Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Amélioration continue,
traitement des actions
correctives
et gestion des risques
Quelques règles générales
Objectifs pédagogiques :
• Comprendre les exigences de la norme ISO 9001 par
rapport au traitement des actions correctives et
préventives.
• Mise en œuvre pratique du traitement des actions
correctives et gestion des risques pour le maintien
d’une amélioration continue.
• Mettre en œuvre le principe d'amélioration continue
PDCA au niveau du Système de Management de la
Qualité
• Les boucles d'amélioration continue :
produit/processus/système
• .
Veuillez vous présenter à votre voisin en lui indiquant :
Implication du Personnel
Approche Processus
Amélioration
Prise de décision fondée sur des preuves
Management des relations avec les parties intéressées
ORIENTATION CLIENT
● Notion de processus
Transformation
Changement d'état
Prestation
ELEMENTS ELEMENTS
ENTRANTS SORTANTS
Valeur ajoutée
APPROCHE PROCESSUS
comme un processus
AMELIORATION
Relation de Gagnant à
Gagnant
WIN TO WIN
Le principe d’amélioration continue
PDCA dans la mise en place d’un
système de management de la
qualité
Modèle de la norme ISO 9001
Les exigences de la norme ISO 9001:2015
17
Application du PDCA au Système de management de la qualité
A P ct lan
Vérifier C D heck o
Faire
Application du PDCA au Système de management de la qualité
P: Plan, planifier:
La direction
• S’engage
• Ecoute ses clients
• Elabore une politique qualité
• Fixe des objectifs chiffrés par fonction et par
niveau
• Organise, attribue les responsabilités,
affecte un RMQ, communique en interne
Application du PDCA au Système de management de la qualité
P: Plan, planifier :
La direction
• Fournit les moyens
• Assure la disponibilité des compétences
appropriées
• Assure la disponibilité des moyens et
infrastructure
• Assure la disponibilité d’un environnement
de travail
Application du PDCA au Système de management de la qualité
P: Plan, planifier :
La direction
• Assure la disponibilité des équipements de
mesure et de surveillance
• Identifie et établit les processus appropriés
• Identifie, établit et formalise les documents
et enregistrements du SMQ
• Planifie la réalisation du produit
Application du PDCA au Système de management de la qualité
D: Do, réaliser:
• Les exigences clients et réglementaires sont
déterminés, examinés, revues et traduits en
exigences internes et communiquées.
• Le produit est conçu ou développé de manière
maîtrisée.
• Les matières premières, consommables,…sont
achetés en respectant les exigences
• La production est réalisée, la prestation est
fournie, le stockage, la préservation, la livraison ,
l’installation et le SAV sont assurés correctement
Application du PDCA au Système de management de la qualité
A P ct lan
Vérifier C D heck o
Faire
Le cycle PDCA appliqué à chaque processus
Piloter chaque
processus: Mise en œuvre
surveiller, mesurer & des dispositions planifiées à
Analyser chaque processus
Plan, Planifier:
❖ Identifier et choisir les processus nécessaires de
l’organisme
❖ Déterminer la séquence et l'interaction de ces
processus.
❖ Déterminer les critères et les méthodes nécessaires
pour assurer l'efficacité du fonctionnement et de la
maîtrise de ces processus.
❖ Etablir les objectifs nécessaires pour fournir des
résultats correspondants aux exigences des clients
et aux politiques de l'organisme
Application du PDCA à chaque processus
Do: Faire
C: Check, Vérifier
Exigences
Exigences en rapport avec l’amélioration continue
Exigences générales
Amélioration du SMQ :
Exigences générales
Amélioration continue des processus
(ACT) AGIR (PLAN) PLANIFIER
Engagement de la direction
Amélioration continue de l efficacité du
SMQ:
Afin de fournir la preuve de son engagement
au développement et à la mise en œuvre du
système de management de la qualité ainsi
qu'à l'amélioration continue de son
efficacité la direction doit :
a)Communiquer l’importance du respect des exigences,….
b)établir la politique qualité, c) Assurer l’établissement des
objectifs, d) mener les revues de directions, e) assurer la
disponibilité des ressources
Exigences en rapport avec l’amélioration continue
Politique qualité
Objectifs qualité
Généralités
Opportunité d’amélioration du SMQ:
Cette revue doit comprendre l'évaluation des
opportunités d'amélioration et du besoin de
modifier le système de management de la qualité, y
compris la politique qualité et les objectifs qualité.
