Conception 

et mise en place d’un
système budgétaire
 Bibliographie  

 Anne Marie KEISER, « Contrôle Budgétaire et de Gestion », édition : ESKA,
1995 ;
 Michel GERVAIS, « Contrôle de gestion par le système budgétaire », édition :
VUIBERT ENTREPRISE, 1994.
 C. ALAZARD & S. SEPARI, « Contrôle de gestion : manuel et applications »,
DECF 5ème édition, DUNOD, 2001 ;
 P. LAUZEL & R. TELLER, « Contrôle de gestion et budgets », édition : SIREY,
1997 ;
 H. BOUQUIN, « la Maîtrise des budgets dans l’entreprise », édition : EDICEF,
1992 ;
 Jack   FORGET,  « Gestion   budgétaire   Prévoir   et   contrôler   les   activités   de
l’entreprise », Éditions d’Organisation, 2005
 R. Anthony, « la fonction du contrôle de gestion », PUBLI UNION, 1993
 As Groupe département conseil, « Les rollings forecasts : Vers une gestion
plus   pertinente   De   la   planification   budgétaire »,  Actualité   2005 ;
www.asgroupe.com ­ marketing@asgroupe.com
Plan

INTRODUCTION

Chapitre I : Notions de base
Section 1 : Contrôle de gestion
Section 2 : système budgétaire outil de contrôle de gestion
Chapitre II : La démarche prévisionnelle 
Section 1 : La stratégie et la planification
Section 2 : Gestion prévisionnelle
Section 3 : Gestion budgétaire et influence des acteurs
Section 4 : Découpage budgétaire de l’entreprise 
Chapitre III­ la Budgétisation
Section 1 : éléments de définition
Section 2 : Conceptions et Typologie des budgets
Section 3 : Processus d’élaboration des budgets :
Section 4 : Les étapes de la procédure budgétaire
Section 5 : préparation des budgets
Section 6 : L'ajustement des budgets
Section 7 : Le rôle du contrôleur de gestion
Chapitre IV : Le suivi et le Contrôle budgétaire
Section 1 : Définitions :
Section 2 : Pourquoi monter et suivre un budget ?
Section 3 : Les méthodes de suivi budgétaire
Section 4 : A quoi sert le contrôle budgétaire ?
Section 5 : Le fondement technique du suivi budgétaire : la détermination et
l'interprétation des écarts.
Section 6 : Les supports du contrôle budgétaire.
Section 7 : Action corrective 
Section 8 : Critiques au contrôle budgétaire
Chapitre V : Application informatique
Section 1 : Tableurs ou logiciels intégrés ou interfacés
Section 2 : Logiciels de modélisation financière (LMF)

