AHMED OUAMER Abdelmadjid

Manuel
de contrôle
de gestion
Cours et exercices

Editions Al-Djazair
 AHMED OUAMAR Abdelmadjid
Docteur d’état ès sciences économiques
Professeur des universités
Expert international en contrôle de gestion.

Manuel
de contrôle de gestion

Cours et exercices
A l’usage des Etudiants et praticiens du contrôle de gestion

Editions Al-Djazair
 TABLE DES MATIERS

1 INTRODUCTION AU CONTRÔLE DE GESTION ................................................................................4

2 DÉFINITIONS DU CONTRÔLE DE GESTION. .......................................................................7
3 LES PRINCIPAUX OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION. ..................................................8
4 LA CESSION INTERNE .......................................................................................................... 11
5 LA GESTION BUDGÉTAIRE .......................................................................................................... 15
6 LA MISE EN PLACE DU CONTRÔLE DE GESTION. ........................................................... 24
7 LES OUTILS PRATIQUES DU CONTRÔLE DE GESTION ................................................... 29
8 LES MISSIONS DU CONTROLEUR DE GESTION : ............................................................. 37
9 LES AUDITS INTERNES ET EXTERNES. ............................................................................. 41
10 CONCLUSION GÉNÉRALE. ............................................................................................... 44
11 EXERCICES. ............................................................................................................................ 47

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 AVANT PROPOS

S’il y a une fonction à mettre en place tout de suite dans l’entreprise algérienne, aujourd’hui et en
priorité, c’est le contrôle de gestion et ce pour une multitude de facteurs que nous détaillerons plus
loin.
En effet, durant plus de trois décennies les entreprises publiques algériennes, mais aussi certaines
entreprises privées ont vécu en autarcie, loin de toute concurrence des entreprises étrangères.
Bien pire, ces entreprises algériennes souvent en situation de monopole, ou quasi monopôle, ont
longtemps prospéré ou plutôt végété, loin de toute concurrence nationale. Cette situation n’a pris fin
qu’avec les réformes initiées par le gouvernement algérien à la fin des années 80 après une très grave
crise économique. Ces réformes qui ont mis fin aux monopoles et ouvert le marché algérien aux
produits et services avec la libéralisation du commerce international algérien.
Le résultat, de l’autarcie imposée par le passé à l’économie algérienne, a été désastreux pour nos
entreprises, des fonctions aussi stratégiques que le markéting, le benchmarking la stratégie et la
comptabilité analytique ce sont atrophiées pour disparaitre totalement du management des entreprises.
C’est ici et maintenant que les managers algériens, doivent comprendre que le contrôle de gestion
est l’outil idoine pour mettre à niveau les différentes fonctions de leur entreprise et ce dans le cadre du
total -quality management.
Plusieurs définitions du contrôle de gestion sont avancées par les experts. Ces définitions, loin de
se contredire se complètent parfaitement, permettant de saisir le concept de contrôle de gestion dans sa
globalité
Le contrôle de gestion dans le cadre d’un management décentralisé, « A pour mission d’assurer
la conformité entre les résultats des activités et les objectifs de l’organisation ».
Planification stratégique, de 5 à 10 ans puis le Plan a Moyen Terme Économique ou plan à
moyen terme économique, de 3 à 5 ans, le plan annuel avec calcul des écarts et sous écarts enfin la
budgétisation qui avec la dotation financière permet d’assurer la concrétisation du plan sur le terrain.
La PS ou planification stratégique relève uniquement de la DG de l’entreprise, c’est une
planification de long terme, elle est lourde de conséquences financières, ce sont des opérations de
lancement de nouveaux produits ou projets et de désinvestissements même pour le Plan à Moyen
Terme Économique qui est un outil de stratégie. Le contrôle de gestion doit se situer nécessairement
dans le cadre d’un management intégré décentralisé, il a deux rôles essentiels à jouer :
A PRIORI ou Actif : Dans la mesure où des actions de prévention et même de correction sont
prises avant (Calcul à priori) que les conséquences de certaines décisions aient pu se faire sentir.
Calcul des écarts et sous écarts en cours de plan annuel avec des mesures correctrices. Ce qui diffère le
contrôle de gestion de la statistique d’entreprise qui ne fait que constater a posteriori les résultats
obtenus.
A posteriori ou Réactif : Lorsque les résultats sont connus à posteriori et donc définitifs et que la
correction, après diagnostic des écarts et sous écarts ne peut porter que sur de nouvelles opérations
avec des mesures correctrices d’étape.
Donc pour les plans à moyen et long terme futurs (N+1, N+2……..N+n).

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1 INTRODUCTION AU CONTRÔLE DE GESTION

Dans son sens le plus général, et pour les profanes en Algérie, contrôler une situation signifie la
dominer, en être le maitre, la conduire dans le sens que nous voulons comme la distinction faite entre
le maitre d’ouvrage et le maitre d’œuvre dans la gestion des projets.

Fig. 1 : LA PRISE DE DÉCISIONS EN ENTREPRISE

Appliqué à la gestion, le contrôle en général, a pour but l'amélioration des performances (moyen et
idéal - point fixe et fourchette - stabilité et variabilité concurrence et hiérarchisation) réduction des
couts, accroissement de la rentabilité financière, l’efficience qui consiste à atteindre un objectif
optimal avec une économie de ressources.
L'emploi du terme contrôle soulève néanmoins en Algérie, quelques difficultés dans l'entreprise car
pris souvent à tort, dans le sens de sanction, répression etc.
D'une part on y trouve déjà beaucoup de contrôles: Contrôle d'existants, le contrôle de qualité,
contrôle comptable, contrôle interne , sans compter les contrôles de l'État selon qu'il s'agisse du
domaine financier et économique (le contrôle financier - l'inspection générale des finances - le
contrôle des marchés publics), du domaine administratif (le contrôle de tutelle les inspections
ministérielles, le contrôle de la fonction publique ou du contrôle juridictionnel et l'intervention des
services de sécurité (la cour des comptes autorités et offices de la police judiciaire).
Un risque de confusion nous apparait donc, d'autant plus regrettable que, par ailleurs, la notion de
contrôle dans la langue française, y est mal perçue dans son sens le plus négatif.
Dans son sens le plus général, contrôler en anglais une situation, signifie la dominer, en être le
maitre, la conduire dans le sens voulu. Appliqué à la gestion, le contrôle a pour but, l’amélioration des
performances (moyen et idéal - point fixe et fourchette - stabilité et variabilité concurrence et
hiérarchisation) réduction des couts, accroissement de la rentabilité. Le juridictionnel et l'intervention
des services de sécurité (la cour des comptes autorités et offices de la police judiciaire).
Sa pénétration et son succès dans l'entreprise nécessitent un effort constant d'éclaircissement de ses
caractéristiques et de son contenu.

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 Jamais la stratégie d’entreprise n’a pris une aussi grande importance que dans le contexte actuel, à
tel point où elle est devenue une nécessité dans tous les domaines et enseignée dans les plus grandes
écoles et universités, principalement celles destinées aux applications dans les entreprises. Le contrôle
de gestion est devenu aujourd’hui, pour l’entreprise algérienne, un élément incontournable de la
stratégie d’entreprise.
Mais le constat général qui s’impose dans ce domaine et surtout dans le cas algérien est l’échec de
la mise à niveau des entreprises depuis les réformes économiques de la fin des années 80 malgré les
sommes colossales injectées par l’État dans les entreprises publiques et privées, ceci même si la notion
et le vocable stratégique se fraie son bout de chemin petit à petit.
L’enjeu n’est pas vraiment la formulation de la stratégie mais sa mise en œuvre et le suivi de sa
réalisation sur le terrain, ceci sera l’objectif qu’on essaiera d’atteindre à l’occasion de la lecture de ce
manuel.
L’intérêt grandissant de la stratégie dans ces dernières années est dicté par la mondialisation et
aussi l’internalisation de l’environnement de l’entreprise de plus en plus turbulent et changeant aussi
bien à l’intérieur de l’entreprise qu’à son extérieur, ce qui a engendré un besoin en nouveaux modes et
outils de gestion et de contrôle car ce qui existait ne donnait pas satisfaction est le manque est flagrant.
La Grille de Porter, auteur américain incontournable en matière de management stratégique,
présentée plus loin montre les cinq principales menaces qui pèsent en permanence sur toute entreprise,
en économie ouverte mais aussi comment transformer ces menaces en opportunités.

FIG. 2 : LA GRILLE DE PORTER

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 FIG. 3 LES DIFFÉRENTES VEILLES STRATÉGIQUES.

 VEILLE TECHNOLOGIQUE
 VEILLE COMMERCIALE
 VEILLE CONCURRENTIELLE
 HSE

 Sert à réévaluer ses pratiques

 Prendre en compte les erreurs et succès des autres
 Mettre en place de nouvelles pratiques de management

Démarche de surveillance et de comparaison continue et systématique des produits, services,

techniques, procédés, pratiques, actuels et en développement. Démarche de surveillance et de
comparaison continue et systématique des produits, services, techniques, procédés, pratiques, actuels
et en développement.
L’évolution des modèles d’organisation, du contexte économique et des stratégies industrielles des
firmes conduit aujourd’hui les entreprises à maitriser leur performance dans une approche globale.
D’une dimension jadis, uniquement financière, la performance est désormais appréhendée à partir
de dimensions multiples, financière et opérationnelle.
D’où le besoin de porter un nouveau regard sur la stratégie d’entreprise et sa réalisation, par la
mobilisation de toutes les ressources humaines, matérielles et financières au tour d’une vision unie,
précise et claire à tous les niveaux par la gestion efficace des facteurs clé de succès dont dispose
l’entreprise, dans le but d’atteindre la performance et l’efficience économique et créer de la valeur
ajoutée.

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 FIG. 4 : LA GRILLE DE PORTER DANS SA VERSION AMÉRICAINE D’ORIGINE.

Le contrôle de la gestion peut être considéré comme une technique et donc une discipline qui
évolue jour après jour et il existe de nombreuses définitions qui ont essayé de cerner la notion de
contrôle de gestion, chacune développe un aspect particulier de cette discipline.

FIG. 5 LA GRILLE DE PORTER DÉTAILLÉE

2 DÉFINITIONS DU CONTRÔLE DE GESTION.

Pour nous, il existe différentes définitions du contrôle de gestion, comme nous l’avons démontré
précédemment, mais qui globalement se recoupent ou se complètent, mais jamais ne se contredisent.
Une définition classique R.N. Anthony 2015 grand expert américain du contrôle qui considère le
contrôle de gestion comme : « le contrôle de gestion est un processus par lequel les dirigeants

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s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et
efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation ».
Le plan comptable général français, PCG de 1982 le définit comme : « l’ensemble des dispositions
prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques
caractérisant la marche de l’entreprise leur comparaison avec des données passées au prévues peut,
le cas échéant, inciter les dirigeant à déclencher des mesures correctives appropriées ». Cette
définition a été reprise par le PCN algérien.
Faire confiance a ses salariés et cadres c’est bien, contrôler c’est mieux. A ces débuts, le contrôle
de gestion était considéré comme un contrôle de l’utilisation des ressources humaines, financières et
matérielles allouées au différentes divisions d’une organisation sans tenir compte du management de
cette organisation, ni de ses orientations stratégiques.
H.Bouquin , grand et éminent spécialiste du CG propose la définition suivante : « le contrôle de
gestion est formé des processus et des systèmes qui permettant au dirigeants d’avoir l’assurance que
les choix stratégiques et les actions courantes seront, sont et ont été cohérents, notamment grâce au
contrôle d’exécution. »
Le contrôle de gestion est présenté donc comme une fonction d’accompagnement du
déploiement de la stratégie d’entreprise, il permet de concrétiser les objectifs stratégiques au niveau de
la gestion quotidienne et de formaliser les aptitudes ou le savoir-faire du quotidien au niveau
stratégique.
Ainsi, il offre une vision managériale en soulignant l’implication des dirigeants dans le contrôle de
gestion et dans la définition du modèle de performance.

3 LES PRINCIPAUX OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION.

3.1 1 La comptabilité de gestion :

Le contrôle de gestion de gestion distingue trois types de charges : Les charges fixes, les charges
variables et les charges discrétionnaires que nous aborderons plus loin.
Les charges fixes : Ces charges sont fixes quel que soit le volume de production à réaliser à l’intérieur
d’une structure donnée. Ces charges n’évoluent que par paliers ou en escaliers, notamment à
l’occasion de réalisation de nouveaux investissements. Les amortissements de l’outil productif, les
primes d’assurances, les loyers, Les charges variables : Il s’agit des charges qui varient avec le
volume de l’activité de l’entreprise. Il est ainsi évident que doubler la production nécessiterait le
dédoublement des matières premières par exemple, voir l’exercice 3 en annexe.

