Université Mohammed Premier Oujda

Faculté Pluridisciplinaire de Nador

Master : Management Stratégique et Finance d’Entreprise

Module : Systèmes de Management

Rapport Sous le Thème :

Management
Opérationnel
Réalisé par :
BOULAASSAL Mohamed
LAMRINI Ilyass
MORABIT Mohamed

Encadré par : Pr. BALHADI MOHAMED

Année Universitaire : 2023-2024

1
 SOMMAIRE
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................. 3
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................ 4
PARTIE 1 : MANAGEMENT OPERATIONNEL : DEFINITION, ROLE ET
OBJECTIFS .............................................................................................................................. 6
SECTION 1 : DEFINITION ET ROLE DU MANAGEMENT OPERATIONNEL ................. 7
SECTION 2 : OBJECTIFS ET CARACTERISTIQUES DU MANAGEMENT
OPERATIONNEL ................................................................................................................... 10
SECTION 3 : DIFFERENCE ENTRE MANAGEMENT STRATEGIQUE ET
MANAGEMENT OPERATIONNEL...................................................................................... 12
PARTIE 2 : PROCESSUS ET OUTILS DU MANAGEMENT OPERATIONNEL ...... 14
SECTION 1 : PLANIFICATION ET ORGANISATION DANS LE MANAGEMENT
OPERATIONNEL : ................................................................................................................. 15
SECTION 2 : DIRECTION ET CONTROLE DANS LE MANAGEMENT
OPERATIONNEL : ................................................................................................................. 29
SECTION 3 : LE ROLE DE LA COMMUNICATION DANS LE CONTEXTE DU
MANAGEMENT OPERATIONNEL...................................................................................... 35
PARTIE 3 : GESTION DES RISQUES ET AMELIORATION CONTINUE DU
PROCESSUS OPERATIONNEL AU SEIN DE L’ENTREPRISE ................................... 39
SECTION 1 : LE PROCESSUS DE GESTION DES RISQUES : .......................................... 39
SECTION 2 : AMELIORATION CONTINUE : RECHERCHE CONSTANTE
D'OPPORTUNITES D'AMELIORATION DES PROCESSUS ET DES PERFORMANCES
.................................................................................................................................................. 44
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 50
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 51
WEBOGRAPHIE ................................................................................................................... 52
TABLE DES MATIERES ..................................................................................................... 53

2
 LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Méthode SMART

Figure 2 : Les différents Ressources des organisations
Figure 3 : Forme de structure fonctionnelle
Figure 4 : Comparaison organigramme traditionnel et évolutif
Figure 5 : Exemple d'utilisation du diagramme d’Ishikawa : le cas d'un restaurant
Figure 6 : Exemple de Plan de Contingence
Figure 7 : Schéma KPI
Figure 8 : ROUE DE DEMING (Amélioration continue)

3
 INTRODUCTION GENERALE

Le management opérationnel représente le cœur battant des entreprises, la force motrice qui
transforme les ambitions stratégiques en actions concrètes. Au sein de l'arsenal stratégique de
toute organisation, le management opérationnel occupe une place prépondérante en orchestrant
les opérations quotidiennes, en optimisant les processus et en assurant l'efficacité fonctionnelle.
C'est dans cette arène dynamique que les gestionnaires opérationnels jonglent avec une variété
de défis, allant de la planification minutieuse à l'adaptation agile face aux changements.

Au fil des décennies, le management opérationnel a évolué bien au-delà de simples tâches de
supervision pour devenir un champ complexe et stratégique. De la conception de processus à la
gestion des ressources, en passant par la résolution de problèmes au quotidien, il se révèle être
l'architecte qui donne forme aux aspirations organisationnelles. Cette discipline englobe non
seulement la gestion des flux de travail, mais également la création d'un écosystème
opérationnel propice à la croissance et à l'innovation.

Ainsi, cette exploration approfondie du management opérationnel s'articulera autour des

principaux piliers qui soutiennent cette discipline cruciale. Nous plongerons dans la
planification opérationnelle, détaillant comment la conception de processus devient la pierre
angulaire, permettant aux entreprises de naviguer avec agilité dans un monde en constante
évolution. Les exemples pratiques illustreront la pertinence de ces concepts dans des scénarios
réels, soulignant comment le management opérationnel devient l'instrument de choix pour
transformer les objectifs abstraits en réalités tangibles.

En examinant de près les rouages du management opérationnel, cette exploration vise à éclairer
les intrications complexes qui caractérisent cette discipline et à démontrer comment elle
demeure une clé maîtresse dans l’atteinte du succès continu des organisations, en dépit des défis
changeants du monde des affaires. En embrassant les principes du management opérationnel,
les entreprises peuvent non seulement survivre, mais prospérer dans un environnement en
perpétuelle mutation, se hissant ainsi au sommet de l'efficacité et de l'innovation.

4
Au cœur de toute entreprise, le management opérationnel joue un rôle vital dans la
concrétisation des objectifs stratégiques au quotidien. Cependant, une problématique émerge
:

Comment Le management Opérationnel contribue à harmoniser efficacement les

opérations quotidiennes avec les ambitions à long terme tout en surmontant les défis
opérationnels inhérents ?

Tout au long de ce rapport, nous explorerons les aspects fondamentaux du management

opérationnel et examinerons les solutions pour optimiser la performance tout en faisant face
aux complexités opérationnelles. Cette problématique guidera notre analyse approfondie des
étapes clés du management opérationnel et soulignera l'importance cruciale de cette discipline
dans la réussite globale des entreprises.

Nous explorerons initialement la sphère du management opérationnel, en examinant sa

définition, ses objectifs, ainsi que les rôles inhérents à cette discipline. Subséquemment, dans
une seconde partie, nous aborderons de manière approfondie le processus opérationnel, scrutant
les outils sophistiqués et les techniques qui le sous-tendent. Enfin, dans la troisième partie, notre
attention se portera sur le processus de gestion des risques et d'amélioration continue, mettant
en lumière les stratégies et les méthodologies visant à assurer une progression constante au sein
de l'entreprise.

5
 PARTIE 1 : Management Opérationnel :
Définition, Rôle et Objectifs

Le management opérationnel, véritable pivot organisationnel, s'érige en une discipline

stratégique évoluée. Cette partie exhaustive explore en profondeur la définition précise de cette
pratique, éclairant les contours conceptuels qui encadrent cette dimension vitale des affaires.
Dans un souci de clarté, nous examinerons minutieusement les objectifs qui guident le
management opérationnel, dévoilant ainsi les aspirations stratégiques qu'il vise à concrétiser.
Parallèlement, nous scruterons les rôles essentiels joués par les gestionnaires opérationnels,
dépeignant le paysage complexe de responsabilités et de compétences requises pour assurer le
bon fonctionnement quotidien des entreprises. Cette immersion détaillée offre un éclairage
sophistiqué sur les fondements du management opérationnel, édifiant ainsi une compréhension
holistique de cette discipline cruciale dans le panorama complexe des activités
commerciales contemporaines.

Le management opérationnel, véritable colonne vertébrale des entreprises modernes, incarne

une discipline dynamique et stratégique. Cette exploration approfondie s'articulera autour de
trois sections cruciales, débutant par une définition précise du management opérationnel pour
établir une base conceptuelle solide.

6
 Section 1 : Définition et rôle du Management Opérationnel
Le management opérationnel est un management qui concerne le court terme. Il s’implique dans
la gestion et l’organisation des activités quotidiennes d’une organisation. Cette forme de
management est complémentaire au management stratégique, qui est basé sur une vision sur le
long terme. Concrètement, le management opérationnel permet de mettre le plan d’action en œuvre
afin d’être sûre que toutes les actions requises pour atteindre les objectifs fixés soient bien mises
en place, et de la bonne manière.

I. Définitions et principes de base du management opérationnel

1. Définitions :
Le management opérationnel, selon divers auteurs et experts en gestion, peut être défini de
différentes manières, reflétant des perspectives variées sur cette discipline cruciale. Voici quelques
définitions fournies par certains auteurs renommés :

1.1 Peter Drucker :

- Pour Peter Drucker, considéré comme le père du management moderne, le management

opérationnel se concentre sur "l'efficacité dans le travail quotidien des activités de l'entreprise".1

1.2 Henri Fayol :

- Henri Fayol, un autre précurseur de la théorie du management, décrivait le management

opérationnel comme étant principalement lié à "l'exécution des plans de l'entreprise".2

1.3 Michael Porter :

- Selon Michael Porter, un théoricien stratégique renommé, le management opérationnel est

crucial pour la "création de la valeur" au sein de l'entreprise, se concentrant sur l'efficacité des
opérations.3

1
Tomas Blomquist ; PRACTICES, ROLES, AND RESPONSIBILITIES OF MIDDLE MANAGERS IN PROGRAM AND
PORT... ; Ralf Müller Project Management Journal, Mar 2006 ; 37, 1 ; ABI/INFORM Global pg. 52
2
"General and Industrial Management", "Administration industrielle et générale"
3
"Competitive Strategy", "Competitive Advantage"

7
 1.4 Mary Parker Follett :

- Mary Parker Follett mettait l'accent sur le côté humain du management opérationnel, le
définissant comme "l'art de faire des gens une réalité opérationnelle".4

1.5 Joseph Juran :

- Joseph Juran, un expert en gestion de la qualité, considérait le management opérationnel comme

étant centré sur la "planification, le contrôle et l'amélioration des processus".5

1.6 Richard Schonberger :

- Richard Schonberger, spécialiste de la gestion des opérations, décrit le management

opérationnel comme "l'optimisation de la production des biens et services existants".6

1.7 Philip Kotler :

- Philip Kotler, expert en marketing, souligne que le management opérationnel intervient dans la
"gestion quotidienne des tâches et des responsabilités liées à la production et à la prestation de
produits et de services".7

Ces diverses perspectives illustrent la multidimensionalité du management opérationnel, englobant

des aspects tels que l'efficacité opérationnelle, la gestion des ressources, la qualité, et la création
de valeur. En somme, le management opérationnel est une discipline intégrale qui assure la mise
en œuvre réussie des plans et des stratégies au niveau opérationnel de l'entreprise.

2. Principes de base du management Opérationnel :

Ceux-ci sont les principes de base du déploiement d’une stratégie de management opérationnel :

2.1 Diriger :

La définition des objectifs opérationnels et des moyens à mettre en œuvre pour les
atteindre, la définition des méthodes de travail et l’organisation de leur mise en place,

4
"Dynamic Administration", "Creative Experience"
5
"Juran's Quality Handbook", "Managerial Breakthrough"
6
"World Class Manufacturing", "Japanese Manufacturing Techniques".
7
"Principles of Marketing", "Marketing Management".

8
l’attribution des tâches aux différents membres des équipes et assurer la communication
interne pour mener à bien les différentes missions au sein de l’organisation.

2.2 Mobiliser :

L’identification des compétences à déployer pour atteindre les objectifs définis,

puis organiser la gestion des ressources de manière efficace. La mise à disposition de tous
les outils permettant à l’équipe de travailler efficacement. La mise en place des temps de
rencontre entre les différents collaborateurs afin d’assurer la fluidité de circulation des
informations, le renforcement de la cohésion des équipes pour éviter les conflits

2.3 Contrôler :

Accompagner tous les collaborateurs dans leurs tâches quotidiennes, parler des
éventuelles difficultés, le contrôle de l’avancement du projet en mettant en place des
indicateurs de performances et une procédure de signalement. Et vérifier que les objectifs ont
bien été atteints.

II. Le rôle du management opérationnel

Le management opérationnel est indispensable pour la bonne marche de l'entreprise à
court terme, puisqu'il recouvre la gestion des équipes et des services au quotidien. Il permet de
réaliser des plans d'action en vue d'atteindre des objectifs financiers ou commerciaux précis.
Les décisions du manager opérationnel ne concernent qu'une partie des salariés et non pas
l'ensemble de l'entreprise. Il agit comme un intermédiaire qui traduit la vision stratégique
globale et transforme les directives en plans d'actions concrets.

