1

Bonjour, j’espère que vous allez bien. Aujourd’hui j’ai l’honneur de présenter devant vous l’avancement de mon
projet de fin d’étude intitulé :

2
La présentation s’articulera sur 4 axes :

Dans un premier temps, je vais présenter le contexte général du projet

Ensuite, je vais exposer l’état actuel d’avancement

Puis, je décrirai les actions futures.

Enfin, je vais terminer par une conclusion.

3
Mon stage s’effectue à Schlemmer Tanger, une filiale du groupe Schlemmer fondé en 1954 par joseph Schlemmer,
un expert technologique mondial, qui est concentré sur le développement et la production de solutions hautement
spécialisées en plastique et en métal.

Schlemmer Tanger une des 58 implantations du groupe Schlemmer a été vendu au groupe Delfingen à la fin de
2020. Du coup, actuellement l’entreprise est en phase de transition de Schlemmer à Delfingen.

Schlemmer Tanger contient 3 ateliers :

- Atelier d’injection : qui fabrique, des pièces 3D fonctionnelles destiné à l’industrie automobile.

- Atelier d’extrusion: fabrique à partir du plastique des gaines de protection des fils électriques sous différents
formes.

- Atelier coupe: qui consiste à couper une partie de la production de l’atelier d’extrusion en produits personnalisés
répondant aux exigences des client.

L ’atelier coupe contient 3 types de machine.

Face aux exigences du marché, la direction de Schlemmer Tanger a décidé de lancer un projet afin d'améliorer
l’organisation de l’atelier coupe en optimisant les coûts, les délais et la qualité de ses produits. Mon projet de PFE
entre dans le cadre de ce grand projet lancé dans l’atelier coupe.

4
Pour définir la problématique de mon projet et bien cerner son périmètre, j’ai utilisé la définition QQOQCP en
répondant aux questions :

5
La réussite de tout projet réside dans la pertinence de sa conduite, c’est dans cette logique que j’ai créée diagramme
de GANTT afin de modéliser la planification des tâches nécessaires à la réalisation du projet.

6
Et pour arriver efficacement aux objectifs fixés j’ai suivi la démarche DMAIC qui se compose de 5 étapes :

Définir : Cette phase s’attache à la définition des objectifs et limites du problème à résoudre,

Mesurer : son objectif est de rassembler les informations et objectiver le problème à traiter,

Analyser : Il s’agit de discriminer l’important du secondaire, afin de focaliser les efforts sur les vraies causes des
problèmes, les paramètres influents.
Innover ; C’est l ’étape de proposition des solutions visant à éradiquer les causes les plus probables des problèmes

Contrôler : (mettre sous contrôle ou maitriser) : Cette phase essentielle vise à évaluer et suivre les résultats des
solutions mises en œuvre.

7
La phase définir permet de découvrir et de comprendre le processus et tous ses acteurs en détails, elle consiste à
identifier les zones problématiques au niveau du processus.

Dans le but de décrire les activités de l'atelier, les flux entrants et sortants et les parties prenantes, j’ai utilisé le
diagramme SIPOC décomposé de 5 éléments S I P O C.

8
Ensuite pour comprendre l’interaction du process de production de l’atelier coupe avec les différents services de
l’entreprise, j’ai élaboré une cartographie du processus.

9
Et pour finaliser la partie définir, j’ai élaboré un diagramme intitulé process flow chart qui est un document officiel
exigé dans le processus de documentation de l’entreprise,

10
Dans l’étape définir, c’était planifier de faire une analyse AMDEC afin de mettre en évidence les défaillances
susceptibles d’affecter le processus, et de proposer des actions correctives et préventives, pour faire face à ses
défaillances réelles ou potentielles.

En faites l’analyse AMDEC se décompose en 3 parties, analyse qualitative, analyse quantitative et élaboration du
plan de contrôle,

J’ai déjà commencé la phase d’analyse qualitative qui sert à recenser toutes les modes de défaillances potentielles
des opérations du processus étudié, d’en déterminer les effets et d’en rechercher les causes. J’ai arrêté à la
deuxième phase, analyse quantitative, qui nécessite la contribution des responsables des services support de la
coupe, je n’ai pas encore pu assurer une réunion avec eux.

11
Puisque l’on ne peut améliorer que ce qu’on mesure, j’ai consacré une grande partie du temps à la phase mesurer,
dont L’objectif est la collecte des données, la mesure des performances et l’identification des zones de progrès.

Sachant que chaque machine produit un grand nombre de références, j’ai effectué une analyse PARETO pour chaque
groupe de machine afin de limiter le nombre de mesures

12
Au début de la phase mesurer, j’ai recherché les données mesurables caractérisant le processus de la coupe, à
savoir :

Le Takt Time : c’est le rapport entre ….. Il correspond au rythme de production nécessaire pour répondre à la
demande client.

