de linterview. Continuez de parler en mme temps que vous crivez Ne vous loignez pas du sujet principal de linterview Posez toutes les questions qui taient au programme Faites attention aux rponses vagues, demandez plus dexplications ou dinformations. Soyez flexibles et prenez note de toute chose intressante qui est dite, mme si ce nest pas au programme Noffensez jamais linterview de quelque manire que ce soit Ne donnez aucun jugement. Ne coupez pas la parole en milieu de phrase. Nattribuez pas linterview ce quil na pas dit. Ne montrez pas ce que vous pensez travers un changement de ton.

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Le suivi et lvaluation

Analyser linformation
Que vous considriez le suivi ou lvaluation, un certain moment, vous vous retrouverez avec une grande quantit dinformations et vous devrez dcider comment attribuer un sens tout a. Si vous utilisez une quipe dvaluation externe, ce sera cette quipe de procder lanalyse, mais parfois en valuation, et certainement en suivi, vous, lorganisation ou le projet, devez faire lanalyse. Lanalyse est le procd qui tourne les informations dtailles en une comprhension des motifs, tendances et interprtations. Le point de dpart de lanalyse dans le contexte dun projet ou dune organisation est assez souvent trs peu scientifique. Cest votre comprhension intuitive des thmes cls qui ressort du rassemblement de linformation, le structurant et lorganisant. La prochaine tape est de rdiger une analyse de vos constatations et den faire la base de vos conclusions conclusions, et de vos recommandations. Le procd ressemblerait quelque chose comme a :

Dterminer des indicateurs cls pour le suivi et dvaluation

Collecter linformation autour des indicateurs

Dvelopper une structure pour votre analyse, base sur votre comprhension intuitive de thmes mergeants et vos inquitudes, sur ce sur quoi vous pensez quil y a eu des variations par rapport ce que vous espriez et/ou attendiez. Plongez-vous dans vos donns, organisez-les par thmes , proccupations, intrts. Identifiez les motifs, tendances et proccupations. Rdigez vos constatations et conclusions. Recherchez et si possible trouvez des ouvertures (recommandations).

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Passer laction
Le suivi et lvaluation nont que peu de valeur si lorganisation ou le projet nentreprend aucune action par rapport aux informations tablies partir de lanalyse des donnes recueillies. Une fois que vous avez les constatations, conclusions et recommandations ressortant du procd de suivi et dvaluation, vous devez : ? ? ? ? Faire un rapport aux parties prenantes ; Tirer des leons du processus dans sa globalit ; Prendre des dcisions efficaces sur la faon de faire un pas en avant, davancer les choses, si ncessaire ; Traiter avec rsistance en faveur des changements ncessaires dans lenceinte mme de lorganisation ou projet, ou mme parmi les parties prenantes.

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FAIRE UN RAPPORT Que vous fassiez un suivi ou une valuation, il faudra que vous tablissiez un rapport un moment donn, ou plusieurs reprises au fil des activits. Cette activit, ce rapport vient aprs ltape de lanalyse de la situation. Vous ferez un rapport aux diffrentes parties prenantes quelles quelles soient, parfois par crit, parfois par oral, et de plus en plus en utilisant des outils tels que les prsentations sur Powerpoint, les diapositives sur ordinateur appeles slide show et des vidos. Ci-dessous, vous trouverez un tableau suggrant diffrents mcanismes pour construire un rapport qui pourrait tre appropri pour diffrentes parties prenantes de lorganisation ou du projet, ainsi qu diffrents moments du projet. Pour des astuces lcrit, reportez-vous la boite outils portant sur lefficacit de la rdaction dans une organisation.
Groupe cible Le Conseil tapes du projet
Intrim, bas sur lanalyse du suivi Evaluation

Format appropri
Rapport crit Rapport crit, avec un rsum, et une prsentation orale faite par lquipe dvaluation Rapport crit, ayant fait lobjet dune discussion lors de runions de lquipe de direction. Rapport crit, prsent oralement par lquipe dvaluation Prsentation crite et orale au niveau des quipes et des dpartements. Rapport crit, prsent oralement par lquipe dvaluation, suivi dune discussion en profondeur avec des recommandations aux quipes et aux dpartements. Prsentation orale, soutenue par des rsums de documents, en utilisant les tableaux appropris, des graphiques, des documents visuels et audiovisuels. Cest particulirement important si lorganisation connat de grands changements qui influeront sur les bnficiaires. Rsum en un rapport crit Rapport crit complet avec un rsum ou une version spciale portant sur les proccupations et les donateurs Articles de journaux, sminaires, confrences, site internet.

