Université Sidi Mohamed Ben Abdellah

Faculté des Sciences et Techniques de Fès

Département de Génie Industriel

Mémoire du stage d’application

Préparé par

Benchaâboune Ghita

Spécialité : Ingénierie en Mécatronique

Intitulé

Réduction du DT de maintenance de la machine

de coupe komax477

Lieu : Société : Delphi Packard Tanger

Réf : /IMT15 - stage2

Présenté le / / 2015 devant le jury :

- Mr. El amri (Encadrant à Delphi).

- Pr. Cherkani (Encadrant).
- Pr. Ennadi (Examinateur).

Année Universitaire: 2015-2016

Sommaire
Introduction générale ……………...………………….…………….………………….……3

CHAPITRE I : Présentation de l’organisme d’accueil………………...…………………...4

Présentation du groupe DELPHI………………………….…………………………………...4

CHAPITRE II : Présentation du Cadre du Projet................................................................5

1. Cahier de charge…………………………………………………………………………….5

1.1. Les acteurs du projet………………………………………………………………………5

1.2- Contexte pédagogique………………………………………………………………….....5

1.3- Objet du projet..……………………………………………………………………….…..5

1.4. Planning du travail………………………………………………………………………...5

Chapitre III : Méthodologie de travail DMAIC……………………………..………….….6

Généralités sur la démarche DMAIC……………………………………………………...….6

Chapitre IV : Construction de la démarche DMAIC……………………………...……….7

1. Etapes de la démarche DMAIC...…………………………………………………………..7

1.1. Etape 1: Définir la problématique……………………..…………………………...……...7

1.2. Etape 2: Mesurer le temps d’arrêt………………………………….………………….....10

1.3. Etape 3: Analyser l’applicateur de joints …………………………...……………..…….13

1.4. Etape 4: Innover les actions de la maintenance préventive………………………..........16

1.5. Etape 5: Contrôler les gains réalisés…………..…………………………………………19

1.6. Conclusion..……………………………………………………………..……………….19

Conclusion générale et perspectives…………………………………………………….….20

Bibliographie et Webographie………………………………………………………………..21

Annexes……………………………………………………………………………………….22

Page 2
Introduction générale

Pour le grand progrès connu dans les divers domaines de l’industrie et en particulier la
filière automobile, le département de maintenance et de l'amélioration continue est
constamment en quête des nouvelles méthodes, afin d’aboutir à la satisfaction totale des
exigences de ses clients. Il cherche à éliminer les pannes et les prévoir à l'avance pour faire en
sorte de les arrêter avant qu'elles ne surviennent.

Ce stage consiste à mettre en place une méthode de management afin d’améliorer le

milieu de travail et introduire de nouvelles technologies et de structures organisationnelles
(par exemple les 5S, AMDEC, etc.)

Le projet réalisé s’est avéré intéressant et enrichissant pour mon expérience

professionnelle, grâce à ce stage, j'ai travaillé sur un projet qui m'a permis d’entrevoir en quoi
consiste la profession d’ingénieur dans ce secteur d’activité.

Notre travail est présenté dans le rapport comme suit :

Dans la première partie du rapport, nous avons présenté la société et l’ensemble de ses
activités, suivi du contexte général du projet.
Dans la deuxième partie, nous avons présenté les problèmes rencontrés au quotidien
avant d’entamer un plan d'action aboutissant aux solutions à entreprendre pour les
résoudre, et les méthodes managériales présentant l’ensemble des actions mises en
place pour remédier à chaque anomalie détectée.

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 CHAPITRE I : Présentation de l’organisme d’accueil

1. Présentation du groupe DELPHI:

1.1. Généralités:
Équipementier leader de l'industrie automobile, le groupe Delphi est fournisseur de
plus de 30 marques de voitures. L’activité principale du groupe est le câblage, la fabrication
de composants électriques pour automobiles et instruments.

