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INTRODUCTION

Trois contraintes que les dirigeants doivent prendre en compte dans lorganisation, la gestion des projets et la mise en place de systme dinformation. La matrise des dlais et des cots pour garantir la satisfaction du client La gestion des comptences pour dvelopper le savoir-faire et lexpertise La rapidit de circulation de linformation pour acclrer ladaptation de lentreprise aux volutions du march et facilit la prise de dcision. I. QUEST CE QUUN PROJET ? DFINITION Un projet est un ensemble particulier de travaux. Le terme projet a plusieurs sens en franais bauche ou esquisse de ce qui va tre labor (par exemple, un projet architectural), souhait ou intention datteindre un tat (par exemple, un projet de dmnagement), ensemble dtapes et dactions destines raliser un but (par exemple, un projet informatique). Dans lexpression gestion de projets, cest le troisime sens qui est utilis. Pour viter de possibles confusions, le terme projet ne sera utilis que dans ce troisime sens. LAFNOR1 dfinit un projet comme un effort unique, mettant en oeuvre des moyens (humains, matriels ou services) pour atteindre un objectif dfini, dans des dlais fixs . Elle ajoute quun projet se dfinit comme une dmarche spcifique qui permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir . Un projet est un ensemble dactions ou de travaux qui concourent tous la ralisation dun rsultat unique et mesurable : le produit du projet. Un produit est dit unique Si, lorsquil a t atteint une fois, il est atteint dfinitivement. Par exemple, assurer un ramassage scolaire quotidien nest pas en soi un projet, car le fait quil soit bien droul un jour ne signifie pas quil ne reste rien faire pour le lendemain. Par contre, mettre en place un ramassage scolaire est un projet car une fois quil a t mis en place, lobjectif est atteint et le projet sarrte. Un produit est dit mesurable sil est possible de dterminer chaque instant sil a t atteint ou non. Par exemple, amliorer limage dune marque nest pas un projet. Par contre, amener la notorit dune marque un point o 10% de la population sait que L est une marque de lessive, est un projet. Un produit nest pas un projet, il est le rsultat dun projet. Cependant un projet est dfini par son produit. Un facteur important dchec de projet est que le produit a t mal dfini. Un projet est la rponse apporte par une entreprise un besoin exprim par un client, sous la forme dun objectif atteindre, ngoci avec lui. Cet objectif est dcrit au minimum par une date de remise du produit attendu, un budget (ou un prix) accord, une performance ou des
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Association franaise de NORmalisation

caractristiques prcises de lobjet (taille, poids, capacit, fonctions...). Un projet est termin lorsque lobjectif est atteint, ou lorsque lon dcide de larrter car il faut aussi savoir arrter un projet. LES DIFFRENTS TYPES DE PROJETS CLASSIFICATION SELON LA DESTINATION On distingue deux projets : a) Projet destin produire des biens qui seront vendus sur le march b) Projet destin rendre des services aux mnages par exemple les projets dinfrastructure qui sont deux types : - infrastructure conomique. Exemples : routes, ponts, aroport, - infrastructure sociale. Exemples : coles, hpitaux, terrain sportif, CLASSIFICATION SELON LA NATURE a) Projet nouveau : nouvelle usine b) Projet dextension : entreprise qui existe dj et veut augmenter sa capacit de production c) Projet dentretien : un projet de rduction des cots. Exemple : entretien des routes LOBJECTIF DUN PROJET Un objectif traduit lengagement de remettre un produit, une certaine date, pour un certain montant. Un objectif est SMART : Le S de spcifique, dans le sens o un projet tend vers un objectif unique . Le M de mesurable, dans lide de pouvoir vrifier que le produit rpond aux spcifications demandes (taille, poids, puissance, capacit...). Le A de atteignable, savoir quil est possible de raliser le produit avec la technologie et les connaissances disponibles ou accessibles ce jour (cest faisable, mme sil est urgent dinnover). Le R de raisonnable, savoir que lentreprise possde la capacit de rpondre la demande. Le changement demand est possible mme sil cre les conditions dun vritable challenge. Le T de temps : la date de remise de lobjet et par extension le dlai.

LA PLANIFICATION
I .POURQUOI PLANIFIER ? En planifiant, on obtient une vue du projet la fois complte (de son dbut sa fin) et dtaille (liste des activits raliser avec leur enchanement prcis, distribution de la charge des ressources ou moyens allous). La planification permet de dcomposer le projet en sousensembles plus simples (phases, lots, macro-tches...) jusqu dterminer et ordonner les activits lmentaires ; le niveau de dtail doit tre suffisant pour que la tche raliser soit comprise. Sur cette suite de tches, il est utile de poser des repres visibles : points de contrle, jalons, points darrt, bornes, milestones... Ils signalent un vnement attendu (laccord de la direction gnrale sur linvestissement par exemple) ou la mise disposition dune fourniture (la rception des plans raliss par le bureau dtudes...). Planifier demande du temps, de la rigueur, de la volont et de lexprience, mais cest un facteur cl du succs du projet. La planification ralise avant que le projet ne soit lanc, prsente la manire dont le chef de projet souhaite atteindre lobjectif. Le chef de projet ne planifie pas pour lui mais pour tous les acteurs qui ont un lien avec le projet. La planification sert matriser les dlais et la charge. Le plan est un outil de simulation permettant de proposer diffrents scnarios au dcideur et une aide la dcision en justifiant les demandes de moyens ncessaires pour atteindre lobjectif. Dans la vie du projet, le premier plan, une fois approuv, devient la rfrence sur laquelle le chef de projet place, intervalles rguliers, lavancement du travail ralis et les projections sur le travail qui reste faire. Il tablit alors un nouveau plan. II. LE CYCLE DE PLANIFICATION La planification ne prsente dintrt que si le plan est rgulirement mis jour et sert prparer des dcisions. Et avec les logiciels de planification actuellement disponibles, cette mise jour est devenue trs facile et trs rapide effectuer. Le cycle de planification consiste tablir et faire approuver un premier plan ou plan de rfrence. Ce plan est conu pour atteindre lobjectif ngoci. Il tient compte des connaissances, des hypothses et des analyses de risque. Sur cette base et selon la chronologie prvue, lexcution des tches est lance. A intervalles rguliers, le chef de projet contrle lavancement des ralisations en cours. Il tablit ainsi une nouvelle version du plan et la soumet pour approbation. Une fois laccord obtenu, cette version devient la nouvelle rfrence. Le plan de rfrence est revu galement en cas de modification de lobjectif et dans le cas de changement dans lenvironnement du projet : technologie, finance, concurrence, stratgie de lentreprise...
Mission - objectif Quoi Qui Quand Organisation du projet Chef de projet Finance Marketing Etc. Liste des taches Tache Dure prdcesseurs


Rseau PERT

Diagramme de GANTT
Taches

Temps

III. DFINITIONS UNE TCHE lment le plus fin dun planning, elle dcrit laction mener pour obtenir un rsultat prcis. Exemple : fixer le botier lectrique sur le tableau de commande. Un projet est constitu de tches (ou activit). Chaque tche : Est identifie en tant que telle parce quelle a un rle jouer dans lexcution dun projet en ce sens que sa non-excution empche de mener le projet son terme ou compromet latteinte de ses objectifs, Se caractrise par un dbut et une fin clairement identifis, Consomme des ressources (matires, temps dutilisation dquipement ou de travail) qui ont un cot et sont disponibles en quantit limite, Le plus souvent, le dlivrable (le rsultat attendu dune tche) dune tche dpend de la bonne fin de celle qui la prcde.

