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Alex Mucchielli : Approche systmique et communicationnelle des organisations

LES FICHES DE LECTURE de la Chaire D.S.O.

Mohamed Chaoui Cycle C - CNAM, septembre 2003

Alex Mucchielli " Approche systmique et communicationnelle des organisations "


Armond Colin, 1998
Sommaire :
I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. Lauteur Postulats Hypothses Dmonstration Rsum de louvrage Principales conclusions Discussion et critique Actualit de la question Bibliographie complmentaire

Bibliographie de l'auteur
Alex Mucchielli est n en Algrie dune famille corse. Il est professeur en Sciences de l'Information et de la Communication l'Universit de Montpellier III. Il a une formation pluridisciplinaire : Il est Docteur en-Lettres et Sciences Humaines (Sociologie), Paris IV Ren Descartes, (Dr : Pr. Roger Daval), 1978, thse trs honorable. Docteur 3me cycle en Philosophie, Aix en Provence 1970, Trs Bien. Diplm d'Informatique du CNAM, Nice, 1969. Matrise en Psychologie Sociale, Aix en Provence, 1968 ; D.E.S. de Neurophysiologie, Marseille. Licenci en Sciences, Diplm de Physique, Rennes, 1967. Licenci en Lettres (Psychologie), Rennes, 1967.

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Il est Directeur fondateur du dpartement des S.IC l'Universit Paul Valry Montpellier et du CERIC (Centre dEtude et de Recherche en Information et Communication). Il avait occup auparavant le poste de directeur du dpartement de sociologie de lUniversit Montpellier III. Il a plusieurs responsabilits scientifiques :

Depuis 2000: Responsable de l'option" thories de la communication et technologies de l'information et de la communication" dans le DEA multi-sceaux: Aix-Marseille, Toulon-Var et Montpellier III: "Veille technologie et E-communications" (responsable Pr .H.Dou). De 1995 -1999: Responsable du DEA des Sciences de l'Information et de la Communication : "Sciences de l'Information et de la Communication et Technologies Nouvelles", cohabilitation de l'Universit Paul Valry, Perpignan et Aix-Marseille II. Depuis 1986 : Responsable du Laboratoire de Recherche en communication pour la prvention du Centre de Prvention de Val d'Aurelle (Centre Rgional de Lutte contre le Cancer et Facult de mdecine, convention avec l'Universit Paul Valry), quipe rduite de 3 chercheurs dont 2 en D.E.A et 1 en thse. Depuis 1990 : Directeur du Centre d'tude et de Recherche sur l'Information et la Communication (CERIC), Universit de Montpellier III, (9 enseignants-chercheurs, 5 docteurs, 30chercheurs en thse, 22 chercheurs en DEA). 1984-1991 : Responsable du DEA de Sociologie puis de Sciences de l'Information et de la Communication : "Socits, communications et nouveaux mdias" de l'Universit Paul Valry. 1994-1998: Membre nomm (corps A) , au CNU de sciences info-com 1987-1991 : Membre nomm (corps A), au CNU de sociologie 1979-1983 : Membre nomm du corps A au CCU de sociologie

Bibliographie de lauteur : Le Pr. Mucciheilli a publi plus de 39 ouvrages dont : Introduction l'tude de l'Information et de la Communication. Manuel, (en coll. avec 5 auteurs), d. d'organisation, 1995, chap. Les pratiques et les processus de la communication. Les Sciences de l'Information et de la Communication 2me dition, 1998. La thorie systmique des communications, Armand Colin,1999 L'art d'influencer, Armand Colin, 2000 La nouvelle communication, Armand Colin, 2000 Soigner l'hpital. Diagnostics de crise et traitements de choc, (avec J. Hart), d. Lamarre, 1994. Communication interne et management de crise, d. Organisation, 1993. Rles et communications dans les organisations, Ed. E.S.F, 1983, 2me d. 1987. Psychosociologie des organisations, Ed. E.S.F., 1977. Cyberntique et cerveau humain, Bordas, 1972. Psychologie de la communication, P.U.F., 1995. La nouvelle psychologie, P.U.F., coll. "Que sais-je?", 1993. Les situations de communication. Approche formelle, d. Eyrolles, 1991.

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I. Postulats
La communication a un sens beaucoup plus large que son sens habituel, restreint aux paroles, aux crits et aux paralangages, changes essentiels du niveau inter-personnel. Ici, toutes les actions et conduites des acteurs sociaux y sont intgres ainsi que toutes les non-communications. Lorganisation na pas dexistence propre, cest une ralit secondaire au sens de lcole de Palo Alto. Le modle interactionniste-systmique de lcole de Palo Alto et surtout les travaux dEric Berne (Analyse transactionnelle) et Paul Waltzlawick peuvent servir de base pour la dfinition dune approche systmique et communicationnelle des organisations. Cette approche consiste donc dabord expliciter, sous forme de schmas dinteractions, les principales communications internes dune organisation. Elle consiste, ensuite, analyser le fonctionnement de ces noyaux stables dchanges pour faire ressortir les problmes latents et les valeurs mergentes des systmes qui orientent et freinent les volutions. Dans cette approche, les "styles de management" sont rapports aux systmes de relations que managers et subordonns mettent en place. Lapproche est aussi applique aux systmes de communications des sous-ensembles organisationnels. Le fonctionnement global de lorganisation apparat alors comme la combinaison dun ensemble de jeux relationnels articuls entre eux dans un mta-systme, lui-mme rgul par un mta-jeu. Ces modlisations systmiques font apparatre des possibilits dintervention pour modifier les jeux rituels reprs.

II. Hypothses
Les problmes rencontrs dans une organisation ne peuvent pas tre attribus uniquement aux individus concerns. Le systme dinteraction, autour de ces individus, dans son ensemble est responsable de ces situations. Les acteurs, travers les jeux dinteractions, sont la recherche de certaines valeurs : la libert, la reconnaissance professionnelle ou identitaire et la scurit. La rptitivit des interactions dans les jeux est synonyme du non-aboutissement dune ngociation autour dune de ces valeurs. Lapproche systmique et communicationnelle permet darriver au mme conclusion que lanalyse du pouvoir sans avoir utiliser les concepts cls de cette dernire : zone dincertitude , matrise de ces zones et de lutte pour le pouvoir .