1.2. Fiche signalétique:

Figure 1 : Fiche signalétique de DELPHI Packard Tanger

1.3. Produit de DPT :

Delphi produit des faisceaux électriques pour voitures. Ces faisceaux sont composés
d'un ensemble de composants ordonnés de façon logique : fils électriques, terminaux,
connecteurs, passe-fils, rubans, tubes isolants, etc.
Les étapes de production sont montrées sur la figure 2 ci-dessous :

Figure 2 : les étapes de la production des câbles

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 CHAPITRE II : Présentation du Cadre du Projet

1. Cahier de charge :

1.1. Les acteurs du projet :

1.1.1. Maître d’ouvrage :
Le maître d’ouvrage est la société DELPHI TANGER. Le projet a été proposé par le
département maintenance.

1.1.2. Maître d’œuvre :

Le maître d’œuvre est la Faculté des Sciences et Techniques de Fès, représentée par
l’élève ingénieur d’Etat en Mécatronique : Ghita Benchaâboune.

1.1.3. Tuteur pédagogique :

Mr. Cherkani : Professeur à la Faculté des Sciences et Techniques de Fès.

1.1.4. Tuteurs au sein de DELPHI Maroc :

Mr.Omar El Amri & Mr.Sehmaoui: Manager et coordinateur du département
maintenance.

1.2. Contexte pédagogique :

Ce projet s’inscrit dans le cadre du stage Technique, au cours duquel l’élève ingénieur
de la FST est censé faire un projet réel. Au cours de ce stage, nous devons mettre en place les
acquis pour résoudre des problèmes et trouver des solutions pratiques.

1.3. Objet du projet :

L'objet de mon travail peut être résumé de la façon suivante:
Thème: Réduction du Down Time de la maintenance dans la zone de coupe.
Sujet : Suivi et étude de l’équipement critique.
Problématique: Comment allons-nous agir sur cet équipement pour réduire le Down
Time?

1.4. Planning du travail :

Pour aboutir aux objectifs escomptés, un plan d’action est nécessaire, on donne ci-
dessous les principales étapes qui seront détaillées par la suite pour exécuter le projet.

Définir le problème, le positionner correctement, les vrais objectifs à atteindre pour

garantir la satisfaction du client, ainsi que les gains attendus.
Mesurer pour déterminer l’équipement le plus critique.
Analyser les causes racines des défaillances par une analyse AMDEC.
Innover des solutions et tester les améliorations.
Contrôler les solutions retenues et formaliser le processus.

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 Chapitre III : Méthodologie de travail DMAIC
La méthode qui m’a semblé la plus adéquate pour réaliser le projet est DMAIC du fait
de son efficacité dans la résolution des problèmes de ce genre.

Généralités sur la démarche DMAIC

Le tableau 1 ci-dessous montre la liste élaborée qui vient pour définir les outils
utilisés dans les différentes étapes de cette méthode.

DMAIC Les questions DMAIC Les outils Responsable

-Quel est le cadre du projet ?
-Quelles sont les caractéristiques critiques -QQOQCCP. BENCHAABOUNE
pour la qualité ? GHITA
-Comment il est le processus? Qui sont les
parties prenantes? -SIPOC.
-Comment ça fonctionne ?
DEFINIR -Quelles sont les gains attendus ? -Prévisions.
-Comment on va mener le projet ?
-Quels sont les acteurs du projet ?

-Qu’est ce qu’on va mesurer ? -Identification de la

-Comment on va mesurer Y ? mesure Y. BENCHAABOUNE
-Quels sont les X du processus liés à ce qui -Plan de collecte GHITA
est critique pour le client ? des données.
MESURER - Comment on va mesurer les X ? a quelle -Analyse Pareto.
fréquence ? - Fiche de suivi.
- Quelles sont les sources de variabilité de - Analyse 7M.
X?

- Comment peut-on analyser les résultats de

suivi ? -Analyse AMDEC BENCHAABOUNE
ANALYSER -Quelles sont les sources les plus GHITA
responsables de la plus grande partie de la
variabilité ?

-Quelles sont les techniques à mettre en -Plan

œuvre pour améliorer le processus? d’action AMDEC BENCHAABOUNE
INNOVER - Quelles sont les actions de management à -5S GHITA
mettre en œuvre pour améliorer le
processus?