La comptabilité analytique découpe l'entreprise en centres de coûts et de profits et procède à

l’affectation des charges directes et indirectes de manière à établir les coûts à différents stades
d’élaboration des produits (coûts de production, coût total, etc.).

Un coût est un ensemble de charges.

La comptabilité analytique distingue :

 Les charges décaissées qui correspondent à un emploi définitif en contrepartie d’un

décaissement.
 Les charges calculées : DAP, par exemple.

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  Les charges directes dont l’affectation repose sur l’existence de moyens de mesure (ex :
matières, main d’œuvre directe) peuvent facilement être traitées aec une très grande
précision grâce aux coefficients techniques de production ou CTP, élaborés par le prix
Nobel d’économie Vassili Leontief qui les a appliqués au niveau macro-économique, mais
que le contrôle de gestion applique au niveau micro économique cf Exercice No 3.
 Les charges indirectes dont l’affectation nécessite un traitement préalable (selon des clés de
répartition à définir).
 Les charges externes liées à des dépenses extérieures (achat, sous-traitance, travaux
extérieurs, main d’œuvre temporaire) et qui ont été facturées par les fournisseurs.
 Rappel : valeur ajoutée = marges sur charges externes.
 Les charges fixes ou de structure : frais généraux, frais administratifs, frais de personnel
statutaire...Ils évoluent par palier ou en escalier avec l’activité (chiffre d’affaire)

FIG. 6 : CHARGES FIXES.

 Les charges variables qui dépendent de l’activité ; achats et charges externes, en général,
main d’œuvre temporaire mais aussi certaines charges « internes » (commissions de
représentants, par exemple).

FIG. 7 : CHARGES VARIABLES.

Il est souvent délicat de regrouper les charges par nature, d’après cette classification : cas de la
promotion avec le mécénat, le sponsoring, la publicité, les frais de recherche développement ou encore
les frais de formation par exemple. Nous verrons plus loin comment le contrôle de gestion propose des
solutions pour les maitriser afin d’éviter leur explosion dans les charges.

9
 Calcul du point mort.
Problématique : quel chiffre d'affaires doit-on réaliser pour couvrir l’ensemble de ses charges et
commencer à faire du bénéfice ?
Le calcul du point mort ou seuil de rentabilité permet de calculer ce chiffre d’affaires, en
regroupant les charges variables et les charges fixes :
% Vérification
Ex : Chiffre d'affaires 2000 100 1833
- Total charges variables 800 40 0,4*183 3 733
_________________________________________________________________
= Marge sur charges variables 1200 60 0,6*1833 1100
Total charges fixes 1100 ----- 1100
Résultat 100 5 0

Quel chiffre d'affaires x doit-on réaliser pour couvrir toutes les charges tant fixes que variables ?

X tel que X - 40% de X, c'est à dire 60% de X -1100 = 0

X = 1100 / 0,6 = 1833

Vérification.

FIG. 8 : LE POINT MORT

X est le point mort pour cette entreprise.

Pour le calculer, il suffit de diviser le montant des frais fixes (ici 1100) par le taux de marge sur
charges variables (ici 60 %).
3 L’affectation prévisionnelle quantifiée des ressources
4 Les tableaux de bords de gestion et de pilotage

10
 4 LA CESSION INTERNE

Objectifs de la politique du Prix de Cession Interne ou PCI :

a) Mesurer la performance des unités administratives ou centres de responsabilité,
b) Fournir de l’information pertinente pour la prise de décisions, surtout lorsque choix
entre deux options.
c) Inciter les divisions à prendre des décisions qui s’accordent avec les intérêts de toute
l’entreprise.

Le contrôle de gestion propose trois méthodes de fixation de prix de cession interne de produits ou
services :
1. Cession interne au prix du marché
2. Cession interne au prix négocié
3. Cession interne au cout de production

Le choix d’une méthode sur une autre aura des conséquences sur les capacités d’autofinancement
ou cashflows de chaque section ou entité (voir exercice en annexe). Beaucoup d’entreprises publiques
algériennes doivent leur situation précaire à plus d’un titre au fait que l’État leur impose de pratiquer
des prix de cession interne au cout de production donc sans marge, c’est le cas de l’ex Naftec
incapable d’assurer le renouvèlement de ses actifs et donc encore plus de développer l’activité de
raffinage pour faire face à l’explosion de la demande en carburants et lubrifiants. Résultat l’Algérie est
un des pays les plus gros importateurs de carburants et lubrifiants ?

Tous ces instruments d’analyse de la valeur si votre entreprise est en plein développement ou en
crise et que vous souhaitez pérenniser sa rentabilité économique, vous indiquent comment arriver à
l’efficience économique notion différente de l’efficacité économique ?

Anticiper vos orientations stratégiques a court, long et moyen terme ? Si une entreprise éprouve
des difficultés passagères (économiques, conjoncturelles, organisationnelles) et vous souhaitez
maitriser les raisons qui en sont la cause ? Vous voulez une mise à niveau, des différentes fonctions.
L’outil le mieux adapté pour répondre à vos questions est le contrôle de gestion.

Mais en quoi consiste-t-il ? Aider les managers à optimiser le lien entre ressources et performance.
Il existe différents types d’investissement.

Le caractère dynamique du contrôle de gestion dans la chaine pétrolière, prise comme exemple, va
s’intéresser à l’exploration, la production, le transport, le raffinage et enfin la distribution ; il souligne
les étapes suivantes :
Fixation des objectifs de l’exploration, de la production, du transport par canalisation, du
raffinage et de la distribution.
Planification budgets selon l’ordre budgétaire : Budget de la commerciale puis de la production,
puis des approvisionnements et enfin des structures de soutien et enfin les charges discrétionnaires.
Mise en œuvre du plan après budgétisation qui tient compte des remarques des structures
opérationnelles.
Suivi périodique des réalisations en fonction du planning prévu
Analyse des résultats non pas in fine mais périodiquement, surtout pas en fin de plan

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 La division de l’entreprise en unités administratives à l’intérieur desquelles les gestionnaires
se voient attribuer autorité et responsabilités est une exigence du contrôle de gestion selon son principe
de management décentralisé, surtout pour les entreprises de grande taille. Attribution de la
responsabilité aux unités administratives ou structures d’entreprises, fonctions et sections :

 Centre de couts
 Centre de revenus
 Centre de profit
 Centre d’investissement

Les centres de responsabilité en Algérie doivent être mis en place selon les principes suivants :
Cinq conditions fondamentales à respecter de la part des responsables de l’Entreprise algérienne, pour
mettre en place des centres de responsabilité ?

1) Un responsable unique désigné par la hiérarchie et qui sera comptable des résultats de
son centre
2) Des objectifs quantitatifs et qualitatifs mesurables
3) Un budget autonome
4) Une activité homogène
5) Une décentralisation de fait ou autorité déléguée

4.1 Les centres de couts :

Unités de production ou administrative de l’organisation qui qui gère et génère uniquement des
couts, c’est le cas des ateliers dans une unité de production.
 Ces couts sont parfois imputables à l’ensemble de l’organisation Centre de ventes
 Unité administrative de l’organisation responsable des ventes de son secteur ou de
plusieurs secteurs et qui assume les couts liés aux activités du centre. Centre de profit
 Unité administrative de l’organisation responsable des charges engagées et des
produits en vue de l’obtention de profits. Dans un tel centre le responsable a généralement de
l’influence sur le prix de vente mais il peut également agir sur le prix d’achat. Les centre de
couts et les centres de profits sont les formes de décentralisation les plus fréquentes chez les
entreprises algériennes. Il faut mettre en place des centres d’investissement.

4.2 Les centres d’investissement :

Ils distinguent plusieurs types d’investissement : Les typologies d’investissement se répartissent

comme suit se répartis :
Investissements de remplacement, Ivpe, extension, nouveaux projets
En plus d’avoir la responsabilité des charges engagées et des produits en vue de l’obtention de
profits. Le centre d’investissement est en mesure d’exercer un contrôle sur les ressources investies en
vue de l’atteinte des objectifs
Outils : DR ou délai de récupération, TRS ou taux de rentabilité interne, ROI ou return on
investment ou retour sur investissement, VAN ou valeur actuelle nette, TRI ou taux de rentabilité
interne, OPEX et CAPEX et CREU ou cout de revient économique unitaire.

Il faut faire une nette distinction entre différents types d’investissement dont la typologie est variée

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 1. INVESTISSEMENTS DE RENOUVÈLEMENT
2. D'EXTENSION DE CAPACITÉ
3. UN IVPE ou investissement de valorisation du potentiel économique
4. NOUVEAUX PROJET D’INVESTISSEMENT :
Il désigne l'acquisition de capital visant à accroitre les capacités de production de l'entreprise ; le
stock de capital augmente puisque, par exemple, de nouvelles machines viennent s'ajouter aux
anciennes.
L'investissement de capacité vise, en règle générale, à répondre à une augmentation de la demande
de biens et services. L’IVPE est un petit ou moyen investissement valorisant le potentiel de
l’entreprise, qui a un impact considérable sur l'activité économique. L'exemple le plus saisissant est
celui des contrats d'externalisation où le transfert de savoir-faire, d'informations, de supports de
communication peut être envisagés et sont au cœur de la démarche. D'autres enjeux tournent autour de
la notion de capital immatériel. Un projet de production consiste à fournir un produit commercialisable
et son environnement de production à un maitre d’ouvrage qui fabriquera et commercialisera ce
produit.
La responsabilité de conduite économique du projet est entièrement entre les mains du maitre
d’œuvre qui doit :
- s’assurer de la justification économique du produit
- assurer la fourniture au maitre d’ouvrage de l’environnement de production au prix convenu

Le maitre d’ouvrage et le maitre d’œuvre appartiennent habituellement à la même entreprise

Les grands types de projets de production : Développement payé : Armement, aviation militaire. Le
degré de nouveauté est très fort, les activités d’études du produit sont prépondérantes. Développement
amorti : Automobile, Aviation civile

4.3 LES CENTRES DE PROFIT

Le centre de profit est une unité administrative de l’organisation responsable des charges engagées
et des produits en vue de l’obtention de profits. Dans un tel centre le responsable a généralement de
l’influence sur le prix de vente en calculant les taux de marge des produits, Taux de marge=marge
commerciale /Chiffre d’affaires x100, mais il peut également agir sur le prix d’achat et le bénéfice
global en minimisant la marge pour les produits à rotation rapide comme les carburants. Les centre de
couts et les centres de profits sont les formes de décentralisation les plus fréquentes chez les
entreprises algériennes. Il faut penser aussi mettre en place des centres d’investissement,
indispensables pour la maitrise de l’investissement.

Centre de profit

Unité administrative de l’organisation responsable des charges engagées et des produits en vue de
l’obtention de profits. Dans un tel centre le responsable a généralement de l’influence sur le prix de
vente mais il peut également agir sur le prix d’achat.
Le degré de nouveauté est moyen, les activités d’industrialisation sont prépondérantes

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 FIG. 9 : CAPEX ET OPEX CHARGES OU COUTS VARIABLES. CHARGES FIXES.

Exemples :
Ce produit en cours de développement laissera-t-il la marge attendue ? Que se passera-t-il si on
sous-traite ce processus ? Ce centre de responsabilité est-il performant ? Combien nous coute ce
dysfonctionnement ? Quelles sont les contributions de chacun de nos produits, de nos clients, à notre
bénéfice ? Faut-il accepter la remise exigée par un nouveau client ? Quels couts inutiles notre façon de
travailler crée-t-elle chez nos fournisseurs ?

Comment organiser un partenariat mutuellement gagnant avec nos clients ?

Le contrôle de gestion a pour mission de vérifier la bonne adéquation entre les stratégies définies
par la Direction Générale avec les performances réalisées. Il contrôle, il mesure et analyse une activité,
une organisation, un service, un marché, un produit, un client. Les résultats obtenus sont présentés
sous forme de tableaux de bord synthétiques à partir desquels il identifie les axes d'amélioration
possibles en proposant les moyens pour les atteindre. Pour ce faire, le contrôle de gestion doit être
clairement positionné comme l’interface, terme technique a expliquer entre les services opérationnels
(acteurs du terrain) et les services fonctionnels (acteurs d'aide aux opérationnels). Cela nécessite de la
part du contrôle de gestion une très bonne connaissance des différents métiers de l'entreprise, un sens
développé du relationnel et de la communication avec les acteurs de l'entreprise En effet, le contrôle
de gestion ne peut se contenter de réceptionner les informations dont il a besoin. Il lui faut également
s'assurer que cette information soit complète et de qualité.

