UNIVERSITE NORD-SUD

ANNEE ACADEMIQUE 2021-2022

LICENCE 2
SCIENCES ECONOMIQUES ET GESTION

SUPPORT DU COURS

INITIATION AU MANAGEMENT

REALISE PAR Dr ANOH KOUAME JEAN-MARC

07 58 23 75 11 / 05 05 23 53 18

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 INTRODUCTION GENERALE

Le management est une notion émergente ces dernières décennies, qui comporte plusieurs
dimensions touchant tous les aspects de la vie économique, sociale, et même politique.
Son émergence est le résultat de plusieurs événements factuels comme l’avènement de la société de
connaissance et l’omniprésence des moyens de la technologie de l’information et de la
communication ainsi que, les changements organisationnels qu’a connu l’entreprise elle-même.
L’entreprise, dans un environnement dynamique, s’inscrit dans une perspective d’évolution et de
progrès qui vise sa structure, son potentiel humain et matériel, et ses pratiques gestionnaires et
managériales, dans le but de s’adapter et de se transformer d’une manière calme et judicieuse.
Ces changements économiques, technologiques et sociaux, ainsi que l’environnement concurrentiel
et mondialisé provoquent une nécessité, pour les entreprises d’être en veille pour garantir leur
existence dans ce monde évolutif, et s’intégrer dans cette mutation permanente et rapide.
L’œil ouvert de l’entreprise sur son environnement lui permet de bâtir son avenir et d’avoir une
continuité à travers le temps et même le lieu via, la satisfaction de ces clients, de ses employés, et de
leurs responsables et propriétaires.
L’entreprise aujourd’hui est un ensemble de compétences humaines, matérielles, financières et
managériales. Ces compétences se réunissent pour réaliser une performance efficace et durable de
n’importe quelle entreprise dans son domaine d’activité et champs d’investigations.
Le monde des affaires est en changement avec une rapidité provoquante, il exige une adaptation
durable de l’entreprise à son environnement, ce que demande un management efficace et efficient.
Bien que, les entreprises s’intéressent actuellement à tous les éléments managériaux pour acquérir
des résultats fiables et une continuité durable.
Le management des entreprises constitue aujourd’hui un pilier primordial dans la constitution et le
fonctionnement des entreprises. A cet effet, il me semble nécessaire de présenter cette notion
dynamique et ses fondements théoriques et pratiques à travers ces cours, afin de permettre à
l’étudiant d’avoir des connaissances, et de maitriser ses composants et mécanismes de
fonctionnement, lui permettant d’être soumis à l’application efficiente etefficace.

Dans ces cours, je présente à l’étudiant les composants du management, ses différentes
notions, les différentes écoles.
Les objectifs de ces cours sont multiples, on peut les regrouper dans les éléments suivants :
 Donner aux étudiants un ensemble de connaissances, précises et cohérentes sur
lemanagement.
 Faire le lien entre les différentes approches du management et les pratiques

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 managériales au sein des entreprises.
 Comprendre les mécanismes de fonctionnement des entreprises et avoir un
espritmanagérial ouvert et dynamique.

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 CHAPITRE 1 : NOTION DE STRUCTURE

1- définition de la structure

Selon Henry Mintzberg : « La structure d’une organisation peut être définie simplement comme la
somme des moyens employés pour diviser le travail en un ensemble de tâches spécialisées qui se
distinguent entre elles, et assurer la coordination entre ces tâches. » (Henry Mintzberg, 1993, p : 2)
« Une structure est l’ensemble des fonctions et des relations déterminant formellement les missions
que chaque unité de l’organisation doit accomplir, et les modes de collaboration entre ces unités. À
chaque unité est délégué un certain pouvoir pour exercer sa mission. Des mécanismes de
coordination assurent la cohérence et la convergence des actions des différentes unités » (Laurence
Lehmann- Ortega et als, 2004, p. 411).

La structure de l’entreprise est l’architecture adoptée par l’organisation pour exécuter les tâches,
réaliser les objectifs et assurer le bon fonctionnement de l’entreprise afin d’avoir une performance
durable, son rôle tourne autour la division du travail afin d’exécuter des tâches et exercer des
responsabilités à base d’une interaction formelle et réglementaire.

2- Les différentes formes de structure des entreprises

On a cité que la structure est la composition et l’arrangement de différents organismes qui

constituent l’entreprise, le représentant de la structure dans n’importe quelle entreprise est
l’organigramme adopté par la direction. Ce dernier joue un rôle très important dans le bon
fonctionnement de l’entreprise car il détermine les fonctions, les tâches et les responsabilités de
chaque service, ainsi que la forme de gestion et de management admise par les responsables.
D’un côté, le modèle général qui représente l’organigramme est pyramidal, et à partir de ce modèle,
on peut assimiler et inspirer le modèle qui convient avec la vision adoptée des créateurs de
l’entreprise.
Le problème qui se pose ici concerne la manière de développement et de la sélection d’un
organigramme qui détermine la forme et le mode de constitution et de fonctionnement de
l’entreprise.
L’idée de créer une entreprise provoque une réflexion profonde sur sa structure et ses fonctions, la
détermination des objectifs constitue le déterminant primordial de l’organigramme qui représente les
divers éléments de l’entreprise et leurs relations. Sachons que l’organigramme est influencé par la
taille de l’entreprise, la technologie utilisée etl’environnement où elle vivra prochainement.