Pour que tous les acteurs comprennent la mme chose, le libell de la tche doit tre clair et court (verbe + nom : installer les meubles, rdiger le cahier de charges). JALON, BORNE, MILESTONE, VNEMENT Ce sont des tches avec une dure zro (ngligeable par rapport lactivit quelles encadrent). Ils reprsentent des objectifs ou fournitures intermdiaires qui permettent de constater sans ambigut ltat davancement du projet. Un jalon permet didentifier une prise dcision, un changement de responsabilit, un document, un produit,

Pour que tous les acteurs comprennent la mme chose, le libell du jalon doit tre clair et court (nom + participe : appel doffre reu, plans de montage imprims). UN LIEN Un lien dcrit une relation entre deux tches (antcdent et successeur). Le plus souvent, la fin dune tche dclenche le dbut de la suivante. Il existe 4 types de liens entre les tches : FIN-DBUT (FD) : LE LIEN LE PLUS UTILIS.
Tche A Tche S

Il signifie que la tche S peut dbuter lorsque la tche A est termine. Il ne signifie pas que la tche S doit dbuter lorsque la tche A est termine. La tche S dbute la fin de la tche A ou plus tard. On peut linterprter galement ainsi : S ne peut commencer que si A est acheve. Exemple : La couverture (S) ne peut pas tre pose tant que la charpente (A) nest pas termine. DBUT-DBUT (DD) :
Tche A Tche S

Il signifie que la tche S peut dbuter lorsque la tche A est commence. La tche S dbute au dbut de la tche A ou plus tard. A et S peuvent se trouver en parallle. On peut linterprter galement ainsi : S ne peut commencer que si A a commenc. Exemple : La rdaction des comptes rendus (S) peut commencer ds que la srie des entretiens (A) a commenc (il nest pas ncessaire dattendre que le dernier entretien ait eu lieu pour commencer la rdaction). Remarque : Les liens de ce type se rencontrent lorsque les tches sont en fait des ensembles dactions lmentaires qui ne sont pas reprsentes chacune par une tche. Au niveau le plus dtaill, chaque compte rendu ne peut tre rdig quaprs lentretien correspondant (liens de type FD). FIN-FIN (FF) :
Tche A Tche S

Il signifie que la tche S peut se terminer lorsque la tche A est termine. La tche S se termine la fin de la tche A ou plus tard. Ici encore, A et S peuvent se trouver en parallle. On peut linterprter galement ainsi : tant que A nest pas termine, S doit se poursuivre Exemple : Le cblage informatique (A) de la dernire agence de la banque doit tre termin avant linstallation du nouveau systme (S) dans la dernire agence. DBUT-FIN (DF) :
Tche A Tche S

Il signifie que la tche S peut se terminer lorsque la tche A est commence. La tche S se termine au dbut de la tche A ou plus tard. Ici, S peut se trouver chronologiquement avant A. On peut linterprter galement ainsi : tant que A na pas commenc, S doit se poursuivre Exemple : Lancien rseau (S) doit tre exploit jusqu ce que le nouveau (A) soit oprationnel. ! Remarque : toutes les combinaisons de liens sont possibles sauf la boucle (loop en anglais). Un antcdent ne peut pas tre le successeur de son successeur (direct ou indirect). UNE DURE Quantit de temps ncessaire pour raliser une tche entre son dbut et sa fin. Lestimation dune dure est fonction du rapport entre la quantit de travail demande et la capacit disponible de la ou les ressources affectes cette ralisation. UN DLAI Un lien est une relation entre deux vnements : le dbut ou la fin de lantcdent et le dbut ou la fin du successeur. Le dlai indique la dure minimale qui doit sparer lvnement successeur de lvnement antcdent.

Tche A

Tche A

+ 1j
Tche S

- 1j
Tche S

Ce lien est caractris par un dlai et signifie que la tche S peut dbuter un jour aprs le dbut de la tche A.

Ce lien est caractris par un dlai ngatif et signifie que la tche S peut dbuter un jour avant la fin de la tche A.

Un dlai positif est appel un retard (lag en anglais). Un dlai ngatif est appel une avance (lead en anglais). Exemple : la tche Installation lectrique peut commencer ds que la tche Mise en place des vitrines est termine 50%. LE FORMALISME DE REPRSENTATION RSEAU LOGIQUE / GRAPHE POTENTIEL-TCHES / GRAPHE PERT-TEMPS RSEAU DE PERT2
Niveau 1 A Niveau 2 C B Niveau 3 D Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3

Un rectangle (appel aussi sommet ou nud) reprsente une tche et une flche (appele aussi arc) reprsente un lien.

B Une barre reprsente une tche, lextrmit gauche de la barre reprsente le dbut de la tche et lextrmit droite la fin. La flche reprsente un lien.

On notera que le niveau correspond au nombre danctres plus 1. c'est--dire que les taches qui nont de prdcesseurs (0 anctres) sont classes au niveau 1. les taches ayant deux anctres (2 niveaux avant de les atteindre) sont classes niveau 3, etc. La longueur dun rectangle ou dune barre est indpendante de la dure de la tche. ! La reprsentation des diffrents types de liens est plus lisible en utilisant le deuxime graphe puisque le dbut et la fin de la tche sont reprsents (voir le graphe ci-dessous). Par exemple, si le lien qui existe entre A et B de type : B ne peut pas commencer tant que A na pas dmarr (Type DD) et tant que A nest pas termine, B doit se poursuivre (type FF), on aura le graphe suivant : A C D

A DD FF

B
B

GRAPHE POTENTIEL-TAPES / GRAPHE PERT-TAPES RSEAU DE PERT


A B D

1
2

Un arc reprsente une tche (sa longueur na pas de signification) et qui indique le

C Program Evaluation C and Review 3 Technique

sens de droulement du travail. Un sommet reprsente une tape et qui matrialise le dbut ou la fin dune tche. ! NB : Une tche fictive C a t introduite pour assurer une reprsentation correcte des relations dantriorit. DIAGRAMME OU GRAPHIQUE DE GANTT OU DIAGRAMME BARRE
A B C D LMMJVSLMMJVSLM

Une barre reprsente une tche et sa longueur est proportionnelle sa dure.


Temps

IV. PLANIFICATION PAR LES DURES TAPES DE PLANIFICATION Pour raliser un planning, il faut passer par 4 tapes : DRESSER LA LISTE DES TCHES Il agit de lister dans un tableau toutes les tches (ainsi que les jalons) du projet. Il arrive quon attribut pour chaque tche un code pour la reprer ou pour des raisons de gains de place. Exemple de tableau des tches Code Nom de la tche A Gros uvre maonnerie B Charpente C Zinguerie D Couverture DTERMINER LES RELATIONS ENTRE LES TCHES Il sagit ensuite de complter le tableau prcdent pour obtenir un autre tableau dit dantriorit ou de prsance reprsentant les liens entre les tches. Gnralement, hormis la tche de dbut, chaque tche doit disposer dau moins une antriorit. Exemple de tableau dantriorit Code Nom de la tche A B C D Gros uvre maonnerie Charpente Zinguerie Couverture Tches antrieures (prdcesseurs) A A B, C

Le type de lien par dfaut est FD sinon il faut le prciser aprs chaque tche antcdent. Exemple : Code Tches antrieures

A B C D

A dd, A ff B C

ESTIMER LA DURE DE CHAQUE TCHE Il sagit de complter le tableau prcdent par une colonne supplmentaire indiquant pour chaque tche la dure estime. On peut utiliser la loi Beta pour estimer la dure dune tche : pour chaque tche, il sagit de dfinir 3 dures : la dure optimiste (Do), la dure pessimiste (Dp) et la dure la plus probable (Dc). La dure moyenne est dfinie par la formule Dm = (Do + 4Dc + Dp) / 6 La dure peut tre exprime en minutes, en heures, en jours, en semaines, en mois ou en trimestres. Exemple de tableau dantriorit complet : Code Nom de la tche A B C D Gros uvre maonnerie Charpente Zinguerie Couverture Tches antrieures (prdcesseurs) A A B, C Dure (jours) 10 20 10 10

CONSTRUIRE LE RSEAU PERT Il sagit de reprsenter graphiquement les tches et les liens en utilisant le graphe PotentielTches. B A
10 J 20 J

D C
10 J

10 J 1

On complte ensuite le graphe en dterminant : Les dates au plus tt (dbut et fin) ou dates avant : correspond la question : si le projet dmarre t0, quand se terminera-t-il ? et quelles en seront les dates intermdiaires ? o La date de dbut au plus tt est la date avant laquelle une tche ne peut commencer. o La date de fin au plus tt correspond la date de dbut plus la dure de la tche. Les dates au plus tard (dbut et fin) ou dates arrire : correspond la question : si le projet doit terminer tf, quand doit-il dmarrer ? et quelles en seront les dates intermdiaires ? o La date de fin au plus tard est la date aprs laquelle une tche ne peut sachever. o La date de dbut au plus tard est la date de fin au plus tard moins la dure de la tche.