Les différents outils généralement mis en place par le contrôle de gestion sont :

Un reporting sous forme d'indicateurs clés ;

Des tableaux de bord de gestion ou de pilotage dont la fréquence varie en fonction des
besoins et des activités ;
L'élaboration d'objectifs annuels révisables en cours d'année (outil lourd et répétitif) ;
Un business plan mobile sur 3 ans (voir article « comment améliorer la gestion budgétaire
de son entreprise,
Le calcul des coûts de revient des produits et des services proposés, des différents

La gestion budgétaire est aujourd’hui devenue un élément incontournable afin de piloter l’activité
d’une entreprise. La gestion repose sur la prévision : faire de la gestion budgétaire dans une entreprise,

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c'est faire de la gestion prévisionnelle. En effet, prévoir, c'est à la fois évaluer l'avenir et le préparer,
prévoir c'est déjà agir.

5 LA GESTION BUDGÉTAIRE

La gestion budgétaire est prise en charge par le contrôle. Le budget est la synthèse formalisée et
chiffrée qui traduit sur une période, généralement d’un an, les ressources, les plans d’action, et les
résultats attendus, en ligne avec les objectifs à moyen terme de l’organisation.

FIG 10 : LE CYCLE BUDGETAIRE

Le budget doit découler d’une synthèse entre la réalité quotidienne et les orientations stratégiques
de l’entreprise. Ces dernières peuvent notamment inclure les prévisions de positionnement des
produits/prestations de l’entreprise face au marché, ainsi que ses objectifs économiques.
De plus, les budgets doivent être réactualisés au moins une fois par an, souvent en milieu d’année,
afin de tenir compte de la situation économique et des résultats du premier semestre.
Afin de définir au mieux le plan budgétaire à mettre en place au sein d’une entreprise, il est
nécessaire de se projeter sur les résultats escomptés, en partant du principe qu’un plan budgétaire est
composé de prévisions de ventes, de frais généraux, d’investissements et de trésorerie, qui sont elles-
mêmes découpées en plusieurs lignes budgétaires. En effet, il est préférable de réaliser en premier lieu
une maquette des états souhaités. Cela permet de :

- visualiser au mieux les différents axes de restitution envisagés,

- s’assurer de la complétude des lignes budgétaires par rapport au plan souhaité.

Dans ce cadre, il est conseillé de définir avec soin la granularité des lignes budgétaires. Ces dernières
doivent être notamment cohérentes avec l’organisation de l’entreprise. La granularité doit également
être dimensionnée de façon à optimiser le pilotage de l’activité de l’entreprise.

De ce fait, il convient de limiter le nombre de lignes budgétaires, afin de :

- faciliter la maintenance du plan budgétaire (notamment la mise à jour des prévisions),

15
 - obtenir uniquement l’information utile et nécessaire.

LES CENTRES D’INVESTISSEMENT

Les Centre d’investissement sont un élément important des centres de responsabilités dans
l’entreprise.
Quatre typologies d’investissement : Ir, ivpe, extension, np.
En plus d’avoir la responsabilité des charges engagées et des produits en vue de l’obtention de profits.
Le centre d’investissement est en mesure d’exercer un contrôle sur les ressources investies en vue de
l’atteinte des objectifs.utils : DR,TRS,VAN,TIR,ROI,VAN;TRI.

Qu’est-ce qu’un centre d’investissement ? Quelques définitions indispensables dans le domaine des
investissements doivent être maitrisées y compris dans les processus internes.

MAITRE D’OUVRAGE (OWNER) comme SONATRACH Naftal etc. : Celui qui paie, et
qui décide quoi faire.
MAITRE D’ŒUVRE (CONTRACTOR) : Schlumberger, Technip qui a fait le revamping
de la raffinerie d’Alger, Haliburton.Celui qui fait, et qui décide comment faire.
DIRECTEUR DE PROJET (PROJECT MANAGER) : L’homme maître d’œuvre.
DIRECTEUR DE PROGRAMME : Programme = Grand projet subdivisé en projets.
ÉQUIPE PROJET : Personnel dirigé hiérarchiquement et fonctionnellement par le DP.
ADJOINTS Planning, Coûtenance (Cost Controller), Estimation (Cost Estimator), Qualité,
Conception, Industrialisation, Produit. Adjoints directs du DP.
PLANNING (Scheduling and resources). Déterminer les étapes et prévoir les délais et les
ressources.
ESTIMATION (Cost Estimation). Estimer les coûts.
COÛTENANCE (Cost Control). : Suivre l’avancement et les engagements, tableaux de
bord pour comparer régulièrement les réalisations et prévisions.
QUALITÉ. Nouveaux venus.
PRÉVENTION DES RISQUES, HSE. COMMUNICATION, ACHATS PROJETS.
MÉTIERS délégués.
Investissement de renouvèlement ou de remplacement : il désigne l'investissement destiné
à remplacer le capital usé ou obsolète (obsolescence = usure économique d'un capital liée
à l'apparition d'un capital plus performant) ; le stock de capital de l'entreprise reste
inchangé puisque les nouvelles machines prennent la place des anciennes
Investissement de rationalisation ou de modernisation ou de productivité : Il désigne
l'achat d'un capital plus performant, plus efficace en raison du progrès technique. Il permet
de réaliser des gains de productivité et donc de réduire les coûts unitaires de production
dans la mesure où il permet d'économiser de la main-d’œuvre par substitution du capital
au travail. Le programme de production (en fonction du plan d’action)
La gamme des produits, leur caractéristiques, leur prix de recueil ; La capacité actuelle de
production par nature de produits (tonnage, valeur). Les moyens de production - les
matières premières
Les techniciens (ingénieurs, cadres, maîtrise) nombre, âge compétence, responsabilité.
Liaison, les bâtiments (superficie. Répartition) - le matériel, les installations, les machines
Leur état de fonctionnement, leur âge, leur rendement, les frais d'entretien, de dépannage,
de réparations qu'ils nécessitent, les arrêts de fonctionnement. L’outillage les procédés et
méthodes de fabrication, les brevets et licences, leur durée
Les recherches, études et essais

16
 La préparation, l’ordonnancement et les plannings
Les appareils de levage et manutention MTM - les transports
Couts des différentes sections (sections de production et section auxiliaires)
L'organisation des services et ateliers (organigrammes, liaisons et responsabilités)
les conditions de travail (exigüité des locaux, aération, chaleur, vapeur hygiène,
implantation des machines)
L'organisation de la fabrication, les en cours, les déchets, les rebuts, ou pièces défectueuses
la productivité et l'intéressement du personnel
Les temps morts, les goulots d'étranglement, leurs conséquences ;
La formation, les suggestions, leurs auteurs, les récompenses ;
Le marché du travail considérations géographiques, démographiques et sociales ;
L'état d'esprit (cadres, maîtrise, ouvriers) - la politique de production, c'est-à-dire les
décisions prises en conformité du plan d'action, dans le but d'accroitre la production en
fonction des moyens financiers actuels et possibles et du programme des ventes ; terrains
acquis ou à acquérir construction à envisager, installations nouvelles, méthode nouvelles,
modernisation du matériel, modification à la gamme des produits

L’Algérie applique depuis le janvier 2010 les nouvelles normes comptables IAS IFRS abandonnant
ainsi l’ancien système comptable PCN, hérité ou inspiré en partie de du PCG français.
Or une bonne partie des indicateurs et ratios financiers et non financiers utilisés dans les différents
Tableaux de bord dépendent fortement du système comptable utilisé. Cet ouvrage se veut une analyse
des conséquences de cette mutation vers un nouveau système anglo-saxon ou international sur le
contrôle de gestion. Cet ouvrage vise également à démontrer comment une entreprise de la chaine
industrielle peut se mettre à niveau sans recourir à des bureaux spécialisés en certification aux normes
de qualité tout simplement en mettant en place un système de management intégré par le CG.
L’informatique : qui grâce à la croissance de la capacité du champ d’utilisation des ordinateurs,
permettra de plus en plus de saisir, de traiter et de présenter les informations dont les divers utilisateurs
ont besoins.
Les statistiques : qui permettent d’interpréter rigoureusement les données et d’estimer les
probabilités liées aux divers évènements possibles.
Le calcul matriciel : qui apporte la solution aux problèmes de prestation réciproques et du
déversement des sections auxiliaires.
La programmation linéaire : qui facilite la recherche de l’utilisation optimale des ressources
limitées face à une série de contraintes.

Objectifs de la comptabilité analytique,

Comme nous l’avons déjà souligné, la comptabilité analytique est totalement orientée vers la
gestion des organisations. De ce fait, elle doit répondre à des objectifs multiples :

 Regrouper les charges d’exploitation lesquelles permettent :

 De déterminer les coûts d’achats des matières et fournitures destinées à la transformation ou à

la fabrication (entreprises productrices) ;
 De déterminer les charges liées à la mise en œuvre des moyens humains de l’entreprise
(salaires, primes, charges sociales, etc.…) ;
 De déterminer les autres chargées services rendus, assurances, etc.….

17
  Permettre la détermination des couts de revient et les prix de vente : Le prix de vente est souvent
fixé en fonction du marché (offre et demande), il représente le prix plafond, alors que le cout de
revient joue le rôle du prix planché, en de ça duquel on enregistre une perte. La différence entre
les deux prix constitue le résultat dans des conditions normales d’exploitation.

 Déterminer les bases d’évaluation de certains éléments du bilan de l’entreprise : Ces évaluations
s’intéressent principalement à :

 Évaluer le coût des entrées en stocks des marchandises, matières et fournitures, produits
finis, etc.
 Évaluation du coût des sorties des stocks des marchandises, matières et fournitures,
produits finis, etc...
 Évaluation du coût d’investissements crées par l’entreprise et destiné à son propre usage.

 Constater les degrés de rentabilité et les prises de décisions objectives : La comptabilité

analytique permet la connaissance profonde des différents degrés de rentabilité à des différents
niveaux (branche de production, atelier etc..) et qui justifiera les décisions prises d’une
manière objective comme :
L’accélération, le ralentissement ou l’abandon d’activités existantes ;
La planification des ressources rares : main d’œuvre, matières première et consommable.
Fournir une base de données afin d’établir les prévisions de charges et produits, et en
assurer le contrôle.
 Finalement, les objectifs d’une telle comptabilité conduisent à faire une analyse des charges et
ainsi qu’à calculer des couts.

L’analyse des charges

La comptabilité analytique ayant pour but l’analyse de résultat, son existence dans une entreprise
conduit nécessairement à une analyse détaillée des charges. On distingue :
Les charges directes et les charges indirectes, les variables et les constantes, le contrôle de gestion
ajoute les charges dites discrétionnaires qui méritent un traitement spécial :
Ces frais peuvent être considérés comme directs ou indirects selon la règle d’imputation totale ou
proportionnelle.

La première règle consiste à effectuer tous les éléments du prix de revient à un projet de cout. Ce
cout peut être : -un coût fonctionnel :(par fonction économique, achat, production, vente) ;

 Un coût par moyen d’exploitation :(usine, rayon, atelier, magasin…) ;

 Un coût par activité d’exploitation :(stade d’élaboration du produit) ;
 Un coût par centre de responsabilité :(direction générale)

Tandis que la seconde règle consiste à ne les en chargées que selon certaines proportions, voici un
exemple qui illustre la distinction : Ex : Le coût de la matière première peut être valablement
considérer comme propre :

 A un produit donné ou à un groupe de produits et l’on peut par conséquent l’imputer

entièrement à ce produit ou à ce groupe, mais les appointements du directeur général ne
peuvent être considérés devant être vue d’un produit donné ou néanmoins les repartir
proportionnellement.

