Logistique & Management

ISSN: 1250-7970 (Print) 2377-9640 (Online) Journal homepage: http://www.tandfonline.com/loi/tlam20

Pratiques collaboratives de mutualisation en

univers frais : une analyse du canal de distribution
par la théorie des coûts de transaction

Olivier Mevel, Thierry Morvan & Nélida Morvan

To cite this article: Olivier Mevel, Thierry Morvan & Nélida Morvan (2014) Pratiques
collaboratives de mutualisation en univers frais : une analyse du canal de distribution
par la théorie des coûts de transaction, Logistique & Management, 22:2, 51-60, DOI:
10.1080/12507970.2014.11517052

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Published online: 09 Nov 2015.

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 Logistique & Management

Pratiques collaboratives de mutualisation

en univers frais : une analyse du canal
de distribution par la théorie des coûts
de transaction

Olivier MEVEL
Université de Brest/ICI - IUT de Brest, France
Olivier.mevel@univ-brest.fr

Thierry MORVAN
Université de Rennes 1/ICI - IUT de Saint Malo, France
Thierry.morvan@univ-rennes1.fr

Nélida MORVAN
Université de Rennes 1/I IUT de Saint Malo, France
nelida.morvan@univ-rennes1.fr

En rapprochant l’émergence d’un puissant courant lié au phénomène de mutualisation

logistique dans le canal de distribution à la théorie des coûts de transaction, cet article,
basé sur une approche empirique du terrain, a pour but d’interpréter l’évolution
des comportements de certains chargeurs, tout particulièrement dans la domaine
des filières alimentaires, du point de vue de l’organisation et de la restructuration
actuelle de leurs logistiques aval autour des nouvelles pratiques collaboratives de
mutualisation des flux.
Mots-clés : collaboration, mutualisation logistique, coûts de transaction, prestataire
de services logistiques, relation industrie/commerce.
1 - Il obtient en 1991 le
Introduction meure la forme ultime de l’organisation Prix de la Banque de Suède
commerciale ? en Sciences Economiques
Quelques mois après la disparition de Ronald « pour la découverte
Coase, il nous semble opportun de rendre La question de recherche vise ici à reposi- et la clarification de
tionner le questionnement originel de Coase l’importance des coûts de
hommage au brillant théoricien qu’il fût en transaction et des droits de
dans le canal de distribution du commerce
rapprochant très directement la théorie des propriété dans la structure
de détail français dans le but d’interpréter institutionnelle et dans
coûts de transaction (1984) de l’émergence
l’évolution des comportements de certains le fonctionnement de
d’un puissant phénomène de mutualisation chargeurs, tout particulièrement dans la do- l’économie ».
des flux logistiques dans le canal de distri- maine des filières alimentaires, du point de 2 - La nature de la firme,
bution (Livolsi et Camman, 2012, Pan et al., vue de l’organisation et de la restructuration publiée en 1937.
2011, Hiesse et Paché 2010). L’économiste actuelle de leurs logistiques aval autour des 3 - La circulaire du
de l’Université de Chicago, nobélisé1 en nouvelles pratiques collaboratives de mutua- 31 mars 1960 relative à
1991 pour ses travaux liés à l’existence2 de lisation des flux (Camman et al., 2013, Sen- l’interdiction des pratiques
kel et al., 2013, Gozé-Bardin, 2009).  commerciales restreignant
l’entreprise, a constamment pointé du doigt la concurrence, dite
l’un des grands trous noirs de l’économie né- En France, depuis l’application de la circu- « circulaire Fontanet »
oclassique à savoir pourquoi des acteurs se laire Fontanet3 (1960), les relations Indus- vient sanctionner le refus
de vente mais aussi donner
réunissent-ils au sein d’entreprises afin de trie-Commerce se caractérisent par une très le vrai coup d’envoi à
produire plus efficacement sous contrainte forte asymétrie informationnelle en faveur l’essor de la grande
hiérarchique alors même que le marché de- des distributeurs. Ce faisant, dans un tel distribution en France.