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De l’autre côté, on a un aspect caché derrière l’organigramme qui représente la configuration
formelle, il concerne le critère informel qui joue un rôle crucial dans le bon fonctionnement de
l’entreprise. La structure informelle est la résultante des relations interpersonnelles survenues au sein
de l’entreprise. Cette structure constitue la partie celée de l’Iceberg, et ces relations aident la
structure formelle à réaliser ses objectifs part la circulation des informations, la coordination et la
coopération entre les différents services.

2-1- Les structures simples (classiques) :

Les structures traditionnelles prennent en considération le mode de gestion hiérarchique où la

direction joue un grand rôle dans le déroulement du travail et la relation de l’entreprise avec le
monde extérieure. Cette vision trouve ses origines dans le contexte patriarcal ou la famille et l’esprit
familial dominent les relations du travail. Ce mode d’organisation n’a pas empêché le
développement et le progrès de l’entreprise qui est toujours en ligne avec les évolutions qui se
produisent tout le temps.

2-1-1- La structure hiérarchique

vision qui revient à Henri Fayol, elle repose sur deux principes. L’unité de commandement, chacun
des subordonnés est sous l’ordre d’un seul chef. La deuxième caractéristique de ce modèle est le
respect de la hiérarchie, chacun des employés doit connaitre sa position dans la hiérarchie, cette
position déterminera ses tâches et ses responsabilité. L’exemple le plus représentant de ce type de
structuration est celui de l’armée.
Cette structure donne une bonne cohérence et une stabilité dans l’entreprise à cause de la clarté des
tâches et des responsabilités ainsi que l’autorité décisionnelle.
Ces inconvénients se trouvent dans son système de communication qui peut provoquer un
dysfonctionnement surtout au sein des unités d’exécution, l’autre inconvénient est celui de la
surcharge du travail et de la routine qui peuvent réduire ou diminuer la performance des employés.
structure hiérarchique

direction

générale

gestion des
service
service achat service vente etc.
ressources
production humaines

srvice
unité 1 unité 2 service 1 service 2 agence 1 agence 2 service paie
promotion et
formation

employés employés employés employés employés employés emloyés employés 5

 DR. BOUMEGOURA NAIM. MANAGEMENT D S ENTREP ISES
2-1-2- La structure fonctionnelle :
Cette structure a été préconisée par Taylor, elle repose sur les principes de l’organisation
scientifique du travail notamment le découpage de l’entreprise par domaines de compétences (les
différentes fonctions de l’entreprise). Il insiste sur la séparation entre le travail de conception et
le travail d’exécution. La différence entre elle et la structure hiérarchique se trouve dans le système
de l’unité de commandement, ici le commandement est assuré par plusieurs chefs (contremaître)
chacun dans son domaine de compétences ce qui donne l’avantage à la spécialisation et au
regroupement des compétences afin de réaliser les objectifs de l’entreprise.

direction générale

commercialisation
production administration hygiène et sécurité etc

(marketing)

ressources
transformation embalages achat vente finances sécurité

humaines

Figure 02 : Structure fonctionnelle

2-1-3- La structure divisionnelle :

cette structure repose sur le principe de la décentralisation du pouvoir et des décisions

au sein de l’entreprise. Dans ce modèle d’organisation, le projet est divisé en sous-ensemble de
division selon les fonctions ou les domaines d’activité de l’entreprise, chaque division est
indépendante par rapport aux autres, elle est chargée d’une seule activité de (A) à (Z). Cette structure
est fondée sur l’aspect fonctionnel, la direction se charge de la détermination des objectifs et de
l’élaboration des projets ainsi que leur suivi et leur contrôle. Les divisions s’o ccupent

de la réalisation du projet adopté selon leur activité et leurs compétences matérielles, humaines et
financières.

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 DR. BOUMEGOURA NAIM. MANAGEMENT DES ENTREPRISES

direction

générale
division A division B division C division N

achat achat achat

vente vente vente

R.H R.H R.H

production production production

Figure 04 : La structure divisionnelle

2-2- Les structures complexes (modernes):

Se sont les structures qui concernent les grandes entreprises où l’aspect organisationnel est plus
complexe que les moyennes et petites entreprises. On présente ici deux modèles.

2-2-1- La structure matricielle

la structure matricielle est une combinaison entre la structure divisionnelle et la structure

fonctionnelle, elle repose sur le principe de la direction dichotomique, un chef de projet qui
s’occupe de la réalisation du projet, et un responsable fonctionnel qui cherche la préservation du
potentiel matériel et humain dans le but de réaliser les objectifs de l’entreprise.

Direction (les différentes fonctions)

Recherche et production Marketing Ressources
Secteurs développement humaines
d’activités Projet A

Projet B

Projet C

Figure 05 : La structure matricielle

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 DR. BOUMEGOURA NAIM. MANAGEMENT DES ENTREPRISES
3- structure organisationnelle de l’entreprise de Henry Mintzberg

