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DOCUMENT VALIDE PAR LIAS (Bureau du 13 dcembre 2005)

REFERENTIEL DE COMPETENCES DE LAUDITEUR SOCIAL

Elabor sous la direction de Alain Meignant VP de lIAS 14/12/2005

REF COMP AUDITEUR SOCIAL 2005

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2 REMERCIEMENTS Ce document a t labor par un groupe de praticiens et dexperts de laudit social, avec laide de la socit webCompetence qui a mis la disposition du groupe de travail un forum Internet et son logiciel de gestion des comptences. Mes remerciements vont tout particulirement aux personnes suivantes qui se sont investies dans ce travail et sans lesquelles il naurait pas pu tre men bien : Jean-Louis Beaugrand Martine de la Cdre Georges Egg Louis Forget Barbara Magnet Catherine Quenisset Catherine Voynnet-Fourboul Et, pour la socit webCompetence, Stephane Grau. Des informations peuvent tre obtenues sur la mthode propose par webCompetence sur le site http://www.webcompetence.com Alain Meignant Vice Prsident de lIAS

AVERTISSEMENT Ce document de travail prsente la synthse des travaux du groupe dexperts praticiens de laudit social. Il a t valid par le Bureau de lIAS dans sa sance du 13 dcembre 2005

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PRESENTATION DU DOCUMENT Origine: dcision du Bureau de lIAS, septembre 2004 Objectifs: Communiquer en externe sur lactivit de lAuditeur social Donner aux professionnels un cadre structur de description des comptences requises dun auditeur social Construire des parcours de formation dauditeurs Coordonner entre IAS et CCIAS le rfrentiel de certification des auditeurs Permettre des auto-valuations dauditeurs Mthodologie Compte tenu de la diversit des statuts, pratiques et des niveaux, partir de ce qui est commun pour mener bien les missions Choix de la mthode AMC (Aide au management des comptences), qui sappuie sur llaboration dune bibliothque de comptences La comptence est dfinie partir des actes professionnels Accord dune dizaine de praticiens pour participer llaboration du rfrentiel Appui de la socit webcompetence, qui a ouvert pour nous un forum Internet, structur autour des cases de la bibliothque et mis disposition son logiciel Expression par les experts de propositions, puis synthse Remarque Un certain nombre de comptences dcrites peuvent sappliquer tout prestataire de services intellectuels aux entreprises. Nous avons considr quil tait important de les conserver dans la mesure o laudit social, du moins pour les auditeurs externes, est un cas particulier de prestation intellectuelle, sexerant dans le cadre dune relation contractuelle. Le rfrentiel spcifie chaque fois que cest pertinent ce qui est spcifique lauditeur social. Structure du rfrentiel Les pages suivantes prsentent : les caractristiques gnrales de lactivit de lauditeur social un rsum de la mission de lauditeur social une liste des champs de connaissances et des aptitudes considres comme requis de lauditeur social la structure de la bibliothque de comptences, segmente en 15 cases le contenu de chaque case, exprim en termes de comptences

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CARACTERISTIQUES GENERALES
INTITULE COURANT AUDITEUR SOCIAL

STATUT

L'auditeur social peut exercer son activit, temps plein ou temps partiel, selon trois statuts: - salari d'un cabinet spcialis. Il agit dans le cadre de contrats qui lui sont confis par un client, parfois la suite d'un appel d'offres - auditeur indpendant libral. Comme son collgue salari d'un cabinet, il agit dans le cadre de contrats. - salari d'une entreprise, avec une mission d'audit interne (pouvant inclure d'autres domaines que le social). Il agit mandat par une Direction de l'entreprise, parfois en lien avec des certifications selon des normes externes.

