Rapport de Stage

Présenté en vue d'obtenir le diplôme de la LICENCE PROFESSIONNEL

SPECIALITE : Maintenance et l’exploitation des installation industriel

Elaboré par

Ouijdane ZINE ELABIDINE

Participation et mise en place d’un plan d’action maintenance

Réalisé au sein de

Société SODIBET

Encadré par

M. Mohammed ZEBIRI M. Amine MAACHI HADDOU

Année universitaire
2020 - 2021
VOS COMMENTAIRE

i
 Dédicaces

Je dédie Ce modeste travail à tous les gens qui ont contribué de près ou de loin à la

réalisation de Ce travail, et qui m’ont fourni tous leurs efforts et leurs soutiens, pour

toute ma vie,

A l’esprit de ma grand-mère Lalla Zineb

A la plus douce femme sur terre : ma belle-mère.

Au meilleur homme du monde : mon père

A qui m’a encouragé et m’a bien orienté ma vie professionnelle : mes sœurs Hasnae et

Safae.

A qui m’a prêté sa main d’aide, et des soutiens morals et matériels, celui que je le trouve

proche de moi dans tous les moments difficiles : mes chers frères : Youssef ; Essadik et

Loqman.

Ouijdane zineelabidine

ii
 Remerciements

Avant d’entamer ce rapport, Je tiens à exprimer mes chaleureux remerciements au

plusieurs gens qui viennent m’aider pour réaliser ce travail

De prime d’abord, Je remercie Dieu le tout puissant, il était toujours près de moi, il
ne m’a jamais laissé tomber.

Ce travail ne serait pas celui présenté dans ce rapport sans la contribution de

nombreuses personnes que je tiens à remercier.

Je tiens à exprimer ma grande considération à Mr. AMINE MAACHI : directeur

général de la société SODIBET, pour avoir dirigé mon travail et m’encadrer durant toute la
période du stage malgré la pandémie de coronavirus. Je le remercie pour sa présence, son
soutien et sa disponibilité, pour le temps qu’il m’a consacré tout au long de cette période,
sachant répondre à toutes mes interrogations.

Je veux exprimer mes sincères gratitudes envers mon encadrant à EST Agadir : Mr.
ZEBIRRI Mohammed, pour sa disponibilité continue, pour ses conseils précieux et
recommandations qu’ils nous ont prodigués durant toute la période du stage.

Je remercie également Mr. Mehdi MAACHI HADDOU le directeur général de

nous avoir accueillies au sein SODIBET pour effectuer notre stage qui a contribué de façon
variée à ce travail. Je le remercie pour sa disponibilité, son aide et ses explications
pertinentes durant mon stage.

Je tiens à remercier toute personne qui a participé de près ou de loin dans la

réalisation de ce projet, à savoir tous nos collègues de stage.

iii
 Table des matières

Dédicaces ................................................................................................................................ i
Remerciements ..................................................................................................................... iii
Table des matières ................................................................................................................ iv
Liste des figures .................................................................................................................... vi
Liste des tableaux ................................................................................................................ vii
Introduction générale ............................................................................................................. 1
CHAPITRE I. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ET CONTEXTE GENERAL DU PROJET ....................... 2
I.1 Présentation de l’organisme d’accueil ............................................................................................ 3
I.1.1 Généralité .............................................................................................................................. 3
I.1.2 Société SODIBET ................................................................................................................. 3
I.1.3 Historique de SODIBET ....................................................................................................... 3
I.1.4 Organigramme de la société.................................................................................................. 4
I.1.4.1 Présentation du département d’accueils ...................................................................... 4
Produits de SODIBET ......................................................................................................................... 5
I.1.4.2 Les Planchers............................................................................................................... 5
I.1.4.3 Agglos ......................................................................................................................... 6
I.1.5 Processus de fabrication........................................................................................................ 6
I.2 Descriptif du projet et Cahier des charges ...................................................................................... 8
I.2.1 Descriptif du projet ............................................................................................................... 8
I.2.2 Cadrage du problème ............................................................................................................ 8
I.2.2.1 Méthode QQCOQP ..................................................................................................... 8
I.2.2.2 Application de la méthode :......................................................................................... 8
I.3 Cahier de charge ............................................................................................................................. 9
I.3.1 SUJET : ................................................................................................................................. 9
I.3.2 Problématique ....................................................................................................................... 9
I.3.3 Objectifs et besoins exprimés ............................................................................................... 9
I.3.3.1 Le diagramme de bête à corne ................................................................................... 10
I.3.3.2 Application de la méthode ......................................................................................... 10
I.3.4 Planning du projet ............................................................................................................... 11
I.3.4.1 Définition du diagramme de GANTT ....................................................................... 11
I.3.4.2 Planning de traitement de sujet.................................................................................. 11
Conclusion ............................................................................................................................................. 13
CHAPITRE II. ETUDE DE L’EXISTANT ET DIAGNOSTIC DE L’ETAT ACTUEL ........................................ 14
II.1 Introduction .................................................................................................................................. 15
II.1.1 Présentation de la démarche DMIC .................................................................................... 15
II.1.2 Généralités sur la maintenance ........................................................................................... 16
II.1.2.1 Les différentes formes de maintenance ..................................................................... 16
II.1.2.2 Objectifs visés par la maintenance préventive .......................................................... 17
II.1.2.3 Les différents niveaux de maintenance ..................................................................... 17
II.2 Définir .......................................................................................................................................... 18
II.2.1.1 Présentation du projet ................................................................................................ 18
II.2.1.1.1 Travail à effectuer ................................................................................................................ 18
II.2.1.1.2 Les outils adoptés au niveau du projet : ................................................................................ 18
II.2.1.2 Définition et Mesure des indicateurs de Performance de département d’accueil ...... 19

iv
 II.2.1.3 Mesure des indicateurs .............................................................................................. 19
II.2.1.3.1 Classification des machines critiques par TCD .................................................................... 20
II.2.1.3.2 Classification des machines critiques par la méthode PIEU ................................................. 21
II.3 Mesurer ........................................................................................................................................ 28
II.3.1 Les pannes des machines critiques...................................................................................... 28
II.3.1.1 Classification des pannes critiques ............................................................................ 28
II.4 Analyser ....................................................................................................................................... 31
II.4.1 Les facteurs d’échec potentiels ........................................................................................... 31
II.4.1.1 Les causes racines des pannes pour l’ascenseur ........................................................ 31
II.4.1.2 Les causes racines des pannes pour Ascenseur et descenseur ................................... 36
II.4.1.3 Analyse fonctionnelle ................................................................................................ 39
CHAPITRE III. MISE EN PLACE D’UN PLAN D’ACTION .......................................................................... 40
III.1 Introduction .................................................................................................................................. 41
III.2 Innover et contrôler ...................................................................................................................... 41
III.2.1 Elaboration du plan d’action .......................................................................................... 41
III.2.1.1 Introduction ............................................................................................................... 41
III.2.1.2 Définition de la méthode PDCA................................................................................ 41
III.2.1.3 Mise en place de la méthode PDCA .......................................................................... 42
III.2.2 Mise en place des actions ............................................................................................... 44
III.2.3 Réalisation de la maintenance préventive ...................................................................... 46
III.2.3.1 Choix de maintenance préventive ............................................................................. 46
III.2.3.1.1 Recueil des Informations auprès des fournisseurs. .............................................................. 46
III.2.4 Réalisation d’une application GMAO ............................................................................ 48
III.2.4.1 Définition de GMAO ................................................................................................ 48
III.2.4.2 Réalisation d’une Opération de Maintenance Préventive dans le GMAO ................ 48
III.2.4.2.1 Principe de fonctionnement................................................................................................. 48
Conclusion ............................................................................................................................................. 52
Bibliographie ....................................................................................................................... 54
Annexes ............................................................................................................................... 55
Annexe ................................................................................................................................. 55

v
 Liste des figures 1

Figure 1 : Organigramme de SODIBET ............................................................................................ 4

