INTRO

Beaucoup dentreprise cherche linfo et beaucoup dadministration qui cherche en donner. La traduction de lIE : Analyse un article de presse Cartographier une situation Dcrypter une stratgie

Savoir quel savoir-faire il faut protger ! Ce nest pas nous qui marquons le tempo, cest une question dadaptation a lactu de lentreprise (Gestion de crise, question en export, gestion de march, etc.) Choix du thme Cherche vendre, a trouver du bon sens et pragmatique Mthode un peu plus pratique de lapproche de la gestion de linformation. Exemple de mthodes proposes Analyser un article de presse

Le cout dinfo = cout abonnement+ cout de temps+cout informatique - cout de la non information Cot de la non information : perte de march, perte dopportunit etc. La valeur dune information : elle a une valeur dutilit et dchange En termes de rendement quand il sagit dun brevet (rapport cout/bnfice) ; mais pour un concurrent avec un nouveau produit cest difficilement quantifiable Expl : au quotidien, on collecte 10 infos Vous allez en utiliser 3 Le plus souvent, on ne garde que les infos les plus utiles (donc les 7 autres vont tre des valeurs dchange = pour mes collgues, mon rseau) Malheureusement dans une entreprise, on est plutt individualiste que collectiviste. Le pb des entreprises qui sont en collectivit et qui ont le mme client savent que cette situation est ncessaire mais nont pas pour habitude de partager leurs besoins Expl : 5 entreprises qui mettent en commun leur inutilit. Si ils vont dans cette logique de concurrence, dans loptique de ne pas partager son info, mme inutiles, sont amenes a disparaitre.

La coopration est le fruit dune contrainte. Elles devront se mutualiser les informations (ces infos sont perues comme des consommables). Le concurrent a 100% nexiste pas. En suite voir au niveau des autres secteurs Etape 1 : entre nous tape 2 et 3 : avec les partenaires tape 4 : mes futurs partenaires

la stratgie collective permet damliorer, le produit, les partenaires, les clients et le nouveaux marchs (certes, elles sont concurrentes les entreprise- mais elles ne peuvent pas le faire toute seul et Ont besoin de ce type de processus pour amliorer la situation du march et de sy adapter)

La veille
Les besoin dinfo pour la structure via les diffrentes sources (internet comment sen servir au mieux) La notation : diffrentes piste exploiter plus tard Dfinition de la veille : une technique dacquisition, de stockage et danalyse des informations relatives lenvironnement concurrentiel, technique, rglementaire au commercial de lentreprise Une composante essentielle dune dmarche globale dintelligence conomique. Histoire : Au IIIme sicle : Sun TZU parle de lessence de la veille dans la victoire de la guerre. 1re tape : Etapes de la mise en place de la veille Dfinir les tapes Planning des tapes Cadrage du projet/dfinition des besoins 65% Choix des sources Mise en place de la cellule 5% dploiemennt

15%

15%

1/ quels enjeux luniversit ? Amliorer sa connaissance des faits Se tenir au courant de lactu Maitriser son environnement Elargir son champ

Mes objectifs : Surveiller son environnement Dtecter les signaux faibles Anticiper les mutations Se protger des agresseurs

2/ quels sont les besoins de mon entreprise ? Besoins en info Concurrentiel Technologique Juridique Marche Fixer des priorits Critres de dcision clients Images, notorit Choix Couts, qualit Dlai Sav Innovation design

Planifier les recherches dinfo Besoins en info Nouveaux entrants Sources crites et/ou orale Internet rseau Moyens dployer format Rsultats escompts 5 nouveaux concurrents directs 3 nouveaux concurrents indirects Dlais

Veille Rapport concurrentielle dtaill participation clubs

6 mois

Cadre juridique

Conseiller juridiques inter

Entretien veille Newsletter juridique trimestrielle

1 semaine

3/ quels types de veilles adopter ? Technique Source crites non numrique Sources numriques Logiciels informatiques Humain Votre quipe interne : collaborateur, stagiaires ; anciens etc Votre rseau externe

Quelques tendances Au sein dune quipe de 10 personnes 50 % des besoins en info des membres de lquipe trouvent une rponse immdiate et directe eu sein du groupe 30% des besoins restants sont trouvs linterne sous 15 jours 50 % des besoins trouvent une rponse via le je ne sais pas si cela pourra taider

