Contrôle de Gestion Approfondi S9 ACG Plan 2014

Contrôle de Gestion Approfondi
 Pr. SAID OUHADI
 S9 option ACG
 ENCG Marrakech
23/10/2015 SAID OUHADI

 Objectif principal :
 Expliciter l’évolution du contrôle de gestion
 Mettre l’accent sur la transversalité du contrôle de gestion
 Maîtriser les nouvelles pratiques de contrôle de gestion

 Plan du cours :
 1- introduction générale
 2-Les nouvelles méthodes de coût
complet
 3-Le management des valeurs
 4-Le contrôle de Gestion sociale
 5-Le contrôle de gestion différentié

Ne pas confondre le métier de contrôleur de

gestion et la discipline Contrôle de Gestion

Les nouveaux visages du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion en mouvement
Nicolas BERLAND et François-Xavier SIMON


Evolution historique de la discipline
 * Le contrôle de gestion se met en place dans les entreprises
européennes et américaines à partir de la fin du XIXe siècle
(techniques de calcul de coûts)
 * À partir des années vingt, les démarches se formalisent avec la
 méthode des sections homogènes (Le lieutenant-colonel Rimailho)
 * sous la pression du taylorisme, les entreprises développent des
techniques de pilotage fondées sur les écarts et les coûts standard
 * Après 1945, le direct costing est importé des États-Unis, via les
missions de productivité, et accompagne la forte croissance de
l’après-guerre.
 * A partir des années cinquante, la technique budgétaire touche un
plus grand nombre d’entreprises et on assiste aux premières
expériences de tableaux de bord

 *
 Les années quatre-vingt semblent correspondre à une troisième étape
du développement du contrôle de gestion. C’est l’informatisation
croissante des entreprises, d’abord via de gros systèmes, puis grâce à
l’explosion des PC et d’Excel et enfin, plus proche de nous des ERP
qui contribue à modifier substantiellement
 * On retrouve des traces de cette évolution dans les deux définitions

du contrôle de gestion données à vingt ans d’intervalle par Robert
Anthony, professeur à Harvard et grand théoricien du contrôle.


 Si dans les années soixante , le contrôle de gestion est « le processus
par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources
sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la
réalisation des objectifs de l’organisation »,
 il devient dans les années quatre-vingt, « le processus par lequel les

managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre
en œuvre les stratégies de l’organisation ».
 D’une fonction de vérification, on est passé à une fonction de pilotage.


De ce qui précède, on retient trois figures d’acteurs

:
1) Le manager
2) Le contrôleur
3) Le contrôlé


L’âge des remises en cause
Les années quatre-vingt marquent l’intensification des critiques et remises
en cause du contrôle de gestion :
 * Avec la publication d’ouvrages tels que Le Prix de l’excellence de

Peters et Waterman en 1982, Le But de Goldratt et Cox en 1986, The
Relevance Lost de Johnson et Kaplan en 1987 ou encore pour la
France de L’Économiste et le Manager de Lorino en 1987 ce sont des
critiques plus fondamentales qui se font jour.
 * Les praticiens et théoriciens du contrôle ont alors réagi et les années

quatre-vingt- dix et deux mille seront particulièrement riches de
propositions qui, si elles ne sont pas toujours nouvelles, ont toutefois
le mérite de questionner les fondamentaux du contrôle.

L’âge des remises en cause

* Le développement de l’ABC/ABM (activity-based costing et activity-
based management) ;
* L’economic value added (EVA) et, plus largement, toutes les réflexions
autour de la création de valeur ;
* Le balanced scorecard (BSC) ;
* La gestion sans budget.
D’autres enjeux transversaux sont venus modifier les pratiques de

contrôle notamment les développements informatiques et la
mondialisation et le développement des préoccupations de
développement durable par les entreprises.

Les enquêtes sur les devenirs du contrôle de gestion

En 2006, une enquête de Xavier Durand, professeur, Essca Angers, pôle finance,
analysait ce que les managers perçoivent et attendent du contrôleur de gestion.
Sur le terrain, les contrôleurs de gestion (en milieu industriel) ressortent avec « une
image bien meilleure que ne le pensent les contrôleurs ». L’analyse des
attentes des managers amène l’auteur à conclure qu’il faut « envisager sous un
angle différent le rôle et la place du contrôleur de gestion en entreprise, perçu
désormais comme un "accompagnateur du progrès" » (Bouin et Simon, 2004,


Le cabinet Ernst & Young a mené en 2006-2007 une enquête intitulée : « Le
contrôle de gestion : changer pour répondre aux enjeux de l’entreprise ».
Ce rapport dresse les contours d’un « nouveau visage du contrôle de gestion » en

faisant ressortir un positionnement plus stratégique (planification, appui aux
prises de décision de la DG et des directions opérationnelles…) mais des
missions encore très orientées vers la production de données (suivi de
résultats, production de données, processus budgétaire et planification…).
Les contrôleurs de gestion sont présentés comme de « véritables interfaces entre

les différents métiers, la finance et le management. Ils s’éloignent de l’image de
spécialistes des chiffres pour rejoindre un positionnement central, aux côtés du
management afin d’éclairer les décisions et d’accompagner la stratégie de
l’entreprise. »

En matière de reporting, « globalement, l’axe financier reste le plus suivi (87 %) par
les équipes du contrôle de gestion et leur direction générale ».
L’enquête révèle que des indicateurs tels que le BFR (besoin en fonds de
roulement) n’est suivi que par 69 % des entreprises sondées.
L’étude, en soulignant le suivi très relatif de la plupart de ces indicateurs « non

financiers » (innovation à 25 %, RH à 66 %…), montre les marges de
progression importantes pour les acteurs du contrôle gestion.


Sans surprise, les arrêtés comptables (92 %) et la comptabilité analytique (91 %)

constituent les premières sources d’information de pilotage utilisées dans les
entreprises. Par ailleurs, on peut constater que les entreprises ont investi dans
les couches basses de leur système d’information, soit à 65 % dans les ERP
ou progiciel de gestion intégré.
Les outils de business intelligence (BI), qui permettent d’améliorer la collecte,

l’analyse et la restitution des informations, restent quant à eux encore peu
utilisés puisque 50 % des entreprises ne prévoient pas de les mettre en place.


Également pour le processus budgétaire, il apparaît que « 74 % des entreprises

utilisent toujours un tableur ou du papier ».
Enfin, les outils de consolidation : quand une entreprise sur deux dispose de ces
outils, elles sont 45 % à y recourir pour leur reporting contrôle de gestion.


Le cabinet Ernst & Young a mené en 2006-2007 une enquête intitulée : « Le contrôle de
gestion : changer pour répondre aux enjeux de l’entreprise ».
Ces résultats font clairement apparaître que les contrôleurs de gestion passent
encore beaucoup de temps à rechercher les données et à compiler des informations.


Selon cette enquête :
« Le plus souvent (63 %), le service de contrôle de gestion est centralisé et, de
ce fait, attaché au directeur administratif et financier (68 %). Quand les entreprises
possèdent des filiales, le contrôle de gestion est décentralisé dans 9 % des
cas et se trouve, lui aussi, rattaché au directeur administratif et financier (34 %).
Actuellement, le contrôle de gestion met en avant l’appréhension des métiers et
processus de l’entreprise (73 %), puis la maîtrise des systèmes d’information (72 %)
et seulement en troisième position le profil de compétence financière (63 %).
Dans une projection à cinq ans, l’ordre des priorités resterait le même. »


Au coeur des enjeux de l’entreprise, le contrôleur de gestion doit assumer trois rôles :
 être partenaire,
 être acteur
 être contributeur.

Une étude a été réalisée en partenariat par la DFCG et le cabinet BearingPoint

au premier semestre 2008 à l’aide d’un questionnaire rempli par trois cent cinquante
entreprises, puis complétée par une trentaine d’interviews au sein de
groupes industriels et de services.
Elle confirme en grande partie les évolutions relevées par le groupe de travail « Le contrôle
de gestion : ses évolutions » du comité Jacques-Coeur de la DFCG Île-de-France.

Ces évolutions font ressortir deux points mettant en avant l’évolution des champs
d’intervention du contrôle de gestion :
 la nécessité d’« élargir le contrôle de gestion aux actifs immatériels. La gestion de

l’immatériel n’a rien d’un gadget : l’immatériel est à la source de bénéfices très
matériels… L’importance de l’apport de ces actifs n’est pas une découverte, non
plus que leur gestion : l’image et la marque, le nombre et la fidélité des clients,
les brevets et la maîtrise des technologies, la compétence et la motivation du personnel,
etc. Le champ du contrôle de gestion classique une fois correctement
couvert, il devient essentiel de se préoccuper de la façon dont les responsables
rentabilisent et valorisent les actifs immatériels qui leur sont confiés. Les méthodes
et outils de contrôle de gestion permettant de le faire sont en émergence ».

L’enquête récente université Paris-Dauphine-WHU, université allemande en partenariat

avec la DFCG, présentait les résultats d’une enquête franco-allemande
confirmant l’évolution constatée et renforcée entre contrôle de gestion et stratégie,
intitulant sa conférence présentée le 15 décembre 2008 dans le cadre de Financium,
qui accueillait le congrès mondial des directeurs financiers : « Contrôle de
gestion et stratégie : une liaison prometteuse ».

Peu auparavant, lors de l’université d’été de l’ESC Rouen le 12 septembre 2008,

aux côtés de Francis Cuisiner, pilote d’une table ronde sur le pilotage de la performance
globale et diversité culturelle, nous rappelions, dans cet environnement
économique mondialisé et globalisé, en vue d’optimiser la performance globale
des entreprises, la nécessité d’intégrer les composantes du management de la
diversité dans nos comportements.