Figure 2: poutrelles ............................................................................................................................ 5
Figure 3:types de hourdis ................................................................................................................... 5
Figure 4:treillis soudé ......................................................................................................................... 6
Figure 5: agglo ................................................................................................................................... 6
Figure 6 : diagramme bête à corne ................................................................................................... 10
Figure 7 Expression du besoin du premier sujet (bête à corne) ....................................................... 10
Figure 8 : Diagramme de Gantt du projet ........................................................................................ 12
Figure 9 : organigramme des types de maintenance ........................................................................ 16
Figure 10 : Grille de la méthode PIEU ............................................................................................. 22
Figure 11 : pied du malaxeur............................................................................................................ 24
Figure 12: Malaxeur ......................................................................................................................... 24
Figure 13 :Vibropresse ..................................................................................................................... 25
Figure 14 :Ascenseur........................................................................................................................ 25
Figure 15 : clark ............................................................................................................................... 26
Figure 16: Descenseur ...................................................................................................................... 27
Figure 17 : Palettiseur ...................................................................................................................... 27
Figure 18 : diagramme PARITO ...................................................................................................... 29
Figure 19 :plan d’action ................................................................................................................... 43
Figure 21:exemple mode opératoire ................................................................................................. 45
Figure 22 :accueil d’application ....................................................................................................... 49
Figure 23 : Planification du préventives........................................................................................... 50
Figure 24 : Planning général ............................................................................................................ 51

vi
 Liste des tableaux

Tableau 1 : représente la fiche signalétique de la société SODIBET ................................................. 3

Tableau 2 : Cadrage du problème ...................................................................................................... 9
Tableau 3 : Les niveaux de maintenance.......................................................................................... 17
Tableau 4 : L’évolution du TRS durant l’année 2020 ...................................................................... 19
Tableau 5 : présente la classification décroissante des équipements selon la durée des pannes ...... 20
Tableau 6 : Criticité des equipements .............................................................................................. 23
Tableau 7 : Classification des équipements critiques ...................................................................... 28
Tableau 8 : présent l’analyse fonctionnel ......................................................................................... 39
Tableau 9 :présente l’étude d’analyse de maintenance préventive .................................................. 47

vii
 Liste des abréviations

DMAIC : Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler.

GMAO : La gestion de maintenance assistée par ordinateur.
TCD : Tableau croisé dynamique.
TRS : Taux de rendement synthétique.
PDCA : Plan, do, check, act.

PIEU :indice de pannes ,importance ,l’état, taux d’utilisation .

viii
 INTRODUCTION GENERALE

Introduction générale

Le marché Industries de Béton connaît de jours en jours une

progression remarquable et une concurrence acharnée. Les entreprises
doivent donc saisir chaque petite opportunité de progrès pour assurer
une meilleure position parmi leurs concurrents. Dans ce contexte,
SODIBET cherche toujours à améliorer la qualité au niveau de ses
produit et à garantir l’efficience dans l’engagement de ses ressources
humaines.
A ce propos, mon projet de fin d’études au sein du département
Maintenance s’est donné comme objectif :
• Mise en place d’un plan d’action
• Améliorer le taux de disponibilité des équipements critiques en
appliquant les différents outils de résolution de problèmes. En
effet, via ce projet l’entreprise vise à tirer les écarts et les
problèmes de maintenance pour ensuite déployer des actions
Dans ce contexte, la démarche de résolution de problèmes DMAIC
sera employée, cette démarche reflète la forme ainsi que la structure de
mon travail.
Pour présenter ce projet, nous avons développé le travail en 3
chapitres :
Le premier chapitre est consacré au cadre général du projet, c’est là où
nous présentons de près l’entreprise SODIBET, le cahier des charges
ainsi que le management de mon projet.
Le deuxième chapitre évoque l’étude des équipements critiques et les
pannes critiques en utilisant la démarche DMAIC.
Le troisième chapitre est dédié pour proposer des solutions pour
remédier aux problèmes les plus critiques des machines, et mise en
place des action préventives, ainsi que la mise en place d’un plan
d’action et réaliser une application GMAO.

1
CHAPITRE I

Chapitre I. Présentation de l’entreprise et

contexte général du projet

_____________________________________________________

Dans ce chapitre nous abordons dans un premier temps la présentation de

l’organisme d’accueil, son organigramme ainsi qu’une présentation du service
maintenance. Ensuite, nous traitons les objectifs de mon stage, le planning
prévisionnel de son déroulement et le cahier des charges
 CHAPITRE I

I.1 Présentation de l’organisme d’accueil

I.1.1 Généralité
La Société des Industries de Béton, Sodibet par abréviation, est une société
spécialisée dans la conception, le dimensionnement, la fabrication et la commercialisation
de planchers préfabriqués à poutrelle en treillis métallique à base pré-enrobée. .

Fondée en 1993 par Ahmed MAACHI HADDOU, Ingénieur de formation, Sodibet compte
aujourd’hui une soixantaine de personnes et dispose de trio unités de production situées
respectivement dans les zones industrielles de Témara, d’Ain Atiq (à proximité de Rabat)
et Kénitra.

I.1.2 Société SODIBET

Tableau 1 : représente la fiche signalétique de la société SODIBET

Forme juridique Société à responsabilité limitée. (SARL)

Capital 10 000 000 DHS
Année de création 1993
Effectifs 80 personnes
Directeur général Ahmed MAACHI HADDOU
Adresse Km 6 RPI TEMARA
Tel et fax 05.37.64.33.17 /18 05.37.74.10.72
Activité Production des matières de construction
(agglos, poutrelles).

I.1.3 Historique de SODIBET

Création de la Mise en place d’une
société nouvelle unité de
SODIBET fabrication de
poutrelle
2002
1993

1995

L’entreprise a
commencé la fabrication
des plancher
 CHAPITRE I

I.1.4 Organigramme de la société

Figure 1 : Organigramme de SODIBET

I.1.4.1 Présentation du département d’accueils

L’objectif du service maintenance est le maintien ou la réparation d’équipements et

moyens afin d’assurer une activité de production à travers :

• Maintenance préventive et corrective de tous les systèmes dont le service a

la charge ainsi que toutes les opérations de révisions, contrôles, etc.

• Amélioration, reconstruction et modernisation des installations.;

CHAPITRE I

Produits de SODIBET
I.1.4.2 Les Planchers

Les planchers de béton sont des éléments structurels de plancher réalisés à partir
d'éléments préfabriqués ou non, essentiellement dont le principal matériau mis en œuvre
est le béton.