Les cabinets privs introduisent parfois la distinction entre auditeurs "juniors", et auditeurs "senior". Entre "junior" dbutant et "senior" confirm, le cabinet peut introduire des niveaux intermdiaires. Cette distinction est d'usage dans certains cabinets, mais n'est pas mentionne comme telle dans la convention collective SYNTEC (en France) dans son Annexe 2 portant sur les Ingnieurs et Cadres. Celle-ci dcrit 3 niveaux, avec au total 8 positions possibles

NIVEAU

Les "juniors" sont chargs pour l'essentiel de recueillir et traiter les donnes lors d'une mission. Les "seniors" ont la responsabilit globale de la mission et des relations avec le client. En amont de la mission, ils laborent et ngocient le projet d'audit, managent l'quipe en charge de la mission, laborent et prsentent au client le rapport. Certains seniors peuvent avoir une responsabilit d'expert dans un domaine particulier, sans avoir de responsabilit directe dans le management des quipes. Ces distinctions ne s'appliquent pas, sauf si elles en dcident ainsi, aux quipes d'audit interne et aux structures librales.

FORMATION

Il n'y a pas de formation obligatoire pour mener des audits sociaux, sauf les audits se rfrant des normes. On observe que dans la pratique, les auditeurs sociaux ont le plus souvent une formation de niveau au moins gal la matrise, dans des spcialits de gestion, juridiques, ressources humaines, organisation, management, qualit, ou une double formation Ingnieur + l'une des spcialits indiques. Certains Etablissements d'Enseignement Suprieur, des organismes privs de formation, et des organisations professionnelles d'auditeurs, organisent des formations spcifiques, ou des perfectionnements d'auditeurs sociaux.

CERTIFICATIONS

Les auditeurs qui ralisent des audits bass sur une norme doivent avoir la formation approprie cette norme, souvent sanctionne par une certification spcifique, qui peut tre exige sur le CV. Les auditeurs qui le souhaitent peuvent se prsenter la certification spcifique propose (en France et dans quelques autres pays) par le CCIAS (auditeurs sociaux, et auditeurs RSE) . Le CCIAS a t reconnu comme apte dlivrer ces certifications par le COFRAC, au titre de la norme internationale NF EN ISO/CEI 17024. Il est gnralement admis que l'auditeur social doit avoir une exprience professionnelle solide, acquise en entreprise des postes de responsabilit, notamment au sein d'une DRH, mais pas exclusivement, qui leur permet une bonne comprhension des situations qu'ils auditent, et qui est de nature rassurer le donneur d'ordres sur la qualit de la prestation. Les auditeurs juniors agissant par application de grilles d'audit prtablies, sous la responsabilit d'auditeurs expriments, peuvent avoir une exprience professionnelle moins importante. On considre cependant gnralement que la mission d'un auditeur social ne peut tre exerce dans le cadre d'un premier poste de dbut de carrire.

EXPERIENCE REQUISE

CONTRAINTES PARTICULIERES

Les missions d'audit ncessitent souvent des dplacements frquents et une grande disponibilit

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MISSION DE L'AUDITEUR SOCIAL

L'auditeur social, agit dans le cadre d'une lettre de mission ngocie avec le donneur d'ordres. Il mne des investigations par les mthodes appropries (recueil analyse de donnes, calcul d'indicateurs, interviews, questionnaires, etc) permettant d'apporter une rponse argumente la question ou aux questions poses(s) par la lettre de mission. Sa mission est trs proche, dans ses mthodologies et dans sa dontologie, de celle d'un auditeur travaillant sur une autre problmatique (gestion, qualit, informatique, etc...) , mais s'applique des champs d'investigation diffrents. On peut identifier trois champs principaux: l'audit d'un domaine ou d'un processus spcifique la gestion des RH (recrutement, valuation, formation, absentisme, rmunrations, relations et communication sociale, etc...) l'audit d'une situation spcifique, notamment pour apprcier la cohrence d'une politique sociale la stratgie d'une entreprise, souvent des moments de changements importants (fusion, restructuration, changement de Dirigeants, redploiements stratgiques, ...) l'audit de conformit de l'entreprise des normes, juridiques, ou lies la RSE (Responsabilit Sociale d'Entreprise).