Les marges : La marge est la priode de temps pendant laquelle une tche peut glisser avant daffecter les dates dune autre tche qui lui succde (marge libre) ou la date de fin du projet (marge totale). o La marge totale ( total float ou total slack en anglais) est la diffrence entre la date de dbut au plus tard et celle de dbut au plus tt. o La marge libre est la diffrence entre la date de dbut au plus tt du successeur moins 1 et la date de fin au plus tt de la tche tudie. Si le rsultat < 0 alors la marge libre = 0 0 marge libre marge totale Si marge totale = 0 alors marge libre = 0

Le chemin critique est dfini comme lensemble des tches dont la marge est nulle. Cest le chemin le plus long pour raliser le projet dans le temps le plus court ou encore le temps minimum ncessaire pour atteindre la fin du projet . Toute modification de la dure dune tche critique (tche situe sur ce chemin) entrane une modification de la date de fin du projet. Donc, pour optimiser la date dachvement dun projet, il faut optimiser les tches critiques.

1re mthode pour dterminer les dates au plus tt et au plus tard : Les dates au plus tt sont obtenues en traitant le rseau sur une chelle de temps qui dmarre une date t0 et se droule vers lavenir. Les dates au plus tard sont obtenues en traitant le rseau sur une chelle de temps qui dmarre une date tf et se droule vers le pass.

A A A Tche A B C D

B B
10 J

20 J 2

A
D D
10 J

B C D

10 J

Deb au +tt 1 11 11 31

Fin au +tt 10 30 20 40

Tche A B C D

Deb au +tard 1 11 21 31

Fin au +tard 10 30 30 40

t0

t0+10

C t0+20

t0+30

t0+40

B A

La dure totale au plus tt est gale la dure totale au plus tard sauf lorsquil y a des dates imposes. Tche A B C D Marge libre 0 0 10 0 Marge totale 0 0 10 0

tf-40

tf-30

tf-20

tf-10

tf

2me mthode pour dterminer les dates au plus tt et au plus tard : Il sagit doprer sur le graphe directement, mais il faut que les tches soient ordonnes par niveau. Tche A B C D Antcdents A A B, C Niveau 1 2 2 3

On obtient le graphe final suivant : Lgende :


Tche Db. au + tt Db. au + tard Marge libre Dure Fin. au + tt Fin. au + tard Marge totale A 1 1 0 10j 10 10 0 C B

Niveau 1

Niveau 2

20 30 30 0 D 31 31 10 10 30 10 0 10j 40 40 0

Niveau 3

11 11 0

11 21 10

Ltablissement du chemin critique devient une extraction selon le critre dune marge totale nulle (cest le chemin constitu des tches A, B et D). On peut dduire le diagramme de Gantt en utilisant des dates significatives, cest dire selon un calendrier et en considrant les jours ouvrables (la dure du projet tant 40 jours ouvrables).
Tche Marge totale

Mars 2003

Avril 2003

3 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

A B C D

0 0 10 0 Tps

Si le projet commence le 2 janvier 2006, il se terminera (dans les meilleurs des cas) le 2 mars 2006 (en considrant que samedi et dimanche sont des jours de cong). TRAITEMENT DES DATES IMPOSES Une tche donne peut ne pas dbuter avant une date impose (ex : non-disponibilit dune ressource) ou peut ne pas sachever aprs une date impose. Il existe en thorie 4 types de dates imposes : 1. ne pas commencer avant : la tche T ne peut pas commencer avant le 1er mars (lquipement ncessaire ne sera disponible qu cette date). 2. ne pas se terminer avant : la tche T ne peut pas se terminer avant le 1er mars (la tche T consiste maintenir en tat un quipement ancien qui sera remplac cette date). 3. ne pas commencer aprs : la tche T ne peut pas commencer aprs le 1er mars (la tche T consiste maintenir en tat un nouvel quipement qui sera disponible cette date). 4. ne pas se terminer aprs : la tche T ne peut pas se terminer aprs le 1er mars (date butoir pour le projet).

Ces 4 types de dates imposes se classent en deux catgories : les dates imposes avant et les dates imposes aprs. La rgle de base est la suivante : les dates imposes avant sont prises en compte dans le calcul au plus tt et ignores dans le calcul au plus tard ; les dates imposes aprs sont prises en compte dans le calcul au plus tard et ignores dans le calcul au plus tt. Traitement : D ne peut pas se terminer aprs t0+35 Lgende :
Tche Db. au + tt Db. au + tard Marge libre Dure Fin. au + tt Fin. au + tard Marge totale A 1 -4 0 10j 10 5 5 C 11 16 10 10j 20 25 5 B 11 6 0 20j 30 25 -5 D 31 26 0 10j 40 35 -5

La prsence de marges ngatives signifie une incompatibilit de dates imposes. Donc, la date impose ici ne peut pas tre tenue. Les actions entreprendre alors sont les suivantes : Soit retarder la date impose (ngociation avec le donneur dordre), Soit avancer la date de dbut (si le projet na pas encore commenc), Soit rorganiser les liens (mettre des tches en parallle), Soit rduire les dures.

En prsence de marges ngatives, le chemin critique est lensemble des tches dont la marge est nulle ou ngative. PERT - CHARGE Une extension de la technique Pert - Temps est la technique Pert - Charge qui permet de prendre en compte les ressources affectes au projet. RESSOURCE Une ressource est un moyen ncessaire au droulement et laboutissement dune tche. On peut citer comme exemples : Une personne, Une quipe, Un service de lentreprise, Un sous-traitant, Une machine, Un stock de matire, Un budget.

Chaque ressource est reprsente sous la forme dun calendrier. Ce dernier dcrit jour par jour (ou semaine par semaine ou encore mois par mois ou parfois heure par heure, ) le nombre dunits duvre que la ressource peut consacrer aux tches du projet (en dautre terme sa disponibilit). Exemple :

Ce calendrier reprsente une ressource disponible 8 heures par jour les lundis, mardis, jeudis et vendredi et 4 heures les mercredis. Le jeudi de la 1re semaine et le mercredi de la 2me semaine sont consacrs dautres activits. Laffectation dune ressource une tche consiste consacrer une partie du calendrier de la ressource la tche. La part de calendrier de la ressource consacre la tche est appele la charge de la tche pour la ressource (une charge ou bien travail est mesure en units duvre). Pour une ressource humaine, une charge se mesure en heures.main duvre, en hommes.jours, en hommes.semaines, en hommes.mois. Pour une ressource matrielle, une charge se mesure en nombre dunits par jour, etc. (12 mtres / jour). La proportion du calendrier de la ressource consacre la tche est appele intensit (ou bien capacit). Une mme ressource peut tre affecte plusieurs tches dun mme projet (ou de projets diffrents). Plusieurs ressources peuvent tre affectes une mme tche. Laffectation dune ressource une tche peut prendre plusieurs formes : 1. La tche est dfinie par une dure et une intensit pour la ressource la charge est dduite du calendrier. 2. La tche est dfinie par une dure et une charge pour la ressource lintensit est dduite du calendrier. 3. La tche est dfinie par une charge et une intensit pour la ressource la dure est dduite du calendrier.
Dure Indique Indique Dduite Intensit (Capacit) Indique Dduite indique Charge (Travail) Dduite Indique Indique

Charge = Intensit * Dure

Exemple : Pour quelquun disponible 8 heures par jour du lundi au vendredi : Une tche dune semaine mi-temps reprsente 20 heures de travail. Une tche de 20 heures mener pendant une semaine reprsente un mi-temps. Une tche de 20 heures mi-temps reprsente une semaine.