➢ Les poutrelles :
Les poutrelles en treillis métallique soudé dont la base est pré-enrobée dans un talon en
béton. Associées au béton coulé en œuvre, les poutrelles reprennent la totalité des charges
d'exploitation et des charges permanentes

Figure 2: poutrelles

➢ Les Hourdis :
Les hourdis sont généralement des corps creux en béton, ils peuvent également être en
matériaux légers tel le polystyrène.
Ces éléments ne sont pas pris en compte dans les calculs de résistance de planchers
exception faite toutefois des considérations d'ordre pratique introduites par le CPT
Planchers concernant les efforts tranchants et fléchissement pour les planchers à corps
creux(hourdis) en béton.

Figure 3:types de hourdis

5
 CHAPITRE I

➢ Un treillis soudé
Un treillis soudé est une armature pour le béton armé, présentée en plaques ou en
rouleaux, de barres d'armature croisées et assemblées par soudure. Ils sont utilisés comme
alternative aux barres isolées qui doivent être assemblées (ferraillage) une à une.

Figure 4:treillis soudé

I.1.4.3 Agglos

Agglos également nommés moellons ou, parpaings : se sont des blocs de béton, vides ou
plein, composés de gravier et d’eau.

L’agglo est un bloc de béton moulé fréquemment en forme de [parallélépipède] creux.

C'est parmi les matériaux de construction celui qui est le meilleur rapport qualité / prix. Il
est le matériau possédant le plus d'inertie thermique de par sa masse, à l'exception de la
pierre de taille, ce qui le rend intéressant pour les constructions BBC (Bâtiment Basse
Consommation).

Figure 5: agglo

I.1.5 Processus de fabrication

Centrale à béton
Sa fonction est le dosage des granulats, ciment, eau et la réalisation du mélange du béton
pour alimenter la presse de forme continue. Elle est formée de silos de stockage des

6
CHAPITRE I

granulats, de systèmes de levage pour le transport jusqu’au malaxeur, de silos de ciment,

de transporteurs, de la balance et du malaxeur. Ce dernier dispositif réalise le mélange
définitif qui alimente la presse de forme continue via le convoyeur.

Vibropresse
La vibropresse (dispositif de fabrication de blocs) constitue en réalité le cœur du site de
fabrication. Elle effectue la compression par vibrations de manière totalement automatique,
ce qui garantit une bonne compression du béton et une homogénéité absolue lors de la
fabrication des pièces.
Le silo se trouve dans la partie supérieure de la machine blocs. Il reçoit le béton en
provenance du malaxeur. Chacun des cycles de moulage commence par le remplissage du
moule avec la quantité de béton adéquate. Débute alors le compactage ou la presse grâce à
la pression hydraulique réalisée par le contre-moule. Ce processus est complété par la
vibration qui aide au compactage de la pièce. Finalement, le processus se termine par la
séparation du contre-moule et le levage du moule. Les pièces obtenues sont terminées,
compactées et enfin déposées sur une planchette sortant de la presse par le biais d’un
convoyeur. Celui-ci dépose les planchettes dans l’ascenseur.
Tunnels de consolidation
l s’agit d’un site de stockage temporaire où les pièces seront entreposées pendant une
courte période de temps pour leur séchage, ce qui leur permettra d’acquérir dureté et
robustesse pendant ce processus. Ces tunnels sont formés par des cavités auxquelles accède
le chariot multifourche pour déposer et extraire les planchettes.
Transport et stockage
Finalement, une fois la palette constituée, le clark transporté produit vers la zone de
stockage.

7
 CHAPITRE I

I.2 Descriptif du projet et Cahier des charges

I.2.1 Descriptif du projet
Face à la montée en cadence pour SODIBET et l’intégration de nouveaux projets,
l’amélioration de la performance de l’usine en termes de coûts, productivité, réactivité,
délais et qualité est d’une importance majeure. Afin d’y arriver, l’amélioration des
indicateurs de performance

I.2.2 Cadrage du problème

Ce projet s’inscrit dans le cadre d’amélioration des performances de l’ensemble des
moyens de production, précisément les machines critiques, pour augmenter la productivité.

Pour mettre le point sur le problème exigeant ce projet, nous allons procéder la
définition par une méthode qui s’appelle : QQCOQP.

I.2.2.1 Méthode QQCOQP

C’est une technique qui permet de définir un problème. Le poser clairement consiste
préciser de quoi il s’agit et en quoi le sujet propose est un problème. Pour cela, il est fait
appel à la méthode QQOQCP qui consiste à répondre aux questions génériques suivantes :
- Q : En Quoi consiste le problème ?
- Q : Qui est gêné par le problème ? Qui est le demandeur de l’étude ?
- O : Où cela se passe-t-il ?
- Q : Quand cela arrive-t-il ?
- C : Comment comptez-vous vous organiser ?
- P : Pourquoi est-ce un problème ?

I.2.2.2 Application de la méthode :

 CHAPITRE I

Tableau 2 : Cadrage du problème

QUI L’entreprise SODIBET.

QUOI La mise en place du plan d’action de maintenance.

OU Département maintenance.

QUAND De 26/04/2021 jusqu’au 19/06/2021.

COMMENT Les méthodes, les moyens,

POURQUOI Amélioration le taux de disponibilité des machine critique.

I.3 Cahier de charge

I.3.1 SUJET :
« Participation et mise en place d’un plan d’action maintenance ».

I.3.2 Problématique
Le problème de mon présent travail consiste à améliorer la productivité de l’entreprise afin
d’assurer :
✓ Une diminution des temps d’arrêt machine ;

✓ Une maitrise de la maintenance ;

✓ Minimisation des temps d’intervention de service maintenance ;

✓ Avoir une réactivité au sein du département Maintenance.

I.3.3 Objectifs et besoins exprimés

En vue d’atteindre la performance de l’entreprise et avoir une productivité améliorée au
sein de l’usine SODIBET, il nous est demandé l’amélioration des machines critiques
Nous présentons les besoins attendus par le diagramme de bête à corne
CHAPITRE I

I.3.3.1 Le diagramme de bête à corne

Cet outil a pour objectif de représenter graphiquement l'expression du besoin du client (ou
utilisateur) à travers 3 questions simples autour du sujet étudié :

Figure 6 : diagramme bête à corne

I.3.3.2 Application de la méthode

Figure 7 Expression du besoin du premier sujet (bête à corne)

10
 CHAPITRE I

I.3.4 Planning du projet

Durant mon stage je avant suivi une chronologie rédigée dans un diagramme de GANTT :

I.3.4.1 Définition du diagramme de GANTT

Le diagramme de Gantt est un outil utilisé en ordonnancement et en gestion de projet et

permettant de visualiser dans le temps les diverses tâches composant un projet. Il s'agit
d'une représentation d'un graphe connexe, value et orienté, qui permet de représenter
graphiquement l'avancement du projet. Cet outil répond à deux objectifs : planifier de
façon optimale ainsi que communiquer sur le planning établi et les choix qu'il impose. Le
diagramme permet :
− De déterminer les dates de réalisation d'un projet ;
− D’identifier les marges existantes sur certaines tâches ;
− De visualiser d'un seul coup d'œil le retard ou l'avancement des travaux.
Dans un diagramme de Gantt on représente :
− En abscisse les unités de temps (exprimées en mois, en semaine ou en jours) ;
− En ordonnée les différents postes de travail (ou les différentes tâches).