Son activit consiste, partir d'un ou plusieurs rfrentiels identifis, identifier des carts entre la ralit observe et ce rfrentiel sur une base factuelle, en valuer les risques, en analyser les causes, et rdiger et commenter au donneur d'ordres un rapport circonstanci de ses observations. Il peut tre amen formuler des prconisations, mais son activit se distingue de celle d'un consultant en ceci qu'il s'interdit d'tre un oprateur dans la mise en oeuvre de ses prconisations. Il peut cependant tre mandat pour assurer le suivi et le contrle de la mise en oeuvre. des dcisions prises par le donneur d'ordres suite l'audit. Les comptences ncessaires l'exercice de l'activit se rpartissent sur les trois temps du processus-type d'une mission: obtention de la mission, ralisation de la mission (incluant pr-audit, ralisation, remise du rapport), et dveloppement de l'activit. On distinguera les comptences relationnelles ( avec le donneur d'ordre et les audits), les comptences mtier (ou techniques), et les comptences d'organisation (dans la conduite de la mission). La bibliothque de comptences qui structure le rfrentiel est construite sur cette base.

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CONNAISSANCES ET APTITUDES GENERALES

La ralisation de missions d'audit social suppose que l'auditeur possde un certain nombre de connaissances et d'aptitudes. Nous n'indiquerons ici que celles qui ne sont pas spcifiques la pratique de l'audit social (elles seront dtailles dans le rfrentiel), mais qui constituent un "socle" permettant d'exercer les comptences propres l'audit social en s'appuyant sur des bases solides. La liste des connaissances est fortement inspire du test de slection labor pour le CCIAS pour la premire tape de certification des auditeurs sociaux. Seuls les champs de connaissances sont indiqus ici. Il appartient aux formateurs d'en dtailler et d'en mettre jour le contenu. CONNAISSANCES Organisation du travail Management Gestion d'entreprise Contrle et audit interne; notions de base de l'audit: conformit, pertinence, cohrence, efficacit, efficience Normalisation et certifications (connaissance gnrale pour tous, et approfondie dans les domaines audits) Mthodologie gnrale d'enqute (recueil et traitement de donnes, entretiens, questionnaires, indicateurs, ), et bases de statistique Bases de Droit du Travail Connaissance des institutions sociales, leur rle, leur pouvoirs, droits et obligations Connaissance des ressources documentaires dans le domaine social Problmatique gnrale du management des RH, et problmatique spcifique des domaines audits Sociologie des organisations (en particulier analyse stratgique des jeux d'acteurs) Dontologie (code dontologique de l'auditeur) APTITUDES Utiliser les technologies bureautiques basiques : logiciels Word, Excel (ou quivalents) et mail / Internet S'exprimer avec aisance et clart Rdiger de manire claire Got du contact, ouverture relationnelle, coute, disponibilit, Autonomie et initiative : aller chercher l'information au del de celle immdiatement disponible Capacit se maintenir dans le cadre de la mission confie Capacit placer la relation avec les audits au bon niveau (empathie sans complicit, et professionnalisme) Capacit cooprer au sein d'une quipe Capacit d'auto-analyse des ses points forts et faibles Respect des rgles dontologiques et des engagements (confidentialit, )

c1 c2 c3 c4 c5 c6 c7 c8 c9 c10 c11 c12 a1 a2 a3 a4 a5 a6 a7 a8 a9 a10

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7 STRUCTURE DE LA BIBLIOTHEQUE DE COMPETENCES

La mthodologie choisie est la mthodologie AMC (Aide au management des comptences) , qui permet ici de croiser deux dimensions des comptences1 globalement ncessaires la conduite bonne fin de missions daudit social : verticalement les comptences lies aux trois tapes principales de lactivit (obtention de la mission, ralisation de la mission, dveloppement de lactivit) horizontalement, les comptences lies aux relations avec les clients (relationnelles) , les comptences techniques (mtier), les comptences dorganisation.

Cette approche permet la production dune bibliothque de comptences, classant les comptences en 15 cases. Pour lauditeur social, la bibliothque a les intituls suivants : REALISATION DE LA MISSION OBTENTION ET CADRAGE DES MISSIONS COMPETENCES RELATIONNELLES (R) COMPETENCES METIER (M) COMPETENCES D'ORGANISATION (O)
CASE 1
IDENTIFIER LES ATTENTES DES PRESCRIPTEURS D'AUDIT ET SON OFFRE