1. Coordination Stratégique des Opérations Quotidiennes :

Le management opérationnel joue un rôle central dans la coordination stratégique des activités
quotidiennes, assurant une exécution harmonieuse des plans opérationnels alignés sur les
objectifs organisationnels.

2. Optimisation Continue pour la Performance Opérationnelle :

En tant qu'architecte de l'efficacité, le management opérationnel s'engage dans une optimisation
continue des processus, des ressources et des performances pour garantir une excellence
opérationnelle constante au sein de l'entreprise.

9
Section 2 : Objectifs et Caractéristiques du Management
Opérationnel
Dans cette section déterminante, nous plongerons dans l'univers du "management opérationnel
d'entreprise", une discipline essentielle qui constitue le socle de l'exécution quotidienne des
activités. Notre exploration approfondie mettra en lumière les objectifs stratégiques que le
management opérationnel cherche à atteindre, révélant ainsi les aspirations qui guident la
gestion minutieuse des opérations. De plus, nous mettrons en évidence les caractéristiques
distinctives qui définissent cette pratique, illustrant comment elle devient la force motrice
derrière l'efficacité, la coordination, et l'adaptabilité dans le tissu opérationnel des entreprises
modernes.

I. Les Objectifs du management opérationnel

1. Optimisation des Opérations :
L'objectif principal du management opérationnel réside dans l'optimisation des opérations
quotidiennes. Cela englobe l'amélioration de l'efficacité des processus, la réduction des coûts
opérationnels et la maximisation de la productivité.

2. Atteinte de la Qualité :
Le management opérationnel vise à garantir la qualité des produits ou services. Cela implique
une gestion rigoureuse des normes de qualité, des contrôles réguliers et des mécanismes
d'amélioration continue pour répondre aux attentes des clients.

3. Gestion des Ressources :

Assurer une allocation judicieuse des ressources, qu'il s'agisse de personnel, de finances,
d'équipements ou de matières premières. L'objectif est d'optimiser l'utilisation de ces ressources
pour atteindre les objectifs opérationnels.

4. Flexibilité et Adaptabilité :
Face à un environnement commercial en constante évolution, le management opérationnel vise
à instiller la flexibilité et l'adaptabilité au sein de l'entreprise. Cela implique la capacité à ajuster
rapidement les processus pour répondre aux changements du marché ou aux opportunités
émergentes.

10
 5. Gestion des Délais et des Échéances :
Assurer la gestion efficace des délais et des échéances. Cela comprend la planification
minutieuse des activités, la surveillance des progrès et la mise en œuvre de mesures correctives
pour garantir le respect des calendriers préétablis.

6. Satisfaction du Client :
L'objectif ultime est de garantir la satisfaction du client en fournissant des produits ou services
conformes à leurs attentes. Le management opérationnel travaille sur l'alignement des processus
pour répondre aux besoins des clients de manière efficiente.

7. Évaluation et Amélioration Continue :

Établir des mécanismes d'évaluation et d'amélioration continue. Le management opérationnel
s'efforce d'instaurer une culture où l'évaluation des performances est constante, permettant ainsi
des ajustements pour accroître l'efficacité opérationnelle.

En somme, cette section détaillera comment le management opérationnel s'engage à atteindre

ces objectifs, formant ainsi le socle stratégique sur lequel repose la performance opérationnelle
globale de l'entreprise.

II. Les caractéristiques du management opérationnel

Le management opérationnel présente divers aspects liés à la gestion quotidienne des
activités organisationnelles, mettant en lumière des caractéristiques essentielles axées sur les
questions : "Qui", "Quand" et "Quoi".

1. Qui ?
Alors que la direction est chargée du management stratégique, le management opérationnel est
assuré au quotidien par les managers ou responsables intermédiaires des différents services.
Exemple : les chefs de rayon dans un magasin, les chefs de service, les managers commerciaux
opérationnels dans une entreprise, etc.

2. Quand ?
Concrètement, les prises de décisions opérationnelles ont des répercussions rapides sur les
activités de la société. Leur horizon de décision est le court ou le moyen terme. Les décisions
de management opérationnel sont donc prises quotidiennement. Il s’agit par exemple du
changement d’un prix.

11
 3. Quoi ?
Il s’agit ainsi de mettre en œuvre des actions relevant de la gestion courante de l’entreprise, du
service ou du magasin, et qui soient en cohérence avec sa politique globale. Le management
opérationnel s’intéresse aux activités quotidiennes du magasin, du service ou de l’entreprise et
les décisions ne concernent qu’une partie des employés. Par exemple : recrutement d’un
nouveau vendeur, décision d’un planning, etc.

Section 3 : Différence entre Management stratégique et

Management Opérationnel
Le management stratégique consiste à concevoir le management global de l’entreprise. C’est-
à-dire concevoir de façon systématique la stratégie de l’entreprise : analyser au quotidien son
positionnement et la direction qu’elle doit prendre. C’est aussi formuler un plan d’action. Et
enfin le mettre en œuvre stratégiquement parlant. Le management opérationnel quant à lui est
le travail quotidien du manager. Voici les différences :

I. Des objectifs distincts

Le management stratégique a à voir avec la stratégie c'est à dire que le management stratégique
est lié à la planification et à la prise de décisions à un niveau global pour atteindre les objectifs
d'une organisation, tandis que le management opérationnel a à voir avec les opérations c'est à
dire que le management opérationnel est associé à la mise en œuvre des plans et des activités
quotidiennes pour atteindre ses objectifs.

II. Des délais différents

Là où le management stratégique se gère sur un temps long, le management opérationnel
s’intéresse au court terme. On peut parler de management à long terme pour l’un et à court
terme pour l’autre. La fréquence de l’un est assez basse quand celle de l’autre est plutôt
importante. Le management opérationnel implique un suivi quotidien ou hebdomadaire quand
le management stratégique nécessite des points mensuels ou bien trimestriels.

III. Des niveaux de hiérarchie séparés

En général, le management stratégique est entre les mains des dirigeants de l’entreprise alors
que le management opérationnel est la phase d’exécution de la stratégie réservée aux

12
responsables intermédiaires, qu’ils soient responsable marketing, responsable commercial,
responsable de production, responsable des ressources humaines, responsable financier, etc.

Ces deux types de management sont indispensables à votre entreprise car complémentaires. Le
deuxième sert le premier. Quand l’un existe, l’autre lui permet d’être mis en application. C’est
aussi la façon dont les deux sont liés qui fera le succès de votre entreprise. Plus celle-ci est
importante, plus il est important que ces deux types de management soient bien coordonnés.
Car non seulement, la stratégie communiquée doit être mise en place par les équipes, mais
celles-ci peuvent aussi faire remonter des informations du terrain qui auront toute leur
importance au moment où les dirigeants statueront sur le management stratégique. Les deux
managements, stratégique et opérationnel, sont donc interdépendants.

Pour distinguer bien la différence entre les deux niveaux de management regarder ce tableau :

Management stratégique Management opérationnel

Quel avenir veut-on pour
Démarche Comment gérer au quotidien
l’entreprise
Optimiser l’utilisation des
Assurer la pérennité et le
Objectif ressources pour atteindre les
développement de l’entreprise
objectifs
Vision externe orientée sur
Vision interne orientée sur les
l’environnement dont il s’agit
Vision ressources de l’entreprise qu’il
d’exploiter les opportunités et
faut organiser
les menaces
Horizon Long terme (plus de 3 ans) Court et moyen terme

Hiérarchie intermédiaire :chef de

Acteurs concernés Direction générale
service
Gestion des ressources humaines
Choix des domaines d’activité
Nature des et financières, gestion
et des marchés, choix des
décisions commerciale, gestion des
structures
productions….
Caractéristiques
Non réversible Réversibles si nécessaire
des décisions
Lancement d’une nouvelle
Embauche ,fixation des prix,
activité, Rachat d’un
Exemple lancement d’une opération de
concurrent, Changement de
promotion
structure

13
 PARTIE 2 :
Processus et Outils du Management Opérationnel

Le management opérationnel8 comme déjà cité, présente un pilier crucial assurant la

concrétisation des stratégies organisationnelles au quotidien. Face à des changements
incessants, des marchés compétitifs et des attentes élevées des parties prenantes, le management
opérationnel devient l’acteur phare de la stratégie.

Cependant, la question centrale qui se pose est la suivante : Comment le management

opérationnel, en tant qu’acteur phare de la stratégie, parvient-il à maximiser l'efficacité
des activités quotidiennes et à assurer la pérennité des entreprises dans un environnement
en constante mutation9 ? Cette question pose le défi d'analyser les mécanismes particuliers
par lesquels le management opérationnel se fraye10 un chemin au sein de cet environnement
complexe. Il s'agit d'explorer les différentes facettes, de repérer les défis, et d'évaluer les apports
concrets du management opérationnel à la réussite des entreprises contemporaines.

Dans cette partie dédiée au processus du management opérationnel, nous explorerons les
quatre étapes cruciales qui jalonnent la réalisation réussie des activités quotidiennes au sein
d'une organisation. Du stade initial de la planification et organisation à la direction et au
contrôle opérationnels, chaque étape revêt une importance opérationnelle. Nous conclurons
notre exploration en examinant le rôle fondamental de la communication dans le contexte du
management opérationnel, cette notion aide à découvrir comment une communication efficace
se révèle être le fil conducteur essentiel dans la gestion opérationnelle moderne.

8
Philippe Ramond (2017) Le management opérationnel Direction et animation des équipes. (4e Edition
disponible en Format Kindle sur www.amazon.fr) page 45
9
https://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/mutation/53438
10
https://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/frayer/35130

14
Section 1 : Planification et Organisation dans le
Management Opérationnel :

Au cœur du ballet complexe du management opérationnel, les étapes de planification et

d'organisation émergent en tant que premières notes stratégiques dans l'orchestration des
opérations quotidiennes. Dans cette section captivante, nous explorerons ces deux fondations
essentielles, révélant comment la planification éclairée jette les bases des objectifs spécifiques,
tandis que l'organisation méticuleuse structure les ressources pour un déploiement optimal.
Ensemble, ces étapes initiales du processus du management opérationnel établissent la trame
sur laquelle se tissera l'efficacité opérationnelle. Nous allons plonger dans l'art de la préparation
et de la mise en ordre, préambule incontournable pour la réussite opérationnelle au sein de
toute entreprise.

I. La Planification opérationnelle :
La planification opérationnelle d'entreprise, première étape cruciale du processus de
management opérationnel, se définit comme le processus systématique et délibéré visant à
établir des objectifs spécifiques et à déterminer les actions nécessaires pour les atteindre. Cette
démarche stratégique englobe la fixation des ambitions opérationnelles, l'allocation judicieuse
des ressources nécessaires, la conception de processus clairs et la sélection d'outils adaptés. En
résumé, la planification opérationnelle constitue le fondement sur lequel reposent les initiatives
tangibles, guident les efforts opérationnels, et assurent l'alignement des activités quotidiennes
sur les objectifs stratégiques de l'entreprise.

En effet, la planification opérationnelle représente le socle11 initial du management

opérationnel, assumant un rôle central dans la concrétisation des ambitions stratégiques en
initiatives tangibles. Cette étape cruciale englobe divers éléments fondamentaux, comprenant
notamment :

 1- Détermination des Objectifs Spécifiques ;

 2- Allocation des Ressources Nécessaires ;
 3- Conception de Processus pour Atteindre les Objectifs ;
 4- Utilisation d'Outils et de Méthodologies.