LE GRAPHE En Pert-Temps, les tches sont caractrises par des dures. En Pert-Charge, les tches sont caractrises par des dures et par des intensits de ressources (mme si les tches sont exprimes par des charges, elles sont dabord converties en dures et intensits avant dtablir le graphe Pert-Charge).

B B

20 J

A A

10 J

R2 100% C C
10 J

D D

10 J

R1 100%

R2 100%

R1 100%

Ce projet utilise deux ressources R1 et R2 qui sont reprsentes chacune par le calendrier suivant (un homme.jour par jour du lundi au vendredi) : Le traitement va donc donner les plans de charge suivants : R1 A A C C R2 B B B B D D

Le rsultat de cette tape est un ensemble de plans de charge. Un plan de charge est un calendrier de ressource sur lequel les tches ont t charges. LE NIVELLEMENT / LE LISSAGE Les plans de charge mettent en vidence des surcharges de mme que des sous-charges. Les sous-charges ne sont pas systmatiquement sources de problmes rsoudre. Par contre, les surcharges doivent tre limines : cette opration porte le nom de "nivellement" (resource levelling en anglais). Le nivellement a pour but dliminer les surcharges. Pour cela, le nivellement consiste soit dcaler des tches pour faire disparatre les surcharges soit augmenter le nombre de ressources soit changer lintensit dune ressource. Le "lissage" consiste dcaler les tches pour faire disparatre les surcharges en nacceptant aucun dcalage de la date de fin de projet (dcaler les tches uniquement lintrieur de leur marge). Le "nivellement" consiste dcaler les tches pour faire disparatre les surcharges en acceptant un dcalage de la date de fin de projet (les tches critiques sont considres). LE NIVELLEMENT PAR LES DURES (DURE FIXE) Le nivellement par les dures signifie que les dures des tches ne sont pas modifies par le nivellement. Lors dune opration de nivellement de ce type, la charge des ressources et lintensit peuvent changer. La dure demeure constante. Ce type de nivellement consiste dcaler des tches pour faire disparatre les surcharges. Dans le cas gnral, lopration de nivellement dcale la fin du projet vers lavenir. Lorsquune surcharge apparat dans une priode de temps sur le plan de charge dune ressource, plusieurs tches se trouvent en parallle. La question est de savoir laquelle de ces tches est en surcharge, autrement dit, laquelle de ces tches doit tre dcale.

Il sagit l du point dlicat du nivellement. En effet, le fait de dcaler une tche va dcaler ses successeurs et peut-tre du mme coup faire apparatre de nouvelles surcharges. Une rgle consiste dcaler la tche qui a la plus grande marge.

B B A A
5J

10 J

R1 100% C 5J C A R2 100% D D

E E

5J

R1 100%

R2 100%

5J

R2 100%

Ce projet utilise deux ressources R1 et R2 qui sont reprsentes chacune par le calendrier suivant (un homme.jour par jour du lundi au vendredi) :

Le traitement Pert-Temps Tche A B C D E Tche A B C D E Tche A B C D E Deb au +tt 1 6 6 6 16 Deb au +tard 1 6 11 11 16 Marge libre 0 0 5 5 0 Fin au +tt 5 15 10 10 20 Fin au +tard 5 15 15 15 20 Marge totale 0 0 5 5 0
tf-20

A B C D E

t0

t0+5

t0+10

t0+15

t0+20

E D C B A

tf-15

tf-10

tf-5

tf

Le traitement Pert-Charge A B C D E
t0 t0+5 A B C C t0+10 B t0+15 t0+20

R1 R2

Le traitement du nivellement Les tches C et D sont quivalentes (mme dure, mme ressource avec mme intensit, mme marge). Il y a deux faons de lisser : soit dcaler la tche C de cinq jours (scnario n1). soit dcaler la tche D de cinq jours (scnario n2). Scnario n1 R1 R2
A B C C B D E

Scnario n2 R1 R2
A B D B

La tche dcale perd sa marge. Le dcalage (nomm aussi report ) agit comme une date de dbut impose. LE NIVELLEMENT PAR LES CHARGES (TRAVAIL OU CHARGE FIXE) Lors dune opration de nivellement de ce type, la dure des tches peut augmenter et lintensit diminuer. La charge demeure constante. Exemple : Une tche de deux semaines 100% peut tre transforme en une tche de quatre semaines 50%. La charge de cette tche (10 homme.jours) est la mme dans les deux cas. La seule contrainte lors dun nivellement est que lintensit ne peut pas augmenter : une tche de 2 semaines 50 % ne peut pas tre transforme en une tche dune semaine 100%.

Le point dlicat est que la rduction de lintensit sur une tche peut ne pas tre constante. Une tche de 2 semaines 100% peut galement tre transforme en une tche de 3 semaines (une semaine 100 % et 2 semaines 50%).

1 semaine 100 % et 2 semaines 50%

2 semaines 100%

4 semaines 50%

Le fait que lintensit dune tche puisse tre diminue dpend en ralit de la tche ellemme : par exemple un dplacement dune semaine plusieurs centaines de kilomtres ne peut tre fait tous les matins seulement et ce pendant deux semaines. Il existe donc des tches qui ne peuvent pas tre niveles. LE NIVELLEMENT PAR LES INTENSITS (INTENSIT OU CAPACIT FIXE) Lors dune opration de nivellement de ce type, la dure des tches et la charge peuvent changer, lintensit demeure constante. Exemple : Si une ressource est affecte plein temps sur une tche de 10 jours, la charge de travail est gale 10 h.jours. Si la dure diminue de moiti, la charge de travail est aussi rduite de moiti, lintensit demeure constante (100%). TCHES PILOTES PAR LEFFORT Le fait dajouter une ressource une tche fait que la charge dj existante est redistribue. La nouvelle ressource vient donc aider celle qui tait dj affecte. En cas de surcharge, la nouvelle ressource permet de diminuer lintensit. En absence de surcharge, la nouvelle ressource permet de diminuer la dure de la tche. Une telle tche est dite pilote par leffort . V. PLANIFICATION PAR LES CHARGES PRSENTATION Les techniques de planification par les charges ressemblent aux techniques de planification par les dures dans le sens o elles permettent galement dtablir des plannings et des plans de charge. Par contre, elles sont diffrentes dans la mesure o : La technique de planification par les dures part des tches puis organise les ressources par rapport aux tches. La technique Pert-Charge avec nivellement se traduit par 5 tapes : o tablissement du planning au plus tt, o tablissement des calendriers des ressources, o tablissement des plans de charge des ressources, o Nivellement des plans de charge, o Remise jour des plannings. La technique de planification par les charges part des ressources puis ordonne les tches en fonction des ressources disponibles. Cette technique part donc des ressources pour arriver au planning, elle se traduit par 4 tapes : o tablissement des calendriers des ressources,

o tablissement de la pile des tches, o Chargement des ressources, o tablissement du planning rsultant. PLANIFICATION AVANT FORWARD LOADING Pour raliser une planification par les charges, il faut passer par 4 tapes : DRESSER LES CALENDRIERS DES RESSOURCES Il sagit donc, de dresser les calendriers des ressources qui interviennent sur le projet, cest dire leurs disponibilits pour le projet.