La direction

Intrim, bas sur lanalyse du suivi

Evaluation

Le personnel

Intrim, bas sur lanalyse du suivi

Evaluation

Bnficiaires

Intrim, mais seulement sur des points important, et valuation

Les donateurs

Intrim, bas sur le suivi Evaluation

Dveloppement communautaire plus tendu

Evaluation

Pour un profil de ce que ce que vous tes censs insrer dans un rapport crit, rendez-vous la page suivante.

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PROFIL DUN RAPPORT CRIT


RSUM (normalement pas plus de cinq pages, plus cest court, mieux cest, dans le but de fournir assez dinformations pour les gens trs occups, mais aussi pour donner envie aux gens de lire le rapport entier. (pas essentiel, mais un bon endroit pour remercier les gens et faire un commentaire gnral sur le procd, les constatations, etc.) (avec le numro des pages, pour aider les gens sy retrouver dans le rapport) (traite gnralement du contexte dans lequel le projet/lorganisation volue, le contexte de lvaluation, la tche de lquipe dvaluation, la mthodologie, le procd employ, et les problmes rencontrs.) (ici, vous aurez des sections traitant des constatations et observations principales, c..d. la rentabilit, lefficacit, limpact, ou les thmes qui sont sortis de lombre.) (ici vous tirerez des conclusions partir des observations/constatations, des interprtations, et ce quelles signifient. Il est assez utile dutiliser lanalyse FFPM, voir glossaire, pour faire un rsum.) (ceci donnerait des ides particulires sur la faon de faire face ses faiblesses afin de se renforcer.) (ici, vous inclurez les attributions, la liste des personnes interviewes, les questionnaires utiliss, ventuellement une carte de la zone, etc.)

PREFACE

SOMMAIRE CHAPITRE 1 : INTRODUCTION :

CHAPITRE 2 : OBSERVATIONS :

CHAPITRE 3 : CONCLUSIONS :

CHAPITRE 4 : RECOMMANDATIONS : ANNEXES :

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LES LECONS Les leons devraient tre la raison principale pour laquelle un projet ou une organisation procde un contrle ou une valuation de son travail. En apprenant ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, ce que vous faites bien et ce que vous faites mal, vous, en tant que direction dun projet ou dune organisation, tes habilits, et plus disposs agir dune faon claire et constructive. Ceci fait parti dun cycle daction rflexion. (Voir le schma du chapitre pourquoi faire un suivi et une valuation ? ) Etre constamment dans un mode daction-rflexion vous aide aussi tre moins complaisant. Parfois, quand des projets ou des organisations ont le sentiment quils ont tout bon , ils sinstallent dans la routine et procdent toujours de la mme manire, sans se poser la question de savoir sils sont toujours dans le vrai. Ils oublient que les situations changent, que les besoins des bnficiaires des projets peuvent changer, et que les stratgies doivent tre reconsidre et revues. Par exemple, une organisation a fourni une formation et des programmes pour des stations de radio communautaires. Parce quelle disposait dun trs bon quipement et un studio de production excellent, elle a invit les stations envoyer les prsentateurs dans son centre de formation pour apprendre comment prsenter les programmes quelle produisait. Ce qui a dvelopp une excellente rputation cette une formation et cette production de haute qualit. Quoi quil en soit, avec le temps, les stations de radio de la communaut ont commenc produire leurs propres programmes et ce quelles voulaient vraiment, ctait que lorganisation envoie quelquun dans leurs stations, afin de les aider raliser, mettre en place des ides, et de leur donner leur point de vue sur le travail quils faisaient. Ceci se ralisa sous la forme dune valuation, lorganisation ralisa quelle stait trop laisse alle, et quelle stait restreinte faire ce quoi elle tait doue, mais que si elle voulait vraiment aider les stations des communauts, elle avait besoin de revoir sa stratgie. Les organisations et les projets qui napprennent pas sont des organisations ou des projets qui stagnent. Un procd de suivi et dvaluation rigoureux (voir glossaire) force les organisations et les projets continuer dapprendre et de grandir.