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4 - Loi du 1er juillet 1996
qui a facilité l’explosion des
marges arrière payées par
les industriels au profit des
enseignes de distribution.
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contexte d’asymétrie de l’information, les
négociations commerciales restent inlassa-
blement dominées par les différents jeux de
pouvoir mais aussi par l’opportunisme déve-
loppé par les sept supers centrales d’achat de
la grande distribution vis-à-vis de leurs four-
nisseurs (Colla, 2006).
Sur le terrain et en réponse à une situation de
négociation commerciale sous contrainte des
GMS, certains industriels, définis à l’instar
de Coase comme des agents autonomes de-
vant discuter en permanence des volumes de
prestations et des prix de marché dans le seul
but d’optimiser leurs processus, renoncent
aujourd’hui à négocier contractuellement
avec les Prestataires de Services Logistiques
(PSL) pour agencer et sous-tendre leurs
chemins logistiques autour de nouvelles re-
lations inter-organisationnelles verticales
avec les distributeurs et/ou horizontales avec
d’autres industriels (Mével et al., 2014).
Plus précisément, en s’engageant dans un
processus complexe de mutualisation, les
industriels tendent actuellement de contour-
ner le mur logistique (l’importance du coût
logistique par rapport à la valeur du pro-
duit) dressé par les PSL (Mével et al., 2014)
alors même que ces derniers n’ont prospéré,
à partir des années 90, que par la seule vo-
lonté des industriels et des distributeurs de
confier à un tiers une fonction transport qui
leur semblait devenue une simple activité
support de leur chaine de valeur respective
(Fimbel, 2004 ; Lièvre et Tchernev, 2004).
En effet, au travers du contexte économique
de crise qui frappe les industries agro-ali-
mentaires fraîches et ultra-fraîches en Eu-
rope depuis 2008 et des exigences actuelles
des distributeurs en termes de logistique, le
PSL a définitivement acquis, en France, une
fonction normative, intégrative mais égale-
ment organisationnelle nouvelle au cœur des
relations Industrie-Commerce (Filser et al.,
2012 ; Camman et Livolsi, 2007). Ce faisant,
la réallocation des processus logistiques au
profit des PSL a eu aussi pour corollaire de
favoriser la revendication par ces derniers
d’un nouveau partage de la valeur ajoutée
plus orientée vers le service logistique. En
menaçant très directement la rente ricar-
dienne détenue par les distributeurs depuis
l’application de la Loi Galland4, cette re-
vendication pose néanmoins question aux
différents maillons des filières alimentaires
puisqu’il s’agit, ni plus ni moins, pour les
PSL de rejoindre industriels et distributeurs
dans une relation triadique complexe (Mevel
et al., 2013).
Pour répondre à notre problématique dans
un premier développement, nous présentons
un état des lieux transactionnel de la logis-
tique dans le canal avant de confronter le
concept de mutualisation à une analyse par
la Théorie des Coûts de Transaction. Dans
un second temps, nous avons souhaité me-
ner une enquête empirique in vivo auprès
d’un échantillon représentatif d’industriels
des différentes filières des industries agroa-
limentaires bretonnes. Les aspects métho-
dologiques seront présentés en premier lieu
avant de discuter des principaux résultats
liés à l’étude empirique et d’analyser les im-
plications managériales.
La mutualisation des services
logistiques au sein du canal
de distribution
Dans un premier temps, nous présentons
un état des lieux de la situation transaction-
nelle de la logistique dans le canal avant de
conceptualiser la mutualisation au travers de
la Théorie des Coûts de Transaction.
Un état des lieux de la situation
transactionnelle de la logistique dans le
canal de distribution
En amont du canal, face aux exigences ac-
tuelles des distributeurs (circuits imposés,
heures de livraison sur plateformes par mé-
tier, temps de réactivité de plus en plus court,
etc.), les PSL sont désormais devenus les
seules organisations en mesure de proposer
une formule de services logistiques perti-
nente pour assurer, au coût le plus juste, la
projection rapide des flux des industriels en
quantité et en qualité (Tyan et al., 2003) vers
les cinq principaux formats de magasins des
enseignes de grande distribution : hyper-
marchés, supermarchés, proximité, hard-dis-
count et drive (Mével et al., 2013).
Cette situation est consubstantielle d’un
puissant mouvement d’externalisation des
activités logistiques des industriels vers les
PSL qui, paradoxalement, commence sé-
rieusement à poser problème aux chargeurs
mais aussi aux distributeurs (Fulconis et al.,
2011). En effet, c’est le prix auquel est factu-
rée la relation de service désormais étendue
à de multiples activités (transport, couche in-
dustrielle, système d’information) par le PSL