11
https://fr.wikipedia.org/wiki/Socle_(g%C3%A9ologie)

15
 1. Détermination des Objectifs Spécifiques :

La phase initiale de la planification opérationnelle implique l'établissement d'objectifs SMART

Figure 1 : Méthode SMART12

Il s'agit de les formuler de manière précise, mesurable, atteignable, pertinente et limitée dans le
temps.

L'acronyme SMART correspond à ces critères spécifiques :

1.1 Spécifique (Specific) :

Un objectif doit être spécifique et clair, évitant toute ambiguïté. Il répond à des questions
telles que "Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Pourquoi ?".

1.2 Mesurable (Measurable) :

Un objectif doit être mesurable, ce qui signifie que ses progrès peuvent être quantifiés. Il
inclut des critères tangibles pour évaluer le succès et répond à la question "Comment saurons-
nous que l'objectif est atteint ?".

1.3 Atteignable (Achievable)

Un objectif doit être atteignable, c'est-à-dire réaliste et faisable. Il doit représenter un défi,
mais il doit également être réalisable compte tenu des ressources disponibles.

12
https://www.blogdumoderateur.com/smart-methode-atteindre-objectifs/

16
 1.4 Réaliste (Realistic) :

Un objectif doit être réaliste, en tenant compte des contraintes et des ressources disponibles. Il
doit être cohérent avec les objectifs plus larges de l'organisation ou du projet.

1.5 Limité dans le Temps (Time-bound) :

Un objectif doit être limité dans le temps, avec une date butoir claire. Cela crée un sens
d'urgence et permet de suivre les progrès de manière efficace.

Ces objectifs spécifiques sont en accord avec la stratégie globale de l'entreprise, servant ainsi
de repères concrets pour toutes les unités organisationnelles. La clarté de ces objectifs simplifie
la communication, mobilise les équipes et oriente les actions vers des résultats concrets. En
d'autres termes, la définition rigoureuse de ces objectifs selon les critères SMART assure une
compréhension partagée, favorise l'engagement des équipes et dirige efficacement les efforts
vers des accomplissements tangibles et quantifiables.

Exemple13 : Considérons une entreprise évoluant dans le secteur des produits électroniques,
avec pour objectif global de renforcer sa position sur le marché des Smartphones haut de
gamme. Pour concrétiser cette stratégie au niveau opérationnel, un objectif spécifique pourrait
consister à augmenter les ventes de Smartphones haut de gamme de 15 % au cours des prochains
trimestres. Pour atteindre ce but, l'équipe opérationnelle pourrait mettre en place des initiatives
telles que le lancement de nouvelles fonctionnalités attrayantes, la mise en œuvre de campagnes
marketing ciblées, ou encore la création de partenariats stratégiques visant à accroître la
visibilité et l'attrait de ces produits. Cet objectif précis, aligné sur la stratégie d'ensemble, fournit
une orientation claire aux équipes opérationnelles et guide les actions vers la réalisation de
résultats mesurables.

13
Philip Kotler ,kevin Keller,Delphine Manceau,Bernard Dubois le Marketing Management ,Pearson Education
France ,Edition export 13émé éditions

17
 2. Allocation des Ressources Nécessaires :

Une fois que les objectifs sont clairement établis, la planification opérationnelle exige une
répartition réfléchie des ressources essentielles à leur accomplissement.
Figure 2 : Les différents Ressources des organisations14

L'objectif consiste à maximiser l'utilisation des ressources disponibles, tout en garantissant leur
alignement optimal avec les exigences des objectifs préalablement définis. En d'autres termes,
il s'agit de veiller à ce que les ressources soient allouées de manière efficiente et stratégique,
créant ainsi les conditions optimales pour la réalisation des objectifs opérationnels, par
exemple15 si l'objectif est de lancer un nouveau produit, cela pourrait nécessiter des
investissements en recherche et développement, des compétences spécifiques en marketing et
une infrastructure de production adaptée.

14
Sebastian Voortman, L’analyse Et Le Diagnostic Stratégique, Pexels.com
15
Philip Kotler ,kevin Keller,Delphine Manceau,Bernard Dubois le Marketing Management ,Pearson Education
France ,Edition export 13émé éditions

18
 3. Conception de Processus pour Atteindre les Objectifs :
Cette étape souligne l'importance de structurer et d'organiser les différentes activités
opérationnelles au sein de l'entreprise. La conception de processus implique de définir
clairement les étapes, les responsabilités et les flux de travail nécessaires pour atteindre les
objectifs fixés.

En considérant le scénario d’une entreprise désireuse de diversifier ses services en intégrant la

livraison à domicile de sandwiches.

La mise en place de processus lors de l’étape de la planification opérationnelle, dans cette

situation, se déroule de la manière suivante :

- Étape 1 : Sélection des Produits - Définir la gamme de sandwichs à proposer pour la

livraison.
- Étape 2 : Mise en Place de la Logistique - Mettre en place un système de gestion des
commandes et de livraison.
- Étape 3 : Communication et Marketing - Élaborer une stratégie de communication pour
promouvoir le nouveau service.
- Étape 4 : Formation du Personnel - Former le personnel pour garantir un service de livraison
efficace.
- Étape 5 : Lancement - Coordonner le lancement du service avec une campagne marketing.

La conception de processus opérationnel efficace est une composante clé de la planification. Il

s'agit d'établir les étapes, les activités et les flux de travail nécessaires pour atteindre les objectifs
fixés. La clarté dans la conception des processus permet d'optimiser l'efficacité opérationnelle,
de minimiser les risques de dysfonctionnement et d'assurer une mise en œuvre fluide des plans.

4. Utilisation d'Outils et de Méthodologies :

La planification opérationnelle repose fréquemment sur l'exploitation d'outils et de

méthodologies spécialisés. Des techniques comme :

- Le diagramme de GANTT
- La matrice SWOT (forces, faiblesses, opportunités, menaces)
- La méthode PERT (Program Evaluation and Review Technique)

19
Sont souvent mises en œuvre pour structurer, analyser et prioriser les divers éléments de la
planification. Ces outils offrent une vision systématique des étapes à suivre, des ressources
nécessaires, et des délais à respecter, facilitant ainsi la gestion et l'optimisation du processus
opérationnel.

Par exemple le recours à un diagramme de GANTT offre la possibilité de présenter de

manière séquentielle les diverses phases du lancement du nouveau produit. Cette
représentation chronologique simplifie la gestion temporelle et met en lumière les
interdépendances entre les différentes activités. En détaillant les étapes clés, les durées
estimées, et les relations de dépendance, le diagramme de Gantt devient un outil précieux
pour planifier efficacement le processus de lancement, assurant ainsi une coordination
optimale des efforts et une gestion efficiente du calendrier.

Voici un exemple d'utilisation du diagramme de GANTT pour l'entreprise qui souhaite

lancer l'activité de livraison à domicile des sandwichs :

4.1 Identification des Tâches :

- Sélection des Produits
- Mise en Place de la Logistique
- Communication et Marketing
- Formation du Personnel
- Lancement

4.2 Séquence Temporelle :

- Sélection des Produits : Semaines 1-2
- Mise en Place de la Logistique : Semaines 3-4
- Communication et Marketing : Semaines 5-7
- Formation du Personnel : Semaines 6-8
- Lancement : Semaine 9

4.3 Dépendances entre les Tâches :

- La Mise en Place de la Logistique dépend de la Sélection des Produits.
- La Formation du Personnel dépend de la Communication et de la Mise en Place de la
Logistique.

20
 4.4 Évaluation des Délais :
- La Communication et le Marketing se chevauchent avec la Mise en Place de la
Logistique pour maximiser l'efficacité.
- Le Lancement est prévu après la Formation du Personnel, assurant une équipe bien
préparée.

4.5 Communication et Suivi :

- En partageant ce diagramme avec l'équipe, les responsables peuvent expliquer le plan
d'action et suivre les progrès à chaque étape.
- Des réunions régulières peuvent être planifiées pour évaluer l'avancement par rapport au
diagramme de Gantt.

Ce diagramme de GANTT offre à l'entreprise une vision claire de la séquence des activités, des
dépendances, et des délais, facilitant ainsi une gestion efficace du processus de lancement du
service de livraison à domicile des sandwichs.

Grosso-modo La planification opérationnelle constitue la fondation sur laquelle repose la

concrétisation pratique de la stratégie globale. Elle requiert une vision définie des objectifs, une
distribution astucieuse des ressources, une conception efficiente des processus, ainsi que
l'utilisation appropriée d'outils spécifiques. Une planification robuste érige les bases solides
nécessaires pour orienter de manière efficace les actions opérationnelles vers la réalisation du
succès organisationnel.

II. Organisation Opérationnelle :

1. Aspects à prendre en compte dans le processus organisationnel
opérationnel :

L'efficacité de l'organisation des ressources est un pilier essentiel du bon déroulement des
opérations au sein d'une entreprise. Voici une analyse détaillée des aspects à prendre en
compte dans ce processus :

1.1 Définition des rôles et responsabilités :

Selon Newstrom, J.W., & Davis, "Organizational Behavior: Human Behavior at Work" offre
une perspective comportementale sur la manière de définir et de clarifier les rôles au sein d'une

21
équipe à ce stade l’établissement clair des responsabilités de chaque membre de l'équipe est
crucial pour éviter les chevauchements et les lacunes dans les fonctions.

Afin de mieux cadrer cette fonctionnalité, l’établissement d’un schéma RACI16 seraient d’une
utilité pertinente afin de déterminer clairement les responsabilités

1.2 Création de flux de travail efficaces :

Tels qu’ont été abordés par Chopra, S., & Meindl, P. Dans "Supply Chain Management :
Strategy, Planning, and Operation" de,La structuration des processus est essentielle pour
minimiser les obstacles et maximiser l'efficacité. Les principes de gestion de la chaîne
logistique, peuvent fournir des directives utiles pour optimiser les flux de travail et les processus
opérationnels.17

1.3 Coordination des activités :

Assurer une communication fluide et une collaboration entre les différentes parties est
fondamental. Les techniques de gestion de projet peuvent être appliquées pour coordonner
efficacement les activités. "A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide)" du Project Management Institute est une référence incontournable pour comprendre les
meilleures pratiques en matière de coordination d'activités dans un contexte de projet.

En somme, une organisation efficace des ressources implique une compréhension claire des
rôles, une structuration optimale des flux de travail, et une coordination harmonieuse des
activités. Les références citées fournissent des perspectives et des principes éprouvés pour
guider cette démarche et améliorer la gestion des ressources dans un contexte opérationnel.

16
https://pyx4.com/blog/les-3-matrices-raci-pour-gerer-efficacement-votre-projet/
17
https://www.eiphedeix-international.fr/processus-operationnel/

22
 2. Le Mariage allocation des ressources et structures organisationnelle :
2.1 La structuration organisationnelle :

L'élaboration de cette phrase implique la conception d'une structure hiérarchique, de relations

interdépartementales, et de processus organisationnels, le tout dans le but de permettre à
l'entreprise d'atteindre ses objectifs de manière optimale.

Cette démarche englobe plusieurs aspects cruciaux à savoir :

2.1.1 Hiérarchie et Organigramme :

La définition des postes et responsabilités constitue un élément fondamental de la structuration

organisationnelle. Chaque poste au sein de l'organisation doit être clairement défini en termes
de rôles et de responsabilités. Cette approche favorise la clarté au sein de l'équipe et contribue
à une répartition efficace des tâches. Voici une analyse détaillée de cet aspect :

2.1.2 Création d'Organigramme :

L'organigramme représente une visualisation graphique de la structure hiérarchique de

l'entreprise, montrant les relations entre les différents postes. Sa création nécessite une approche
réfléchie pour refléter correctement la hiérarchie et les connexions au sein de l'organisation.
Voici une analyse approfondie de cet aspect :

2.1.3 Niveaux Hiérarchiques :

L'examen attentif des niveaux hiérarchiques revêt une importance cruciale pour
instaurer une gestion efficiente au sein d'une organisation (Newstrom, J.W., & Davis, K.). Cela
nécessite une analyse minutieuse des échelons requis dans la structure organisationnelle afin de
garantir une coordination optimale. Parallèlement, l'attribution des responsabilités reste un
élément central de cette démarche, impliquant la définition précise de missions spécifiques pour
chaque niveau hiérarchique (Robbins, S.P., Coulter, M., & DeCenzo, D.A.). Cette approche
vise à établir une répartition claire des tâches, favorisant ainsi une gouvernance transparente et
une coordination efficace au sein de l'entreprise.