Lenvironnement du veilleur Entreprise : CCI (arist) = veille plus pouss Syndicats professionnels Ples sectoriels Collectivits Clubs CRITT

Mesurer le fiabilit dune info 4 Non valuable 3 Douteux 2 Probable 1 Confirm Contenu/ source Rumeur

A garder A fiable

B moyennement fiable

C Pas fiable

0 Non evaluable

Application : Sur lchantillon produit dans un salon Mesurer la valeur de linfo 4 Inutile 3 Utile loccasion 2 Intressant 1 Important Contenu/source A ignorer Pour mmoire A surveiller Fondamental A Digne de foi B Digne de oi mis erreurs possible A regrouper C Peu sure A verifier D suspecte

Application Dclaration via un blog sur un produit similaire au mien

Rappel Diversifier les sources dinfo Ne pas privilgier une technique de veille unique Recouper les sources pour valider linfo

NB : en intelligence conomique 3 alertes valent une tendance 5/6 alertes --------> une ralit

2me tape : utiliser les outils internet pour collecter Comment internet modifie nos intelligences Livre Culture de la rflexion, de leffort de la profondeur de lemprunt Linaire Rflexion progressive et cumulative Internet * culture de limmdiatet et * volution par arborescence

Objectifs Citation de Nicholas Carr Dans les faits : trop peu de recul pour mesurer les gains et pertes en matire dintelligence (expl socrate) Mais des enjeux, notamment en entreprise Un objectif pourtant : devenir bipolaire, voluer

Qq chiffres Google= moins de 10% de linformation globale (cest 90% dutilisation en France) 95% de linfo web en anglais Web 2.0-> vers le web 3.0

Importance de la langue dans vos recherches : privilgiez langlais !

Le cyberspace Le World Wide Web : Newsgroup Services en ligne base de donnes Mondes virtuels Rseaux sociaux Blogs Email

Qq def Le web invisible (ref : leblog.wcie.fr/leblog) Movie data base (un des plus gros site du monde) Google ne rfrence que 30 40 % du site ! Moteur : troue des ressources associes des mots quelconques / automatisation du rfrencement

Annuaires : rfrencement effectu par des ressources humaines/ classement par mots cls / en voie de disparition Mta moteurs : mme recherche simultanment sur plusieurs moteurs ou annuaires A retenir : Il ny pas bons ou de mauvais moteurs : ceux qui vous correspondent (interface, tri des rsultats) Dfinir les mots cls Pour limiter le grand nombre de rsultats dinfo, il y a des outils pour le faire Exemples doutils Elargir ses mots-cls : codes sources des pages et Kwmap Traduire ses mots-cles : www.granddictionnaire.com Comparer lefficience des ses mots cls : Babelplex Obj ; dresser une liste daxes de veille ! Click droit Afficher la source Traiter linfo et des mots cl inserer Le plus important : le title et les keywords

Le positionnement de lentreprise sur internet. Besoin sil y a dactualiser son site. Travailler sur le titre et les mots cls qui y sont contenus. Expl : google se concentre plus sur le titre que sur les mots cls. KWMAP : il utilise des rsultats en relation et en variation Le grand dictionnaire terminologique : encyclopdie utile (que franais anglais) avec des terminologies assez prcise dans les 2 langues BABELPLEX : il rfrence les mmes sites que Google mais dans les sites dorigine. Il permet de recherche a la fois sur 2 langues. La traduction nest pas aussi fiable que grand dictionnaire

Objectifs Manipuler les expressions Imposer un mot

guillemts

cires de la vache folle Intelligence+ economique

Exclure un mot

Proust-marcel

Imposer la recherche des termes dans un ordre convenu Chane de caractres spcifiques, notamment avec une accentuation particulire Eviter le bruit

Chercher dans le titre Cibler un domaine Trouver les documents dans le bon format

Intitle Site Filetype

Intitle Site : Filtype :