III. Dmonstration
Louvrage est organis en quatre chapitres. Dans le premier chapitre, lauteur essaie dexposer les bases thorique de sa dmarche mais de manire trs brve. Le second chapitre est consacr ltude des systmes relationnels et de limportance des jeux managriaux. Le troisime chapitre donne les bases de la dmarche. Le quatrime chapitre, enfin, est consacr aux tudes de cas. Tout au long du livre, lauteur fait appel aux exemples pour nous exposer les diffrentes bases de sa dmarche. Il nous donne galement une critique des analyses faites par dautres auteurs afin de

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nous permettre de voir la diffrence entre le pont de vue de lanalyse systmique et communicationnelle et dautres approches.

IV. Rsum de l'ouvrage


Chapitre 1 : Approche des systmes et rseaux de communication des organisations
Objectifs : - Comprendre comment diffrents modles donnent des reprsentations diffrentes des mmes phnomnes, - Connatre les diffrents modles graphiques utiliss pour reprsenter les communications organisationnelles, - Savoir distinguer les diffrents types dchanges dune organisation, - Connatre ce que sont un systme relationnel interne et un jeu dinteraction.

Rle des modles dans ltude des phnomnes organisationnels


Lintervention des modles dans la lecture du phnomne tudi :
En sciences humaines, lintelligibilit dun phnomne ne peut se faire que via lutilisation des mtaphores. Lutilisation dun modle permet ainsi un dcodage partiel et partial de la ralit. Aucun modle ne pourra reprsenter toute la ralit. La ralit en sciences humaines est un construit .

La difficult de la reprsentation de lorganisation :


Dans la pense classique, lorganisation est souvent reprsente comme un phnomne matriel, conomique et relationnel. Pour lauteur, lorganisation est une construction ou une ralit secondaire au sens de lcole de Palo Alto. Ceci nempche pas davoir diffrentes visions des organisations travers les diffrentes thories des organisations qui sont gnralement issues de disciplines diffrentes : sociologie, psychologie sociale, sciences de gestion,

Quelques modles classiques de rseaux et dinteractions


Ce chapitre montre limportance des modles et des mtaphores dans ltude des organisations en donnant des exemples concrets.

Les modles et mtaphores organiciste et sociologique


Lanalogie organique : Lanalogie entre lorganisation et un organisme vivant date de plusieurs sicles avant J.-C. Cette analogie si simple fait le parallle entre lorganisation et le corps humain comme le montre le tableau suivant :

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Organisation Direction Hirarchie Diffrents services Btiments Circulation de linformation

Corps Cerveau Systme nerveux Principaux organes Squelette osseux Circulation du sang

Par analogie, les dysfonctions de lorganisation sont soit internes soit lis lenvironnement. La synergie des lments internes lorganisation Pour cette conception de lorganisation, la bonne sant de celle ci est conditionne par la bonne synergie des diffrentes fonctions avec les autres. Ladaptation du systme interne lenvironnement Lenvironnement est prsent comme un contexte contraignant pour lorganisation. Vision pousse plus loin par la thorie de la contingence de Lawrence et Lorch. Pour lauteur, cette conception a le dfaut de prsupposer que lenvironnement est quelque chose totalement en dehors de lorganisation elle-mme . Le modle de la micro-socit ou du systme social La mtaphore du systme social dveloppe par T. Parsons (The Social System, The Free Press, New York 1964) prsente lorganisation comme un systme qui a des besoins propres pour survivre et se dvelopper. Comme pour une socit, ces besoins tiennent dabord des contraintes externes mais aussi des ncessits internes dues la prsence en son sein dunits diffrencis ayant besoin de cohrence. Le systme global est ainsi compos en quatre sous-systmes : sous-systme conomique, sous-systme politique, sous-systme communautaire (culturel) et le sous-systme de socialisation. Chacun de ces sous-systmes gre une fonction : Adaptation pour le sous-systme conomique, ralisation ou poursuite des buts pour le sous-systme politique, cohsion pour le sous-systme communautaire (culturel) et engagement pour le sous-systme de socialisation. Le fonctionnement de ce systme repose sur un rseau dchange. Les limites dutilisation de ces modles La principale limite de ces modles est leur gnralit.

Les modles et mtaphores des rseaux de communication


Les rseaux hirarchiques L organigramme hirarchique est devenu une reprsentation habituelle des relations hirarchiques dune organisation. Pour Mintzberg, lorganigramme est une description discutable de la structure (que) de nombreux spcialistes de lorganisation rejettent (Structure et dynamique des organisations, d. dOrganisation 1995). Lorganigramme qui reprsente une vision cartsienne de lorganisation est rducteur des relations et donc des communications au sein des organisations. Les rseaux sociomtriques Un rseau sociomtrique donne une vision diffrente des relations entre les membres dune organisation. Contrairement lorganigramme, un sociogramme donne une reprsentation graphique des relations entre les diffrents acteurs. Le dfaut de ce graphe est quon ne donne pas dexplication concernant chaque relation.

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Les systmes de relations Un systme de relations reprsente les relations entre acteurs ainsi que leur position dans la hirarchie. Les constellations de travaux de Mintzberg Mintzberg (op cit., p.70) propose une autre manire pour reprsenter les relations au sein des organisation : les constellations de travaux. Il sagit de groupes dindividus travaillant ensemble et ayant des intrts communs et entretenant des changes informels. Cette reprsentation ne nous permets pas de voir la nature des relations existant dans un mme groupe et entre des groupes diffrents. Les rseaux de dcision ou dinformation La reprsentation dune organisation sous-forme de rseaux peut galement se faire via la reprsentation des circuits de dcisions, dinformation et de consultation. Un tel rseau peut tre complt par la reprsentation des retours, des types de chaque change, ce qui lui donne plus dintrt du point de vue de lanalyse systmique et communicationnelle. Pour lauteur, le dfaut de ce genre de reprsentation se focalisant uniquement sur les tuyaux de communication est quelle ne prsente pas beaucoup dintrt. Pour lui, il est indispensable dillustrer les formes des relations .