Conclusion
 Introduction  

Pour pouvoir instaurer un contrôle de gestion, le système budgétaire reste parmi les
outils les plus importants d’où la nécessité de s'assurer de sa bonne conception ainsi
que de sa mise en action.
Ainsi, la notion de système, défini comme « un ensemble d'éléments en interaction,
entre eux, mais également avec leur environnement, et coordonnés en fonction d'une
finalité », n'est pas un concept nouveau. Sa relative indifférence aux contenus et aux
situations envisagés nous autorise à l'utiliser pour cerner des problèmes d'entreprise
et   plus   particulièrement   ceux   de   la   gestion   budgétaire   qui   font   l'objet   du   présent
travail.
L'entreprise constitue bien un système où coexistent deux types d'activité:
­   une   activité   productive   ou   logistique   qui   se   consacre   à   l'acquisition,   la
transformation et la distribution des ressources. Il s'agit  à partir de très nombreux
intrants   (matières   premières,   produits   semi­finis,   équipements,   matières
énergétiques, ressources humaines, ressources financières et information) de fournir
par   l'intermédiaire   de   diverses   procédures   de   transformation   (lois   physiques,
chimiques,   droit   du   travail,   principes   financiers,   ...)   des   extrants   (c'est­à­dire   des
produits ou des services) à l'environnement extérieur;
­   une   activité   de   pilotage   qui   consiste,   compte   tenu   d'objectifs   et   d'une   stratégie
préalablement   choisie,   à   mettre   en   oeuvre   des   mécanismes   de   contrôle   et
d'adaptation pour que l'activité soit menée correctement à son terme.
Plus précisément, elle apparaît comme un système :
 Ouvert et adaptatif
Toute firme définit, consciemment ou non, ses objectifs, sa stratégie et ses structures
en   fonction,   entre   autres,   des   opportunités   et   des   menaces   qu'elle   détecte   dans
l'univers   externe.   En   outre,   sa   survie   dépend   de   sa   capacité   à   répondre   à   des
agressions externes ou internes (à harmoniser ses structures et ses procédures aux
contraintes de l'environnement).
 Complexe et très partiellement déterminé
L'entreprise   est,   en  effet,  constituée   de   multiples   sous­systèmes   plus   ou   moins
hiérarchisés et imbriqués entre eux. Il lui est, de plus, difficile de cerner toutes les
modifications   qui   pourraient   survenir   dans   son   environnement.   Enfin   et   surtout,
l'entreprise est composée d'individus qui, eux aussi, correspondent à des systèmes.
«   Or   les   individus   ont   la   capacité   de   pratiquer   une   gamme   de   comportements
potentiellement   plus   riche   que   celle   nécessaire   à   la   conduite   des   tâches   et   des
opérations  à exécuter.  Ils  ont la possibilité  par  leur  action  de  désorganiser  la  vie
même de l'institution et de la remettre en cause 1. »
En   tant   que   système   ouvert,   partiellement   déterminé,   lui­même   constitué   de
systèmes (les individus), l'entreprise doit donc se doter de systèmes de contrôle qui
lui   permettront   d'assurer   sa   pérennité.   Mais,   vu   la   variété   de   l'ensemble,   ceux­ci
peuvent prendre des formes très diverses.
Pour garder la maîtrise des actes de gestion, de nombreux outils peuvent être mis en
œuvre   :   un   système   de   contrôle   fondé   sur   l'analyse   mensuelle   des   comptes   de
résultat   (voire   des   bilans),   un   contrôle   a   posteriori   reposant   sur   une   comptabilité
analytique, l'emploi d'un tableau de bord ou d'un système de ratios, etc. Mais, parmi
ces techniques, une semble dominer toutes les autres : celle que l'on dénomme «
système budgétaire» ou encore « gestion budgétaire » qui représente le vif de notre
exposé.
En   effet,   comme   tout   système,   le   système   budgétaire   doit   répondre   à   certaines
règles qu’on peut les résumer ainsi
 L’assurance de la pertinence de l'articulation stratégie/budgets
 La définition des centres de responsabilité adéquats
 L’élaboration des prévisions de qualité
 La fixation des objectifs, un exercice délicat
 Le choix entre l'élaboration ascendante ou descendante des budgets
 L’affectation des écarts à des responsables. Qu'est­ce que la contrôlabilité ?
Ainsi ; la  question  qui  se pose vu  la complexité  e ce  système, surtout  en  ce  qui
concerne le fonctionnement et les comportements humains ; comment l’entreprise
peut  mieux  en   faire   face   d’une   manière   à   avoir  un   équilibre   maximum  entre   ses
objectifs et ceux de son personnel.
En plus des ces différents points à traiter en détails dans les pages qui suivent, à ne
pas négliger, surtout avec l’évolution rapide de gestion de système d’informations,
l’informatisation de cette technique de système budgétaire.
Donc d’après cette petite introduction, on peut poser certaines questions qui seront
le guide de la réalisation de notre exposé :
1. Comment peut on définir un système budgétaire ? et quels sont ses concepts
de base ?
2. Quel est le processus de sa conception et de sa mise en place ?
3. En quoi consiste l’informatisation de cette technique de contrôle de gestion ?
4. Comment   peut   on   gérer   la   complexité   et   le   fonctionnement   des
comportements humains.
 Chapitre I   : Notions de base