Intitle: obesit

Rgles dor de la recherche sur le net 1 : savoir questionner 2 : matriser les outils de navigation 3 : choisir les bons mots cls 4 : toujours chercher linfo la source 5 : tjrs analyser linfo 6: utiliser son rpertoire de favoris 7 : savoir se limiter dans le temps 8 : rester clair sur ses objectifs 9 : conjuguer diffrents modes daccs lino 10 : tre agile

Dveloppement local
Des acteurs co, les grandes entreprises, les PME, les pop organises sous forme dasso. Cest des relations de connivences que vont tre capables de faire les diffrents acteurs ; cest sur ces relations que vont de faire des actes de politiques (sociale, de formation prof) Pour connaitre les territoires, les acteurs, les visions des problmes, danimer les ngo entre les diffrents acteurs, quun co va pouvoir analyser. Cette difficult est perue de diffrentes faons : Le cas le plus simple : sur un territoire avec insuffisance demploi, installation dune unit supp (via laide de toute sorte) : tout cela semble est une bonne solution. Or, tout cela bouleverse lquilibre Environnementale Le tissus co des PME qui vont disparaitre, dautre vont apparaitre (sous traitants) Dautres services vont devoir sadapter aux nouveaux clients (dont besoin de formation)

Questions rsoudre au niveau des transports des salaris.

Tout cela rpond dautres questions diffrentes que celles du domaine purement conomique. La dcentralisation : en matire damnagement du territoire, il y a beaucoup dacteurs qui sintressent au dveloppement co. Collectivit territoriale : rgions, dpartement, commune (* 3) Regroupe de commune : communaut urbaine, communaut dagglomration, communaut de commune. Ils soccupent aussi des questions co. 6 procdures diffrentes. Tout cela a un cot pour chacun des acteurs (collectivits territoriales comme les entreprises) 3me partie : cas de mis en uvre de politiques de dveloppement local Conseil rgional, conseil gnral, conseil dpartemental. Rgion : avenir Dpartement : social Commune : proximit Les aides aux acteurs conomiques : on distingue : Les aides directes : cest une subvention un acteur dsign (entreprise, association, de promotion dune activit, dun projet, une association de dveloppement local) ou avance remboursable (prt avanc un acteur) un taux plus avantageux quun prt priv et qui est intressant pour une entreprise en difficult qui aurait des difficults obtenir un prt bancaire. Tout cela est fortement encadr car cela fausse la concurrence. Les subventions sont trs varies. (matriel, immo, cration demploi, cration de postes de cadres linternational,). Expl : en NPDC on considre que les PME (- 250 salaris) ont trs peu dactivit linternational. On a considr quil pouvait tre intressant daider les entreprises accder des cadres pour dvelopper une stratgie linternational par des aides. Les aides sont encadres au niveau national et au niveau europen (taille de lentreprise, par la dfinition dune assiette- montant des dpenses sur lesquelles ont va calculer les subventions- , des zonages- des aides supp dune entreprise si elle est situe sur une zones du territoire difficilement sinistre conomiquement-). Pour un investissement, une entreprise peu obtenir une subvention de lordre de 45 75 %. Une entreprise ne peut cumuler un certain montant daide par priode. Pour les associations sest diffrents. Tous les acteurs publiques peuvent venir en aide (lUE,ltat, rgion, dpartement, EPCI)

LEu : tabli une enveloppe et demande ltat de rpartir cette enveloppe. Ltat : peut faire de mme avec la rgion ; c'est--dire lui dire de reverser ses propres subvention ou ceux de lEurope.

Les limites et difficults des aides directes : pb de la concurrence qui peut tre fauss, floue au niveau de la rpartition des rles des subventions. Pb de concurrence entre les diffrentes collectivits. Il y a aussi la lourdeur administrative qui fait que les entreprises qui sont ingales face aux subventions. Difficult mesurer le besoin rel dune entreprise. Mauvaise visibilit de lutilit de laide sur lenvironnement du tissu conomique.

Les aides indirectes : autre terme actions collectives. Cest le financement par le publique dactions collectives entreprises par des acteurs co qui se regroupent pour agir collectivement sur diffrentes actions co (PME qui agissent sur le textile qui se regroupent par exemple). a bnficie aux entreprises de faon indirecte. Elle ne rentre pas dans le compte du rsultat de lentreprise. Cest des actions linternational, de veille collective, financement dun animateur par exemple.