Selon Mintzberg les éléments de la structure devraient être choisis pour obtenir une consistance
interne et une harmonie solide, ce qui permet à l’entreprise d’avoir une cohérence optimale avec
son environnement. Cinq mécanismes de coordination semblent expliquer les façons
fondamentales dans laquelle l'organisation coordonne leur travail: l'ajustement mutuel, la
supervision directe, normalisation des processus de travail, la normalisation des sorties de travail,
et la normalisation des compétences des travailleurs. Ceux-ci devraient être considérés comme les
éléments les plus fondamentaux de la structure, c’est la colle qui tient l’ensemble des
organisations. Le noyau d'exploitation de l'organisation englobe les membres ou les opérateurs qui
effectuent le travail de base lié directement à la production de produits et services. La structure de
l’entreprise selon Mintzberg est composée de cinq éléments qui fonctionnent suivant une
cohérence optimale avec son environnement, on peut les présenter comme suit :
3-1- Le sommet stratégique : il représente les dirigeants ou les responsables qui se
chargent de déterminer les stratégies et les objectifs de l’entreprise, et de veiller si l'entreprise a
accompli sa mission de manière éfficace.
3-2- La ligne hiérarchique : le sommet stratégique est réunit au centre
opérationnel par une chaîne de gestionnaire (middle line) qui ont une autorité formelle, ses tâches
tournent autour la transformation des informations et des décisions afin de garantir la bonne
exécution des ordres et des tâches.
3-3- Le centre opérationnel : c’est l’ensemble des subordonnés qui sont
spécialisés dans plusieurs domaines de travail, et qui assurent l’exécution des tâches de
production des biens et des services.
3-4- La technostructure : c’est l’ensemble des spécialistes (analystes, bureau
d’études…etc.) qui ont le pouvoir de décision, chacun dans son domaine de compétences, afin
d’effectuer certaines formes de normalisation dans l’entreprise.
3-5- Le support logistique : c’est l’ensemble des services internes à l’entreprise
comme le service des finances, juridique, du personnel, recherche et développement… etc. qui
fournit un soutien logistique à l’entreprise en dehors de sa mission originaire qui est la
production des biens et des services.

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 DR. BOUMEGOURA NAIM. MANAGEMENT DES ENTREPRISES
CHAPITRE 2 : LE CONCEPT DE MANAGEMENT :
ORIGINES, DEFINITION(S), EVOLUTION ET ROLES

Le management comme branche disciplinaire est émergente, elle cherche à donner au monde des
affaires un coup de pousse pour améliorer ses compétences, sa performance efficace et rentable.
La vision économique domine son champ d’investigation, son objectif et de réduire les coûts de
production et d’avoir le maximum du profit.
Pour nous, on va présenter ici des éléments de base qui concernent le management et le manager,
pour avoir quelques connaissances sur ce sujet, avant de trancher d’autres aspects plus
profondément.

1- Définition du management
Le sens étymologique du mot management arrive du mot manager qui signifie gérer, diriger,
guider etc. Donc la signification linguistique présente plusieurs pistes de définition qui guident le
chercheur à apprendre et avoir une variété dans le contenu de ce mot afin d’éclaircir son champs
d’investigation et de donner une définition bien précise au langage utilisé dans ses travaux.
Le management est un ensemble de tâches exercées par un manager afin de réaliser des objectifs
bien précis, la vision des managers, leurs dévouements et leurs intégrités jouent un rôle primordial
dans la détermination du type du management et s’il est efficace ou mauvais. Le management des
entreprises est considéré comme une délégation de propriété, bien que la gestion est autonome vis
à vis la propriété car l’exercice de ces tâches exige un ensemble de compétences qui concerne le
savoir, le savoir-faire et le savoir être, ces compétences donnent à l’entreprise une existence
indépendante à ses propriétaires. On peut dire ici que le système managérial est indépendant vis-à-
vis l’opinion des propriétaires.
On peut définir le management des entreprises comme : « Le pilotage global de l’organisation à
travers un ensemble de politiques de production de biens ou de services, communication,
marketing, ressources humaines, politique de financement, contrôle budgétaire [...] cohérentes
entre elles et qui convergent dans le sens du projet stratégique et se traduisent dans la culture
organisationnelle » (Bayle Emmanuel, 2007, p. 58‐81).
Pour les chercheurs et les spécialistes du management, le management est une science, un art et un
métier. Sciences parce qu’il constitue une branche disciplinaire reconnue académiquement.
Un art parce qu’il demande des qualités et des compétences pour exercer un ensemble de tâches, et
car on peut apprendre ces qualités dans des écoles spécialisées.

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Un métier car on exerce ces tâches d’une manière flexible et dynamique, en utilisant nos
compétences acquises par la formation et la pratique continue.

Art Vision
créative

Science métier

Figure 07 : le management est un art, science et métier. Source (Henry Mintzberg, 2009)

Suivant ce schéma, on peut conclure que le management est un ensemble cohérent de

pratiques qui cherchent à gérer l’entreprise d’une manière efficace et rentable. Cette gestion
est basée sur un processus managérial dynamique, et un échange permanent entre le manager
et son environnement de travail soit à l’intérieur de l’entreprise ou à l’extérieur, pour
atteindredes objectifs et garantir une continuité.
Sur le plan pratique, le management est une manipulation rationnelle des moyens et des
compétences mises à la disposition du manager pour jouer son rôle. Cette manipulation est
liée aux différentes situations et contexte où l’entreprise s’est située.
De l’autre côté, on constate que le management tranche tous les domaines de la vie soit
individuellement et collectivement. Dans les entreprises, on trouve le management dans
toutes les catégories hiérarchiques, et dans toutes les fonctions de l’entreprise marketing,
ressources humaines, finances, recherche et développement, contrôle, production…etc. et
chaque domaine exige des qualités qui conviennent avec la nature de l’activité.

2- Le manager et son rôle

Le management est exercé par le manager qui s’occupe de la réalisation des objectifs,

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l’amélioration de la performance de l’entreprise, il donne l’importance à tous les
composants de son environnement du travail notamment les moyens matériels, humains et
financiers qui rendent l’entreprise plus rentable et efficace dans son champ d’activité.