À l’initiative de François-Xavier Simon, l’enquête internationale, menée au cours

de l’année 2009 par la Cegos en partenariat avec la DFCG et la collaboration de
neuf pays (Allemagne, Autriche, Belgique, États-Unis, France, Italie, Japon, Philippines
et Royaume-Uni) avec le soutien de leurs associations, a permis de
donner une vision globale de la fonction « contrôle de gestion », en termes de
compétences et organisation, pour comprendre comment elle se prépare à affronter
l’avenir.


Comme il est écrit dans le rapport :
« Les missions des contrôleurs de gestion ont été impactées. On attend désormais
d’eux qu’ils :
• expliquent à chaque niveau de la société la complexité croissante de l’activité
de l’entreprise, due à l’internationalisation, l’accélération des flux, la dématérialisation
des échanges, la segmentation toujours plus poussée des marchés… ;
• accompagnent les changements organisationnels permanents ;
• aident les différents acteurs (à tous les niveaux de management) à identifier les
menaces et les opportunités pour anticiper les problématiques grâce à leur
connaissance des processus et des activités, ainsi qu’à leurs compétences financières
;
• soient garants de la fiabilité des informations et de leur transmission ;
• s’impliquent dans des missions de contrôle interne et de processus de management
des risques (partage des bonnes pratiques et respect des procédures) ;
• agissent en tant que business partner de confiance.

Comme il est écrit dans le rapport :
Les activités traditionnelles de production de chiffres (reporting et budget) représentent
les activités citées les plus fréquemment, en général 41,5 %, un peu moins
cependant dans l’administration générale qui consacre 17,8 % de son temps à faire
évoluer les outils…


Enfin, selon cette enquête, le « conseil vers la direction » et la recherche de
« création de valeur » seront les missions priorisées dans les prochaines années par
une grande majorité des contrôleurs de gestion (50 % à 65 % des citations).
De l’ensemble de ces études, au regard de nos missions et observations des pratiques
chez nos clients, il ressort que :
• le rôle des contrôleurs de gestion a fortement évolué durant les quelques
années passées et s’est étendu, augmentant son champ d’influence ;
• globalement, il se dessine un métier passionnant se déclinant autour de trois axes aux
valences fort différentes suivant chaque entreprise, organisation, culture : producteur/
communicateur de chiffres fiables, ce technicien du chiffre aussi appelé bean counter
ou data cruncher, business partner ou copilote et gardien du temple.

Cette vision du métier du contrôle de gestion a été développée par Henri Poupart-
Lafarge, directeur financier, Alstom lors d’un entretien mené par Dominique
Chesneau et François-Xavier Simon paru dans la revue Échanges en 2008 :
« Ces trois axes s’appliquent à la plupart des managers financiers. Le contrôleur
de gestion de projet va devoir communiquer l’information financière (comptabilité
par projet et par site) à la fois au responsable du projet et à la hiérarchie
centrale. La consolidation est faite par site au sein duquel les contrôleurs de
gestion extraient les tranches de matrice afin de réconcilier tranches et projets.
Gardien du temple : les processus et procédures d’achats, de ségrégation des
tâches, de gestion des appels d’offres doivent être respectés.

Évolution du Contrôle de Gestion
Perspectives du contrôle de gestion :
-Eclatement du contrôle de Gestion

-Focalisation sur la coordination
-Fusion-Absorption avec Système
d’Information
-Pratiques différenciées

Évolution du Contrôle de Gestion
Perspectives du contrôle de gestion :
-Contrôle de Gestion Approfondi
ou
-Contrôle des Gestions

Management de la valeur
SOMMAIRE :
1- Introduction au Management de la valeur

2- Management de la valeur actionnariale
3- Management de la valeur pour le Client
4- Management de la valeur partenariale
Les conclusions des recherches sur la réussite

des entreprises performantes ne résistent
que rarement à l’épreuve du temps (Peters,
Waterman, 1997), au-delà même des biais
méthodologiques ou des effets de halo
(Foster et Kaplan, 2001), dont ils peuvent
souffrir.
Ainsi, Foster et Kaplan (2001) notent que

seules 74 des 500 entreprises qui
composaient le Standard & Poor Index (S&P
500) en 1957 avaient survécu en 1997.
De plus, entre 1957 et 1998, 12 d’entre elles,

seulement, avaient atteint des performances
supérieures au S&P 500.
Enfin, si en 2001 le S&P 500 avait été

composé des mêmes entreprises qu’en
1957, son niveau aurait été de 20 % inférieur
chaque année.
Jim Collins, dans un article accompagnant le

plus récent classement des Fortune 500,
note que sur les 500 entreprises qui
composaient la liste à l’origine en 1955, il
n’en reste que 71 en 2008, alors que près de
2000 en ont fait partie, à un moment ou à un
autre (Collins, 2008).
Ainsi, parvenir au sommet des performances

économiques devient de plus en plus difficile et
s’y maintenir, plus improbable encore. Le
cycle de vie des entreprises, lui-même, se
raccourcit, les succès du passé ne
garantissant en rien les résultats à venir.
L’effet « Red Queen » (Carroll, 1994) selon

lequel : « il faut courir de plus en plus vite
pour rester sur place » joue à plein.
Comme le faisaient remarquer, dés le

milieu des années 1990, Jack Welch et Herb
Keheller : « Dès que vous aurez mis le point
final à votre plan stratégique à 3 ou 5 ans, il
y a de fortes chances pour qu’il soit déjà
obsolète. »
« Le modèle économique qui a fait notre

succès pendant des décennies s’avère,
aujourd’hui, incapable d’assurer notre
rentabilité. » reconnaît Bill Ford en 2005 ; «
notre manière de concevoir nos activités a
cessé d’être rentable et nous n’avons
aucune idée de ce qu’elle devrait être »
admet le P-DG de cette autre entreprise qui
figure parmi les cinq premières dans le
classement de Fortune Magazine, la même
Le succès suppose donc des actions «

extraordinaires » de la part de l’entreprise
(dirigeants ou employés) et le moindre
relâchement sera sanctionné par des
difficultés pour l’entreprise.
 La recherche de la performance dans un

contexte concurrentiel nécessite la
création de valeurs plus que les
concurrents.
Interrogé sur sa stratégie, Charles de Croisset, président du CCF (Crédit

commercial de France), déclarait récemment dans le Journal des
finances : « Le marché attend de bonnes performances du CCF et
notre objectif est cohérent avec le sien.
Nous ne souhaitons pas rester indépendant à tout prix. Nous recherchons

la meilleure solution, celle qui crée le plus de valeur.
Je dirais même que nous sommes des dogmatiques de la création de

valeur.
Pour l’instant, nous n’avons pas identifié d’alliance susceptible de créer
plus de valeur que nous ne le faisons seuls.
Le marché n’apprécierait pas un projet alternatif qui ne soit créateur de

valeur supplémentaire »
Création de valeurs
1 : un modèle économique de la création et de la distribution de valeur Mesure :
Aux clients
Valeur pour
le client actionnaires Assez
prêteurs
difficile
Valeur pour Valeurs
les prêteurs et salariés
créées et
les Etat distribuées Facile
actionnaires
Valeur fournisseurs
d ’usage Prix de
Impôts
pour le vente au
« Slack » et Complexe
client client marges des
Coûts fournisseurs
d ’exploitation
hors Coûts
financement optimisés et
coûts des
fournisseurs
Besoins de financement FCS FCR
2 : Stratégie de mise en œuvre et de déclinaison dans le temps et les processus

organisés par l ’entreprise
La création de la valeur de M. PORTER : La chaîne de valeur
• Activités principales (logistique interne et externe,

production, commercialisation et vente et services)
• Activités de soutien (infrastructures, gestion des

ressources humaines, développement technologique,
approvisionnement)
La valeur, c’est la richesse créée par l’entreprise pour ses clients,

tandis que le coût, c’est la richesse qu’elle consomme pour
créer cette valeur.
La notion de valeur qui apparaît ici est purement économique en

ce qui concerne l’entreprise : « la valeur est la somme que les
clients sont prêts à payer ce qu’une firme leur offre. La valeur
se mesure par les recettes totales qui reflètent le prix qu’une
firme peut obtenir pour son produit et le nombre d’unités qu’elle
peut vendre » (PORTER, 1986).
Selon Porter, créer de la valeur c’est éliminer les activités non

créatrices de valeur.
Pour le consommateur, elle est fondée sur le

concept économique de demande.
La création de valeur pour les actionnaires est

devenue aujourd’hui le nouveau credo des
dirigeants des grandes entreprises
Retour au management de l’action : le

management par les activités
Pour l’entreprise, la valeur s’analyse sur

chaque activité accomplie (au sens de la
chaîne de valeur) en se demandant si, dans
l’absolu, cette activité est vendable aux
clients.
On distingue désormais :
 Les activités à valeur ajoutée

 Les activités à non valeur ajoutée
Importance de l’analyse par processus : vers

les processus de création des valeurs
Principales questions :
Comment créer des valeurs ?
Comment évaluer la valeur de l’entreprise ?
Comment manager les valeurs ?
Le Contrôle de Gestion : Outil de pilotage des
performances :
La performance est un concept complexe et relatif

performances :
La Performance est utilisée en rapport à d’autres concepts :
-La productivité
- L’efficacité
- L’efficience
- La pertinence

performances :
Une typologie de définitions de la performance globale
A. Bourguignon (1995, 1998) définit la performance en

gestion à partir de trois sens généraux:
La performance résultat,
La performance action
La performance succès (fonction des représentations des
acteurs)