Une entreprise peut bnficier une aide indirecte et dune aide directe. Dun point de vu politique, une collectivit prfrera donner une aide directe une entreprise bnficiant dune aide indirecte via un regroupement. (du fait de la connivence qui se cre entre les 2 entit) Cest une distinction qui avait t inscrites dans la loi et qui nexiste plus dans la terminologie de lunion europenne. Double objectif : apporter un soutien financier un programme de dveloppement dune entreprise ; apporter un soutien en ingnierie pour permettre lentreprise de mieux dfinir sa stratgie en matire de dveloppement. Exple : demande une aide pour lacquisition de matriel. Les pouvoirs publics vont pouvoir savoir les autres pb priphriques (formation personnel, nuisance, volution de lentreprise sur les autres facteurs). Cela ncessite lintervention dun expert avant de valider cette aide. Cela cre des critiques au sein des diffrents conseils pour peur dinterventionnisme.

Sur le plan sectoriel 1er employeur priv de la rgion : Arcq international Les grands employeurs : auto, VAD ; distrib, logistique. Elles sont prsentes sur le territoire ; a consiste ce que ces diffrents secteurs de faire face en crant des systmes productifs locaux (par rapport la mondialisation). Notamment avec le textile (appel le club tex).

Mthode de mise en place dun plan de relance Une tude avec : un tat des lieux, forces et faiblesses du secteur, formulation dun certain nombre de proposition. (tudes sectorielle) linnovation dun plan sectoriel dans les rgions, est de le faire avec des acteurs.(syndicats professionnels). Il y a concertation commune avec une rcupration des donnes avec une vision claire des secteurs.

Tout cela pris 6 mois dtudes et 1 an de ngociation. Des pb financiers (500 M de Francs lpoque). Quand les pw public font un plan sectoriel. Pb politique dans le sens ou le plan risquait de ne pas rpondre aux besoins locaux. Pb aussi au niveau de la dfinition des actions. Une des actions qui paraissait intressante tait le diagnostique des entreprises. Avec une volont de la part des syndicats qui voulait quon auditionne tant les responsables dentreprise que les employs. Il y a eu aussi un pb de reprsentativit des acteurs. Il y a eu beaucoup de dbat ce propos mais beaucoup de dbat sur la manire de mener la rsolution au problme. Bilan : pas grand choses ; le textile technique qui a bien dcoll. (ple de comptitivit Uptex) , la broderie nhsite plus, la dentelle se porte trs mal Calais. En termes demploi, il reste 12 000 salaris dans le secteur (au lieu de 30 000 auparavant) On a essay dautres plans sectoriel mais qui ne fut pas men terme (pb de mandat du conseil). Le texte du plan sectoriel nest pas opposable engagement dfinitif au moment de la signature)

Intelligence conomique et journalisme

Communiqu de presse : un logo (en haut) mot comm de presse date quon la envoy date, lieux de lvnement Le titre Lobjet Quelques lignes dexplication, la personne contacter (nom + coordonnes) Important : pas plus dune page- clair !

5 bonnes questions pour tre un bon journaliste : qui, ou, quoi, comment, quand, pourquoi