qui paraît souvent excessive aux chargeurs
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(Mével et al, 2014), durement confrontés aux
exigences de compétitivité du distributeur,
lui-même soumis à une exigence en termes
de leadership des coûts (Camman et Livolsi,
2007).
En aval, la présence d’un consommateur re-
cherchant constamment les prix les plus bas
possibles tout en déplorant in fine les emplois
perdus près de chez lui, incite le distributeur,
contre toute logique économique, à bloquer
ses marges à la vente en linéaires au profit
de la construction d’importantes marges à
l’achat réalisées pendant la phase de négo-
ciations commerciales et de référencement
des industriels (Allain et Chambolle, 2003).
Ce faisant, la pression sur les prix de cession
des industriels est intense et cette tension
se transmet aux différentes filières, remon-
tant depuis les distributeurs jusqu’aux pro-
ducteurs en impactant la formation des prix
agricoles mais aussi le mix- logistique des
industriels (Samii, 2004).
Aussi, face à la logique d’affrontement tari-
faire qui prévaut, en France, depuis plus de
cinquante ans, le PSL semble un coupable
d’autant plus désigné que la radicalisation
de la politique stratégique des distributeurs
autour de la logique des seuls prix bas, im-
plique l’impérieuse nécessité, pour les dis-
tributeurs, d’infléchir le coût logistique total
des chargeurs (Hertz et alfredsson, 2003).
D’un point de vue transactionnel, la radica-
lisation du distributeur, vent debout contre
les hausses tarifaires présentées par les char-
geurs lors des négociations commerciales
2014, fait alors apparaitre une asymétrie5
majeure entre les besoins en prestations lo-
gistiques des industriels et les métiers dé-
veloppés aujourd’hui par le PSL. Confron-
tés aux exigences des centrales d’achat en
termes d’ajustement à la baisse de la taille
des lots livrés, de nombreux industriels6 se
voient contraints de se positionner sur des
flux inférieurs à 300 kg qui les situent systé-
matiquement sur la partie la moins favorable
des conditions générales de vente des PSL.
Dorénavant confrontés à un double jeu de
pouvoir imposé par les distributeurs et les
PSL, les industriels s’engagent donc pro-
gressivement vers des pratiques verticales
et horizontales plus collaboratives en termes
de mutualisation des coûts logistiques dans
l’espoir de mieux maîtriser leur mix-logis-
tique7 (Livolsi et Camman, 2012, Pan et al.,
2011). Pour les chargeurs, le temps est donc
venu de reconsidérer la réintégration de leur
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logistique sous de nouvelles formes organi-
sationnelles (Frisk et al., 2010, Filser et Pa-
ché, 2008).
Par conséquent, si dans l’esprit des indus-
triels, le recours à la mutualisation s’oppose
autant à la logique de contractualisation
jusqu’alors définie principalement avec le
PSL, c’est parce que les deux modes de gou-
vernance ont des formes de coordination
fondamentalement différentes. La collabo-
ration avec le PSL nécessite un ajustement
périmétrique et volumétrique permanent des
flux, en référence à un système complet de
prix de marché, tandis que la mutualisation
requiert un ajustement plus incertain des
volumes par voie hiérarchique, voire par
l’autorité des entrepreneurs quand la mutua-
lisation se déploie au travers d’organisations
hybrides acquises aux asymétries d’informa-
tion et à la sélection adverse (Akerlof, 1970).
L’émergence de la mutualisation des
services logistiques au sein du canal de
distribution : une approche par la théorie
des coûts de transaction
Si ce courant théorique a pour principal ob-
jet d’analyse l’étude des échanges, en l’oc-
currence les transactions, entre agents éco-
nomiques (Williamson, 1991), il s’est aussi
progressivement scindé en deux courants
distincts. D’abord, celui de l’environnement
institutionnel (North, 1990, 1994) qui ex-
plique et délimite les zones de liberté des
chefs d’entreprise et, ensuite, celui des ins-
titutions de l’économie (ou modes de gou-
vernance) qui caractérise les actions d’inté-
gration verticale, horizontale (Williamson, 5 - L’optimisation du
coût logistique total d’un
1970) mais aussi d’internationalisation
industriel nécessiterait
(Stuckey et White, 1993). C’est ce deuxième l’achat de camion complet
courant qui nous sera ici le plus utile dans tandis que le métier d’un
le cadre de la résolution de la question de PSL est de vendre du
recherche. transport partiel pour
reconstruire et/ou acheter
L’approche par la théorie des coûts de tran- du camion complet.
saction de la couverture des besoins des in- 6 - Essentiellement les
dustriels, en termes de mutualisation ver- TPI et les PMI mais aussi
ticale ou horizontale du service logistique, parfois quelques ETI au
doit nous permettre de finaliser la typologie sens de la Loi du 5 août