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PRISE DE DECISION EFFICACE En tant que directeur ou quipe de direction dun projet ou dune organisation, vous avez besoin des conclusions et des recommandations qui mergent dun processus de suivi et dvaluation, afin de vous aider prendre des dcision pour votre travail et la manire dont vous procdez. Le succs du processus dpend de la capacit des individus responsables au niveau de la direction prendre des dcisions et entreprendre des actions. Les tapes ncessaires ce processus sont les suivantes : 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Planifiez correctement schez ce quel est lobjectif que vous essayez datteindre et comment vous allez y arriver. Mettez en oeuvre. Contrlez et valuez. Analysez linformation qui dcoule du suivi et de lvaluation et cherchez comprendre ce que cela veut dire. Observez les consquences potentielles de vos plan partir de ce que vous avez appris de lanalyse des donnes tires du processus de suivi et dvaluation. Etablissez une liste doption pour entreprendre une action. Essayez dobtenir un consensus sur ce que vous devriez faire et un mandat pour entreprendre une action. Partagez les ajustements et les plans avec le reste de lorganisation et, si cela est ncessaire, avec vos donateurs et vos bnficiaires. Implement. Contrlez et valuez.

Les tapes cls de la prise de dcision sont : ? En tant ququipe de direction, comprendre les implications des leons que vous avez tires. ? Dterminez ce qui doit tre fait et essayez davoir des motivations claires sur les raisons pour lesquelles cela doit petre fait. ? Gnrez des options sur la marche suivre. ? Etudiez ces options de manire critique en termes de ce qui est susceptible dtre le plus efficace. ? Mettez-vous daccord au sein de lquipe de direction. ? Obtenez un consensus de la part de lorganisation/du projet sur ce qui doit tre fait et sur la marche suivre pour y arriver. ? Obtenez un mandat (habituellement du conseil dadministration, mais si possible galement des donateurs et des bnficiaires) pour pouvoir appliquer votre dcision. ? Passez laction.

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GERER LES RESISTANCES Tout le monde ne sera pas content des changements que vous dcidez dapporter. Les individus sont souvent rsistants au changement. Voici certaines des raisons qui peuvent lexpliquer : ? Les individus sont satisfaits de la manire dont les choses sont ils ne veulent pas tre dlogs de leur zone de confort. ? Les individus sinquitent que les changements puissent diminuer leurs niveaux de productivit. Ils estiment quils sont jugs par ce quils font et par la quantit de travail quils peuvent raliser, et ne veulent pas prendre le temps ncessaire aux changements de plans ou des manires de procder. ? Les individus naiment pas quon les bouscule changer comment pouvons-nous savoir que quelque chose de diffrent sera mieux ? ils passent tellement de temps y rflchir quil est souvent trop tard pour pouvoir entreprendre des changements utiles. ? Les gens ne voient pas le tableau densemble. Ils savent ce quils font et peuvent voir que cela fonctionne, dont ils ne voient pas pouquoi quoi que ce soit devrait changer. ? Les individus nont pas dengagement long terme dans le projet ou dans lorganisation il peroivent le projet ou lorganisation comme une tape de leur carrire. Ils ne veulent pas changer parce que cela retardera la ralisation de ce quils ont faire pour amliorer leur curriculum vitae. ? Les individus ont le sentiment quils ny arriveront jamais ils doivent continuer faire ce quils font habituellement tout en travaillant mettre les changements en place. Cest trop pour eux. Comment pouvez-vous aider les individus accepter les changements ? ? Faites en sorte que les raisons pour lesquelles le changement est ncessaire soient trs claires expliquez-leur les rsultats et les conclusions du processus de suivi et dvaluation et faites les participer la prise de dcision. ? Aidez les individus voir le tableau gnral au del de la contribution quils ont pu apport limpact gnral sur le problme analys. ? Concentrez-vous sur les problmes cls il faut faire quelque chose ! ? Schez reconnate la colre, la peur, la rsistance. Ecoutez les individus, donnez leur lopportunit dexprimer leurs frustrations et toutes autres motions. ? Trouver un terrain dentente les choses queux aussi veulent voir changer. ? Encouragez le sentiment que le changement est quelque chose dexitant, que cela libre les individus des tches qui sont inefficaces de manire ce quils puissent tenter de nouvelles choses qui sont susceptibles de fonctionner, et que cela permet de librer lnergie productive. ? Insistez sur limportance que chacun doivent sengager faire en sorte que cela fonctionne. ? Crez des conditions favorables une interaction rgulire tout, depuis le sminaire au graffiti sur le tableau daffichage pour discuter de ce qui se passe et comment a se passe. ? Faites en sorte que le changement ne se produise pas dun seul coup afin que tout le monde puisse sadapter. (Nous adressons nos remerciements Olive Publications, Ideas for a Change Part 4, juin 1999, pour les ides utilises dans cette section.)