R1

M M J

S D

M M J

D L

M J

R2

M M J

S D

M M J

D L

M J

DRESSER LA PILE DES TCHES Il sagit dorganiser les tches en une liste : la pile des tches (nomme aussi "squence des tches"). Deux tches ne peuvent pas avoir le mme rang dans cette pile, lune est forcment avant lautre. Le fait quune tche A soit avant la tche B dans la pile ne signifie pas que A doit avoir lieu avant B. Par contre, cela signifie que A est prioritaire par rapport B. Les critres dtablissement de la pile sont : 1) 2) a. b. c. le premier critre est le rseau des dpendances : un antcdent est toujours plac avant son successeur. Le second critre est un critre complmentaire qui va permettre de dpartager les rangs dans la pile des tches parallles. Exemples de critres : Planification par les marges Indicateur de priorit par exemple les dates imposes (B et C ont la mme priorit) Lordre alpha-numrique du code de la tche (B avant C)
B B

10 J

5J

R2 100% C C
10 J

D D

5J

R1 100%

R1 100%

R2 50%

Tche A B C D

Ressource R1 R2 R2 R1

Charge (en hj) 5 10 5 5

Intensit 100% 100% 50% 100%

CHARGER LES RESSOURCES partir des calendriers de ressources dune part et de la pile des tches dautre part, on procde au chargement des ressources. Par exemple, le projet sappuie sur deux ressources R1 et R2, reprsentes chacune par le calendrier (un rectangle reprsente 5 jours ouvrables) et la pile des tches suivants :
R1 et R2
t0 t0+5 t0+10 t0+15 t0+20 t0+25 t0+30

Tche A B C D
A
t0 t0+5

Ressource R1 R2 R2 R1

Charge (en hj) 5 10 5 5

Intensit 100% 100% 50% 100%

R1 R2

D B
t0+10

t0+15

t0+20

t0+25

t0+30

C
t0+15 t0+20

C
t0+25 t0+30

t0

t0+5

t0+10

TABLIR LE PLANNING Le planning est dduit des plans de charge des diffrentes ressources. A B C D
t0 t0+5 t0+10 t0+15 t0+20 t0+25 t0+30

PLANIFICATION ARRIRE BACKWARD LOADING Dans la technique de planification avant, le chargement des ressources est effectu en avanant dans le temps. Chaque tche est charge sur le calendrier de la ressource correspondante partir du moment o elle peut commencer (en respectant les liens et la disponibilit de la ressource), puis la charge occupe la disponibilit de la ressource (en respectant lintensit). La dure de la tche et sa date de fin sont dtermines par le chargement. Le chargement arrire consiste parcourir le temps dans le sens inverse ( partir dune date de fin de projet, vers le pass). En chargement arrire, chaque tche est place partir du moment o elle peut se terminer (en respectant les liens et la disponibilit de la ressource). La charge de la tche occupe la disponibilit de la ressource (en respectant lintensit). La dure de la tche et sa date de dbut sont dtermines par le chargement. En planification arrire, la pile des tches est diffrente. Le premier critre est le rseau de dpendances : un successeur est toujours plac avant son antcdent. Exemple : Le projet reprsent par le rseau de dpendance suivant sappuie sur deux ressources R1 et R2, reprsentes chacune par les deux calendriers (un rectangle reprsente 5 jours ouvrables) : 10 J B B R2 100% A 5J 5J D A D
R1 100% C C R1 100%
10 J

R2 50%

Tche D C B A R1
tf-30 tf-25

Ressource R1 R2 R2 R1
A
tf-20 tf-15

Charge (en hj) 5 5 10 5

Intensit 100% 50% 100% 100%


D

tf-10

tf-5

tf

R2
tf-30 tf-25 tf-20

B
tf-15

B C
tf-10

B C
tf-5 tf

Le planning est dduit des plans de charge des diffrentes ressources. A B C D


tf-25 tf-20 tf-15 tf-10 tf-5 tf

Le rapprochement entre le calcul avant et le calcul arrire fait apparatre des diffrences (les marges de la planification par les charges). Pour la ressource R1 : R1
t0

A
t0+5 t0+10 t0+15 t0+20 t0+25

D
t0+30

Planification avant

R1
t0 t0+5

A
t0+10 t0+15 t0+20 t0+25

D
t0+30

Planification aprs

Pour la ressource R2 : R2
t0 t0+5

B
t0+10

B
t0+15

C
t0+20

C
t0+25 t0+30

Planification avant

R2
t0 t0+5 t0+10

B
t0+15

B C
t0+20

B C
t0+25 t0+30

Planification aprs

Marge = date de dbut du calcul arrire - date de dbut du calcul avant Marge de A = Marge de B = 5 Marge de C = Marge de D = 0 ! Dans lexemple, les quatre tches ont une marge Pert-temps nulle (tout le rseau est critique) alors quen planification par les charges les tches A et B ont chacune une marge de 5 jours et les tches C et D ont une marge nulle. En planification par les charges, les marges reprsentent la diffrence entre deux scnarios possibles : Si la marge de la premire tche est ngative le calcul avant est meilleur. Si la marge de la premire tche est positive le calcul arrire qui est meilleur. PLANIFICATION PAR LES MARGES RESOURCE SMOOTHING La technique de la planification par les marges est une forme particulire de la planification par les charges. Les tapes suivre pour tablir une planification par les marges sont : 1. Raliser le traitement Pert-Temps ; 2. Calculer la marge de chacune des tches ; 3. tablir la priorit de chaque tche : chaque tche est caractrise par une priorit dautant plus forte que sa marge est faible (les tches critiques sont plus prioritaires que les autres) ; 4. tablir la pile des tches en prenant comme premier critre les liens du rseau puis comme critre suivant la priorit de la marge Pert-Temps ; 5. Charger les ressources ; 6. tablir le planning. La planification par les marges peut tre avant ou arrire.

Par exemple, le projet reprsent par le rseau de dpendance suivant sappuie sur deux ressources R1 et R2, reprsentes chacune par les deux calendriers (un rectangle reprsente 5 jours ouvrables) :
BB
5J

5J

R2 100% C

5J

R1 100%

R1 100%
10 J

R2 50%

Tche A B C D

Deb au + tt 1 6 6 16

Fin au + tt 5 10 15 20

Deb au + tard 1 11 6 16

Fin au + tard 5 15 15 20

Marge 0 5 0 0

Les tches A, C et D ont la mme priorit et sont plus prioritaires que la tche B. Tche A C D B R1
t0

Ressource R1 R2 R1 R2

Charge (en hj) 5 5 5 5


D

Intensit 100% 50% 100% 100%

A
t0+5 t0+10

t0+15

t0+20

R2
t0 t0+5

B C
t0+10

B C
t0+15 t0+20

Le planning est dduit des plans de charge des diffrentes ressources. A B C D


t0 t0+5 t0+10 t0+15 t0+20

N.B. : Dans lexemple, la planification par les marges avant est la mme que celle arrire.

VI. COURBE DE CHARGE CUMULE Un plan de charge cumule est la reprsentation du cumul de toute la charge prvue pour la ressource partir du dbut de projet. Ce plan est dduit du plan de charge de la ressource prcdemment dtermin. R1
A A C C

Temps

R2

A partir de ces courbes, on peut reprsenter sur une mme courbe la prvision de consommation de lensemble des moyens et des ressources pour le projet. La courbe obtenue reprsente la prvision du cumul des dpenses effectues sur le projet.
Dinars