23
 2.1.3 Relations Fonctionnelles :
Figure 3 : Forme de structure fonctionnelle18

La cartographie des interactions fonctionnelles au sein des diverses composantes de

l'entreprise se révèle être un élément crucial pour instaurer une gestion efficace (Jones, G.R., &
George, J.M.). Ce processus implique une identification minutieuse des liens opérationnels
entre les différents départements, offrant ainsi une vision holistique de la structure
organisationnelle. En parallèle, la coordination harmonieuse entre ces départements constitue
un pilier central de cette démarche. Cette coordination s'emploie à assurer une communication
fluide, à réduire au minimum les obstacles interdépartementaux et à encourager une
collaboration optimale, contribuant de manière significative à l'efficacité globale de l'entreprise
(Daft, R.L., & Marcic, D.)

2.1.4 Clarté de la Structure :

La minutieuse exploration des interactions fonctionnelles au sein des diverses composantes de

l'entreprise s'avère cruciale pour instaurer une gestion efficace, comme souligné par Jones et
George (Jones, G.R., & George, J.M.). Ce processus méticuleux de cartographie consiste à
identifier et à comprendre les liens opérationnels entre les différents départements, procurant
ainsi une vision holistique de la structure organisationnelle. En parallèle, la coordination
harmonieuse entre ces départements, comme évoqué par Daft et Marcic (Daft, R.L., & Marcic,
D.), émerge comme un élément central de cette démarche. Cette coordination vise à garantir
une communication fluide, à réduire au minimum les obstacles interdépartementaux et à
encourager une collaboration optimale, contribuant de manière significative à l'efficacité
globale de l'entreprise. Ainsi, la conjonction de ces approches offre une perspective exhaustive

18
https://www.manager-go.com/organisation-entreprise/structure-fonctionnelle.htm

24
sur la manière dont les interactions et la coordination interdépartementale influent sur le
fonctionnement global de l'entreprise.

2.1.5 Évolutivité de l'Organigramme :

Figure 4 : Comparaison organigramme traditionnel et évolutif19

L'approfondissement de l'analyse des interactions fonctionnelles au sein des différentes

composantes de l'entreprise se révèle être une étape cruciale pour établir une gestion efficace,
comme le mettent en lumière Jones et George (Jones, G.R., & George, J.M.). Cette démarche
minutieuse de cartographie vise à identifier et à comprendre les liens opérationnels entre les
divers départements, procurant ainsi une vision holistique de la structure organisationnelle.
Parallèlement, la coordination harmonieuse entre ces départements, telle qu'évoquée par Daft
et Marcic (Daft, R.L., & Marcic, D.), représente un élément central de cette démarche. Cette
coordination vise à assurer une communication fluide, à minimiser les obstacles
interdépartementaux et à promouvoir une collaboration optimale, contribuant de manière
significative à l'efficacité globale de l'entreprise. Ainsi, la convergence de ces approches offre
une perspective exhaustive sur la manière dont les interactions et la coordination
interdépartementale influent sur le fonctionnement global de l'entreprise. Cette compréhension
approfondie revêt une importance capitale pour une gestion stratégique et opérationnelle
éclairée (Jones, G.R., & George, J.M.; Daft, R.L., & Marcic, D.)

19
https://modules-iae.univ-lille.fr/M06/cours/co/ch1_02_etape2_09_organigrame_technique.html

25
 2.1.6 Définition des Processus :

L'examen détaillé des étapes que suit une entreprise pour réaliser ses activités quotidiennes est
vraiment important pour améliorer sa gestion, comme l'ont dit Hammer et Champy (Hammer,
M., & Champy, J.). La cartographie des processus, qui consiste à dessiner les différentes étapes
de chaque opération, aide à repérer les endroits où ça coince et où des améliorations sont
possibles. En parallèle, la standardisation des processus, c'est comme créer des règles précises,
permet de maintenir une certaine régularité et qualité dans les opérations (Davenport, T.H.).
Ces idées, recommandées par des experts en gestion, fournissent des outils pratiques pour
rendre les étapes de travail plus efficaces, réduire les erreurs et augmenter la qualité générale
des opérations de l'entreprise.

2.1.7 Coordination Interne :

Favoriser une communication efficace et une collaboration harmonieuse entre les

différents départements est une démarche fondamentale, comme souligné par les travaux
d'Adler et Elmhorst (Adler, N.J., & Elmhorst, J.M.). L'établissement de canaux de
communication efficaces assure une circulation fluide de l'information entre les diverses parties
de l'organisation. Parallèlement, la mise en œuvre de réunions régulières et de mécanismes de
coordination, conformément aux recommandations de Robbins et Coulter (Robbins, S.P., &
Coulter, M.), vise à favoriser une compréhension mutuelle des activités en cours et à renforcer
la cohésion des efforts. Ainsi, cette approche, appuyée par des experts en gestion, cherche à
instaurer une culture de communication ouverte, contribuant ainsi à faciliter la collaboration
interdépartementale et à renforcer l'efficacité opérationnelle de l'entreprise.

2.2 Processus d’allocation des Ressources organisationnelle dans une démarche

opérationnelle :

L'allocation des ressources organisationnelles, dans le cadre du management

opérationnel, est un élément très important pour s'assurer que les ressources dont dispose
l'entreprise sont utilisées de manière intelligente afin d'atteindre ses objectifs. Ce processus
implique de décider comment répartir de manière astucieuse les personnes, l'argent, la
technologie et le matériel entre les différentes activités quotidiennes de l'entreprise. C'est une
tâche compliquée qui nécessite une analyse approfondie des besoins, des priorités et des
contraintes de l'organisation. En allouant efficacement les ressources, on contribue à maximiser

26
la productivité, à réduire le gaspillage et à renforcer la capacité de l'entreprise à s'adapter aux
changements. Cette introduction explore les principaux aspects de ce processus d'allocation des
ressources organisationnelles, soulignant son rôle crucial dans le succès quotidien et la
réalisation des objectifs à court et moyen terme de l'entreprise.
Grosso-modo l'allocation des ressources vise à garantir que les ressources de l'entreprise
sont utilisées de manière optimale pour atteindre les objectifs fixés. Cela comprend :

2.2.1 Ressources Humaines :

Le recrutement et la formation sont essentiels pour gérer le personnel, selon les idées de
Cascio et Aguinis (Cascio, W.F., & Aguinis, H.). Il s'agit de choisir les bons talents et de
maintenir leurs compétences par une formation continue, assurant ainsi la qualité et la
pertinence des compétences au sein de l'entreprise. En parallèle, l'évaluation régulière des
performances, en accord avec les principes de Milkovich et Boudreau (Milkovich, G.T., &
Boudreau, J.W.), est une stratégie visant à améliorer constamment les performances et à aligner
les compétences des employés sur les objectifs de l'organisation. Ainsi, ces pratiques,
recommandées par des experts en gestion des ressources humaines, aident à construire une
équipe compétente et motivée, prête à faire face aux défis quotidiens de l'entreprise.

2.2.2 Ressources Financières :

La gestion budgétaire est une étape cruciale pour le bon fonctionnement d'une
entreprise, comme expliqué par Hansen, Mowen et Guan (Hansen, D.R., Mowen, M.M., &
Guan, L.). Cela signifie créer des budgets détaillés pour chaque département et projet, afin
d'avoir une vision claire des ressources financières disponibles. En même temps, il est essentiel
de surveiller de près les dépenses, en suivant les principes de contrôle financier énoncés par
Horngren, Datar et Rajan (Horngren, C.T., Datar, S.M., & Rajan, M.V.). Cette approche vise à
éviter tout excès financier potentiel en maintenant une surveillance constante des coûts engagés.
Ainsi, en combinant une planification budgétaire proactive avec une gestion rigoureuse des
dépenses, l'entreprise peut prendre des décisions financières éclairées et maintenir sa santé
économique.

2.2.3 Ressources Technologiques et Matérielles :

Les investissements technologiques et la maintenance préventive sont deux piliers essentiels du

management opérationnel, comme souligné par l'approche de Kumar et al. (Kumar, V., Aksoy,

27
L., Donkers, B., Venkatesan, R., Wiesel, T., & Tillmanns, S.). Les investissements
technologiques impliquent l'acquisition et la mise en place de technologies adaptées aux besoins
opérationnels, offrant ainsi des outils efficaces pour soutenir les processus opérationnels.
Parallèlement, la maintenance préventive, conformément aux principes de gestion des actifs,
consiste à planifier des activités de maintenance régulières pour assurer la disponibilité continue
des équipements. Cette approche proactive permet de minimiser les temps d'arrêt imprévus et
de maximiser la fiabilité des actifs technologiques, contribuant ainsi à l'efficacité globale des
opérations de l'entreprise.

2.2.4 Optimisation des Ressources :

L'optimisation des ressources, au cœur du management opérationnel, consiste à maximiser

l'utilisation efficace des diverses ressources de l'entreprise pour atteindre ses objectifs. Cela
englobe une allocation judicieuse des ressources humaines, financières, technologiques et
matérielles, conforme aux principes énoncés par Noreen, Brewer et Garrison (Noreen, E.,
Brewer, P., & Garrison, R.). Cette démarche vise à minimiser les gaspillages, à accroître
l'efficacité opérationnelle et à garantir que chaque élément contribue de manière optimale aux
activités de l'entreprise. En s'appuyant sur des techniques telles que l'analyse coûts-avantages
et la gestion stratégique des ressources, l'optimisation des ressources constitue un levier
essentiel pour assurer la durabilité, la rentabilité et le succès organisationnel.

Dans ce sens il convient de dire que la gestion des stocks, un aspect clé du management
opérationnel, vise à maintenir des niveaux appropriés pour éviter les pénuries ou les surplus,
conformément à l'approche recommandée par Jacobs, Chase, et Aquilano (Jacobs, F.R., Chase,
R.B., & Aquilano, N.J.). Cette stratégie consiste à trouver l'équilibre optimal pour assurer une
disponibilité constante des produits sans engendrer des coûts excessifs de stockage. De manière
complémentaire, l'utilisation rationnelle des stocks se concentre sur la maximisation des
ressources disponibles sans gaspillage, alignée sur les principes d'efficacité opérationnelle
préconisés par Slack, Brandon-Jones, et Johnston (Slack, N., Brandon-Jones, A., & Johnston,
R.). Cette approche permet d'optimiser les flux de production tout en minimisant les coûts
associés aux stocks, contribuant ainsi à une gestion efficace des opérations quotidiennes de
l'entreprise.

28
 2.2.5 Flexibilité :

La flexibilité ou L'adaptabilité dans le contexte du management opérationnel se traduit

par la capacité à ajuster de manière rapide et efficace l'allocation des ressources en réponse aux
changements survenant dans l'environnement. Cette dimension essentielle, conforme aux idées
avancées par Mintzberg, Ahlstrand et Lampel (Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J.),
implique une réactivité proactive face aux évolutions de l'économie, de la technologie, ou des
besoins du marché. Il s'agit de pouvoir redéployer les ressources humaines, financières, et
matérielles de manière agile afin de maximiser la performance organisationnelle et maintenir
la compétitivité. Ainsi, l'adaptabilité dans l'allocation des ressources représente un élément
stratégique pour assurer la résilience et le succès continu de l'entreprise.