Les modles et mtaphores politiques : luttes et ngociations


Les luttes prennent appui sur les forces structurelles Daprs Mintzberg, la structure mme de lorganisation engendre des forces diffrentes qui luttent chacune vers une finalit diffrente : vers la centralisation pour la direction, vers la standardisation pour la technostructure, vers la collaboration pour le service fonctionnel, vers la balkanisation pour les services oprationnels et vers la professionnalisation pour les fonctions de la base . Les sources du pouvoir pour les luttes dinfluence dans les organisations Lorganisation est un champ de lutte entre diffrents acteurs : Hirarchie, salaris, syndicats, clients, actionnaires, Ces acteurs entretiennent entre eux des relations diverses. Les ngociations pour latteinte de diffrents enjeux Chaque acteur a ses propres buts. Ces buts pouvant se regrouper momentanment et on voit apparatre des coalitions . Lexistence de ces coalitions donne naissance des jeux de pourvoir . Mintzberg a identifi treize grandes catgories de jeux de pouvoir : 1. Linsoumission, 2. Le combat contre linsoumission, 3. Le parrainage, 4. La construction dalliances, 5. La construction dempire, 6. La budgtisation, 7. Les comptences spcialises, 8. Lautoritarisme, 9. La ligne hirarchique contre les fonctionnels, 10. Les camps rivaux, 11. Les candidats des postes stratgiques, 12. Le coup de sifflet, 13. Les jeunes arrivistes. Les jeux de pouvoirs sont volutifs. Ces luttes pour le pouvoir peuvent tre galement analyses en termes de relations de pressions ou de menaces.

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Les systmes communicationnels des jeux dinteractions


Le modle des jeux dinteractions Le modle des jeux dinteractions provient des travaux de lcole de Palo Alto. Ce modle, initialement utilis pour tudier les relations individuels, a t largi pour les relations entre diffrentes entits humaines. La prsence de deux individus ou plus implique ncessairement une relation qui a tendance se structurer et se stabiliser. Dans une organisation, les relations entre les diffrents acteurs ainsi structures et stabilises donnent ce quon appelle des jeux dinteraction . Le terme de jeu , tel que dfini par E. Berne (Des jeux et des hommes, Stock 1975), renvoie a un schma de comportement rptitif et souvent inconscient. Un jeu suppose la recherche dun gain sous forme de bnfices sociaux ou psychologiques. En parlant de systme dinteraction, on fait appel une notion de causalit circulaire qui illustre le fait que le jeu de chaque acteur dpend de ceux des autres. Ltude de ce systme dinteraction se fait toujours dans le prsent cartant ainsi toute recherche des causes. Enfin pour mettre la lumire sur un systme dinteraction, il faut trouver le cadrage ncessaire. Un cadrage tant le champ dobservation adquat pour faire la lumire sur un systme dinteraction. Pour lanalyse systmique des communications, un systme dinteraction est un ensemble dinteractions qui donne un sens une action qui sinsre en son sein . Une interaction na de sens qu lintrieur dun systme dinteraction.

Chapitre 2 : Systmes relationnels et jeux managriaux


Objectifs : - Comprendre comment les interactions spcifiques prennent naissance dans les systmes relationnels, - Connatre les principales attitudes managriales et leurs inductions, - Connatre quelques systmes relationnels managriaux typiques. - Connatre les principaux jeux managriaux . - Etre sensibilis au reprage et lanalyse de ces systmes et de ces jeux.

Introduction
Du point de vue systmique, le management nest pas leffet des actions du seul manager ni de sa personnalit, mais le rsultat de son jeu avec ses subordonns et ses propres suprieurs. Ltude des communications managriales se base sur la dfinition des systmes dinteractions qui ont lieu aux alentours du manager.

Les inductions des attitudes et des styles de communication des managers


La dynamique des interactions Le concept de dynamique des interactions a t dfini par G. Batteson (1936) (La crmonie du Naven, d. de Minuit, 1971) pour montrer le fait quune attitude ou un comportement dun individu induit chez son interlocuteur un comportement spcifique.

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Le monde de lorganisation se rsume ainsi un monde dinduction o des forces sexercent sur les acteurs pour les pousser vers un comportement ou un autre. Par exemple, un manager qui met en place un environnement encourageant la participation en participant lui-mme avec eux, cre automatiquement chez ses subordonns une dynamique de participation . Lattitude du manager induit donc des attitudes ractionnelles chez ses subordonns. Quelques attitudes relationnelles des managers et leurs inductions Les inductions de lattitude dvaluation

Quand un manager est amen valuer un subordonn, il se pose en juge. Il a le droit dapprouver ou dsapprouver son interlocuteur en faisant souvent rfrence des rgles ou normes. Selon les contraintes de la situation, la communication du manager pourra pousser son interlocuteur adopter une raction dfensive : Attaques, intimidations, vitements, simulations, blocages, rtractions, soumissions, justifications et sductions. La forme de linduction nimpose pas un comportement prdfini. Cest la situation qui dfinie la raction du subordonn. Dans notre cas, on voit mal le subordonn adopter une raction dattaques ou dintimidations. La raction du subordonn entranera, certainement, une autre raction chez le suprieur. Lenchanement des ractions peut mener la cration dun jeu dinteraction entre les deux acteurs. Les inductions de lattitude de soutien-consolation

En adoptant une attitude de soutien-consolation, le manager privilgie les relations affectives sur les relations hirarchiques du monde de travail. Linterlocuteur est ainsi considr comme un enfant, un frre ou un ami plutt quun collgue ou un subordonn. La raction du subordonn peut tre ou pas accept par le subordonn. Dans le premier cas, cest une relation de dpendance qui se met en place entre le subordonn et son suprieur ; dans le second cest la contre-dpendance. Les inductions de lattitude de solution du problme