ANALYSE DES DONNEES DISPONIBLES ET PRE-AUDIT CASE 4

PREPARER LA COMMUNICATION AVEC LES AUDITS

REALISATION DE L'AUDIT CASE 7

MAINTENIR UNE RELATION POSITIVE AVEC LE PRESCRIPTEUR

PRODUCTION ET PRESENTATION DU RAPPORT CASE 10

PRESENTER ET COMMENTER LES CONCLUSIONS AU PRESCRIPTEUR

DEVELOPPEMENT DE L'ACTIVITE
CASE 13
DETECTER DES OPPORTUNITES DE DEVELOPPEMENT

CASE 2
ELABORER UN PROJET D'AUDIT (TECHNIQUE ET FINANCIER)

CASE 5
CHOISIR / ELABORER LES OUTILS D'AUDIT

CASE 8
REALISER L'AUDIT SELON LES REGLES DE L'ART

CASE 11
FORMALISER LES CONCLUSIONS

CASE 14
CAPITALISER ET VALORISER LE SAVOIR-FAIRE ACQUIS

CASE 3
FINALISER LE PROJET PAR LA LETTRE DE MISSION

CASE 6 ORGANISER L'EQUIPE D'AUDIT

CASE 9
GERER LE PROJET EN COURS DE REALISATION

CASE 15 CASE 12
EVALUER LA MISSION DEGAGER DES AXES DE PROGRES POUR LES MISSIONS FUTURES

Chaque case de la bibliothque est elle mme subdivise en sous-cases (voir listes) , lintrieur desquelles sont classes les comptences requises de lauditeur. Lensemble constitue le rfrentiel, incluant une liste exhaustive de comptences. Dans la pratique, en fonction des choix dorganisation de lorganisme ralisant des audits et du type de missions quil mne, cet organisme pourra prlever dans la bibliothque les comptences qui lui semblent requises pour un emploi particulier dauditeur. Lensemble des comptences identifies nest donc pas requis de tout auditeur. Par hypothse, nous considrerons quil y a : des comptences communes requises de tout auditeur (notamment dans les comptences client et les comptences organisation + quelques comptences mtier ) des comptences spcifiques lauditeur RH (comptences mtier) des comptences spcifiques lauditeur RSE (comptences mtier)

Un auditeur devrait avoir au moins les comptences communes plus les comptences lies au moins lune des deux spcialits.

1 La comptence est un savoir-faire oprationnel, observable en situation de travail. Cest pourquoi elle est formule par des verbes daction. Les connaissances sont un lment constitutif de la comptence (de mme que lexprience), mais ne sont pas observes directement.

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CASES 1. 2. 3. RELATIVES A LOBTENTION DE LA MISSION.

R 1.1.
1.1.1. 1.1.2. 1.1.3.

CASE 1. IDENTIFIER LES ATTENTES DES PRESCRIPTEURS D'AUDIT ET SON OFFRE METTRE A JOUR SES CONNAISSANCES
Se tenir jour de l'volution des normes dans son domaine Se tenir jour de l'volution de la lgislation sociale Se tenir jour de l'volution des attentes des prescripteurs potentiels

1.1.3.1. Si audit externe: se tenir au courant de l'volution du march 1.1.3.2. Si audit interne: se tenir au courant de l'volution des besoins des Directions

1.1.4.

Se tenir jour de l'tat de l'art sur la mthodologie de l'audit

1.2.
1.2.1 1.2.2. 1.2.3 1.2.4. 1.2.5

DETERMINER ET STRUCTURER SON OFFRE DE SERVICE

Dfinir son offre de services en fonction de ses domaines de comptences Structurer et instrumenter la prsentation de son offre (brochures, sites web, ) Tenir jour un rseau de partenaires et leurs comptences, avec qui on pourra rpondre Elaborer des propositions innovantes d'audit (mthodes, dmarches) dans son domaine, Produire des grilles d'audit dans son domaine de comptence (si rfrentiel non normatif)

1.3.
1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4. 1.3.5 1.3.6 1.3.7

IDENTIFIER LES BESOINS DU PRESCRIPTEUR

Comprendre l'environnement conomique, technique, organisationnel et social du client Cerner les objectifs qu'il souhaite atteindre: exprims (et non dits) Instruire la demande, comprendre les attentes exprimes (ou non), les objectifs stratgiques, en faire l'analyse Reformuler et faire valider une problmatique autour des attentes Identifier la pertinence d'une rponse en termes d'audit une demande Identifier les points demands o l'on n'a pas la comptence Etablir le profil du prescripteur: fonction, pouvoirs, influence, objectifs, profil psychologique

2.1.
2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4.