18
 En définitive :
- les charges directes sont celles que l’on peut imputer totalement ou directement à un objet de
coût ; les charges variables sont directement proportionnelles au volume de production, l’américain
Vassily Léontieff, prix Nobel d’économie, a été le premier a définir les coefficients techniques de
production ou CTP, il a élaboré son théorème qui énonce que les CTP restent constants quel que soit la
variation de la production. Leontief a appliqué cette règle au TES ou tableau inputs outputs à l’échelle
macroéconomique, le contrôle de gestion utilise les CTP au niveau microéconomique pour déterminer
dans l’entreprise les besoins en approvisionnements des entreprises sur la base d’un tableau des
prévisions de production pour les années N+1, N+ n. L’exercice No3, sur le traitement des charges
variables donne, plus loin une idée de l’utilité des CTP au niveau de la gestion des charges variables
par le contrôle de gestion.
-les charges indirectes sont des charges qu’il n’est pas possible d’affecter immédiatement à un objet
de cout, elles nécessitent un calcul intermédiaire pour être imputées à un objet de coût déterminer.
La distinction entre les charges directes et les charges indirectes est d’ordre technique, tandis que
celles qui opposent les charges variables aux charges fixes est d’essence économique.

Les charges fixes et les charges variables :

L’ensemble des charges sera maintenant diviser en charges variables et en charges fixes. Cette
distinction, permet de calculer les coûts et par conséquent, de faire des prévisions budgétaires selon
plusieurs hypothèses de niveau d’activité.

 Les charges fixes :

Sont les charges dont l’évolution est indépendante du volume d’activité. Elles comprennent les
charges de structure et les charges modulable.

Les charges de structure :

Ce sont des charges liées à la structure de l’entreprise, appelées aussi, charges d’existence parce
qu’elles sont liées à l’existence des capacités et moyens mis en place, elles varient par palier
Et leur réduction implique pratiquement des décisions de désinvestissements et de diminution des
capacités de l’entreprise.
Ex : Les amortissements, loyers.

Les charges modulables

Les charges modulables ou discrétionnaires à brider en pourcentage du chiffre d’affaires ou de la
masse salariale en Algérie : Elles ne sont liées ni à la structure ni à l’activité, leur montant peut être
réduit d’une année sur l’autre sans que cette réduction n’entraine une amputation des potentialités de
l’entreprise.
Ex : les dépenses de recherche et développement, de la publicité, la formation etc. Ce type de
charges, le contrôle de gestion propose de les brider par exemple les frais de formation sont selon des
règles strictement conformes, à la règlementation algérienne fixées entre 2 et 5 pc de la masse
salariale. Les frais de promotion englobant le mécénat et le sponsoring ou publicité doivent être
bridées sur le chiffre d’affaires.

 Les charges variables

Les charges variables ou opérationnelles : Ce sont des charges liées au fonctionnement de

l’entreprise, l’évolution de ces charges dépend étroitement du degré d’utilisation de l’intensité et du

19
rendement dans l’emploi des capacités et moyens disponible. Leur montant global variant en fonction
du volume d’activité.

On peut distinguer à l’intérieure de l’ensemble des charges opérationnelles :

 Les coûts techniques : sont définis comme des coûts variant proportionnellement au
nombre d’unités fabriquées comme : coûts des matières premières et des fournitures
intégrées dans les produits ;
 Les coûts d’activité : Ce sont des coûts des matériels nécessaires pour réaliser la production
sans qu’il soit possible de déterminer la part absorbée par chaque produit. EX : énergie,
petit outillage, etc... L’utilité de cette distinction entre coûts d’activité apparait comme
suit :

- les coûts techniques sont liés directement aux produits, ceux-ci sont affectables immédiatement
sans calcule intermédiaire, par contre les coûts d’activité ne peuvent être imputés aux produits
qu’après un calcul intermédiaire ;
- les coûts techniques doivent être contrôlés produit par produit, alors que le contrôle des coûts
d’activité doit être effectué centre d’analyse par centre d’analyse.

Les charges incorporables et les charges non incorporables : Selon le plan comptable français
de 1982 repris par le PCN algérien, les charges peuvent être distinguées entre charges incorporables et
charges non incorporables selon que leur incorporation aux coûts est ou n’est pas jugé raisonnable par
le chef d’entreprise. (3)

L’incorporation de l’ensemble des charges d’exploitation entrainait une égalité du résultat de la

comptabilité générale et du résultat de La comptabilité analytique, or le plan comptable de 1982,
oppose aux coûts complets traditionnels calculés en incorporant, sans modification, toutes les charges
de la comptabilité générale, les coûts obtenus en incorporant les mêmes charges mais après ajustement
de certaines d’entre elles en vue d’une meilleure expression économique. Cette différence
d’incorporation peut procéder de sources suivantes :

Les charges non incorporables :

Certaines charges enregistrées par la comptabilité générale ne sont pas prises en compte dans le
calcul des coûts. Ce sont essentiellement :
 Des charges hors exploitation : c’est le cas en particulier des charges exceptionnelles, en
raison de leur caractère anormal pour l’exercice ;
 Certaines charges d’exploitation : il s’agit de charges que l’on ne retrouvera pas chaque
année dans la comptabilité de l’entreprise, par exemple, une provision pour litige ;
 Certaines charges d’exploitation : Leur montant ne correspond pas à l’estimation de
l’entreprise.
 Les charges supplétives : Elles sont notamment prises en considération par des entreprises
voulant calculer des coûts de revient qui ne dépend ni du mode de financement de
l’entreprise ni de son régime juridique. On peut considérer comme charges supplétives
certaines rémunérations :
La rémunération de capitaux propres : Les coûts obtenus seront comparables à ceux d’une
entreprise financée par emprunt. Exemple : supposant que les capitaux d’une entreprise s’élèvent à

20
 1.000.000 DA, le taux de rémunération est de 9 donc : Éléments supplétifs annuellement :
1.000.000* 9 =90.000 DA
La rémunération du travail de l’exploitant : L’exploitant d’une entreprise individuelle est rémunéré
par le bénéfice de son entreprise. Mais cette rémunération n’est pas comptabilisée comme charge
par la comptabilité générale. La prise en compte d’une telle rémunération dans les coûts permet de
rendre les coûts comparables entre entreprises à régime juridique et fiscal différent.
 Les charges de substitution : Il s’agit de charges prises en compte par la comptable
analytique pour un montant différent de celui enregistré en comptabilité générale. On
distingue essentiellement :
 La charge d’usage conforme aux nouvelles normes IAS IFRS : La charge d’usage
correspond à l’amortissement économique des biens. Elle diffère généralement de
l’amortissement porté en comptabilité générale, qui obéit souvent à des règles et
contraintes fiscales. Cette charge d’usage est calculée :
- Sur la base de la valeur actuelle sur le marché, du bien ;
- Sur une durée réelle probable d’utilisation

La valeur d’usage de l’immobilisation. Donc : charges d’usage égale durée prévue d’usage
 Les charges étalées : Les charges étalées correspondent aux dotations aux provisions de la
comptabilité générale, déterminées selon des critères définis par l’entreprise.

Après avoir analysé les différentes charges traitées en comptabilité analytique, il convient
maintenant de calculer les couts d’exploitation, mais au préalable, il est important de définir la notion
du coût, qu’est-ce qu’un cout ?

Le cout comprend trois types de charges : les charges fixes, les charges variables et les charges
discrétionnaires.

Le coût de production : Il est obtenu après avoir ajouté au coût d’achat des matières consommées
la totalité des charges directes (main d’œuvre directe, amortissement des machines…etc.) et indirects
(charges d’entretien, charge salariale du personnel administratif, loyer des locaux administratif…
etc.) induites par l’opération de production.
Le coût de revient : une fois le produit vendu, on détermine le coût de revient qui correspond au
coût de production des produits vendus augmenté des charges de distribution.

21
 FIG. 11 : LA PYRAMIDE DE DÉCISION DANS L’ENTREPRISE

Le contrôle de gestion dans le cadre d’un management décentralisé, « A pour mission d’assurer la
conformité entre les résultats des activités et les objectifs de l’organisation ». Planification stratégique,
de 5 à10 ans puis le PMTE de 3 à 5 ans, le plan annuel et enfin la budgétisation. La PS relève
uniquement de la DG de l’entreprise, de même pour le Plan à Moyen Terme Économique qui est un
outil de stratégie. Le contrôle de gestion doit se situer nécessairement dans le cadre d’un management
intégré décentralisé, il a deux rôles essentiels à jouer à priori ou avant et a posteriori ou après :

FIG. 12 TYPOLOGIE DÉCISION

A PRIORI ou réactif :

Dans la mesure où des actions de prévention et même de correction sont prises avant (Calcul à
priori) que les conséquences de certaines décisions aient pu se faire sentir. Calcul des écarts et sous
écarts en cours de plan annuel.

22
 A POSTERIORI ou Réactif

Lorsque les résultats sont connus à posteriori et donc définitifs et que la correction ne peut porter
que sur de nouvelles opérations. Donc pour les plans futurs (N+1…..N+n).

DÉFINITION DU CONTRÔLE EN GENERAL PUIS DU CONTRÔLE DE GESTION

DANS LE CADRE D’UN MANAGEMENT INTÉGRÉ :

« Le contrôle en général et pas de gestion, au sein d’un système organisationnel est le processus par
lequel un élément (une personne, un groupe, une machine, une institution, une norme) affecte
intentionnellement les actions d’un autre élément ». Hofstede G. (2010), The game of budget control,
London, Tavistock Publication, p. 11

Il existe plusieurs définitions du contrôle de gestion pour moi il est défini « Comme le processus
par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et
efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation » (R.Anthony et Bouquin les deux meilleurs
spécialistes mondiaux cités par Ahmed Ouamar).Le premier est l’expert de l’école anglo-saxonne
pragmatique, le second de l’école latine plus théorique.
D’une manière générale, le contrôle de gestion est un processus destiné à motiver les responsables
et à les inciter à exécuter des activités contribuant à l’atteinte des objectifs de l’organisation. de mieux
orienter la stratégie de la société et de leur fournir des outils de gestion et de suivi des objectifs. Le
contrôle de gestion est une procédure durable de management d’entreprise permettant d’évaluer en
temps réel l’ensemble des activités et réalisations. Ce processus est axé sur un sens de
perfectionnement de la performance des services exercés par l’entreprise. En effet, c’est un outil à la
prise de décision qui apprécie l’efficacité de mobilisation des ressources de l’entreprise.

Le contrôle de gestion concerne essentiellement les opérationnels mais également les gestionnaires.
Et ceci dans le but de les informer de façon précise sur les coûts de l’entreprise, de mieux orienter la
stratégie de la société et de leur fournir des outils de gestion et de suivi des objectifs.

Le contrôle de gestion est le « Processus par lequel les Managers influencent d’autres membres de
l’organisation pour appliquer les stratégies ». En fait les stratégies décidées par les Directions
Générales ou leur tutelle souvent le ministère en Algérie. La pierre angulaire du contrôle de gestion,
garant du bon déploiement de la stratégie, est le centre de responsabilité. Cinq caractéristiques nous
permettent de définir en Algérie un centre de responsabilité,

1 Une activité homogène.

2 Un responsable unique.
3 Une autorité déléguée
4 Des objectifs qualitatifs et quantitatifs mesurables.
5 Un budget autonome.

Centre de coûts

 Unité de production ou administrative de l’organisation qui génère uniquement des coûts.

 Ces coûts sont parfois imputables à l’ensemble de l’organisation
 Ex : La production
 Service de la comptabilité
 Service des ressources humaines

23
  Centre de ventes
 Unité administrative de l’organisation responsable des ventes de son secteur ou de
plusieurs secteurs et qui assume les coûts liés aux activités du centre.
 Ex: Service des ventes de pièces chez un concessionnaire automobile
 Centre de profit
 Unité administrative de l’organisation responsable des charges engagées et des produits en
vue de l’obtention de profits. Dans un tel centre le responsable a généralement de
l’influence sur le prix de vente mais il peut également agir sur le prix d’achat. Les centre de
coûts et les centres de profits sont les formes de décentralisation les plus fréquentes chez
les entreprises algériennes. Il faut mettre en place des centres d’investissement. Tous les
types : REMPLACEMENT, EXTENSION, IVPE, Nouveaux Projets.

6 LA MISE EN PLACE DU CONTRÔLE DE GESTION.

Le contrôleur de gestion devra donner à la Direction Générale les éléments nécessaires pour que
celle-ci puisse définir sa politique générale et les diverses politiques particulières :

* Politique administrative et sociale

* Politique de production et d’entretien
* Politique de distribution
* Politique des Prix
* Politique d'approvisionnement
* Politique financière
* Politique d'investissement

Mettre en place un contrôle de gestion est intéressant dans la mesure où il offre plusieurs avantages :
La mise à niveau de l’entreprise algérienne
Maitriser les frais et optimiser les performances : grâce au perfectionnement de l’efficacité
(le lien entre les objectifs fixés et les résultats obtenus) et l’efficience (la relation entre les
moyens mis en œuvre et les résultats obtenus).
Développer la réactivité au sein de l’entreprise dans la prise des choix décisifs.
Avoir un compte-rendu transparent de la gestion des ressources de l’entreprise.