CONTROLER -Comment on va assurer la pérennité des -Plan de contrôle. BENCHAABOUNE

améliorations ? GHITA
Tableau 1: les outils utilisés pour la méthode DMAIC

Page 6
 Chapitre IV : Construction de la démarche DMAIC
1. Etapes de la démarche DMAIC

1.1. Etape 1: Définir la problématique

En effet, cette étape consiste à choisir le problème en fonction de l’importance qu’il
représente pour le client et du gain potentiel pour l’entreprise.

1.1.1. Choix du problème :

Le projet actuel puise son grand intérêt dans l’ampleur du problème. Le Down Time
dans le processus de coupe est supérieure à l’objectif, des pertes importantes pour l’entreprise
ont pu être chiffrées en termes de coût.
a-Analyse du temps d’arrêt total :

• Le Temps d’arrêt total contient :

-Temps d’arrêt de la maintenance : C’est le temps écoulé lors des interventions correctives
effectuées par les équipes de maintenance.
-Temps mort : C’est le temps perdu lorsque la machine est capable de produire mais elle est en
pause à cause d’une opération réalisée par l’opérateur.
-Temps logistique : C’est le temps d’attente de la matière première (Bobine, terminal, joint,
outil..).

La figure 3 ci-dessous montre la répartition du temps des arrêts total de la zone de

coupe pendant l’année 2015.

On remarque que le down time de

maintenance a un pourcentage assez
important (avec un taux de 21.08%) sur
le total des arrêts ; c’est pour cela qu’il
faut envisager des axes d’amélioration
pour le réduire.

Figure 3: Répartition du temps d’arrêt total

b-Evaluation du temps d’arrêt :

Toute démarche de résolution de problème est générée à partir d’une constatation

d’écart ou de Gap, le Gap par définition est le résultat de la différence entre l’objectif fixé et
l’état actuel. Le tableau 2 et l’histogramme dans la figure 4 présentent les Gaps de Down time
dans la zone de coupe enregistrés pour l’année 2015.
Les mois 01-2015 02-2015 03-2015 04-2015 05-2015 06-2015
DT 1.5% 1.5% 1.5% 1.5% 1.5% 1.5%
objectif
DT réel 3.72% 3.86% 2.75% 3.14% 4.21% 4.94%
Tableau 2 : Down time de la zone de coupe pour l’année
2015

Page 7
 Figure 4 : Diagramme de l’écart entre l’objectif et réel du Down Time pour l’année 2015

1.1.2. Description de la zone critique (zone de coupe)

Généralités sur la machine de coupe

Figure 5 : Machine de coupe KOMAX 477

La machine KOMAX de la zone de coupe se compose par plusieurs sous-ensembles et

parmi les plus importants on trouve les équipements illustrés dans la figure suivante :

Figure 6 : les sous-ensembles d’une machine KOMAX

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 1.1.3. Détermination des caractéristiques critiques pour la qualité

Afin de définir la problématique, on commence par répondre aux questions

QQOQCCP, et l’élaboration du tableau CTQ « Critical To Quality » qui a pour objectif de
décomposer le besoin du client en exigences qui doivent pouvoir être mises en face de
caractéristiques que l’on sait évaluer par une mesure. Pour chacune de ces caractéristiques, on
doit pouvoir déterminer une cible et des spécifications limites. Le tableau suivant indique les
exigences du client et les mesures appropriées pour atteindre les objectifs fixés.

Titre du projet Réduction du down time de maintenance dans la

zone de coupe
Formulation du problème Down time de maintenance >1.5%
Qui? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?
Le DT>1.5% Zone de Chaque Par 4.64% Améliorer la
département coupe Shift l’analyse de disponibilité de
de l’élément la machine de
maintenance critique coupe
Diagramme CTQ
Caractéristiques
Besoins des clients Exigences Spécifications
mesurables
Enquête de
Temps d’arrêt <objectif satisfaction :chaque 12min/machine
Shift
Enquête de
Consommation
satisfaction :chaque <Budget alloué
Améliorer la optimale des PDR
Shift
disponibilité des
machines Amélioration Enquête de
d’efficacité des satisfaction :chaque 100%
interventions Shift
Optimisation du plan Enquête de
de maintenance satisfaction :chaque 100%
préventive Shift
Etat actuel Etat souhaité
Down time >1.5% Down time <1.5%
Gains et coûts musurables Gains et coûts non musurables
Améliorer la disponibilité des machines Avoir une politique de maintenance efficace
Diminuer les coûts des interventions de
Eviter les réclamations clients
maintenance
Assurer une meilleure qualité dans les
Diminuer la fréquence et le temps des arrêts
interventions