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EXERCICES REUSSIS
EXEMPLES DINDICATEURS Veuillez noter que ce ne sont que des exemples il se peut quils correspondent vos besoins, mais quils ny correspondent pas non plus, mais ils devraient vous donner quelques ides sur le type dindicateurs que vous pouvez utiliser, en particulier pour mesurer limpact. Indicateurs de Dveloppement Economique
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

Revenu annuel moyen par mnage Salaires hebdomadaires/mensuels moyens Emploi, par groupe dge Chmage, par groupe dge et par sexe Emploi, par groupe dge et par sexe Emploi par le gouvernement Niveaux de revenu gagn Dure moyenne de la priode de chmage Taux de carence sur les emprunts Ratio propritaires/locataires Revenu par personne Revenu annuel moyen par famille Pourcentage de personnes vivant au-dessous du seuil de pauvret Ration emploi saisonnier/emploi permanent Taux de croissance des petites entreprises Valeur de la construction dhabitations et/ou de la rnovation

Indicateurs du Dveloppement Social


? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

Taux de mortalit Esprance de vie la naissance Taux de mortalit des nouveaux-ns Causes de dcs Nombre de mdecins par personne Nombre de lits dhpitaux par personne Nombre dinfirmires par personne Taux dalphabtisation, par ge et par sexe Ratio tudiants : professeurs Taux de rtention par niveau scolaire Taux de russite des coles aux fins de cycles Dpenses publiques par tudiant Nombre de suicides Causes daccidents Habitations disposant de leau courante Habitations disposant de llectricit Nombre de sans-domiciles Nombre de crimes violents Taux de natalit Taux de fertilit

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? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

Indice de distribution du revenu de Gini (voir Glossaire) Taux de mortalit infantile Taux dhospitalisation Taux dinfection au VIH Taux de moralit relatif au Sida Nombre de cinmas/de piscines pour 1000 rsidents Nombre de radios/de tlvisions par personne Disponibilit douvrages en langues traditionnelles Langues traditionnelles enseignes dans les coles Temps pass couter la radio/ regarder la tlvision par sexe Nombre de programmes tlviss/radio en langues traditionnelles et/ou traitant des usages traditionnels Implication dans lglise, par ge et par sexe

Indicateurs de Dveloppement Politiques/organisationnels


? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

Nombre dorganisations communautaires Types dactivits sportives organises Nombre de tournois et de matchs Niveaux de participation aux sports organiss Nombre de groupes de jeunes Participation aux groupes de jeunes Participation au groupes de femmes Participation au groupes du troisime ge Nombre de groupes du troisime ge Structure de la direction politique, par ge et par sexe. Taux de participation aux lections, par ge et par sexe Nombre de runions publiques tenues Participation des runions publiques, par ge et par sexe

Ces exemples sont adapts de Using Development Indicators for Aboriginal Development, Development Indicator Project Steering Committee, septembre 1991