Le rseau
Pourquoi un cart entre le taux dintention dadmission un rseau, et ladhsion rseau effectif. Diffrence entre fac et cole : pour une cole, on y est pour 4/5 ans Lcole est le premier des rseaux Gap compenser ! Les rseaux ne sont pas si litistes que cela ! Passer dune attitude sociale une relle constitution de rseau. 300 contact/ 3000 possible Le rseau cest la photographie au temps T ou T-1. Un bon resauter cest qq 1 qui combat le temps, combat loubli. Un rseau a sert quoi ? faciliter lactivit ; tout est beaucoup plus fluide, cest facilit les choses. Cest aussi gagner du temps ; avoir de linfo, avoir lactivit ncessaire. Cest aussi gnrer un CA. Investir un rseau, cest gnrer du CA. En quoi les rseaux est une source d info privilgier. 4 rgles de base : Concilier le global et le local ; cest plus difficile dans la ralit. Quand vous aurez dtermin la qualit des membres de ce rseau, il faut dfinir la proximit de ces membres (gographique, relationnelle, de dplacement). Un resauter est qq 1 qui pratique la diversit. Il qualifiera le contact des personnes travers le rseau. Quelle attitude ? cest la dualit qui va primer. Le resauter est QQ 1 dultra rigoureux. On gre un rseau de personne comme un portefeuille clientle. Cest dutilit utilit. On va dssimentaliser ces relations. Avoir une approche mathmatique (on mesure, on identifie, on calcul etc) Oui, dsintrt individuels, non dsintrts goste ; car risque de dsquilibre. Donc une grande rigueur, une rigueur mthodologique mais aussi une vraie souplesse au niveau comportementale (qui cre un sentiment de sympathie) Devoir et droit ; un rseau qui fonctionne, il fonctionne en fonction de lenthousiasme de ses membres. La force dun rseau cest ladhsion de ses membres. Slection de ses membres ds le dbut en fonction de leur fidlit. Intgrer un rseau, ce nest pas se fondre dans une identit collective. Cest la fidlit de ses membres que lon juge la qualit du rseau. Je suis fidle des valeurs, je donne jabonde et jattends en retour. Vous devez avoir ce reflexe : la rciprocit !

Se pose la question des rgles du jeu. Je peux resauter avec mon meilleur ami ou mon meilleur alli (ou mme avec mes propres concurrents). Les valeurs, cest se former collectivement, avec pour objectif davoir un focus ou des angles variables.

Tout ce qui est stratgique, purement commercial, chacun reste avec son info, mais les autres aspect (notamment de communication et dimage) on se runi en rseau. En posant ces 4 questions, vous serez dj arms ! Il y a 2 grandes familles de rseaux : Les rseaux organisationnel : entreprises, organisme pro, orga consulaire, structure territoriales. On a une offre trs importante daide potentielle aux entreprises. Des structures sont l pour nous aider avec des collaborateurs. Les rseaux personnels : familles, amis

La diffrence entre les 2 ; le 1er vous consommez, le 2nd vous communiquez. Quand vous sollicitez des ordres professionnels, cest diffrent, dans les rseaux sociaux. Les orga pro vous informes plus que les structures perso. La qualit de linfo est fonction du niveau de confiance du collaborateur. Le rseauter est qq1 au courant tout le monde de ses activits. Typologie des rseaux : 1er risque : membres de lentreprise 2nd risque : mettre que des gens qui nous ressemblent (cadres chasseur etc) on va naturellement vers des gens qui nous sont propres. On a tendance jecter des personnes loppos de notre opinion. Il faut user de la stratgie de lhtrognit ! Cest plus difficile avec lge et le temps. Attention : si il y a que des gens comme nous, ce nest pas bon. Expl : le caf des entrepreneurs, qui crent leurs entreprises mais dans du dveloppement durabledes NTIC- Eura sant etc. Ce qui fonctionne bien cest la mixit prive/ public. Auchan- Mairie-Hpital. 1er exercice : lister ces contacts. Collaborateurs, fournisseurs, clients, les actionnaires, (approche interne/externe mais de proximit), les stagiaires et les retrait (personnes qui ne sont plus dans lentreprise) envoyer des mails, envoyer des vux, envoyer des cartes de ftes etc. Pourquoi ne pas capitaliser sur ce lien ?! Accueil de stagiaires sur 5 ans. Et se baser l-dessus Aussi il y a des retraits ; on va associer les retraits aux activits futures de lentreprise (inviter des retraits de la boite pour changer) On se base sur 10 retraits comme base. Cest travers tout cela que lon gagne de lefficacit. A cot de tout cela, nous avons des experts comptables, des consultants etc. Les experts comptables, les conseillers, les avocats, un conseiller> il ny a pas 10 % des clients qui posent des questions hors de leur tache.

Dans mon entreprise, cest des externalits positives et gratuites.

PD asso DRH Adjoint Universit

cons de dev DG assistante ex collgue

formation DAF doctorant

association cultur.

