Logistique & Management

Définition et analyse des conditions

de succès du cross-docking :
une revue de la littérature

Chantale STE-MARIE,
Conseillère, Samson Bélair Deloitte & Touche, Montréal (Canada).
Martin BEAULIEU,
Professionnel de recherche au Groupe de recherche CHAÎNE à HEC Montréal.

L’intégration de la chaîne d’approvisionnement peut s’appuyer sur une diversité de

techniques. Le cross-docking (ou transbordement) est l’une de celles retenues dans
le secteur de la distribution alimentaire. Par cette technique, le fournisseur ache-
mine au centre de distribution des palettes qui pourraient être livrées presque direc-
tement aux points de vente. Sa mise en œuvre peut impliquer un certain nombre de
changements pour les différents maillons de la chaîne ; fournisseurs, distributeurs
ou détaillants. En s’appuyant sur une revue de la littérature, ce texte identifie et défi-
nit les conditions de succès qui sont nécessaires à la mise en œuvre du
cross-docking. Bien que ciblant cette technique, les éléments présentés dans ce
texte peuvent s’appliquer à de nombreuses initiatives d’intégration de la chaîne
d’approvisionnement.

Le secteur de la distribution alimentaire se acteurs de la chaîne. Dans ces conditions, les

caractérise dans de nombreux pays par un
niveau élevé de concurrence entre les diffé-
rents acteurs de cette filière (Ste-Marie et al.,
2001). À la base, les marges bénéficiaires sont
relativement faibles, les consommateurs sont
de plus en plus exigeants tout en demandant
une grande diversité de produits et finalement,
outre la concurrence directe des autres chaî-
nes de distribution, il y a une grande variété de
commerces offrant des denrées alimentaires
constituant autant de lieux éloignant le
consommateur des surfaces traditionnelles de
vente (Ste-Marie et al., 2001; Zairi, 1998). Ce
secteur d’activité se caractérisant également
par le maintien de stock important aux diffé-
rents maillons de la chaîne d’approvisionne-
ment, de produits dont la durée de vie est
restreinte et enfin, par des déplacements
importants de produits entre les différents
leaders de ce secteur ont déployé différentes
pratiques d’intégration de la chaîne d’appro-
visionnement en vue de dégager des gains
financiers (Whiteoak, 1999).
Parmi ces différentes pratiques, nous retrou-
vons le cross-docking (ou transbordement) où
le fournisseur achemine au centre de distribu-
tion des palettes qui pourraient être livrées
presque directement aux points de vente. À ce
jour, les études produites sur cette pratique
visaient principalement à la définir et à pré-
senter des cas de succès. Ainsi, il y avait peu
d’études présentant les implications pour les
partenaires d’une chaîne de recourir à cette
pratique. À partir de cette prémisse, nous
avons démarré un projet de recherche visant à
saisir les conditions de réussite du cross-doc-
king. Avant de recueillir les données du ter-

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1 - Précisons que cette pratique
logistique peut emprunter d’autres
expressions, comme par exemple le
terme transbordement. Celle-ci n’est
pas retenue dans le texte car selon les
régions du globe le terme n’aura pas
la même signification ce qui pourrait
entraîner de la confusion. D’autres
expressions sont porfois utilisées
comme celles d’opération physique
d’éclatement à quai (Thiel, 1997), de
plates-formes d’éclatement (Lalonde
et Masters, 1995) ou de distribution
en flux tendus (flowthrough) (Wagar,
1995; PCIECR, 1996).
Figure 1 - Schématisation du cross-docking
Adapté de Tompkins associates, 1998
14
rain, il nous semblait nécessaire de réaliser
une revue de la littérature qui nous permettrait
de circonscrire et de définir les conditions de
succès énumérées dans des études sur le
cross-docking ou plus globalement sur toute
pratique d’intégration de la chaîne. Cet article
synthétise nos recherches dans ce domaine. Il
se composera de quatre parties. La première
offre une définition du cross-docking pour
bien saisir les implications de cette approche.
La seconde identifie les conditions de réussite
recensées dans la littérature. La troisième pro-
cède à des regroupements de conditions afin
de faciliter la présentation de leur définition.
Finalement, la dernière section discute des
implications de ces conditions.
Nous sommes d’avis que cet article présente
des bénéfices tant pour les gestionnaires que
les chercheurs. Pour les praticiens, la présen-
tation de ces conditions de réussite leur rap-
pelle que la mise en œuvre de pratiques
d’intégration de la chaîne doit s’insérer dans
une logique de gestion du changement. Pour
les chercheurs, l’identification de ces prati-
ques circonscrit un domaine qui permettra de
réaliser des recherches ultérieures dans le
domaine du cross-docking ou plus générale-
ment dans celui du réapprovisionnement
continu.
Définir le cross-docking
Pouvant difficilement accroître le prix des
produits, les distributeurs alimentaires ont
réalisé que la maximisation de leur marge
bénéficiaire proviendrait d’un meilleur con-
trôle de leurs coûts logistiques (Ste-Marie et
al., 2001). Dans ce contexte, différentes prati-
ques de réapprovisionnement continu, soit un
processus de réapprovisionnement des points
de vente avec le bon produit et ce, avec le
minimum d’effort (Jobin et al., 1997), ont été
mises de l’avant. Le cross-docking (ou trans-
bordement) constitue ainsi l’une de ces prati-
ques.