CASE 2. ELABORER UN PROJET D'AUDIT (TECHNIQUE ET FINANCIER) ELABORER UNE PROPOSITION TECHNIQUE
Identifier le(s) rfrentiel(s) pertinent(s) si audit normatif Identifier le(s) rfrentiel(s) pertinent(s) si audit social non normatif Obtenir si ncessaire du client les informations complmentaires ncessaires une proposition Rdiger une proposition technique la demande

2.1.4.1. Reformuler la demande et la problmatique du client 2.1.4.2. Prciser les "livrables" de la mission 2.1.4.3. Dcrire la dmarche mthodologique propose 2.1.4.4 Proposer un plan d'audit (tapes, nature des activits, informations ncessaires, sources et mthodes) 2.1.4.5. Rappeler les principes dontologiques (confidentialit, etc) 2.1.4.6. Identifier les auditeurs devant intervenir et rassembler leurs CV

2.2.
2.2.1. 2.2.2. 2.2.3.

ELABORER UNE PROPOSITION FINANCIERE

Estimer et justifier par tape les hommes/jour Chiffrer le cot des hommes/jour (avec ventuellement des options selon les choix de mthode) Chiffrer les cots annexes (dplacements/sjour, traitements informatique, tirages de documents, )

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O 3.1.
3.1.1. 3.1.2 3.1.3. 3.1.4. 3.1.5.

CASE 3. FINALISER LE PROJET PAR LA LETTRE DE MISSION S'ORGANISER POUR OBTENIR LA MISSION
Grer le temps au stade projet Dsigner un responsable de projet Identifier les comptences et savoir-faire mobiliser au stade projet Identifier les comptences mobiliser pour la ralisation de la mission Ngocier le projet pour l'obtention du contrat

3.2.
3.2.1. 3.2.2

OBTENIR UNE LETTRE DE MISSION

Contractualiser les engagements rciproques du client et de l'auditeur dans une lettre de mission ( dlais, livrables, organisation de mission..) Dfinir la restitution des rsultats: qui, quoi, quand, quel moment ?

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10 CASES 4.5.6 RELATIVES A LANALYSE DES DONNEES DISPONIBLES ET AU PRE-AUDIT R

4.1.
4.1.1

CASE 4. PREPARER LA COMMUNICATION AVEC LES AUDITS STRUCTURER UN PLAN DE COMMUNICATION

Dfinir avec le client le contenu, la forme et la chronologie de l'information donner aux diffrents acteurs avant le dmarrage de l'audit

4.1.1.1. Prciser les messages et les engagements vis vis des audits (objectifs, confidentialit, mthode, planning, ..) 4.1.1.2. Prciser les messages diffuss aux autres acteurs (les identifier, et cibler les messages)

4.1.2. 4.1.3.

Dfinir les rles et la coordination de l'information Assister le client dans la production de document(s) d'information

4.2.
4.2.1. 4.2.2. 4.2.3.

REALISER LA COMMUNICATION
Mener les oprations de communication crite ou orale confies l'quipe d'audit S'assurer que le client informe les diffrents acteurs selon ce qui a t dfini S'assurer de la cohrence des messages diffuss par les membres de l'quipe d'audit

M 5.1.
5.1.1. 5.1.2. 5.1.3.

CASE 5. CHOISIR / ELABORER LES OUTILS D'AUDIT RASSEMBLER LES DOCUMENTS UTILES
Identifier les documents rassembler chez le client, leurs dtenteurs, et dterminer un plan de classement Rpertorier les rfrentiels et grilles d'audit disponibles pertinents pour la mission Organiser la scurisation de la documentation rassemble (confidentialit, protection, ..)

5.2.
5.2.1. 5.2.2. 5.2.3. 5.2.4. 5.2.5. 5.2.6. 5.2.7. 5.2.8. 5.2.9.