Le Temps de Cycle d’un poste de travail : Est la somme des temps des opérations effectuées dans ce poste

Ces deux données mesurables ont été utiliser dans l’élaboration de la standardisation du travail, où j’ai chronométré
toutes les opérations élémentaires.

13
Afin d’avoir des mesures fiables, j’ai effectué un chrono-analyse des mesures chronométrées sur 3 types de
machines lors de production des références choisis par l’analyse PARETO.

Voilà la feuille je j’ai élaboré pour le chrono-analyse, j’ai effectué un chronométrage de 5 échantillons ce qui a donné
un intervalle de confiance d’environ 95%

14
Après la phase de la chrono-analyse, et dans le but de détecter les actions à valeurs ajoutées et les actions à non
valeurs ajoutées ainsi que les gaspillages durant le processus de production, j’ai élaboré une VSM sur Minitab.

Je vous présente la VSM de la machine à porte lame.

L’analyse de la non-valeur ajoutée au groupe de machine à porte lame a donné les résultats suivants 62,73% de VA
et 37,26% NVA

Pour Les machine hélicoïdales 15,73% des opérations à VA et 84.09% des opérations à NVA.

Dans ce pourcentage des opérations à NVA, on trouve le temps perdu en changement de série, dans les
mouvements inutiles, dans les pannes machine et les pannes outillages ainsi que dans la production du rebut.

15
Juste Après la collecte est l’interprétation des données viens la phase d’analyse. La phase d’Analyse est souvent
considérée comme majeure car elle oriente sur les solutions à mettre en œuvre à partir des données préalablement
recueillies.

On a commencé par analyser le TRS, l’indicateur principal utilisé par l’entreprise Schlemmer pour suivre la
performance de ses ateliers,

On constate que pour les 2 groupes de machine porte à lame et hélicoïdale, le TRS connait des chutes jusqu’à 50%
ou 60% sachant que le seuil fixé par le département production est 80%. Mais ces résultats sont mieux que la réalité
car le taux de performance dans ces graphes est considéré égale à 100% càd les machines travaillent avec la cadence
nominale. Pour améliorer l’analyse de TRS, je suis en train de suivre la cadence réelle de chaque référence pour
actualiser le taux de performance.

16
Suite à une analyse active et aux brainstormings que nous avons menés auprès des concernés, j’ai déterminé et
regroupé les causes racines responsables des problèmes et des gaspillages constatés dans la VSM dans le diagramme
d’ISHIKAWA.

Le diagramme Ishikawa classe ces causes selon les 5M, parmi ces causes, on cite :

17
D’après la phase de mesure et la phase d’analyse, on a pu détecter tous les problèmes (les gaspillages, les sources de
la NVA et de la chute du TRS) et leurs causes.

De cela, j’ai élaboré le plan d’action suivant selon les 5M :

18
Ce plan d’action va nous permettre d’atteindre les objectifs suivants :

Pour enfin arriver à la VSM futur suivante.

19
La première action d’amélioration que j’ai proposée est la méthode Kanban à double boucle sur la machine de coupe
manuelle.
Kanban va gérer 5 références produites par la machine qui représentent 80% de sa production totale tandis que les
autres références vont être gérés en flux poussé.

Voici le plan de mise en place de Kanban dans l’atelier de coupe.

L’application de Kanban a géré les résultats suivants :

- Simplification de la gestion des ordres de fabrication.

- Simplification du travail de planification.

- Equilibrage et réduction des stocks.

- Zéro rupture.

20
La 2ème action d’amélioration proposé : Optimisation du temps de changement de série par la méthode SMED.

Nous constatons que l’opérateur passe environ 16 minutes pour effectuer ce changement de série dont 98% des
opérations effectuées sont internes c’est-à-dire pendant l’arrêt de la machine.

Après l’externalisation de treize opérations élémentaires, nous obtenons un gain en temps de 459 secondes, ce qui
veut dire 7,65 minutes. Autrement dit, nous aboutissons à une réduction du temps de changement de série de 48%.

Afin d’améliorer de plus le temps de changement de série, j’ai planifié plusieurs actions tel que :

- Suivi de consommation des pièces de rechange.

- Améliorer la maintenance préventive et corrective des machines.

- Etablir un standard détaillé du changement d’outils.

- Amélioration des 5S.

- Gestion d’espace de travail.

- Améliorer le management visuel des tableaux d’outillages.

21
Normalement, les résultats ne sont pas immédiatement visibles et les menaces de retour en arrière sont très
probables après avoir implémenté une amélioration, donc il faut assurer la continuité de cette dernière. Le maintien
du processus amélioré sous contrôle nécessite un pilotage dans le temps réel, à l’aide du tableau de bord et la
préparation de la documentation.

Afin d’assurer un suivi et un contrôle en temps réel de la production dans l’atelier de coupe, une interface IHM sera
mise en place.

C’est un échantillon de l’interface que j’ai programmé par Excel VBA,

23