Chapitre 04 : le positionnement.

La segmentation permet de découper l’ensemble du marché en sous-ensembles

homogènes afin de savoir quels sont les segments réellement intéressants pour
l’entreprise et comment celle-ci doit s’y prendre pour occuper une position
favorable.
Le positionnement a pour objet principal de créer une différenciation
avantageuse par rapport aux concurrents.
Celle-ci peut reposer sur des différences objectives réelles concernant les
performances du produit ou le niveau de prix ou le mode de distribution.
Elles peuvent être subjectives, se fondant sur les axes de différenciation choisis
(style de messages, choix des médias, personnalité des dirigeants …).

1/ Les objectifs du positionnement :

e identité spécifique et une valeur distinctive aux biens (produits ou services),
afin de leur assurer une place définie et reconnaissable aux yeux des clients
* L’identification de la catégorie de produits : informer les clients sur les
avantages d'un nouveau produit ou service
* La différenciation par la marque : Il s’agit d’élaborer un positionnement de
différenciation par rapport aux concurrents directs (un segment en phase de
maturité : les clients sont bien informés et connaissent les avantages du produit
ou du service proposé).
2/ La mise en œuvre du positionnement P/S :
Le positionnement décidé par l’entreprise doit être traduit en termes de :
politique de prix, de produit, de distribution et de communication.
A/ Le choix de positionnement :
Lorsque l’entreprise lance un produit ou un service nouveau, elle dispose d’une
latitude maximale de positionnement. Dans les autres cas comme par exemple
lorsqu’il s’agit de lancer un produit modifié ou un produit complémentaire à la
gamme, le choix du positionnement doit tenir compte de l’existant.
Les critères de positionnement les plus utilisés peuvent être choisis à partir : des
attentes de la cible, du positionnement des concurrents, et des atouts potentiels
supplémentaires du produit.
B/ Les principaux axes de différenciation :
- Certaines caractéristiques du produit : performances, vitesse d’exécution,
consommation, prix, design ….
- Les solutions apportées par le produit : productivité, facilité d’entretien,
de réparation …
- Les modes d’utilisation du produit : fréquente, occasionnelle, multi
usage…
- Les catégories d’utilisateurs ciblés : secteurs industriels, type d’activités,
métiers…
C/ Les erreurs de positionnement :
principales erreurs observées en matière de positionnement sont un manque de
crédibilité, un sous-positionnement, un positionnement étroit, un positionnement
confus et un manque de positionnement volontaire annoncé par l’entreprise
D/ Les stratégies de modification du positionnement :
Lorsqu’il existe un écart important entre le positionnement théorique défini à
priori par l’entreprise et le positionnement perçu par les clients
Il existe plusieurs stratégies de modification du positionnement :
- La stratégie de modification du produit ou du service : cette stratégie
coûteuse permet d’apporter une meilleure réponse aux attentes des
clients ;
- La modification des croyances relatives à la marque : il s’agit de mener
une stratégie de communication adaptée pour influencer la perception
qu’ont les clients de la marque fournisseur.

3/ Le positionnement stratégique de l’entreprise :

En b to b les responsables de l’entreprise, ainsi, que ses clients, ne peuvent se
contenter des informations transmises par le positionnement des produits ou des
services.

A/ La dimension stratégique du positionnement de l’entreprise :

Il est nécessaire d’opter un positionnement plus global et stratégique qui
s’applique à l’ensemble de l’entreprise,
Ces métiers sont définis :
- Par les catégories de produits ou de services qui sont produits ou fournis
par l’entreprise à ses clients.
- Par le secteur d’activités des entreprises clientes.
Le positionnement stratégique d’une entreprise œuvrant dans le b to b
correspond à l’analyse de la répartition de son activité en fonction :
- Des métiers principaux qu’elle gère (périmètre) ;
- Des secteurs d’activités principaux de ses clients ;
- Des principales zones géographiques.
B/ La dimension perceptuelle du positionnement de l’entreprise :
Le positionnement perceptuel correspond à l’image que les entreprises clientes
ont de l’entreprise fournisseur.
- Les critères cartésiens : Il peut s’agir de critères classiques de performance
sur le plan technologique, environnemental et sur le plan économique. D’autres
critères existent : la connaissance des clients de référence de l’entreprise
fournisseur : niveau supposé de prix, type de prestation de services, couverture
géographique repérée de ce fournisseur.
- Les critères non cartésiens : La personnalité des dirigeants, le profil des
ingénieurs (niveau et type de formation, compétences et degré d’expertise…), la
localisation géographique du fournisseur, la zone d’influence, la réputation, le
type de communication développée par l’entreprise fournisseur, le niveau de
prix et de marges supposé du fournisseur….
le positionnement que les entreprises clientes attribuent à l’entreprise
fournisseur : et donc une étude d’image correctement menée doit prendre en
considération trois types d’acteurs :
- les clients actifs ;
- les clients perdus ;
- les non-clients (représentant un potentiel d’affaires).