Temps

R2

R1
Temps

SUIVI ET PILOTAGE DE PROJET


I. INTRODUCTION Le pilotage du projet est la partie essentielle de la conduite de projet. Il consiste anticiper pour ragir temps. Il requiert, dates rgulires et connues, de faire le point sur les ralisations en cours et de projeter ce qui reste faire. On vrifie la tenue de lobjectif ou, le plus souvent, on constate un cart potentiel quil est encore temps de corriger. En comparant les informations figurant dans la planification initiale aux informations sur le travail rel, on suit de prs lavancement du projet pour sassurer que les tches dbutent et sachvent aux dates prvues, que les ressources terminent leur travail dans les temps impartis et que les cots ne dpassent pas le budget. Rien ne sert de dresser, ngocier et faire accepter le plan le plus appropri pour atteindre lobjectif fix, si ensuite on ne pilote pas la manire dont ce plan se droule et dont le reste faire est susceptible de se raliser, si on ne compare pas cette ralit avec une rfrence initiale pour constater des carts et si on nintgre pas ces changements dans le plan. Lavancement demande de connatre ce qui a t ralis mais surtout de recueillir les estimations sur le reste faire . II.LES PHASES DU PILOTAGE Un projet se pilote du dbut jusqu la fin. Le chef de projet sassure en permanence que les prvisions restent dans lobjectif fix, selon la planification de rfrence quon aura pris soin de mmoriser. Sans perdre de vue cette rfrence, chaque mise jour du projet est loccasion pour lui de prendre en compte les changements et : Dintgrer les donnes davancement des tches : o Les collaborateurs (ressources) font remonter ltat de leurs ralisations et les estimations du reste faire sur les tches dont elles ont la charge. o Ils fournissent dans le mme temps au chef de projet des remarques et des informations sur le contexte de droulement du projet. Le chef de projet ntant pas toujours sur le terrain, cest un des moyens pour lui de savoir ce qui se passe. Il compte donc beaucoup sur la rigueur des membres de son quipe pour quils lui adressent une information claire, correctement mise en forme, vrifie et raliste. De mettre jour le projet et de constater les carts par rapport au plan de rfrence : Le chef de projet intgre les informations collectes dans le projet et visualise le plan actualis. Sil nest plus conforme au plan initial, il fait ressortir du projet toute information sur les drives, leur impact sur les dates des jalons, etc. Il localise et quantifie tous les glissements et recherche les solutions appropries avec les acteurs intresss. De replanifier : Si le projet glisse, des dcisions sont prises pour quil revienne dans lobjectif ou pour modifier lobjectif. Quils soient tactiques ou stratgiques, les changements que le chef de projet va intgrer vont lui permettre de btir de nouvelles prvisions sur le reste faire pour que le projet respecte les buts fixs initialement

ou quil converge ventuellement vers un nouvel objectif rengoci. Cest la phase de replanification. De documenter le projet : Au prochain point de pilotage, toutes les informations sur les succs, les checs, les problmes rencontrs, les solutions apportes ou sur le contexte du projet au point davancement prcdent seront dj de lhistoire ancienne. Le seul moyen pour que cette information perdure est que le chef de projet mette jour la documentation associe au projet. Lide est de laisser une trace de ce qui sest pass pour que les personnes qui lisent le planning aient en ligne un maximum dinformations mais surtout pour prparer la phase de retour dexprience en fin de projet. De communiquer le planning actualis : Une fois la phase de replanification termine, le chef de projet informe tous les acteurs intresss, notamment les membres de lquipe (ressources humaines), des nouvelles directives adoptes. Le planning actualis du projet est ainsi diffus accompagn des objectifs atteindre au prochain point davancement, des plans daction pour les problmes non encore rsolus, etc. III.MISE JOUR DE LAVANCEMENT PLANNING INITIAL (RFRENCE DU PROJET) Il sagit dabord de raliser une planification avant le commencement du projet qui reprsentera la rfrence du projet avant avancement et qui sert ensuite de base pour le calcul des carts. DATE DTAT (POINT DAVANCEMENT) Elle est postrieure la date de dbut de projet. Elle reprsente la date du jour de mise jour de lavancement. Dans le Diagramme de Gantt, la date dtat apparat sous forme de ligne verticale. Toutes les activits places gauche de cette ligne (cest le pass) auraient d tre ralises, celles places droite ne devraient pas avoir commenc (cest le futur). La date dtat sert entre autres de rfrence pour le calcul des cots. REPRSENTATION DU SUIVI La prsentation des rsultats de lavancement peut tre effectue en utilisant le diagramme Gantt et les plans de charge de chaque ressource. Le diagramme Gantt suivi illustre la programmation prvue par rapport la programmation ralise.

Tche

Novembre 200

Dcembre 2002

3 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

A B C D
Pass Futur Date tat

Tps

Le planning de rfrence Programmation ralise ou les nouvelles projections lachvement Les plans de charge de chaque ressource montrent la charge dj ralise par rapport ce qui reste faire. A A C C C R1 IV.INFORMATIONS DAVANCEMENT LA DURE La Dure prvue est lintervalle de temps prvu pour la tche. La Dure planifie constitue la rfrence pour la priode. Cest la quantit de temps planifie pour la tche. La Dure relle est la dure du travail rellement effectu sur la tche. La Dure restante est lintervalle de temps ncessaire pour terminer la portion inacheve de la tche. Le % achev reprsente le pourcentage achev de la dure de la tche. partir de ce pourcentage on peut calculer la dure relle et la dure restante correspondante.
Dure planifie % achev

Dure relle

Dure restante

Dure prvue

chaque instant, Dure prvue= Dure relle + Dure restante. LES DATES Nous ne prsentons que les dates de dbut. Les dates de fin suivent le mme principe. Le Dbut prvu: date de dbut prvu pour la tche. Le Dbut planifi : date de dbut planifi de la tche. Le Dbut rel : date laquelle la tche a rellement commenc.

Dbut planifi

Fin planifie Fin relle

Dbut rel Dbut Fin prvue

LA CHARGE

prvu

La Charge : galement appel le travail, cest la quantit totale de travail raliser dans la dure de la tche par les ressources. Pour chaque tche, la Charge est gale la somme des valeurs de la charge devant tre accomplie par chacune des ressources affectes la tche. La Charge planifie : cest la rfrence pour la priode. La Charge relle : cest la quantit totale du travail rel effectu par les ressources. La Charge restante : cest la quantit totale du travail restant effectuer sur une tche par lensemble des ressources qui lui sont affectes. Le % achev charge : cest le pourcentage achev de la charge de la tche. partir de ce pourcentage, on peut calculer la charge relle et la charge restante correspondante. chaque instant, Charge = Charge relle + Charge restante. VI.SUIVI DE LA PROGRAMMATION

SUIVI PAR LES DURES Lorsque le chef de projet ne gre aucune ressource o quil ne souhaite pas les piloter finement, il utilise le mode de pilotage dit Avancement par les dures ou Avancement par les tches . Ainsi, pour saisir lavancement du projet, il ne saisit que des valeurs de dure, de date ou de % dachvement (en dure), sans se soucier des charges de travail. Si des ressources sont affectes, leur charge suivra le mouvement. On calcule la charge relle et restante ainsi que le cot rel et restant des ressources partir des informations relles du % achev, Dure, Dure relle ou Dure restante. AVANCEMENT PAR LES CHARGES Lorsque le chef de projet souhaite grer trs finement lactivit de ses ressources, il utilise le mode de pilotage intitul Avancement par les charges ou Avancement par les ressources . Dans ce cas, ce sont les informations provenant des ressources qui alimentent les donnes davancement. Ce mode permet dobtenir un planning plus fidle la ralit. Dans ce cas, il sagit de mettre jour les valeurs de la Charge relle et Charge restante pour les ressources de faon obtenir une image prcise de la charge et du cot. Un Avancement par les ressources consiste, aprs avoir ralis le planning initial, renseigner le travail ralis, activit par activit et/ou ressource par ressource selon la squence : Charge ralise (relle), charge encore faire (restante) et/ou ventuellement % de la charge acheve. Ces information vont permettre de dduire les dures et les dates du projet. VII. DIAGRAMME DATES DATES CONSTRUCTION DU DIAGRAMME Le diagramme dates dates ou diagramme des drives des jalons est une reprsentation de la succession des projections achvement du projet.

En abscisse on indique les dates des points davancement (auxquels une nouvelle projection achvement est tablie), en ordonnes, les dates projetes correspondant aux diffrents jalons cls du projet. Lexemple suivant permet dillustrer la construction du digramme dates - dates.
F

Soit un projet ayant le diagramme de GANTT qui suit. Les extrmits de chacune des barres de synthse reprsentent un jalon cl du projet.

Conception systme Ralisation du systme Intgration systme

J2

J1

J2

Le diagramme de GANTT est dabord transform en une barre unique sur laquelle sont ports les jalons du projet. Ensuite cette barre unique des jalons cls est dispose verticalement. A ce stade, la barre nest quune reprsentation diffrente des mmes informations qui existent dans le diagramme de GANTT.

