MANAGEMENT DE LA

QUALITÉ
Cours 3ème année (S6)

Chapitre L’APPROCHE
N°3: PROCESSUS
Pr. Ouafae BARAKAT

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CH III – L’APPROCHE PROCESSUS
1-Définition du Processus et de l’Approche
Processus
1.1 Définition du Processus
Un processus est formés d’activités corrélées, certaines
fournissant des éléments de sortie utilisés par d’autres
comme éléments d’entrée.
Norme ISO 9001: 2015

Un processus est défini comme un ensemble d’activité

corrélées ou interactives qui transforme des éléments
d’entrée en éléments de sortie .

Le processus est « le quoi faire dans un ordre

prédéfini » et il ne faut pas le confondre avec La procédure
qui est « la façon de faire » une tâche.
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CH III – L’APPROCHE PROCESSUS
1-Définition du Processus et de l’Approche
Processus
1.1 Définition du Processus

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CH III – L’APPROCHE PROCESSUS

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CH III – L’APPROCHE PROCESSUS
1-Définition du Processus et de l’Approche
Processus
1.1 Définition du Processus
Un processus est caractérisé par un ensemble d’éléments qui sont :
▪ Sa mission (ou sa finalité) ;
▪ Son pilote, celui-ci doit avoir une certaine autonomie pour mener à
bien sa mission;
▪ Ses bénéficiaires (son client direct);
▪ Ses entrées (Input ; matérielles ou immatérielles) ;
▪ Ses sorties (Output : produits fabriqués, résultats de prestation,
connaissance…) ;
▪ Ses acteurs ;
▪ Son type (processus de management, processus de réalisation ou
processus support) ;
▪ Son périmètre ;
▪ Son logigramme (description non-verbale et purement visuelle);
▪ Ses interactions avec les autres processus ;
▪ Ses indicateurs de performances. 5
CH III – L’APPROCHE PROCESSUS
1-Définition du Processus et de l’Approche
Processus
1.2 Définition de l’approche Processus

L'approche processus désigne l'application d'un

système de processus au sein d'un organisme, ainsi
que l'identification, les interactions et le management
de ces processus.

Approche processus = Une organisation

maîtrisée
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CH III – L’APPROCHE PROCESSUS
Activité

Oui Nécessaire pour Non

réaliser le produit et
service (output)

Contribue à Oui Contribue au

satisfaire la bon
demande du fonctionnement
client ? de l’activité?
Oui
Oui Non
Valeur ajoutée Coût
Valeur ajoutée
indirecte ajouté
directe
Activités non
Activités qui doivent être réalisées nécessaires à la
pour satisfaire la demande du satisfaction de la
client demande du client.
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CH III – L’APPROCHE PROCESSUS
2- Typologie Normative des
Processus
La norme distingue 3 grandes familles de processus:

Processus de Management
(Direction)
Processus de Réalisation
(Opérationnels)
Processus de Support (Soutien)

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CH III – L’APPROCHE PROCESSUS
2- Typologie Normative des
Processus
Processus de Management ou de Direction
(Amélioration, Décision, …)

Processus qui contribuent à la détermination de la stratégie, de

la politique qualité et au déploiement des objectifs à travers
tous les processus de l’entreprise.

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CH III – L’APPROCHE PROCESSUS
2- Typologie Normative des
7 Processus
Processus de Réalisation
( Produit et service)

Processus contribuant à la réalisation du produit et

service, depuis la détection du besoin du client à sa
satisfaction. Ils correspondent au cœur du métier de
l’organisme et qui sont ainsi en contact avec le client. 10
CH III – L’APPROCHE PROCESSUS
2- Typologie Normative des
Processus
Processus de Support
(Gestion des ressources, maintenance, système
d’information, communication, etc.)

Processus qui contribuent au bon déroulement des autres

processus en leur apportant les ressources nécessaires qui
sont en contact avec des clients internes à l'entreprise.
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CH III – L’APPROCHE PROCESSUS
2- Typologie Normative des
Processus
P R O C E SS U S D E PILOTAGE
"Elaborer la stratégie globale, déployer les objectifs et
politiques au sein de L’entreprise et maitriser les projets"

C PROCESSUS OPERATIONNE C
LS L
L " Prendre en compte les exigences et attentes des clients
I ,leur apporter la valeur ajoutée nécessaire afin d'atteindre la I
E
satisfaction désirée par nos clients."
Ressources Besoins E
N PROCESSUS SUPPORTS N
T " Mettre à disposition de l'ensemble des processus T
opérationnels les ressources humaines, techniques et
financières nécessaires pour en assurer un fonctionnement
optimal en cohérence avec la stratégie."

AMELIORATION

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CH III – L’APPROCHE PROCESSUS
3- Cartographie des processus
3.1 Définition de la cartographie des
processus
La mise en place d’une cartographie de processus traduit la
forte volonté de l’entreprise d’adopter un mode de management
par les processus.