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METTRE SUR PIEDS UN SYSTEME DE SUIVI ETUDE DE CAS Ce qui suit est la description du processus entreprit par une organisation sud-africaine nomme Puppets against AIDS pour dvelopper un systme ed suivi qui sintgrerait aux processus de suivi et dvaluation. La principale activit de lorganisation consiste prsenter des pices de thtre et/des thtres de marionnettes lors dateliers, sur des thmes se rapportant aux aptitudes se prendre en charge, et en particulier par rapport ces aptitudes concernant la sexualit, dans les coles du pays. Lorganisation travaille avec diffrents groupes dge, diffrents produits (scripts) sadaptant aux diffrentes classes dge. Puppets against AIDS souhaitait dvelopper un systme de suivi et dvaluation qui apporte des informations utiles sur lefficacit, la rentabilit et limpact de ses oprations. Pour cela, lorganisation souhaitait dvelopper une base de donnes qui : ? Apporte toutes les informations de base dont lorganisation avait besoin au sujet de ses clients et des services rendus ; ? Produise des rapports qui permettent lorganisation de sinformer, et dinformer dautres parties prenantes, dont les donateurs, les partenaires, et mme les coles, sur limpact de ses activits, et sur les lments affectant limpact des activits. Lorganisation dcida dopter pour un systme de suivi informatis. La majeure partie des informations quotidiennes dont avait besoin lorganisation tait dj entre dans la base de donne informatise (cest--dire les coles, les rgions, les services fournis, etc.), mais il fallait amliorer substantiellement le systme de suivi et dvelopper un logiciel de base de donne spcifique aux besoins de lorganisation. Lorganisation prit galement la dcision de dveloppement un systme qui tait lorigine destin un projet pilote, dans lintention de le dvelopper lensemble des activits au fil du temps. Ce projet pilote devrait fonctionner dans environ 60 coles, et utiliser diffrents scripts chaque anne, sur une priode de trois ans. Afin de collecter les fonds ncessaires pour cela, Puppets agains AIDS avait besoin dun genre de briefing par rapport ce qui tait ncessaire afin que cela puisse tre valu en termes de cot. Au cours dun premier atelier avec le personnel, facilit par des consultants, le personnel produisit une liste dindicateurs defficacit, de rendement et dimpact correspondant aux besoins de leur travail. Cest ce que le personnel attendait du systme, par rapport ce quils faisaient, comment ils procdaient, et quelle diffrence cela entranait. Les diffrents termes furent dfinis comme suit : Rendement Ici, il fallait valuer quelle vitesse lorganisation rendait ses services, mais il fallait savoir si ces services taient rendus de manire satisfaisante, de manire que ces services soient rentables, et avec quelles ressources. La majeure partie de ces informations avait dj t collecte et taient intgre dans des rapports portant sur la planification par rapport aux rsultats. Il fallait simplement que ces informations soient informatises.

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Efficacit

Ici, il fallait dterminer comment obtenir des rsultats par rapport la stratgie et limpact court terme. Par exemple, est-ce que les thtres de marionnettes taient un moyen de communication efficaces pour faire passer des messages au sujet de la sexualit ? une fois de plus, ces informations avaient dj t collectes et il fallait simplement les informatiser. Ici, il fallait valuer si la stratgie fonctionnait en cela quelle avait ou non un impact sur le changement de comportements des individus (ici, les tudiants) et si ce changement de comportement avait un impact positif sur la socit dans laquelle ces individus vivaient. Lorganisations avait le sentiment, lintuition, que cela fonctionnait, mais voulait pouvoir le mesurer de manire plus scientifique et pouvoir consulter les variables qui avaient un impact plus ou moins direct, ou celles qui affectaient le degr de limpact.

Impact

Le personnel tablit une liste des diffrentes variables qui pouvaient selon eux avoir de limportance pour valuer et mesurer les diffrences dimpact. Le systme de suivi devait apporter la fois des informations qualitatives et des informations quantitatives. Les consultats et les cadres du personnel dvelopprent ensuite des indicateurs dimpact mesurables et une tabulation des variables importantes, dont voici la liste : ? ? ? ? ? ? ? ? Sexe et ge de la cohorte dge propose Profil conomique de lcole Profil religieux de lcole Profil des professeurs de lcole Approche de la discipline lcole Quels taient les scripts utiliss Quelle quipe dacteurs jouaient les scripts Etc.

Des formulaires/questionnaires furent dvelopps pour mesurer les indicateurs dimpact avant la premire intervention (pour permettre de disposer dinformations de base) puis divers moment du processus, et pour catgoriser des concepts tels que le profil des professeurs . Le questionnaire destin aux tudiants tait conu de telle manire quil tait possible daggrger un score qui pourrait tre compar avec les rsultats des mmes questionnaires distribus dautres moments au cours du processus. Le questionnaire prenait la forme dune srie dnoncs sur lesquels les tudiants devaient donner leur avis en rpondant daccord/pas daccord/vraiment daccord/vraiment pas daccord, etc. par exemple, pour les noncs portant sur laugmentation de lamour propre des tudiants, il y avait des questions telles que Lorsque je regarde dans maiment pour ce que je suis . Lorganisation indiqua quelle voulait que le systme gnre des rapports qui pourrait l ui permettre de savoir : ? Quelle est la diffrence des caractristiques des indicateurs portant sur lobjectif de limpact au dbut et la fin du processus ? ? Quelle est la diffrence des attitudes des professeurs au dbut et la fin du processus ?