La performance est définie à partir du couple

valeur-coût sur lequel elle est fondée : elle
doit mettre en rapport les ressources
consommées et la valeur créée.
Le contrôle de gestion vise à assister les
gestionnaires pour maîtriser :
La performance La valeur
Les coûts
Approches de la valeur :
 Pour le client
 Pour les actionnaires
 Pour les partenaires
La Gestion de la valeur pour le client
1- Mise en correspondance de la valeur demandée et de la

valeur offerte
2- Approfondissement de la valeur client

1- Mise en correspondance de la valeur demandée et de la

valeur offerte
Valeur Perçue
Prestations inutiles Valeur Non Perçue Défauts sur Attentes Attentes non
prestations satisfaites satisfaites
Valeur Offerte

Augmenter la valeur pour le client, améliorer la marge

• Supprimer les prestations inutiles
• Faire connaître la valeur non perçue
• Éliminer les défauts sur les prestations sensibles pour le client
• Prendre en compte les attentes non satisfaites
• Reconfigurer les processus en cherchant à réduire les coûts et les
délais

2- Approfondissement de la valeur client
VC = CS-C1-C2-C3-C4-R
VC = valeur Client
CS = Contribution à la satisfaction
C1= Prix d’achat
C2 = Coût de transmission
C3 = Coût d’installation
C4 = Coût de l’utilisation
R = Risque de défaillance

Les modalités de pilotage
- Analyse de la valeur
- Le coût cible
- La Gestion par activités ou Processus
- Le benchmarking
- Le feature Costing de J. Brimson ou le calcul de coût
par attribut de valeur

Analyse de la valeur : Méthode compétitive organisée et

créative visant la satisfaction du besoin de l’utilisateur
par une démarche spécifique de conception à la fois
fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire
Norme NF X 50-150

L'analyse de la valeur consiste manifestement en la recherche et

l'étude de la relation entre :
• Ce que coûte un produit stabilisé, fabriqué en série ou de façon

répétitive,
• et ce que les fonctions qu'il doit remplir (et non les fonctions
qu’il remplit) devraient coûter ; cela, sans que la qualité et les
performances du produit examiner n'en soient altérées.

Le coût cible

La Méthode du Coût Cible
Secteur non concurrentiel
Prix de Vente= Coût estimé + Marge
Secteur dominé par les clients

Marge = Prix de Vente - Coût estimé
Secteurs concurrentiels
Coût Cible = Prix de Vente – Marge

Cette méthode a été développée au Japon dans l’industrie automobile à partir des
années 1960.
Le coût cible intitulé également coût objectif (ou Target Costing) est un coût que
l’entreprise souhaite supporter afin de dégager une marge prédéterminée.
Le coût cible est une vision stratégique de la production.
Le produit est analysé dès sa phase de conception.
L'objectif est d'amener la valeur produite la plus proche possible de la valeur

perçue
La profitabilité de l'entreprise se situe dès la phase de conception du produit.

Le coût de production d'un produit ne s'arrête pas au moment où il est vendu.
Tant qu'il est sur le marché il génère des frais de surveillance, reconditionnement,
etc.
En effet, 80 % des coûts du cycle de vie d'un produit sont déterminés au niveau de
la phase de conception et se poursuivront tant que le produit est sur le marché.
La méthode du coût cible repose sur l’idée que le coût de production

est fonction de deux contraintes :
1-La première imposée par le marché (Le prix)

2-La seconde choisie par l’entreprise (la marge).

Exemple d’application :
Pour les produits Y, les fonctions d’offre Yo et de demande Yd par

rapport au prix sont connues.
Yo = 10P² + 200P
Yd = 90875-4P- 10P²
Les dirigeants de l’entreprise recherchent une profitabilité de 20%.
Quel est le coût cible ?

Le coût cible doit être déterminé en fonction d'une analyse de la valeur en composants.
Cette décomposition peut se faire selon une décomposition :
• Organique,
• Fonctionnelle,
La décomposition organique, consiste à décomposer le produit en éléments physiques.
Cette analyse de la valeur permet de réduire au minimum le coût en fonction de l’utilité.
La décomposition Fonctionnelle analyse le produit à partir de la demande des clients

(en flux tirés).
De ce fait le produit tend vers le souhait des clients. Ainsi le coût cible rend asymptotiques la
valeur créée et la valeur attendue.

Coût cible et Coût Estimé
Une comparaison entre le coût estimé et le coût cible est nécessaire pour
susciter des réactions.
Souvent, le coût estimé est supérieur au Coût Cible.

La question principale est de trouver les possibilités de réduction du coût
estimé.
Exercice d’Application
L’entreprise ELECTRO étudie le projet d’un nouveau modèle de lave-vaisselle X500.
Il est prévu de vendre ce produit pendant trois ans, après quoi la pression des concurrents et
l’innovation technique obligeront à le remplacer par un modèle plus moderne.
L’étude de marché montre que le prix pourra être fixé à 9000 DH pour la première année de
commercialisation.
Ce prix est relativement élevé mais l’appareil bénéficiera d’un effet de nouveauté face à une
concurrence qui propose des modèles plus anciens.
Dès la deuxième année, le prix sera ramené à 7400 DH pour résister aux nouveaux produits
concurrents qui apparaîtront sur le marché.
Les prévisions de vente portent sur 50000 appareils la première et la deuxième année et 30000
appareils la troisième année.
Années 1 2 3 Total
Prix 9000 7400 7400
Quantité 50000 50000 30000 130000

Prévisions des ventes
Chiffre d’affaires 450000k 370000K 222000K 1042000K

Le prix de vente moyen
est de 8020 DH

L’entreprise ELECTO a un objectif de profit global de 20% du chiffre d’affaires. Ce
pourcentage représente le bénéfice et les charges administratives.
Il représente la moyenne entre la marge cible de 30% des produits nouveaux (qui
constituent 1/3 du portefeuille de produits) et la marge cible de 15% attribuée aux
produits anciens.

Années 1 2 3 Total
Chiffre 450000k 370000K 222000K 1042000K
d’affaires
Taux de marge 30% 15% Prévisions

15% des21,48%
ventes
Marge 135000k 55500K 33300K 223800K

Le taux de marge moyen d’un produit particulier peut être différent du taux global
de l’entreprise.
La marge cible moyenne est donc égale, pour un lave-vaisselle à

8020x21,48%=1720 DH
Coût cible d’un lave-vaisselle
8020 - 1720 = 6300 DH
Ce coût cible global peut être composé en fonction de l’importance relative de

chaque produit.

KAÏZEN ET LES CELLULES DE PRODUCTION

Les Japonais utilisent très souvent le mot kaïzen qui voudrait dire " kaï =
étudier et zen = améliorer ". Le kaïzen est un processus d'améliorations
concrètes, réalisées dans un laps de temps très court par une équipe
multidisciplinaire.
Le Kaizen est un outil qui a la capacité d’agir sur les 7 principales sources de gaspillage reconnues :
1. Les produits défectueux
5. Le transport inutile
2. Le stockage inutile
6. Les tâches inutiles
3. La surproduction
7. Les mouvements inutiles
4. Les attentes inutiles

Les 5 S
Mot Japonais Traduction Interprétation

Seiri Débarras Trier
Seiton Rangement Ranger
Seiso Nettoyage Nettoyer
Conserver en ordre
Seiketsu Ordre
et propre
Formaliser et
Shitsuke Rigueur
impliquer

La Gestion par activités ou Processus

La performance ne peut être atteinte qu’à travers la maîtrise des activités

et des processus

Un processus est un ensemble d’activités reliées entre elles et qui se

combinent pour donner un bien ou un service.

La Comptabilité par Activités
 La méthode de calcul des  Charges indirectes plus

coûts par activités est importantes que les
mieux adaptée aux charges directes ;
entreprises répondant aux
caractéristiques  Diversification des
suivantes : activités de l’entreprise ;
 Coût important de la
 Activité à forte conception et de la
composante de services ; fabrication du produit ;
 Haute technologie ;  Forte automatisation et
informatisation poussée ;
 Coûts de mise en route
23/10/2015 trop élevés. SAID OUHADI
 Les principaux auteurs

français définissent la
comptabilité par activités
comme "une méthode de
calcul des coûts remettant
en cause l’approche fondée
sur les coûts complets par la
prise en compte de la notion
d’activités permettant
d’apporter une
 information pertinente quant
au pilotage de l’entreprise."

 La méthode ABC est  Par activité BESCOS et

basée sur la notion MENDOSA (1994)
d’activité définie comme entendent « un ensemble
étant un ensemble de de tâches homogènes
caractéristiques d’un
tâches liées et exécutées processus de réalisation
de façon répétitive. de la chaîne de valeur et
consommateur de
ressources ».

 On distingue des activités  En plus de la notion

créatrices de valeur d’activité, la méthode
ajoutée et des activités ABC utilise le concept
non créatrices de valeur d’inducteur au lieu de
l’unité d’œuvre.
(activités de support ou de
soutien le plus souvent).

 En effet, les promoteurs de la  Les activités consomment les

méthode ABC considèrent ressources mais certaines
que : ressources ne sont pas
 Les objets de coût (produits, consommées par les activités ;
commandes…etc) consomment
les activités ;  L’entreprise est un ensemble
d’activités (opérationnelles, de
soutien, visibles ou invisibles).

 Le point de départ de la  Parallèlement à

méthode ABC est l’identification des
l’identification des activités, on définit les
produits de l’entreprise inducteurs de coût
correspondant.
qui permettent de lister
l’ensemble des activités
nécessaires pour leurs
réalisations.