Cest possible dans des entreprises de taille humaines. 5 cadres (avec 2 connexions) a fait 10 connexions rseaux. Accompagnement dun collectif de seniors en demandeurs demploi (groupe de 4/5 quon va aider, avec dlgation et de briefe en fin de parcours. Exple : tudiant qui accompagnait M ; Tognini pour les transports intelligent Pkin. Il crit au ministre chinois qui le renvoi une association dingnieurs. La question : ce gars l, quel est le taux de choses vraie quil me dit : La vracit : est ce que les infos quil me donne sont exactes ? fiabilit de la source et la vracit de linfo Il faut prioriser linfo Valeur de linfo ; son utilit en quoi je peux tre utile u drh de decath. Pas de complexes. Se prsenter par rapport luniversit avec tout ce quil y a derrire (enseignant, camarades) Pour les gens qui vont vous importer : la pertinence : comment choisir le bon contact, celui qui compte ! On gre le portefeuille rseau pour les personnes les plus importantes. Le premier critre en cas de crise cest la disponibilit.

Vous allez voir une personne >>>>>>>>>>>>>>>>> et un projet Projet ; trouver un job, qq1 qui connait un pays, qui a une relation Le resauter un vivier de personnes et un vivier de projet et va revoir le vivier de personnes en fonction de lutilit de lactivit. Vous allez commencer remplir ce tableau comme un vivier de clientle Comment est il constitu ? Qui ? Contact Quand ? Date, priode de rencontre Comment/par qui ? vecteur, intermdiaire O ? Lieu

Lapproche clientle est a apprter avec attention car a se soigne (risque de perte des contact annexes ce projet) Cest quoi les angles mort ? Cest quoi les pend de lactivit ou je ne suis pas ? (personne morale) asso, club sportif etc. Le o nous permet de faire appel la mmoire visuelle Date : importante ! la 1ere chose est de savoir quand est ce que je vais la recontacter. Sinon chec relationnel ; on a un ennemi, cest le temps. On peut faire des alertes pour prvenir et entretenir le carnet de contact. Reprendre avec ok ; mais pourquoi ? Quand on change avec qq1 cest de savoir quel est mon utilit, cest les centre dintrt commun, et dans ces dial, il faut dfinir et provoquer ces centres dintrt. Quand ? Date, priode de rencontre Comment/ par O ? qui ? Vecteur, Lieu intermdiaire Infos Frquence

Qui ? contact

La qualit du lien qui vous lie : 1- Nombre de contacts personnels/ nombre total de contacts Degr daffinit 2- - nombre total de contacts/ nombre de domaines dactivit Varit du rseau 3- Nombre total de contacts/ nombre de lieux dimplantation Ancrage territorial : calculer le nombre de nationalit que vous ctoyez dans votre rseau. En disant que tient peut tre que demain vous serez sur plusieurs pays. La varit. La relation de diffrenciation. Ne pas aller au-del de 60% dhomognit. Tous les 6 mois, on va nettoyer le fichier, le comparer par rapport des statistiques et actualiser le tout. Dterminer la faiblesse du rseau Y a-t-il un contact intressant que vous avez dlaiss ? Aviez-vous tendance choisir des relations trop similaire vous mme ? Avez-vous nglig certains lieux ou certaines activits qui vous ont permis de connaitre vos meilleurs contacts ? Petit conseil : ne pas privilgier exclusivement ses contacts les plus prestigieux.

Lvaluation quantitative du rseau N de contacts aujourdhui Nbr de contacts perdus Nb de contacts relais ou hubs Nbr de contacts orphelins

Trouver les relais pour sinformer Vos informateurs ne sont pas toujours vos contacts directs. Comment contourner cette difficult ? Chercher les leaders, les personnes cls dans les rseaux qui vous sont mconnus Mesurer la teneur des relations entre les personnes joindre et vos contacts Rechercher et reprer les rseaux des personnes cibles

Les enjeux de la visualisation

Elargir son cadre de penser Cration de linfo Analyser Exhaustivit Efficacit Travail de groupe De ma mmoire Diffusion Comprhension Chez 90% des humains, lhmisphre gauche est plus dvelopp que le droit

Les adjectifs plus associs aux hmisphres Droit, holistique, reconnaissance des structures, motions, expression non verbal Notre cerveau : 100 milliards de neurones Important : la densit de notre rseau neuronal 20% de notre besoin corporel Exercice 1 en mode crativit Quartoze Les trois tapes de la mthode V Cas : optimiser son offre commerciale Prendre une feuille 4 Optimiser son offre commerciale AMONT MARKETING CONCEPTION Environnement concurrence Part de march POCESS (LOGISTIQUE) Cadre juridique