PRODUIRE LES OUTILS DE L'AUDIT

Identifier les informations rechercher et les mthodes appropries Identifier les personnes rencontrer pour le pr-audit Constituer un chantillon Btir le(s) guide(s) d'entretien Btir un questionnaire Choisir les indicateurs renseigner Elaborer des grilles d'observation et de classement des informations Mettre en place la logistique permettant le classement et le traitement des informations Valider que tous les champs dfinis dans la lettre de mission et le plan d'audit soient couverts.

O
6.1.
6.1.1. 6.1.2. 6.1.3. 6.1.4. 6.1.5.

CASE 6 - ORGANISER L'EQUIPE D'AUDIT ORGANISER L'EQUIPE D'AUDIT

Informer les auditeurs impliqus (mission, mthodologie, planning) Rpartir l'activit entre les auditeurs (rles, responsabilits vis vis du client, charges de travail, rpartition des investigations) Organiser la mise en commun des informations rassembles (forme et fond des restitutions) Planifier le calendrier des points d'tapes de l'quipe d'auditeurs (physiquement et lectroniquement) Si ncessaire, mise jour des connaissances des auditeurs impliqus

6.2.
6.2.1. 6.2.2. 6.2.3.

ORGANISER LA LOGISTIQUE
Organiser le classement des documents rassembls, la traabilit de la mission, la confidentialit Organiser l'interface administratif avec le client (secrtariat, messages, ) Organiser la disponibilit des moyens (ordinateurs, logiciels, transports, communications, tirages de documents, etc)

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11 CASES 7.8.9. RELATIVES A LA REALISATION DE LA MISSION R 7.1.

7.1.1. 7.1.2. 7.1.3.

CASE 7 - MAINTENIR UNE RELATION POSITIVE AVEC LE PRESCRIPTEUR INFORMER SELON PLANNING ET REGLES
Prparer et effectuer des restitutions partielles si elles sont prvues dans la lettre de mission Informer le prescripteur en cours de mission en cas de difficults par rapport au process convenu Assurer la cohrence des auditeurs dans la transmission d'informations au client

7.2.
7.2.1. 7.2.2. 7.2.3. 7.2.4. 7.2.5.

MAINTENIR UN COMPORTEMENT RELATIONNEL PROFESSIONNEL

Rsister aux pressions ventuelles (rupture d'anonymat, extension ou abandon du champ audit, demandes de conseil) Maintenir la bonne distance avec les audits pour conserver l'indpendance requise (neutralit, empathie) Grer les situations de tension ventuelles avec les audits dans l'intrt de la mission Respecter strictement les engagements dontologiques (confidentialit, ...) Respecter strictement les engagements organisationnels (rendez-vous, remise rapports, etc)

M 8.1.
8.1.1 8.1.2. 8.1.3. 8.1.4.

CASE 8 - REALISER L'AUDIT SELON LES REGLES DE L'ART REALISER UN AUDIT BASE SUR UNE NORME OU UN REFERENTIEL JURIDIQUE
Appliquer les rgles, grilles et procdures prvues par la norme Rechercher et vrifier les donnes chiffres pertinentes Identifier les carts par rapport des rfrentiels juridiques (Loi, Convention collective, accords) et les risques encourus Maintenir ses investigations dans le domaine couvert par la norme

8.2.
8.2.1.

REALISER UN AUDIT SOCIAL NON NORMATIF

Recueillir et traiter rferentiels et donnes quantitatives et organisationnelles

8.2.1.1. Identifier les rfrentiels internes pertinents (politiques, rgles, procdures, objectifs) 8.2.1.2. Analyser les carts entre la ralit observe et les rfrentiels choisis 8.2.1.3. Analyser les risques encourus du fait des carts constats 8.2.1.4. Identifier les causes des carts (pertinence des rfrentiels, cohrence, etc) 8.2.1.5. Rechercher et vrifier les donnes chiffres et factuelles pertinentes 8.2.1.6. Dcrire et analyser un processus et ses dysfonctionnements 8.2.1.7. Analyser et exploiter des documents internes l'entreprise cliente 8.2.1.8. Choisir et calculer les ratios et indicateurs pertinents 8.2.1.9. Effectuer des comparaisons significatives dans le temps (sries) ou l'espace (tablissements, benchmarking) 8.2.1.10. Apprcier la fiabilit statistique des chiffres obtenus (reprsentativit) 8.2.1.11. Faire tous recoupements de donnes permettant d'en vrifier la fiabilit 8.2.1.12. Elaborer tableaux ou graphiques rendant compte des rsultats

8.2.2.