 En second lieu, on doit opérer  Les activités induites par les

un classement des activités produits, services, commandes,
selon la nature de liens qu’elles clients ;
nouent avec les processus de
production.  Les activités internes de
support ;
 A ce titre, trois catégories
d’activités sont identifiées :  Les activités de soutien sans
liens avec les produits,
services, commandes, clients ;

 En troisième lieu, on  En quatrième lieu, il faut

définit pour chaque identifier les inducteurs de
activité une unité de coûts pour déterminer un
mesure qui servira à coût unitaire d’inducteur
procéder à l’affectation en fonction du nombre
des charges de la d’inducteurs.
comptabilité générale
entre les diverses activités
en fonction des
consommations de
ressources.

 Enfin, il s’agit d’affecter  Les coûts ainsi obtenus

le coût des activités aux traduisent la réalité des
objets de coûts afin consommations
d’obtenir le coût de engendrées par l’existence
du produit ainsi que sa
revient des produits ainsi complexité et ses
que le coût de production méthodes de fabrication.
de certains éléments
(lignes de produits,
processus, clientèles,
projets, unités
organisationnelles…etc)
 Ceci étant, il est crucial  Les charges fixes non

d’ajouter des charges non liées aux activités
prises en compte à savoir : (amortissement de
l’immeuble par exemple).
 Les charges directes aux

objets de coût qui ne
concernent pas les
activités (les matières
premières) ;

 Ces apports les plus  « La meilleure pertinence

significatifs peuvent être du coût de revient obtenu
récapitulés comme suit : par un respect des liens de
causalité entre produits et
consommation des
ressources représente déjà
une avancée importante
en termes d’aide à la
décision stratégique pour
la gestion des
portefeuilles de
produits » ;
 Elle permet de repenser le Il s’agit d’une méthode

système de gestion de transversale plus proche de
l’entreprise qui doit être la réalité de fonctionnement
centré sur la notion des systèmes entreprises :
les coûts sont calculés et
d’activités (voire métier) pour les objets de coûts
caractérisée par la internes et pour les objets
permanence contrairement à de coûts externes ;
la notion de produit ;

 Elle permet d’orienter les  Elle permet de guider les

gestionnaires sur les gestionnaires vers les
processus d’amélioration nouveaux piliers de la
de l’efficacité du système compétitivité en
l’occurrence les activités
de gestion à travers la amont et aval de la
consolidation des activités production ;
créatrices de valeur et
l’élimination voire
réduction des activités à
non valeur ajoutée ;

 La méthode ABC prépare

le terrain pour la méthode  Quelques limites
ABM (Activity Based éventuelles de la mise en
Management) qui se place de cette méthode de
calcul des coûts :
focalise sur la recherche
systématique des causes
des coûts des objets de
coûts permettant, de ce
fait, une amélioration du
fonctionnement de
l’entreprise.
 C’est une méthode

fortement complexe  Cette méthode est trop
nécessitant une maîtrise coûteuse dans son
des processus et des instauration :
réorganisation, acquisition
structures mis en
de matériels et logiciels
exergue ; spéciaux, formation du
personnel ;

 La pertinence des
informations demeure  Elle n’est pas toujours
discutable (imputation opérationnelle du fait que
subjective et arbitraire le décideur, souvent, est
inapte de prendre des
comme même) ;
mesures adéquates suite à
la constatation d’un coût
de revient trop élevé par
exemple.

Le benchmarking : démarche de recherche permanente et

d’analyse des meilleures pratiques pour mettre en place
des solutions visant à s’en rapprocher
Le benchmarking :
• Interne
• Fonctionnel
• concurrentiel

Le feature Costing de J. Brimson ou le calcul de coût par attribut de

valeur : combiner l’analyse de la valeur avec le calcul du coût
par processus
Elle consiste :
1- définir clairement les caractéristiques spécifiques du produit qui
satisfont le mieux les besoins des consommateurs
2- Associé à chaque caractéristique un processus de production
spécifique correspondant à un arsenal d’activités
3- Evaluer les ressources requises à l’exécution d’une activité (en
fonction du nombre de fois d’exécution de cette activité et du
mode d’organisation adopté par l’entreprise).


par processus
Le coût de l’activité incorporé dans le produit est une moyenne

calculée à partir des réalisations réelles et non pas des
standards établis par des ingénieurs.
Les causes de variation du coût :

- Le hasard
- Les caractéristiques du produit
- Mauvais fonctionnement du processus

par processus
Le coût de revient est calculé lors de l’exploitation courant en

utilisant les méthodes classiques.
En cas de différentiation un coefficient d’équivalence est utilisée

pour déterminer le coût de revient

Le Lean Management
Les termes de lean management et de lean enterprise (« l’entreprise au plus juste ou
encore l’entreprise svelte ») ont été popularisés par l’ouvrage The machine that
changed the world : the story of lean production publié en 1990 par des experts du
groupe International Motor Vehicle du MIT.
La mise en oeuvre des principes de lean management était ainsi considérée
comme étant à l’origine du différentiel de performance entre entreprises
japonaises et américaines dans le secteur automobile.
Les méthodes de management japonaises utilisaient moins de ressources
pour le même résultat : moins de main d’oeuvre, moins d’espace, moins de
capital, moins de stock, moins de temps de développement, que ce soit
pour la production, le développement, les relations clients ou le service
après-vente.
Le Lean Management
Un outil clé du Lean Management : le Value Stream Mapping
Le Value Stream Mapping consiste à différencier trois types d’activité :
1. Les activités qui produisent de la valeur ajoutée utile et valorisée par
le client final.
2. Les activités qui ne produisent pas de la valeur ajoutée valorisée par
le client final.
3. Les activités nécessaires pour l’entreprise mais qui ne produisent pas
de la valeur ajoutée valorisée par le client final.

Six Sigma et Lean Six Sigma
Six sigma peut être défini comme un modèle normé (conduisant à des
certifications) de déploiement d’outils déjà connus pour la plupart.
L’appellation de la méthode est liée à l’objectif de qualité poursuivi, soit 6
sigma (6 s) qui signifie, du point de vue statistique, un écart type de 6 dans
une loi de distribution normale, soit 3,4 défauts par million d’opportunités.

Six Sigma et Lean Six Sigma
Trois originalités :
1) la prise en compte du concept de processus créant de la valeur pour le
client final, repris des approches de la « lean entreprise » ;
2) le déploiement direct par le personnel de l’entreprise : superviseurs et
encadrement sont formés par des consultants-instructeurs, puis sont
certifiés après avoir conduit leurs premiers projets au sein de leur entreprise.
3) la hiérarchisation de la planification des projets tient compte du potentiel
d’économies ou de revenus additionnels.

Le Management par percée
Hoshin management - Hoshin signifie en japonais ce qui montre la bonne direction (Ho
= direction, Shin = compas)
Déploiement de politique (Policy deployment), Policy management, Goal deployment.
Définition
Méthode orientant l’ensemble des activités du personnel de toute l’entreprise de façon
qu’elle atteigne ses objectifs principaux et qu’elle réagisse rapidement aux
évolutions de son environnement.
Triple visée de planification, de communication et de contrôle.
Méthode pouvant être utilisée dans les établissements ayant déjà une culture qualité
leur permettant d’intégrer le management par la qualité totale.

Le Management par percée
Objectifs
Orienter l’ensemble du personnel vers les objectifs clés de l’entreprise.
Orienter l’ensemble des fonctions et des tâches sur les objectifs clés de
l’entreprise afin de réaliser des percées, c’est-à-dire des innovations
marquantes dans tel ou tel domaine.
Adapter rapidement et efficacement les objectifs et activités de l’entreprise
aux changements de la société, de l’environnement.

Management des capacités et Performance
des entreprises de services
Les actions à mener sur :
1- L’offre de services : utilisation de personnel
supplémentaire, flexibilisation des horaires de travail
de façon spontanée ou organisée, développement de
la polyvalence
2- La demande : limiter l’accès du service aux clients
pouvant être satisfaits, améliorer l’adaptation de la
demande à la capacité disponible

Mise en place du yield management
Il s’agit de la combinaison optimale de la recette unitaire et du taux de
remplissage afin de maximiser le chiffre d’affaires d’un vol, d’un
train, d’un hôtel,…etc.
Les principes de R.G. CROS :
1- Appliquer une tarification différentiée en respectant les règles
d’étanchéité, flexibilité, prix de marché, lisibilité, dégressivité des
tarifs
2- Déterminer des contingents tarifaires
3- Mettre en place un gestion dynamique des contingents tarifaires

Le management par la valeur actionnariale
- La valeur patrimoniale
- La méthode des ratios
- La valeur financière
- Stratégie de la valeur de T.Copelan, T.Koller et J.Murin
- L’EVA

- La valeur patrimoniale (Situation nette, Actif net corrigé, Goodwill, ROI, ROCE)
- La méthode des ratios :

Le Price Earning Ratio (PER) : Cours de l’action / bénéfices (par action)
Le ratio : Capitalisation / Dividende versé
Le Price to Book Ratio (PBR) Capitalisation / Actif net comptable
Le Price to Sales Ratio (PSR) Capitalisation / Chiffre d’affaires
-La méthode de l’EBIT : (Excedent Before Interest and Taxes)

- La valeur financière :
Le modèle de Gordon Shapiro (1956) somme des dividendes actualisés
Le modèle de Bates : Les bénéfices futurs
La méthode d’actualisation des «free cash flows» ou méthode du « Discounted Cash Flow »
(DCF)

