CDG Sept 2019 Partie Nº03

SONATRACH Management Academy
LE CONTRÔLE DE GESTION
SONATRACH Management Academy Septembre 2019

Le Contrôle de Gestion
P
La notion de contrôle de gestion
La casquette de contrôleur de gestion dans l’organisation
L La comptabilité de gestion
A La gestion budgétaire
N Le tableau de bord
SONATRACH Management Academy Page

2 2
P

123123
«Gérer, c’est prévoir…. »,
et même prévoir …que l’on ne peut pas tout prévoir

….,
s’assurer que l’entreprise sait où elle va….,
avec une marge de sécurité, pour faire

face aux aléas.

124124
Le principal outil de la
gestion prévisionnelle est
le BUDGET
Un budget est une prévision émanant des centres de

responsabilités de l’entreprise.
Il représente la traduction chiffrée

des objectifs et des plans d’action pour une période
déterminée
limitée au court terme.

125125
Caractéristiques
 C’est un instrument essentiel du contrôle de gestion,
 Il s’étend de façon exhaustive à toutes les fonctions

de l’entreprise,
 Il est qualifié en valeurs, tant en ce qui concerne les

objectifs que les moyens,
 L’horizon des budgets est d’un an, mais ils peuvent

être découpés en périodes plus courtes.

126126
LA MISE SOUS CONTRÔLE
NORMES – PRÉVISIONS
OBJECTIFS
Gestion
PRÉVOIR
Budgétaire
1
AGIR 3 2Compta financiere

MESURER
Compta de gestion
Actions correctives Système
d' information

127127
L’articulation Plan-Programme-Budget
Les grandes orientations stratégiques sont
explicitées sous formes de plans pluriannuels
fixant des projections de chiffre d’affaire et de
résultats tout en prévoyant les opérations
d’investissement et de financement.
Un programme est une prévision d’activité à plus court
terme précisant dans le détail les niveaux d’activité, de
production, les volumes des facteurs utilisés. Un
programme est exprimé en unité physiques (nombres
de produits, en tonnes, en nombre d’heures, etc.).
Les budgets représentent le « chiffrage » en
unités monétaires de la mise en œuvre d’un
programme. Pour passer d’un programme à un
budget, il faut faire des hypothèses de nature
économiques sur l’évolution des prix et des
coûts.
128128
 des objectifs pas très ambitieux amènent les responsables

à céder à la facilité.
 Il faut que les équipes aient un « challenge ».
 Mais au delà d’un certain seuil on peut au contraire

démobiliser les opérationnels s’ils sentent que c’est trop
leur demander

129129
DEUX PHASES
OUTILS POUR LE PRÉSENT

ET LE PASSÉ ÉLABORATION
BUDGÉTAIRE
PROJECTION SUR LE En amont de la

FUTUR PROCHE période budgétaire
CONTRÔLE
BUDGÉTAIRE
ECART / ANALYSE
ACTIONS
En continu
durant l' exercice
GESTION BUDGÉTAIRE

130130

131131
LE BUDGET EST L' OCCASION

POUR L' ENTREPRISE DE
DÉFINIR SON AVENIR À COURT
TERME ET DE LE RENDRE
COHÉRENT AVEC SES CHOIX À
MOYEN ET LONG TERME

132132
CE N’EST QU’APRÈS AVOIR DÉFINI

LE « LONG TERME DÉSIRÉ » QUE
L’ON PEUT PROCÉDER
EFFICACEMENT AUX CHOIX À
EFFECTUER DANS LE COURT
TERME.

133133
LE BUDGET PERMET DE
S’ASSURER QUE LA GESTION VA
BIEN DANS LE SENS DE LA
STRATÉGIE QUI A ÉTÉ DÉCIDÉE

134134
La stratégie d’entreprise s’inscrit généralement

dans le moyen et long terme.
La stratégie pérennise l ’entreprise et lui trace un futur:
«La stratégie vise à l ’obtention d ’une position durable et

rentable au milieu des forces qui définissent le cadre
concurrentiel du secteur »

135135

136136
La budgétisation
Découle logiquement de la
planification opérationnelle
Détaille le programme d’action de

la première année du plan opérationnel,
alloue aux, « centres de responsabilité »),

les ressources nécessaires pour réaliser
leurs programmes

137137
Les techniques de prévisions des ventes.
Méthodes statistiques
Disposer d’un historique des ventes.
Extrapoler la tendance
• Ventes linéaires
• Ventes en croissance géométrique
• Ventes en déclin

138138
Cycle de vie d’un produit

 Lancement
 Développement
 Maturité
 Déclin

139139
LE PRÉ BUDGET
Le pré budget permet à
La Direction Générale de
définir les grandes orientations
de l' entreprise
Il servira aux unités
comme repaire pour un budget
détaillé qui fera l' objet
d' une négociation
140140
Avant d’établir le budget

définitif, on chiffre généralement plusieurs
hypothèses.