En adoptant cette attitude, le manager met en avant son pragmatisme et se positionne en expert. Cette attitude induit une relation de mise distance entre le suprieur qui connat tout et son subordonn qui ne peut rien faire sans son chef et qui doit excuter la solution dicte par ce dernier. La raction du subordonne peut tre la dpendance (acceptation-soumission) ou une contre-dpendance. Elle peut aussi induire des ractions de blocage, dvitement ou de protestation critique. Le processus de construction de linteraction Les interactions vues ci-dessus ne peuvent avoir de sens que dans un systme dinteraction plus global ncessitant un cadrage plus large. Lattitude du manager ne peut tre le rsultat de sa seule personnalit . La raction du subordonn est le rsultat du positionnement du manager mais sinscrit aussi dans un systme dinteraction plus large. Les inductions des diffrents styles du leader Blake et Mouton (La troisime dimension du management, d. dOrganisation, 1987) ont tabli une typologie des managers partir de deux grandes attitudes : une attitude centre sur les hommes et une attitude centre sur les tches. Il en dcoule 5 styles :

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Le leader de style productif

Pour ce leader, seuls les rsultats comptent. Les valeurs principales pour lui sont : lefficacit, la rationalit, le professionnalisme, ... Ces collaborateurs finiront par adopter la mme vision. Sa relation avec ses subordonns est une relation d obissance . Certains collaborateurs accepteront trs favorablement cet environnement o tout est bien dfini. Ils deviennent dpendants du chef qui dcide tout et attribue les mrites. Le chef rpond envers ceux-ci par plus de travail. Dautres napprcieront pas cette relation inhumaine avec le chef et rpondront par un dsengagement qui pourra les pousser labandon. Le chef de son ct va essayer de les faire changer dattitude ou dmissionner. Le leader de style affectif

Ce leader est plus proccup par le bien-tre de ses subordonns. Cette situation induira la jalousie entre ses collaborateurs qui essayeront chacun de son ct davoir plus daffection du chef. Ces rivalits renforceront la position paternelle du chef. Certains collaborateurs pourront voir dans ce comportement une manire de cacher son incomptence. Dautre profiteront de la situation pour manipuler le chef en se plaignant tout le temps. Le leader de style mdiateur

Un leader mdiateur accorde autant dimportance lhomme qu la production. Ce type de managers nimpose pas un critre de jugement unique ce qui induit chez ses collaborateurs une raction de mfiance et donc une attitude de ngociateur qui forcera le chef dans son rle de mdiateur . Le leader de style dmissionnaire

Ce leader se cache derrire les rglements pour viter tout engagement. Pour les collaborateurs, labsence du chef ouvre la porte aux initiatives personnelles, aux querelles et aux luttes pour reprendre le pouvoir. Les collaborateurs dynamiques ont tendance partir. Dautres apprcieront cet environnement qui leur permet de se consacrer leurs intrts personnels. Le leader de style entraneur

Ce type de leader se positionne comme un animateur dun groupe ayant pour but le dveloppement des capacits de ses membres. Ce message pousse les collaborateurs plus dengagement, dinitiative et de crativit. Ceci poussera vers plus de pression et donc vers des tensions au sein de lquipe ce qui poussera certains partir. Les expriences sur les style de leadership de K. Lewin Lewin a ralis une exprience trs intressante. Il a dfini trois rles de leadership : les rles dmocratiques, autocratiques et laisser-faire. Chaque rle tant dfini par des attitudes et des conduites. Il a attribu chacun de ces rles aux animateurs de trois groupes dadolescents de compositions quivalentes. Le rle de lanimateur autocratique consiste garder lobjectif du travail pour lui-mme La cration des comportements des membres des quipes

Les interactions spcifiques autour du leader crent des comportements spcifiques chez les subordonns indpendamment des personnalits de ces derniers.

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Le systme dinteraction cr

Lanimateur impose ainsi un mode de comportement spcifique en utilisant des distinctions affectives, la dpendance, lgocentrisme, limposition, les menaces, Ces injonctions implicites coupls la situation ferme du groupe laissent peu de libert chacun pour choisir son mode de comportement. La cration des normes relationnelles

On observe ainsi un phnomne circulaire : lindividu qui cre une situation et agit sur dautres, et en mme temps, ces situations qui agissent sur lui et orientent ses comportements. Ainsi se crent des normes relationnelles dans le groupe. La conclusion de cette exprience est que la manire de communiquer du leader cre des normes de comportement chez ses subordonns. Ces derniers agiront de manire circulaire sur le comportement du manager crant ainsi un systme dinteraction .

Quelques systmes relationnels managriaux typiques


On saperoit dans tous ces exemples quil ny a pas un acteur principal et quon peut commencer la description du systme par nimporte quel point de vue. La causalit circulaire fait que chaque interaction renforce une autre et elle est renforce elle-mme par cette dernire.
Le systme du manager affectif

Figure 1 : Le systme de management affectif (page 58)

Les plaintes constituent lessentiel de la communication des employs avec leur suprieur hirarchique (manager de niveau 1). Ce dernier trs sensible ces demandes, rpond par lexpression de sa comprhension de la situation avec des promesses de faire de son mieux pour changer la situation. Il abandonne galement son rle de manager; cest dire lexigence de la rigueur et le suivi du travail des subordonns. Ceci constitue la premire boucle du systme dcrit dans la figure 1.

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Cette attitude paternaliste ne fait que renforcer lattitude des employs (le chef leur donne raison !) et les poussent une comptence affective entre eux. Dun autre point de vue, on peut dire que cest lattitude paternaliste du cadre de proximit qui a induit les plaintes et la concurrence des employs qui chercheront son affection et sa protection. Les employs se plaignent au manager de niveau 2 de leur chef. Ils dnoncent le caractre affectif de leur chef et donc le manque de rationalit. Ils conservent ainsi une certaine autonomie en confrontant ainsi les deux niveaux de management. Le manager de niveau 1 dfend ses subordonns auprs de son suprieur et justifie le manque de rationalit. Ceci rend les plaintes des employs plus crdibles. Tout ceci renforce la vision du manager de niveau 2, qui va tre encore plus exigent envers son subordonn. Il va aussi intervenir directement auprs des employs pour exiger plus de rigueur car il estime que leur responsable direct ne fait pas son travail correctement. Ces interventions de manager de niveau 2 pousseront les employs plus de plaintes ou baisser les bras. Ceci renforce galement le rle paternaliste du cadre de proximit. Malgr toutes ces anomalies, le systme continue tourner parce que chaque partie y trouve son intrt : - Les employs en se plaignant, arrivent chapper aux exigences du travail tout en critiquant la hirarchie. - Pour le cadre de proximit, il a limpression dtre trs apprci par ces subordonns ce qui est une grande source de satisfaction. - Le cadre de niveau 2 estime que cest lui qui fait tout tourner puisque les autres ne font pas leur travail comme il faut. Le systme du manager de l autruche