- Stratégie de la valeur de T.Copelan, T.Koller et J.Murin

- L’EVA

Stratégie de la valeur de T.Copelan, T.Koller et J.Murin :
La valeur est estimée par les cash flows futurs actualisés au

coût du capital.
Elle est assimilée à la VAN

La VAN est composée de :
- La Valeur Actuelle des cash flows disponibles pendant la

période de prévision explicite
- La Valeur Actuelle des cash flows après la période de
prévision explicite (valeur terminale).
Vn = F/(k-g)
Vn Valeur Terminale
F Premier cash flow après la période explicite
k coût moyen du capital
g taux de croissance perpétuel attendu du cash flow

La stratégie consiste à :
1- Déterminer la valeur interne « en l’état »

2- Evaluer la valeur potentielle après améliorations
internes
3- Evaluer la valeur potentielle après améliorations
externes
4- Déterminer la valeur potentielle totale
5- La comparer à la valeur de marché actuelle

- L’EVA : Economic Value Added ou Valeur ajoutée

Economique
- Elle correspond à la valeur résiduelle
- Résultat résiduel = Rendement Observé-

Rendement attendu compte tenu du risque


Economique
Rendement Observé = Résultat d’Exploitation avant frais

financiers et après impôts
Rendement attendu compte tenu du risque = Rémunération

normalement servie aux apporteurs de capitaux


Economique
La Rémunération des apporteurs de capitaux est le produit

du capital investi par le coût d’opportunité des
ressources (coût moyen pondéré du capital k)


Economique
EVA = RE – kCi
EVA/k = RE/k – Ci
Le membre de droite n’est autre que la VAN


Economique
K = Rcp(CP/(CP+D)) + Rd (D/(CP+D))
Rcp = Tsr + Pre

Tsr = Taux sans risque
Pre = Prime de risque
Pre = Prm x β
Prm = Prime de risque de marché
β = Coefficient de volatilité du titre par rapport à celle du
marché


Economique
Rd = (1-t)Rdn
t = Taux d’impôt sur les bénéfices
Rdn = taux d’intérêt nominal de la dette

Le management par la valeur partenariale
Il s’agit de la gestion des relations avec l'ensemble des parties
prenantes
la performance a été progressivement élargie, au cours du

vingtième siècle, afin de prendre en considération la
"responsabilité sociale" de l'entreprise vis-à-vis de ses
différents ayants droit.

Prise en compte des dimensions sociétales et
environnementales :
Responsabilité sociale de l’entreprise

En 1953, Bowen définissait la responsabilité sociétale des

dirigeants comme une série d'obligations entraînant une
série de politiques, de décisions et de lignes de conduite
compatibles avec les objectifs et valeurs de la société.

Plus tard, en 1971, une définition plus approfondie de la

responsabilité sociétale a été proposée par le CED
(Committee for Economic Development).
Elle fait référence à trois cercles concentriques :
- Le premier comprend les responsabilités de bases pour

l'accomplissement des fonctions essentielles de
l'entreprise, relatives à la production, à l'emploi et à la
croissance économique,


- Le second, englobant le premier, inclut une notion élargie

de la responsabilité, avec une sensibilité aux évolutions de
la société et de ses attentes, avec par exemple, la prise en
considération des questions de protection de
l'environnement, de relations sociales ou encore
d'information des consommateurs,


- Enfin, le troisième tient compte de l'exercice des

responsabilités émergentes, servant à améliorer
l'environnement, comme des créations ciblées d'emplois
au profit de populations particulièrement défavorisées.

En 1975, Sethi a étendu la notion de "responsabilité sociétale" à

celle de "performance sociétale", en distinguant :
• Les obligations sociétales,
• La responsabilité proprement dite,
• La sensibilité aux questions sociétales exprimée par
l'entreprise.

Epstein (1987) estime que la responsabilité sociétale se rapporte

aux différentes conséquences résultant des décisions
organisationnelles, qui concernent les différentes parties
prenantes.

L'un des premiers modèles conceptuels de mesure de la

performance sociétale a été proposé par Carroll en 1979.

L'auteur propose de retenir trois dimensions.
- La première correspond aux fins que poursuit l'entreprise par le

biais de la responsabilité sociétale. Celle-ci implique non
seulement les impératifs de rentabilité économique et de respect
des obligations légales, mais au-delà, le recours à un
comportement éthique, conforme aux normes et attentes
sociales, ainsi qu'une part plus volontaire et discrétionnaire
d'inspiration philanthropique.

-La seconde correspond à la sensibilité sociétale. Elle est

mesurée en fonction de quatre postures possibles résumées par
l'échelle R.C.A.P. (Refus, Contestation, Adaptation, et Proaction
ou anticipation). En position de refus, l'entreprise s'oppose à
toute modification. Lorsqu'elle opte pour la contestation, elle s'en
tient généralement uniquement au minimum légal. L'adaptation
représente une posture plus progressiste. Enfin, l'anticipation
permet à l'entreprise d'obtenir un positionnement original, en tant
que leader et avant-gardiste.

- La troisième propose, selon une optique plus pragmatique, une

liste non exhaustive de domaines dans lesquels la responsabilité
peut être exercée. En fonction de la période considérée et du
secteur dont relève l'entreprise, il pourra s'agir plus
particulièrement de questions environnementales, sociales,
actionnariales, ou encore de qualité et de sécurité des produits.

D'autres auteurs, tels que Reynaud (2003) avancent la notion de

performance globale .
Cette dernière est ainsi formée par la réunion de la performance

financière, de la performance sociale, et de la performance
sociétale.

Le tableau de bord immatériel
Ce tableau de bord développé par Leif EDVINSON et Michael MALONE en 1997 à

la société suédoise SKANDIA AFS repose sur le concept de capital immatériel
(intellectuel) de l’entreprise.
Ce tableau de bord appelé navigateur, reprend les quatre perspectives du tableau

de bord équilibré auquel il ajoute la dimension humaine.
Le capital intellectuel est composé à la fois du capital humain et du capital
structurel.
D’autres auteurs ont ajouté par la suite le capital social.

Valeur de marché
Capital financier Capital Intellectuel
Capital humain Capital structurel
Capital Client Capital organisationnel
Capital Processus
23/10/2015
Capital innovation
SAID OUHADI
Edvinsson et Sullivan (1996) expliquent que le Capital Intellectuel se
compose du Capital Humain (connaissances, savoir-faire, expériences des
salariés, attitudes et capacités d’innovation et d’apprentissage) et du Capital
Structurel (compétences qui peuvent être valorisées sur le marché).
Le Capital Structurel comprend des actifs tangibles, mais surtout des actifs
intangibles en relation avec les partenaires
commerciaux (c’est le capital relationnel : liste de prospects, réseau de
distribution, alliance avec les fournisseurs…), ou en relation avec la structure
(systèmes de calcul de coût, processus de fabrication et d’innovation,
processus de décision, …).

Le capital humain se décompose en trois critères génériques de
performance qui se décomposent à leur tour en indicateurs stratégiques.
- La compétence des employés dont les indicateurs stratégiques sont :
 les savoirs,
 • et les savoir-faire.
- Leur attitude dont les indicateurs stratégiques sont :
 la motivation,
 • le comportement,
 • et la conduite.
- Et leur agilité intellectuelle dont les indicateurs stratégiques sont :
 • l’innovation,
 • l’imitation,
 • l’adaptation,
 • et la mise en forme

Il en est de même du capital structurel qui se décompose également en trois critères génériques
de performance :
- Les relations avec les parties prenantes de l’entreprise dont les indicateurs stratégiques sont :
 la gestion des relations avec les clients,
 avec les fournisseurs,
 les actionnaires,
 les alliés et autres parties prenantes.
- L’organisation dont les indicateurs stratégiques sont :
 l’infrastructure,
 les processus,
 et la culture.
- Et l’innovation et le développement dont les indicateurs stratégiques sont :
 les nouveaux produits,
 la formation,
 les dépenses de recherche et développement,
 et les nouveaux brevets, nouvelles licences.

Les perspectives stratégiques du tableau de bord fondé sur le Capital Intellectuel de
Skandia (adapté d’Edvinsson et Malone, 1999)
Edvinsson et Malone (1999) proposent un indice synthétique de mesure du Capital Intellectuel

en prenant appui sur le Navigateur développé au sein de Skandia.
Ils proposent la formule suivante pour calculer cet indice du Capital Intellectuel :
Capital Intellectuel = i x C avec,
- C : agrégation d’une vingtaine d’indicateurs exprimés en valeur absolue et orientés vers le
développement à venir de la firme.

Voici les neuf critères génériques qui sous-tendent ces indicateurs.
Les revenus générés par de nouveaux produits :

1- CA généré par de nouvelles opérations commerciales (nouveaux programmes/services).
L’investissement dans de nouveaux canaux :

2- investissements pour le développement de nouveaux marchés
(consommateur/client/curriculum),
3- investissements pour le développement du secteur d’activité,
4- investissements pour le développement de nouveaux circuits.
Le changement dans le stock de technologies de l’information :

5- investissements informatiques consacrés aux ventes, au service et à l’assistance,
6- investissements informatiques consacrés à l’administration,
7- évolutions du parc informatique.

L’investissement dans les ventes, le service et le soutien :
8- investissements consacrés à l’assistance au consommateur (client),
9- investissements consacrés au service au consommateur (client),
10- investissements consacrés à la formation du consommateur,
11- frais par client non liés au produit.
L’investissement dans le développement de ressources humaines :
12- investissements consacrés par salarié au développement des compétences.
La formation de personnel :
13- investissements consacrés par salarié à la formation et à l’assistance pour les nouveaux
produits,
31
14- formations réservées aux salariés non basés dans l’entreprise,
15- investissements consacrés à la formation, à la communication et à l’assistance à destination
des salariés permanents à plein temps,
16- programmes de formation et d’assistance réservés aux salariés travaillant à temps plein
dans le cadre d’un contrat à durée déterminée,
17- programmes de formation et d’assistance réservés aux salariés travaillant à temps partiel
dans le cadre d’un contrat à durée déterminée.