I.3.4.2 Planning de traitement de sujet

La planification est une phase préalable avant tout projet. Elle consiste à spécifier le
déroulement des différentes activités prévues lors de la période du stage. La planification et
le découpage global de la période allouée sont illustrés dans la figure ci-dessous, réalisée
sous Project Plan :

11
CHAPITRE I

Figure 8 : Diagramme de Gantt du projet

CHAPITRE I

Conclusion
Dans ce chapitre nous avons présenté le cahier des charges de ce projet de fin d’étude. Le
chapitre suivant présentera des généralités sur la maintenance, l’étude des équipements
critiques, la classification des pannes critiques
 CHAPITRE II

Chapitre II. Etude de l’existant et diagnostic

de l’état actuel

________________________________________________________

Cette partie sera dédiée à définir la problématique générale du projet, le périmètre du

projet, puis les machines critiques sur lesquelles je vais faire mon étude en se basant
sur la démarche DMAIC
 CHAPITRE II

II.1 Introduction
Pour déterminer l’état actuel des machines et des installations et proposer des
améliorations, j’ai mené une analyse des données statistiques relatives aux états des machines,
je cherche par ces analyses à relever les liens existants entre les différents paramètres et à en
tirer des informations statistiques qui permettent de décrire de façon succincte les principaux
facteurs qui causent des arrêts non programmés et donc interrompre la production, je
commencerai cette partie par une présentation des outils que je vais utiliser pour réussir mon
étude..

II.1.1 Présentation de la démarche DMIC

Je vais utiliser la démarche DMAIC qui peut être décrite comme étant un processus structuré
de résolution des problèmes qui se fonde sur des données. En d’autres termes, il s’agit d’un
processus permettant de réaliser des activités spécifiques dans un ordre spécifique en se basant
sur des données recueillies à chaque phase afin d’étayer les décisions, tout en veillant à ce que
les solutions mises en place éliminent la cause du problème à résoudre.
La méthode DMAIC [2] est scindée en 5 étapes permettant de réduire la variabilité d’processus
pour augmenter la satisfaction client :
• Définir : Cette étape permet de définir le problème à résoudre, le périmètre du processus à
améliorer et le problème à résoudre …
• Mesurer : Cette étape consiste à collecter les données permettant de mesurer objectivement la
performance du processus.
• Analyser : Cette étape permet d'identifier les causes potentielles de dysfonctionnement du
processus et les sources d'améliorations.
• Améliorer / Innover : Cette étape consiste à mettre en place des solutions capables de
résoudre le problème.
• Contrôler : L'étape de contrôle consiste à définir les indicateurs permettant de mesurer les
progrès réalisés à l’aide des actions d’amélioration.
 CHAPITRE II

II.1.2 Généralités sur la maintenance

La maintenance [3] est définie comme étant l'ensemble des actions permettant de maintenir ou
de rétablir un bien dans un état spécifié ou en mesure d'assurer un service déterminé. Maintenir
c'est donc effectuer des opérations qui permettent de conserver le potentiel du matériel pour
assurer la continuité et la qualité de la production.

II.1.2.1 Les différentes formes de maintenance

Selon la norme AFNOR X60-011, il est possible de distinguer deux formes de la

maintenance :

• La maintenance corrective : effectuée après défaillance du matériel.

• La maintenance préventive : effectuée dans l’intention de réduire la probabilité de

défaillance du matériel. Elle peut opérer : selon un échéancier établi d’après le temps ou le
nombre d’unités d’usage : c’est la maintenance préventive systématique, ou en fonction
d’un type d’événement prédéterminé et révélateur de l’état de dégradation du matériel :
c’est la maintenance préventive conditionnelle.

La figure ci-dessous présente les formes de maintenance :

Figure 9 : organigramme des types de maintenance

CHAPITRE II

II.1.2.2 Objectifs visés par la maintenance préventive

L’investissement dans la maintenance préventive a plusieurs avantages pratiques :

- Augmenter la durée de vie des matériels,

- Diminuer la probabilité des défaillances en service,

- Diminuer le temps d’arrêt en cas de révision ou de panne,

- Prévenir et aussi prévoir les interventions de la maintenance corrective coûteuse,

- Eviter les consommations anormales d’énergie, de lubrifiant, etc.

- Diminuer le budget de la maintenance,

- Eviter les causes d’accidents graves.

II.1.2.3 Les différents niveaux de maintenance

Le tableau ci-dessous présente des descriptions des différents niveaux de la

maintenance :

Tableau 3 : Les niveaux de maintenance

17
 CHAPITRE II

II.2 Définir
II.2.1.1 Présentation du projet

Consciente des défis concurrentiels, et dans le cadre de sa politique de progrès,

SODIBET cherche continuellement à améliorer sa rentabilité et consolider sa position sur le
marché pour être plus compétitive. Pour renforcer ses capacités à cet égard et atteindre ses
objectifs, SODIBET vise toujours à développer sa productivité ainsi que la qualité de ses
produits en adaptant une stratégie d’amélioration continue et de réduction des coûts. L’un des
chemins pour prendre un avantage concurrentiel, accroître la satisfaction de ses clients et
réduire les coûts et diminuer les pannes des machines. C’est dans ce cadre que s’inscrit ce
projet de fin d’études qui porte sur « Amélioration des machines critiques ». Ma mission sera
d’analyser l’existant et l’état des lieux, mettre en place des solutions, des actions
d’amélioration adéquates, et de mettre en œuvre des contre-mesures pour éviter les causes
racines des problèmes qui resurgissent dans l’optique d’augmenter la productivité et diminuer
les pannes.

II.2.1.1.1 Travail à effectuer

Donc nous devons diminuer au maximum les pannes des machines. Pour arriver aux objectifs
du projet, mon étude doit comporter les étapes suivantes :
✓ La détermination des machines critiques ;
✓ La détermination des types des pannes présents dans ces machines ;
✓ La détection des causes de ces pannes par l’outil Ishikawa ;
✓ L’analyse des problèmes ;
✓ La proposition des améliorations dans le processus ;
✓ Mise en place d’un plan d’action de maintenance ;
✓ Le contrôle des résultats d’amélioration.

II.2.1.1.2 Les outils adoptés au niveau du projet :

Pour remédier à la problématique, nous proposons des méthodes de résolution et

d’amélioration. Ces outils sont les suivants :
QQOQCP : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?
Diagramme de Pareto
Méthode PIEU : la criticité des actifs

18
CHAPITRE II

TCD : Tableau croisé dynamique

Analyse fonctionnelle
Méthode de résolution des problèmes : 5M

II.2.1.2 Définition et Mesure des indicateurs de Performance de

département d’accueil

Le département Maintenance contrôle ses activités à travers plusieurs indicateurs de

performances, parmi qui nous intéresse on trouve :
TRS : Le TRS [4] est défini par la norme NF E60-182 comme le rapport du temps
utile sur le temps requis. Il représente donc le pourcentage du temps passé à faire des pièces
bonnes à la cadence nominale, par rapport au temps pendant lequel le moyen était mis à
disposition de la production (temps requis).