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? Quelles variables relatives lcole et lenvironnement de lcole ont un impact sur le degr de diffrence entre les indicateurs au dbut et la fin du processus ? ? Quelles variables relatives la manire dont les spectacles sont prsents ont un impact sur le degr de diffrence au dbut et la fin du processus ? Tout ceci fut rdig sous forme de rapport qui fut remis aux spcialistes en matire de logiciels qui dvelopprent un systme qui rponde aux exigences voulues. Le processus fut long et fastidieux mais le systme fut finalement dvelopp et est actuellement en train dtre test.

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FORMAT DES RAPPORTS DES CHERCHEURS Ce format a t utilis par un centre de dveloppement des apprentissages des jeunes enfants pour mesure les indicateurs qui suivent dans les coles informelles avec lesquelles ce centre travaillait. ? ? ? ? ? Des professeurs maternels de plus en plus qualifis. De plus en plus dquipement ralis artisanalement. Tenue jour des registres Tenue jour des payments Prsence au runions du comit

________________________________________________________________________ COMPTE RENDU DE VISITE DE TERRAIN CARE-ED Date : Nom de lcole : Informations fournies par : Rapport rdig par : Numro de visite de terrain : _____ --------------------------------------------------------------------------------------------1. Listez les savoir-faire utiliss par les professeurs lors de votre visite dans lcole :

2. Listez lquipement artisanal visible dans lcole :

3. Listez les activits de collecte de fonds dans lesquelles le comit de lcole est actuellement impliqu :

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4. Evaluation de la tenue des registres :


Type de registre Comptabilit Petite caisse Archivage Correspondance Gestion des stocks Inscriptions A jour et prcis A jour mais peu prcis Pas a jour Non-existant

5. Nombre denfants inscrits : Prsence moyenne au cours des deux derniers mois : 6. Nombre de payments en suspens depuis plus de deux mois : 7. Participation moyenne aux runions du comit au cours des deux derniers mois : 8. Commentaires sur la visite :

9. Comparaison avec la visite de site prcdente :

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SOURCES
CIVICUS souhaiterait indiquer que les ressources suivantes ont t une aide prcieuse la prparation de cette bote outils : Olive Publications ; Planning for Monitoring and Evaluation, Olive 2002 Shapiro, Janet; Evaluation: Judgement Day or Management Tool? Olive 1996

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GLOSSAIRE
Information anecdotique Linformation anecdotique est linformation qui se prsente sous la forme des histoires dont les gens se souviennent et qui sont pertinentes par rapports aux indicateurs qui vous intressent. Elle nont pas de vritable valeur scientifique, mais elles peuvent constituer une information qualitative utile. Les donnes de base proviennent dune tude ralise avant une intervention. Cette information est trs importantes lorsque vous en arrivez au suivi et lvaluation car elle vous permet dvaluer la diffrence ralise par lintervention. Dans le vocabulaire des affaires, le bnfice net fait rfrence au bnfice net de votre rapport sur les profits et les pertes cela vous indique si vous ralisez un profit ou non. Cest de cette manire que les entreprises valuent une russite. Dans le domaine du dveloppement, le bnfice net signifie : Faisonsnous une diffrence par rapport au problme ou non ? Le rendement vous indique si les lments apports au travail sont appropris par rapport au rsultat. Il peut sagir dun apport en termes dargent, de temps, de personnel, dquipement, etc. Lefficacit value dans quelle mesure un programme ou un projet de dveloppement atteint les objectifs spcifiques quil sest fix. Limpact vous indique si ce que vous avez fait a apport une diffrence par rapport la situation problmatique que vous essayiez de rsoudre. En dautres mots, est-ce que votre stratgie tait utile ? La diffrence entre le haut et le bas de lchelle conomique dune socit.

Donne de base

Bnfice net

Rendement, efficacit, impact

Indice de distribution du revenude Gini Changement dchelle

Faire en sorte quun projet qui soccupe dun petit nombre de bnficiaire soccupe de nombreux bnficiaires. Les indicateurs sont des signes mesurables ou tangibles que quelque chose a t fait. Par exemple, une aigmentation du nombre dtudiant russissant en dernire anne est un indicateur de lamlioration de la culture de lapprentissage et de lenseignement. Le moyen de vrification (preuve) est la liste officielle des tudiants ayant russi.