Pimor (2001) précise que cette pratique
consiste à faire effectuer par le fournisseur, la
préparation des commandes pour chaque sur-
face commerciale de telle sorte que le distri-
buteur n’a plus qu’à rassembler les
différentes palettes […] pour effectuer le
chargement de ses camions (p. 331). En fait, il
existe une variété de définitions pour décrire
la pratique du cross-docking1. Nous retien-
drons la définition relativement générique du
CCDE (1995) qui traduit le cross-docking
comme étant le mouvement des produits à
l’intérieur d’une installation de distribution
sans qu’il y ait entreposage du produit
(p.104). Ainsi, lors de leur arrivée au centre de
distribution, les palettes uniques, multiples ou
promotionnelles sont déchargées et immédia-
tement transférées au quai d’expédition pour
être acheminées dans les points de vente
(Figure 1 - démarche A). Cette définition cor-
respond en fait à la description offerte par
Pimor (2001). Parfois, les palettes uniques
sont brisées afin de procéder au montage
d’une palette de produits multiples, dans une
zone d’assemblage prévue à cet effet, pour
ensuite être expédiée chez le détaillant
(Figure 1 - démarche B). L’aspect innovateur
du cross-docking est d’abord et avant tout
relié au fait que la marchandise ne demeure
pas longtemps au centre de distribution.
Généralement, le délai alloué pour accuser la
réception de la marchandise et l’expédier dans
les magasins peut varier de 3 heures à 48 heu-
res, mais dans la plupart des cas, le cross-doc-
king s’effectue dans un délai de 24 heures
(Andel, 1994 ; Tixier et al., 1998 ; Anonyme,
1998b). Certaines formes de cross-docking,
notamment celles qui exigent le tri et le réas-
semblage de produits, requièrent plus d’une
journée (Anonyme, 1998b).
Précisons que cette pratique logistique s’arti-
cule autour de la manipulation de trois types
de palettes. Premièrement, la palette de pro-
duit unique est une palette qui est composée
d’un seul produit d’un même fournisseur.
Deuxièmement, la palette de produits multi-
ples est une palette qui est composée de plu-
sieurs produits différents provenant d’un ou
de plusieurs fournisseurs. Finalement, la
palette promotionnelle contient plusieurs uni-
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tés de stockage (SKU) d’une même catégorie
de produits d’un seul fournisseur. Les pro-
duits sont agencés sur un présentoir spécial
(ou palette prête à vendre) dont les normes
(hauteur et poids) sont établies avec le distri-
buteur-détaillant. Les palettes promotionnel-
les sont fragiles ce qui complexifie, voire rend
impossible leur entreposage. Le cross-doc-
king des palettes promotionnelles est pré-pla-
nifié, c’est-à-dire que la période de promotion
est connue quelques semaines avant leur ache-
minement en magasin. Cet élément facilite
leur gestion ce qui expliquerait pourquoi le
cross-docking de palettes promotionnelles est
la forme la plus commune de cette pratique
rencontrée dans l’industrie de l’alimentation.
Identification des conditions de
réussite du cross-docking
Au-delà de la nature des produits gérés par le
cross-docking, la mise en œuvre de cette pra-
tique requiert un certain nombre de préalables
que nous nommons conditions de réussite,
expression que Lalumière (1997) et Gélinas
(1997) définissent comme étant un facteur
dont la présence n’assure pas nécessairement
le succès du projet, mais dont l’absence aug-
mente la probabilité d’échec.
Les conditions de réussite présentées dans
cette étude proviennent dans un premier
temps d’une revue de littérature de documents
traitant du cross-docking. Dans un deuxième
temps, nous avons élargi notre champ d’inves-
tigation en retenant les conditions de succès
recensées dans les études sur l’intégration de
la chaîne d’approvisionnement, principale-
ment celles détaillées dans les études portant
sur l’Efficient Consumer Response (ECR). Il
s’agit d’un choix logique puisque la pratique
du cross-docking s’inscrit dans cette stratégie
plus globale et qu’elle est pratiquée principa-
lement dans le secteur de l’alimentation. Fina-
lement, nous avons retenu des documents
traitant d’une dimension particulière comme
la collaboration, la culture ou encore
l’implantation des systèmes d’information
bien qu’ils provenaient d’écrits autre que ceux
du cross-docking ou de l’intégration de la
chaîne. Cet exercice nous a conduit à l’identi-
fication de 18 conditions de succès (voir
tableau 1). Soulignons que le tableau 1 pré-
sente les conditions selon le nombre de réfé-
rences et non selon une importance relative.
La section suivante de notre texte permettra de
saisir les liens entre les différentes conditions.
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Définition des conditions de
réussite du cross-docking
Cette section vise à préciser la signification de
la condition de réussite lorsque sa définition
est ambiguë, à expliquer le rôle de la condition
de réussite tel qu’il est défini dans les écrits,
puis à énumérer ses principales caractéristi-
ques. Étant donné que le cross-docking est une
pratique relativement récente et que peu
d’écrits existent sur le sujet, ceci peut expli-
quer le caractère approximatif de certaines
définitions. Cette présentation cherche égale-
ment à lier les conditions selon des regroupe-
ments plus homogènes. En effet, ces
conditions ne sont pas isolées les unes des
autres. Il existe des relations naturelles entre
elles que nous chercherons à mettre en évi-
dence à l’intérieur de quatre recoupements : le
climat d’implantation, la mise en œuvre du
projet, le flux physique et le flux d’informa-
tion. Ainsi, les prochaines lignes définissent
dans un premier temps le regroupement et par
la suite les conditions de succès. Soulignons
que cette présentation adopte très souvent le
point de vue du distributeur puisqu’il est
presque toujours l’initiateur de cette pratique.
Le climat d’implantation
Ce premier regroupement lie les conditions de
succès associées à un environnement organi-
sationnel propice à un projet de cross-doc-
king. Ce dernier altèrera de façon significative
les relations traditionnelles entre le centre dis-
tributeur et ses fournisseurs. Il est donc natu-
rel qu’il y ait un climat favorisant le
changement. Ainsi, dans ce premier regroupe-
ment, nous retrouverons les conditions
suivantes : le changement de culture, l’enga-
gement de la haute direction, la vision, les buts
et les objectifs du projet et la communication.