II.2.1.3 Mesure des indicateurs

Dans le paragraphe précédent nous avons déterminé la formule de calcul de notre

indicateur, le tableau ci-dessous présentera l’évolution de cet indicateur (TRS) durant
l’année 2021.
Tableau 4 : L’évolution du TRS durant l’année 2020

19
 CHAPITRE II

Etude des équipements critiques

Je devrai définir laquelle des machines de SODIBET sera concernée par cette étude. Pour ce
faire, je devrai collecter la durée des pannes sur 1 an afin d’identifier les machines les plus
critiques sur lesquelles je devrai agir

II.2.1.3.1 Classification des machines critiques par TCD

J’ai classé les équipements selon leur durée de pannes sur 1 an. Je vais travailler avec le
tableau croisé dynamique pour trier les machines critiques.
Tableau ci-dessous présente la classification décroissante des équipements selon la durée des
pannes
Tableau 5 : présente la classification croissante des équipements selon la durée des
pannes
EQUIPEMEMENT N°PANNE DUREE DE PANNES
tiroir 21 500
Contre moule 28 495
Sonde tiroir 14 435
malaxeur 22 425
groupe hydraulique 1 355
skip 5 335
Akrouma 11 270
moule 12 265
système de vibration 2 175
Trémie des agrégats 6 160
valve trémie 1 150
ascenseur 4 135
Moteur de vibration 2 135
vis à ciment 1 120
Chaine descenseur 2 85
injecteur de planches 6 85
Axe c moule 3 65
Magasin 2 65
extracteur 5 60
cale planche 4 55
Pompe d'eau 4 50
air comprimé 3 40
Convoyeur du descenseur 2 40
Tourneur planche 3 40
Système Electrique 1 35
balance des agrégats 2 25
convoyeur de l'ascenseur 2 25
Gonfleurs 1 25
cercleuse 1 20
système d'eau 1 20

20
 CHAPITRE II

Table moule 1 15
balance à ciment 1 10
Fin de course ascenseur 1 10
Guide planche 1 10
Paletisseur 1 10

D’après les résultats obtenus, je déduis que les pannes critiques sont :
Tiroir
Contre moule
Sonde tiroir
Malaxeur
Groupe hydraulique
Skip
Akrouma
Moule
Système de vibration
Trémie des agrégats
Valve trémie
Ascenseur
Moteur de vibration

II.2.1.3.2 Classification des machines critiques par la méthode PIEU

II.2.1.3.2.1 Présentation de la démarche suivie

Méthode PIEU[5] permet de calculer la criticité d'un moyen en tenant compte des
incidences des pannes, de son importance stratégique, de son état et de son taux
d'utilisation.
Cette criticité PIEU (exprimée sous forme d'indice) permet de mettre en évidence et de
hiérarchiser les équipements clés sur lesquels doit être axée en priorité la politique de
maintenance.
La criticité CR va se déterminer actif par actif en multipliant entre eux les valeurs de
critère :
CR = P x I x E x U (*)
Plus le résultat est faible, plus l'actif est considéré comme critique.
Le responsable du périmètre définit le seuil auquel un actif est considéré critique.

21
 CHAPITRE II

La criticité des actifs peut être définie précisément par notation. La méthode est longue
puisqu'il faut énumérer chaque équipement. Elle peut s'avérer nécessaire quand les
historiques de panne ne sont pas disponibles.
Le groupe de travail chargé de la notation doit avoir la même composition (pour que la
notation demeure homogène) et sera idéalement composé de personnes issues de services
différents mais concernées par les arrêts (maintenance, production, méthodes, achats,
etc.…).
La grille de la méthode PIEU est schématisée dans la figure ci-dessous :

Figure 10 : Grille de la méthode PIEU

Le classement imposé pour la méthode est la suivante :

Pieu < 1 : très critique
1<Pieu< 10 : Moyennement critique
Pieu > 10 : moins critique
La détermination de cette criticité va permettre de mettre en évidence les équipements
sur lesquels doit être axée en priorité la maintenance préventive.

II.2.1.3.2.2 Résultat de la démarche

Après avoir exposé la méthode PIEU, qui permet de classifier les équipements selon leur
criticité (*), il est maintenant le temps d’évaluer chacun des critères P, I, E, U pour chaque
équipement Je présente dans ce qui suit, le résultat de la méthode PIEU :

22
CHAPITRE II

Tableau 6 : Criticité des équipements

Equipements P I E U CR
Afficheur presse 0,01 0,01 3 0,01 0,000003
Air comprimé 1 1 2 1 2
Akrouma 1 1 1 1 1
Ascenseur 0,01 0,01 1 0,01 0,000001
Axe c moule 0,01 1 1 2 0,02
Axe moule 0,01 1 1 0,01 0,0001
Balance à ciment 0,01 0,01 2 0,01 0,000002
Balance des agrégats 0,01 0,01 2 0,01 0,000002
Brosse 2 2 3 1 12
Caisson 3 3 3 2 54
Cale planche 1 1 0,01 2 0,02
Camera convoyeur
descenseur 2 2 2 1 8
Central de béton 0,01 0,01 2 0,01 0,000002
Chaine descenseur 2 2 2 1 8
Concasseur 3 2 3 3 54
Convoyeur alimentation 1 1 0,01 1 0,01
Convoyeur de l'ascenseur 0,01 0,01 1 0,01 0,000001
Convoyeur du descenseur 2 1 0,01 2 0,04
Détecteur magasin 2 2 2 0,01 0,08
Fin de course skip 1 1 2 1 2
Gonfleurs 1 1 2 1 2
Groupe hydraulique 0,01 1 0,01 0,01 0,000001
Guide planche 0,01 1 2 0,01 0,0002
Les moteurs Electriques 0,01 1 2 0,01 0,0002
Moteur de vibration 0,01 1 2 0,01 0,0002
Moteur du silo 0,01 1 2 2 0,04
Pompe d'eau 0,01 1 2 0,01 0,0002
Presse 0,01 0,01 1 0,01 0,000001
Silo 0,01 0,01 2 0,01 0,000002
Skip 0,01 0,01 2 0,01 0,000002
Sonde tiroir 0,01 1 0,01 0,01 0,000001
système d'adjuvant 3 1 3 3 27
Système d'automatisation 0,01 1 3 0,01 0,0003
Système de graissage 3 3 3 3 81
Système de huilage 3 3 3 3 81
Système de palettisation 2 2 3 0,01 0,12
Système de vibration 0,01 1 2 0,01 0,0002
Table moule 0,01 1 2 0,01 0,0002
Table vibrante 0,01 0,01 2 0,01 0,000002
TCM 0,01 0,01 2 0,01 0,000002
Tiroir 0,01 1 0,01 0,01 0,000001
CHAPITRE II

tourneur 1 1 2 1 2
Valve trémie 0,01 1 0,01 0,01 0,000001
Vis à ciment 0,01 0,01 1 2 0,0002
Fin de course ascenseur 0,01 1 0,01 0,01 0,000001