3- les différentes écoles de management

Le management des entreprises trouve ses origines dans les différentes approches qui traitent
les entreprises comme des organisations qui cherchent la performance économique et même
sociale dans un monde caractérisé par la concurrence, l’efficacité et les mutations rapides et
permanentes, ce qui nécessite une adaptation incessante pour faire face aux défis qui
peuvent entraver le progrès des entreprises.
Dans cette perspective, on va essayer de présenter les différentes écoles de management, en
commençant par les classiques et en revenant aux approches modernes.

3-1- Les écoles classiques de management

Les écoles classiques sont les écoles qui cherchent à rationaliser le comportement humain au
sein des entreprises pour garantir une performance efficace et efficience. Les pères fondateurs
de ses écoles sont : F.W Taylor, Henri Fayol, Ford, et Max Weber.

3-1-1- Les travaux de TAYLOR

3-1-1-1- L’organisation scientifique du travail de Taylor

Dès 1880, l’amélioration de l’organisation et de la gestion des usines devint le thème
principal de discussion de l’Association américaine des ingénieurs mécaniciens. C’est dans ce
contexte que Taylor va proposer de façon formelle son organisation scientifique du travail

 Les débuts de Taylor

C’est en 1895 que Frederick Winslow Taylor écrivit son premier article sur l’organisation
scientifique du travail. Le parcours de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) est à ce propos
exceptionnel. Taylor entra à l’atelier des machines de la Midvale Steel Company en 1878. Il
restera à la Midvale durant 12 ans, un lapse de temps qui lui permit de mettre au point les
principes de l’organisation scientifique.

Dès son arrivée, Taylor constata que le travail de l’atelier se faisait depuis plusieurs années,
sous le régime du travail aux pièces. Par ailleurs, l’atelier était dirigé par les ouvriers et non

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par les chefs. Ces derniers déterminaient exactement à quelle allure ils devaient travailler, tout
en instruisant les nouvelles recrues sur le fonctionnement de l’atelier. Taylor, nommé
contremaître, décida de fixer un rendement « convenable » à tous les tours. Il se livra alors à
une guerre sans merci avec ses anciens collègues. Il fût amené à congédier et rétrograder
certains ouvriers, à diminuer le prix du travail aux pièces, à embaucher et à former de
nouvelles recrues. Au bout de trois ans de luttes incessantes (grèves, sabotage des
machines…), le rendement des machines finit par augmenter. Taylor obtint un avancement et
le grade de chef d’atelier. Il décida alors de transformer le système d’organisation de telle
sorte que « les intérêts des ouvriers et ceux de la direction soient communs et non plus
antagonistes ». Il est considéré aujourd'hui comme le fondateur de l'Organisation
Scientifique du Travail (OST). Obsédé par la productivité et l’élimination du gaspillage, il
écrira en 1911 un ouvrage « Principals Scientific Managment » dans lequel il cherchera à
rendre le plus efficace possible, le travail qui est par nature pénible et peu valorisant.

 La flânerie des travailleurs

Aux dires de Taylor, les Principes d’organisation scientifique furent rédigés pour trois
raisons :

-Pour montrer par une série d’exemples simples, la perte immense que le pays tout entier
subit chaque jour, dans tous les actes de la vie ;

-Pour convaincre le lecteur que le remède est dans une organisation systématique et non dans
la recherche d’hommes extraordinaires ;

-Pour prouver que la meilleure organisation est une véritable science basée sur des règles, des
lois et des principes bien définis.

L’objet principal d’une organisation doit être d’assurer à l’employeur et à chaque employé la
prospérité maxima. Cette notion signifie à la fois de gros dividendes pour l’employeur, un
développement de la branche, un salaire plus élevé et un rendement maximum pour les
employés. L’organisation scientifique du travail souligne ainsi que la prospérité de
l’employeur doit être accompagnée de celle des employés : les intérêts des deux parties
seraient les mêmes. Taylor justifie cette thèse en évoquant un mal qui ronge l’industrie : la
flânerie des employés. Ces derniers sont en effet amenés à limiter leur production pour trois
raisons :

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-une grande majorité est persuadée que l’augmentation du rendement de chaque homme (ou
de chaque machine) contribue à congédier un certain nombre d’ouvriers ;

-l’ignorance des employeurs à cerner le temps nécessaire pour exécuter un travail2 ;

-des méthodes de travail empiriques et dénuées de toute considération scientifique. Pour

résoudre ces maux, préjudiciables aux employeurs et aux employés, Taylor milite en faveur
d’une étude détaillée des mouvements et des temps de travail. Faute d’éducation ou de
capacités intellectuelles, l’ouvrier ne serait pas capable de maîtriser « cette science ». Il doit
être guidé par ses chefs et d’autres ouvriers. Le travail doit être réglé sur la base des lois
scientifiques, Taylor préconise à cet effet une division de la responsabilité entre la direction et
l’ouvrier :

3-1-1-2- Les principes d’organisation scientifique

Cherchant à poser les principes généraux qui régissent l’organisation scientifique, Taylor sera
amené à esquisser ce qui est présenté alors comme le meilleur type d’organisation
industrielle.
Taylor entend montrer qu’il faut rechercher, classer, comparer les méthodes de travail afin
d’en déduire des règles, des lois et des formules qui pourront guider les ouvriers. Ces
obligations nouvelles sont regroupées en 4 principes généraux :