 Section 1   : Contrôle de gestion

1. Aperçu historique
Le concept de contrôle de gestion, traduction littérale de l'expression anglo­saxonne
"Management   contrôl",   est   originaire   des   Etats­Unis   où   il   a   fait   son   apparition
pendant la période de la crise de 1929, période qui a permis de prendre conscience
de   la   nécessité   de   rationaliser   l'outil   de   production   et   de   faire   appel   à   tous   les
moyens   et   toutes   les   méthodes   visant   la   rationalité   et   la   productivité   dans
l'entreprise. C'est d'ailleurs pendant cette période que la comptabilité industrielle a
fait   son   apparition,   que   les   courants   de   pensée   du   productivisme   tels   que   le
taylorisme et le fordisme ont fleuri (division du travail, chronométrage des opérations
manuelles de production, travail à la chaîne, etc.).
Au   départ,   le   concept   de   contrôle   de   gestion   a   vu   le   jour   dans   les   grandes
entreprises américaines fabriquant du matériel militaire, où les outils "primaires" du
contrôle de gestion étaient déjà présents depuis la période de la guerre dont il fallait
satisfaire les besoins rapidement et à moindres coûts. L'efficacité du système était
telle,   que   les   autres   secteurs   de   l'économie   américaine   allaient   vite   l'adopter   et
l'adapter.
Fonction d'origine comptable au début, le Contrôle de Gestion allait donc très vite
être élargi et enrichi pour déborder largement les travaux d'essence comptable et
embrasser   pratiquement   toutes   les   activités   de   la   gestion.   Le   concept   lui­même
devait  très  vite   s'ériger  en   discipline  revêtant  un   caractère  spécifique,  celui   de   la
recherche de la performance tous azimuts dans tous les domaines de la gestion.
Dès 1939, un corps de la profession devait être constitué et couronné par la création
de   sa   première   institution   aux   Etats­Unis,   le   fameux   "   Controllers   Institute   of
America". Pendant la période qui a suivi, pratiquement toutes les organisations quel
que soit leur secteur d'activité, même celles qui sont de dimension modeste, ont été
séduites par ce concept qui allait devenir en Amérique presque un phénomène de
mode dans la gestion.
Aujourd'hui, aux Etats­Unis presque toutes les organisations ont sous une forme ou
une autre leur contrôle de gestion. Dans les grandes entreprises, la fonction a acquis
ses lettres de noblesse depuis longtemps avec une position de très haut niveau dans
la structure, souvent confortée par la proximité de l'état major.
Dans   les   pays   francophones,   notamment   en   France,   le   concept   de   contrôle   de
gestion ne devait se développer qu'après la deuxième guerre mondiale. Parmi les
raisons   invoquées   à   ce   retard,   on   cite   souvent   les   mentalités   et   les   traditions
administratives   qui   ont   longtemps   dominé   dans   ce   pays   et   qui   ont   été   du   reste
exportées dans les colonies françaises. On cite aussi, et à juste titre d'ailleurs, la
confusion qui entoure le concept de contrôle de gestion, et qui est  à l'origine des
nombreuses   réticences   et   déboires   rencontrés   lors   de   la   mise   en   place   de   ce
système dans les entreprises en France.

2. Définition
"Le contrôle de gestion est un ensemble de moyens et méthodes de toutes natures
permettant à une organisation d'atteindre ses objectifs en préparant méthodiquement
son   action   et   en   ajustant   à   tout   instant   les   décisions   des   responsables   dans   la
recherche permanente d'une efficacité accrue ".
D'après cette définition, il apparaît clairement que le contrôle de gestion n'est pas
une   procédure   administrative,   mais   bien   une   technique   d'action   basée   sur   la
recherche de réalisation d'objectifs prédéfinis; c'est un système de pilotage à court
terme de l'organisation qui implique action et réaction.
Le contrôle budgétaire est un moyen de contrôler la gestion par la technique des
budgets et des écarts sur budgets, il ne doit en aucun cas  être confondu avec le
contrôle de gestion dont il constitue l'un des moyens, bien que la pratique montre
que   beaucoup   de   contrôles   de   gestion   sont   souvent   réduits   au   simple   contrôle
budgétaire.