AVAL Nego DISPO FINANCE CA

Opportunit Menace Dvelopper soin march linternational en tenant compte de lenvironnement externe, interne, juridique, et financier de lentreprise travers lapplication dune politique marketing , de produits et de comportements favorables. Rsum des 4 tapes La page blanche : renforcer sa crativit Le classement : tablir des liens Les titres : vrifier lorganisation La phrase : rcapituler et comprendre

Cas n 2 : lentreprise Fournisseur Recherche Dveloppement Innovation Dpartement Marketing Produits Administration Fiscalit Part de march Positionnement Externalisation Profit Rserve financire Stock Gestion de donnes Gestion de linformation Secteur Branche Lgislation Normes Conformit Partenariat Coopration March national, rgional, local, interrgional, international Ressources humaines Capacit de production Rendement dchelle Rentabilit Production

Consommation Consommateur Prospection Canal de diffusion Canal de distribution Fidlisation Encadrement Facteurs de production Pertes

Entit conomique qui a pour objectif de tirer un profit et de le maximiser, en tenant compte dun certain nombre de paramtres relatifs sa structure, son environnement juridique, ses facteurs de production, de ses ressources humaines, de sa concurrence et de lvolution de la demande par rapport ses contraintes financires. concurrence Dfense Raction Concurrence Profit Cadre juridique Rseau Ligne politique Facteurs de production Formation Dveloppement Veille stratgique Ouput Input Matires premires Management Ressources humaines

Processus de gestion Objectif Valeur ajoute Suivi de compte

demande Evaluation Adaptation Information Publicit Visibilit Clients

finance Chiffre daffaire Taxes

structure Logistique

La carte heuristique Organisation sous forme de synapse pour nos ides. Mimer le fonctionnement du cerveau Pour dcupler sa rflexion Pour organiser linformation Mieux mmoriser

Bien mmoriser Association Bizarre/ trange

Humour Grossiret Sexe Exagration Colore Sensorielle Dynamique Limpide

Management participatif
Au dbut IE monopole des veilleurs ou techniciens. Au fur et mesure on se rend compte que c'est plutt managrial. Typologie des styles de management: Management explorateur: ordre, relation descendante, peur, contrle... Management paternaliste: plus de promesses que d'actions relles, dlgations de quelques dcisions. (Diffrente faon de gouverner en fonction d'un territoire l'autre) Management consultatif (plus rpandu): compromis de faades: consultation des employs mais sans confrontation de point de vue, communication double sens. Management participatif: participation des salaris aux dcisions, communication verticale et horizontale, libre circulation de l'information. Management consultatif ou participatif pas possible pour les jeunes car vont se plier sur l'organisation d'un structure car pas d'autorit naturelle. Management participatif sera plutt pratiqu par des personnes qui ont un ge avanc car ont une autorit naturelle du fait de leur exprience. Management participatif il y'a une libert, Management explorateur et paternaliste Management consultatif Management participatif

Ce systme peut effrayer, pour ce qui n'ont pas l'habitude, mise en place peut perturber. Pour y arriver:

ce systme fonctionne avec des populations fminine car plus de maturit conomique. Dpend du niveau des diplmes dans l'entreprise (a sert fidliser). a fonctionne pour les cadres suprieurs.

Le Management participatif c'est la libre circulation de l'information, l'ignorance des hirarchies.

Caractristiques organisationnelles: -Travail en quipe organis -Echelons hirarchiques rduits -Participation des salaris: la dfinition des postes et des tches et au contrle des rsultats. -Polyvalence des fonctions -Diffusion de l'information

Management classique Dcisions descendante Objectifs imposs par la hirarchie Communication descendante Intrieur de l'entreprise vs extrieur de l'entreprise

Management participatif Dcisions collgiales Objectifs ngoci avec les salaris Communication ascendante/ descendante/ latrale Intrieur de l'entreprise ne interaction

Plus les syndicats pensent que le management participatif n'est pas bien vu, comme une forme d'agression. Reconnatre et rcompenser les initiatives. (pas que les ides retenues mais aussi les ides pertinentes) Ne pas trop tarder valuer les ides et rpondre aux contributeurs. Prenniser l'outil en communicant en permanence sur le devenir des ides slectionnes. Ne pas revendiquer d'une paternit abusive.