Recueillir et traiter des donnes qualitatives

8.2.2.1. Elaborer des grilles d'entretien 8.2.2.2. Conduire des entretiens 8.2.2.3. Elaborer et appliquer des questionnaires 8.2.2.4. Elaborer et appliquer un protocole d'observation 8.2.2.5. Exploiter les informations qualitatives recueillies par entretien, questionnaire ou observation 8.2.2.6. Analyser les stratgies des acteurs (comme facteur explicatif et comme lment prendre en compte dans les prconisations)

8.2.3.
8.2.3.1 8.2.3.2.

ASSURER LA TRACABILITE DE LA MISSION

Assurer la traabilit de la mission (enregistrements, signatures, documents, etc...) Enregistrer les donnes administratives et budgtaires

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12

O
9.1.
9.1.1. 9.1.2. 9.1.3. 9.1.4.

CASE 9 - GERER LE PROJET EN COURS DE REALISATION COORDONNER LE PROJET AVEC L'EQUIPE D'AUDIT
Appliquer les procdures de reporting et de remonte d'information Piloter le projet en oprant les changements ncessaires pour la conduite bonne fin de la mission Adapter si ncessaire l'organisation de la mission et les rles auditeurs Vrifier que les changements ne modifient la lettre de mission pralablement dfinie

9.2.
9.2.1. 9.2.2. 9.2.3. 9.2.4. 9.2.5.

COORDONNER LE PROJET AVEC LE PRESCRIPTEUR

Apprcier l'impact ventuel sur la mission d'origine de demandes nouvelles du prescripteur Vrifier que la demande ou l'incitation est acceptable dontologiquement, techniquement et financirement Expliquer et argumenter le cas chant son dsaccord envers une demande de changement demande par un prescripteur Rorganiser le planning de la mission, en concertation avec le client, en cas de problme li des impondrables Valider avec le client les modifications de mthodes, outils, chantillon en fonction des alas du terrain

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13 CASES 10.11.12 RELATIVES A LA PRODUCTION ET A LA PRESENTATION DU RAPPORT

R 10.1.
10.1.1. 10.1.2. 10.1.3.

CASE 10 - PRESENTER ET COMMENTER LES CONCLUSIONS AU PRESCRIPTEUR PREPARER UNE SEANCE DE RESTITUTION
Prparer les runions de restitution avec les supports appropris aux participants (selon plan fix) Organiser les diffrentes tapes de restitution dans le temps disponible Synthtiser les ides sur un document clair et facilement comprhensible (qualits de synthse, de vocabulaire, et rdactionnelles)

10.2.
10.2.1. 10.2.2. 10.2.3. 10.2.4. 10.2.5. 10.2.6. 10.2.7. 10.2.8. 10.2.9.

ANIMER UNE SEANCE DE RESTITUTION

Prsenter et commenter oralement les conclusions Faire une prsentation pdagogique et explicite des points sensibles, pertinents et importants soulevs par les conclusions Distinguer clairement analyses, conclusions, et recommandations Prsenter les risques du statu quo et leur hirarchie en termes de probabilit, de gravit et d'tendue Enregistrer les remarques et suggestions du prescripteur Enregistrer les remarques et suggestions des audits Se maintenir dans une position d'auditeur (pas de consultant sur les suites donner) Synthtiser les remarques et observations prsentes Assurer la traabilit des prsences et des rapports remis (signatures)

M 11.1
11.1.1.

CASE 11 - FORMALISER LES CONCLUSIONS REDIGER LE RAPPORT

Structurer le rapport d'audit

11.1.1.1. Structurer le rapport en fonction des points mentionns sur la lettre de mission 11.1.1.2. Sparer clairement le rapport bas sur les observations et la partie de commentaires et de prconisations 11.1.1.3. Mettre en vidence les carts (conformit), les risques encourus, les problmes de pertinence, cohrence, et efficacit 11.1.1.4. Rdiger des fiches de non-conformit, remarques, ou points clarifier (pour les audits normatifs) 11.1.1.5. Prvoir dans le rapport de l'espace pour que les audits puissent apporter leurs commentaires (si prvu dans la lettre de mission)

11.1.2.