 Le principe de l'Etude Scientifique des tâches

Taylor milite en faveur d’un développement par la direction (et non par l’ouvrier) d’une
méthode d’organisation scientifique, d’une détermination de lois strictes, d’un
perfectionnement de l’outillage (Taylor fût l’origine de nombreux brevets, notamment pour la
coupe des métaux) et d’une amélioration des conditions de travail. L’élément le plus
important de la méthode scientifique repose sur le principe de la tâche individuelle, la
spécialisation du travail, seule susceptible d’améliorer le rendement, implique une division
des tâches et une parcellisation issues d’une décomposition en opérations élémentaires.
C’est l’idée que plus le travail est spécialisé (mesuré par le nombre de répétitions) et plus le
temps requis pour la réalisation d’une tâche est moindre. Donc, pour qu’un travail soit bien
fait, il doit être parcellisé, car plus un ouvrier réalise les mêmes mouvements, plus il
augmente sa productivité.

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  Le principe de sélection et d’entraînement des ouvriers

Chaque tâche correspond à un profil d'aptitudes. Taylor insiste sur la sélection « sévère » des
hommes (élimination de ceux qui refusent ou sont incapables d’adopter ces nouvelles
mesures) et sur leur formation (il convient d’en faire des ouvriers de premier ordre). On se
dirige ainsi vers une spécialisation des ouvriers et une adaptation de l’homme au travail.
La formation individuelle de chaque ouvrier exige la mise en place d’un bureau spécial pour
l’ingénieur et les employés chargés de ce service. Dans ce bureau, le travail de chaque ouvrier
est complètement préparé à l’avance et les employés suivent sur les diagrammes et les plans,
l’utilisation de chacun des hommes en les disposant comme les pièces d’un échiquier.
 Le principe du contrôle et de l’encouragement

Taylor préconise le contrôle constant et bienveillant de l’ouvrier par les agents de la direction
ainsi que le paiement d’une prime journalière importante à tout ouvrier qui a travaillé vite et
accompli la tâche fixée. Si l’on veut que la récompense ait quelque effet sur le rendement des
ouvriers, elle doit venir peu après la réalisation du travail. Aux yeux de Taylor, la pratique qui
consiste à octroyer une participation aux bénéfices (soit en distribuant des actions
négociables, soit en répartissant un dividende proportionnellement aux salaires annuels) serait
un stimulant inefficace.

 Principe de la coopération entre managers et ouvriers

Taylor insistera beaucoup sur la répartition du travail et de la responsabilité entre l’ouvrier et

la direction. La direction doit se charger de tout ce qui dépasse la compétence des ouvriers. Le
système se traduira par une séparation du travail entre la conception, l’exécution et le
contrôle, c'est à dire entre ceux qui pensent et ceux qui exécutent. Il faut en effet un homme
uniquement occupé à préparer le travail et un autre chargé de l’exécuter. Dans ces conditions,
la responsabilité de la tâche pourra être partagée entre la direction et l’ouvrier. Tout ceci
demandera une organisation plus compliquée que l’ancienne. Il s’agira d’employer :
(i) un personnel chargé de développer la science du travail par l’étude des temps ; (ii) un
personnel composé d’ouvriers habiles chargés d’instruire, aider et guider leurs camarades
dans le travail ; (iii) un personnel occupé à pourvoir les ouvriers des outils appropriés et à
assurer l’entretien de cet outillage ; (iv) des employés préparant le travail à l’avance.

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Les principes de l’organisation Scientifique du travail visent ainsi à organiser, prévoir et
contrôler le travail. C’est la raison pour laquelle, tout travail doit être contrôlé avant, pendant
et après sa réalisation, dans le but d’atteindre l’objectif en évitant les erreurs. Fort de son
vécu, Taylor soulignera que les premiers changements doivent être faits avec une prudence
excessive. Il faut commencer par les appliquer à un seul ouvrier. Tant que celui n’aura pas été
convaincu des avantages que lui procure la nouvelle méthode, il ne faut entreprendre aucun
changement. Les ouvriers seront ensuite amenés les uns après les autres, à modifier leur
manière de faire.

3-1-2- Ford et le Fordisme

Sa théorie d’organisation est fondée sur deux principes capitaux : le premier concerne le
travail à la chaine qui est appuyée sur la division du travail et la subdivision des tâches
exécutées, l’employé ici accompli les mêmes activités dans un ensemble d’opération de
production qui se caractérise par l’enchainement.
Le deuxième principe tourne autour la rémunération qui est liée à la productivité individuelle
et collective des employés, ainsi que leur mode de consommation.
Cette vision se base sur le jumelage entre l’économique et le social afin d’obtenir une
efficacité et une continuité grâce à l’expansion d’activité de l’entreprise.

Dans l’ensemble, la politique de Ford vise à activer l’économie en encourageant la

consommation et l’épargne qui représente le moteur principal de l’investissement.

3-1-3- L’administration industrielle et générale de FAYOL

Tout comme Taylor, Henri Fayol (1841-1925) est un ingénieur (diplômé en 1860 de l’Ecole
nationale supérieure des Mines de Saint Etienne) qui appartient au siècle du grand
développement industriel. Ses travaux se classent en trois catégories : l’exploitation des
mines, la géologie et l’administration industrielle. Son ouvrage « Administration industrielle
et générale » sera reproduit dans le Bulletin de la société de l’industrie minérale dès 1916,
puis publié aux éditions Dunod en 1918. Toutefois sa pensée ne s’imposera véritablement que
durant la seconde moitié du 20ème siècle. Ce sont les Business Schools américaines, qui
traduisant le terme administration par management, feront la renommée de cet ingénieur.