des choix de la structure de gouvernance 2008.
ex ante (institutions) nécessaire aux char- 7 - Le mix-logistique rend
geurs en fonction de la transaction logistique compte du coût logistique
total qui est lui-même la
considérée avec les distributeurs. La transac-
somme systémique des cinq
tion logistique est susceptible alors d’être vé-
coûts logistiques (coût de
hiculée, au sens de Williamson par les trois traitement des commandes,
institutions principales que sont le marché, coût de préparation
le contrat et la hiérarchie (Ghertman, 2004). des commandes, coût
de stockage, coût
Dans le canal de distribution, l’industriel d’entreposage et coût de
doit faire face actuellement, à la fois, à un transport).
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8 - La loi de Consommation
de Benoit Hamon,
applicable au 1er janvier
2015, est la 10ème réforme
fondamentale du canal.
Tableau n°1 - Typologie du choix des structures organisationnelles en fonction des attributs des transactions
PSL (le marché)
structures
Choix des
Internalisation (hiérarchie)
Mutualisation (hybride)
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fort contexte d’incertitude et d’information
imparfaite sur les trois différents systèmes
de prix (matières premières, services logis-
tiques, produits finis) qui conditionnent son
équilibre économique. En outre, relativement
à un contexte législatif 8 fragile et mouvant
qui préfigure aux échanges dans le canal de
distribution, les chargeurs sont trop souvent
amenés à quasiment prendre l’ensemble de
leurs décisions sous hypothèse de rationalité
limitée (Simon, 1955).
Ensuite, au sein des supply-chains, l’idée
pourtant primordiale de l’optimisation du
rapport poids/volume s’efface et disparait
pour être remplacée par la seule logique de
la minimisation des coûts. C’est là tout le
problème aussi que rencontrent les chargeurs
français aujourd’hui qui, dès lors, tentent de
trouver la solution logistique la plus adaptée
à la projection de leurs flux dans le cadre
d’une coordination souvent très incomplète
entre PSL, d’une part, et mutualisation verti-
cale et/ou horizontale avec le distributeur ou
d’autre(s) industriel(s), d’autre part.
Par conséquent, du côté des industriels,
l’émergence d’un besoin de mutualisation
est donc bien à rechercher du côté des dé-
faillances du marché de la prestation de ser-
vices logistiques surtout lorsque les coûts
de transaction qu’il définit sont nettement
supérieurs à ceux pratiqués par ces institu-
tions que sont devenues les nouvelles formes
inter-organisationnelles générée par la mise
en œuvre d’une action mutualisatrice des
flux. Cependant, pour les industriels, éco-
nomiser sur les coûts de transaction avec les
PSL est sans doute préférable au gaspillage
des ressources résultant de choix guidés par
le hasard ou « l’intuition managériale » (Wil-
liamson, 1975).
Chez les chargeurs, cette substitution du
PSL au profit d’un management plus mu-
tualisé des flux logistiques reste assujettie
à une volonté persistante de ces derniers
de constamment rechercher des économies
Attributs des transactions
Spécificité des actifs
Incertitude des échanges
transactionnels
Peu privilégié en dehors
des centrales d’achat les acteurs du canal
Très privilégié
par les industriels les industriels et les GMS
Non privilégié par les différents Théoriquement non privilégié
acteurs du canal
de coûts sur leurs chaines logistiques. Ces
coûts sont principalement liés à des coûts
dits informationnels autrement appelés coûts
de transaction (Williamson, 1996). En effet,
en univers logistique en particulier, l’infor-
mation n’est ni parfaite, ni gratuite, très peu
disponible naturellement (bien au contraire)
ce qui représente déjà par là-même un coût
de transaction relativement important pour
l’industriel qui cherche à l’obtenir (Asawas-
akulson, 2009).
De fait, l’accès au marché de la prestation
de services logistiques n’est absolument pas
neutre économiquement pour l’industriel
(Visser, 2010) puisqu’il implique, d’un point
de vue managérial, une coordination et une
synchronisation importante de la fonction
logistique autour de la recherche d’informa-
tions. En outre, le recours à un PSL implique
souvent la mise en œuvre d’instruments
lourds de coordination de type EDI, WMS,
Work Flo qui nécessite des compétences
rares dans la conduite des équipes au travail
(Cruijssen et al., 2007).
Le management externalisé de la sup-
ply-chain industrielle suppose donc l’iden-
tification et la minimisation des trois prin-
cipaux coûts de transaction que sont le coût
de découverte des prix adéquats au juste
service logistique pour le bon chemin logis-
tique, le coût de négociation et de conclusion
des contrats avec le PSL et enfin le coût de
contrôle de la qualité et du prix de la servuc-
tion rendue par le prestataire dans le cadre