Pimor (2001) l’a bien mis en évidence, le
cross-docking modifie les rôles traditionnels
des centres de distribution et des fournisseurs.
Chacune des parties doit donc être prête à
accepter de nouvelles responsabilités et à faire
confiance à ses partenaires d’affaires. En soit,
cette nouvelle attitude peut signifier un chan-
gement de culture face à la gestion plus natu-
relle des relations d’affaires. La culture
organisationnelle est définie selon les valeurs
que porte l’organisation et celles-ci sont
représentées par différents aspects sur les-
quels l’organisation porte une haute estime.
Par exemple, si une entreprise valorise déjà au
départ les technologies de l’information et la
formation, il est clair que ces caractéristiques
culturelles vont influencer le résultat de
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Tableau 1 - Conditions de réussite dans l’implantation du cross-docking

Facteurs identifiés Auteurs
Technologie et systèmes Allen (1995), Bryan (1994), Buzell et Ortmeyer (1995), Fawcett et Clinton (1996),
d’information Garry, (1996), KSA (1993); Lee et Billington (1992), Reda (1998)
Bryan (1994), Buzell et Ortmeyer (1995), Fawcett et Clinton (1996), KSA (1993);
Mesure de performance
Lee et Billington (1992), Martin (1994), Melnyk et Wassweiler (1998), Witt (1998)
Engagement de la haute Allen (1995), Bryan (1994), Buzell et Ortmeyer (1995), CCDE (1995), KSA (1993);
direction Melnyk et Wassweiler (1998), PCIECR (1995)
Buzell et Ortmeyer (1995), Lee et Billington (1992), Melnyk et Wassweiler (1998),
Changement de culture
PCIECR (1995), Poirier et Reiter (1996), Reda (1998)
CCDE (1995), KSA (1993); Martin (1994), Melnyk et Wassweiler (1998), Schaffer
Formation
(1998), Small et McAndrews (1998)
Andel (1994), Garry (1993, 1996), Reda (1998), Schaffer (1998), Schwind (1996),
Espace
Small et McAndrews (1998)
Bryan (1994), Fawcett et Clinton (1996), Gary (1996), Martin (1994), PCIECR
Vision du projet
(1995), Poirier et Reiter (1996),
Allen (1995), Bryan (1994), Buzell et Ortmeyer (1995), Schaffer (1998), Witt
Collaboration
(1992, 1998)
Burnell (1998), CCDE (1995), Harrington (1993), Schaffer (1998), Witt (1992,
Fiabilité des fournisseurs
1998)
Planification du projet PCIECR (1995), Poirier et Reiter (1996), St-Onge (1996), Witt (1998)
Communication Allen (1995), Harrington (1993), Reda (1998), Schaffer (1998)
ri0Buts et objectifs Fawcett et Clinton (1996), KSA (1993), PCIECR (1995)
Équipe de projet Allen (1995), Andel (1994), Martin (1994)
Intégrité des données Andel (1994), CCDE (1995), Garry (1996).
Partage de l’information Anonyme (1998), Harrington (1993), Small et McAndrews (1998)
Coordination Harrington (1993), Lee et Billington (1992), St-Onge (1996)
strightSélection des
Garry (1993), Harrington (1993)
produits
Proximité Harrington (1993)

l’implantation. L’organisation a donc une cul-
ture et celle-ci est un levier sur lequel l’organi-
sation peut agir pour changer l’organisation.
En contrepartie, la culture d’une entreprise
peut créer une barrière au changement (Baba
et Falkenburg, 1996).
Le CCDE (1995) considère d’ailleurs que le
changement de culture au sein des organismes
concernés est le plus grand défi de l’ECR et du
réapprovisionnement continu; l’ECR étant
composée à 20 % de technologies et à 80 % de
personnes (Bryan, 1994). La proportion de
80 % est d’autant plus significative que les
employés perçoivent souvent le changement
comme une menace; ils sont alors plus enclins
à lui résister. Hunsucker et Loos (1989) identi-
fient la participation des employés et la com-
munication comme moyens d’y remédier.
Reda (1998) souligne que le cross-docking
exigera la transition d’une mentalité où les
adjoints de catégorie géraient des stocks et où
les magasins commandaient de l’entrepôt, à
une autre mentalité qu’il ne spécifie pas mais
qui nous semble évidente, celle où l’achemi-
nement de la marchandise se fait sans filet de
sécurité; sans stock au centre de distribution.
À cet effet, la mise en œuvre du changement
doit s’incarner dans une vision articulée. Les
observations de Kotter (1995) l’ont mené à
affirmer que plusieurs projets d’entreprises
échouaient en raison de l’absence de vision.
Sans vision adéquate ou devant l’absence
d’un mandat clair de la haute direction, un
projet d’intégration de la chaîne peut facile-
ment se dissoudre en une liste confuse et
incompatible de projets qui mènent l’organi-
sation dans la mauvaise direction (Poirier et
Reiter, 1996). C’est pourquoi Kotter (1995)
affirme que cette condition de réussite est
nécessaire pour guider tout type de change-
ment. Il maintient que la vision doit clarifier la
stratégie d’entreprise; elle est un portrait de la
direction vers laquelle une organisation se
dirige pour les années à venir.