Afin de pouvoir avoir recours à un plan de contrôle de gestion, il est nécessaire de mettre en place au
préalable un système de comptabilité analytique de gestion (CAG).

24
PROCESSUS DU CONTROLE DE GESTION DANS LA CHAINE PETROLIERE DU PUIT
A LA POMPE :

FIG. 13 PROCESSUS

Le caractère dynamique du contrôle de gestion dans la chaîne pétrolière va s’intéresser à

l’exploration, la production, le transport, le raffinage et enfin la distribution ; il souligne les étapes
suivantes :
 Fixation des objectifs de l’exploration, de la production, du transport par canalisation, du
raffinage et de la distribution.
 Planification budgets selon l’ordre budgétaire : Budget de la commerciale puis de la
production, puis des appros et enfin des structures de soutien et enfin les charges
discrétionnaires.
 Mise en œuvre du plan après budgétisation qui tient compte des remarques des structures
opérationnelles.
 Suivi périodique des réalisations en fonction du planning prévu
 Analyse des résultats non pas in fine mais périodiquement, surtout pas en fin de plan
E/VALEUR= (Pp) x (Qp-PrxQr).
 Prises d’actions correctives dans le calcul des sous écarts la chaîne pétrolière.S/E.PRIX=Pr.
X (Q.s.-PsxQr) et S/E quantité=(Ps) x (QR-PsxQs).
Le processus de contrôle de gestion s’inscrit dans la stratégie de l’entreprise, cette stratégie est
définie en fonction des objectifs fondamentaux de l’entreprise, en fonction des opportunités et des
contraintes de l’environnement (Grille de Porter, analyse 11. SWOT, Matrice du Boston Consulting
Groupe) des moyens, des potentiels, et des contraintes externes.

25
 FIG. 14 MENACES SUR L’ENTREPRISE.

OBJECTIFS DU CONTRÔLE DE GESTION DANS UN MANAGEMENT DECENTRALISE :

Le contrôle de gestion ne peut se comprendre que dans une entreprise finalisée qui a des buts et dans
laquelle un processus de fixation d’objectifs a été mis en place au niveau des structures et des
individus. Le tableau d’exploitation prévisionnel(TPE) en est l’outil

INCITATIONS DU CONTRÔLE DE GESTION DANS LE CADRE D’UN MANAGEMENT

INTÉGRÉ :

Le contrôle de gestion incite les managers et les structures de l’entreprise pétrolière à : accroître la
motivation des responsables à travers un système de sanction/récompense compense de nature
financière ou autre.

26
 FIG 12 MATRICE DU BCG

Créer davantage de convergence de buts dans les organisations en éliminant les

dysfonctionnements transversaux et verticaux. Rôle transversal du contrôle de gestion.

FIG. 15 LA MATRICE SWOT

27
 LA FONCTION DU CONTROLE DE GESTION :

La fonction du contrôle de gestion est mal connue dans beaucoup d’entreprises alors que c’est la
fonction stratégique par excellence surtout dans les pays qui sortent d’une économie dite planifiée en
fait administrée. Cette fonction essentielle dans l’organigramme des petites entreprises car elle offre
aux décideurs les moyens de comprendre la réalité, de s’y adapter et de se préparer au futur.

LE SYSTEME DU CONTROLE DE GESTION :

Le contrôle de gestion apparaît comme un système de régulation des comportements positifs et

négatifs des individus et des groupes dont les actions influencent la vie et les choix de l’organisation.
Il s’appuie sur :

 Des objectifs précis à atteindre sur la période après avoir évalué les conséquences des
choix.
 Les ressources déjà mobilisées à travers un budget ou à mobiliser sur cette période :
techniques, humaines, financières, …
 Les performances visées à travers les ratios des Tableaux de bord, du Benchmarking ou
résultant des actions lancées.

Le contrôle de gestion ajuste :

 Les ressources aux objectifs en décomposant les objectifs en sous objectifs pour affecter
les ressources afin d’atteindre l’efficience économique, qui veut dire atteindre pleinement
les objectifs tracés avec une utilisation rationnelle des ressources humaines, matérielles et
financières.
 Les ressources aux performances en tentant de résoudre le problème de productivité de
qualité …
 Les performances aux objectifs pour apprécier l’efficacité des actions. Avantages de la
décentralisation en centres de responsabilité.
 Facilite la prise de décision : décisions plus rapides et basées sur informations plus
disponibles/proximité des preneurs de décision ;

 Ex : fixation du prix de vente plus rapide

 Motivation des cadres (responsabilités) ;
 Formation des cadres (avant d’accéder aux PRS) ;
 Planification fiscale (si divisions/centres sont des filiales). La décentralisation peut si
l’on y prend garde présenter des contraintes.

Inconvénients de la décentralisation :

- dédoublement de certaines tâches, ce qui augmente les coûts ; ex : plusieurs directeurs des achats,
deux départements de publicité, redondance.
- incompatibilité des objectifs des directeurs de divisions avec ceux de l’entreprise.

La décentralisation efficace des opérations d’une organisation nécessite certaines conditions

préalables.

28
 Définition des rôles de chaque en regard de la stratégie globale

Précisions des responsabilités de chaque centre (pas de chevauchement) Attribution des

responsabilités en fonction du degré d’autorité exercé
 Ex : vendre à l’externe ou international plutôt qu’à l’interne.
 Ex : refuser des projets rentables pour l’entreprise.

7 LES OUTILS PRATIQUES DU CONTRÔLE DE GESTION

Le contrôle de gestion englobe de nombreux outils pratiques de gestion : Trois familles d'outils de
gestion.
Ces 3 niveaux de préoccupation ne sont naturellement pas indépendants les uns des autres, comme
on peut le voir sur cet exemple. Ils correspondent cependant à différents types de responsabilité, et à
l'usage de différents outils. A la stratégie correspond la planification, dit "système de gestion à long
terme ».
A la gestion proprement dite (ou gestion à court terme) correspond le contrôle de gestion.

* La planification a pour fonction d'adapter l'entreprise à son environnement et de lui donner un

peu de liberté par rapport aux pressions économique à court terme.
* Le contrôle de gestion sert au contraire à donner de la sécurité à l'entreprise dans la gestion à
court terme : lui garantir qu'elle va atteindre ses objectifs de rentabilité, de service, de part du marché,
etc...
* Le contrôle opérationnel, qui est le travail normal de l'encadrement, cherche à s'assurer que les
tâches nécessaires sont accomplies efficacement à temps. L’évaluation de la performance est fonction
des attentes et des responsabilités du dirigeant elle doit être fondée sur :

 Les éléments sur lesquels les gestionnaires ont un contrôle, données standards, normatives,
préétablies.
 Des indicateurs de mesures multidimensionnelles
 Des indicateurs alignés sur les objectifs organisationnels
 Des objectifs clairement définis, expliqués et acceptés
 Une synergie et une collaboration entre les dirigeants (éviter des comportements
dysfonctionnels eut égard à la stratégie globale)

Le contrôle de gestion s'intéresse donc non pas directement aux opérations au jour le jour décisions
des structures fonctionnelles, et à la stratégie à long terme de l'entreprise qui relèvent de la direction
générale ou des conseils d’administration. On peut le définir comme un processus qui permet aux
managers de s'assurer que les ressources humaines, matérielles et financières sont utilisées
efficacement pour atteindre les objectifs à court terme de l'entreprise dans le cadre de sa stratégie à
long terme. Le contrôleur de gestion est celui qui anime ce processus.

L’analyse des coûts mais encore faut-il avoir des coûts normatifs pour les hydrocarbures d’où des
partenariats SH-Statoil.

L’analyse des écarts et sous écarts pour prendre à temps des mesures correctrices.

29
 La DG se concentre sur la stratégie (délibérée).3 critères pour définir la décision de caractère
stratégique. Lesquels ?
1. Le Middle management reçoit délégation du court terme. L’entreprise s’organise en centres
de responsabilité (recours souvent au direct costing).
2. Les divisions peuvent être organisées sous forme de centres de profit de couts et
d’investissements autonomes.
3. Les prix de cession internes permettent de cloisonner les responsabilités.

L’analyse des budgets et des plans selon un ordre budgétaire comme cité plus haut.

Stratégie et planification

Ensemble des décisions permettant à l’entreprise d’atteindre et de maintenir ses objectifs à long
terme
 Types de stratégies
 Domination par les coûts
 Différenciation
 Le Plan stratégique

30
FIG. 9 : L’ORDRE BUDGÉTAIRE.

31
 Un spécialiste du contrôle doit savoir que l’ordre budgétaire est issu de la logique de l’économie de
marché.
 Le budget de l’activité commerciale
 Le budget de la production
 Le budget des approvisionnements
 Le budget des structures de soutien

Ce sont les prévisions de vente qui vont déterminer les prévisions de productions qui elles-mêmes,
vont déterminer les approvisionnements.

L’élaboration des tableaux de bord de la Direction ou de Pilotage et de gestion. Donc il s’agit de

Tableaux et non d’un Tableau.
 L’analyse de la valeur.
 Le contrôle de la qualité selon les normes ISO 9000 ,1400(Environnement) ,12000(HSE).
 L’analyse et la répartition du surplus …

AVANTAGES DU CONTROLE DE GESTION :

Le contrôle de gestion est un plus fondamental, aux entreprises auxquelles il apporte une meilleure
compréhension :
Des problèmes que l’entreprise rencontre ou qu’elle est susceptible de rencontrer en préparant les
informations nécessaires à son pilotage et en évaluant les risques en courus.
Des comportements des acteurs pour mieux les influencer par la mise en place d’un ensemble
cohérent de règles de conduite et de normes afin de limiter les risques de non performance.

LA PLACE DU CONTROLE DE GESTION DANS L’ORGANIGRAMME DE

L’ENTREPRISE PÉTROLIÈRE :

FIG. 16 : ÉVOLUTION DE LA PRODUCTION ET CONSOMMATION DE GAZ EN ALGÉRIE

32
 Il existe deux cas possibles :

Une position fonctionnelle mais il sera placé sous la tutelle du Directeur Financier et Comptable, ce
qui peut être limitatif de son champ d’action.
Un positionnement préférable au niveau de la DG de l’entreprise qui lui donne plus de pouvoir de
contrôle, mais avec le risque réel surtout en Algérie, de dépendre du directeur général.

UNE POSITION FONCTIONNELLE QUI PRETE A CONFUSION :

Le contrôleur de gestion est rattaché à une direction fonctionnelle administrative pour qui : « Faire
confiance c’est bien contrôler c’est mieux ». Le contrôle est indispensable, il rassure chaque salarié
quant à l’objectivité du contrôle et de l’évaluation qui est faite sur des critères objectifs. Mais il inclut
un contrôle rigoureux des structures et des hommes. Par contre la confiance est indispensable afin de
donner une liberté d’actions aux gestionnaires, c’est le management décentralisé basé sur les Centres
de responsabilité : Centres de coûts, centres de profit et centres d’investissement. Le CG est
l’ensemble des moyens mis en œuvre par l’entreprise afin d’aider les responsables opérationnels à
maîtriser leur gestion, pour atteindre les objectifs fixés.

Le contrôleur de gestion a cinq missions fondamentales :

 Valoriser en quantité les différents plans de structures.
 Contrôler les plans d’action.
 Analyser les causes des écarts et sous écarts afin de situer les responsabilités.
 Suivre périodiquement l’exequatur des plans pare les différentiels structures.
 Analyse des écarts et sous écarts entre prévisions et réalisations. Le Contrôleur de Gestion
ne doit jamais se substituer à l’opérationnel ; c’est un outil de conseil de vérification et de
sanctions positives et négatives.

33
Formules à retenir :
Qp. pp-Qr.pr
ECART = prévisionnel – réel
Coût prévu = 200 DA
Coût réel = 240 DA
Écart : 200 – 240 = -40 DA
 Différence entre les quantités prévisionnelles et réelles des facteurs de production
 Différence entre les quantités prévisionnelles et réelles des produits finaux
 Différence entre les prix prévisionnels et réels des facteurs de production, causes relatives
aux facteurs de production
 Causes relatives à la variation du volume de production
 Causes relatives à l’organisation de la production
 Causes relatives au marché de l’entreprise

Si l’écart est > 0 l’écart est favorable

Þ (coût réel < coût standard).