de la relation de service établie. En outre, la
fonction principale de l’industriel reste de
comparer inlassablement le coût supplémen-
taire d’une transaction par le marché à celui
de son internalisation. A bien y regarder, il y
a donc une relative incertitude pour l’indus-
triel à continuer d’ajuster sa logistique par le
seul recours au marché.
Les attributs des transactions, en tant que dé-
terminants principaux des coûts de transac-
tion, sont donc des éléments essentiels pour
Fréquence des transactions
Très privilégié par Privilégié par les industriels
et les GMS
Peu privilégié par Peu privilégié par les industriels
et les GMS
Théoriquement très privilégié
par les acteurs par les acteurs du canal
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comprendre l’arbitrage entre les différents
modes de gouvernance. Pour ce faire, trois
attributs distincts sont utilisés par William-
son : la spécificité des actifs, l’incertitude et
la fréquence des échanges transactionnels.
Le tableau n°1 ci-dessus rend compte des ré-
sultats prédictifs qu’apporte l’analyse théo-
rique de choix de la structure organisation-
nelle en fonction de l’attribut transactionnel
considéré.
En conclusion, la théorie des coûts de tran-
saction définit bien trois modes majeurs de
gouvernance dans le canal : l’achat de pres-
tation logistiques en faisant appel au marché,
l’internalisation des moyens logistiques et
l’association d’entreprises indépendantes
dans le but de mutualiser un ensemble de
moyens logistiques ayant pour objet et pour
effet de réduire les coûts de gestion de l’in-
formation et de limiter les possibilités de
comportements opportunistes sans pour au-
tant se traduire par des structures de gestion
très intégrées.
Aspects empiriques :
le cas des filières agroalimentaires
en Bretagne
Dans une première partie, nous traitons des
aspects méthodologiques de l’enquête me-
née auprès d’un échantillon représentatif
d’industriels des différentes filières des in-
dustries agroalimentaires bretonnes, ensuite
dans une seconde partie, nous analysons les
résultats obtenus et nous commentons les
implications managériales liées aux résultats
qui émergent de nos travaux.
Méthodologie
Afin d’analyser le phénomène émergent de
la mutualisation des moyens logistiques,
nous avons souhaité savoir si les industries
agroalimentaires de la région Bretagne per-
çoivent cette mutualisation comme une ré-
ponse à envisager comme choix de structure
organisationnelle. En effet, cette région se
caractérise par un fort développement de ses
filières alimentaires depuis plus de 50 ans
avec l’obligation de maitriser un positionne-
ment géographique situé à l’extrémité ouest
de l’Union Européenne. Ainsi, les industriels
implantés en Bretagne sont en quelque sorte
condamnés à l’excellence logistique aussi
bien technologiquement (système d’informa-
tion, traçabilité, etc.) que d’un point de vue
organisationnel (mutualisation des trans-
ports, massification des volumes, réduction
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Logistique & Management
des stocks, minimisation des périodes d’en-
treposage, etc.) afin de maintenir la compé-
titivité-prix des productions régionales sur
l’échiquier européen.
Pour évaluer, sur le terrain, la perception
du concept de mutualisation par les IAA
bretonnes, nous avons eu recours à un outil
spécifique de mesure de la satisfaction  des
industriels : le Net Promoter Score (Reich-
held, 2003 ; 2006). Cet outil s’appuie sur une
construction de perception non observable,
l’intention de comportement futur vis-à-vis
d’une entreprise, d’une marque, d’un service,
etc. (Schmitt et al, 2012 ; Keniningham et
al., 2007 ; Morgan et Rego, 2006). Il va donc
nous permettre de savoir si les industriels
sont prêts à recommander la mutualisation
comme une réponse à leurs exigences logis-
tiques au sein du canal de distribution. Pour
déterminer le NPS, dans le cadre de notre
étude de terrain, nous avons souhaité sa-
voir si les entreprises de l’échantillon étaient
convaincus par la mutualisation des moyens
logistiques en utilisant une échelle de mesure
de 0 à 10 et en classant, comme le suggère la
méthode du NPS (Reichheld, op.cit.), les in-
dividus en trois catégories : les promoteurs
(personnes interrogées qui ont répondu entre
9 et 10), les neutres (personnes interrogées
qui ont répondu 8 ou 7) et les détracteurs
(personnes interrogées qui ont répondu 6 ou
moins). Le NPS est alors calculé comme la
différence entre le pourcentage des promo-
teurs et le pourcentage des détracteurs car
les personnes aux extrêmes de l’échelle de
mesure expriment une attitude plus engagée
au contraire des neutres qui traduisent un
manque d’implication voire une indifférence
à la question posée. Il est à souligner que le
NPS se définit comme un nombre situé entre
– 100 (les individus sont dans leur ensemble