Cette vision n’est qu’une des manifestations
de l’engagement de la haute direction dans
la création d’un climat propice à un projet de
cross-docking. Cette condition est fréquem-

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ment citée dans les écrits portant sur l’intégra-
tion de la chaîne d’approvisionnement (Kurt
Salmon Associates, 1993 ; Bryan, 1994 ;
Allen, 1995 ; Buzell et Ortmeyer, 1995 ;
CCDE, 1995 ; Fiorito et al., 1995 ; Melnyk et
Wassweiler, 1998). Selon Hunsucker et Loos
(1989), cet engagement doit être tangible et
concret et peut s’exprimer par la création
d’une équipe de projet disposant de suffisam-
ment de pouvoir pour diriger le changement,
l’investissement des ressources financières et
technologiques suffisantes et l’engagement
personnel du dirigeant pour communiquer la
vision (Bryan, 1994). Selon les propos tenus
par Hunsucker et Loos (1989), les employés
basent leur niveau d’engagement à un projet
d’après leur perception qu’ils ont de l’engage-
ment de la haute direction, ce qui les pousse à
affirmer qu’un engagement personnel de la
direction est le type d’appui qui inciterait une
masse critique d’individus à incarner dans
l’action les buts et les objectifs poursuivis par
un projet. Par exemple, les dirigeants peuvent
suivre les programmes de formation ciblés
pour réaliser le changement avant que les
employés y assistent (Hunsucker et Loos,
1989).
À propos de l’engagement personnel, il peut
arriver que le dirigeant s’implique beaucoup
au départ mais que cette implication diminue
au fur et à mesure que le projet progresse ce
qui pourrait mener à l’échec de la transforma-
tion. À cet effet, Hall et al. (1993) répartissent
le temps que les dirigeants doivent consacrer à
la mise en œuvre d’un projet à 20 % au
moment de l’initiation jusqu’à 50 % pendant
l’implantation.
L’étude du PCIECR (1995) spécifie qu’une
organisation qui entame un projet d’intégra-
tion de la chaîne doit choisir un point de départ
et une destination finale en prenant soin de tra-
duire ce que la compagnie veut être et la façon
dont elle veut opérer dans les années futures.
Ainsi, la vision demeure une intention géné-
rale; elle doit être articulée par des buts et des
objectifs tangibles. Un projet de cross-doc-
king doit avoir ces deux éléments afin de gui-
der les efforts de l’entreprise et de ses
partenaires vers un point commun, pour invi-
ter les employés à participer activement à la
transformation et finalement pour faciliter
l’évaluation de la performance (Hunsucker et
Loos, 1989). Lorsque les buts et les objectifs
d’un projet sont déterminés, ils doivent être
communiqués, puis partagés au sein même de
l’organisation qui initie le projet mais aussi
avec ses partenaires. L’harmonisation des buts
est en fait citée par Moncza et Morgan (1996)
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Logistique & Management
comme étant une condition de réussite alors
que Stern et al. (1996) voient l’incompatibi-
lité des buts et des objectifs entre les partenai-
res de la chaîne d’approvisionnement comme
étant une source de conflit majeure.
Enfin, la vision doit être élaborée mais elle
doit également être communiquée (Kotter,
1995; PCIECR, 1995), commune et partagée
au sein même de l’organisation qui entame le
projet (Kotter, 1995, PCIECR, 1995; Garry,
1996). Bryan (1994) ainsi que Fawcett et Clin-
ton (1996) indiquent que l’entreprise initia-
trice d’un projet d’intégration de la chaîne doit
s’assurer que la vision qu’il a du projet qu’il
entame doit aussi être comprise et partagée
par ses partenaires externes. Ainsi, le change-
ment de culture évoqué en premier lieu ne se
manifestera pas sans un effort de communi-
cation. Elle est un moyen par lequel les diri-
geants d’entreprises arrivent à créer une
volonté de changement au sein de leur organi-
sation (PCIECR, 1995). Ce mécanisme per-
met de rappeler la vision et de clarifier les buts
et les objectifs du projet. Elle ne doit pas relé-
guer les employés à un rôle passif où on ne fait
que gérer leurs attentes. Au contraire, la com-
munication devrait être une invitation à la par-
ticipation et à la rétroaction. Ainsi, si les
dirigeants instaurent une communication adé-
quate et directe avec leurs employés, leur
adhésion au projet aura non seulement ten-
dance à augmenter, mais elle permettra de
plus l’émergence de champions à tous les
niveaux qui s’efforceront à leur tour de favori-
ser l’implantation du changement. Divers
modes de communication sont possibles : le
face-à-face, l’envoi de mémos, le téléphone,
le courrier électronique, les réunions et les
vidéos corporatifs.
La mise en œuvre du projet
Les conditions précédentes ne visaient qu’à
offrir un climat propice au déploiement d’une
nouvelle pratique. Il faut donc mettre en place
les conditions qui vont assurer la mise en
œuvre du cross-docking. Compte tenu de
l’ampleur des changements, cette pratique ne
peut être implantée du jour au lendemain. Sa
mise en œuvre doit être méthodique et ainsi
s’inscrire à l’intérieur d’un projet. À cet effet,
nous identifions dans ce second regroupement
les conditions suivantes : la planification du
projet, les équipes de projet, la formation, les
mesures de performance et la collaboration.
La planification d’un projet de cross-doc-
king doit partir des buts et des objectifs visés
pour ensuite élaborer les étapes qui permet-
tront de les atteindre (PCIECR, 1995). Le
17
Logistique & Management
PCIECR (1995) affirme que le besoin de pla-
nifier un projet est évident mais il précise que
la plupart des organisations échouent dans
l’accomplissement de cette tâche. À cet égard,
le PCIECR (1995) identifie une série d’élé-
ments à considérer lors de la planification
d’un projet : les personnes qui seront en
charge de le planifier, les personnes qui seront
affectées par le projet et leurs besoins, les obs-
tacles qui seront rencontrés et la façon de les
surmonter, la définition claire et précise de
l’état désiré à des moments précis de l’implan-
tation. Ainsi, la planification du projet doit
être détaillée et minutieuse ce qui va permettre
de coordonner les efforts de tous et chacun
autant à l’interne qu’avec les partenaires com-
merciaux.