D’après les résultats obtenus par la méthode PIEU, on doit exclure le robot ABB1 de mon
étude.
D’où les équipements critiques sont :

Cale planche Groupe hydraulique

Camera convoyeur Guide planche Système d’huilage
descenseur Les moteurs Electriques Système de palettisation
Central de béton Moteur de vibration Système de vibration
Chaine descenseur Moteur du silo Table moule
Concasseur Pompe d'eau Table vibrante
Convoyeur alimentation Presse TCM
Convoyeur de l'ascenseur Silo Tiroir
Convoyeur du Skip Tourneur
descenseur Sonde tiroir Valve trémie
Détecteur magasin Système d'adjuvant Vis à ciment
Fin de course skip Système d'automatisation Fin de course ascenseur
Gonfleurs Système de graissage

Je présente les unités que j’ai traité dans mon projet :

o LE MALAXAGE
Le malaxeur est constitué d’une cuve, à l’intérieur de laquelle un système de pales mobiles
assure le mélange des matériaux, par brassage et cisaillement. La plupart des centrales BPE
sont équipées de malaxeur à axe vertical. Les pales raclent les parois d’un anneau, dont le
volume utile se situe entre 1 et 3m3. On trouve aussi des malaxeurs à arbre horizontal,
simple ou double. Dans ce dernier cas, les mouvements de rotation se font en sens inverse,
et le matériau est projeté vers le haut, puis cisaillé entre les pales et les parois latérales.
Enfin, il existe des malaxeurs à axe vertical et à mouvement planétaire ; en plus de pales «
passives » qui raclent les parois, des pales secondaires tournent autour d’un axe, lui-même
en rotation autour de l’axe principal.

Figure 11 : pied du malaxeur

Figure 12: Malaxeur
24
CHAPITRE II

Vibropresse
La vibropresse (dispositif de fabrication de blocs) constitue en réalité le cœur du site de
fabrication. Le processus de fabrication s’articule autour des phases suivantes :

Figure 13 :Vibropresse

1. Remplissage du chariot chargeur

2. Remplissage du moule
3. Descente du pilon et compactage du béton
4. Démoulage de la pièce sur la planche
5. Sortie de la planche avec le produit fini et entrée de la planche vide
6. Descente du moule en position de travail
7. Redémarrage du cycle
➢ Ascenseur de planchettes
Ascenseur de planchettes est un mécanisme dans lequel les planchettes contenant les pièces
venant d’être fabriquées sont empilées de forme verticale. On peut atteindre jusqu’à 5
étages de hauteurs à raison de deux planchettes par étage.

Figure 14 :Ascenseur
CHAPITRE II

➢ Un chariot élévateur
Est un appareil de levage et de manutention destiné au transfert de charges dans l’usine
vers entrepôts de stockage

Figure 15 : clark

➢ Descenseur de planchettes
Ce dispositif réalise le processus inverse à celui de l’ascenseur de planchettes car sa
fonction est d’accueillir les planchettes provenant des tunnels de consolidation déjà prêtes
à être utilisées. Dans ce cas, le chariot multi fourche des tunnels portant les planchettes les
introduit dans le descenseur qui les dépose sur un convoyeur de transport les dirigeant vers
le dispositif de mise en palette.
CHAPITRE II

Figure 16: Descenseur

➢ Palettiseur de type portique

Chaque fois qu’une planchette portant des pièces arrive du descenseur de planchettes, le
palettiseur (à l’aide de ses pinces de serrage agissant sur les quatre côtés du mouvement
hydraulique et par ses mouvements de levage et de rotation jusqu’à 360º) rassemble les
pièces et les empile sur une palette jusqu’à une hauteur déterminée. Simultanément, des
dispositifs auxiliaires réalisent leurs fonctions comme l’alimentation en palettes, la collecte
de planchettes et le cerclage de la palette.

Figure 17 : Palettiseur

27
 CHAPITRE II

II.3 Mesurer
II.3.1 Les pannes des machines critiques
II.3.1.1 Classification des pannes critiques

J’ai classé les pannes selon leur moyenne du temps perdu à partir de l’analyse de Pareto,
j’ai suivi les démarches suivantes :
1. Collecter les pannes déjà existantes.
2. Classer les données en catégories.
3. Calculer le total des données de chaque catégorie et déterminer les pourcentages par
rapport a au total.
4. Classer ces pourcentages par valeur décroissantes.
5. Déterminer une échelle adaptée pour tracer le graphique.
6. Tracer la courbe des pourcentages cumulés.
7. Distinguer trois classes A, B et C qui se distribuent de la manière suivante :
• Classe A : les pannes accumulant 80% de l’effet observé.
• Classe B : les pannes accumulant les 15% suivants.
• Classe C : les pannes accumulant les 5% restants

Tableau 7 : Classification des équipements critiques

DUREE DE
EQUIPEMEMENT
N°PANNE PANNES CUMULE CUMULE
Tiroir 21 500 500 11%
Contre moule 28 495 995 21%
Sonde tiroir 14 435 1430 30%
Malaxeur 22 425 1855 39%
Groupe hydraulique 1 355 2210 47%
Skip 5 335 2545 54%
Akrouma 11 270 2815 59%
Moule 12 265 3080 65%
Système de vibration 2 175 3255 69%
Trémie des agrégats 6 160 3415 72%
Valve trémie 1 150 3565 75%
Ascenseur 4 135 3700 78%
Moteur de vibration 2 135 3835 81%
Vis à ciment 1 120 3955 83%
Chaine descenseur 2 85 4040 85%
Injecteur de planches 6 85 4125 87%

28
CHAPITRE II

Axe c moule 3 65 4190 88%

Magasin 2 65 4255 90%
Extracteur 5 60 4315 91%
Cale planche 4 55 4370 92%
Pompe d'eau 4 50 4420 93%
Air comprimé 3 40 4460 94%
Convoyeur du
descenseur 2 40 4500 95%
Tourneur planche 3 40 4540 96%
Système Electrique 1 35 4575 96%
Balance des agrégats 2 25 4600 97%
Convoyeur de
l'ascenseur 2 25 4625 97%
Gonfleurs 1 25 4650 98%
Cercleuse 1 20 4670 98%
Système d'eau 1 20 4690 99%
Table moule 1 15 4705 99%
Balance à ciment 1 10 4715 99%
Fin de course ascenseur 1 10 4725 100%
Guide planche 1 10 4735 100%
Palettiseur 1 10 4745 100%

La figure ci-dessous présente les résultats obtenus

Figure 18 : diagramme PARITO

29
CHAPITRE II

➢ Remarque :
J’ai remarqué que les équipements qui le plus des pannes sont :
Tiroir
Contre moule
Sonde tiroir
Malaxeur
Groupe hydraulique
Skip
Akrouma
Moule
Système de vibration
Trémie des agrégats
Valve trémie
Ascenseur

30
 CHAPITRE II

II.4 Analyser
II.4.1 Les facteurs d’échec potentiels
Nous avons effectué une étude analytique des pannes trouvées à l’aide de digramme Ishikawa, afin d’identifier les problèmes des pannes
critiques pour les machines critiques.