Indicateurs

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Manques gagner

Les manques gagner sont les possibilits que vous abandonnez lorsque vous dcider de faire une chose plutt quune autre. Par exemple, si vous consacrez votre argent lamlioration du niveau des professeurs, vous abandonnez la possibilit dutiliser cet argent pour acheter plus de manuels scolaires. Vous devez dcider quoi largent sera le mieux utilis. Les rsultats sont habituellement ici constitus par la premire version dun rapport crit, une prsentation orale, un rapport crit final sur papier et sur format informatique (compatible avec le programme utilis). Ils peuvent galement tre constitus de rapports intrimaires, des calendriers des entretiens qui doivent tre remis par le client, etc. Ce sont les donnes (informations) que vous obtenez lorsque vous suivez les progrs du projet. Les donnes ou informations qualitatives portent sur la manire dont les gens ressentent quelque chose, sur leurs opinions, leurs expriences, plutt que sur des nombres (donnes quantitatives) Disciplin, prcis, et ralis avec honntet et intgrit. Lchantillonnage est une manire de slectionner les personnes qui vous allez vous adresser, les personnes que vous allez interviewer, les personnes que vous allez sonder lorsque vous procdez une valuation, et que vous ne pouvez pas couvrir tous les cas existant. Les donnes secondaires sont les informations qui existent dj, qui ont t collecte par dautres personnes ou dautres organisation. Si ces informations proviennent de votre propre organisation, alors il sagit de donnes primaires. Les donnes primaires sont les informations que vous collectez vous-mme par les parties prenantes du projet, par la population gnrale, par vos propres observations, etc. Les entretiens structurs suivent une srie de questions fixes au pralable, les entretiens nonstructurs nont pas de questions prpares lavance, et les entretiens semi-structurs sont une combinaison dentretiens structurs et non-structurs, lenquteur

Rsultats

Donnes de progression Qualitatives

Rigoureux Echantillonnage

Donnes secondaires

Entretiens strucurs, semiStrucuts ou non-structurs

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posant une srie de questions fixes et en ajoutant dautres afin de suivre la ligne de lenqute qui se droule. Analyse FFPM Analyse des Forces, des Faiblesses, des Possibilits et des Menaces. Vous pouvez en voir le dtail dans la bote outils intitule : Vue dEnsemble de la Planification. Les attributions forment la base sur laquelle vous faites votre proposition et par rapport laquelle vous valuez les rsultats obtenus. Elles devraient tre composes de : un historique du projet et/ou de lorganisation, lobjectif de lvaluation (pourquoi vous voulez raliser une valuation), les questions cls auxquelles vous voulez que lvaluation rpondre, les aspects spcifiques que vous souhaitez intgrer (bien que ceci doivent tre soumis la ngociation), le type de mthodologies que vous avez lesprit (encore une fois, ouvertes la ngociation), les rsultats que vous escomptez, la dure impartie la soumission des propositions et la ralisation de lvaluation. La triangulation est un moyen de confirmer des donns en utilisant diverses sources pour reflter/mesurer la mme chose. Par exemple, si les professeurs, les lves et les parents dune cole demandent tous au principal de faire preuve douverture desprit, cette information est plus susceptible dtre acceptable dans une valuation que si seuls les professeurs laffirment. Une variable est un lment variable dune situation qui peut ou non affecter le rendement, lefficacit et/ou limpact, et que vous voulez pouvoir lier dautres variables de vos indicateurs. Le niveau de revenus des parents dune cole est une variable, de mme que la location et termes de zone rurale/urbaine.

Attributions

Triangulation

Variables

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Le suivi et lvaluation

CIVICUS: Alliance Mondiale pour la Participation Citoyenne Fonde en 1933, CIVICUS: Alliance Mondiale pour la Participation Citoyenne, est une alliance internationale qui vise favoriser lmergence, la croissance et la protection de laction citoyenne, plus particuliment dans les regions o la dmocratie participatoire et la libert dassociation des citoyens sont menaces. Pour plus dinformations: CIVICUS: Alliance Mondiale pour la Participation Citoyenne 24 Pim Street, corner Quinn Street Newtown, Johannesburg 2001 South Africa P.O. Box 933 Southdale, 2135 Afrique du Sud Tel: +27 11 833 5959 Fax:+27 11 833 7997 1112 16 NW, Suite 540 Washington D.C. 20036 USA Tel: +202 331-8518 Fax: +202 331-8774 http://www.civicus.org
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