En résumé, la structuration organisationnelle et l'allocation des ressources sont des

éléments fondamentaux du management opérationnel. Une organisation bien structurée, avec
des processus définis et des ressources allouées judicieusement, est mieux équipée pour
répondre aux défis opérationnels et atteindre ses objectifs avec efficacité. Ces deux aspects sont
interdépendants, formant un équilibre crucial pour le bon fonctionnement de l'entreprise.

Section 2 : Direction et Contrôle dans le management

opérationnel :
Dans cette section déterminante, nous plongerons au cœur du processus du management
opérationnel en explorant deux étapes cruciales : la direction et le contrôle. Ces phases jouent
un rôle central dans la concrétisation des plans opérationnels et la maximisation de l'efficacité
au quotidien. Nous allons découvrir comment la direction guide habilement les équipes vers la
réalisation des objectifs, tandis que le contrôle offre un mécanisme précis pour surveiller,
évaluer et ajuster les performances. Ensemble, ces deux facettes du management opérationnel
forment un tandem indispensable pour garantir une exécution fluide des opérations et atteindre
les aspirations organisationnelles.

29
 I. Direction Opérationnelle :
Supervision des équipes et des processus pour s'assurer que les activités quotidiennes sont
alignées sur les objectifs organisationnels
La direction dans le contexte du management opérationnel revêt une importance cruciale pour
assurer la réalisation des objectifs organisationnels au quotidien. Cette section englobe la
gestion des performances, la résolution des problèmes et la prise de décisions rapides.

1. Gestion des performances :

L'évaluation et l'amélioration des performances individuelles et collectives représentent

une étape fondamentale pour atteindre les objectifs de l'organisation. Cette approche implique
une évaluation régulière des contributions des membres de l'équipe envers les objectifs fixés,
tout en identifiant les domaines où des améliorations peuvent être apportées. L'utilisation de
méthodes d'évaluation, telles que les entretiens de performance ou l'analyse des indicateurs clés
de performance (KPI), permet de mesurer l'efficacité des individus et de l'équipe dans son
ensemble. Les retours issus de ces évaluations alimentent ensuite des plans d'amélioration
continue, favorisant l'alignement des performances sur les aspirations organisationnelles et
contribuant ainsi à la réussite globale de l'entreprise. Cela s'inscrit dans un modèle méthodique
intégrant des méthodes de résolution de problèmes et une prise de décision rapide.

Établissement Il s’agit de Définir des objectifs spécifiques,

d'objectifs clairs et mesurables, atteignables, pertinents et limités dans
mesurables : le temps (SMART) pour chaque équipe et membre.
Processus Ça consiste à mener des évaluations régulières des
d'évaluation performances individuelles et d'équipe. Cela peut se
Méthodes réguliers : faire à travers des entretiens périodiques, des
revues annuelles, ou des évaluations basées sur des
KPI spécifiques.
Programmes de Fournir un feedback constructif et des conseils pour
feedback et de aider les membres de l'équipe à atteindre leurs
coaching : objectifs. Le coaching peut être utilisé pour
développer des compétences spécifiques et favoriser
-
l'amélioration continue.

30
 2. Résolution des problèmes :

La gestion des problèmes dans le cadre du management opérationnel représente un

processus essentiel visant à identifier, analyser et résoudre de manière efficiente les défis
rencontrés dans les opérations quotidiennes d'une entreprise. Ce processus implique plusieurs
étapes clés, débutant par une définition précise du problème. Une analyse approfondie est
ensuite effectuée pour comprendre les causes sous-jacentes du problème. Une fois ces causes
identifiées, des solutions potentielles sont générées, évaluées et choisies en fonction de leur
praticabilité et de leur efficacité. L'implémentation de la solution retenue est suivie d'une
évaluation continue pour garantir son impact positif et apporter des ajustements si nécessaires.
Cette approche méthodique de la résolution des problèmes dans le contexte du management
opérationnel vise à maintenir l'efficacité opérationnelle et à favoriser un processus
d'amélioration continue. Des ouvrages tels que "The Art of Problem Solving" de R. Polya ou
"Problem Solving 101" de K. Watanabe peuvent offrir des perspectives approfondies sur les
méthodes appliquées à la résolution de problèmes dans le management opérationnel.

Objectif :

C’est de Développer des compétences pour identifier, analyser et résoudre les problèmes
opérationnels via :

 L’utilisation de méthodes de résolution de problèmes : Par l’Application des

méthodes telles que l'approche PDCA (Plan-Do-Check-Act) pour résoudre
systématiquement les problèmes, et le diagramme d’ISHIKAWA.

31
 Figure 5 : Exemple d'utilisation du diagramme d’Ishikawa : le cas d'un restaurant20

 L’encouragement de la culture de résolution proactive des problèmes : Et ça consiste

à Promouvoir une culture organisationnelle qui encourage les membres de l'équipe à
signaler et à résoudre rapidement les problèmes plutôt que de les ignorer.

3. Prise de décisions rapides :

Par le Développement des compétences afin de prendre les décisions rapides et efficaces en
suivant la logique du diagramme qui suit :

Objectifs stratégique Action à entreprendre

Utilisation de cadres de
décision structurés
Vision stratégique :
Encouragement de la
prise de décision
décentralisée
Mettre en place des cadres de décision
qui aident à évaluer rapidement les
options disponibles et à prendre des
décisions informées.
Décentraliser la prise de décision
lorsque cela est approprié, permettant
ainsi une réponse rapide aux problèmes
quotidiens.

20
https://www.leblogdudirigeant.com/diagramme-ishikawa/

32
La direction dans le domaine du management opérationnel nécessite une gestion minutieuse
des performances afin de garantir la cohérence avec les objectifs définis, une résolution
proactive des problèmes pour préserver l'efficacité, et une capacité à prendre des décisions
rapides en réponse aux défis opérationnels. Appliquer ces principes joue un rôle crucial pour
maintenir le cap sur les objectifs organisationnels et assurer une gestion quotidienne efficiente.

II. Contrôle Opérationnel :

Évaluation continue des performances par rapport aux objectifs établis :

Le contrôle dans le contexte du management opérationnel vise à évaluer de manière continue

les performances par rapport aux objectifs préalablement définis. Cela implique l'utilisation
d'indicateurs clés de performance (KPI) pour mesurer et suivre la réalisation des objectifs, ainsi
que la mise en place de mesures correctives si nécessaire.

1. Évaluation continue des performances :

La mise en place d'une surveillance constante des résultats par rapport aux objectifs fixés
s'inspire de principes bien établis en gestion. Tout d'abord, la référence aux objectifs SMART,
un acronyme qui trouve ses origines dans la littérature sur la gestion des performances, souligne
l'importance de définir des objectifs spécifiques, mesurables, atteignables, pertinents et limités
dans le temps (Locke & Latham, 2002). Cette approche, largement reconnue, vise à garantir
que les objectifs soient clairs et adaptés à l'environnement opérationnel.

En ce qui concerne les mécanismes d'évaluation, les travaux de Drucker (1954) soulignent
l'importance d'une évaluation régulière des performances pour mesurer les progrès et identifier
les ajustements nécessaires. Des revues périodiques, mensuelles, trimestrielles ou annuelles,
s'alignent sur cette philosophie en permettant une évaluation approfondie des résultats, inspirant
également la gestion par objectifs popularisée par Peter Drucker.

L'utilisation d'outils d'analyse pour comparer les performances réelles aux prévisions et
identifier les écarts trouve également sa base dans les concepts de contrôle de gestion et de
rétroaction rapide (Simons, 1995). L'application d'instruments d'analyse, tels que les tableaux
de bord et les indicateurs clés de performance (KPI), émerge comme une pratique efficace pour
évaluer la performance opérationnelle.

33
Ainsi, l'approche détaillée, intégrant des principes tels que les objectifs SMART, les évaluations
régulières et l'utilisation d'outils d'analyse, s'inscrit dans le courant de la gestion moderne,
combinant des idées issues de diverses sources bibliographiques pour favoriser une surveillance
proactive et une gestion efficace des performances organisationnelles.

2. Utilisation d'indicateurs clés de performance (KPI) :

Le contrôle dans le contexte du management opérationnel a pour but d'évaluer de manière

continue les performances par rapport aux objectifs préalablement définis.

Cette évaluation nécessite l'utilisation constante d'indicateurs clés de performance (KPI) pour
mesurer et surveiller la réalisation des objectifs, et elle inclut la mise en place de mesures
correctives si nécessaire. L'intégration de KPI représente un élément crucial de la gestion axée
sur les résultats, visant à évaluer les performances en accord avec des objectifs spécifiques
alignés sur les aspirations organisationnelles.

Pour atteindre cet objectif, la première étape consiste à identifier minutieusement des KPI
pertinents, établissant des liens directs avec les objectifs stratégiques de l'organisation, que ce
soit en termes de productivité, de qualité, de satisfaction client, ou d'autres domaines essentiels.
Cette identification précise est impérative pour garantir que les mesures sélectionnées restent
pertinentes par rapport aux objectifs organisationnels.

Parallèlement, la mise en œuvre de tableaux de bord visuels concrétise cette approche en

présentant de manière claire et concise les performances à l'aide des KPI choisis, facilitant ainsi
la prise de décisions éclairées. Il est également recommandé d'effectuer une analyse
approfondie des tendances à long terme des KPI, permettant la détection de schémas émergents
et l'anticipation proactive de problèmes potentiels. Cette méthodologie globale, centrée sur les
KPI, constitue un socle fondamental de la gestion moderne, contribuant de manière significative
à l'amélioration continue des performances organisationnelles, comme le suggèrent les travaux
de Neely, Gregory et Platts.

3. Prise de mesures correctives :

La mise en place de mesures correctives dans le contexte du management opérationnel est une
démarche proactive visant à réagir efficacement aux écarts constatés entre les performances
réelles et les objectifs établis. Pour concrétiser cet objectif, la première étape essentielle consiste
34
à entreprendre une analyse détaillée des écarts, permettant d'identifier précisément les
divergences entre les performances attendues et celles effectivement réalisées, en se basant sur
les indicateurs clés de performance (KPI).

La deuxième phase cruciale de ce processus implique la détermination des causes sous-jacentes

des écarts. Cette étape exige une exploration approfondie des facteurs contributifs, pouvant
inclure des défaillances dans les processus opérationnels, des insuffisances au niveau des
ressources allouées, ou d'autres éléments susceptibles d'impacter les résultats opérationnels.

Ensuite, la mise en œuvre des mesures correctives constitue la réponse proactive à ces analyses.
Cela implique la prise de décisions et d'actions ciblées pour remédier aux déficiences
identifiées. Ces actions correctives peuvent prendre diverses formes, telles que des ajustements
dans les processus opérationnels, la mise en place de formations supplémentaires pour le
personnel, ou encore des réallocations judicieuses des ressources disponibles. L'objectif ultime
de ces mesures est de restaurer l'alignement avec les objectifs initialement fixés et d'optimiser
les performances opérationnelles dans le but d'assurer la réalisation des objectifs
organisationnels. En adoptant une approche proactive et réactive, la mise en place de mesures
correctives représente ainsi une étape fondamentale pour garantir la cohérence entre les résultats
obtenus et les aspirations stratégiques de l'organisation.

En synthèse, le contrôle dans le management opérationnel est un processus continu qui nécessite
une évaluation régulière des performances, l'utilisation d'indicateurs clés de performance
pertinents, et une réaction rapide à travers des mesures correctives lorsque des écarts sont
identifiés. Cette approche contribue à maintenir l'efficacité opérationnelle et à garantir la
réalisation des objectifs organisationnels.