Tableau 3 : La charte de projet de l’étape « Définir »

Enfin, nous pouvons conclure cette première étape par la rédaction de la charte du
projet. La charte du projet reprend les éléments majeurs de ce dernier. Elle résume les
différents aspects sous la forme des questions, QUI, QUOI, QUAND, COMMENT,
POURQUOI du projet, établis à la fin de la première étape, elle a valeur de feuille de route
pour le bon déroulement du projet. Les objectifs, doivent être clairement définis dans cette
charte. Alors la charte de projet suivante résume les différents aspects de l’étape Définir.

Page 9
 1.2. Etape 2: Mesurer le temps d’arrêt
Cette étape MESURER sert à collecter les données. L’ensemble des données obtenues lors
de la compagne de collecte vont servir comme une base à analyser dans l’étape qui suit.

1.2.1. Identification de la mesure du projet

Une fois le projet défini, les mesures doivent être bien identifiées parce qu’elles vont
contribuer efficacement dans la résolution du problème. Les critères à prendre en considération
dans le processus de choix de la mesure :

Caractère de la mesure (Attribut / variable) : DT de maintenance

Relation avec l’objectif de projet : Réduction du DT de maintenance
Le moyen de mesure approprié et le temps nécessaire pour effectuer la mesure des temps
d’arrêt de la machine de coupe.

Donc à travers ces critères, et les travaux élaborés dans l’étape précédente, nous avons
constaté que la machine en question est : La machine de coupe KOMAX 477.

1.2.2. Stratégie de collecte de données

Pour la durée, nous avons réalisé une collecte des données seulement pendant le mois de
Juillet car les mêmes pannes se répètent approximativement chaque jour, donc un seul mois suffit
pour faire l’étude et par conséquent en comparant avec les mois de Mai et de Juin (Voir annexe
[1]). Les mêmes résultats concernant leurs types, leurs durées, et leurs fréquences vont être
obtenus.
Day 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

OBJ 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1.5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5
Eq1 0,6 1,3 1,6 1,4 0 7,7 2,6 4,4 1,9 1,5 0 0 3,5 1,3 2,2 4,8 4,6 9,1 0 2,7 3,5 6,1 2,7 0,5 2,5 0 4,1 6,9 2,5 1,6 0 3,3
Eq2 0,8 1,5 0,4 0 0 0,4 0,4 0,9 0,6 0,3 0 0 2,8 0 1,5 1,6 0,4 0,9 0 1,12 1,4 1,1 1,5 1,1 0,4 0 3,7 4 2,3 1,7 0 1,2
Eq3 0 0,7 0,5 2,1 0 1,5 1 0,5 0 0,5 0 0 0,5 0,8 0,4 1,4 1,5 2,6 0 1,1 0,6 2,1 3 1,1 3,6 0 2,4 2,8 2,8 2 0 1,4
Gl 0,5 1,2 0,8 1,2 0 3,1 1,3 1,8 0,8 0,8 0 0 2,3 0,8 1,5 2,8 2,4 5,7 0 1,7 2 3,3 2,5 0,8 2,2 0 3,4 4,5 2,5 1,7 0 2,1

Tableau 4 : Down time relevés pendant le mois de Juillet

1.2.3. La sélection des équipements critiques

Pour sélectionner les équipements, nous avons réalisé un diagramme Pareto des taux
d’arrêts de la maintenance pour les quatre sous-ensembles de la machine de coupe (Jet d’encre,
Outil, applicateur de Seal, Machine). Le tableau 5 présente les composants de la machine de
coupe avec leurs temps d’arrêt en minutes et le total des temps d’arrêt cumulés en minute :

Processus Total d’arrêt (min) Total cumulé (min)

Seal 14243 6808
Outil de sertissage 6808 21051
Machine de base 4767 25698
Jet d’encre 2425 28123

Tableau 5 : La fréquence des arrêts du mois Juillet pour chaque équipement de la machine de coupe

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10
Le secteur de la figure 7 montre clairement la fréquence des arrêts de chaque équipement :

Figure 7 : Taux des arrêts en % des 4 sous-ensembles de la machine de coupe

Figure 8 : Pareto des arrêts des 4 sous-ensembles de la machine de coupe

D’après les tableaux 4 et 5 et les figure 7 et 8, nous constatons que l’équipement

le plus critique est l’outil d’application de seal. Donc on doit collecter plus d’informations
sur le comportement de cet équipement, pour pouvoir élaborer un plan d’action adéquat.