L’investissement en coopération inter firmes :
18- investissements consacrés au développement des partenariats/joint ventures,
19- mises à jour des systèmes informatisés d’échange de données (EDI) ou des réseaux.
L’investissement en marques :
20- investissements consacrés à l’identification de la marque (logo/nom).
L’investissement en nouveaux brevets, nouveaux copyrights :
21- investissements consacrés aux brevets et aux droits de licence.

Renouvellement et
Compétences
développement
Attitudes Politique et srtatégie fondées Agilité

sur les ressources intellectuelle
Clients et
parties prenantes Organisation

Axe Financier
Axe Clients
Axe Humain Axe Processus
Axe Renouvellement
et développement

Les méthodes récentes du coût
complet
Par ailleurs,
l’environnement de
l’entreprise industrielle a
changé et par voie de
conséquence la structure
des coûts n’est plus la
même.

La Méthode UVA
Pr. SAID OUHADI
S9 ENCG Marrakech

La Méthode UVA
La méthode des
équivalences est
recommandée lorsque
l’entreprise diversifie sa
production.

La Méthode UVA
G. PERRIN a suggéré de
convertir une production de
plusieurs produits en une
production d’un bien
unique.

La Méthode UVA
Un produit de référence (réel ou
fictif) est retenu comme unité
équivalente (EQV), chaque
production est exprimée dans
cette unité.
L’agrégation de l’ensemble des

productions est alors possible.

La Méthode UVA
Parmi les applications de cette

démarche les plus utilisées, nous
citons principalement la méthode
des unités de valeur ajoutée
(UVA).

La Méthode UVA
Le calcul des coûts par la

méthode UVA s’effectue de
la manière suivante :

La Méthode UVA
Constitution des postes UVA :
L’entreprise doit être répartie en

des postes UVA.
Ce dernier est un poste de travail

caractérisé par un équipement ou
une machine.

La Méthode UVA
Imputation des charges aux
postes UVA :
Les matières premières étant

imputées directement aux
produits, il s’agit, ensuite,
d’imputer les autres charges
directement aux différents postes
UVA.

La Méthode UVA
Imputation des charges aux

postes UVA :
Deux catégories de charges sont

à distinguer en l’occurrence des
charges directes et des charges
indirectes.

Détermination des taux de
poste :
La Méthode UVA
Chaque poste UVA est doté
d’une unité d’œuvre (heure de
fonctionnement ou ordre de
fabrication). Le coût d’unité
d’œuvre est appelé Taux de
Poste.
Taux de poste = Charges

imputées au poste UVA/Nombre
d’unités d’œuvre du poste UVA

Postes UVA P1 P2 P3 P4 P5 P6
Charges 144000 156000 135000 248000 103200 534600

imputées
N.U.O 400 300 450 620 430 198
Taux des 360 520 300 400 240 270

Postes

La Méthode UVA
Définition de l’article de base
de l’entreprise :
L’entreprise choisit parmi ses

produits un article de base
représentatif de l’ensemble de sa
production.

La Méthode UVA
de l’entreprise :
Le coût de production unitaire de

l’article de base constituant l’unité
commune de mesure de
l’ensemble des coûts dans
l’entreprise est appelé taux de
base.

La Méthode UVA
de l’entreprise :
Taux de Base = ∑J Taux de

poste X Nombre d’UO
consommées pour un article J

Opérations de Poste Taux de NUO Coput de
production concerné poste consommées l’opération
1 P2 520 0,4 208 DH

2 P1 360 0,16 57,6 DH
3 P5 240 0,95 228 DH
Taux de base 493,6

La Méthode UVA
Détermination des indices des
postes UVA
Le coût d’unité d’œuvre d’un

poste est appelé Indice de Poste.
Indice de Poste = Taux de
Poste/Taux de Base

Postes UVA P1 P2 P3 P4 P5 P6
Taux des postes 360 520 300 400 240 270
Taux de base 493,6 493,6 493,6 493,6 493,6 493,6
Indices des postes 0,729 1,053 0,608 0,810 0,486 0,547

La Méthode UVA
Calcul des coûts de production
des produits
Le coût de production des divers
produits de l’entreprise est
d’abord évalué en UVA.
On l’obtient en multipliant les

unités d’œuvre consommées par
les indices des postes de travail
concernés.

La Méthode UVA
Calcul des coûts de production
des produits
Ce coût de production est appelé

Equivalent UVA (EQUVA).
EQUVA = ∑ J Indice des postes

X Nombre d’Unités d’œuvre des
postes j

Postes UVA P1 P3 P5 Total
U.O par unité de A 1,25 0,80 0,45
Indices des postes 0,729 0,608 0,486
Équivalent UVA 0,911 0,486 0,219 1,616

La Méthode UVA
Le coût d’une UVA
Pour calculer le coût d’une UVA,

seules les ressources
consommées en plus de celles
directement incorporées dans la
production de ce produit ou de ce
service sont prises en compte.

La Méthode UVA
Les achats incorporés (A)

comprennent tout ce qui est
acheté et imputable directement à
un produit. Les dépenses
spécifiques au client (D) sont
liées aux coûts des services qui
lui sont apportés et facturés.

La Méthode UVA
La détermination des EQUVA

permet de calculer la production
totale (P) de l’entreprise exprimée
en nombre d’UVA produites en
faisant la somme de tous les
équivalents UVA d’une période
donnée.

La Méthode UVA
Alors, si C représente les charges

d’exploitation :
Coût de l’UVA = C-A-D/P

La Méthode UVA
Chacun des différents équivalents

UVA réalisés peuvent alors être
valorisés :
Coût de la valeur ajoutée =
EQUVA x coût de l’UVA

La Méthode
Le coûtUVA
d’une UVA
Le produit A a consommé 480 DH

de matières premières.
Rappelons que le taux de base
de l’entreprise est de 493,6 DH.
Les autres charges de production
sont évaluées à
1,616x493,6 = 797,65 DH

La Méthode UVA
Le coût de production du produit

A:
480 + 797,5 = 1277,5 DH.

Animateur : Pr. SAID

OUHADI
S9 ENCG Marrakech

Cette méthode a été

développée au Japon dans
l’industrie automobile à
partir des années 1960.

Le coût cible intitulé également

coût objectif (ou Target Costing)
est un coût que l’entreprise
souhaite supporter afin de
dégager une marge
prédéterminée.

Le coût cible est une vision

stratégique de la production.
Le produit est analysé dès sa

phase de conception.

L'objectif est d'amener

la valeur produite la
plus proche possible de
la valeur perçue.

La profitabilité de
l'entreprise se situe dès
la phase de conception
du produit.

En effet, 80 % des coûts du cycle

de vie d'un produit sont
déterminés au niveau de la phase
de conception et se poursuivront
tant que le produit est sur le
marché.

Le coût de production d'un produit ne

s'arrête pas au moment où il est
vendu.
Tant qu'il est sur le marché il génère

des frais de surveillance,
reconditionnement, etc.

Secteur non
concurrentiel
Prix de Vente= Coût estimé +
Marge

Secteur dominé par les

clients
Marge = Prix de Vente - Coût
estimé

Secteurs
concurrentiels
Coût Cible = Prix de Vente –
Marge

« Le coût cible permet de réduire le

coût total d'un produit sur l'intégralité
de son cycle de vie grâce aux
départements de production, de
recherche-développement, de
marketing et de comptabilité. »

La méthode du coût cible repose
sur l’idée que le coût de
production est fonction de deux
contraintes :
1-la première imposée par le

marché
2-la seconde choisie par
l’entreprise à savoir la politique
de marge.

Prix exogène
Le prix est une donnée
exogène car c'est la
concurrence du marché qui
le fixe.

Marge cible
A partir du taux de rentabilité

attendue par les actionnaires, la
marge bénéficiaire du produit est
fonction du cycle de vie du
produit.

Marge cible
Le profit cible doit à court terme

satisfaire le taux interne
rentabilité et entretenir à long
terme le produit par la méthode
du Kaïzen costing.

Marge cible
La marge cible couvre, non

seulement les profits mais aussi
les charges indirectes liées à
l’existence même de l’entreprise
(frais du siège, gestion des
ressources humaines, recherche
fondamentale).

Marge cible
La marge cible est susceptible de

variations pendant le cycle de vie
du produit (tout comme le prix de
vente).

Coût cible
Le coût cible est la différence

entre le prix et la profitabilité.

Coût cible
Pour les produits Y, les fonctions
d’offre Yo et de demande Yd par
rapport au prix sont connues.

Coût cible
Yo = 10P² + 200P
Yd = 90875-4P- 10P²

Coût cible
Les dirigeants de l’entreprise
recherchent une profitabilité de 20%.
Quel est le coût cible ?

Coût cible
Le coût cible doit être déterminé

en fonction d'une analyse de la
valeur en composants.

Coût cible
Cette décomposition peut se faire

selon une décomposition :
• Organique,
• Fonctionnelle,

Coût cible
La décomposition • Organique,
consiste à décomposer le produit
en éléments physiques.
Cette analyse de la valeur permet

de réduire au minimum le coût en
fonction de l’utilité.

Coût cible
• La décomposition Fonctionnelle
analyse le produit à partir de la
demande des clients (en flux
tirés).
De ce fait le produit tend vers le

souhait des clients. Ainsi le coût
cible rend asymptotiques la
valeur créée et la valeur
attendue.

Une comparaison entre le coût

estimé et le coût est nécessaire
pour susciter des réactions.