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 2.1. La fonction administrative

A partir de ses différentes expériences, Fayol note que toutes les opérations ou fonctions
auxquelles donnent lieu les entreprises peuvent se répartir entre les six groupes suivants :
1° opérations techniques (production, fabrication, transformation) ;
2° opérations commerciales (achats, ventes, échanges) ;
3° opérations financières (recherche et gérance des capitaux) ;
4° opérations de sécurité (protection des biens et des personnes) ;
5° opérations de comptabilité (inventaire, bilan, prix de revient, statistique) ;
6° opérations administratives (prévoyance, organisation, commandement, coordination,
contrôle).
A chaque groupe d’opérations ou fonction essentielle, correspond une capacité spéciale. Fayol
distingue la capacité technique, la capacité commerciale, la capacité financière…, la capacité
administrative. Chacune de ces capacités reposerait sur un ensemble de qualités et de
connaissances que l’on peut résumer ainsi :
1° qualités physiques (santé, vigueur, adresse) ; 2° qualités intellectuelles (aptitudes à
comprendre et à apprendre, jugement, vigueur et souplesse intellectuelles) ; 3° qualités
morales (énergie, fermeté, courage des responsabilités, initiative, dévouement, tact, dignité) ;
4° culture générale (notions diverses qui ne sont pas exclusivement du domaine de la fonction
exercée) ; 5° connaissances spéciales (elles concernent exclusivement la fonction, soit
technique, soit commerciale, soit financière, soit administrative) ; 6°. Expérience
(connaissance résultant de la pratique des affaires, c’est le souvenir des leçons qu’on a soi-
même tirées des faits). Fayol note que dans la petite entreprise, toutes les fonctions sont
remplies par une seule personne, l’étendue des capacités nécessaires y est donc réduite. A
l’opposé, la grande entreprise est le lieu où s’effectuent des opérations importantes et variées.
Le personnel doit donc posséder de nombreuses capacités à un haut degré.
La fonction administrative retiendra toute l’attention de Fayol. C’est elle qui est chargée de
dresser le programme général d’action de l’entreprise, de constituer le corps social, de
coordonner les efforts et d’harmoniser les actes. Administrer, c’est prévoir, organiser,
commander, coordonner et contrôler.

 La prévoyance

« Prévoir, signifie à la fois supputer l’avenir et le préparer ; prévoir, c’est déjà agir ».
La prévoyance peut se manifester de différentes manières, toutefois, l’instrument le plus

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efficace, c’est le programme d’action.
 L’organisation

« Organiser une entreprise, c’est la munir de tout ce qui est utile à son fonctionnement :
matières, outillage, capitaux, personnel». Après avoir subdivisé l’organisation en deux
composantes, l’organisme matériel et l’organisme social, Fayol s’intéressera plus
particulièrement à cette dernière composante. A ressources matérielles données, le corps
social doit être capable de remplir les six fonctions essentielles, c’est-à- dire d’exécuter toutes
les opérations que comporte l’entreprise.
 Le commandement

Le commandement a pour mission de faire fonctionner le corps social. Cette mission se

répartit entre les divers chefs de l’entreprise, chacun ayant la charge et la responsabilité de
son unité. Le but du commandement est de tirer le meilleur parti des agents qui composent son
unité.
 La coordination

Coordonner, c’est mettre de l’harmonie entre tous les actes d’une entreprise de manière à en
faciliter le fonctionnement et le succès.
 Le contrôle

Le contrôle consiste à vérifier si tout se passe conformément au programme adopté, aux

ordres donnés et aux principes admis. Il a pour but de signaler les fautes et les erreurs afin
qu’on puisse les réparer et en éviter le retour. Il s’applique à tout, aux choses, aux personnes,
aux actes. Au point de vue administratif, il faut s’assurer que le programme existe, qu’il est
appliqué et tenu à jour, que l’organisme social est complet, que les tableaux synoptiques du
personnel sont usités, que le commandement s’exerce selon les principes, que les conférences
de coordination se tiennent. Au point de commercial, il faut s’assurer que les matières entrées
et sorties sont exactement appréciées en quantités, qualités et prix, que les inventaires sont
bien faits, que les engagements sont bien tenus… Pour que le contrôle soit efficace, il faut
qu’il soit fait en temps utile et suivi de sanctions.

3-1-4- La bureaucratie de WEBER

La bureaucratie c’est avoir une organisation équitable

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Weber s’inscrit à l’opposé de Taylor. Sa recherche s’interrompe sur les raisons de
l’obéissance de l’individu. Qu’est-ce qui fait l’autorité ?

Selon Weber, on peut distinguer trois types d’autorités légitimes1 : l’autorité à caractère
rationnel, de laquelle se rapproche le plus l’administration moderne, l’autorité traditionnelle

et l’autorité à caractère charismatique.

 L’autorité rationnelle ou légale

Weber considère cette forme d’autorité comme la forme dominante des sociétés modernes.
Celle-ci repose sur un système de buts et de fonctions étudiés rationnellement, conçu pour
maximiser la performance d’une organisation et mis à exécution par certaines règles et
procédures. L’essentiel des décisions et des dispositions est écrit. C’est la fonction ici plutôt
que l’individu qui est investie de l’autorité. Ce système impersonnel correspond pour Weber à
la bureaucratie qui est pour lui la forme d’administration des choses la plus efficace car elle
ne tient pas compte des qualités personnelles des individus.