1.2.4. Sélection des outils problématiques

Puisqu’on a un nombre très important des outils d’application de seal, le suivi
de tous ces outils sera difficile, vue la durée que va prendre le suivi. Nous avons décidé de le
faire pour les outils qui causent la majorité de problèmes, et ces derniers vont être attaqués de
plus près et par conséquent les sources de variabilité dont la fréquence de panne est
importante vont être détectées. Le diagramme Pareto suivant montre les outils problématiques
du mois de juillet, et qui feront partie des outils du suivi :

Figure 9 : Pareto des 20 outils les plus critiques de seal

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11
 1.2.5. Suivi des outils problématiques
a- la stratégie du suivi
Quand le technicien fait une intervention sur l’outil critique, il doit la mentionner dans
le rapport à chaque fin de shift. Le superviseur collecte ces derniers, et ils font la saisie des
données dans la base de données. Le formulaire de suivi se trouve dans l’annexe [2].

b- Les résultats obtenus du suivi

Le suivi des outils problématiques nous a permis de les traiter et obtenir les temps de
bon fonctionnement pour chaque référence, ainsi que les temps d’arrêt de chaque outil.

1.2.6. Analyse des 7 M de l’élément critique

Cet outil graphique issu d'un brainstorming, recense les causes aboutissant à un effet.
Son analyse permet une aide à la décision pour tenter de corriger un processus. Les causes sont
réparties dans sept catégories appelées 7 M :

Matière : Les matières premières, et plus généralement les inputs du processus.

Matériel : Concerne les équipements, les machines, les systèmes informatiques.
Méthode : Le mode opératoire, la recherche et le développement.
Main d'œuvre : Les ressources humaines.
Milieu : L'environnement, le positionnement, le contexte.
Management : la stratégie, la planification et les objectifs à long terme.
Moyens financiers : les ressources financières.

Figure 10 : Diagramme 7M des causes réelles de l’outil de seal

Les causes réelles de l’équipement critique seal sont déterminées par 7M comme il
figure dans le diagramme de la figure 10.

D’après ce diagramme « 7 M », toutes les sources de variabilité ont été détectées. Ce sont
les causes les plus probables qu'il restera à corriger dans les étapes qui suivent.

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12
 1.3. Etape 3: Analyser l’applicateur de joints

Si toutes les phases de la démarche DMAIC sont importantes, la phase d’Analyse est
souvent considérée comme majeure car elle oriente vers les solutions à mettre en œuvre à
partir des sources de variabilité définies du diagramme des 7M .

L’analyse portera sur les outils indiqués dans le tableau 6 :

Les catégories 5M Les outils d’analyse et d’amélioration

Moyens AMDEC
Milieu 5S
Management AMDEC
Méthode 5S+AMDEC
Matière première AMDEC

Tableau 6 : Les résultats du suivi des outils problématiques

L’objectif de cette étape est d’évaluer à l’aide d’une étude AMDEC et déterminer le
comportement des outils aux défaillances.

1.3.1. L’analyse AMDEC de l’outil de seal

Démarche pratique de l’AMDEC machine

Une étude AMDEC comporte 4 étapes successives. La puissance d’une étude AMDEC
réside autant dans son contenu que dans son exploitation.

Visualisation de l’équipement et ses composants

Figure 11 : L’applicateur du seal et les pièces d’insertion des joints de type komax 477

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13
 Diagramme fonctionnel
Joint
Positionnement du câble par
rapport à la station de joint
Frein

Système d’avance Ajustement du seal sur la rail

Guide

Système d’application
Joint
de joint Remplissage de rail

Système d’application de joint

Fil serti contenant les joints

Figure 12 : Diagramme fonctionnel de l’applicateur de joint

Evaluation de la criticité

Il s’agit de calculer le niveau de criticité, pour chaque combinaison cause / mode / effet, à
partir des niveaux atteint par les critères de cotation. La valeur de la criticité est calculée par le
produit des niveaux atteints par les critères de cotation.