Quelque temps aprs le dmarrage du projet, un premier point davancement est fait. Le rsultat de ce premier point davancement est traduit par un constat de lavancement du projet et par une nouvelle projection de ce qui reste faire. Ce premier point davancement est traduit comme suit La diffrence entre les barres noires et les barres bleues visualise les drives du projet par rapport la rfrence. La nouvelle projection lachvement est traite comme prcdemment sous forme dune barre unique avec indication des jalons.
Conception systme Ralisation du systme La nouvelle projetion

J1 D

F
Planning initial

Intgration systme

J2

Pass

Avenir

Date du premier point davancement


Point davancement

J1

J2

F J1 D

Ce mme travail est effectu chaque point davancement. On mesure ainsi chaque point davancement les nouvelles dates des jalons cls du projet et on les porte sur une barre verticale quon mettra cot de celles reprsentant les points davancement prcdents. La distance entre les barres reprsentera lcart entre les deux dates de points davancement. Cet cart est appel priode davancement.

La verticale reprsente donc les dates projetes pour les jalons cls du projet, lhorizontale les dates des points davancement. (Do le nom de diagramme dates-dates).

Sur cette reprsentation, un mme jalon aura sur chaque barre une position diffrente en fonction de lavancement du projet et en fonction du moment ou il est observ. Pour matrialiser lvolution dun mme jalon, ses diffrentes positions sont relies par une ligne unique brise. Do un autre nom du mme diagramme, le diagramme des drives des jalons. Si la ligne dun jalon monte, cela signifie que sa date projete drive vers le futur, si elle descend, alors sa date projete se rapproche du dbut du projet. Si on place les barres verticales sur un axe prsentant les dates de projections successives, les points davancement dcriront alors une droite dquation y=x. Cette droite fera un angle de 45 si les chelles de temps des deux axes sont identiques. Cette droite sappelle laxe du prsent.

En reprsentation dfinitive, seules les lignes brises correspondant chacune un jalon cl seront reprsentes. Toutes les lignes passent par une mme abscisse, celle du dernier point davancement connu et reprsent. Chaque ligne qui coupe laxe du prsent correspond un jalon du projet qui a t atteint.

J2 Dates projetes

APPLICATION DU DIAGRAMME DATES - DATES Le diagramme dates dates permet de visualiser lvolution des drives, ce qui est trs important en suivi et pilotage de projets et mme plus important que la drive elle-mme. Lexemple suivant illustre bien ce cas.
Conception systme Planning initial Dates des projections successives

Il est vident que ce projet drive. F La seule situation de drive peut tre transpos en diagramme dates-dates comme suit :
J2

J1 D
Ralisation du systme Intgration systme J1 D

Pass du projet

Projections achvement

Or, cette vu instantane peut tre la suite de deux situations bien diffrentes : Situation 1 Situation 2

F J2

F J2

J1 D

J1 D

Cette situation signifie quun problme vient juste dapparatre dans le projet et que donc une action doit tre dclenche, commencer par une revue du projet pour comprendre lorigine du problme.

Dans cette situation, au contraire, un problme dtect il y a quelques temps est en train dtre rsolu. Il n y priori pas dactions particulires dclencher.

Le diagramme dates dates est un moyen de mettre en vidence les tendances des drives. La visibilit des tendances permet des drives est un indicateur pour dclencher les actions en vue de redresser la situation. SITUATIONS CLASSIQUES DATE FINALE RESPECTE MAIS La date de fin de projet nest pas dcale mais les jalons cls intermdiaires glissent. Il est possible que la date finale glisse bien que cela ne soit pas encore annonc. Il est possible aussi que les tapes finales de test vont devoir tre raccourcies pour tenir la date finale (risque de qualit du produit final)

TENDANCE 45 La ligne dun jalon cl (par exemple la fin dun projet) suit une tendance parallle la ligne du prsent. Cette situation peut vouloir dire que le projet navance pas (les ressources ne sont pas disponibles). La raction serait probablement de reprendre le plan de dveloppement et de le faire valider par toutes les parties prenantes. DIVERGENCE La ligne dun jalon cl suit une tendance qui scarte de la ligne du prsent Le projet diverge. Ceci voudrait dire que le rythme dapparition des problmes non prvus est plus important que le rythme de rsolution des problmes. La raction immdiate serait de dclencher une mise plat complte du projet, une validation par les parties prenantes du projet et du produit ainsi que du plan de dveloppement MISE EN PLACE DUN DIAGRAMME DATES DATES Lors de la mise en place dun suivi de projet par diagramme dates dates, il faut : Dfinir les jalons cls du projet qui seront suivi lors de chaque point davancement. Pour que le diagramme reste visible, il faut limiter le nombre des jalons cls (7 jalons est un maximum) Choisir les mmes jalons cls si on suit plusieurs projets (de mme type) en mme temps ; Faire une acquisition priodique loccasion de chaque point davancement des nouvelles dates projetes pour les jalons suivis ; Disposer de lensemble des points davancement. VIII. SUIVI DE LAVANCEMENT PAR LES COTS NORME C Cette mthode de suivi par les cots a t instaure par trois grands donneurs dordres amricains de projets (le DoE : Department of Energy, le DoD : Department of Defense et la NASA : National Aeronautics and Space Administration). Ces trois donneurs dordre dfinirent au dbut des annes 80 un cadre commun de compte rendu davancement de projets, fond sur des indicateurs davancement standards.

Le nom de cette normalisation est Cost/Schedule Control System Criteria ou C/SCSC (indicateur dun systme de suivi de lavancement par les cots) plus simplement C Spec en anglais et Norme C en francais. DFINITIONS DES INDICATEURS DE LA NORME C LE COT PRVU DUNE TCHE Dans lavancement du projet, le cot prvu (appel aussi Estimation lachvement FAC) reflte le cot de la tche la date davancement : Cot prvu = Cot rel + Cot restant. LE COT PLANIFI DUNE TCHE Le cot planifi appel aussi budget lachvement (BAA3) est le cot de rfrence pour ce point davancement. LE COT REL DUNE TCHE LE CRTE Le Cot total rel de la tche la date davancement (dpense relle), aussi appel Cot rel du travail effectu (CRTE4 appel aussi cot encouru5), est calcul partir des informations davancement : la Charge relle ou le % achev de la charge. CRTE reprsente le cot rel des travaux qui ont t effectus pendant la priode. LE COT RESTANT DUNE TCHE Cest le cot du travail qui reste effectuer, ou qui reste dpenser. Si le projet se droule exactement comme prvu, ce cot reprsente la diffrence entre le Cot planifi et le Cot ralis. COT BUDGT DU TRAVAIL EFFECTU LE CBTE Appel aussi Cot mrit ou Valeur nominale du travail excut sur la tche ou valeur acquise6. CBTE7 = % achev Cot planifi. Par rapport au travail effectu, le CBTE indique la partie du budget planifi qui aurait d tre dpense jusqualors. CBTE reprsente le cot qui avait t budgt pour les travaux qui ont t effectus pendant la priode. Exemple : un budget de 5 000 D est planifi pour une tche de 5 jours (1 000 D/j). Lors de lavancement au soir du deuxime jour, on indique avoir ralis 20 % de la tche. Le CBTE est gal 1 000 D (5 000 X 20 %). Attention, ce nest pas la dpense relle! Cest le montant du budget de rfrence quon aurait d dpenser au regard de lavancement indiqu. COT BUDGT DU TRAVAIL PRVU : CBTP8 Appel aussi budget encouru9 : une date davancement considre, cest la part du budget correspondant aux travaux qui auraient d tre raliss cette date si on avait travaill en conformit avec le plan initial. Le CBTP est calcul simplement en ajoutant la valeur des Cots planifis de la tche chronologiquement jusqu la date davancement. Le CBTP reprsente le cot qui avait t budgt pour les travaux qui avaient t prvus pendant la priode.
3 4

En anglais BAC : Budgeted at completion En anglais ACWP : Actual Cost of Work Performed 5 En anglais Incurred Expenditure 6 En anglais Earned Value 7 En anglais BCWP : Budgeted Cost of Work Performed 8 En anglais BCWS : Budgeted Cost of Work Scheduled 9 En anglais Incurred Budget