L'IMPLICATION ET LA RECONNAISSANCE DE LA PRISE D4INITITATIVE SONT LES MEILLEURS MOYENS DE RECOMPENSE.

Puces l'entreprise=Assister sans participer Comit de direction se droule sans heurts Le prsident monopolise (ou presque) la parole Pas ou peu de dissensions ou des conflits Les membres sont tonnamment calmes On en sort en bonne forme Ne pas occulter les conflits dans certains cas.

Les obstacles: Remise en cause difficile de la hirarchie Peur des salaris face au changement Mfiance systmatique Manque d'ouverture Insuffisance des pilotes... Mettre en challenge est du pur gosme.

Partie3: Bote outils pour l'application du management participatif. 1. Impliquer les collaborateurs au quotidien 1) Faire remonter les informations 2. Encourager le partage des informations et des ides 3. Entretenir les rseaux internes 4. Dbriefer en quipe

Chiffres et tendances constates: 1 information sur 2 est prsente en interne 86% des dirigeants estiment que l'innovation est plus importante terme que la rduction des cots.

Plus l'entreprise favorise la mobilit interne, plus les changes d'informations entre services sont facilits; 27%.

Rapport d'tonnement Le rapport d'tonnement Emetteur/Destinataire Date: .../../.. Son utilisation Qui est susceptible d'tre intress par l'information

Retranscrire l'information brute Information ayant retenu l'attention

Tenter d'en dfinir la pertinence Commentaire de l'metteur..........

Impacts possibles sur un projet ou une action mene par l'entreprise..............

Evaluation de la part des destinataires des consquences de cette information.

Suite donner l'information transmise (ventuellement)..............

Informer l'metteur de l'utilisation faite de sa contribution.

Date de retour vers l'metteur:../../.. Problme, peur d'tre mal vu, malgr le fait que ce soit la premire source d'information, il faut que le chef joue le jeu. Sinon le salari a peur de dire ce qu'il n'a pas compris. Les mieux sont les tonnements oraux, car l'essentiel d'un message passe par le non crit, la gestuelle... c plus conomique.. Il faut que les gens n'est pas peur et qu'il y'est un retour. Le Lecteur Pilote 4temps 1 identifier les besoins en informations 2 Prendre connaissance des besoins des autres 3 lectures

4 Echanges

Mthode Une revue N arrive dans l'entreprise Quelquun est-il responsable de sa lecture Oui Non Lecture par une personne dsigne...

Collectivise les ressources, donne lecture chacun aprs avoir fait le listing des magasines reus par l'entreprise. On remarque que l'entreprise lit plus mais chacun lit moins. De quoi a ton besoin? Qui lit quoi? Lecture segmente Faire a pour les revues et les newsletters car de plus en plus de numrisation. Qui lit quoi? Chacun lit la revue de son domaine. Optimisation du temps problme peu de chose intressante. Lecture croise* Mutualisation de la lecture et tonnement.

Comment faire en sorte que le salari soit plus performants? 1 Faire comprendre aux salaris leur importance dans l'entreprise, c'est le bien tre qui permet de succs de l'outil .

Performance globale: C'est la mobilisation de l'ensemble des salaris la gestion de l'entreprise ainsi que les sous traitant, clients, fournisseurs... Les ingrdients d'un management innovant. Savoir communiquer la bonne info au bon destinataire. Adopter une culture de la diffusion pour enrichir les savoir-faire.

Mener des projets associant tous les services. Reprer les personnes-cls de l'entreprise: qui intervient dans les rseaux, qui vhiculent beaucoup d'information? (attention aux rumeurs, bruits, on dit...) Autres moteurs de recherche: -Kamtoo -Ujiko Rechercher l'info sur les blogs ou forums.

Veille concurrentielle: -Formulation des besoins -Identification des partenaires interne et externe -Recherche d'informations: -Outil internet -Salons -Presse -Rseau -Traitement de l'information: -Mettre en communaut -Hirarchiser l'info collecte -Tableau: classification selon la source, fiabilit...