Éléments d'entrée de la revue
Les éléments d'entrée de la revue de direction
doivent comprendre des informations sur:
……g) les recommandations d'amélioration
Exigences en rapport avec l’amélioration continue
Amélioration
Généralités
Actions correctives
ACTION CORRECTIVE
Amélioration
10.2
Non-conformité et action corrective
Lorsqu’une non-conformité se produit l’organisme doit :
Chapitre 10
10.
1
Les actions correctives doivent être appropriées aux
10. conséquences des non-conformités
2
L’organisme doit conserver des informations documentées
10. comme preuves
3 NC / Actions / résultats
NC
E LU
RG
PE
SU
(Action curative)
ACTIONS CORRECTIVES
✔ Réclamations clients.
ACTIONS CORRECTIVES
✔ Non-conformités produits.
✔ Dysfonctionnement du SMQ.
Identification et formulation
DEFAILLANCE
EXIGENCE
PREUVE TANGIBLE
P1: Identification et formulation d’une non conformité
► correcte
► complète
► claire
► pertinente : identifier l’exigence
► précise
► étayées de preuves
P1: Identification et formulation d’une non conformité
► OBJECTIVITE :
► Rapporter des faits et non des
sentiments ou jugements
► Faire état des preuves recueillies
► Ne pas imposer des solutions
► CLARTE DE LA FORMULATION
► Lisibilité
► Utilisation de phrases courtes
P1: Identification et formulation d’une non conformité
Brain storming
5 « pourquoi »
BRAIN-STORMING
• Outil créatif pour la génération d’ idées par un groupe qui
souhaite aboutir a des conclusions solides et raisonnables
• Permet a chacun d’ exprimer ses idées sans restrictions et sans
contrainte
Règles de base du Brain Storming:
Ne pas critiquer et discuter les idées émises par les autres
Donner le plus possible d’ idées , même les idées les plus farfelues .
Utiliser les idées des autres pour les enrichir, les transformer et les
compléter
Tous les membres doivent s’exprimer
Les membres du groupe sont de 4 a 12 personnes
P3: Identification et vérification des causes
DIAGRAMME D’ISHIKAWA
DIAGRAMME D’ISHIKAWA
5 familles de causes peuvent être:
DIAGRAMME D’ISHIKAWA
Comment construire un diagramme ISHIKAWA ?
Etape 1: Définir l’effet
Définir clairement l’effet en termes simples afin que tout
le groupe le comprenne de la même manière
Etape 2 : Placer l’effet à droite et dessiner une grande
flèche
Effet
DIAGRAMME D’ISHIKAWA
Etape 4 :tracer les principales familles de causes
Sous famille
1
Sous famille
e
3 1
Sous famille
s
u
2
a
C
EFFET
FAMILLE 4 FAMILLE 5
P3: Identification et vérification des causes
DIAGRAMME D’ISHIKAWA
Etape 5: Remplir le diagramme
Pour remplir le diagramme, on utilise toujours « pourquoi ». Par
exemple: l’effet est dû à la famille N°1.Celle-ci est causée par
la sous famille N°3 qui est influencée par la cause N°1.Cette
dernière est due à la sous cause N°1 et ainsi de suite.
En suivant cette méthode, on obtient un diagramme complet
ayant les causes probables d’une non conformité.
Etape 6: Exploiter le diagramme: sélection des causes
principales
Choisir parmi toutes les causes indiquées sur le diagramme
celles qui sont réelles. Le choix des causes les plus
importantes se fait en utilisant les deux critères suivants:
- les causes les plus responsables du problème
- les causes sur lesquelles on peut agir.