détracteurs) et + 100 (les individus sont dans
leur ensemble promoteurs).
Afin de donner toute sa pertinence à cet outil
de mesure de la performance, il est recom-
mandé d’ajouter un certain nombre de ques-
tions complémentaires qui consistait, dans
notre cas, à déterminer les raisons pour les-
quelles les chargeurs mutualisaient ou non
leurs moyens logistiques mais aussi à évaluer
la perception de la qualité de la prestation de
service proposée par leur PSL principal (ils
correspondent aux PSL auxquels les entre-
prises font appel régulièrement), tout en les
citant. En effet, recommander un PSL tra-
duit non seulement une satisfaction en tant
que client mais surtout une forme de fidélité
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9 - 74 % des entreprises
interrogées ne sont pas
engagées dans un processus
de mutualisation.
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active chez l’industriel au travers du souhait
manifesté par ce dernier de promouvoir ce
PSL. Il s’agit alors de déterminer s’il existe
ou non une relation entre la satisfaction des
industriels vis-à-vis de leur PSL et la promo-
tion de la mutualisation des moyens logis-
tiques comme réponse alternative. En défi-
nitive, nous avons soumis un questionnaire
auprès d’un échantillon représentatif d’in-
dustriels des différentes filières des indus-
tries agroalimentaires bretonnes (produits
carnés, plats préparés, lait, fruits et légumes,
transformation de poisson, pâtisserie et ovo
produits).
Il est également à noter qu’au sein de notre
échantillon, nous avons distingué trois ca-
tégories d’entreprises : ETI, PMI, TPI au
sens de la loi de Modernisation Economique.
Nous avons ainsi sollicité 114 entreprises qui
se répartissent comme suit : 21 ETI, 58 PMI
et 35 TPI.
Analyse des résultats et implications
managériales
Six résultats principaux émergent de l’en-
quête empirique menée sur le territoire spé-
cifique défini.
Le premier résultat souligne que la mu-
tualisation est globalement mal perçue par
l’ensemble des entreprises de l’échantillon
puisque le NPS calculé est négatif et d’une
valeur élevée (-32,17), (cf. tableau n°2). Ce
NPS s’explique par l’existence d’une majo-
rité de détracteurs (55%) et des proportions
équivalentes de promoteurs (22,6%) et de
neutres (21,7%). Plus précisément, les rai-
sons invoquées pour ne pas s’inscrire dans
un processus de mutualisation9 sont, tout
particulièrement, la forte concurrence entre
industriels, les contraintes de livraison im-
posées par le distributeur, la perte de réac-
tivité et de flexibilité engendrées par la mise
en place d’une organisation commune. Au
regard de ces raisons invoquées et du pour-
centage peu élevé de promoteurs, la mise en
place d’organisations logistiques communes
semble encore très hypothétique dans la me-
sure où les industriels ont le sentiment que
le risque de ne pas pouvoir répondre aux de-
mandes du client est trop important et, donc,
à terme de voir leur image se dégrader dans
un environnement concurrentiel exacerbé.
Le second résultat de recherche met en lu-
mière le fait que les TPI sont les entreprises
les moins disposées à recommander la mu-
tualisation comme une solution logistique
alternative et, par conséquent, à s’engager
à terme dans un processus nécessitant de
mobiliser des ressources qu’elles n’ont pas
nécessairement à leur disposition eu égard
à leur taille. En effet, nous remarquons que
le NPS obtenu par ces entreprises est for-
tement négatif (-71,4) ; il résulte d’une très
large majorité de détracteurs (80% à com-
parer aux 11,4% de neutres et aux 8,6% de
promoteurs). Cette perception fortement
négative de la mutualisation démontre que
les TPI se sentent écartées de la mutualisa-
tion, comme le confirme le fait que 91 % des
TPI de notre échantillon ne se sont pas en-
gagées dans un processus de mutualisation.
Un ensemble de raisons organisationnelles,
concurrentielles et logistiques, révélées par
les réponses apportées par les TPI, explique
cette perception de la mutualisation par
ces structures. Ainsi, un seuil minimum de
compétences et de moyens s’avèrent indis-
pensables pour mettre en place un processus
de mutualisation ; compétences et moyens
qu’elles ne possèdent pas au regard de la
taille des structures. Par ailleurs, leur très
petite taille, la faiblesse voire l’obsolescence
de leur outil industriel, induisent l’absence
de tout référencement commercial en cen-
trale d’achat les contraignant à livrer en di-
rect les magasins des distributeurs, plusieurs
fois par semaine. Cette situation (faiblesse et
éparpillement des poids livrés en magasin)
implique aussi que la mutualisation s’avère
une solution alternative quasi-inapplicable
dans ce contexte.
Le troisième résultat de recherche a trait
au fait que, les PMI, qui présentent le NPS le
plus élevé des trois catégories d’entreprises
