Fiche Pratique

DEMARCHE QUALITE

Normes de référence :
ISO 9001 : 2008 – Systèmes de Management de la Qualité [Exigences]
 1. Définir l’objet de l’organisme

La première étape consiste à se poser les questions indispensables pour éviter de faire fausse route lors de la
mise en place d’une démarche qualité.

• Quelle est la finalité de l’organisme ?

• Qui sont ses « clients » (Bénéficiaires, partenaires, …) ?
• Quelles sont leurs attentes ?

Puis, il faut, à partir des résultats de cette réflexion, formaliser le domaine d’application, c’est-à-dire définir les
activités qui sont couvertes par les dispositions du système de management de la qualité (SMQ).

Enfin, il faut délimiter le périmètre du SMQ (secteur géographique, typologie de « clients », activités, …).

2. Définir et communiquer la politique de l’organisme

A partir de la stratégie globale de l’organisme, celui-ci doit définir la politique qualité (engagements qualité)
servant de cadre à l’élaboration des objectifs à plus court terme (objectifs annuels).

Vision Définition de la
Définition des
stratégie de Politique Qualité
Ecoute Bénéficiaire objectifs Qualité
l'organisme

Une fois cette politique exprimée et validée par la direction de l’organisme, il faut la communiquer à l’ensemble
du personnel et s’assurer qu’elle soit comprise et acceptée.

3. Déployer des objectifs cohérents et mesurables

A partir de la politique qualité, la direction doit définir des objectifs mesurables permettant de vérifier l’aptitude
de l’organisme à mettre en œuvre sa stratégie.

Après avoir déployé les objectifs, la définition des indicateurs et leur mode de représentation, il est intéressant de
consolider les indicateurs les plus représentatifs de la performance du SMQ au sein d’un document unique de
type tableau de bord (voir « Fiche Pratique : Concevoir un tableau de bord »).

Les indicateurs consignés dans le tableau de bord doivent permettre de répondre à ces questions :

• La politique qualité est-elle respectée ?

• Les processus et le SMQ sont-ils efficaces ?
• Quelle est la contribution de chacun des processus dans l’atteinte des objectifs globaux de l’organisme ?
• Quels sont les leviers d’amélioration ?

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 4. Déterminer les processus de l’organisme

Les processus sont un ensemble d’activités corrélées, qui interagissent pour transformer des données d’entrée en
données de sortie. Gérer les activités comme des processus permet d’atteindre les objectifs de manière plus
rationnelle et efficiente.

La force de l’approche processus réside dans la transversalité qu’elle induit. En effet, raisonner processus, c’est
faire « sauter » les barrières séparant les services, c’est optimiser les flux, c’est améliorer la circulation de
l’information.

La norme ISO 9001 : 2008 demande que les processus et leurs interactions soient identifiés et maîtrisés. La
cartographie des processus est un outil permettant de formaliser de façon synthétique l’approche processus. La
cartographie peut servir également de vecteur de communication en interne.

Pour plus de renseignements, se reporter à la « Fiche Pratique : Approche Processus ».

Pour accroître l’efficacité d’un processus, les ressources nécessaires à son pilotage doivent être identifiées et
mises à disposition. (Méthode 7M)
Main d’œuvre, Méthodes
Matériel, Matière, Milieu

Management Ressources

Besoins / Exigences Processus Fourniture du service

du bénéficiaire Activité 1, Activité 2, … Satisfaction du bénéficiaire

Améliorations

Mesure

5. Définir les activités et les séquences des processus

Chaque processus regroupe une somme d’activités qu’il convient de définir. Chaque activité doit être identifiée et
décrite avec le formalisme adapté à la complexité de l’activité et à la compétence du personnel. Il existe différents
types de processus dont vous pourrez trouver la définition dans la « Fiche Pratique : Approche Processus ».

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L’approche processus induit la notion de Client (Bénéficiaire) / Fournisseur interne par le fait que tous les
processus interagissent les uns avec les autres. Il convient d’identifier les interactions et s’assurer de l’intégralité
des flux.

Des méthodes et des outils tels que diagramme, matrice, tableau, peuvent être utilisés pour appuyer le
développement des séquences de processus et de leurs interactions. Voici ci-dessous un exemple de Fiche
d’identité Processus.

6. Définir les responsabilités des processus

Pour qu’un processus fonctionne de manière efficace, il doit être piloté de sorte à ce que les dispositions établies
soient appliquées. Il faut donc identifier l’équipe de pilotage des processus et nommer des pilotes de processus (1
processus = 1 pilote de processus).

Les pilotes de processus peuvent avoir l’une ou plusieurs des missions décrites ci-dessous.

Est chargé de la surveillance

S’assure du traitement
et de la mesure
des dysfonctionnements

Est responsable de la
communication et des
résultats Optimise les ressources

Met à disposition les Met en œuvre les actions

ressources nécessaires d’amélioration

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 7. Définir la documentation des processus

Les dispositions prévues pour la réalisation des activités doivent être formalisées afin de garantir l’homogénéité
des pratiques.