Veiller la qualit rdactionnelle du rapport

11.1.2.1. Rdiger de manire claire et concise, en s'appuyant sur des donnes factuelles 11.1.2.2. Insrer des verbatims pour ancrer l'audit dans la ralit des audits (en veillant leur reprsentativit) 11.1.2.3. Rdiger les conclusions et prconisations d'une manire permettant au prescripteur de prendre des dcisions

11.2.

FINALISER LE RAPPORT (si ncessaire)

Dans le rapport final, intgrer les commentaires et suggestions des audits, en assumant sa propre position d'auditeur 11.2.1. indpendant

O 12.1.
12.1.1. 12.1.2.

CASE 12 - EVALUER LA MISSION EVALUER DU POINT DE VUE DU PRESCRIPTEUR

Recueillir le point de vue du prescripteur sur le formulaire prvu (audits normatifs) Organiser avec le perscripteur une runion de bilan de fin de mission

12.2.
12.2.1. 12.2.2. 12.2.3. 12.2.4.

EVALUER DU POINT DE VUE TECHNIQUE

Evaluer les mthodologies et outils utiliss Analyser les alas, les adaptations faites en cours d'audit, les tonnements et les lments de complment d'exprience de la mission Runir les auditeurs pour valuer la mission collectivement, trouver des voies d'amlioration et le dveloppement de comptences. Procder aux questionnements individuels de chaque auditeur pour tablir une valuation de leur mission (savoir mener des entretiens d'valuation, apprcier les comptences et qualits ncessaires )

12.3.
12.3.1. 12.3.2

EVALUER DU POINT DE VUE ADMINISTRATIF ET FINANCIER

Vrifier la conformit administrative et financire aux prvisions Vrifier la conformit aux engagements pris (documents rendre, confidentialit, )

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CASES 13.14.15 RELATIVES AU DEVELOPPEMENT DE LACTIVITE

R 13.1.
13.1.1. 13.1.2.

CASE 13 - DETECTER DES OPPORTUNITES DE DEVELOPPEMENT DETECTER LES SUITES POSSIBLES CHEZ LE MEME CLIENT
Identifier avec le client les possibilits d'autres missions d'audit ou d'audits de suivi ou d'approfondissement de la mission Conserver vis vis du client une position d'auditeur (pas de passage au conseil)

13.2.1.
13.2.

IDENTIFIER LES OPPORTUNITES CHEZ D'AUTRES CLIENTS

Analyser les possibilits de rinvestir la rfrence pour des missions analogues

M
14.1.
14.1.1. 14.1.2.

CASE 14. CAPITALISER ET VALORISER LE SAVOIR-FAIRE ACQUIS ENRICHIR LA BASE DE DONNEES CLIENTS
Enregistrer les rfrences Enregistrer les donnes client

14.2.
14.2.1 14.2.2.

ENRICHIR LA BASE DE DONNEES CONNAISSANCES ET METHODES

Enregistrer les savoir-faire et connaissances acquis transposables sur d'autres missions Formaliser les mthodologies et outils rutilisables l'avenir

14.3.
14.3.1. 14.3.2. 14.3.3 14.3.4.

CONTRIBUER A LA PROMOTION DE L'AUDIT SOCIAL

Communiquer lors des colloques professionnels propos des expriences d'audit Echanger les pratiques au travers du rseau des auditeurs Formaliser des documents ou supports pouvant tre utiliss dans la formation des auditeurs Contribuer la valorisation externe de l'AS

O
15.1. 15.1.1. 15.1.2. 15.1.3.

CASE 15 - DEGAGER DES AXES DE PROGRES POUR LES MISSIONS FUTURES ETABLIR UN PLAN DE PROGRES DES PRATIQUES
Dfinir les actions de progrs mener pour rduire ou supprimer les points faibles constats dans la mission Elaborer un plan de progrs des comptences des auditeurs Enregistrer les dcisions de modification dans la documentation du systme qualit (si certifi)

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