Si l’écart est < 0 l’écart est défavorable

Þ (coût réel > coût standard). Décomposition en sous-écarts

Sous-écart quantité
EQ = (QS – QR) * pS

Sous-écart prix
EP = (pS–pR) * QR

Sous-écart prix. EP = (pS–pR) * QR

Évaluation de EP pour le niveau de quantité réelle QR

EQ = (QS – QR) * pS

Évaluation de EQ pour le niveau de prix prévu pS

 Évolution souhaitable des deux écarts par rapport aux variables réelles

34
 FIG. 11 PLACE DU CONTRÔLE DANS L’ORGANIGRAMME

La mission du contrôleur de gestion n’est pas la comptabilité générale et ne coïncide pas avec la
définition pour moi moderne du contrôle de gestion qui va au-delà des constats qui relèvent des
statistiques dites d’entreprise.

UNE POSITION D’ETAT-MAJOR AU NIVEAU DE LA DG DE L’ENTREPRISE PETROLIERE

AVEC SES DIVISIONS :

Le contrôle de gestion peut être situé et occuper une place de « staff » ou d’état-major disposant
non pas d’une autorité hiérarchique mais d’une autorité de spécialité. Ainsi le CG peut avoir une vue
d’ensemble des fonctions de l’entreprise cf. Organigramme ci-dessous.

FIG. 12 LE CONTRÔLE RELIE A LA DG.

35
 Le contrôleur de gestion intervient :
 Dans le processus de planification stratégique.
 Dans le processus de mobilisation et d’animation des acteurs.
 Dans la prise de décision s à long terme : choix d’investissements, partenariat.

L’ORGANISATION DE SERVICE DU CONTROLE DE GESTION DANS L’ENTREPRISE

PETROLIERE :
Les Tableaux de Bord de Gestion n’ont rien avoir avec le tableau de bord dit de pilotage de la
direction générale : ce sont des Tableaux ou documents de synthèse où sont rassemblés des indicateurs
permettant d’évaluer les paramètres de mesure.
Cf tableau ci-dessus. Le Reporting : est lié au système de fixation des objectifs. Le système de
planification fixe des objectifs spécifiques à chaque manager pour une période de temps donné. Il a
pour mission principale l’information de la hiérarchie sur l’état et l’évolution des unités décentralisées.
Il permet de rendre compte des résultats des activités déléguées aux différents centres de responsabilité
voir supra.

TABLEAU 2 : LES TÂCHES DU CONTÔLREUR DE GESTION.

LES DIFFERENTES APPROCHES DU POSITIONNEMENT DU CONTROLE DE GESTION

DANS L’ORGANIGRAMME :

 UNE APPROCHE DITE CLASSIQUE OU TRADITIONNELLE DE LA PLACE DU

CONTROLE :
Selon cette approche, l’entreprise doit être régulée de manière interne par la maîtrise des problèmes
organisationnels et de gestion, et de manière externe par la maîtrise de l’adaptation à l’environnement.
La fonction du contrôle de gestion a la responsabilité de concevoir et de faire vivre ce système
d’information et d’alerte. Le contrôle de gestion va lui-même faire en sorte de disposer d’une
information suffisante pour associer les résultats à son responsable.

 UNE APPROCHE DU MANAGEMENT DECENTRALISATRICE :

Selon cette approche, la décentralisation est nécessaire pour s’adapter réagir vite et mieux motiver
le personnel qui est ainsi associé, mais la décentralisation n’est pas la panacée, elle comporte des
risques, celui notamment de la dilution des responsabilités.

36
  LA MISSION DU CONTROLE DE GESTION ET LA TAILLE DE L’ORGANISATION :
Dans les grands groupes pétroliers le contrôle de gestion est une fonction stratégique vu la taille de
ces entreprises assurée en même temps que d’autres fonctions comme la comptabilité, les finances,
l’administration ou l’informatique.
Dans les grandes organisations, la fonction est plus élargie et spécialisée.

8 LES MISSIONS DU CONTROLEUR DE GESTION :

Le contrôleur de gestion est un responsable du système d’information de gestion de l’entreprise. Il

devient alors parfois de facto :

 Le récepteur du système d’information et a pour tâches :

 La définition et la qualification des différents centres de responsabilité.
 La construction du réseau analytique d’information.
 L’établissement des standards et leur révision périodique car les normes ne sont pas figées.
 La construction de l’articulation budgétaire tel que citée.
 L’élaboration des différents tableaux de bord et des indicateurs de performances.
 Le gestionnaire du système d’information et assure la coordination et la circulation des
informations.
 L’animateur du système d’information et remplit des missions :
 D’information et de communication auprès des décideurs de l’entreprise.
 De conseil auprès des responsables de centre.
 De participation à la gestion des conflits entre les unités.

LE PROFIL DU CONTROLEUR DE GESTION DANS UN MANAGEMENT DÉCENTRALISÉ :

Le Contrôleur de Gestion aide la Direction dans l'orientation et le suivi de la stratégie qu'elle s'est
fixée. Il participe à la définition des objectifs et anticipe les résultats. Le Contrôleur de Gestion établit
le schéma directeur des budgets. Il peut proposer à la Direction des actions correctives à mettre en
oeuvre.

SECTEUR PROFESSIONNEL DU CONTRÔLEUR DE GESTION : MÉTIERS DE LA

COMPTABILITÉ

MOTS CLÉS DU MÉTIER DE CONTRÔLEUR DE GESTION

 enquêter,
 concevoir et manier les données chiffrées,
 analyser l’information,
 rechercher.des écarts
 mettre en place des indicateurs et ratios de performance
 enfin établir différents benchmarking etc..

RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION

 Etablir les prévisions d'activité en termes d'objectifs, de budgets, d'organisation et de
moyens

37
  Elaborer et adapter les outils d'analyse, les indicateurs et procédures du contrôle de gestion
à l'aide de traitements informatiques
 Identifier les écarts significatifs entre les réalisations et les prévisions
 Mesurer et analyser les écarts sous forme de statistiques, de tableaux de bord commentés,
de rapports d'activité
 Assurer la retransmission Le Contrôleur de Gestion aide la Direction dans l'orientation et le
suivi de la stratégie qu'elle s'est fixée. Il participe à la définition des objectifs et anticipe les
résultats. Le Contrôleur de Gestion établit le schéma directeur des budgets. Il peut proposer
à la Direction des actions correctives à mettre en oeuvre.

LES COMPÉTENCES ETCONNAISSANCES RECHERCHEES POUR LE MÉTIER DE

CONTRÔLEUR DE GESTION

 La rigueur et l’ésprit à meme de synthétiser les informations relatives à l’entreprise

 Intégration d’informations variées (comptables, humaines...) caractérisant l'activité interne
commentée des informations auprès de la direction générale

Puisque les profils demandés par les compagnies pétrolières dans les annonces sont longs et
utopiques, certaines qualités peuvent être raisonnablement exigées et appréciées chez le futur
contrôleur qui doit nécessairement faire un training dans tous les services :
 Qualités professionnelles : Polyvalence technique et économique, avec de 3 à 5 années
d’expérience.
 Bonne culture technologique : Compréhension des processus productifs, de services et
distributifs, centres de coûts, d’investissements et centres de profit. Il faut toujours insister
sur le fait qu’un contrôleur de gestion doit être polyvalant, c’est-à-dire un technicien du
domaine et un financier.
 Capacité d’observation : Construction d’un réseau analytique, identification des facteurs de
coût.
 Empathie : La capacité d’un individu à se mettre à la place d’un autre, l’imagination des
effets et des comportements liés à l’introduction d’un indicateur qualitatif ou quantitatif de
performance pour un acteur.
 Dialogue : Discussion avec les acteurs des différentes fonctions de l’entreprise pétrolière,
le contrôleur de gestion étant l’interface entre la DG et les différentes structures
fonctionnelles et opérationnelles de l’entreprise.

38
  Pédagogie : La présentation des tableaux de bord sous forme synoptique, précision des
travaux de calcul de coût. L’utilisation de graphes, pyramides, fromages et pictogrammes
en couleur permet une meilleure lecture.
 Discrétion : Le devoir de réserve s’applique ici la confidentialité concernant le système
d’information et le traitement des éléments aussi. Le contrôleur de gestion est le seul avec
le PDG à avoir accès à l’information de l’ensemble des structures (Transversalité et
verticalité).
Dans la pratique, on peut identifier quelques qualités très déterminantes des rôles assignés aux
contrôleurs de gestion :
 Maîtriser le cœur du métier (Production d’énergie) en termes d’informations.
 Posséder les capacités relationnelles adéquates à l’animation des procédures et à
l’assistance du manager.
 Contribuer à transformer l’entreprise en associant les structures opérationnelles à la
fixation des objectifs réalistes.

Aujourd’hui, le contrôleur de gestion a pour rôle le contrôle au service de la stratégie. On parle du

contrôleur de gestion stratégique qui garantie l’allocation rationnelle des ressources et la création de
valeur qui se trouve au fond de la stratégie de l’entreprise. Le contrôleur de gestion stratégique a une
fonction de couplage de l’organisation avec l’environnement et de s’assurer que la stratégie choisie est
mise en œuvre d’une façon pertinente dans le but de réaliser les finalités de l’entreprise. Donc, le
contrôleur de gestion stratégique a pour métier la gestion prévisionnelle

LES DIFFICULTES DU CONTROLE DE GESTION :

PRINCIPAUX CRITERES DE REUSSITE DU CONTROLE DE GESTION : L’efficacité du

contrôle de gestion, dans une entreprise, exige de :
 Connaître le fonctionnement interne de l’organisation pour y adapter la mise en place du
contrôle.
 Anticiper sur l’évolution de son environnement en intégrant les dimensions spatiales et
temporelles par la mise en place des différentes veilles, commerciales, concurrentielles,
technologiques selon la grille de Porter.
 Evaluer toutes les combinaisons possibles entre ses ressources actuelles et ses ressources
potentielles en vue d’atteindre les objectifs stratégiques (Plan Stratégique et PMTE).
 Formaliser certaines pratiques comme le calcul périodique des écarts et sous-écarts pour
favoriser le suivi, l’évaluation et les mesures dites de corrections.
 Disposer d’un langage concret, d’un cadre contractuel et d’une discipline d’exécution pour
que chaque utilisateur comprenne ce qui lui est demandé et ce que font les autres.
 S’appuyer sur les hommes de terrain (Les opérationnels du pétrole) et œuvrer pour que le
changement quotidien qu’il impulse évite les freins culturels négatifs et favorise le
fonctionnement en réseau et en équipe.

LES OBSTACLES A LA MISE EN ŒUVRE DU CONTROLE DE GESTION : Le contrôleur de

gestion se heurte fréquemment à
 La tentation de la direction générale de l’Entreprise pétrolière :
 De vouloir piloter toutes les dimensions de la stratégie, PS, PMTE, PLANS ANNUELS,
BUDGETISATION.

39
  De demander au contrôle de gestion de tout contrôler ce qui techniquement dans la chaîne
pétrolière complexe est impossible.
 Des structures arbitraires de l’organisation en centre de responsabilité dont les échanges :
Reposent sur des relations bilatérales introduisant des marges de manœuvre et des
gaspillages.
Rendent mal compte des transversalités et ignorent l’effet réseau.
Rendent impossible l’affectation d’une marge ou d’un dysfonctionnement sur une
opération à laquelle ont participé plusieurs entités.

Des conditions d’exercice insatisfaisantes, des impératifs contradictoires :

 Les objectifs ne sont pas clairement définis.
 L’activité ne se répète pas suffisamment pour capitaliser une expérience.
 Les prévisions et la mesure de ratios de nombreux ratios sont peu fiables.
 Il faut orienter les pratiques tout en laissant de l’autonomie aux acteurs.
 Il n’est pas aisé d’isoler le lieu et l’instant de la décision de définir la meilleure solution

Le gouvernement d’entreprise
Le contrôle de gestion est une composante clé de la maîtrise de la création de valeur pour
l’actionnaire (Bouquin, 2015). Pour l’actionnaire la recherche de dividendes.

LES DIFFICULTES POUR APPREHENDER LA PERFORMANCE DE L’ORGANISATION DANS

LA CHAINE PÉTROLIÈRE : L’identification des facteurs clés de succès et des facteurs stratégiques
de risque s’inscrit dans la volonté de contrôle du déploiement de la stratégie au niveau des centres de
responsabilités et des processus, en choisissant des indicateurs pertinents, en les associant à des
responsabilités.