Dans cette situation de crise, la direction essaie de cacher les mauvaises nouvelles par peur de leur effet sur la morale des quipes. Elle ne donne aux cadres quune vision optimiste. Elle leur demande dtre optimistes. Le message cach est soyez positifs . Pour les cadres, la direction ne veut entendre que des informations positives. Ils ne font donc remonter que les bonnes nouvelles . Ils vitent dvoquer leurs problmes. Les cadres passent le mme message leur subordonns. Ces derniers qui vivent de gros problmes ont le sentiment dtre laisss-pour-compte. Malheureusement, les mauvaises nouvelles finissent par arriver de lextrieur. Plus tard, la direction se tournera vers les cadres pour comprendre pourquoi elle na pas eu connaissance des problmes plus tt. Le systme de management par la slection des meilleurs

Dans ce systme, la hirarchie ne fait confiance qu une partie de lquipe qui il confie les tches importantes. Ces lus sont rapidement submergs de travail. Ils sont reconnus et acquirent toujours plus dexprience puisquils font les tches les plus difficiles. Ceci fait crotre la confiance du chef et donc la quantit du travail. Le manager cre deux ensembles dans son quipe : les bons et mauvais . Les lus commencent par tre satisfaits de cette situation mais finissent par tre surchargs surtout si le chef ne peut pas leur donner dautres gratifications que sa confiance. Ils sont pris au pige : ils continuent faire ce quils font tout en se plaignant de la situation. Les autres sont bien conscients quils ne sont pas valoriss mais ils sont contents dchapper au travail forc de leurs collgues tout en regrettant de ne pas tre valoriss.

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Le systme du management gteau

Ce systme est dcrit par Pierre Crozier et Frdric Petitbon (Fonctionnaires au quotidien. Les nouvelles pratiques des cadres de ladministration, d. dOrganisation, 1993). Pour les suprieurs, les subordonns ne sont pas motivs pour travailler. La seule chose quils peuvent leurs donner cest le bien-tre.

Figure 2 : "Le management gteau"

Jeux managriaux
Exemple : le jeu de lvitement des responsabilits Cet exemple (voir figure 3) dcrit le systme dinteraction des cadres infirmiers partir de plusieurs observations et tudes ralises dans plusieurs centres hospitaliers. Ce systme prend en compte les changes entre les cadres infirmiers, leurs suprieurs hirarchiques, la direction des soins infirmiers et les quipes dinfirmires. Comme cela a dj t illustr plus haut, le systme peut tre dcrit en commenant par nimporte quel point de vue. 1. Communications des cadres infirmiers avec leur hirarchie : Les cadres hirarchiques font surtout des demandes sous forme de plaintes des quipes (demande de soutient affectif) en plus des demandes daide et de conseils managriaux. 2. Rponse de la hirarchie : la hirarchie privilgie souvent laide affective. Ils refusent ainsi laide managriale. Ils demandent aux cadres infirmiers dtre la hauteur. 3. Raction des cadres infirmiers : Ils se sentent abandonns par leur hirarchie et se tournent vers les quipes pour justifier leur incapacit rsoudre les problmes par le refus des cadres suprieurs de mettre les moyens ncessaires leur disposition. 4. Les quipes renforcent leurs critiques envers la hirarchie et refusent de simpliquer. Ils se plaignent directement aux cadres suprieurs et la direction puisque leur managers directs sont incapables de rsoudre les problmes. Ce qui est la fois un message de dvalorisation et de dfi envers les cadres infirmiers. 5. Les cadres suprieurs se sentent rconforts dans leur position considrant les cadres infirmiers incapables de faire correctement leur travail. Ils envoient ainsi leur analyse la

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direction montrant les demandes dordre affectif des cadres infirmiers laissant de ct leurs demandes de management. 6. Avec ce quelle reoit la fois des cadres suprieurs et des quipes, la direction croit au bien fond de lanalyse selon laquelle les cadres infirmiers sont surtout axs sur les problmes affectifs. Ceci explique que la solution est toujours plus de formation pour les cadres infirmiers afin quils puissent dpasser leurs problmes affectifs. Dans ce systme, chacun vite de prendre ses responsabilits en jetant le ballon aux autres.

Figure 3 : Le jeu de l'vitement des responsabilits managriales

CONCLUSION :
Lanalyse systmique des communications managriales montre que le manager est au centre dun systme dinteractions mais il nest pas la source exclusive et inductrice des relations avec son environnement. Le manager na pas de style de management, cest le systme tout entier qui dfinit un style . Le jeu managrial procure des avantages tous les acteurs.

Chapitre 3 : Les jeux dacteurs collectifs et les valeurs mergentes des systmes relationnels
Objectifs : - Comprendre le jeu comme ngociation des acteurs autour dune valeur mergente. - Connatre les grandes valeurs mergentes des systmes relationnels organisationnels : la recherche de liberts, la reconnaissance professionnelle, la scurit. - Concevoir lorganisation comme un embotement de systmes relationnels de divers niveaux intgrs dans un mtajeu. - Connatre les rgles de lobservation et de la modlisation des jeux relationnels. - Connatre les principales des interventions destines modifier les jeux entre acteurs : conscientisation, recadrage, injonction paradoxale et prescription du symptme. - Savoir dterminer limportance dun jeu pour lorganisation.

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Au sens de lcole de Palo Alto, lorganisation na pas dexistence propre. Cest une ralit secondaire. Dans ce contexte, on ne peut pas parler de culture dentreprise mais de la culture cre en partie par les interactions au sein de lentreprise.