Souvent, le coût estimé est

supérieur au Coût Cible.

La question principale est de

trouver les possibilités de
réduction du coût estimé.


L’entreprise ELECTRO étudie le
projet d’un nouveau modèle de lave-
vaisselle X500.
Il est prévu de vendre ce produit
pendant trois ans, après quoi la
pression des concurrents et
l’innovation technique obligeront à le
remplacer par un modèle plus
moderne.

L’étude de marché montre que le prix
pourra être fixé à 9000 DH pour la
première année de
commercialisation.
Ce prix est relativement élevé mais
l’appareil bénéficiera d’un effet de
nouveauté face à une concurrence
qui propose des modèles plus
anciens.

Dès la deuxième année, le prix sera
ramené à 7400 DH pour résister aux
nouveaux produits concurrents qui
apparaîtront sur le marché.
Les prévisions de vente portent sur
50000 appareils la première et la
deuxième année et 30000 appareils
la troisième année.

Années 1 2 3 Total
Prix 9000 7400 7400
Quantité 50000 Prévisions

50000 30000 des130000
ventes
Chiffre 450000k 370000 222000K 1042000K

d’affaires K
Le prix de vente moyen
est de 8020 DH

L’entreprise ELECTO a un objectif de
profit global de 20% du chiffre
d’affaires. Ce pourcentage
représente le bénéfice et les charges
administratives.
Il représente la moyenne entre la
marge cible de 30% des produits
nouveaux (qui constituent 1/3 du
portefeuille de produits) et la marge
cible de 15% attribuée aux produits
anciens.

Années 1 2 3 Total
Chiffre 450000k 370000 222000K 1042000K
d’affaires K
Taux de marge 30% 15% Prévisions

15% des21,48%
ventes
Marge 135000k 55500K 33300K 223800K

Le taux de marge moyen d’un produit
particulier peut être différent du taux
global de l’entreprise.
La marge cible moyenne est donc

égale, pour un lave-vaisselle à
8020x21,48%=1720 DH

Coût cible d’un lave-vaisselle
8020 - 1720 = 6300 DH
Ce coût cible global peut être

composé en fonction de l’importance
relative de chaque produit.

Contrôle de gestion sociale
Animateur : SAID OUHADI

S9 ENCG Marrakech
Introduction
De profondes transformations dans les rapports des hommes

avec le travail et dans les formes d'organisation ont suscité
des changements des systèmes d'information et de contrôle.

Introduction
Nouvelles organisations
- Abandon progressif du système taylorien au profit de nouvelles modalités
de l'organisation du travail, de la motivation des hommes, du pilotage
et du contrôle de l'organisation :
* organisations centrées sur l'autonomie, la responsabilisation

et la qualification des hommes ;
* systèmes de rémunération plus complexe et visant le développement

de la performance ;
* système de motivation axé sur l'implication du personnel.

Introduction
- Nouveaux salariés et nouvelles conceptions du travail :
* Émergence des recentrés : "leur mentalité est caractérisée par

la recherche de la sécurité, un désir de la réappropriation de la vie privée,
de son temps, de son espace, un besoin d'équilibre, d'harmonie et d'autonomie
C'est ce groupe, désormais majoritaire et relativement jeune, qui, en montant,

a fait émerger la demande de temps..." M. ALBERT
* Remontée des décalés qui se composent de jeunes, cultivés

et habitant les grandes villes ; ce sont de futurs cadres et futurs leaders
d'opinion.

Introduction
- Changement dans les produits et la performance
* Complexité croissante du mix des productions
* Développement des formes de « non price competition »
* Évolution des sources de performance

Introduction
- Mobilisation des ressources humaines
* Valorisation permanente de la compétence ou de l'excellence
* Recherche des flexibilités de tous ordres
* Gestion des petites unités décentralisées

Introduction
- Du contrôle des choses au contrôle des hommes
* Développement des méthodes et des outils de la comptabilité

analytique sociale : détermination des coûts et avantages sociaux
* Extension et évolution des méthodes du contrôle de gestion :

"il s'agit de passer du contrôle de gestion des objets- produits
ou machines- au contrôle des activités et des hommes qui les animent.

Introduction
Le développement du contrôle gestion des ressources humaines

de l'entreprise
- Objectifs et pratiques du contrôle gestion des ressources humaines
* Concevoir, mettre en place, animer un système d'information ;
* Conduire les analyses socio-économiques qu'impose le pilotage ;
* Traduire en objectifs, en prévisions, en décisions les propositions

issues des analyses socio-économiques (contrôle budgétaire social)

Introduction

de l'entreprise
- Le contrôle social pour quels responsables ?
* pour les responsables financiers et de la trésorerie :

paiement des salaires et charges sociales ;
* pour les contrôleurs de gestion (le contrôle gestion des ressources

humaines est un sous-système du contrôle de gestion) ;
* pour les responsables hiérarchiques ;
* pour les directions du personnel ou des ressources

humaines
Introduction

de l'entreprise
- Les outils du contrôle gestion des ressources humaines
* Les indicateurs sociaux
* Comptabilité analytique sociale : recomposition des coûts

et avantages sociaux
* Gestion budgétaire des frais de personnel et des dépenses

associés

Introduction

de l'entreprise
- Définition du contrôle de gestion des ressources humaines
Le contrôle de gestion des ressources humaines est le processus

par lequel les responsables de l'entreprise s'assurent que les ressources
humaines sont acquises, développées, conservées et utilisées avec
efficience et efficacité pour réaliser les objectifs de l'organisation.

Introduction

de l'entreprise
- Définition du contrôle de gestion des ressources humaines
Le contrôle de gestion des ressources humaines ne doit pas être confondue

ni avec le contrôle social ni avec le contrôle de gestion sociale.
En effet, le contrôle social concerne le pilotage de la responsabilité sociale

de l'organisation alors que le contrôle de gestion sociale s'étend
à la conception, le suivi et l'amélioration des systèmes d'information sociale.

Analyse des rémunérations et Masse Salariale
La masse salariale est l’ensemble des rémunérations supportées

par l’entreprise pour une période donnée.

Les approches de la masse salariale
La masse salariale comme étant l’ensemble des rémunérations versées

aux employés peut être approchée différemment.
Du point de vue comptable, elle est matérialisée

par le poste 617 Charges de Personnel .


Du point de vue fiscal, l’entreprise déclare les salaires imposables

comme base de calcul de l’Impôt Général sur le Revenu retenu
à la source pour tous les salariés contribuables.
A ajouter à ce poste les comptes 6135 rémunérations du personnel extérieur

à l’entreprise et 6136 Rémunérations d’intermédiaires et honoraires.


Du point de vue budgétaire, la masse salariale est fondée

sur les données réelles de rémunération de la période précédente.

Pour déterminer la masse salariale, il est important d’effectuer certains

retraitements en fonction des objectifs préétablis :
Les avantages en nature doivent être pris en compte puisqu’ils font partie
du coût global de la main d’œuvre. Les avantages sont estimés à leur coût
de revient pour l’entreprise.


Les formes particulières d’emploi doivent être traitées à part :

les collaborateurs occasionnels, les contrats à durée limitée, les contrats
spéciaux, les salariés embauchés pour une tâche de durée très limitée…


Les éléments périphériques de rémunération notamment certains

correspondant à des remboursements de frais ou à la contrepartie
de sujétions particulières au plan des conditions d’emploi, méritent
d’être éliminés. C’est le cas également, par exemple, des indemnités
de fin de carrière, les versements de départ en retraite anticipée…


La neutralisation d’événements conjoncturels : il convient de rétablir,

pour chaque année, le montant des salaires qui auraient dû être versés
mais qui ne l’ont pas été en raison des circonstances exceptionnelles.
Il s’agit par exemple de l’incidence du chômage partiel,
des heures supplémentaires dues à des incidents particuliers,
des grèves ou autres événements ayant perturbé l’activité.

Les rémunérations au sein de l’entreprise peuvent être examinées

à plusieurs niveaux :
Le niveau relatif des rémunérations
L’évolution des rémunérations dans le temps qui résulte des

décisions d’augmentation de salaires
La structure des rémunérations
Le poids relatif des salaires


Le niveau relatif des rémunérations :
- Par rapport à l’extérieur
- Par rapport à l’indice des prix


L’évolution des rémunérations dans le temps qui résulte des

décisions d’augmentation de salaires :
- Augmentations collectives
- Augmentations catégorielles
- Augmentations individuelles
Exercices de 1 à 4


- Augmentations individuelles
* Glissement
* Vieillissement
* Technicité


* Vieillissement
En tout cas, selon le nouveau code de travail marocain,

le salaire doit augmenter selon l’ancienneté de chaque salarié en fonction de ce barè
Au bout de deux ans : 5%

Au bout de cinq ans : 10%
Au bout de douze ans : 15%
Au bout de vingt ans : 20%
Au bout de vingt cinq ans : 25%
La structure des rémunérations :
- La structure Individuelle
- La structure interne
- La structure externe

Le poids relatif des salaires :
Salaires/Valeur Ajoutée
Rémunérations + Charges Sociales / Valeur Ajoutée
Rémunérations / Chiffre d’affaires
Masse Salariale / Total des charges

Pilotage Masse Salariale : Analyse des variations de la Masse Salariale
Les facteurs de variation de la Masse Salariale

Impact de chaque facteur sur l’évolution de la Masse Salariale

Les facteurs de variation de la Masse Salariale :

1- Variation des niveaux de rémunération
2- Les effets de report
3- Variation quantitative des effectifs
4- Variation de structure d’effectif
5- Variation du niveau d’activité
6- La Noria

1-Variation des niveaux de rémunération
Les augmentations du niveau sont de trois formes :
- Augmentation collective
- Augmentation Catégorielle
- Augmentation Individuelle

1-Variation des niveaux de rémunération
Les Augmentations Individuelles :
- Le Vieillissement
- Le Glissement
- La Technicité
L’effet s’intitule VGT
Exercices 1 à 4
Ils concernent l’incidence en masse sur l’année N+1, des mesures

d’augmentations prises au cours de l’année N.
1 + effet de report =1+ effet en niveau/ 1 + effet en masse

L’augmentation de la masse salariale entre deux années N et N+1

est le reflet simultanée de l’augmentation spécifique de l’année N+1
et de l’effet de report hérité de l’année précédente.
1+ taux d’augmentation globale N+1/N =
(1 + effet de report N sur N+1)(1+ incidence sur N+1)

Exercice 4
3- Variation quantitative des effectifs
La Masse salariale après déduction du pourcentage correspondant

à la variation d’effectif est généralement dénommée
« Masse salariale à activité et effectif constants »
Exercice 7

4- Variation de structure d’effectif
Le changement de la structure professionnelle peut affecter la masse salariale.