II.4.1.1 Les causes racines des pannes pour l’ascenseur

Dans les diagrammes ci-dessous j’ai traité les causes les plus probables des pannes critiques au niveau de l’équipement «vibrepresse » qui sont :

Blocage de tiroir
Blocage de valve trémie
Mauvaise détection sonde tiroir
Les équipements de système de vibration ne compètent pas sa durée de vie
CHAPITRE II

Blocage de
tiroir

32
CHAPITRE II

33
CHAPITRE II

34
CHAPITRE II

Les équipements
de système de
vibration ne
compètent pas sa
durée de vie
CHAPITRE II

II.4.1.2 Les causes racines des pannes pour Ascenseur et descenseur

Dans les diagrammes ci-dessous nous avons traité les causes les plus probables des pannes critiques au niveau de l’équipement «ascenseur et
descenseur » qui sont :
Blocage d’ascenseur
Blocage de descenseur

36
CHAPITRE II

37
CHAPITRE II

II.4.1.3 Les causes racines des pannes pour SKIP

Dans le diagramme ci-dessous nous avons traité les causes les plus probables de la panne critique au niveau de l’équipement « SKIP » qui est :

38
CHAPITRE II

II.4.1.4 Analyse fonctionnelle

Cette phase de mon étude consiste à recenser, caractériser, et hiérarchiser les fonctions du
système, ce qui va nous permettre de bien comprendre le processus et déterminer les
composants provoquant les pannes critiques :

Tableau 8 : présent l’analyse fonctionnel

Conclusion
Dans cette partie nous avons présenté des généralités sur la maintenance, une étude
des équipements critiques et les causes racines des pannes critiques. Le chapitre suivant
aura pour objet la mise en place des actions préventives et amélioratives au niveau des
machines critique.
 CHAPITRE III

Chapitre III. Mise en place d’un plan d’action

Cette partie sera dédiée à mise en place d’un plan d’action, la réalisation GMAO pour améliorer le
système.
 CHAPITRE III

III.1 Introduction
Après avoir réalisé les trois premières étapes de la démarche DMAIC qui m’a
permis d’identifier les pannes des machines critiques et leurs causes racines en se basant
sur l’analyse 5M. Je vais passer par la suite à l’analyse des données que j’ai présenté dans
la chapitre « étude de l’existant » pour pouvoir intervenir efficacement et améliorer le
système dans la 4ème étape de la démarche de fiabilisation.

III.2 Innover et contrôler

III.2.1 Elaboration du plan d’action
III.2.1.1 Introduction

L’évaluation des défaillances est un outil d’aide à la décision. Moi et mon groupe de travail
avons identifié les défaillances à traiter en priorité et nous avons décidé des actions à
mener pour gérer le risque. L’efficacité du plan d’action décidé doit être mesurée
régulièrement afin d’assurer le pilotage de l’amélioration continue de la démarche.
Différents types d’actions étaient décidés dans le cadre du plan d’action, comme présenté
ci-dessous :
o Actions préventives : on agit pour prévenir la défaillance avant qu’elle ne
se produise, pour l’empêcher de se produire. Ces actions sont planifiées. La
période d’application d’une action résulte de l’évaluation de la fréquence.
o Actions correctives : lorsque le problème n’est pas considéré comme
critique, on agit au moment où il se présente. L’action doit alors être la plus
courte possible pour une remise aux normes rapide.
o Actions amélioratives : il s’agit en général de modification de procédé ou
de modification technologique du moyen de production destinée à faire
disparaître totalement le problème. Le coût de ce type d’action n’est pas
négligeable et on le traite comme un investissement.

III.2.1.2 Définition de la méthode PDCA

Pour la mise en place d’un plan d’action, j’ai adopté un modèle qui s’appuie sur les quatre
étapes de la méthode PDCA[6].
La démarche PDCA permet de résoudre les problèmes d’une manière structurée en
commençant par une description du problème, puis en définissant les actions appropriées,
les évaluer ensuite et agir selon les résultats.
La réalisation de cette mission se résume en 4 étapes-clés sous forme de PDCA :
❖ Phase Plan :

41
CHAPITRE III

C’est la phase de planification. Durant cette phase on va planifier les actions qui doivent
être menées tout en garantissant un respect de l’environnement, des conditions de travail
des techniciens et des gens de production et aussi en conservant un objectif de maîtrise des
risques.
❖ Phase Do :
Cette phase a pour objectif de mettre en œuvre les actions préalablement planifiées.
❖ Phase Check :
Cette phase consiste à mesurer et vérifier l’efficacité des actions menées. Ainsi, ce travail
d’analyse permettra ensuite de valider ou non la solution étudiée, ou de l’ajuster.
❖ Phase Act :
Rechercher les points à améliorer tant que le niveau attendu n’est pas atteint et reprendre
les phases DO et CHECK.

III.2.1.3 Mise en place de la méthode PDCA

Les différentes étapes ont été réalisées sous forme d’un fichier Excel, pour lesquelles
l’entreprise a réservé un emplacement où il sera affiché pour le rendre visible à tous les
acteurs de l’entreprise
La figure ci-dessous présente un extrait du plan d’action :

42
CHAPITRE III

Figure 19 :plan d’action

 CHAPITRE III

III.2.2 Mise en place des actions

Mettre à jour les Check Lists de la maintenance préventive niveau 1 et 2 (Annexe) :

Assurer un meilleur entretien de réparation des machines et collecter plus d’informations
utiles au responsable maintenance et aux supérieurs pour leur analyse et leur exploitation.
Il est donc important de disposer de Check Lists de qualité et à jour.
▪ Créer des modes opératoires et des flash maintenance
Etant donné que la plus grande partie des problèmes liés à l’absence de documentation et
d’un mode opératoire à suivre au niveau des opérations de la maintenance préventive
niveau 1 et 2, il a été important de mettre en place des flashs maintenance et des modes
opératoires permettant aux techniciens de maintenance et les gens de production opérant
dans ce processus de disposer d’un guide méthodologique à suivre et à respecter pour avoir
des pièces conformes et améliorer la disponibilité des machines.
La figure suivante montre un flash maintenance d’équipement ascenseur

Figure 20 : flash de maintenance

CHAPITRE III

La figure suivante montre un extrait du mode opératoire sur les étapes de entretient des
roulements

Figure 21:exemple mode opératoire

▪ Former les techniciens de maintenance et les gens de production sur la nouvelle

documentation :
Toute documentation doit faire l’objet de renseignement vis-à-vis les personnes concernées
afin de s’assurer du bon fonctionnement des modes opératoires et des flashs maintenance.
Alors, il a été indispensable de les former et de contribuer dans leurs compréhensions et
accompagnement dans toute opération.
 CHAPITRE III

III.2.3 Réalisation de la maintenance préventive

L’objectif principal de notre étude consistant en l’organisation de la maintenance
préventive des équipements critique,

III.2.3.1 Choix de maintenance préventive

Pour faire le choix d’une maintenance à faire, on doit d’abord se poser des questions qui
puissent nous révéler des informations relatives aux préconisations du constructeur ou
fournisseur vis-à-vis de son équipement, ensuite s’en poser d’autres permettant de savoir si
le Service maintenance peut prendre en charge du début à la fin la date maintenance
préventive.