Le contrôle de gestion éprouve une grande difficulté à mettre en place les indicateurs pertinents
pour compter la performance de la chaîne pétrolière dans toutes ses dimensions. Mesurer la
performance intrinsèque impose une réflexion collective préalable pour définir ce qu’on entend par
performance et conduit à :
Pratiquer des comparaisons entre des périodes déterminées, dans le temps ou des concurrents dans
l’espace (Benchmarking).
Utiliser un ensemble stable d’indicateurs synthétiques de performance avec une pondération et des
caractéristiques quantifiables.
Il convient de ne pas confondre :
 Les performances apparentes et les performances réelles.
 Les performances individuelles, PRI et celles d’une équipe, PRC de l’organisation.
 Les performances à un instant donné et son évolution dans le temps.

AUTRES FORMES DE CONTROLE :

LES CONTROLES A POSTERIORI :

Le contrôle assimilé à une vérification, intervient lorsque la tâche est accomplie. Il consiste à
vérifier que les résultats sont conformes aux objectifs ou aux standards.Le contrôle budgétaire grâce
auquel on mesure périodiquement les écarts entre les prévisions et les réalisations, aide aussi à
s’assurer que les performances obtenues ne s’éloignent pas des chiffres initialement fixés dans les

40
plans. Dans les programmes et les budgets de même les contrôles statistiques de conformité se classent
parmi ce type d’outils. Une telle forme de contrôle après l’action convient bien aux opérations qui se
répètent fréquemment. Elle s’applique aussi aux opérations non répétitives, à des projets uniques à
partir du moment où le déroulement des tâches est prévu avec précision. Le contrôle de la stratégie
convient à la tactique lorsqu’il s’agit d’en apprécier les résultats.

LE CONTROLE DE GESTION ET LES AUTRES FORMES DE CONTROLE DANS LE

CADRE D’UN MANAGEMENT INTÉGRÉ
Balanced scorecard lié directement au Benchmarking dans ses différentes déclinaisons interne,
fonctionnel et international, partenariat effectif en Algérie , STATOIL-SONATRACH.
 Indicateurs comptables et financiers, indicateurs physiques.
 Indicateurs de satisfaction de la clientèle,
 Indicateurs sur les méthodes internes,
 Innovations dans l'organisation / apprentissage / gestion du savoir.

Le contrôle de gestion coexiste et en interaction avec d’autres mécanismes de régulation :

 Contrôle interne.
 Audit interne.
 Contrôle d’exécution.
 Audit opérationnel.

L’audit vient du mot anglais « to audit » ce qui signifie : vérifier, contrôler et surveiller. Avec le
temps, ce mot a pris le sens de diagnostic, de conseil et d’apport de service divers aux organigrammes.
Ainsi, l’audit recouvre un champ très large d’activités.

9 LES AUDITS INTERNES ET EXTERNES.

LE CONTROLE INTERNE :

Le contrôle interne est un processus plus global mis en œuvre et supervisé par la direction générale
pour conserver la maîtrise de l’organigramme. Il est ainsi chargé de mettre en place toutes les sécurités
nécessaires à fin que :
 Les décisions prises pour assurer les meilleures performances à l’organisation soient
correctement appliquées.
 Les comportements de tous ses membres soient conformes aux procédures formalisées ou
aux principes admis, aux lois et réglementation en vigueur, et aillent bien dans le sens des
objectifs stratégiques.
 La protection du patrimoine et la qualité de l’information soient garanties.
 Les conditions pour la flexibilité et la réaction soient réunies en permanence pour assurer la
qualité maximale aux prestations fournies en interne comme en externe.

AUDIT INTERNE :

L’audit interne contrôle le processus de contrôle interne, c’est-à-dire le processus qui conditionne
la qualité des prestations de l’organigramme. Il s’interroge sur son efficience et sa fiabilité, sur son

41
aptitude à détecter et corriger les dysfonctionnements, à couvrir la totalité des opérations et à assurer
leur cohérence. Il est interne a pour mission :

 D’analyser réaliser pour le compte des dirigeants par un service audit interne spécifique qui
ne communiquent leurs informations qu’à leurs dirigeants. Un auditeur les procédures de
contrôle en place, leur application, leur adéquation aux objectifs.
 D’observer et écouter le personnel.
 De relever les incohérences et les faiblesses de la pratique.
 De s’appuyer sur un questionnaire de contrôle interne.
 De tester le mode d’application des procédures et leur efficacité. Il existe deux formes
d’audit, l’audit interne qui est à l’intérieur d’une entreprise ; et l’audit externe qui est
réalisé par des auditeurs externes à l’entreprise.
L’audit interne est à l’intérieur d’une entreprise, une activité indépendante d’appréciation du
contrôle des opérations .De plus il est au service de la direction il intervient pour aller examiner un
point, une activité de l’organisation, une filiale, un processus et établir un diagnostic attestant de son
plus ou moins au fonctionnement, un pronostic alertant les responsables et la direction, et une
thérapeutique visant la sécurité des actifs et la filialité des informations, l’efficacité des opérations, la
compétitivité de l’organisation.
L’audit externe est réalisé par des auditeurs externes à l’entreprise les auditeurs expriment une
opinion sous forme de rapports annuels de certification des comptes d’une entreprise à partir d’un plan
comptable et de normes comptables permettant la mise en œuvre de diverses procédures de
vérification réalisées par les commissaires aux comptes et leurs équipes sur la base de standard
professionnels.
L’audit interne des états comptables et financiers est le plus fréquent.

L’AUDIT EXTERNE :

 Examen à posteriori des livres comptables, états financiers, relevés des opérations et
systèmes financiers
 Examen de l’adéquation des systèmes et procédures comptables, de la capacité à tenir des
comptes et des états appropriés des dépenses des projets/dons donner crédibilité et garantir
la responsabilité
 Vérifier la conformité avec les clauses des accords prêt concernant les questions
financières
 Déceler les faiblesses des contrôles internes/ systèmes financiers, et formuler des
recommandations à cet égard la "culture du contrat »
 L’individu salarié ou responsable se sent associé motivé par le contrat.
 Le système d’information permet la surveillance à l’aide d’un reporting serré.
 Les résultats deviennent « transparents ».
 Les managers sont intéressés aux résultats de leur entité (primes variables, promotions…).

La "culture du contrat » « La connaissance des coûts a pour nous, en premier lieu, valeur
d'enseignement technique. Elle n'en servira pas moins à fixer le prix de vente ; mais nous voulons
qu'elle nous permette de juger la marche de l'usine, la valeur des procédés de fabrication, les progrès
techniques à accomplir, les économies techniques ou administratives à réaliser dans la gestion ».

 L’individu salarié ou responsable se sent associé motivé par le contrat.

 Le système d’information permet la surveillance à l’aide d’un reporting serré.
42
  Les résultats deviennent « transparents ».
 Les managers sont intéressés aux résultats de leur entité (primes variables, promotions…).

Le rôle du contrôleur de gestion :

LES MISSIONS ET PROFIL DU CONTRÔLEUR DE GESTION EN ALGERIE..

Le contrôleur de gestion doit avoir une double formation, économiste financier et comptable d’une
part. Mais aussi technique, c’est-à-dire la maitrise du processus de production dans le secteur ou la
branche d’activité ou il exerce. C’est ce qu’on appelle la double casquette.
C’est pour cela d’ailleurs qu’on exige de lui de faire un training de six mois au moins dans les
différents ateliers de l’entreprise.
Enfin est-il nécessaire de rappeler que le contrôleur de gestion et son équipe pluridisciplinaire est le
seul avec le directeur général a avoir un droit de regard sur l’ensemble des structures de l’entreprise
de la direction générale aux structures opérationnelles en passant par les structures fonctionnelles,
bref l’ensemble des niveaux hiérarchiques, c’est la verticalité.
Plus encore, il a également un droit de regard sur l’ensemble des structures qui relèvent du même
niveau hiérarchique : C’est la transversalité.

Nous proposons huit rôles aux contrôleurs de gestion :

Conseil et aide à la décision auprès de la direction générale.

Conseil et aide à la décision auprès des fonctionnels et opérationnels.
Incitations des fonctionnels et opérationnels à penser au futur.
Aide à l’évaluation des performances individuelles et collectives, PRI et PRC.
Supervision technique du fonctionnement des outils.
Amélioration de la fiabilité des données qualitatives et quantitatives.
Analyse des coûts prévisionnels, des écarts et sous écarts enfin des résultats.
Diagnostic des besoins, création d’outils de gestion.
On peut classer ces rôles en deux catégories : Un rôle classique du contrôleur de gestion, et
un autre novateur pour nous en Algérie.
Le rôle classique du contrôleur de gestion.
Le contrôleur de gestion a pour mission d’établir un diagnostic des besoins de contrôle de
gestion et de créer les outils et les procédures appropriées à ces besoins.

Il doit d’abord participer à l’élaboration des objectifs de l’entreprise ou d’un département ; il aide
aussi à définir les budgets annuels et les moyens nécessaires (humains, financiers, techniques) pour
chaque objectif.
Il suit ensuite en permanence les réalisations des départements, en collectant les informations
quantitatives et qualitatives qui lui sont nécessaire pour établir des indicateurs et tableaux de bord
pertinents permettant de vérifier que l’entreprise fonctionne conformément aux objectifs.
Après les contrôleurs de gestion mesure les résultats réels obtenus ; et met en évidence les écarts
significatifs entre les prévisions et les réalisations afin de signaler ces écarts et analyser leurs causes
réelles avec les responsables opérationnels.
Enfin, il ajuste les prévisions en fonctions des écarts constatés et rédige des rapports de synthèse
pour la direction générale pour lui proposer des mesures correctives.

43
Le rôle novateur du contrôleur de gestion :

A ces fonctions techniques, nous avons ajouté, comme on a vu plus haut d’autres fonctions de
conseil et d’aide à la décision auprès de la direction générale sur des projets stratégiques et auprès des
responsables opérationnels sur leur problèmes de gestion courante.
Cette activité de conseil auprès des opérationnels l’invite à utiliser de nouveaux outils de pilotage
tels que les tableaux de bord stratégique et à concevoir des indicateurs non financiers plus pertinents
tels que des indicateurs de qualité des indicateurs commerciaux, de sécurité, de satisfaction de
clientèle.
Le conseil auprès de la direction se traduit par réflexion sur l’amélioration du processus de
fixation des objectifs, la pratique du « Banchmarking » dans ses quatre déclinaisons, qui consiste à se
comparer aux meilleurs, permet une validation externe des objectifs.
Le contrôleur de gestion consacre une partie de son temps à communiquer et à former les
opérationnels aux processus et aux outils de gestion afin de leur faire accepter les divers changements
et les nouveaux outils.

Profil du contrôleur de gestion :

Un contrôleur de gestion doit avoir des connaissances spécifiques, en gestion, techniques financiers
et des connaissances comptables de base. Ses qualités majeures sont :
Sa capacité de synthèse.
Son esprit critique, ainsi que sa capacité d’organisation et de planification.
Il doit aussi avoir un bon sens relationnel pour créer un climat confiance avec ses
interlocuteurs et de la diplomatie pour imposer ses procédures, et d’après les résultats
d’une enquête menée par des experts sur le métier du contrôleur de gestion générale et les
opérationnels s’accordent à juger les qualités humaines du contrôleur comme primordiales.
Cependant, les opérationnels attachent davantage d’importance aux compétences
techniques et aux qualités d’organisations et de rigueur du contrôleur.
Enfin en Algérie, le devoir de réserve et le sens de la discrétion car ne l’oublions pas le contrôleur
de gestion et le seul avec le DG à avoir accès à l’ensemble des informations des structures de
l’entreprise.