Ces documents doivent être simples d’utilisation et adaptés.

Documenter, c’est à la fois :

• Réfléchir sur l’essentiel, les points bloquants, les risques

• S’assurer de l’homogénéité des pratiques
• Apporter la démonstration de la conformité aux pratiques
• Prévenir les départs de personnel non planifiés
• Améliorer l’intégration de nouveaux collaborateurs

Voici la pyramide documentaire faisant apparaître le rôle de chaque document et le niveau auxquels ils
interviennent dans le SMQ :

Manuel Qualité Décrit les processus du SMQ Processus

QUOI Procédures Décrivent les activités des processus Activités

COMMENT Instructions Décrivent les tâches des processus Tâches

Formulaires Servent de supports aux enregistrements

Enregistrements Apportent la preuve du fonctionnement du SMQ

8. Définir les activités de surveillance et de mesure de l’efficacité des

processus

Que ce soient des contrôles, des audits ou des indicateurs de performance, les activités de surveillance et de
mesure doivent être déployées pour vérifier l’efficacité des processus ; c’est-à-dire leur aptitude à atteindre les
résultats planifiés (objectifs). Audits

Surveillance Mesure

Contrôles Indicateurs
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Pour définir des indicateurs de performance (voir « Fiche Pratique : Concevoir un tableau de bord »), voici les
règles à suivre :

Compréhensible par tous

Simplicité

Représentativité Opérationnalité

Objectif, exhaustif, Permettre la prise de

quantifiable décision à temps

Voici les objectifs des audits internes dans le suivi d’un SMQ :

Vérifier l’application et la
Vérifier la conformité aux
compréhension des dispositions
exigences des référentiels
relatives à l’organisation du
de management
processus

Vérifier l’aptitude du
Vérifier l’efficacité de processus à satisfaire
l’organisation du processus ses clients

Conforter et capitaliser
Déterminer des pistes les bonnes pratiques
d’amélioration du processus

9. Mesurer et améliorer les performances

Il convient de mettre en œuvre les activités de surveillance et de mesure précédemment établies afin d’en
analyser les résultats.

Le traitement des non-conformités et des réclamations clients (bénéficiaires) viendra également alimenter
l’analyse des données relatives aux performances de l’organisme.

L’amélioration des performances doit être planifiée au travers d’actions décidées à différents moments tels que la
revue de direction et les revues de processus.

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Si le contenu de la revue de direction est en partie défini par la norme ISO 9001 : 2008, les revues de processus ne
le sont pas. (Voir « Fiche Pratique : Préparer et animer une revue de processus »).

Voici les enjeux de la revue de processus :

Données d'entrée Données de sortie

• Objectifs fixés • Evaluation d'efficacité et

• Suivi des actions décidées
• Analyse des indicateurs
• Ressources disponibles
• Evolutions (Clients,
exigences, organisation, ...)
• Proposition de correction
ou d'amélioration
d'aptitude des processus
• Plans d'actions pour
améliorer le processus
et/ou le service rendu
• Evaluation des objectifs
• Elément d'entrée de la
Revue de Direction

10. Continuer sans cesse

Vous venez de mettre en place une démarche qualité. Cela demande du temps et une implication de tous dans
l’organisme. Ne vous arrêtez pas sur votre lancée !

L’amélioration continue est la clé de la réussite d’une démarche qualité.

P D
Prévoir Faire

Améliorer Vérifier

A C

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 11. En résumé

Réaliser un état des lieux

• L’organisme est-il suffisamment mûr pour accepter les changements induits par la démarche qualité ?
• Les huit principes de management sont-ils mis en œuvre ? Que manque-t-il ?
• Quelles sont les ressources disponibles pour mener le projet de mise en place d’une démarche qualité ?
• La direction est-elle prête à donner les moyens nécessaires à l’atteinte des objectifs ?
• Quelles sont les échéances souhaitées ? Sont-elles réalistes ?

Définir et communiquer les objectifs

• Définir le domaine et le périmètre d’application.
• Définir l’engagement de la Direction et les engagements Qualité.
• Communiquer largement et mettre en place des actions de communication régulières.

Mettre en œuvre la démarche Qualité

• Nommer une équipe de pilotage (Comité Qualité).
• Identifier et décrire les processus.
• Définir les ressources nécessaires à l’efficacité de chaque processus.
• Identifier les points critiques et les risques.
• Documenter les processus (Fiche d’identité des processus, Procédure, Instruction de travail / Mode
opératoire, Formulaire, …) et définir les règles de gestion documentaire.
• Définir les modalités de pilotage (indicateurs, contrôles, …).
• Sensibiliser et impliquer le personnel.

Surveiller, mesurer et améliorer le système

• Mettre en place des activités de surveillance du niveau de satisfaction des bénéficiaires / partenaires.
• Réaliser des contrôles internes (audits).
• Mettre en place et réaliser la surveillance des indicateurs et des tableaux de bord.

Améliorer le système de façon continue

• Mettre en place les revues de processus, revue de Direction, … .
• Certifier le système.

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