La planification du projet prendra forme dans
une équipe de projet, mais soulignons qu’un
projet de cette ampleur nécessite différentes
équipes. En effet, les écrits nous ont permis
d’identifier trois types d’équipes pour mener
un projet à terme : d’abord, l’équipe de transi-
tion, ensuite, celles qu’elle chapeaute et enfin,
l’équipe multifonctionnelle. Dans les grandes
organisations qui entament des projets
d’envergure, une équipe de transition est
créée (Martin, 1994; Hunsucker et Loos,
1989). Elle est composée de hauts dirigeants,
de consultants et d’employés possédant une
expertise spécifique. L’équipe de transition
est en charge de concevoir les changements,
de planifier les échéanciers en termes d’activi-
tés à réaliser ainsi que de dates à respecter et
elle doit suivre le déroulement de l’implanta-
tion du changement. Cette équipe est aussi
celle qui chapeaute les autres équipes de pro-
jets qui exécutent les activités identifiées par
l’équipe de transition. De façon générale, les
personnes les plus performantes sont assi-
gnées à ces autres équipes qui doivent possé-
der tous les outils nécessaires pour mener le
projet à terme.
Martin (1994) et Bryan (1994) identifient un
autre type d’équipe, l’équipe multifonction-
nelle, que les firmes qui s’engagent dans
l’ECR doivent former. Ce genre d’équipe vise
une certaine réorganisation de la structure
d’entreprise qui favoriserait une approche
multifonctionnelle, horizontale, qui dépasse
les frontières départementales et organisa-
tionnelles pour se rendre chez les partenaires
externes, plutôt qu’une approche par silos,
verticale. L’équipe multifonctionnelle est une
équipe d’entreprise généralement formée
d’employés de chacune des diverses fonctions
de l’entreprise qui sont mandatés à représen-
ter leur département lorsque des projets reliés
18
à l’ECR sont entamés et ceci, autant à
l’interne qu’auprès des partenaires externes.
Ce type de structure permet de regrouper
l’expertise de chacune des fonctions de
l’entreprise et d’assurer que chacune d’elle a
son mot à dire dans la façon dont un change-
ment est amené. C’est aussi à travers l’équipe
multifonctionnelle que les liens avec les par-
tenaires externes du projet sont créés. Le suc-
cès de Wal-Mart est entre autres attribuable à
cette approche multifonctionnelle, à travers
laquelle une compagnie arrive à créer des rela-
tions d’affaires étroites avec ses partenaires.
Nous l’évoquons fréquemment, le cross-doc-
king altère les rôles traditionnels des acteurs
de la chaîne. Il est ainsi nécessaire d’offrir de
la formation aux individus pour qu’ils soient
aptes à réaliser leurs nouvelles tâches. Selon
le CCDE (1995), le manque de formation
interne serait la deuxième raison citée pour
expliquer l’échec de la stratégie de l’ECR.
Dans le même ordre d’idées, Melnyk et Wass-
weiler (1998) notent que l’absence des habile-
tés appropriées et le manque de gens
correctement formés sont des obstacles à une
transformation réussie. Il appert que des
employés ayant reçu une formation adéquate
amènent les changements culturels qui font
évoluer le projet du stade d’implantation à son
institutionnalisation plus rapidement qu’une
organisation où la formation est moins
poussée. Ces considérations nous permettent
de dire que sans la formation adéquate le
cross-docking peut être mal compris et l’ini-
tiative ne pourrait qu’obtenir un appui mitigé
de la part des employés.
Il faut envisager dès le début l’évaluation du
projet pour en apprécier objectivement sa
réussite. Plusieurs auteurs considèrent la
mesure de la performance comme une
condition de réussite de l’intégration de la
chaîne d’approvisionnement (Lee et Billing-
ton, 1992; Buzell et Ortmeyer, 1995; Fawcett
et Clinton, 1996) et du cross-docking (Witt,
1998). La mesure de performance agit à titre
de mécanisme de rétroaction et de feed-back.
Rondeau (1999) affirme que les organisations
qui réussissent les changements sont celles
qui savent mettre en place un tel mécanisme.
La mesure de performance permet donc à une
organisation d’apprendre du changement et
de s’en servir comme mécanisme d’améliora-
tion continue pour ainsi corriger les erreurs à
mesure qu’elles progressent à l’intérieur du
projet.
Pour mesurer la performance, les gestionnai-
res peuvent utiliser des mesures financières et
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non-financières (Buzell et Ortmeyer, 1995)
qui doivent être liées aux buts et aux objectifs
à atteindre (PCIECR, 1995). À cet égard,
Bryan (1994) identifie quelques mesures
quantifiables pertinentes : l’analyse de profi-
tabilité, l’analyse de coût, le volume de ventes
exprimé en dollars, l’intégrité des données,
les délais de livraison, le taux de commande,
la fiabilité des fournisseurs et l’historique du
service après-vente. Finalement, cet auteur
mentionne que les mesures de performance
doivent être établies communément entre les
partenaires de la chaîne d’approvisionne-
ment. Cette dernière caractéristique est
d’autant plus importante que les partenaires
commerciaux doivent comprendre les élé-
ments de coûts de chacun pour se concentrer
sur des objectifs avantageux pour tous
(CCDE, 1995).