Section 3 : Le rôle de la communication dans le contexte

du management opérationnel
La communication dans le cadre du management opérationnel joue un rôle crucial pour garantir
le bon fonctionnement de l'entreprise et assurer une fluidité efficace au sein de l'organisation.
Elle englobe divers aspects, notamment la transmission efficace d'informations, la gestion
proactive des conflits et la promotion d'un environnement de travail propice à la collaboration.
La transmission d'informations revêt une importance cruciale en assurant que tous les membres
de l'équipe soient pleinement informés des objectifs, des directives et des évolutions au sein de

35
l'organisation. Parallèlement, la gestion des conflits intervient pour résoudre les divergences
d'opinions ou les tensions pouvant émerger dans un contexte opérationnel, favorisant ainsi des
relations professionnelles saines. Enfin, la création d'un environnement de travail collaboratif
implique de favoriser la communication ouverte, l'échange d'idées et la promotion d'une culture
organisationnelle centrée sur la coopération, des éléments essentiels pour accroître l'efficacité
opérationnelle et favoriser le succès global de l'entreprise. Ainsi, la communication efficace se
positionne comme un pilier fondamental du management opérationnel, contribuant à
l'alignement des équipes, à la résolution proactive des défis et à la mise en place d'un cadre
propice à la réussite collective.

I. Transmission d'informations :
La communication revêt une importance cruciale dans le domaine du management opérationnel,
agissant comme un élément fondamental pour assurer le bon fonctionnement de l'entreprise.
Cette composante stratégique englobe divers aspects, dont la transmission efficace
d'informations, la gestion proactive des conflits et la promotion d'un environnement de travail
propice à la collaboration. La transmission d'informations est particulièrement critique,
garantissant que tous les membres de l'équipe soient pleinement informés des objectifs, des
directives et des évolutions au sein de l'organisation. En parallèle, la gestion proactive des
conflits intervient pour résoudre les divergences d'opinions ou les tensions éventuelles,
favorisant ainsi des relations professionnelles saines et productives. Enfin, la promotion d'un
environnement de travail collaboratif implique de cultiver la communication ouverte,
d'encourager l'échange d'idées et de nourrir une culture organisationnelle orientée vers la
coopération. Ces éléments sont essentiels pour accroître l'efficacité opérationnelle et favoriser
le succès global de l'entreprise. Ainsi, la communication efficace se présente comme un pilier
fondamental du management opérationnel, contribuant de manière significative à l'alignement
des équipes, à la résolution proactive des défis et à la création d'un cadre propice à la réussite
collective.

II. Gestion des conflits :

La gestion des conflits au sein du management opérationnel vise à identifier, résoudre et
prévenir les tensions organisationnelles. L'objectif premier est de créer un environnement où
les conflits sont abordés de manière constructive. Plusieurs méthodes sont employées pour
atteindre cet objectif.

36
La promotion de la communication ouverte est essentielle, encourageant une culture où les
employés se sentent à l'aise pour exprimer leurs préoccupations, favorisant ainsi une
communication transparente. En cas de conflit, l'utilisation de techniques de médiation et de
négociation intervient rapidement pour trouver des solutions équitables et restaurer un
équilibre.
La formation à la résolution de conflits représente également une approche proactive, offrant
des sessions de formation pour renforcer les compétences des employés et des gestionnaires
dans la gestion constructive des tensions. En intégrant ces méthodes, la gestion des conflits
contribue à instaurer un climat de travail sain, améliorant les relations professionnelles et
permettant à l'organisation de naviguer de manière proactive dans un environnement
dynamique.

III. Création d'un environnement de travail collaboratif :

La mise en place d'un environnement de travail collaboratif dans le cadre du management
opérationnel a pour objectif d'encourager la collaboration et le partage d'idées au sein de
l'organisation. Pour atteindre cet objectif, plusieurs méthodes sont déployées, comme illustré
dans le tableau ci-dessous :

Méthodes Objectif
Mise en place de
Utilisation d'outils numériques et de plateformes en ligne pour
plateformes
faciliter le partage d'informations et la collaboration à distance.
collaboratives
Organisation de réunions périodiques pour permettre aux équipes
Réunions régulières
de discuter des projets, des objectifs et des idées.
Reconnaissance et récompense des contributions individuelles et
Reconnaissance des
d'équipe afin de renforcer un sentiment d'appartenance et de
contributions
collaboration.

En combinant ces méthodes, l'organisation favorise un environnement propice à la

collaboration, permettant aux équipes de travailler de manière synergique et de partager
efficacement leurs idées pour atteindre les objectifs opérationnels communs.

En résumé, une communication efficace dans le cadre du management opérationnel englobe la

transmission claire des informations, la gestion proactive des conflits et la création d'un

37
environnement de travail collaboratif. Ces composantes interdépendantes contribuent de
manière significative à renforcer la cohésion au sein de l'organisation et à améliorer la
performance opérationnelle. Une transmission transparente des informations assure une
compréhension commune des objectifs et des directives, tandis que la gestion proactive des
conflits favorise des relations professionnelles saines et constructives. Parallèlement, la
promotion d'un environnement collaboratif encourage le partage d'idées et la coopération,
créant ainsi une dynamique propice à l'efficacité opérationnelle. En intégrant ces éléments,
l'entreprise peut non seulement surmonter les défis de manière proactive, mais également
cultiver une culture organisationnelle robuste, favorisant la réussite collective.

38
 PARTIE 3 :
Gestion des Risques et Amélioration Continue du
processus opérationnel au sein de l’entreprise

Dans le tissu dynamique du management opérationnel, deux piliers essentiels émergent : la

gestion des risques et l'amélioration continue du processus opérationnel. Cette section
captivante nous plongera dans l'art délicat de l'anticipation et de l'atténuation des risques, tout
en explorant comment l'entreprise peut évoluer de manière constante pour optimiser ses
opérations. La gestion proactive des risques se conjugue avec une quête perpétuelle
d'amélioration, formant ainsi un duo stratégique qui assure la résilience et l'efficacité continues
au sein de l'organisation. Dans cette troisième et dernière partie nous allons explorer comment
la prévoyance et l'évolution constante deviennent les forces motrices du succès opérationnel
dans un environnement en perpétuel changement.

Section 1 : Le Processus de gestion des risques :

La gestion des risques occupe une place cruciale dans le domaine du management opérationnel,
où elle vise à anticiper, atténuer et gérer les risques potentiels associés aux activités
opérationnelles. Cette approche proactive, centrée sur la prévoyance et la résolution proactive,
s'appuie sur une identification minutieuse des risques, une évaluation exhaustive, et
l'élaboration de plans de contingence. Selon les travaux de référence tels que ceux de Paul
Hopkin sur "Fundamentals of Risk Management" et les principes énoncés dans le "ISO
31000:2018 - Risk management – Guidelines", ces pratiques permettent à l'organisation de
renforcer sa capacité à anticiper les éventualités, à réduire les impacts négatifs, et à assurer une
continuité opérationnelle optimale. En intégrant de telles démarches, l'entreprise garantit ainsi
la robustesse et la résilience de l'ensemble du processus opérationnel, contribuant à une gestion
efficace des risques dans un environnement dynamique et en constante évolution.

I. Identification des risques

L'identification des risques dans le cadre du management opérationnel représente une démarche
fondamentale visant à détecter tous les risques potentiels susceptibles d'influer sur les activités

39
de l'entreprise. L'objectif central de cette initiative est d'adopter une approche proactive en
matière de gestion des risques. Pour parvenir à cette fin, différentes méthodes sont déployées,
notamment une analyse approfondie des processus opérationnels. Cette étape cruciale implique
un examen minutieux des processus afin de repérer les points faibles, les vulnérabilités et les
situations propices aux erreurs. Parallèlement, une consultation active des parties prenantes,
englobant les employés, les gestionnaires et d'autres acteurs impliqués, est vivement
recommandée. Cette démarche vise à recueillir une perspective diversifiée sur les risques
potentiels, favorisant ainsi une évaluation holistique et exhaustive de la situation. De plus,
l'utilisation d'outils d'analyse des risques, tels que les matrices d'impact/probabilité, est
préconisée pour évaluer de manière objective la gravité et la probabilité des risques identifiés.
En intégrant judicieusement ces méthodes, l'organisation renforce sa capacité à anticiper et à
traiter de manière efficace les risques, contribuant ainsi à une gestion proactive et éclairée des
potentiels défis opérationnels. Cette approche proactive s'aligne avec les meilleures pratiques
en gestion des risques, favorisant la résilience organisationnelle et la pérennité des activités
opérationnelles.

II. Évaluation des risques

L'évaluation des risques dans le contexte du management opérationnel se fixe pour objectif
d'évaluer la probabilité et l'impact de chaque risque identifié. Cette étape cruciale mobilise
plusieurs méthodes afin d'obtenir une évaluation exhaustive. L'attribution de scores, réalisée au
moyen de systèmes de notation ou de scoring, constitue une approche clé pour évaluer la
probabilité et l'impact associés à chaque risque. En parallèle, une analyse approfondie s'opère
grâce à une combinaison d'approches qualitative et quantitative, permettant ainsi d'obtenir une
compréhension nuancée des risques. La priorisation des risques émerge comme une pratique
essentielle, impliquant le classement des risques en fonction de leur gravité et de leur
probabilité. Cette démarche permet de concentrer les efforts sur les risques jugés les plus
critiques, offrant ainsi une orientation stratégique dans l'élaboration de plans d'atténuation. En
intégrant ces méthodes d'évaluation des risques, l'organisation acquiert une vision éclairée des
défis potentiels, facilitant ainsi la prise de décisions éclairées et la mise en œuvre de mesures
appropriées pour préserver la stabilité et la performance opérationnelle.

Ce tableau clarifie le processus d'évaluation des risques dans le management opérationnel en

soulignant les objectifs spécifiques de chaque étape et les méthodes utilisées pour les atteindre.
Chaque colonne est clairement délimitée pour faciliter la lisibilité :

40
 Étape
d'Évaluation Objectif Méthodes
des Risques
Analyse approfondie des processus opérationnels
Identification Consultation des parties prenantes
Repérer tous les
des Risques
risques potentiels
Utilisation d'outils d'analyse des risques

Attribution de scores avec des systèmes de

Évaluer probabilité et notation
Évaluation des
impact de chaque Analyse qualitative et quantitative
Risques
risque identifié
Priorisation des risques en fonction

Concentration des efforts sur les risques critiques

Obtenir une vision
Résultats de
éclairée des défis
l'Évaluation Orientation stratégique dans l'élaboration de
potentiels
plans d'atténuation

III. Transfert des risques

La gestion des risques dans le contexte du management opérationnel vise à mettre en place des
stratégies pour atténuer ou gérer les risques identifiés. L'objectif principal est d'assurer la
résilience de l'entreprise face à d'éventuelles contingences. Plusieurs méthodes sont déployées
à cet effet. D'abord, l'atténuation des risques implique la mise en œuvre de mesures préventives
visant à réduire la probabilité ou l'impact des risques identifiés. En parallèle, le transfert des
risques est envisagé par le biais de souscriptions à des assurances ou l'établissement de
partenariats stratégiques, permettant ainsi de déléguer une partie du risque à d'autres entités
spécialisées. En outre, l'acceptation des risques est une approche pragmatique où certains
risques sont reconnus comme inévitables, conduisant à l'élaboration de plans de contingence
pour y faire face en cas de besoin. Des références telles que "The Essentials of Risk
Management" de Crouhy, M., Galai, D., & Mark, R. fournissent des perspectives approfondies
sur la gestion des risques financiers, enrichissant ainsi la compréhension des meilleures
pratiques.