Les jeux dinteractions comme ngociations bloques autour des valeurs mergentes du systme
A la question Quelles sont les sources profondes des jeux dinteraction ? , on trouve plusieurs rponses. La rponse sociologique est que ces jeux sont le rsultat des contraintes organisationnelles et / ou culturelles sexerant sur les acteurs. Les acteurs ayant comme objectif laugmentation de leurs intrts et leurs pouvoirs. La rponse psychologique est que les acteurs mettent en place des interactions et des rituels leur permettant de satisfaire leurs dsirs profonds. Ces explications causalistes sont contradictoires la pense systmique. Lanalyse fonctionnaliste des organisations de Parsons dfinit les trois grandes problmatiques de lorganisation : la structuration, la dfinition de ses motivations et comptences et lvolution. Ces contraintes dfinissent les valeurs mergentes de toute organisation. Ainsi, la structuration, la dfinition des comptences et lvolution font ressortir respectivement les valeurs suivantes : la libert, la reconnaissance professionnelle et la scurit. Les jeux dinteraction ne sont alors que des ngociations fermes , cest dire sans issue, autour de ces valeurs. Cette rponse arrive gnraliser la fois les visions sociologiques et psychologiques.

Ngocier sa participation aux espaces de libert


Exemple 1 : le systme des interactions dans les ateliers du monopole

Il sagit dtudier le systme dinteraction au sein des usines du monopole dtat de production des cigarettes (M. Crozier, Le Phnomne bureaucratique, Seuil, 1963, p 70-174). Une usine comporte plusieurs ateliers qui comportent chacun plusieurs machines. Le chef datelier est responsable de faire respecter les normes et les rgles bien dfinies et de suivre la production de latelier. Sa marge de dcision est trs limite. Les ouvrires travaillent par quipes de deux et sont payes par rendement ; elles dpendent normment de ltat des machines. Les ouvriers dentretien, qui ne dpendent pas du chef datelier mais dun ingnieur appartenant une autre filire, ont donc un grand pouvoir sur ces dernires. Les relations entre les ouvrires et le chef datelier sont neutres : ce dernier na aucun pouvoir sur elles et ces dernires nont aucun intrt avoir des interactions avec lui, ce qui risquerait dtre mal interprt par les ouvriers dentretien. Par contre, les ouvrires ont tout intrt avoir de bonnes relations avec les ouvriers dentretien mme si elles peuvent avoir des reproches leur faire quant leurs (manque de) interventions.

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Les ouvriers dentretien ont une relation conflictuelle avec le chef datelier : ils veulent lui montrer que mme sil a un grade plus important que les leurs, ils ont plus de pouvoir que lui. Ils le montrent galement en tant trs autoritaires envers les ouvrires. Il est trs important de noter quune tude centre sur la relation du chef datelier avec les ouvrires mettrait sans doute en cause la personnalit distante de ce dernier. Do limportance de mettre chacune de ces interactions dans ce contexte global (voir figure 4).

Figure 4 : Systme des relations aux ateliers du monopole

Le systme dcrit est rgi par des contraintes organisationnelles et normatives trs rigides. Le systme fait merger la valeur qui a le plus dimportance : la libert. Chacun des acteurs fera de son mieux pour lacqurir et la dfendre.
Exemple 2 : le jeu de la mise en difficult du suprieur

Les responsables des quipes infirmires se trouvent toujours confronts au problme de division des quipesen deux ou plusieurs sous-groupes ds quil sagit de se mettre daccord sur un sujet ou de prendre une dcision collgiale. Le responsable se trouve ainsi dans lincapacit de prendre une dcision parce que ceci est contraire la culture des quipes soignantes et par ce que de toute faon cette dcision, malgr le fait quelle soit dbattue, sera conteste par ceux qui taient contre. Pour carter ces risques lis, le responsable tentera de trouver un compromis en ngociant avec tous les sous-groupes, ce qui lamnera une non-dcision et dcevoir tout le monde. Ce jeu (voir figure 5) apporte des bnfices aux infirmires qui, faute de dcision du groupe, continueront faire comme elles veulent. Ce qui montre que le plus important pour les infirmires est finalement la dfense de leur libert. Ce systme est renforc par lintervention externe des mdecins et des autres acteurs de lhpital. 15/24

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Figure 5 : Le jeu du "statu quo" ou de la mise en difficult du chef

Ngocier son identit sociale valorise


Exemple 1 : le jeu du masquage des incomptences

Ce cas se passe dans un hpital de province o lquipe dirigeante se plaignait de linefficacit des cadres soignants due leur incomptence, leur manque de motivation ou leurs problmes psychiques. Lanalyse faite sur le terrain a montr que les dysfonctionnements constats - cest dire le manque dengagement des cadres sont ds aux luttes pour le pouvoir entre les membres de lquipe de direction. En effet, face aux injonctions contradictoires des diffrents directeurs, la meilleure stratgie des cadres est dattendre et de refuser les ordres par peur des sanctions des autres membres de lquipe dirigeante (voir figure 6) Lquipe dirigeante impose ses cadres une image dincomptence pour masquer ses propres dfaillances. Avec le temps, cette mme image induit un comportement dincomptence chez les cadres.

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Figure 6 : Les systme directeur-cadres

Exemple 2 : le jeu de la reconnaissance impossible

Cet exemple (figure 7) illustre les changes lintrieur de linstitution militaire franaise il y a quelques annes entre les sous-officiers chargs des jeunes appels et les jeunes appels dorigine algrienne. Ces jeunes qui avaient le choix entre effectuer leur service militaire en France ou en Algrie ont fait le choix de le faire en France lencontre de leurs familles. Les jeunes dorigine algrienne veulent sintgrer alors quils sont diffrents mais se voient rejets. Les sous-officiers veulent traiter ces jeunes comme tous les autres malgr le fait quils sont diffrents. Mais ils se sentent obligs de les traiter diffremment alors quils ne doivent pas le faire.

Figure 7 : Le jeu de la reconnaissance impossible (1)

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Le mme jeu se rpte dans les hpitaux entre, les cadres soigneux et les infirmires des quipes de soins (voir figure 8).