étudiées, tout en restant malgré tout négatif
(-12), regroupent la plus grande part de pro-
moteurs (31% à comparer aux 8,60% des TPI
et aux 23,5% des ETI). Au regard de ces ré-
sultats ils perçoivent plus positivement, mais
de manière toute relative, la mutualisation
comme une solution organisationnelle en-
visageable. Ce résultat est corroboré par le
fait qu’elles apparaissent majoritaires dans la
mise en place de processus de mutualisation
(63,3% à comparer aux 26,70% des ETI et
aux 10% des TPE).
Malgré tout, le pourcentage élevé de détrac-
teurs (43%) souligne le fait que cette catégo-
rie d’entreprises n’est pas non plus disposée
dans son ensemble à promouvoir la mutuali-
sation comme une réponse à envisager. Au
regard des raisons de non mutualisation évo-
quées par les PMI interrogées, nous consta-
tons qu’elles sont fortement réticentes à la
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Tableau n°2 - NPS Mutualisation
Catégories % Détracteurs % Promoteurs
Echantillon global 54,80% 22,60%
TPI 80% 8,60%
PMI 43% 31%
ETI 47,62% 23,8%
Tableau n°3 - NPS des PSL principaux
Catégories % Détracteurs % Promoteurs
Echantillon global 14,10% 11,80%
TPI 20 % 15%
PMI 15,60% 13,30%
ETI 5% 5%
mise en commun des moyens logistiques en
arguant que la concurrence exacerbée exis-
tant au niveau des produits frais et ultra frais
est un frein. A ces raisons concurrentielles
s’ajoutent aussi, comme pour les TPI, des
raisons organisationnelles, des raisons logis-
tiques (horaires de livraison, modifications
des tournées, gestion des urgences, etc.)
mais aussi des raisons liées à la perception
contraignante de cette forme d’organisation
impliquant selon les PMI une perte d’auto-
nomie. Les PMI souhaitent donc garder en
interne leurs pleines capacités en termes de
flexibilité et de réactivité tout comme les
TPI.
Le quatrième résultat de recherche porte
sur les ETI dont le NPS est proche de celui
de l’échantillon global (-28,57 et -31,37 pour
l’échantillon global). Elles présentent un peu
plus de 25% de neutres, 23,8% de promo-
teurs et un peu moins de la moitié de détrac-
teurs : la mutualisation est donc aussi mal
perçue par les ETI qui ne sont pas prêtes à
recommander cette solution logistique origi-
nale, notamment, par le fait qu’au regard des
volumes transportés, elles sont capables de
transporter des lots complets vers les plate-
formes des distributeurs.
Le cinquième résultat de recherche
concerne la perception des PSL par les in-
dustriels. En effet, lorsque nous interrogeons
les industriels sur la perception qu’ils ont de
leurs PSL principaux, les entreprises inter-
rogées semblent satisfaites de leur PSL sans
pour autant être disposées à le recomman-
der (cf. tableau 3). Le NPS, -2,40, est ob-
tenu en raison d’une majorité importante de
neutres (74, 10%) et des proportions presque
équivalentes entre les promoteurs (11,80%)
et les détracteurs (14,10%). Nous pouvons
souligner que ce score, faible, varie très peu
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Logistique & Management
% Neutres NPS
21,70% -32,17
11,40% -71,40
25,80% -12
28,57% -28,57
% Neutres NPS
74,10% -2,40
65% -5
71,10% -2,20
90% 0,00
quelque soit la taille de l’industriel : -5 pour
les TPE, - 2,20 pour les PME et 0 pour les
ETI. Les entreprises interrogées ont donc des
difficultés à exprimer une opinion franche à
l’égard de leurs PSL et par conséquent, elles
ne souhaitent pas les recommander au regard
des prestations offertes. Finalement, le résul-
tat peut s’expliquer par le fait que si les PSL
font bénéficier leurs clients d’économies de
compétences, ils n’apportent pas vraiment
de réponses personnalisées face aux exi-
gences des industriels ce qui implique une
notation « neutre » des chargeurs. A moins
que ce soit la structure même du marché,
l’existence d’un duopsone formé par STEF
et STG (Mével et al., 2014) et confirmé par
notre étude empirique10, qui légitime aussi
l’absence de volonté claire de différenciation
des PSL.
Enfin, si nous rapprochons les résultats ob-
tenus, en ce qui concerne la mutualisation et
la satisfaction des PSL par les chargeurs, le
6ème résultat de recherche met en exergue
le fait que nous ne pouvons pas valider l’hy-
pothèse selon laquelle les entreprises peu ou
pas satisfaites de leurs PSL sont des promo-
teurs de la mutualisation. En effet, parmi ces
entreprises interrogées nous n’avons pas plus
de promoteurs de la mutualisation. La ten-
dance serait même plutôt l’inverse : parmi
les entreprises satisfaites de la prestation de
leur PSL, 33% des entreprises interrogées re-
commanderaient la mutualisation alors que
sur l’ensemble de l’échantillon elles ne repré-
sentent que 23,5%.
En définitive, et au regard des différents ré-
10 - Au regard des
sultats qui émergent de notre étude empirique entreprises sollicitées les
fondée sur une analyse des modes de gouver- PSL principaux cités se