III.2.3.1.1 Recueil des Informations auprès des fournisseurs.

Questions à se poser !

1. Quelle est la fréquence des maintenances préventive ?

2. Combien de temps faut-il pour réaliser cette maintenance ? (Temps technicien)

3. Le technicien est-il habilité pour la faire ?

4. Y a-t-il les équipements indispensables pour faire cette maintenance ? (Outillages)

5. Quel est le coût des pièces détachées ?

Réponses aux questions

a. Fréquence et durée des Maintenances Préventives

Généralement la fréquence de maintenance préventive est annuelle, mais pour les

ventilateurs la fréquence est semestrielle. Le temps nécessaire pour faire une maintenance
préventive dépend de l’équipement à maintenir, et de l’activité qu’on doit mener sur le les
équipements critique lors de la maintenance (révision, ...).

b. Le technicien est habilité pour faire cette maintenance ?

Le niveau de formation ou de qualification requis de la personne pour maintenir les

équipements critique est suffisant. A part certains équipements qui nécessitent une
formation spécifique.
c. Y a-t-il des équipements indispensables pour faire cette maintenance ? (Outillages
L’atelier dispose d’outillage classique qui lui permet de faire le maximum.
 CHAPITRE III

d. Combien va couter cette maintenance ?

Le cout horaire de maintenance pour un technicien varie entre 2000 et 3000 DH S’il faut
faire la maintenance des tables vibrant ça va couter entre 10000 et 12000 DH, un
ventilateur va couter entre 4000 et 6000 DH …

Toute maintenance préventive qu’elle soit faite en interne de l’usine.

Tableau 9 : présente l’étude d’analyse de maintenance préventive

équipement Action Freq.MP et / TEMPS FORMATION MATERIELS PRÊT COUT DE COUT D'arret COUT TOTAL
s MP(hr) MATERILS INTERNE

Ascenseur vérification du cable électrique après

et le remplacement et vérifier leur
descenseur isolation 1/mois 0.5 OUI multimètre oui 300 1500 1800
Ascenseur
et
descenseur vérifier l'alignement d'enmsemble 1/SEM 0,5 OUI non 200 1500 1700

Ascenseur vérifier les roulements formation

et des gens de maintenance pour
descenseur l'importance de librification 4/année 2 OUI oui 500 6000 6500
Ascenseur
et
descenseur contrôle de poid des planchers 1/mois 1 OUI oui 300 3000 3300
Ascenseur
et
descenseur vérifier les rails 4/année 0,5 OUI oui 20 1500 1520
Ascenseur
et
descenseur nettoyage de chaine et les rails 1/jour 0,5 OUI oui 230 1500 1730
Ascenseur
et
descenseur contrôle de chaine 2/SEM 0,2 OUI oui 20 1500 1520

Ascenseur verifier chaque jour la zone

et d'ascenseue et descenseur et
descenseur nettoyage 1/jour 0,2 OUI oui 150 800 950
Ascenseur
et formation de TM pour les méthode
descenseur de fixation 1/année 4 OUI non 1000 1000
Ascenseur
et
descenseur changement des joint a lèvre 1/mois 1 OUI JOINT A LEVRE oui 200 3000 3200
 CHAPITRE III

III.2.4 Réalisation d’une application GMAO

III.2.4.1 Définition de GMAO

Une GMAO [7] est l’outil indispensable à tout service maintenance en charge de maintenir
un patrimoine constitué d’actifs de toute nature (bâtiments, outils de production, parc de
matériels roulants, infrastructures, etc…).
La GMAO permet au service maintenance de :
• Accroître l’efficacité de la maintenance curative
• Développer et organiser la maintenance préventive
• Optimiser les achats, les stocks et les budgets
• Historiser les interventions pour des analyses techniques et financières
• Mettre en place des procédures (normes ISO, audits, etc.)
Une GMAO permet d’augmenter la fiabilité et la disponibilité des actifs pour gagner en
efficacité, productivité et compétitivité.

III.2.4.2 Réalisation d’une Opération de Maintenance Préventive dans le

GMAO

III.2.4.2.1 Principe de fonctionnement

L’application GMAO une application de forme Excel permet de planifier les actions
préventives.

Il faut entre l’opération maintenance, sa fréquence, les équipements de protection utiliser

pour effectuer cette opération, fiche de procédure date et d’intervention.
L’application constitué a trois feuilles
Accueil ;
Planning général ;
Planification du préventives.

48
CHAPITRE III

Figure 22 :accueil d’application

49
CHAPITRE III

Figure 23 : Planification du préventives

50
CHAPITRE III

Figure 24 : Planning général

51
CHAPITRE III

Conclusion

Dans cette partie, j’ai conçu dans un premier lieu mis en place d’un plan d’action, avec
l’étude financier.
Et dans un second lieu, j’ai élaboré une application de GMAO qui permet de planifier les
actions préventives.

52
 CONCLUSION GENERALE

Conclusion générale

Dans un souci de gérer en amont le changement que ça soit au niveau des besoins, des
technologies, et des processus métier ou de l'organisation, notre mission consistait à
participation et mise en place d’un plan d’action, dont l’objectif d’améliorer les conditions de
travail, la performance des machines et la qualité des produits finis.

La démarche suivie visant la réalisation du projet en meilleurs conditions, a été divisé

en quatre volets principaux :

➢ La planification de ce projet à l’aide de plan Project nous a permis de le structurer en

plusieurs niveaux de détail, d’estimer sa durée et de visualiser les pourcentages
d’avancement des tâches ;

➢ Le diagnostic et l’étude des équipements critiques ;

➢ La réalisation de l’analyse ICHIKAWA des équipements critiques pore déterminer les

racines de pannes afin d’étudier l’analyse fonctionnel des équipements, et par
conséquent déterminer leurs pièces critiques et proposer un plan d’action ;

➢ Le choix de maintenance préventive et l’étude financier des actions proposer

➢ La réalisation d’une application GMAO qui permet de planifier les actions

préventives, qui nous a permis de réaliser des gains et des bénéfices très importantes :

➢ Assurer une meilleure productivité.

➢ Réduire le taux de rebut.

➢ Améliorer la disponibilité et la fiabilité des moyens de production.

53
 Bibliographie

[1] https:// http://www.sodibet.com/presentation.php consulté le 30/05/21

[2] https://www.nutcache.com/fr/blog/methode-dmaic/ consulté le 30/05/21
[3] https://fr.wikipedia.org/wiki/Maintenance consulté le 01/06/21
[4] https://www.tribofilm.fr/logiciels/gmao/ consulté le 01/06/21
[5] http://www.utc.fr/tsibh/public/3abih/11/stage/bugingo/index.html consulté le 14/04/21
[6] https://www.utc.fr/tsibh/public/2tsibh/09/stage/sebera/sebera.html
[7] https://www.leblogdudirigeant.com/demarche-amelioration-continue-pdca consulté le
25/04/21
 Annexes

Annexe

La modification de la check List de l’équipements ascenseur et valve trémie

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