Figure 8 : Le jeu de la reconnaissance impossible (2)

Exemple 3 : le jeu du refus du changement technologique

Dans une entreprise qui dveloppe des logiciels, les commerciaux avaient lhabitude dappeler les dveloppeurs pour rpondre aux questions techniques passes par les clients. Ce systme prsente beaucoup dinconvnients : les programmeurs sont perturbs, les commerciaux se sentent embarrasss devant les clients puisquils ne reoivent pas toutes les rponses leurs questions et les lignes sont souvent dranges. Pour dpasser ces difficults, un nouveau systme reposant sur une messagerie lectronique t mis en place. Dans ce nouveau systme, les commerciaux laissaient leurs questions dans la bote aux lettres des programmeurs. Ces derniers les tudiaient avant de rpondre. Les commerciaux donnaient enfin la rponse aux clients. Ce systme tait un grand gchis.

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Figure 9 : Le jeu du bon commercial

Lchec de la mise en uvre du nouveau systme montre que les commerciaux et les programmeurs trouvaient leur intrt dans lancien systme (figure 9) : - Pour les programmeurs, lancien systme offrait plus de libert (ils pouvaient faire semblant davoir la ligne drange) alors que le nouveau systme permettait de les contrler. Avec lancien systme, ils avaient une position plus importante face aux commerciaux, et donc dans lentreprise. - Pour les commerciaux, lancien offrait la possibilit davoir des rponses instantanes. Ils affirmaient galement que les clients ne voulaient pas des rponses diffres. Le nouveau systme pouvait voluer vers un lien direct entre les clients et les programmeurs (puisque les clients taient devenus sans aucune valeur ajoute). Lchec de la mise en uvre de ce systme est indpendant des personnes et de leurs personnalits. Le refus des programmeurs et celui des commerciaux dutiliser le nouveau systme se renforait lun lautre (causalit circulaire). Les exemples ci-dessus mettent en lumire des interactions autour de la recherche de la reconnaissance. Malheureusement, tous ces systmes ne pouvaient pas voluer puisque les parties ont chaque fois des demandes symtriques.

Ngocier autour de la valeur scurit


Exemple 1 : le jeu de lindigence

Cet exemple cit par E. Berne (Des jeux et hommes, d. Stock, 1975) concerne une partie des bnficiaires de lassistance sociale. Normalement, lorganisme daide donne des subventions ses clients condition que ces derniers fassent un effort pour trouver un nouvel emploi. Un jeu se met en place entre les clients et les agents de lorganisme permettant lorganisme de garder ces clients (ces derniers nont pas trouver demploi) et aux clients de continuer percevoir leurs subventions (pourquoi chercher un emploi et risquer dtre licencie).

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La valeur qui merge du systme est la scurit. Les indigents sont des exclus du systme classique du chmage. Ils ont trouv une place chez le bureau de bienfaisance et ne veulent pas la perdre. Pour lorganisme daide, cest scurisant davoir des clients constituants des cas difficiles . La particularit de ce jeu est que les deux parties arrivent satisfaire le besoin et ne veulent surtout pas le rompre.
Exemple 2 : un jeu daccusation rciproque pour bloquer le changement

En entreprise, les exemples ne manquent pas de situations o les employs et les cadres saccusent mutuellement dtre contre le changement. Cette situation que chaque partie se cache en mettant lautre partie dans la dlicate position daccus.

Le principe hollogrammatique et les jeux dinteractions dans les organisations


Le principe hollogrammatique a t nonc par E. Berne (Introduction la pense complexes, ESF, 1991). Il stipule quune partie dun systme peut contenir par rduction la totalit dun phnomne touchant le systme global. Ceci sexplique par le fait que le systme dans sa globalit ainsi que ses diffrentes parties subissent les mmes contraintes systmiques. Ainsi, on dcouvre que dans lhpital les problmes de management sont les mmes quon se situe au niveau dune quipe dinfirmires, dune direction de soin ou de la direction gnrale. Les difficults de management de lunit de base constituent un microcosme des problmes de management de lhpital o tous les jeux se font autour de la libert daction. on peut concevoir le principe hollogrammatique de la thorie de la complexit comme un principe qui nonce lexistence, dans des conditions particulires, diffrents niveaux de lorganisation, de jeux analogiques qui se superposent. Leurs relations ne sont pas organises sous la forme dun quelconque mta jeu, mais sont simplement organises sous la forme de relations dhomologie.

Observation et analyse des jeux dinteractions


Observation des relations

Tout systme est constitu dlments interagissant entre eux. Ltude dun tel systme se base sur les observations de certains types de ces interactions. Pour Watzlawick rien nest considrer isolment, chaque chose et chaque tre existent par et se situent dans un ensemble dautres lments en interaction avec lui . Du point de vue systmique, il ne faut plus se concentrer uniquement sur les acteurs et leurs personnalits mais il faut se focaliser sur les interactions entre les diffrents acteurs et leur contexte. Dans un contexte donn, lobservateur doit choisir les interactions importantes mettre en lumire.
Relever les formes des relations

Une forme de communication est une catgorie dexpressions du mme genre , cest dire qui possde pour les acteurs, dans un mme contexte, une mme signification. 20/24

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Observer les communications implicites

Dans un systme dinteraction, on ne peut pas se contenter des relations et des formes de communication explicites. Comme on la vu avec le jeu de lindigence , les communications implicites sont trs importantes. Ces communications sont incluses dans les attitudes, les paralangages, des sens cachs dans le reste de la communication et des non-dits. Toutes ces communications caches sont comprises par les acteurs et doivent donc tre reprsentes dans les graphes.
Trouver le cadrage pertinent de lobservation

Ltude dun phnomne ne peut se faire uniquement sans dfinir un champ dobservation adquat et suffisamment large pour inclure le contexte dans lequel se produit le phnomne. Pour dfinir un contexte, on ne peut pas se baser sur un contexte de niveau infrieur. Pour observer un phnomne il faut se positionner au niveau suprieur et pas au niveau infrieur.
Reprer les redondances formelles dans les changes et modliser le jeu

Pour dfinir un jeu, il faut chercher les redondances dans les succession des changes. Pour y arriver, il faut se concentrer sur les cycles de communication plutt que sur le sens. La notion de jeu a le mme sens que la notion d organisation de R. Morin (La mthode, Seuil, 1991) et est trs proche des systmes daction concrets de M. Crozier et E. Friedberg (Lacteur et le systme, Seuil, 1977).
Commenter le fonctionnement du systme des changes

Pour comprendre le fonctionnement dun systme, il ne faut pas chercher le pourquoi mais plutt sur le quoi ou le comment . Le but est de connatre la situation actuelle et de dfinir le systme relationnel afin darriver la modlisation globale du systme. Il est galement important de dfinir la valeur mergente du systme et ses relations avec dautres systmes.