 L’autorité traditionnelle

Celle-ci est davantage liée à la personne qu’à la fonction en particulier au sein des entreprises
familiales. Le nouveau leader se voit confier son mandat par son prédécesseur. Ce concept de
tradition peut également se trouver dans les cultures de certaines entreprises où l’attitude
dominante consiste à dire « nous avons toujours fait comme cela ». Cette forme d’autorité
repose ainsi sur l’adhésion au bien-fondé de dispositions transmises par le temps.
L’obéissance est fondée sur une relation personnalisée et le droit est un droit coutumier.

 L’autorité charismatique

Celle-ci repose sur les qualités personnelles d’un individu et ne peut se transmettre car elle
tient exclusivement à sa personnalité. Il s’agit d’une relation de prophète à adeptes qui
implique la révélation d’un héros et sa vénération. Cependant, celle-ci est assez instable car si
le détenteur du pouvoir est abandonné par la grâce, son autorité s’effrite. Le groupe
fonctionne ainsi comme une communauté émotionnelle. .

Le modèle de Weber est social et démocrate dans le contexte où au début du siècle, il tend à
remplacer les faveurs en protégeant les salariés de toute discrimination : le recrutement doit se
faire à travers les concours, afin qu’ils soient recrutés sur leurs compétences (objectif)

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19
 CHAPITRE 3 : LES STYLES DE MANAGEMENT

Le management est fondé essentiellement sur un ensemble de conceptions et de pratiques

qui permettent la sélection des solutions optimales à mettre en pratique, afin d’avoir le bon
fonctionnement de l’entreprise et d’atteindre les objectifs bien définis préalablement.
Dans la vie quotidienne le management est loin des théories, il constitue un ensemble de
pratiques liées à des situations qui demandent où nécessitent un traitement rapide et efficace,
dans le but de réduire les erreurs commises par les exécuteurs des tâches, et qui constituent
une partie qu’on ne peut pas la négliger au travail.
Pour désigner les différents styles de management, on fait référence au rôle du manager, ce
dernier nous permet de tirer le style adopté par celui qui occupe ce poste au sein de
l’entreprise et à tous les niveaux hiérarchiques (la direction générale, les services de gestion
ou les chefs d’équipes) chacun d’eux suivant son poste, ses fonctions et ses responsabilités.
Pour adopter tel ou tel style de management, la manager doit maitriser son rôle et les tâches
qui lui sont confiées, et aussi de prendre en considération tout ce qui est en rapport avec son
environnement de travail.
A cet effet, nous citons ici les quatre styles de management selon la vision de Rensis Likert,
qui a essayé de développer un modèle d’analyse où il regroupe les quatre styles de
management, ce modèle est largement adopté par les différentes écoles de management, de
sorte qu’il devient une source importante pour de nombreuses pratiques managériales.

1- Douglas McGregor : La théorie X Y :

Douglas McGregor :
Après avoir dirigé une firme de distribution d'essence à Detroit, D. McGregor (1906 - 1964)
obtint un doctorat de psychologie à Harvard et devint professeur de technologie industrielle
puis de management industriel. Il s'intéresse au rôle des dirigeants et publie plusieurs
ouvrages sur le sujet dont "The human side of entreprise", "Leadership et motivation" et "The
professionnal manager".

Principes de la théorie X Y :
Dans un ouvrage intitulé "La dimension humaine de l'entreprise", McGregor affirme deux
façons de percevoir ses subordonnés, lesquelles influent sur le comportement qu'il adopte
envers eux ainsi que les stratégies de motivations mises en place.

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 L'une correspond à ce qu'il nomme "Théorie X" qui symbolise le management prôné par
l'école classique et l'autre appelée "Théorie Y" censée représenter l'école des relations
humaines.

Dans la "théorie X" le gestionnaire a une vision négative de ses subalternes. Les hypothèses
de cette théorie sont les suivantes :

o L'individu éprouve une aversion innée pour le travail qu'il considère comme pénible.
o En raison de cette caractéristique humaine que représente l'aversion pour le travail, la plupart
des gens doivent être forcés, contrôlés, dirigés et menacés de sanction pour qu'ils déploient les
efforts nécessaires à la réalisation des objectifs organisationnels.
o L'individu préfère être dirigé, souhaite éviter les responsabilités, a relativement peu
d'ambition et aspire avant tout à la sécurité.

McGregor préconise le fait que la "théorie X" pousse le gestionnaire à agir d'une manière
autocratique vis-à-vis de ses subalternes.

A l'inverse, le gestionnaire dans la "théorie Y" perçoit ses subalternes d'une manière positive.
Les hypothèses de la "théorie Y" sont les suivantes :

o Le travail peut constituer pour l'individu une source de motivation une source de satisfaction
personnelle.
o Le contrôle externe et la menace de sanction ne sont pas les seuls moyens pour obtenir un
effort dirigé vers les objectifs organisationnels, l'Homme peut se diriger et se contrôler lui-
même pour atteindre les objectifs dont il est responsable.
o L'individu a les capacités requises pour exercer sa créativité et assumer ses responsabilités
professionnelles.

Selon McGregor, le gestionnaire sous l'angle de la "théorie Y" traite ses subalternes d'une
manière démocratique.