C=F*G*N

Figure 13 : Les barèmes de cotation pour l’évaluation de la criticité des défaillances

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14
 Analyse des Modes de Défaillances de leurs Effets et de leur Criticité Service
Delphi Packard Tanger Maintenance
Syst :Applicateur de seal Rédacteur :Benchaâboune Ghita Criticité
Sous- Modes de
ensemble Organes Fonctions Causes Effets G F D C
défaillances
Séparateur -Insertion du -Refus -Outil non conforme -Arrêts
seal dans le -Séparateur -Non alignement du machines
séparateur cassé séparateur (usure du
(dans la partie -Mal calibrage du kit séparateur).
inférieure -Seal -Non fixation sur la
centrée dans accroché station -Usure du
l’outil « montage -Mauvaise kit.
2 4 2 16
d’ajustement) nok » manipulation du
séparateur (dans le -Usure du
montage et rail.
démontage).
-Interventions non
adéquates du
technicien
-Manque de formation -Arrêts
-Cheminement -Refus de l’opérateur machines.
de la position -Mauvaise
Partie Pin du seal manipulation du -Départ du 2 3 2 12
Piéces -Alignement tourniquet cycle NOK.
NOK -Exigences
spécifiques du seal
-Extraction du -Bloquage du -Seal non conforme et -Arrêt
poinçon de la rail erroné machine.
pièce dans -Problème de -Seal mal orienté
Dévêtisseur 2 2 2 8
laquelle il a réglage des -Pièce devetisseur
pénétré hauteurs ouverte (pas en
-Refus position inférieure)
-Compression -Blocage du -Code de la pièce non -Arrêt
linéaire et rail orienté vers l’extérieur machine.
angulaire -Montage incorrect de
Manchons la pièce . -Usure du
1 2 3 6
d’écartement -Mauvais setup. seal de
-Mauvaise l’interieur.
manipulation de
l’outil d’ajustement.
-Ordre des -Seal huilé -Souffleur mal ajusté. -Vibration.
seals sur le rail -Fixation non -Vibration.
rigide -L’huile entre les -Arrêt
-Grande lames pb de machine.
Remplissage fréquence de vibration.
2 3 4 24
rail montage et de -Difficulté de -Excès de
démontage calibrage des lubrification
-Déplacement souffleurs . dans le seal.
avec le -Problème de matière
Partie Kit chariot de seal.
-Introduction -Filaments -Connes usées. -Arrêt
des filaments hors seal machines
dans le seal -Mauvaise -Non-
Connes 2 1 2 4
manipulation de conformité
l’opérateur.

Figure 14: La grille d’analyse AMDEC

Page
15
 Hiérarchisation des défaillances

L’élaboration de la grille d’analyse AMDEC a permis de classer les organes les plus
critiques de l’outil de Seal.
Organes Criticité
Remplissage de rail 24
Séparateur 16
Pin 12
Dévetisseur 8
Machons d’écartement 6
Connes 4
Tableau 7 : La liste des outils du seal avec un classement descendant

1.4. Etape 4: Innover les actions de la maintenance préventive

1.4.1. Elaboration de la mise à jour du plan de la maintenance préventive
La mise à jour du plan a nécessité l'identification:
De nouvelles périodicités des interventions.
Des nouvelles opérations qui servent à diminuer la criticité de l’élément concerné.
De la personne responsable de la réalisation de l’opération.
Des pièces de rechange associées à l’opération.
Des moyens pour faire l’opération.