4/ La démarche stratégique :
Le positionnement de l’entreprise se compose de deux dimensions essentielles :
la dimension perceptuelle et la dimension stratégique.
* La stratégie par l’excellence technologique : repose sur la capacité de
proposer une offre toujours en avance par rapport aux concurrents, donc une
forte différenciation.
Il peut s’agir de produits plus performants sur le plan technique ou sur le plan
d’une moindre consommation d’énergie.
L’entreprise supporte alors des coûts fixes élevés en amont, ce qui se traduit
généralement par des prix de revient supérieurs à ceux des concurrents. Mais
une telle stratégie permet de proposer le meilleur produit (ce qui est un argument
essentiel en b to b pour toutes les entreprises soucieuses de performances).
* La stratégie de proximité client : se définit par le fait d’entretenir un réseau
plus dense que les concurrents pour bénéficier en retour d’une meilleure
« intimité client ».
* La stratégie d’avantage par les coûts : repose sur une économie de moyens
mis en œuvre par l’entreprise.
Elle réalise des économies en ayant moins de coûts fixes avec moins
d’investissements en recherche er développement, des équipes moins
nombreuses sur le terrain.
Cette stratégie est dangereuse dans la mesure où l’entreprise fournisseur ne
propose pas d’avantage concurrentiel aux entreprises clientes.
Celles-ci ne choisissent donc ce fournisseur que tant qu’il est moins cher.
Les outils stratégiques des marchés B to B :
De nombreux outils existent pour faciliter la prise de décision : il s’agit de
vérifier si les positions obtenues sont en phase avec la vocation même de
l’entreprise, pour cela il est nécessaire de croiser une mesure d’attractivité du
marché avec une mesure de performance de l’entreprise et ceci sur chaque
segment concerné.

Le modèle de McKinsey :
Il s’agit de porter un jugement sur l’opportunité pour l’entreprise d’investir, de
désinvestir, ou de sélectionner des activités stratégiques en fonction du
contexte :
* Externe : Taille du marché, profitabilité du secteur, intensité de la
concurrence, taux de croissance …
* Interne : Qualité des produits, part de marché, image des produits, expérience
et connaissance du marché, niveau de prix ….
Tous ces éléments sont affectés de coefficient, la pondération obtenue permet de
faire apparaitre trois (03) zones distinctes :
- Une zone d’investissement prioritaire, correspondant à un secteur
attractif et à une position concurrentielle forte.
- Une zone non prioritaire, correspondant à des secteurs non ou peu
attractifs et à une position concurrentielle faible de l’entreprise : Il y a lieu
alors de « récolter » : c'est-à-dire de récupérer le bénéfice éventuel sans le
réinvestir.
- Une zone intermédiaire : où l’entreprise doit trancher, opérer une
sélection au cas par cas sur chaque activité produit, Pour décider
d’investir au d’abandonner (cet outil est moins utilisé en raison de sa
complexité).
Le modèle de little :
La maturité d'un secteur ou d'un métier suit une démarche similaire au cycle de
vie d'un produit, mais appliquée à l'échelle du secteur : début, croissance,
maturité et déclin.
Dans chaque segment stratégique, les facteurs clés de succès sont identifiés pour
évaluer les forces de l'entreprise. En comparant ces forces aux critères de succès
et aux forces des concurrents, on détermine la position de l'entreprise sur les
différents segments.
Cette analyse permet à l'entreprise de se situer selon la phase du marché et ses
propres forces, facilitant la détermination des stratégies à suivre : abandon,
réorientation, développement sélectif ou croissance naturelle.
Intérêt du secteur pour l’entreprise
Fort Moyen Faible
concurrentielle de

Forte Investir en Investir en Sélectionner

l’entreprise
Position

priorité priorité au cas pas cas

Moyenne Investir en Sélectionner au Récolter ou
priorité cas pas cas désinvestir
Faible Sélectionner au Récolter ou Récolter ou
cas pas cas désinvestir désinvestir
Matrice McKinsey

Maturité du secteur
Démarrage Croissance Maturité Vieillissement
Position concurrentielle

Dominante
Développement naturel
Forte
Développement
Favorable Sélectif
Défavorable
Réorientation
Marginale Abandon

Résumé :
Le positionnement possède deux composantes majeures, stratégique et
perceptuelle. Le positionnement stratégique permet de faire le point sur les
domaines d’activités actuels de l’entreprise.
Un bilan en termes de forces et de faiblesses peut également être dressé à l’aide
des outils d’analyse.
Les études d’image révèlent le positionnement perceptuel, soit les forces et les
faiblesses perçues par la clientèle, qui doit être comparé aux résultats du
positionnement stratégique.
A partir de ces deux analyses, l’entreprise peut alors décider des objectifs pour
atteindre le positionnement voulu sur le plan stratégique (quelle place veut-elle
occuper sur son marché ?) et sur le plan perceptuel (quelle image veut-elle se
construire dans l’esprit de ses clients ?) avec les implications en termes
d’élaboration d’une identité distincte et précise.