141141
POUR CHAQUE MANAGER

LE BUDGET ÉQUIVAUT À UN CONTRAT
NÉCESSITÉ D' UNE PROCÉDURE DE

NÉGOCIATION À TOUS LES NIVEAUX
TRANSFORMANT LES PRÉVISIONS
EN OBJECTIFS

142142
 Définition claire et précise des responsabilités

 Répartition du pouvoir de décision
Pour
Répondre sans ambiguïté à la question :
« qui fait quoi ? »,
Et bannir
Tout chevauchement Tout déni
de responsabilités, de responsabilité.

143143
Le contrôle budgétaire
 TERMINÉS
EXERCICE
BUDGÉTAIRE
BUDGET BUDGET
DES
D’ EXPLOIT. RHU. COMMENCE
BUDGET BUDGET
DE
D’INVEST. TRESORERIE LE CONTRÔLE
BUDGÉTAIRE
ENTRE EN
ACTION

144144

145145
LA GESTION BUDGETAIRE N' EST PAS

UNE COMPTABILITÉ DES ÉCARTS
UN ÉCART EST UN SIGNAL D' ALERTE
LORSQU' ON DÉVIE DE
LA TRAJECTOIRE - OBJECTIF

146146

147147
La gestion budgétaire
Élaboration Contrôle
des budgets budgétaire
n’est pas l’apanage d’une certaine élite
« direction » « service budgétaire »
« contrôle de gestion »
mais implique
La participation de tous les responsables :
quel que soit leur niveau hiérarchique
148148

149149
P

150150
LE TABLEAU DE BORD
ET LES OBJECTIFS DE PERFORMANCE
CRITÈRES DE L' OBJECTIF
ASSORTI D’ UN OUTIL
DE MESURE
DES RÉALISATIONS
LIÉ AUX FACTEURS

DE RÉSULTAT

151151
ET
CONCERTATION AVEC LES
COLLABORATEURS
 Association  Connaissance
 Négociation
 Moyens  Adhésion
 Compétition
Motivation

152152
Les Indicateurs de Gestion

ou de Performance
DETERMINER LES INDICATEURS DE PERFORMANCE c’est
 IDENTIFIER CLAIREMENT LES MISSIONS

DU CENTRE DE RESPONSABILITÉ
 EN RETENIR LES POINTS CLÉS
 RECHERCHER LES PARAMÈTRES PERMETTANT

DE CERNER CES POINTS CLÉS
 CHOISIR LES PARAMÈTRES (essentiels, pertinents)
 CONSTRUIRE LES INDICATEURS DE PERFORMANCE

153153
Un indicateur doit rendre fidèlement

compte de l’élément mis sous son
contrôle
Avant d’inscrire un nouvel indicateur

Il faut s’ assurer de sa fiabilité

154154
L’INDICATEUR EST COMPARÉ :

 à une norme
 interne
 externe
 du secteur
 à une moyenne statistique
 à une prévision (objectif, tendance)
 à une période (s) passée (s)
 à un concurrent ??

155155
LE TABLEAU DE BORD
DES INFORMATIONS POUR AGIR
Un instrument de communication qui

permet d' attirer l' attention du
responsable sur les points clés
de sa gestion et de l' améliorer
Une présentation synthétique et

pédagogique des indicateurs de gestion

156156
La capacité d' alerte

repose sur la capacité
de synthèse
La capacité d' alerte

repose sur la capacité
de définir des normes
d' alerte

157157
Responsabilité
Alerte
Synthèse
Rapidité
Pertinence
Pilotage
Action
Système de tableaux de bord :
Un outil principal de la fonction contrôle de
gestion et de management

158158
L’ INDICATEUR
Un instrument de mesure
Une information Rend compte à

Chiffrée Intervalles rapprochés

159159
LES PRINCIPES DE CONCEPTION

1 - COHÉRENCE
2 - PERTINENCE
3 - URGENCE
4 - EFFICIENCE
5 - RÉFÉRENCE
6 - FORME ET PRÉSENTATION
7 - LANCEMENT

160160

161161
Merci

162162

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et même prévoir …que l’on ne peut pas tout prévoir

s’assurer que l’entreprise sait où elle va….,

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Il représente la traduction chiffrée

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 Il s’étend de façon exhaustive à toutes les fonctions

 Il est qualifié en valeurs, tant en ce qui concerne les

 L’horizon des budgets est d’un an, mais ils peuvent

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AGIR 3 2Compta financiere

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 des objectifs pas très ambitieux amènent les responsables

 Il faut que les équipes aient un « challenge ».

 Mais au delà d’un certain seuil on peut au contraire

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OUTILS POUR LE PRÉSENT

PROJECTION SUR LE En amont de la

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CE N’EST QU’APRÈS AVOIR DÉFINI

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La stratégie pérennise l ’entreprise et lui trace un futur:

«La stratégie vise à l ’obtention d ’une position durable et

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alloue aux, « centres de responsabilité »),

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NÉCESSITÉ D' UNE PROCÉDURE DE

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