Enfin, le projet ne doit pas être réfléchi en vase
clos. Il est impératif d’adopter une attitude de
collaboration. En effet, Witt (1992), Bryan
(1994), Allen (1995) ainsi que Buzell et
Ortmeyer (1995) mettent l’accent sur la
nécessité de la collaboration inter-organisa-
tionnelle pour réaliser un projet relié à l’ECR
ce qui est encore plus vrai dans le cas du
cross-docking qui implique un transfert de
responsabilités entre les partenaires. La colla-
boration inter-organisationnelle démontre,
par le biais du partage des ressources et de
l’expertise, la volonté des partenaires de réus-
sir un tel projet. Elle serait entre autres néces-
saire pour éviter une focalisation purement
interne qui ne prend pas en considération les
besoins des partenaires internes et externes
(PCIECR, 1995) et identifier les moyens de
minimiser les coûts qui sont encourus par le
fournisseur dans un projet de cross-docking
(Garry, 1993; Schaffer, 1998).
Le flux physique
Une fois le projet mis sur les rails, il faut
rendre opérationnelle la pratique du
cross-docking, soit assurer la cohésion du flux
physique. Ainsi, les conditions de succès
identifiées sont : la sélection des produits, la
fiabilité du fournisseur, la proximité et
l’espace.
La sélection des produits fait l’objet de nom-
breux débats dans les écrits car tous les pro-
duits ne se prêtent pas à cette pratique. Garry
(1994) attire l’attention sur les divergences
d’opinions qui existent quant aux produits qui
se prêtent au cross-docking. D’après Harring-
ton (1993), les gestionnaires assument à tort
que le cross-docking fonctionne avec tous les
produits.
Vol. 10 – N°2, 2002
Logistique & Management
Les produits transbordés dans les supermar-
chés possèdent souvent des caractéristiques
spécifiques et appartiennent à des catégories
qui peuvent faciliter ou complexifier leur
cross-docking. Selon Wagar (1995), les pro-
duits qui génèrent un volume de ventes élevé
justifient plus aisément le coût de les transbor-
der tout en étant un appât pour les fournis-
seurs. D’une part, le volume de ventes élevé
permet aux acheteurs de s’approvisionner
d’une quantité de produits appréciable qui
maximise l’espace cubique des camions des
fournisseurs. Ce dernier point est non négli-
geable car les fournisseurs sont réticents à être
partenaires dans cette stratégie en raison des
livraisons fréquentes exigées qui ne permet-
tent pas toujours d’optimiser l’espace cubique
de leurs remorques (Pimor, 2001). Selon
Wagar (1995), les produits dont le volume de
ventes est moins élevé peuvent être transbor-
dés; c’est alors que la distribution en flux ten-
dus ou le bris des palettes entre en jeu.
Le taux de roulement ou la vélocité des pro-
duits est le rythme auquel un produit s’écoule
en magasin. Dans le cadre du cross-docking,
les produits dont le taux de roulement est
élevé sont indiqués car ils permettent de gar-
der plus facilement les produits en mouve-
ment. Ceci n’exclut pas la possibilité de
transborder des produits dont le taux de roule-
ment est peu élevé. Par exemple, Supervalu,
en Alabama, a ouvert en 1996 un centre de dis-
tribution pour transborder des produits à
faible vélocité (Reda, 1998). Mais dans cer-
tains cas, les produits dont le taux de roule-
ment est peu élevé sont souvent jumelés aux
produits dont le taux de roulement est élevé.
Par exemple, ICA combine des items à haute
vélocité qui sont transbordés avec des items à
faible vélocité qui sont entreposés au centre de
distribution (Reda, 1998).
L’espace cubique des produits est une caracté-
ristique qui a sensiblement le même impact
que le volume de ventes en magasin. En effet,
les produits à haut espace cubique, comme le
papier hygiénique, permettent de placer des
commandes qui maximisent l’espace des
camions. De plus, ces produits permettent de
libérer de l’espace nécessaire au centre de dis-
tribution lorsqu’ils sont gérés selon une
logique de cross-docking (Reda, 1998).
Soulignons que les produits transbordés pos-
sèdent rarement une seule de ces caractéristi-
ques. De plus, dans certains cas, les produits
ne possèdent aucune des caractéristiques et ils
font pourtant l’objet de cross-docking, comme
les mélanges à sauce et les épices qui sont des
19
Logistique & Management
produits dont le taux de roulement est faible et
qui occupent peu d’espace. Ainsi, Witt (1992)
considère les produits comme un intrant dans
l’élaboration et la configuration de la structure
qui supporte le cross-docking. Vu sous cet
angle, tous les types de produits peuvent être
transbordés; il s’agit de les sélectionner en
fonction de la forme de cross-docking à mettre
en place.
Compte tenu des responsabilités supplémen-
taires confiées aux fournisseurs, leur fiabilité
est citée comme étant une condition de réus-
site du cross-docking par plusieurs auteurs
(Witt, 1992; Harrington, 1993; Burnell, 1998,
Schaffer; 1998). Dans un contexte de
cross-docking, la fiabilité des fournisseurs se
définit comme étant la livraison de la bonne
marchandise, au bon moment, et dans les bon-
nes quantités au centre de distribution (Witt,
1998). À cette notion de fiabilité, Harrington
(1993) affirme que les fournisseurs qui sont
plus proches du centre de distribution sont de
meilleurs candidats pour le cross-docking.
Cependant, nous ne retrouvons pas d’autres
indications associées à la condition de proxi-
mité.
Enfin, l’espace est une condition de réussite
du cross-docking qui se manifeste différem-
ment selon le détaillant, le centre de distribu-
tion et les fournisseurs. En ce qui concerne le
centre de distribution, la plupart des installa-
tions de distribution ne sont pas bien configu-
rées pour supporter le cross-docking (Kurt
Salmon Associates, 1994). À cet effet, Wagar
(1995) affirme que l’aménagement des surfa-
ces utiles doit permettre la circulation rapide
des produits au centre de distribution. Par
exemple, des étagères peuvent augmenter
l’espace disponible pour manipuler la mar-
chandise lorsqu’elles sont utilisées dans l’aire
de réception de la marchandise.