L’idée de Mc Gregor : pour obtenir une organisation efficace, il est important d’intégrer les
buts de l’individu et ceux de l’organisation. Il rejette la théorie citée associée à l’école
classique selon la règle :

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a. l’homme est paresseux, n’aime pas le travail et essaiera de l’éviter.
b. L’homme peut être contrôlé, dirigé, soumis à un système de sanctions
c. L’homme préfère être dirigé, éviter les responsabilités et privilégie la sécurité à
l’ambition
Contrairement à la théorie citée, il peut citer un certain nombre d’éléments :

d. l’homme ne rejette pas le travail, il peut y trouver son épanouissement. C’est quelque
chose de naturel pour lui. En ce sens, les systèmes de contrôle et de sanction ne sont pas les
seuls moyens de motivation car l’homme peut s’auto diriger. On s’auto contrôle.
L’engagement personnel est le fait des récompenses qui proviennent de la satisfaction des
besoins intrinsèques. La capacité d’exercer son imagination.
e. Dans les conditions de travail actuelles les possibilités intellectuelles des individus
sont largement inutilisées.
f. Il peut adopter un style de management qui permet de motiver les individus,
d’atteindre le maximum de leurs possibilités intellectuelles tout en faisant en sorte que leurs
intérêts rejoignent à ceux de l’organisation.

2- Les travaux de KURT LEWIN ET RENSIS LIKERT

2-1- Kurt Lewin (1890-1947) :

Docteur en philosophie et en psychologie, Lewin s'intéresse à de nombreux thèmes de
recherche (dynamique de groupe, problème de leadership, personnalité des individus...).
Dans le management, Lewin s'intéresse en particulier au style de leadership et notamment à
l'influence d'un style donné sur le fonctionnement et l'efficacité du groupe.

 Principes des travaux de K.Lewin :

Dans ses idées théoriques K. Lewin a mis le point sur les influences du leadership sur un
groupe en fonction de la manière dont le leader prend des décisions, répartit les taches, évalue
le travail fait et participe à son activité. Ainsi, il identifie trois styles de leadership :

o Le style autoritaire : Consiste à diriger par des ordres impératifs et à imposer

ses décisions avec un manager qui se tient à distance du groupe.
o Le style permissif : Caractérise un manager qui s'implique très faiblement
dans son groupe, qui participe avec un strict minimum aux différentes activités et qui laisse
les membres de son groupe s'auto diriger.

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o Le style démocratique : Caractérise un manager qui participe activement à la vie du groupe
et qui encourage ses membres à faire des suggestions, à participer aux discussions et à faire
preuve de créativité.

Lewin préconise que les membres du groupe avec un leader démocratique manifestent des
relations chaleureuses et amicales, participent aux activités du groupe et, une fois le leader
parti, continuaient le travail et faisaient la preuve de leur capacité à être indépendant.

Si la production de ce groupe est plutôt moindre que celle du groupe avec un leader
autoritaire, elle est de meilleure qualité. C'est ainsi que Lewin affirme que c'est en recourant à
la gestion participative (leadership démocratique) plutôt qu'à la méthode traditionnelle
autoritaire que l'on peut le mieux inciter les gens à atteindre un haut niveau d'efficacité.

2-2- Rensis Likert :

Rensis Likert (Etats-Unis, 1903-1981) est un psychologue connu pour son apport à la
psychométrie et à la mesure des attitudes.

Dans le champ du management, il est considéré comme le successeur de Lewin. Ses deux
principaux ouvrages sont "New Patterns of management" et "The human Organisation".

 Principes des travaux de R.Likert :

R.Likert se situe dans le prolongement de E.Mayo et de K.Lewin dans leur recherche pour
comprendre comment les relations entre les hommes au travail peuvent produire des résultats
très différents, alors même que la structure et la technologie sont les mêmes.

Il s'intéresse plus particulièrement aux rapports entre chefs et subordonnés.

Selon le même auteur, le principe des relations intégrées, selon lequel les relations entre les
membres d'une organisation intègrent les valeurs personnelles de chacun, est un principe
majeur de l'organisation : chacun doit se sentir important et nécessaire au sein de l'entreprise,
car personne ne peut travailler efficacement s'il n'a pas le sentiment d'être utile.

De plus, pour qu'une organisation soit efficace, Likert propose d'abandonner la relation
"homme contre homme" et adopter une forme d'organisation par groupe qui doit être
généralisée au niveau de toute l'entreprise.

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 La principale contribution de R.Likert c'est le fait de mettre en relief la relation de causalité
qui existe entre, d'une part, la nature des interactions entre responsables et subordonnés et,
d'autre part, les styles de management en expliquant que ces dernières dépendent largement
de la manière avec laquelle le responsable traite ses subordonnés.

C'est dans ce sens même qu'il distingue quatre styles de management :

o Le style autoritaire exploiteur : C'est un style de management qui n'accorde aucune

confiance à ses subordonnées et dirige de ce fait par le contrôle, les sanctions ou encore les
menaces. Les décisions sont extrêmement centralisées et l'esprit d'équipe est faiblement
présent.
o Le style autoritaire paternaliste : C'est un style distingué par une motivation fondée sur la
récompense et les sanctions. Seuls quelques décisions de faible importance sont prises aux
niveaux inférieurs et l'incitation au travail en équipe est remarquablement faible.
o Le style consultatif : Les subordonnés sont consultés mais ne prennent pas les décisions. En
effet, dans ce style de management les décisions stratégiques sont gérées en central et les
décisions opérationnelles sont délocalisées.
o Le style participatif : Il est caractérise par une confiance absolue envers les équipes de
travail ce qui conduit à prendre des décisions collectives et à favoriser l'élaboration de
rapports de coopération entre les membres de l'organisation.

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