La cartographie de processus est « un outil graphique

montrant les interactions entre les différents processus recensés »
(Duret & Pillet, 2011 ; p. 57)
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CH III – L’APPROCHE PROCESSUS
3- Cartographie des processus
3.1 Définition de la cartographie des
processus

Etablir une cartographie des processus de l’entreprise avec

pour objectif la modélisation de l’ensemble des activités et
leurs interactions:

▪ Etablir une carte d’identité pour chaque processus

▪ Analyser les risques pour chaque activité du
processus
▪ Définir des plans d’actions
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CH III – L’APPROCHE PROCESSUS
Vision Amélioration
stratégique S
E
Ecoute Satisfaction A
X client Processus de Coaching de vie
T
I Entretien
préliminaire Diagnostic Accompagnement Bilan I
G
S
E
Processus de Coaching professionnel/ Coaching scolaire F
N
A
C Prise de Diagnostic Accompagnement Evaluation
contact C
E
T
S Processus de Formation Professionnelle
Prospectio Accueil et I
C inscription
Lancement de Suivi et Prestation de
n Client Evaluation service
la formation O
L
N
I
Processus de Médiation
C
E Prémédiation Médiation Protocole Bilan
d’accord L
N Satisfaction

Ecoute
I
T
client
Communicati Gestion des E
Système
d’informati on interne et Finance et ressources
externe Comptabilité humaines T
on

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16
CH III – L’APPROCHE PROCESSUS
4- Les indicateurs de performance
4.1 Définition d'un Indicateur qualité
Un indicateur est un événement, un fait observable, mesurable et
déterminé par un calcul qui identifie de façon qualitative ou
quantitative une amélioration ou dégradation du comportement du
procédé soumis à examen.

Indicateur qualité réside en une information choisie, associée à un

phénomène, destinée à en observer les évolutions au regard
d'objectifs qualité.

Ils permettent de mesurer un écart par rapport à une

situation satisfaisante.
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CH III – L’APPROCHE
4- Les
PROCESSUS indicateurs de
performance
4.2 Types d’indicateur
qualité
Deux types d'indicateurs co-existent :

Indicateurs de résultat
Se réfère à la qualité du produit et prestation, ce type
d'indicateur indique une valeur à un moment donné et reflète la
réalité. Généralement sa lecture se fait dans la durée, l’atteinte de
l'efficacité ou non résulte en effet du cumul de ces données dans le
temps.

Indicateur de processus

Une mesure qui donne l'ensemble des activités à mettre en œuvre

pour atteindre un objectif déterminé, sur une période déterminée.
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CH III – L’APPROCHE
4- Les indicateurs de
PROCESSUS
performance
4.3 Principales caractéristiques d'un
indicateur
Un indicateur doit être :
Pertinent : l'indicateur doit être exactement approprié au
phénomène à observer.
Précis : opérationnellement défini dans de clairs termes.
Fiable : la donnée doit revêtir un caractère stable pour être
reproductible.
Communiqué : (sensibilisation et implication du personnel).
Rapide à collecter et à traiter et Synthétique: il doit être
facile à établir et pratique à utiliser. En qualité
d'instrument de pilotage, l'indicateur est également un "
outil de dialogue entre les utilisateurs
Reproductible: le suivi de son évolution dans le temps doit être
possible afin de pouvoir apprécier l’efficacité des actions
engagées.
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CH III – L’APPROCHE
4- Les
PROCESSUS indicateurs de
performance
4.4 Tableau de bord qualité

Le tableau de bord qualité permet de donner une vision

globale sur l’état du progrès réalisé et sur l’efficacité du
système de management de qualité.

Le TBQ est un élément capital de la phase C (chek) du PDCA

dans la mesure où il permet aux responsables d’avoir une visibilité
par rapport au degré d’avancement du système qualité et de
la possibilité d’agir.

Le TBQ peut être assimilé à une boussole permettant à la

direction générale une réelle dynamique d’amélioration.
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CH III – L’APPROCHE
4- Les
PROCESSUS indicateurs de
performance
4.4 Tableau de bord qualité

Le tableau de bord est un outil de pilotage et d’aide à la

décision regroupant une sélection d’indicateurs.

Le tableau de bord est l’outil de communication

vis-à-vis de la direction et des acteurs du processus.

Visualiser les écarts et les tendances par rapport aux

objectifs afin d’agir sur :
▪ Le mode de fonctionnement (Qualité interne),
▪ Le degré de satisfaction du client (Qualité
perçue),
▪ Le degré d’innovation (Amélioration de la
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CH III – L’APPROCHE
4- Les
PROCESSUS indicateurs de
performance
4.4 Tableau de bord qualité
1., Finalité, Objectifs
stratégiques,
niveaux de pilotage

2. Choix et Mise en
œuvre des indicateurs/
4. Analyse des écarts Construction du TB
Adaptation du TB

3. Test du TB

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