Lintervention sur les jeux


Les conditions de lintervention

Intervenir sur un jeu pour le modifier ne peut se faire que dans certaines conditions : 1. Le jeu ne doit pas tre entretenu par dautres jeux, 2. Les acteurs ne doivent pas tre satisfaits, 3. Les contraintes imposes par les autres systmes, contraintes organisationnelles et matrielles notamment, ne doivent tre trop rigides. Sans ces conditions, le changement doit se faire un autre niveau.
La prise de conscience et de recadrage

La continuation de jeu repose souvent sur le fait que les acteurs nont pas une vision globale. Quand ils prennent conscience de ce qui se passe autour deux, ils dcouvrent quils sont manipuls ce qui les pousse faire des efforts pour changer ce jeu. Pour Watzlawick, recadrer redfinir la situation ou passer une mtavue de la situation avec lintention de changer le sens des rapports entre les acteurs (Une logique de la communication, Seuil, 1972)

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Linjonction paradoxale ou la prescription du symptme

La prescription du symptme est une technique dintervention consistant demander un acteur dadopter volontairement un comportement donn. Ce comportement est souvent dcrit comme signe du problme . Cette manire permet de prouver lacteur quil peut contrler son comportement. Le but suprme est darriver construire une nouvelle ralit et donc ragir autrement.
La solution cest le problme

Dans les diffrents jeux tudis, on voit que les acteurs essaient de trouver des solutions leurs problmes. Le but est de dfinir les contraintes matrielles et humaines empchant lvolution de la situation et donc laboutissement de ces solutions. Aprs la prise de conscience on peut intervenir sur les comportements afin de les changer.

Conclusion
Il est impossible dtudier tous les jeux dinteractions au sein dune organisation. Il faut donc privilgier certains jeux par rapport dautres. Les jeux choisir sont ceux qui tournent autour dune valeur centrale pour lorganisation et qui prsentent donc les vrai problme de celle ci. Ce choix ne peut se faire quaprs identification dautres jeux et donc de la valeur centrale.

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V. Principales conclusions
Lorganisation est un univers dinteraction, les acteurs sont pousss par diffrentes forces agir dans un sens ou un autre. Il ny a pas de culture dentreprise mais une culture cre en partie par les interactions au sein de lentreprise. Chaque manager est au centre dun systme dinteraction. On ne doit pas parler de style du manager mais du style de ce systme dinteraction tiss autour du manager. Le systme ne peut tre chang que par lintervention tous les niveaux en commenant par une prise de conscience de chaque acteur de la situation. Ensuite il faut construire avec eux une srie dactions programmes qui permettront un changement coordonn de lensemble des interactions.

VI. Discussion et critique


Malgr limportance croissante de la communication au sein de lorganisation, les sciences de la communication tardent investir les champs des tudes organisationnelles. Le Pr. Alex Muccielli travers le CERIC, essaie de dfinir une thorie de la communication base sur les travaux dE. Berne et P. Watzlawick. Cette approche nous permet davoir les outils danalyse ncessaires pour comprendre les interactions au sein dune organisation et dfinit une dmarche de changement organisationnel se basant sur le changement du contexte et le changement des comportements. Contrairement aux ides reues, la communication est gnralise toutes les actions dun acteurs. On est plutt face une analyse relationnelle et comportementale. On note un trs grand rapprochement avec les rsultats des travaux M. Crozier et de E. Friedberg sur lanalyse du pouvoir. Dans les deux cas on se trouve face des jeux rcurrents mais avec des notions diffrentes. Pour le Pr. Mucchielli les acteurs cherche dautres valeurs que le pouvoir : la libert, la reconnaissance identitaire et professionnelle et lascurit. Cette approche remet en cause limportance donne aux tudes des personnalits des acteurs et surtout des managers. On est surpris de dcouvrir quon peut adopter un comportement donn impos par le contexte indpendamment de notre volont (notre personnalit).

VII. Actualit de la question


Le Pr. Mucchielli nous prouve que malgr le temps la systmique et surtout les travaux de lcole de Palo Alto peuvent toujours servir pour la comprhension de la dynamique organisationnelle. Lanalyse transactionnelle est galement revenue lactualit surtout avec le coaching. La combinaison de ces deux approches et ladoption dun point de vue constructiviste permet au le Pr. Mucchielli de remettre en cause plusieurs notions et analyses devenues classiques dans les domaines de lorganisation et du management. Ainsi travers cette analyse on ne peut pas parler de culture dentreprise mais simplement dune culture gnre en partie par les interactions au sein de lentreprise.

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Cette quasi-thorie donnera naissance plus tard une thorie globale de la communication dans son ouvrage suivant : La nouvelle communication (Armond Colin, 2000).

VIII. Bibliographie complmentaire


Pour approfondir les diffrents thmes du livre, voici quelques travaux intressants : Thorie des processus de la communication, Alex Muccielli, Armand Colin,1998. La thorie systmique des communications, Alex Muccielli, Armand Colin,1999. La nouvelle communication, Alex Muccielli, Armand Colin, 2000. Des jeux et des hommes, E. Berne, 1975. Lacteur et le systme, M. Crozier et E. Friedberg, Seuil, 1987. Les cheveux du baron de Mnchhausen, P. Watzlawick, Seuil, 1991. Le langage du changement, P. Watzlawick, Seuil,1980. Une logique de la communication, P. Watzlawick et al., Seuil, 1972. Sur linteraction, P. Watzlawick et J.H. Weakland (sous la dir.), Seuil, 1981. Changement, paradoxes et psychothrapie, P. Watzlawick, J.H. Weakland et R. Fisch, Seuil, 1975. La nouvelle communication, Y.Winkin, Seuil, 1981.

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