41
Parallèlement, la création de plans de contingence21 vise à élaborer des plans d'action
spécifiques pour faire face à des situations imprévues ou à des crises. L'objectif principal est de
garantir la préparation et la réactivité de l'organisation en cas d'événements critiques. Les
méthodes utilisées incluent l'identification proactive des scénarios de crise potentiels,
permettant ainsi d'établir des plans spécifiques pour chacun d'eux. La formation et la simulation
régulières des équipes sont également intégrées, assurant ainsi une préparation adéquate et une
réactivité efficace en cas d'urgence. En combinant la gestion proactive des risques avec des
plans de contingence solides, l'organisation se positionne favorablement pour faire face à
l'incertitude et maintenir la continuité opérationnelle, favorisant ainsi la résilience et la stabilité
organisationnelle.

IV. Plans de contingence :

Les Plans de Contingence, au sein du management opérationnel, visent à élaborer des plans
d'action spécifiques pour faire face à des situations imprévues ou à des crises. L'objectif
principal est d'assurer la préparation et la réactivité de l'organisation en cas d'événements
critiques. Plusieurs méthodes sont utilisées pour atteindre cet objectif. Tout d'abord,
l'identification proactive des scénarios de crise potentiels est mise en œuvre, permettant ainsi
d'anticiper les situations critiques et d'établir des plans spécifiques pour chacun d'eux. Cette
démarche garantit une préparation adaptée face à une variété de circonstances inattendues.

En outre, la formation et la simulation régulières des équipes sont intégrées dans le processus.
Cette pratique consiste à former les équipes à réagir de manière appropriée en cas d'urgence et
à réaliser des simulations périodiques pour évaluer l'efficacité des plans de contingence et
assurer une préparation continue. Cette approche dynamique favorise une réponse proactive
aux situations de crise, renforçant ainsi la capacité de l'organisation à faire face à l'imprévu.

Enfin, la révision régulière des plans de contingence est une pratique essentielle. Il s'agit de
mettre à jour les plans en fonction des changements dans l'environnement opérationnel, des
évolutions technologiques, ou de tout autre facteur pouvant influencer la pertinence des plans
existants. Cette démarche garantit une adaptation constante aux défis émergents, assurant ainsi
la robustesse et la fiabilité des plans de contingence au fil du temps.

21 https://www.qrpinternational.fr/blog/faq/comment-rediger-un-plan-de-contingence/

42
 Figure 6 : Exemple de Plan de Contingence22

En résumé, la gestion des risques au sein du management opérationnel se révèle être un

processus perpétuel demandant une approche proactive dans l'identification, une évaluation
méticuleuse, et une gestion efficace des risques éventuels. Les plans de contingence, quant à
eux, représentent une composante cruciale de cette démarche en offrant une préparation
essentielle permettant de faire face à l'imprévu et de garantir la continuité ininterrompue des
opérations. En intégrant une identification proactive des risques, une évaluation rigoureuse de
leur probabilité et de leur impact, ainsi que des plans d'action spécifiques, les organisations
renforcent leur résilience opérationnelle et leur capacité à réagir de manière proactive aux défis
imprévus. Cette approche holistique contribue à créer un environnement opérationnel robuste,
prêt à affronter divers scénarios potentiels tout en maintenant la stabilité et la performance
organisationnelle.

22
https://blog-gestion-de-projet.com/plan-de-contingence/

43
Section 2 : Amélioration continue : Recherche constante
d'opportunités d'amélioration des processus et des
performances
Dans le cadre du management opérationnel, la philosophie de l'amélioration continue se
positionne comme un principe essentiel, axé sur la recherche inlassable23 d'opportunités pour
affiner les processus et augmenter les performances.

Cette approche se caractérise par une orientation proactive envers l'amélioration constante
de l'efficacité et de l'efficience des activités quotidiennes. En mettant l'accent sur la quête
perpétuelle d'améliorations, le management opérationnel cultive une culture organisationnelle
dynamique24, où l'innovation et l'optimisation demeurent des objectifs continuellement visés.
Cette démarche proactive reflète un engagement envers la création d'un environnement
opérationnel évolutif, adapté aux défis contemporains du monde des affaires, et centré sur
l'atteinte continue de niveaux de performance accrus il s’agit de :

 Surveillance des performances actuelles ;

 Analyse des processus ;
 Identification des opportunités d'amélioration ;
 Mise en œuvre de solutions d'amélioration ;
 Évaluation continue des résultats ;
 Culture d'amélioration continue.

Ces processus qui ont déjà été cité devront faire l’objet de détail de la manière suivante :

I. Surveillance des performances actuelles

La première phase du processus d'amélioration continue dans le domaine du management
opérationnel se concentre sur la surveillance des performances actuelles.

L'objectif principal de cette étape est d'acquérir une compréhension approfondie du

fonctionnement actuel des processus et des performances organisationnelles. Pour ce faire,

23
https://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/inlassable/43172
24 https://www.cairn.info/management--9782311406665-page-403.htm

44
plusieurs méthodes sont déployées. En premier lieu, l'utilisation d'indicateurs clés de
performance (KPI).

Figure 7 : Schéma KPI25

Qui permet une évaluation objective des performances en fournissant une base mesurable
et quantifiable pour l'analyse. En parallèle, la collecte de rétroaction auprès des parties
prenantes, incluant les employés, les clients, et d'autres intervenants, joue un rôle essentiel pour
obtenir une perspective globale sur les performances actuelles. Cette approche intégrée offre un
point de départ solide pour le processus continu d'amélioration et d'optimisation des opérations,
en permettant une analyse détaillée de la situation actuelle de l'organisation.

II. Analyse des processus :

La seconde étape du processus d'amélioration continue dans le domaine du management
opérationnel s'attache à l'analyse des processus. Cette étape, cruciale pour optimiser les
performances opérationnelles, vise principalement à détecter les lacunes et les inefficacités
présentes dans les processus existants de l'organisation. Dans cette démarche, diverses
méthodes éprouvées sont employées. La cartographie des processus, reconnue comme un outil
essentiel, permet de visualiser et de comprendre de manière détaillée les différentes étapes du
processus. Cet outil offre une représentation visuelle des flux de travail, facilitant ainsi

25
https://medium.com/@etiennecouture1982/defining-and-implementing-key-performance-indicators-kpi-in-
your-group-5d54f4564f60

45
l'identification précise des zones nécessitant des améliorations. Parallèlement, l'analyse de la
valeur ajoutée, un concept largement apprécié dans la littérature de gestion, est appliquée pour
évaluer chaque étape du processus. Cette évaluation vise à déterminer si chaque étape contribue
effectivement à la création de valeur pour le produit ou le service final. L'utilisation combinée
de ces méthodes offre une perspective approfondie sur les processus existants, permettant ainsi
d'identifier avec précision les opportunités d'optimisation. Ces informations éclairées guident
la prise de décisions stratégiques pour le perfectionnement continu des opérations, comme
suggéré par divers auteurs spécialisés en gestion, notamment Deming (1986) et Hammer &
Champy (1993).

III. Identification des opportunités d'amélioration :

La troisième étape du processus d'amélioration continue dans le domaine du management
opérationnel vise à identifier les opportunités d'amélioration. L'objectif essentiel de cette phase
est de repérer des zones spécifiques au sein des opérations organisationnelles où il est possible
de renforcer l'efficacité et l'efficience. Pour atteindre cet objectif, différentes méthodes sont
mises en œuvre. En premier lieu, le recours au brainstorming est encouragé, favorisant des
sessions collaboratives afin de générer des idées novatrices sur les opportunités d'amélioration.
Cette approche participative permet d'exploiter la diversité des perspectives au sein de l'équipe,
facilitant ainsi l'identification d'idées créatives et pratiques. De plus, le benchmarking, une
méthode établie dans la littérature de gestion, est appliqué. Cette méthode implique la
comparaison des performances opérationnelles de l'organisation avec celles des leaders du
secteur dans le but d'identifier les meilleures pratiques à adopter. Ces méthodes
complémentaires favorisent une exploration approfondie des possibilités d'amélioration,
contribuant ainsi à la mise en place de changements significatifs orientés vers l'optimisation des
performances, en accord avec les principes de l'amélioration continue (Deming, 1986; Hammer
& Champy, 1993).

IV. Mise en œuvre de solutions d'amélioration :

La quatrième étape du processus d'amélioration continue dans le domaine du management
opérationnel a pour objectif la mise en œuvre de solutions d'amélioration visant à intégrer des
changements positifs dans les processus existants de l'organisation. Pour atteindre cet objectif,
diverses méthodes sont employées. En premier lieu, un plan d'action détaillé est élaboré pour
guider la mise en œuvre des améliorations identifiées, définissant clairement les étapes, les

46
responsabilités et les échéances nécessaires pour assurer une exécution efficace des
changements. Simultanément, le pilotage de projet est mis en œuvre en utilisant des
méthodologies de gestion de projet afin d'assurer une mise en œuvre structurée. Cette approche
garantit une coordination efficace des différentes activités liées à la mise en œuvre des
solutions, favorisant ainsi le succès et l'impact positif des changements opérationnels.

V. Évaluation continue des résultats :

La quatrième étape du processus d'amélioration continue dans le domaine du management
opérationnel vise à mettre en œuvre des solutions d'amélioration afin d'intégrer des
changements positifs dans les processus existants de l'organisation. L'objectif central de cette
phase est d'assurer une transition efficace des améliorations identifiées vers des pratiques
opérationnelles renforcées. Pour atteindre cet objectif, deux méthodes complémentaires sont
déployées.

La première méthode consiste en l'élaboration d'un plan d'action détaillé, décrivant

minutieusement les étapes nécessaires à la mise en œuvre des changements. Ce plan précise les
responsabilités assignées à chaque membre de l'équipe, les ressources requises, ainsi que les
échéances à respecter. En utilisant ce tableau synthétique, les membres de l'équipe ont une
vision claire des étapes à suivre et des jalons à atteindre, favorisant ainsi la cohérence et
l'efficacité dans la mise en œuvre des améliorations.

La seconde méthode repose sur le pilotage de projet en utilisant des méthodologies de

gestion de projet bien établies. Cette approche structurée garantit une coordination harmonieuse
des différentes activités liées à la mise en œuvre des solutions. En intégrant ces deux méthodes,
l'organisation bénéficie d'une approche complète, allant de la planification détaillée à
l'exécution organisée, contribuant ainsi à la réussite et à l'impact positif des changements
opérationnels.

47
 Tableau synthétique : Solutions d'Amélioration

Objectif : Intégrer des changements positifs dans les processus existants.

Méthodes :

Plan d'action détaillé :

- Étapes clés
- Responsabilités
- Ressources nécessaires
- Échéances
Pilotage de projet :
- Méthodologies de gestion de projet
- Coordination des activités
- Suivi des jalons

Ce tableau synthétique offre une représentation visuelle des méthodes utilisées dans la mise
en œuvre des solutions d'amélioration, mettant en avant la planification détaillée et le pilotage
de projet comme des éléments clés de cette phase du processus d'amélioration continue.

VI. Culture d'amélioration continue.

Figure 8 : ROUE DE DEMING (Amélioration continue)26

26
https://www.appvizer.fr/magazine/operations/business-process/amelioration-continue

48
 La sixième étape du processus d'amélioration continue dans le domaine du management
opérationnel cherche à établir une culture d'amélioration constante au sein de l'organisation.
L'objectif principal de cette phase est de promouvoir une mentalité au sein des équipes propices
à une quête ininterrompue de perfectionnement. Pour réaliser cet objectif, deux méthodes
fondamentales sont mises en œuvre.

En premier lieu, l'accent est mis sur la formation et la sensibilisation des employés. Cela
implique de dispenser une formation approfondie sur la philosophie de l'amélioration continue
et de sensibiliser les membres de l'organisation à son importance. En éduquant les employés sur
les principes et les avantages de l'amélioration continue, l'organisation établit une base solide
en vue de l'adoption généralisée de cette approche.