Pour ce qui est des magasins, il appert que cer-
tains magasins ne soient pas en mesure
d’avoir suffisamment de place pour garder les
produits transbordés. À cet effet, la taille des
magasins est une entrave au cross-docking.
Leur surface de vente trop petite les empêche
d’accueillir des commandes dont les quantités
de produits livrés excèdent leur capacité
d’absorption, ce qui oblige les centres de dis-
tribution à conserver des stocks (Garry, 1993).
Quant aux fournisseurs, Witt (1992) dit que le
cross-docking réduit leurs besoins en espace.
Il appert qu’au fur et à mesure que le volume
de marchandise transbordée augmente,
l’espace où ils entreposent leurs biens
s’amoindrit.
20
Le flux d’information
À toute pratique logistique est associée un
volet de gestion du flux d’information et le
cross-docking n’échappe pas à cette règle. À
l’intérieur de ce regroupement, nous asso-
cions les conditions de succès suivantes : la
coordination, le partage de l’information, les
technologies d’information et l’intégrité des
données.
Le flux continu de la marchandise est essen-
tiel à la réussite du cross-docking et tout ce qui
interrompt ce flux au centre de distribution va
à l’encontre d’une réalisation réussie du
cross-docking (Anonyme, 1999). L’efficience
de l’acheminement de la marchandise
s’obtient par la coordination du flux d’infor-
mation et du flux des matières. De là l’impor-
tance de sa présence pour réussir
l’implantation du cross-docking. Dans cet
esprit, nous avons pu relever quelques élé-
ments menant à une bonne coordination : une
communication virtuelle efficace (Gill et
Allerheiligen, 1996), le suivi opportun des
livraisons (CCDE, 1995), le respect des horai-
res de réception (Mercer Management Con-
sulting, 1993), ainsi que l’ordonnancement
adéquat de la marchandise livrée par le four-
nisseur (Anonyme, 1999).
Dans cet environnement de coordination, le
partage de l’information est une condition
de réussite du réapprovisionnement continu et
du cross-docking (Harrington, 1993; CCDE,
1995; Reda, 1998; Small et McAndrews,
1998). L’échange de l’information entre les
partenaires permet aux fournisseurs de fabri-
quer les produits en fonction d’une demande
plus précise au point de vente ce qui permet
ultimement d’acheminer la marchandise dans
les bonnes quantités et au bon moment dans
les magasins.
Ce ne sont pas toutes les organisations qui
entament des programmes de réapprovision-
nement continu qui partagent de l’informa-
tion. Deux raisons peuvent expliquer cette
situation : les longues relations d’adversités
qui caractérisent les échanges entre fournis-
seurs et distributeurs de même que la nature
parfois stratégique de l’information à partager
comme les données aux points de vente. Ce
dernier point nous amène à parler de l’identi-
fication du type d’information à partager. Le
CCDE (1995) a déjà fait un bout de chemin en
ce sens en ciblant les données à partager : les
plans de réapprovisionnement des comman-
des du point de réapprovisionnement jusqu’au
point de consommation, les données du point
Vol. 10 – N°2, 2002

de vente, les niveaux de stocks et/ou les
besoins de commandes planifiées. Devant la
variété des données qu’il est possible de parta-
ger, les partenaires doivent faire preuve de dis-
cernement en identifiant l’information qui
leur sera le plus utile pour gérer avec efficacité
les opérations quotidiennes.
Par ailleurs, il est nécessaire de s’assurer de la
fiabilité des informations échangées; le
CCDE (1995) ayant fixé à 99 % le niveau
d’intégrité des données permettant d’assurer
l’efficacité des divers systèmes informatiques
requis au réapprovisionnement continu.
L’intégrité des données est une condition de
réussite qui concerne autant les données à la
source que les données contenues dans les
systèmes d’information. D’après Tompkins
Associates (1998), il appert que la réception
de la marchandise au centre de distribution est
l’opération qui requiert le plus haut niveau
d’intégrité des données car lorsqu’une erreur
est commise à ce niveau, elle se répercute
rapidement sur le processus de réapprovision-
nement en entier. Nous affirmons que la
réception parfaite de la marchandise au centre
de distribution joue donc un rôle important
vers l’obtention de données intègres. Au
niveau des magasins, l’exactitude des don-
nées peut être obtenue à l’aide de la lecture
optique des produits qui permet de maintenir
un inventaire permanent exact si les codes à
barres des produits reflètent la bonne informa-
tion (CCDE, 1995).
Enfin, ce partage d’informations sera sup-
porté par un ensemble de technologies et de
systèmes d’information qui sont à la base du
réapprovisionnement continu et du cross-doc-
king. Leur présence ainsi que les fonctionnali-
tés appropriées (Lee et Billington, 1992;
Allen, 1995; Reda, 1998) combinées à du per-
sonnel ayant développé une expertise techno-
logique (Kurt Salmon Associates, 1993;
Buzell et Ortmeyer, 1995) est primordiale
puisque l’information au sein des installations
de cross-docking ainsi que celle entre les par-
tenaires doit circuler rapidement et sans
erreurs.