 Section 2   : système budgétaire outil de contrôle de gestion

1. Définition
Plusieurs   définitions   ont   été   avancées   pour   le   concept   de   système   budgétaire;
citons­en quelques­unes :
« Le système budgétaire est un système de gestion prévisionnelle à court terme,
comprenant budget, (au sens strict), et contrôle » GUERNY et GUIRIEC « Gestion
prévisionnelle », Delmas
C’est une méthode de gestion des entreprises basée sur :
1) ­ Les principes rationnels d’organisation; préparation, exécution, et contrôle.
2)   ­   L’utilisation   d’un   langage   commun,   permettant   la   comparaison   de   tous   les
éléments introduits : ce langage commun est l’unité monétaire.
3) ­ Le partage des responsabilités de chaque action menée.
La gestion budgétaire est donc une méthode qui tend à adapter les moyens aux fins
poursuivies, tout en s’assurant à priori de l’adhésion des responsables aux objectifs
de l’entreprise. C’est un moyen de coordonner les efforts, et d’éviter le gaspillage de
temps et des moyens.
Elle   permet   de   simuler   la   gestion   de   l’entreprise   en   évaluant   à   priori   les
conséquences   des   décisions   que   l’on   projette   de   prendre.   C’est   un   système   qui
permet de replacer systématiquement les décisions quotidiennes dans le sens de la
réalisation   des   objectifs   fixés   chaque   année,   dont   les   budgets   constituent   un
chiffrage.
« Faire de la gestion budgétaire, c’est se faire du souci avant d’avoir dépensé
l’argent»

2. Problématique
Un système budgétaire est toujours la réunion de deux éléments : un ensemble de
budgets et une procédure de contrôle budgétaire.
­ Afin que les ressources, permettant de réaliser les objectifs et la stratégie de la
firme, soient obtenues ou utilisées avec efficience et efficacité, il faut tout d'abord que
les   programmes   d'actions   issus   de   ces   objectifs   soient   découpés   par   centre   de
responsabilité et traduits en implications financières pour un avenir proche.
De tels plans à court terme chiffrés, comportant une affectation de ressources et une
assignation de responsabilités, constituent ce que l'on appelle des budgets.
­ A partir de ces budgets, un système de régulation sera ensuite mis en oeuvre : c'est
ce que réalise la procédure de contrôle budgétaire.
Le   contrôle   budgétaire   est,   en   effet,   une   comparaison   permanente   des   valeurs
réalisées aux prévisions figurant aux budgets de façon à :
 . rechercher la (ou les) cause(s) d'écarts;
 . prendre des mesures correctives qui pourraient éventuellement
 s'avérer nécessaires;
 . apprécier l'activité des responsables budgétaires.
Pour qu'un système budgétaire remplisse pleinement sa mission, il devra :
­ si possible, couvrir l'ensemble des activités de la firme et bien s'intégrer dans le
système d'information global (facilitant ainsi la comparaison réalisations prévisions) ;
­ être bien adapté à la nature des activités et à la structure de la firme.
De plus, vu qu'il concerne des groupes d'individus, il ne pourra être opérationnel que
s'il est accepté. La connaissance du groupe humain auquel il s'applique est donc une
condition essentielle de sa réussite.
Chapitre II : La démarche prévisionnelle 