Exemple : sur la base des donnes prcdente et dune rpartition linaire du cot, au soir du deuxime jour de cette activit de 5 jours le CBTP est gal 2 000 D (5 000 2/5). Exemple rcapitulatif : Lanalyse des cots utilise donc trois valeurs de base pour chaque tche : Le cot budgt du travail prvu (CBTP). Par exemple, le budget planifi total pour une tche dune dure de 4 jours est de 500 D et elle commence un lundi. Si la date dtat correspond au mercredi suivant, le CBTP est de 375 D. Si la date dtat correspond au mardi soir, le CBTP est de 250 D. Le cot budgt du travail effectu (CBTE). Par exemple, si au bout de 2 jours, 60 % du travail sur une tche a t achev, on peut sattendre avoir dpens 60 % du budget total de la tche, soit 300 D. Le cot rel du travail effectu (CRTE). Par exemple, si la tche de 4 jours entrane en fait un cot total de 175 D pendant chacun des deux premiers jours, le CRTE sur cette priode est de 350 D (mais le CBTE est toujours de 300 D). CALCUL DES CARTS VARIATION LACHVEMENT : VAC VAC = BAA (ou cot planifi) FAC (ou cot total ou cot estim lachvement). VAC permet dindiquer si on est en dessous du budget dune ressource, si on le dpasse ou si on respecte exactement le budget. Ainsi si la VAC est ngative, le cot planifi pour la ressource est actuellement au-dessus du montant du budget. Si elle est positive, le cot planifi pour la ressource est actuellement en dessous du budget. Exemple : Si le cot planifi dune ressource est de 2 000 D et que le cot total est de 1 600 D, la VAC est de 400 D, ce qui signifie que les cots totaux de ces affectations de ressources sont prvus pour tre de 400 D infrieurs au budget lachvement de toutes les affectations de ressources. On dpense moins que lestimation. VARIATION DE COT : VC10 Cest une variation de budget. VC = CBTE - CRTE. Un cart ngatif indique une situation dfavorable : un surcot. Si VC est positive, le cot se situe alors en dessous du montant planifi. Si VC est ngative on est en dpassement de budget. VARIATION DE PRVISIONS : VS11 Cest une variation de planning. VS = CBTE CBTP. Cette variation sexprime dans la mme unit que la VC afin que ces deux variations puissent tre traces sur un mme graphe. Si VS est positive, le projet est en avance. Un cart ngatif indique une situation dfavorable : un retard. INDICE DE PERFORMANCE DES COTS : IPC IPC = CBTE/CRTE. Cet indice est souvent utilis pour prvoir le dpassement ou non du budget dun projet et la quantit du dpassement, le cas chant. INDICE DE PERFORMANCE DES PRVISIONS : IPP IPP = CBTE/CBTP. Cet indice est souvent utilis pour estimer la date dachvement du projet.
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En anglais Earned Value Cost Variance En anglais Earned Value Schedule Variance

Lorsquun indicateur est une variation, sa valeur peut tre positive ou ngative. Une variation positive indique quon est en avance sur les prvisions. Une variation ngative indique quon est en retard sur les prvisions. Lorsque les indicateurs sont des rapports, leur valeur peut tre suprieure ou infrieure 1. Une valeur suprieure 1 indique quon est en avance sur les prvisions, en dautres termes quon ne dpasse pas le budget tabli. Une valeur infrieure 1 indique quon est en retard sur les prvisions, ou en dpassement de budget. Exemple : Un IPP de 1,5 signifie quon a consomm seulement 67 % (100/1,5) du temps prvu pour raliser une partie dune tche sur une priode donne. Un IPC de 0,8 indique quon a dpens 25 % (100/0,8) de plus que ce qui tait prvu pour une tche sur une priode donne. ILLUSTRATION GRAPHIQUE COURBE EN S ILLUSTRATION DU CBTP Il sagit de reprsenter le cumul, priode par priode, des dpenses prvisionnelles du projet, le CBTP (exprimes en unit montaire ou en charge). Lordonne du point darrive de la courbe indique le budget total du projet. Son abscisse indique la dure prvisionnelle totale du projet. Et la courbe reprsente la distribution du budget dans le temps. Si la pente de la courbe en S est importante, cela signifie que dans la priode correspondante, les dpenses sont importantes. La courbe en S est tablie en dbut du projet. Elle reflte le planning de rfrence et ses dpenses associs. COURBE EN S MISE JOUR ILLUSTRATION DU CRTE La courbe en S est tablie en dbut du projet. Le projet dmarre, et lors de chaque point davancement, les dpenses (en unit montaire ou en temps pass) sont releves. chaque point davancement (fin de priode) le CRTE de lensemble du projet est tabli en sommant les CRTE de chacune des tches en cours. Par cumul sur toutes les priodes passes, la courbe en S est mise jour en ajoutant une deuxime courbe, celle du CRTE. La situation exemple de la page suivante ne signifie quune chose : le budget prvu la date du jour na pas t dpens. Quant lavancement du projet, rien ne peut tre dduit de ces deux courbes : le fait davoir dpens moins que prvu peut signifier : soit que le projet avance moins vite que prvu (et que, par consquent, il est en retard) ; soit que le projet avance aussi (voire plus) vite que prvu (et que par consquent, il est en avance), mais que les travaux cotent moins cher que prvu ; soit la combinaison des deux. ILLUSTRATION DU CBTE Le CBTE de lensemble du projet est tabli en sommant les CBTE de chacune des tches en cours. Par cumul sur toutes les priodes passes. Cette troisime courbe est ajoute celles du CBTP et du CRTE.

La visibilit de lavancement ncessite une troisime courbe.

Si la courbe de CBTE est situe sous la courbe en S, le projet est en retard, si elle est audessus, le projet est en avance. CBTP

CRTE CBTE

REPRSENTATION DES CARTS

cart en cot

cart en dlai

Lcart en production (VS) Lcart en production reprsente la valorisation (sur la base des budgets de rfrence) de lensemble des travaux qui auraient d tre effectus la date du point davancement et qui ne lont pas t. Cette mesure dans lautre sens (dans le cas o la courbe du CBTE est situe au-dessus de la courbe en S) reprsente la valorisation de lensemble des travaux qui ont t effectus alors quils ntaient pas censs ltre la date du point davancement.

Lcart en cot VC Lcart en cot reprsente la diffrence entre le cot des travaux effectus et leur valorisation (sur la base des budgets de rfrence). Lorsque la courbe du CRTE est situe au-dessus de la courbe du CBTE, alors les travaux effectus jusqu la date davancement cotent plus cher que prvu : autrement dit le projet drive en budget. Dans lautre sens, cest linverse. Lcart en dlai La courbe du CBTE reprsente la valorisation de lensemble des travaux qui ont t effectus la date du dernier point davancement. Cette mme valorisation est reprsente sur la courbe en S la date o cette quantit de travaux (toujours valorise au budget de rfrence) tait cense avoir t atteinte. La diffrence entre cette date et la date du point davancement reprsente lcart en dlai. La reprsentation graphique des cumuls des trois indicateurs (CBTP, CRTE et CBTE) permet de voir trs rapidement les carts. Elle permet en outre de voir lvolution des carts depuis le dbut du projet et den dduire les tendances. Interprtation de lexemple : Dans lexemple illustr ci-dessus, le projet cotait moins cher que prvu jusquau point davancement prcdent. Par contre, il tait en retard. La dcision qui avait t prise lors du prcdent point davancement avait t dajouter des ressources sur le projet pour combler le retard. Mcaniquement, la courbe des dpenses sest redresse, sans que le projet avance dautant : soit il sagit dun phnomne temporaire de mise au courant des nouveaux arrivs (qui dailleurs retardent les autres car la courbe du CBTE sest affaisse), soit le nombre de ressources est trop lev pour le projet et les personnes passent plus de temps se coordonner qu faire avancer le projet. Dans cet exemple, la tendance qui sera visible lors du point davancement suivant est suivre avec attention.