Complémentairement, la reconnaissance des contributions individuelles et d'équipe à

l'amélioration continue est mise en œuvre. En identifiant et en récompensant les efforts déployés
pour apporter des améliorations significatives, l'organisation stimule l'engagement et renforce
la motivation des employés à participer activement à la culture d'amélioration continue. Cette
approche favorise un environnement où l'innovation et la recherche constante de
perfectionnement sont appréciées, contribuant ainsi à l'établissement d'une culture
organisationnelle imprégnée de l'esprit d'amélioration continue.

En résumé, la poursuite de l'amélioration continue dans le management opérationnel nécessite

une approche systématique, couvrant l'analyse des processus, la mise en œuvre de solutions, et
l'évaluation continue des résultats. La promotion d'une culture d'amélioration continue
encourage une organisation agile et focalisée sur l'efficacité, stimulant ainsi l'adaptabilité et la
recherche permanente de l'excellence opérationnelle.

En récapitulant, le management opérationnel, orienté par une approche d'amélioration continue,

revêt une importance cruciale pour optimiser les performances, l'efficacité et l'efficience au sein
d'une organisation. La diligence apportée à l'analyse approfondie des processus, à la mise en
œuvre de solutions adaptées, et à la promotion d'une culture focalisée sur l'amélioration
constante forme un socle essentiel pour maintenir des standards élevés dans un environnement
opérationnel constamment en évolution. L'engagement persistant dans la quête de
l'optimisation, appuyé par la formation des équipes et la reconnaissance des contributions,
contribue à ériger une organisation agile et résiliente.

49
 CONCLUSION GENERALE

En conclusion, le management opérationnel se révèle être le pilier essentiel permettant la

concrétisation des ambitions stratégiques d'une entreprise. En parcourant les différents aspects
de cette discipline, nous avons exploré la planification opérationnelle, soulignant son rôle
central dans la traduction des objectifs stratégiques en actions tangibles.

La planification opérationnelle, avec ses phases telles que la conception de processus, se révèle
être un guide précieux pour les organisations cherchant à optimiser leurs opérations. La
détermination d'objectifs spécifiques, l'allocation efficace des ressources, la conception de
processus clairs, et l'utilisation d'outils adaptés sont autant de piliers qui soutiennent la gestion
quotidienne.

L'illustration pratique à travers des exemples, comme celui de l'entreprise diversifiant ses
activités en intégrant la livraison à domicile de sandwiches, a démontré la pertinence de ces
concepts dans des contextes concrets.

Néanmoins, dans le contexte dynamique des affaires en perpétuelle mutation, de nouvelles

problématiques émergent. Comment le management opérationnel peut-il anticiper de
manière proactive les changements rapides dans l'environnement commercial mondial
tout en préservant une culture d'amélioration continue ?

Cette interrogation invite à une réflexion approfondie sur les stratégies et les pratiques
nécessaires pour garantir la pertinence et la durabilité du management opérationnel dans des
contextes opérationnels constamment en transformation. Il s'agit de trouver un équilibre entre
l'adaptabilité aux évolutions externes et le maintien d'une orientation résolument tournée vers
l'innovation et la perfection continue.

En fin de compte, le management opérationnel offre une feuille de route structurée pour
atteindre la performance opérationnelle, la flexibilité nécessaire pour s'adapter aux
changements du marché, et la capacité d'innovation constante. En embrassant ces principes, les
organisations peuvent non seulement relever les défis opérationnels, mais également s'épanouir
dans un environnement en perpétuelle évolution. Ainsi, le management opérationnel demeure
une clé essentielle pour réaliser le succès continu des entreprises.

50
 BIBLIOGRAPHIE

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 Ansoff H.I., Stratégie du développement de l’Entreprise, Editions Hommes et Techniques,
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51
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https://www.blogdumoderateur.com/smart-methode-atteindre-objectifs/

https://pyx4.com/blog/les-3-matrices-raci-pour-gerer-efficacement-votre-projet/ https://www.eiphedeix-
international.fr/processus-operationnel/

https://www.manager-go.com/organisation-entreprise/structure-fonctionnelle.htm

https://modules-iae.univ-lille.fr/M06/cours/co/ch1_02_etape2_09_organigrame_technique.html

https://www.leblogdudirigeant.com/diagramme-ishikawa/

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https://www.appvizer.fr/magazine/operations/business-process/amelioration-continue

52
 TABLE DES MATIERES
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................ 3
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................... 4
PARTIE 1 : MANAGEMENT OPERATIONNEL : DEFINITION, ROLE ET OBJECTIFS ................... 6
SECTION 1 : DEFINITION ET ROLE DU MANAGEMENT OPERATIONNEL................................ 7
I. Définitions et principes de base du management opérationnel ................................... 7
1. Définitions : ..................................................................................................................... 7
1.1 Peter Drucker : ......................................................................................................... 7
1.2 Henri Fayol : ............................................................................................................. 7
1.3 Michael Porter : ....................................................................................................... 7
1.4 Mary Parker Follett : ................................................................................................ 8
1.5 Joseph Juran : ........................................................................................................... 8
1.6 Richard Schonberger : .............................................................................................. 8
1.7 Philip Kotler : ............................................................................................................ 8
2. Principes de base du management Opérationnel :......................................................... 8
2.1 Diriger : ..................................................................................................................... 8
2.2 Mobiliser : ................................................................................................................ 9
2.3 Contrôler : ................................................................................................................ 9
II. Le rôle du management opérationnel ......................................................................... 9
1. Coordination Stratégique des Opérations Quotidiennes :.............................................. 9
2. Optimisation Continue pour la Performance Opérationnelle :....................................... 9
SECTION 2 : OBJECTIFS ET CARACTERISTIQUES DU MANAGEMENT OPERATIONNEL ......... 10
I. Les Objectifs du management opérationnel.............................................................. 10
1. Optimisation des Opérations : ...................................................................................... 10
2. Atteinte de la Qualité : .................................................................................................. 10
3. Gestion des Ressources : ............................................................................................... 10
4. Flexibilité et Adaptabilité : ............................................................................................ 10
5. Gestion des Délais et des Échéances : .......................................................................... 11
6. Satisfaction du Client : ................................................................................................... 11
7. Évaluation et Amélioration Continue : .......................................................................... 11
II. Les caractéristiques du management opérationnel ................................................... 11
1. Qui ? .............................................................................................................................. 11
2. Quand ? ......................................................................................................................... 11
3. Quoi ? ............................................................................................................................ 12
SECTION 3 : DIFFERENCE ENTRE MANAGEMENT STRATEGIQUE ET MANAGEMENT
OPERATIONNEL .............................................................................................................. 12
I. Des objectifs distincts .............................................................................................. 12
II. Des délais différents................................................................................................. 12
III. Des niveaux de hiérarchie séparés ............................................................................ 12
PARTIE 2 : PROCESSUS ET OUTILS DU MANAGEMENT OPERATIONNEL ............................ 14

53
SECTION 1 : PLANIFICATION ET ORGANISATION DANS LE MANAGEMENT OPERATIONNEL :
....................................................................................................................................... 15
I. La Planification opérationnelle : ............................................................................... 15
1. Détermination des Objectifs Spécifiques : .................................................................... 16
1.1 Spécifique (Specific) : ............................................................................................. 16
1.2 Mesurable (Measurable) :...................................................................................... 16
1.3 Atteignable (Achievable) ........................................................................................ 16
1.4 Réaliste (Realistic) : ................................................................................................ 17
1.5 Limité dans le Temps (Time-bound) : .................................................................... 17
2. Allocation des Ressources Nécessaires : ....................................................................... 18
3. Conception de Processus pour Atteindre les Objectifs : ............................................... 19
4. Utilisation d'Outils et de Méthodologies : .................................................................... 19
4.1 Identification des Tâches : ..................................................................................... 20
4.2 Séquence Temporelle : .......................................................................................... 20
4.3 Dépendances entre les Tâches : ............................................................................ 20
4.4 Évaluation des Délais : ........................................................................................... 21
4.5 Communication et Suivi : ....................................................................................... 21
II. Organisation Opérationnelle : .................................................................................. 21
1. Aspects à prendre en compte dans le processus organisationnel opérationnel : ........ 21
1.1 Définition des rôles et responsabilités : ................................................................ 21
1.2 Création de flux de travail efficaces : ..................................................................... 22
1.3 Coordination des activités : ................................................................................... 22
2. Le Mariage allocation des ressources et structures organisationnelle :....................... 23
2.1 La structuration organisationnelle : ....................................................................... 23
2.1.1 Hiérarchie et Organigramme :.............................................................................. 23
2.1.2 Création d'Organigramme : .................................................................................. 23
2.1.3 Niveaux Hiérarchiques : ....................................................................................... 23
2.1.3 Relations Fonctionnelles : .................................................................................... 24
2.1.4 Clarté de la Structure : ......................................................................................... 24
2.1.5 Évolutivité de l'Organigramme :........................................................................... 25
2.1.6 Définition des Processus : .................................................................................... 26
2.1.7 Coordination Interne : .......................................................................................... 26
2.2 Processus d’allocation des Ressources organisationnelle dans une démarche
opérationnelle : ................................................................................................................. 26
2.2.1 Ressources Humaines :......................................................................................... 27
2.2.2 Ressources Financières : ...................................................................................... 27
2.2.3 Ressources Technologiques et Matérielles : ........................................................ 27
2.2.4 Optimisation des Ressources : ............................................................................. 28
2.2.5 Flexibilité : ............................................................................................................ 29
SECTION 2 : DIRECTION ET CONTROLE DANS LE MANAGEMENT OPERATIONNEL : ............ 29
I. Direction Opérationnelle : ........................................................................................ 30

54
 1. Gestion des performances : .......................................................................................... 30
2. Résolution des problèmes : ........................................................................................... 31
3. Prise de décisions rapides : ........................................................................................... 32
II. Contrôle Opérationnel : ........................................................................................... 33
1. Évaluation continue des performances : ...................................................................... 33
2. Utilisation d'indicateurs clés de performance (KPI) : .................................................... 34
3. Prise de mesures correctives :....................................................................................... 34
SECTION 3 : LE ROLE DE LA COMMUNICATION DANS LE CONTEXTE DU MANAGEMENT
OPERATIONNEL .............................................................................................................. 35
I. Transmission d'informations : .................................................................................. 36
II. Gestion des conflits : ................................................................................................ 36
III. Création d'un environnement de travail collaboratif : ............................................... 37
PARTIE 3 : GESTION DES RISQUES ET AMELIORATION CONTINUE DU PROCESSUS
OPERATIONNEL AU SEIN DE L’ENTREPRISE ...................................................................... 39
SECTION 1 : LE PROCESSUS DE GESTION DES RISQUES : ................................................... 39
I. Identification des risques ......................................................................................... 39
II. Évaluation des risques.............................................................................................. 40
III. Transfert des risques ................................................................................................ 41
IV. Plans de contingence : .......................................................................................... 42
SECTION 2 : AMELIORATION CONTINUE : RECHERCHE CONSTANTE D'OPPORTUNITES
D'AMELIORATION DES PROCESSUS ET DES PERFORMANCES ............................................ 44
I. Surveillance des performances actuelles .................................................................. 44
II. Analyse des processus : ............................................................................................ 45
III. Identification des opportunités d'amélioration : ....................................................... 46
IV. Mise en œuvre de solutions d'amélioration : ........................................................ 46
V. Évaluation continue des résultats : ........................................................................... 47
VI. Culture d'amélioration continue. .......................................................................... 48
CONCLUSION GENERALE ................................................................................................. 50
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 51
WEBOGRAPHIE ............................................................................................................... 52
TABLE DES MATIERES ...................................................................................................... 53

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