P3: Identification et vérification des causes
Nombreuses
Matériaux
ne colle pas coupe fissures
Durs impuretés
résine ratio
solution
mélange
anti-fissures durée meulage
rempli
Matériaux Méthode
particules
P3: Identification et vérification des causes
ANALYSE MATRICIELLE
Permet de classer simultanément les causes d’un
problème ou d’une non-conformité, sur la base de
critères convenus au préalable
Etape 1- Déterminer la liste des causes à classer et
attribuer un numéro à chaque cause
Etape 2- Choisir 2 critères d’évaluation à utiliser,
affecter chacun à un axe de la matrice.
Etape 3- Construire la matrice
Etape 4- Prendre cause par cause, évaluer son degré
de satisfaction à chacun des critères et mettre son
numéro dans la case correspondante.
Etape 5- Effectuer votre choix
P3: Identification et vérification des causes
ANALYSE MATRICIELLE
Tout à fait
(élevé)
Plus ou moins
(moyen)
CRITERE B
Pas du tout
(faible)
CRITERE A
P3: Identification et vérification des causes
ANALYSE MATRICIELLE
Exemple: Tout à fait Meilleur
(élevé)
choix
Critère B: Plus(moyen)
ou moins
problème
facile à résoudre
Pas du tout
(faible)
Critère A
Impact sur le problème
ETAPE 2:
D:DO
de l’action corrective
D: Définition et mise en œuvre de l’action corrective
81
3- Exemple d’identification des causes
Rupture
De stock
Stockage
82
D: Définition et mise en œuvre de l’action corrective
Il a décidé :
• de re-paramétrer le logiciel,
• de former les deux nouveaux embauchés
• de mettre en place un système de fiche de demande de
réapprovisionnement
• de réviser la procédure correspondante.
83
ETAPE 3:
C: Check
85
ETAPE 4:
A: Act
Enoncé de la Non-conformité :
10 Rien ne peut être fait à l'épreuve des imbéciles parce que les
imbéciles sont si ingénieux.
11 Après avoir fixé un couvercle en place avec 36 boulons, on
s'apercevra que l'on a oublié le joint.
12 Des unités identiques, avec un fonctionnement identique
sous des conditions identiques fonctionneront différemment
dans leur utilisation opérationnelle.
Conclusion des lois de Murphy
TOUT CE QUI PEUT FOIRER VA FOIRER ET CECI AU MOMENT LE
PLUS INOPPRTIN
ACTIONS CORRECTIVES ET FACE AU RISQUE
Criticité : C=GxOxD
Comment procéder ?
ET après :
• Lister les actions préventives correspondantes
à chaque défaillance potentielle identifiée.
• Définir une priorité de mise en œuvre en
fonction de la criticité (ex :C supérieure à 350
pour une échelle de 1 a 10)
• Etablir un plan d’actions préventives
Comment on fait ? (Suite)
Et après:
C=FxGxD
Grille de cotation (Exemple)
Exemples de critères de gravité
Valeur Critère
1-2 Risque de défaillance mineur ne provoquant qu’un arrêt de
production faible ( moins de 1h) et aucune dégradation notable
3-4 Risque de défaillance moyen nécessitant une réparation et
provoquant un arrêt de 1à8h
5-6 Risque de défaillance critique nécessitant un changement du
matériel défectueux et un arrêt de production de 8 à 48h
7-8 Risque de défaillance très critique nécessitant une grande
intervention et un arrêt de la production de 2 à 7 jours
9-10 Risque de défaillance catastrophique impliquant des
problèmes de sécurité et /ou de production non conforme et
provoquant un arrêt de production supérieur à 7 jours
Exemples de degré d’occurrence
Valeur D Critère
1-2 Signe de la défaillance que l’opérateur pourra éviter
par une action ou une alerte automatique
3-4 Il existe un signe de la défaillance mais il y a un
risque que ce signe ne soit pas perçu par
l’opérateur
5-6 Le signe de la défaillance n’est pas facilement
détectable
7-8 Il n’existe aucun signe de la défaillance mis à part
le contrôle final du produit par exemple
9-10 Il n’existe aucun signe de la défaillance avant
l’utilisation du produit par le client
Exemple de critères
Défaillance Evolutions
O
N°
G / D C
1 Etape Défaillance L’effet Cause Actions Res déla
Opération potentielle/ F
p. i
Risque