Th1 : approche de gestion des processus

1 .Introduction
Les universités comme toutes les organisations doivent aujourd’hui s'adapter de plus en plus vite aux
évolutions stratégiques, organisationnelles et techniques. Pour cela, elles doivent optimiser et faire
évoluer leurs processus métier en fonction de ces changements.
La gestion des processus universitaires a donc pour enjeux d'introduire un processus d'évolution et
d’amélioration continue, et d'améliorer la satisfaction des acteurs universitaires internes et externes.
en confiant leur gestion à un moteur de gestion de processus (BPMS ou BPM System), il devient
possible de surveiller (BAM - Business Activity Monitoring), d'adapter et d'optimiser ces processus.

2. problématique et spécifies des processus universitaires

Selon ISO 9001 (2000), les processus universitaires peuvent être classés selon ces trois catégories.
Comme dans toute organisation, les processus métier, processus de support, processus de pilotage.

3. Etat de l’art : cycle de vie dans l’approche BPM et <jeux sérieux >
3.1. Cycle de vie des processus
L'approche BPM (Business Process Management) concerne la gestion des processus des organisations.
L'objectif est d’élaborer une vue globale de l'ensemble des processus métier de l'organisation et de leurs
interactions. L'approche BPM comprend 4 axes principaux :
- Modélisation des processus, BPMN (Business Process Model Notation) permet une représentation
graphique commune des processus de manière simple et compréhensible par les analystes métier.
- L'automatisation des processus. Le BPA (Business Process Automation) vise à remplacer
l'utilisateur, chaque fois que cela est possible, dans un objectif de gain de temps et d'optimisation du
travail.
- L'exécution des processus.
- L'optimisation des processus. Le BAM (Business Activity Monitoring) consiste à mesurer en continu
des indicateurs permettant de juger du bon fonctionnement général des processus f face aux
dysfonctionnements et de prendre rapidement les bonnes décisions qui faciliteront systèmes les
informatiques organisationnels et des processus métiers .

4. une démarche basée sur le jeu

La démarche ISOMEP est composée de six phases : Identification, Simulation, Optimisation,
Modélisation, Exécution, Pilotage. Elle est basée sur le cycle de vie BPM, mais introduit trois phases
originales :
- l’identification des besoins: objectif principal est la collecte des informations nécessaires à la
modélisation d’un processus.
- simulation: L'objectif est d'obtenir, de manière ludique et coopérative, une description des activités
réalisées et des documents échangés lors d'un processus métier.
- l'optimisation: L’objectif est de détecter des éventuelles améliorations pour le processus.
Th. 2: Approches de Gestion de la Qualité
1. Principales approches de la gestion de la qualité
1.1. Définition
C’est un ensemble d’actions préétablies et systématiques mises en œuvre qu’une entité satisfera
aux exigences pour la qualité

1.2. Objectifs

 Rassurer le client sur la qualité de la prestation de l'entreprise;

 Prévenir et repérer les produits non conformes;
 Fiabiliser chaque étape du processus de réalisation;

…et l’amélioration continue : PDCA

Planifier : établir les objectifs et les processus pour atteindre objectifs.
Faire : Mettre en œuvre les processus
Vérifier : Surveiller et mesurer les processus
Agir : Entreprendre les actions pour améliorer les performances des processus.
… et la relation client-fournisseur
Une volonté commune de progresser ensemble,
Un engagement réciproque de progrès et de transparence,
Commencer par cerner parfaitement les besoins.

2. Assurance qualité par processus

2.1. Mise en place de l’approche processus

Globalement
Identifier les processus nécessaires
Déterminer la séquence et l’interaction de ces processus.

Pour chaque processus:

Les critères et les méthodes
Les ressources essentielles et des informations nécessaires.
L’amélioration continue de ce processus
2.2. Documentation des processus

Le processus peut être documenté c a d les objectifs à atteindre et à clarifier le

fonctionnement du processus.
TH 3 Système de management de la Qualité
Remarques importante
La base rationnelle présente le potentiel offert par l’adoption d’un SMQ; un SMQ
en soit ne garantit pas la réalisation de ces « promesses »
• Cohérent (politique qualité, objectifs qualité, procédures, ressources …)
• Adapté aux caractéristiques de l’organisation (taille, structure, …)
Renforçant les choix stratégiques de l’organisation et son interaction avec son environnement
Projet de management de la Qualité
Facteurs clés de succès d’un projet M.Q
 L’engagement personnel du dirigeant dans le projet Qualité
 La nomination d’un Responsable Qualité
 L’adhésion du personnel au projet Qualité
 Une approche participative

TH 4 Les indicateurs qualité

Introduction : Le choix des indicateurs va permettre de définir très précisément ce que l'on veut
faire, à vérifier et à développer les plans d'action nécessaires pour réduire les inexorables écarts.

1 LE CHOIX INITIAL DES INDICATEURS

1.1 LOGIQUE GENERALE PDCA
P : planifier D : faire C : contrôler A : agir

1.2 DEFINITIONS : Indicateur est une donnée objective qui décrit une situation du strict point de vue quantitatif" .
"Le tableau de bord est un outil de synthèse et de visualisation des situations décrites et des constats
effectués par les indicateurs"

1.3 LA DEMARCHE DE CHOIX DES INDICATEURS

Pour choix un indicateur, Il faut donc trouver la meilleure cohérence possible entre les
objectifs et les indicateurs pour que cette réaction soit opportune.
Les deux phases des indicateurs :
- une clarification du système d'objectifs -l'instrumentation à travers des données quantifiables.
2 LES QUALITES REQUISES POUR DES INDICATEURS PERTINENT

2-1- Qualités d'usage : Simplicité ; Représentativité ; Opérationnalité

2-2- LES QUALITES METROLOIQUES : la justesse ; la fidélité ; la précision
2-3- LES QUALITES SYSTEMIQUES : Pertinence ; Cohérence ; Convergence

2-4- L'AUDIT DES INDICATEURS (contrôle)

L'audit des indicateurs qualité est un examen méthodique en vue de déterminer si ces indicateurs sont
aptes à mesurer avec précision les phénomènes qu’ils sont sensés mesurer
Conclusion : Le rôle des indicateurs de qualités est d’assurer L’ensemble de la spirale de la qualité depuis la
conception jusqu'à la satisfaction du client.