nance par les coûts de transaction, nous pou- découpent comme suit : 49,
vons résumer ci-dessous les principales impli- 3% pour STEF, 25, 3% pour
cations managériales (cf. tableau 4). STG et 5% pour Delanchy
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11 - Robert Solow est Prix
Nobel d’Economie en 1987.
58
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Tableau n°4 - Typologie des choix de la structure de gouvernance en fonction
de la taille des lots et de la nature de la transaction logistique
Attributs des transactions
Spécificité des actifs
transactionnels
Faible : PSL
Lot
Moyenne : Mutualisation
complet
Elevé : Internalisation
Taille des lots
Faible : PSL
Lot
Moyenne : Internalisation
semi-complet
Elevé : Internalisation
Faible : Mutualisation
Groupage Moyenne : Internalisation
Elevé : Internalisation
Conclusion
Même si la résolution de la question de re-
cherche démontre assez clairement que la
mutualisation ressemble encore aujourd’hui
à l’échelle d’un territoire au paradoxe qui
frappe la productivité américaine selon So-
low11 (1987), à savoir que tout le monde en
parle sans que jamais personne finalement
ne la constate concrètement, le concept de
mutualisation logistique prend progressive-
ment de l’épaisseur chez les industriels des
industries agro-alimentaires fraîches en Bre-
tagne tout en étant freinée dans son dévelop-
pement par un ensemble de raisons organi-
sationnelles, concurrentielles et logistiques
révélées par notre étude empirique.
Pour autant, les PSL ont aussi senti le vent
du boulet et ces derniers entrent désormais
aussi progressivement dans une logique de
regroupement des flux de leurs clients sur un
seul site, notamment, pour ceux qui évoluent
dans une logique de multi-pick/multi-drop
afin de construire du complet et/ou au moins
des flux supérieurs à 300 kg. En outre, la
réponse des PSL à la demande de mutuali-
sation s’inscrit aussi dans une logique de
contractualisation insistant sur une volumé-
trie et un tarif fixe à l’euro/tonne. On s’aper-
çoit aussi que la volonté de mutualisation
des chargeurs peut-être largement battue en
brèche par la logique d’optimisation des flux
que propose aujourd’hui les PSL autour de
la maximisation du poids/palette par expé-
dition afin d’abaisser les coûts de transaction
de leurs clients.
Ce faisant, le PSL redécouvre aussi que son
vrai métier est celui d’un optimisateur des
flux logistiques de ses clients en leur facili-
tant la construction de volume d’expédition
critique leur permettant de basculer d’une
Fréquence des
Incertitude des échanges
transactions
Faible : PSL Faible : PSL
Moyenne : Mutualisation Moyenne : PSL
Elevé : Internalisation Elevé : PSL
Faible : Mutualisation Faible : PSL
Moyenne : PSL Moyenne : PSL
Elevé : PSL Elevé : Mutualisation
Faible : Mutualisation Faible : PSL
Moyenne : PSL Moyenne : PSL
Elevé : PSL Elevé : Mutualisation
tranche à l’autre dans ses conditions géné-
rales de vente.
Enfin, la mutualisation agit aussi comme
un aiguillon pour des PSL qui acceptent en-
fin d’avancer sur la transmission aux char-
geurs d’un taux de service quotidien ce qui
constitue indéniablement pour ces derniers
un vrai progrès transactionnel. En effet, lors
d’un rendez-vous commercial en centrales
d’achat, l’industriel a souvent besoin de jus-
tifier de son taux de service vis-à-vis de son
client final et seul le PSL peut construire un
script de service permettant de livrer pré-
cisément cette information jour après jour.
Cela signifie aussi que l’information logis-
tique est en train de conditionner et d’orien-
ter durablement la négociation commerciale.
La mise en œuvre de la Loi de Consomma-
tion devrait venir conforter ce phénomène
dès l’entame des négociations commerciales
2014/2015.
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Olivier MÉVEL, Maître de Conférences en Sciences de Gestion à l’université de Bretagne Occidentale, est l’auteur de nombreux articles
dans le domaine de la logistique, du management opérationnel des services ainsi que des relations Industrie-Commerce. Ses travaux s’in-
téressent tout particulièrement au partage de la valeur ajoutée au sein des chaînes logistiques multi-acteurs.

Thierry MORVAN, Maitre de conférences en Sciences de Gestion à l’Université de Rennes1, est l’auteur d’articles dans le domaine de la
logistique. Ses travaux concernent plus spécifiquement les Prestataires de Services logistiques et les ports maritimes au sein des chaînes
logistiques multi-acteurs.

Nélida MORVAN, Maitre de conférences en Sciences de Gestion à l’Université de Rennes1 est l’auteur d’articles dans le domaine de la
logistique. Ses travaux portent sur la perception de la qualité du service par le client et sur les relations entre le marketing et la logistique.

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