Discussion
La présentation de ces conditions de succès
dans le cadre d’un projet de cross-docking ou
plus généralement dans l’implantation d’une
pratique d’intégration de la chaîne d’approvi-
sionnement nous offre quelques points de dis-
cussion qui dans plusieurs cas peuvent servir
de points de départ à des recherches ultérieu-
Vol. 10 – N°2, 2002
Logistique & Management
res. Le premier concerne le terme même de
condition de réussite. Les différents docu-
ments étudiés ne retiennent pas tous cette
expression. En effet, certains analystes adop-
tent les termes obstacle ou barrière au chan-
gement. Comme nous le mentionnions
précédemment, nous avons adopté le terme
condition de réussite pour son caractère plus
positif. De plus, l’expression tend à souligner
que le succès d’un projet demeure possible
devant l’absence d’une condition spécifique
mais le risque d’échec du projet est alors plus
élevé. La condition de succès peut ainsi être
vue comme une barrière au changement.
Le second point est relié au nombre de condi-
tions identifiées. Nous avons tenu à adopter
une démarche plus exhaustive dans l’identifi-
cation de ces conditions de réussite. Au-delà
des quatre regroupements proposés, il serait
très facile de fusionner certaines conditions
autour d’un terme plus générique. Par
exemple, les conditions suivantes : technolo-
gies et systèmes d’informations, intégrité des
données et échange d’information pourraient
être amalgamées sous une seule rubrique
s’intitulant, par exemple, le canal de commu-
nication. Cependant, à ce stade-ci de nos tra-
vaux, nous préférons conserver une liste plus
exhaustive qui laisserait plus de latitude lors
de l’analyse de données provenant du terrain.
Dans le même ordre d’idées et comme le fait
remarquer Lalumière (1997), plusieurs condi-
tions de réussite sont interdépendantes,
c’est-à-dire que l’absence d’une condition
donnée peut réduire l’efficacité d’une autre.
Justement, nos regroupements permettaient
de voir rapidement des liens naturels entre les
conditions de succès. Par exemple, la commu-
nication doit permettre de diffuser la vision
ainsi que les buts et objectifs, un exercice qui
amorcerait le processus de changement. Par
ailleurs, les liens ne se situent pas uniquement
entre les conditions d’un même regroupement
mais aussi entre les regroupements. Par
exemple, une formation inadéquate n’amè-
nera pas les changements culturels nécessai-
res à une implantation réussie. La gestion du
flux des matières ne peut être découplée de la
gestion du flux d’information accentuant ainsi
les relations entre ces deux regroupements.
Nous précisons de nouveau que la nomencla-
ture regroupant les conditions de succès
cherche à organiser la présentation des diffé-
rents facteurs. Il ne s’agit aucunement d’une
typologie définitive et il serait facile d’en sug-
gérer d’autres. Encore là, une enquête terrain
pourra aider à clarifier le sens des regroupe-
21
Logistique & Management
ments et des relations qui peuvent exister
entre les différentes conditions.
Par ailleurs, la description des conditions de
succès adoptait une vision linéaire, alors que
l’implantation d’une pratique de cross-doc-
king est davantage un processus itératif, où il y
a des essais et des réajustements en cours de
route même lorsque la pratique est largement
déployée. Ainsi, nous avons bien mentionné
que l’engagement de la haute direction ne doit
pas être ponctuel mais doit se manifester de
façon régulière selon les différentes étapes du
projet. Au contraire, d’autres conditions
auront un caractère ponctuel, comme la sélec-
tion des produits. Les décideurs doivent faire
de bons choix à ce niveau et assumer les
conséquences de ceux-ci. Ici encore, une
étude terrain permettrait de clarifier l’effet du
temps sur l’importance relative de certaines
conditions.
Enfin, notre présentation adopte une attitude
très consensuelle d’un projet de cross-doc-
king. Cependant, les relations traditionnelles
de la chaîne d’approvisionnement se caracté-
risent par des jeux de pouvoir entre les acteurs.
Comme l’ont démontré Landry et Trudel
(1993), même lorsqu’il y a la mise en œuvre
d’un projet commun, les risques d’abus d’une
entreprise sur son partenaire peuvent toujours
être présents. Dans la mesure où le cross-doc-
king peut entraîner un déplacement de coûts
du centre de distribution aux fournisseurs, le
risque d’abus est présent si des mécanismes de
répartition des bénéfices n’ont pas été mis en
place (Pimor, 2001). Ainsi, le succès d’un pro-
jet d’intégration de la chaîne ne peut se mesu-
rer uniquement sur le court terme. Il doit
également être analysé en tenant compte de la
capacité des différents partenaires à faire évo-
luer le projet dans le sens de leurs intérêts pro-
pres. Cette dimension supplémentaire
pourrait également faire l’objet d’une étude.
Conclusion
Cet article est le premier jalon d’une étude
plus vaste cherchant à étudier les conditions
de réussite dans la mise en œuvre d’un projet
de cross-docking. La recension des écrits a
débordé les travaux liés au cross-docking pour
inclure les études traitant de l’intégration de la
chaîne d’approvisionnement dans le secteur
de la distribution alimentaire. Nous avons
recensé 18 conditions de réussite mais comme
nous l’avons déjà mentionné, elles n’ont pas à
être toutes manifestes dans tous les projets.
Cependant, pour les gestionnaires, cette étude
a le mérite d’identifier un certain nombre de
22
paramètres à intégrer lors d’un projet de
réapprovisionnement. Ainsi, notre liste de
conditions de succès peut les aider dans la pla-
nification de leur projet.
Par ailleurs, nous sommes conscients qu’il
reste des études à produire pour arriver à une
typologie plus rigoureuse des conditions de
résussite. Nous en mènerons une au niveau de
projets de cross-docking. Ceci n’empêche pas
d’autres chercheurs de démarrer leurs recher-
ches sur un thème similaire en s’inpirant de
notre liste de conditions pour évaluer leur pré-
sence dans d’autres projets d’intégration de la
chaîne d’approvisionnement.
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