La Masse Salariale après déduction des pourcentages correspondant
aux variations d’activité, d’effectif et de structure est dénommée :
Masse Salariale à activité, effectif et structure constants
Voir Exercices 5 et 8


5- Variation du niveau d’activité
- Le recours aux heures supplémentaires

- L’appel au chômage partiel
- Les effets du travail à temps partiel accordé à certains salariés
- Les événements à caractère imprévisible ou accidentel
(arrêts de production, grèves, incidents graves…etc)
On détermine ainsi une « Masse salariale à activité constante »

Exercice 5

6- La Noria
Au sens strict il mesure l’influence spécifique des entrées

et des sorties par catégories.
Elle concerne la variation du salaire moyen d’une catégorie due

aux mouvements d’entrées sorties du personnel.

6- La Noria
La noria n’existe qu’en cas de remplacement des partants

par de nouveaux embauchés.
Exercice 6

6- La Noria
Le niveau de noria se détermine de la façon suivante :
Nombre de remplacements dans une catégorie

X
Différence de rémunération moyenne des entrants et des sortants
Voir exercice 6

Impact de chaque facteur sur l’évolution de la Masse Salariale
Étude de cas : Exercices 9, 10 et 11

Pilotage Masse Salariale : Gestion budgétaire des charges de personnel
La gestion budgétaire est sollicitée :
pour une gestion plus prospective ;

pour une gestion plus précise ;
pour une gestion plus décentralisée.

La détermination des budgets de charges de personnel se fait

à trois niveaux et à chaque niveau est associé un pilotage correspondant.:
Niveau 1 : Rémunérations et charges par individu
Rémunération individuelle
Coûts main d'œuvre


Niveau 2 : Suivi des temps de travail

Production
Performance


Niveau 3 : Calcul des coûts de main d'œuvre
Coûts des sous-unités

Masse salariale

Les budgets comme outils de simulation :
La gestion budgétaire permet de simuler l'incidence de certains

choix sur les équilibres financiers :
Les temps
Les effectifs
Les rémunérations
Le niveau des charges patronales
L'organisation

Les différents niveaux d'élaboration et d'analyse budgétaire
Les budgets s'établissent selon l'ordre suivant :
Les budgets des postes (individuels)

Les budgets des unités
Les budgets de la masse salariale

Les budgets des postes (individuels) :
Le budget individuel dépend des trois variables suivantes :

Le montant des rémunérations versées au salarié ;
Le niveau des charges sociales patronales ;
Le temps de travail au cours de l’exercice budgétaire.

Le montant des rémunérations versées au salarié est déterminé à partir

du salaire de base augmenté des différentes primes, avantages et indemnités.
Le salaire brut du mois de décembre de l’année N-1 est retenu comme base
auquel il faut ajouter les augmentations générales et catégorielles ainsi que
les promotions et anciennetés y correspondantes

Le montant des charges sociales patronales est déterminé de trois façons :
Appliquer à chaque poste un coefficient global moyen de charges ;
Appliquer des taux moyens par zone de salaires de base pour tenir compte
des effets de seuil et de plafond ;
Calculer les charges sociales exactement poste par poste.

Le coût tertiaire du poste prend en compte l’ensemble des frais associés

à la gestion du personnel.
Ces frais peuvent être scindés en trois catégories :
Le coût de recrutement et d’intégration
Le coût de maintenance et de formation
Le coût de départ

Les budgets des unités
Ils résultent de la combinaison des budgets

individuels en tenant compte de l’effectif de chaque sous unité.


c’est le reflet de la sommation des différents budgets des sous unités.
Les budgets sont établis sur la base d’un horaire mensuel normal en
prenant en considération :
les heures supplémentaires ;

les temps partiels accordés à certains collaborateurs.
Les budgets sont établis compte tenu d’un absentéisme moyen projeté.
Le budget annuel est le résultat du cumul, mois par mois, des budgets
mensuels.
Exercice 13

L'analyse se traduit par trois modalités de contrôle exercé à partir

des budgets des charges de personnel :
- Celui des coûts

- Suivi des écarts
- Contrôle de performance humaine

L'analyse des écarts sur budget de poste
Le budget sur un poste dépend de deux éléments :
Le coût moyen périodique dont le niveau est tributaire de la qualification

du titulaire du poste, du montant des charges sociales patronales
et du temps standard utilisé dans la détermination du coût moyen.
Le temps de travail prévu

Le budget sur un poste dépend de deux éléments :
Budget du poste = Coût moyen périodique x Temps prévu
Exercices 14, 15 et 16

L'écart global se décompose en :
Ecart sur coût = (coût moyen réel - coût moyen standard) x temps prévu
Ecart sur temps = (temps réalisé - temps prévu) x coût moyen prévu
Ecart de composition =
(coût moyen réel - coût moyen standard) x (temps réalisé - temps prévu)

L'écart global se décompose en :
Ecart sur coût = (coût moyen réel - coût moyen standard) x temps réalisé
Ecart sur temps = (temps réalisé - temps prévu) x coût moyen prévu

Elaboration des budgets des charges de personnel
Après avoir présenté les budgets par poste, puis par sous unités,
les budgets des charges de personnel dépendent fondamentalement :
Du niveau d’activité
Des prévisions d’effectifs
Des augmentations salariales.

Contrôle de Gestion Approfondi S9 ACG Plan 2014

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Contrôle de Gestion Approfondi

 Pr. SAID OUHADI

23/10/2015 SAID OUHADI

 Expliciter l’évolution du contrôle de gestion

 Mettre l’accent sur la transversalité du contrôle de gestion

 Maîtriser les nouvelles pratiques de contrôle de gestion

23/10/2015 SAID OUHADI

23/10/2015 SAID OUHADI

Ne pas confondre le métier de contrôleur de

23/10/2015 SAID OUHADI

Les nouveaux visages du contrôle de gestion

23/10/2015 SAID OUHADI

Les nouveaux visages du contrôle de gestion

23/10/2015 SAID OUHADI

 * On retrouve des traces de cette évolution dans les deux définitions

23/10/2015 SAID OUHADI

Les nouveaux visages du contrôle de gestion

 il devient dans les années quatre-vingt, « le processus par lequel les

 D’une fonction de vérification, on est passé à une fonction de pilotage.

23/10/2015 SAID OUHADI

Les nouveaux visages du contrôle de gestion

De ce qui précède, on retient trois figures d’acteurs

23/10/2015 SAID OUHADI

Les nouveaux visages du contrôle de gestion

 * Avec la publication d’ouvrages tels que Le Prix de l’excellence de

 * Les praticiens et théoriciens du contrôle ont alors réagi et les années

23/10/2015 SAID OUHADI

Les nouveaux visages du contrôle de gestion

L’âge des remises en cause

D’autres enjeux transversaux sont venus modifier les pratiques de

23/10/2015 SAID OUHADI

Les enquêtes sur les devenirs du contrôle de gestion

23/10/2015 SAID OUHADI

Les enquêtes sur les devenirs du contrôle de gestion

Ce rapport dresse les contours d’un « nouveau visage du contrôle de gestion » en

Les contrôleurs de gestion sont présentés comme de « véritables interfaces entre

Les enquêtes sur les devenirs du contrôle de gestion

L’étude, en soulignant le suivi très relatif de la plupart de ces indicateurs « non

23/10/2015 SAID OUHADI

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Sans surprise, les arrêtés comptables (92 %) et la comptabilité analytique (91 %)

Les outils de business intelligence (BI), qui permettent d’améliorer la collecte,

23/10/2015 SAID OUHADI

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Également pour le processus budgétaire, il apparaît que « 74 % des entreprises

23/10/2015 SAID OUHADI

Les enquêtes sur les devenirs du contrôle de gestion

23/10/2015 SAID OUHADI

Les enquêtes sur les devenirs du contrôle de gestion

Selon cette enquête :

23/10/2015 SAID OUHADI

Les enquêtes sur les devenirs du contrôle de gestion

23/10/2015 SAID OUHADI

Les enquêtes sur les devenirs du contrôle de gestion

Une étude a été réalisée en partenariat par la DFCG et le cabinet BearingPoint

23/10/2015 SAID OUHADI

Les enquêtes sur les devenirs du contrôle de gestion

 la nécessité d’« élargir le contrôle de gestion aux actifs immatériels. La gestion de

23/10/2015 SAID OUHADI

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L’enquête récente université Paris-Dauphine-WHU, université allemande en partenariat

23/10/2015 SAID OUHADI

Les enquêtes sur les devenirs du contrôle de gestion