La démarche prévisionnelle a pour objet de préparer l’entreprise à optimiser
ses atouts et à affronter les difficultés qu’elle rencontrera à l’avenir.
Selon   les   horizons,   cette   démarche   prévisionnelle   prend   la   forme   d’une
analyse stratégique (ou plan stratégique) ; d’un plan d’action, de programmes et de
budgets.
Le   contrôle   de   gestion   repose   sur   une   séquence   d’actions   s’enchaînant
logiquement :
 fixation des objectifs ;
 planification stratégique et financière à trois ou cinq ans ;
 élaboration du budget annuel ;
 contrôle de l’exécution du budget ;
 analyse des écarts entre les données budgétées et les données constatées ;
 élaboration et mise en oeuvre des mesures correctives.
La   réalisation   des   objectifs   doit   être   obtenue   en   maximisant   l’efficacité   des
ressources   employées.   C’est   donc   un   système   de   pilotage   permettant   à   la   fois
d’atteindre des objectifs (système finalisé), de mesurer les performances effectives
(système  incitatif  )   et  de   faire   converger   les   actions  vers  les  buts   fixés  (système
coercitif ). Les questions de la cohérence du système de contrôle de gestion et de la
définition   des   critères   de   performances   d’une   organisation   sont   tributaires   de   sa
culture,   des   finalités   qu’elle   poursuit,   de   son   histoire,   donc   de   l’ensemble   des
référents structurant son identité.

 Section 1   :­ La stratégie et la planification

1. Stratégie

1.1. Analyse stratégique
La stratégie est l’ensemble des décisions permettant à l’entreprise d’atteindre et de
maintenir ces objectifs à long terme.
Cette analyse stratégique est élaborée par la direction générale.
a) Segmentation stratégique
La   segmentation   stratégique   consiste   à   découper   les   activités   de   l’entreprise   en
domaine d’activité stratégiques (D.A.S.).
Le D.A.S. est un ensemble (ou couple) produit/marché à peu près homogène auquel
on peut appliquer une stratégie unique.
Exemple : Secteur immobilier
D.AS. pour :
 l’immobilier de bureau,
 l’immobilier d’habitation,
 l’immobilier de vacances.
b) L’attrait du domaine
Dans chaque D.A.S., on va déterminer une rentabilité de capital investi qui soit plus
élevé et durable, et ce à partir :
 des taux de croissance,
 de la stabilité technologique,
 du   pouvoir   de   négociation   de   l’entreprise   à   l’égard   des   clients   et   des
fournisseurs…
c) Etude de la position concurrentielle
Cette position concurrentielle est étudiée à partir des facteurs clés de succès.
Les  facteurs   clés   du   succès  sont   des   atouts   indispensables   de   maîtriser   pour
réussir dans chaque domaine d’activité.
Les facteurs du succès peuvent être :
 la nécessité d’être à proximité de la clientèle,
 la capacité de recherche et de développement,
 la part de marché,
 la détention d’un réseau commercial efficace.
L’analyse   concurrentielle   est   complétée   par   la   mise   en   évidence   des   facteurs
stratégiques   de   risques   c’est   à   dire   toutes   les   menaces   qui   peuvent   affecter
ultérieurement la position de l’entreprise : la matrice B.C.G.
d) L’analyse interne
L’analyse interne consiste à étudier l’adéquation des moyens de l’entreprise avec les
facteurs clés de succès de façon à permettre à l’entreprise de déterminer une priorité
stratégique.
e) Typologie des stratégies
La  domination   par   les   coûts  vise   à   pratiquer   des   prix   inférieurs   à   ceux   des
concurrents grâce à une réduction des coûts.
Cette stratégie suppose une croissance importante et la détention d’une forte part de
marché par l’entreprise.
La  stratégie   de   différenciation  va   se   traduire   par   une   offre   de   produits   ou   de
services   que   le   client   va   considérer   comme   unique   (accent   sur   l’originalité,
campagne de publicité importante, politique de prix élevé).

1.2. Le plan stratégique
C’est la détermination des options à long terme.
On aborde la politique :
 d’investissement,
 financière,
 de gestion des ressources humaines.

2. La planification opérationnelle
Le plan opérationnel est la démarche de précision de politique stratégique au niveau
des divisions fonctionnelles.
On va définir pour chaque division :
. Des objectifs,
. Des moyens à mettre en œuvre,
Sachant que l’horizon de travail est de 3 ans maximum.
Ce plan opérationnel se décline en module :
. Commercial,