Le tableau ci-dessous représente le nouveau plan de la maintenance préventive qui

concerne l’outil de seal :

Type Description Cause Action Responsable Date Date

KIT

Kit d’ouverture de fermeture

18422

Komax Remplissage du -Difficulté de -Changement Technicien de WK 20 WK 24

rail calibrage des des souffleurs maintenance
seal souffleurs sur les
« 13582731 » et seals
« 15398704 » -Problème de la
matière du seal
518005 21041 18428 14667

Komax Filaments hors -Usure des connes -Changement Technicien de WK 20 WK 22

seal des connes maintenance

Komax Remplissage du -Mal ajustement -Ajustement des Technicien de WK 20 WK 22

rail des souffleurs souffleurs maintenance

Komax Remplissage du -Seal huilé -Séchage du Responsable WK 18

rail seal de production

Komax Remplissage du -Entrée de l’huile -Séchage du Responsable WK 18 WK22

rail dans les seal de Production
lamesproblème
de vibration

Tableau 8 : Le nouveau plan de la maintenance préventive

Page
16
 1.4.2. Création des nouvelles procédures de la maintenance préventive
La maintenance préventive de l’outil de seal consiste à établir en bon état les
systèmes suivants:

a-Montage du tourniquet avec quatre pins

Il s’agit de vérifier l’état du tourniquet et son bon fonctionnement.
1. Appuyer sur le bouton de blocage du tourniquet.
2. Aligner la rainure de tourniquet avec le kit.
3. Libérer le bouton de blocage du tourniquet.
4. Pousser le tourniquet jusqu’à entendre un clic de verrouillage.

Figure 15 : Ajustement du tourniquet avec 4 pins

b-Montage des dévetisseurs

NOK
OK

Figure 16: Ajustement du dévetisseur

Lors du montage du dévetisseur le code de la pièce doit être orienté en avant.

c- Montage correcte des manchons d’écartement

Figure 17 : Ajustement des manchons d’écartement

Page
17
 4.4.3. La mise en œuvre des 5S dans la zone préventive des outils de seal
Pour remédier aux problèmes cités dans le diagramme 7M et qui sont liés à
l’environnement d’exécution de la maintenance des outils d’application de seal, nous avons
appliqué la démarche 5S dans la zone de la maintenance préventive pour rendre le milieu de
travail fonctionnel.
a- Généralités sur les 5S
Sa nomination vient de la première lettre de chacune des 5 opérations à conduire dans
cette technique: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUKE.
Mot japonais Traduction Interprétation
SEIRI Débarras Trier ou Éliminer
SEITON Rangement Ranger
SEISO Nettoyage Nettoyer
SEIKETSU Ordre Standardiser
SHITSUKE Rigueur Respecter

La figure 18 montre le milieu de travail non organisé et désagréable, chose qui crée de
multiples problèmes dans la zone de la maintenance préventive (Die Center) avant la mise en
place de la méthode 5S, et après son application:

Figure 18 : Etat actuel du local de la maintenance préventive des outils avant 5S et après 5S

La mise en place de cette méthode aussi simple que cela puisse paraître a un impact
indéniable sur le temps d’intervention du technicien.

Page
18
 1.5. Etape 5: Contrôler les gains réalisés
Cette cinquième étape a pour objectif d’évaluer les gains réalisés et les objectifs
atteints.
Pour définir une nouvelle périodicité de la maintenance systématique pour les outils de
seal problématiques, on peut :
 Optimiser les coûts de la maintenance sans tenir compte du pourcentage de correctif
résiduel. Cette politique est dédiée aux équipements qui sont moins graves et qui ne
causent aucun risque d’accident grave après une panne.

Avant la mise en œuvre du nouveau plan de maintenance, et surtout la mise à jour de

la périodicité de la maintenance systématique, on a les données suivantes:

• Le taux du down time actuel est de 4.64 %.

• Le cout globale de maintenance est de 520 € / outil / cycle,
• Le nombre des outils problématiques, qui vont subir la nouvelle périodicité est 20 outils.

Grâce à la méthode 5S en ce qui concerne les opérations de maintenance préventive, la

manipulation des pièces de rechange et l’outillage de maintenance devient optimisée et
simplifiée, et aussi la localisation et l’accès à toutes les pièces de rechange est optimisée, alors
on parle automatiquement d’un temps de maintenance réduit, ainsi une augmentation du
nombre d’outils maintenus par heure.
Eléments de calcul du gain de la méthode des 5S :

Réduction du temps de maintenance préventive de 10 minute/outil.

Nombre moyen des outils subissant la maintenance préventive par jour : 4 outils/jour.
Nombre de jours travaillé par an : 290 jours.
Le temps gagné par la méthode 5 S par an est : 10 × 4 × 290= 193 heures/an.