10 CONCLUSION GÉNÉRALE.

La gestion du rendement des dirigeants en Algérie (et des employés) dans une entreprise s’avère à
la fois un enjeu stratégique et une source d’avantage concurrentiel pour les organisations et
entreprises. Un processus de gestion efficace aura pour objectif de faire en sorte d’orienter les efforts
et décisions des gestionnaires vers les objectifs stratégiques de l’organisation. La gestion du rendement
et de l’efficience économique implique :

 La valorisation
 L’évaluation
 La récompense

44
 Chacun des éléments de la gestion du rendement se doit de prendre appui sur la vision, les valeurs,
la stratégie et les objectifs stratégiques de l’organisation. Identifier clairement les attentes a l’égard du
dirigeant, mais aussi des structures fonctionnelles et opérationnelles.
Les attentes sont fonction de la contribution potentielle du dirigeant à l’atteinte des objectifs
stratégique de l’organisation
La valorisation exige de prendre en considération les besoins des dirigeants en vue de l’atteinte des
objectifs (formation, ressources etc.…)
Le contrôle de gestion souvent marginalisée a tort, est sans conteste la fonction stratégique par
excellence de l’entreprise actuelle car elle permet une mise à niveau permanente de l’ensemble des
fonctions de l’entreprise.
La mise en place d’un management intégré passe par un contrôleur de gestion qui doit être d’abord
l’interface, notion très importante dans l’entreprise ou vis-à-vis, entre la direction générale et les
structures fonctionnelles et opérationnelles de l’entreprise, c’est ce qu’on appelle la verticalité et la
transversalité c’est-à-dire le droit de regard sur l’ensemble des structures fonctionnelles et
opérationnelles de l’entreprise.
Il faut souligner que le contrôleur de gestion est le seul personnage avec le directeur général a
bénéficier de ce droit de regard transversal et vertical dans toute l’entreprise.
Ensuite, le contrôleur de gestion est également et toujours l’interface entre les différentes
structures ou fonctions de l’entreprise ou transversalité.
Ce privilège exige de lui discrétion, devoirs de réserve et interdiction de se mettre ostensiblement
avec une des parties. Il doit privilégier avant tout l’intérêt de l’entreprise.
Il est un conseiller ou un animateur afin de transmettre rapidement aux responsables et aux
opérationnels les informations (Indicateurs financiers et quantitatifs) utiles à leurs décisions et à leurs
engagements dans des actions correctives. Les responsables et les contrôleurs de gestion doivent
travailler en concertation avec toutes les structures de décision dites stratégiques, les structures
fonctionnelles, et enfin les opérationnels de l’entreprise, pour faire du contrôle de gestion un
instrument utile et motivant incitatif pour nos entreprises algériennes publiques ou privées afin d’
utiliser les plus récentes techniques de gestion en Algérie et dans le monde et non pas comme un
système de contrôle et de pénalisation ou de sanction.

Ainsi, dans ses relations avec la hiérarchie de l'entreprise, le contrôleur de gestion peut :

- donner des informations économiques et financières permettant de situer l'évolution d'un service
ou d'en mieux apprécier les résultats.
- se substituer aux responsables pour pratiquer lui-même les contrôles et rechercher la
responsabilité des écarts.

Au moment de l'exploitation des contrôles, il peut soit :

- Fournir simplement des résultats, chacun restant maître de l'interprétation.

- Provoquer des réunions au cours desquelles les écarts sont discutés.
- Commenter lui-même les résultats sans le concours des responsables, ceci à l'usage uniquement
du haut de la hiérarchie.

Bien que le contrôleur n'ait pas à engager d'actions correctives, il peut à ce niveau :

- Formuler automatiquement les conseils et les orientations possibles

- Répondre simplement aux demandes des responsables quand ceux-ci sollicitent son avis

45
Enfin de nombreuses variantes sont encore possibles dans l'établissement des documents de travail, : le
choix des normes et des objectifs, etc...
Toutes ces variantes aux différents stades d'intervention du contrôleur, constitue un incitatif à
l’atteinte des objectifs
La récompense n’est pas uniquement liée à la rémunération et ne comporte pas obligatoirement un
volet monétaire (prix, célébration, reconnaissance personnelle)
L’efficacité d’une récompense n’est pas nécessairement proportionnelle à son coût
La récompense mais aussi le management décentralisé participatif à travers le découpage de
l’entreprise algérienne en centres de responsabilité tout cela, contribue au sentiment fort
d’appartenance des salariés, à l’entreprise.

46
11 EXERCICES.

QUATRE EXERCICES D’APPLICATION CAS RÉELS :

EXERCICE 1 : CALCUL DU COMPTE D’EXPLOITATION PRÉVISIONNEL LA SOCIÉTÉ

NAFTAL AU BOUT DE LA CHAÎNE PÉTROLIÈRE.

La SOCIÉTÉ NAFTAL est une société du GROUPE SONATRACH, chargée de la distribution de

divers produits différents pétroliers de la chaîne de valeur pétrolier.
Les produits NAFTAL NAFTEC sont considérés plutôt comme de moyenne gamme et vendus dans
l’Algérie entière.
La fabrication par NAFTEC est très peu soignée face aux produits importés. La société doit faire face
à une forte concurrence du privé algérien que se traduit par une stagnation voire même une baisse des
prix de vente moyens.
Les volumes et quantités de vente sont en forte croissance, leur doublement est prévu dans les dix ans.
Des comptes de l’entreprise NAFTAL dans laquelle vous exercez depuis dix ans la fonction de
Contrôleur de gestion, nous avons extrait les éléments suivants (au 31/12 de l’année N) en K DA
(milliers de DA) :

Chiffre d’affaire de l’année : (52.500)

Production annuelle : 8 000 U (quantité)
Achat de matières premières : 11 000
Stock initial de matière : 0
Stock final matières premières : 1 600
Charges de personnel : 28 000 (dont 16 000 considérés comme fixes)
Frais généraux : 7 300 (dont 2 000 considérés comme fixes)
Stock final LUBRIFIANTS en milliers) : 0,5
Prix de vente unitaire : 7,00 DA

La Direction de la société NAFTAL souhaiterait prévoir son activité pour les années à venir, elle vous
a communiqué les éléments suivants :

PRÉVISIONS D’ACTIVITÉ DE NAFTAL JUSQU’A 2015.

Production (en milliers d’unités)

Années N N+1 N+2 N+3 N+4 N+5
Unités 8 10 12 15 18 25

Ventes (en milliers d’unités)

Années N N+1 N+2 N+3 N+4 N+5
Volume 7.5 10 11 ; 5 15 17,5 20

Les études de marchés (réalisées sur le marché algérien) permettent de prévoir l’évolution des ventes
en quantités.

47
Celles-ci devraient doubler dans les quatre ans à venir. Les prix unitaires de 7 (de l’année N) devraient
baisser d’une manière constante pour s’établir à 6 en N +5.

Achats matières (en Millions de DA)

Années N N+1 N+2 N+3 N+4 N+5
Achats 11 11,9 14 19 23 26

Le stock initial en année N est égal à Zéro.

Le stock final est de 1,6 en année N, de 2 en N+1 et de 10% des achats pour les années suivantes.
Les charges (en Millions de DA)
Les charges de personnel se composent d’une partie fixe et d’une partie variable. La partie fixe est
réévaluée de 10% chaque année. La partie variable évolue selon l’activité comme ceci :

Stocks (en MDA)

Années N+1 N+2 N+3 N+4 N+5
N
Charges de personnel (Partie 23,4 28,6 39,7 45,6 53,2
variable) 12

Les frais généraux se composent eux aussi de deux parties. La partie fixe est réévaluée de 5% chaque
année, la partie variable est égale 10% du CA.
Les amortissements : Amortissements non linéaires. On distingue les amortissements des biens
anciens de ceux des biens acquis pendant les cinq années. Pour les biens anciens ils décroissent de 1 ,2
à 0 ,2. Pour les biens nouveaux, ils entrent (linéairement) pour 0 ,5 en N+1 et 1 en N+3. On ajoute que
le total des amortissements de l’année N+5 est de 2 ,4.

Les charges financières : Il s’agit du loyer de l’argent ou frais financiers (intérêt de la dette).
Elles représentent 1 en N et N+1 puis 2% du CA pour les autres années.
On supposera qu’il n’existe pas d’autres charges. On retiendra un seul chiffre après la virgule, chiffre
arrondi à la dizaine supérieure.)

QUESTIONS
RATIOS
ANALYSE
PRESENTER LE TABLEAU D’EXPLOITATION PREVISIONNEL SELON LE CANEVAS
SUIVANT.CA étant le chiffre d’affaires. Respectez cette disposition

1. Présenter sous forme de tableaux les budgets réévalués des consommations et des charges.
2 Établir le tableau prévisionnel d’exploitation : TPE.

1. Quantités produites.
2. Quantités vendues.
3. prix unitaire de vente.

1. CHIFFRE D’AFFAIRES PRÉVISIONNEL.

2. MATIÈRES CONSOMMÉES. % DU Chiffre d’Affaires. Premier indicateur du tableau de bord.
3. CHARGES DU PERSONNEL. % DU CA. Deuxième indicateur du TB.
4. FRAIS GÉNÉRAUX. %DU CA. Troisième indicateur du TB.

48
5. Amortissements totaux.
6. FRAIS FINANCIERS.
7. RÉSULTAT COURANT (CA-TOTAL CHARGES).
8. RÉSULTAT CUMULE.
9 STOCK INITIAL PRODUITS FINIS.
10 STOCK FINAL PRODUITS FINIS.

3. Apportez vos conclusions personnelles pertinentes sur la situation financière du groupe Naftal qui
s’imposent à nous qui doit se chercher un partenaire externe.
Établir LES MOUVEMENTS DE STOCK DE MATIÈRES PREMIÈRES ET CELUI DES
PRODUITS FINIS.
NOTATION DONNÉES RÉELLES.

EXERCICE 2 : LA CESSION INTERNE :

Le groupe Sonatrach est une entreprise verticalement intégrée du puits à la pompe.

1°) Division exploration : Coût d’exploration : 6$/Par baril.

2°) Division production : Coût de production : 9$/Par baril.
3°) TRC ou transport par canalisation : 6$/Par baril.
3°) Sonatrach aval ex Naftec : 12$/Par baril.
4°) Naftal ou Division commerciale export de Sonatrach : Coût de distribution 2$ par baril.

Marge bénéficiaire à calculer vous-même :

5°) Cours mondial du baril raffiné : 215$/Par baril au 31/12/2012.

Dans la chaîne pétrolière les marges moyennes à l’échelle mondiale sont de 50% en explora, 100%en
production, 30%en transport par pipe, de 20% dans l’industrie du raffinage et de 10pc dans la
distribution.

Travail à faire :
Il s’agit pour l’étudiant de mettre en application les 3 méthodes des prix de cession interne et
commentez les conséquences directes et indirectes des trois méthodes de calcul des coûts et dans le cas
de Sonatrach quelle serait la meilleure méthode à appliquer ?

Quelles sont les implications stratégiques et financières du choix de telle ou telle méthode, sur le
retour sur investissement et les cash-flows de chaque Division ou filiale du groupe SH ? Externaliser,
sous–traiter ou rechercher des partenaires ? (15/20)

2. A quoi sert l’organisation d’une entreprise en centres de responsabilité ? (5/20)

EXERCICE 3 : LE CALCUL DES NORMES DE CHARGES PRODUCTIVES OU NORMES

STANDARDS DANS UN CENTRE DE COUTS. TRAITEMENT DES CHARGES
VARIABLES.

1°) Etablir les normes de consommation ou données standards dans un atelier de production d’une
raffinerie ou toute autre entreprise de production.
.MP représente les différentes matières premières, MOD la main d’œuvre directe. ,Xn ,les différents
ateliers.

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Données de l’exercice

X°1 X2° X°3 X°n

MP1 53 98 206 45
MP2 25 57 19 58
MP3 73 33 42 69
MOD 28 35 61 73VA
X° 256 335 432 532

2°) Calculer la structure du cout de chaque produit, le taux de va de chaque produit, comment le CG
peut proposer une réduction des couts variables.

3°) Quelle est la différence entre couts variables standards, couts préétablis et couts prévisionnels dans
un centre de couts ?

EXERCICE 4 : CALCUL DES ÉCARTS ET SOUS ÉCARTS

CALCULER LES ÉCARTS- VALEURS, LES SOUS-ÉCARTS PRIX ET LES SOUS- ÉCARTS
QUANTITÉS D’UN CENTRE DE COUTS DANS UN COMPLEXE PÉTROCHIMIQUE EN
ALGÉRIE.

DONNÉES STANDARDS :
Quantité : Prix
Ci 1 20 TONNES 30$
Ci 2 15 TONNES 10$
MOD 60 HEURES 05$

DONNÉES RÉELLES.
Ci 1 25 TONNES 28 $
Ci 2 30 TONNES 12$
MOD. 100 HEURES 06$

Commentez les résultats obtenus. (10/20)

Établir la distinction entre causes exogènes et endogènes ? (10/20)
.

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 Autre titre du même auteur :
- Le marketing management ~ AHMED OUAMAR Abdelmadjid ~ Editions Al-Djazair ~ Parution avril 2015

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