Conclusion
Dans cette deuxième partie, nous avons présenté l’exécution des étapes chose qui a
permis de répondre aux besoins implicites et explicites de l’entreprise. En effet, la
visualisation des équipements critiques, orientera le responsable de maintenance vers un
meilleur choix de la politique de maintenance.
De plus l’analyse AMDEC de l’outil de seal, va permettre de se focaliser sur les
éléments critiques et résoudre leurs problèmes. En outre, la mise en place du nouveau plan de
maintenance préventive en calculant une nouvelle périodicité pour les outils problématiques,
diminuera les coûts de la maintenance de 1184 €/cycle.
Pour améliorer le down time de la maintenance encore de la zone de coupe, nous
avons mis en place la méthode des 5 S au sein du Die Center.

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Conclusion générale
L’objectif de ce projet est d’optimiser une stratégie de maintenance basée sur la réparation
minimale pour des outils de seal se dégradant de façon aléatoire, et ayant un taux de défaillance
approximativement constant. Ce qui est recherché est le temps optimal pour procéder au
remplacement de l’équipement à la suite d’une série de réparations minimales, chaque fois que le
nombre des fils avec joint atteint un certain nombre optimal.
Dans un premier temps, nous avons étudié l’équipement critique en commençant par la
mise en œuvre de l’outil AMDEC. Ce dernier, a permis de mettre en évidence les composants
critiques afin de générer des solutions pour minimiser leurs criticités dans la suite. Ensuite, une
analyse des outils problématiques a été faite, chose qui a permis de calculer la nouvelle périodicité
associée à un cout total optimal, pour ces outils.
Partant des résultats de l’AMDEC, la mise à jour du plan de maintenance préventive et la
création des gammes de maintenance associées ont été faite. Ainsi, la mise en place des 5S au sein
du Die Center a permis d’avoir une meilleure organisation du milieu de travail, et le rendre
agréable et accessible.
Pour conclure, la méthodologie appliquée lors de ce projet a permis d’envisager des
solutions faisables dans le but d’atteindre les objectifs attendus au niveau de réduction du DOWN
TIME de la zone de coupe. Pour l’équipement critique ayant fait l’objet de l’étude, cette réduction
est estimée à 20.40 % sur une période de 2 mois.

Perspectives
Suite à ce projet, il est recommandé aux acteurs du service maintenance de poursuivre
l'analyse et d'améliorer à nouveau la maintenance des équipements sélectionnés, en optimisant
leurs affectations aux différentes machines de coupe, car ils représentent les éléments critiques de
l’usine.

Pour les recommandations citées suite à l’analyse AMDEC, il est nécessaire de faire des
sous projets détaillés pour la mise en œuvre de ces derniers. Il est également recommandé de
projeter la même démarche sur les autres sous-ensembles par ordre de priorité.

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Bibliographie et Webographie
Bibliographie :

« DMAIC Comment l’appliquer » : 2e_edition. Mautrice Pillet,

« Maintenance Méthodes et Organisations » 3e_edition : François Monchy, Jean pierre

Vernier.

« AMDEC Guide Pratique » 2e_edition: Gérard Landy. -P.Lyonnet « Auth.Maintenance

Planning Methods and Mathematics» P.Lyonnet.

«Guide Pratique 5S pour les managers et les encadrants » : Christian Hohmann.

Editeur(s) : Editions d'Organisation .Collection : Livres outils - Performance

Webographie :

http://www.acteindustrie.fr/wp-content/uploads/2011/07/MBF.pdf

http://homepages.laas.fr/kader/mbf.pdf

http://maintenance.dechamps.free.fr/STRATEGIE%20DE%20MAINTENANCE./stats.pdf

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Annexes :
Les tableaux ci-dessous montrent les objectifs (target) et les temps d’arrêt globaux réels
relevés par les techniciens de maintenance dans la zone de coupe pendant les mois de Mai et Juin.

Les down time du mois de Mai

Les down time du mois de Juin

Annexe 1 : les Down Time pendant les mois Avril et Mai relevés par les techniciens

Annexe 2 : Fiche de suivi des outils problématiques dans la zone de coupe

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