CHAPITRE 4 : LA MAINTENANCE PRODUCTIVE

TOTALE (TPM)

I. Généralités sur la TPM

1. Origine de la TPM :

La TPM a été mise en place dans les années 1970 par la société Nippon Denso, avec l’aide du cabinet
Japon Management Association (JMA) au Japon.

Cette démarche était centrée sur l’amélioration du fonctionnement des équipements par l’amélioration
de la fiabilité et de la disponibilité des machines. Au fur et à mesure de l’extension de cette démarche au
Japon et dans le reste du monde industrialisé, le succès aidant, le concept s’est élargi pour finalement, de
nos jours, considérer la TPM comme une démarche de d’amélioration performante [1].

2. Définition de la TPM :
La TPM est un système global de maintenance productive dont le but est de réaliser le rendement
maximum. Elle optimise la notion de durée de vie total/coût des installations en incluant l’ensemble des
services de l’entreprise et plus particulièrement les études, la maintenance et la production. De même elle
fait appel aux cercles pour une meilleure mobilisation sur le terrain. La hiérarchie se doit être totalement
impliquée dans un tel projet [2].

3. Les objectifs de la TPM :

Elle a pour objectifs :
 D’obtenir le rendement optimal des équipements.
 De diminuer les coûts de revient des produits.
 D’optimiser le coût d'exploitation des équipements (Life Cycle Cost).
 D’améliorer la valeur opérationnelle de l'entreprise.
 De développer l'efficacité maximale de toutes les fonctions de l'entreprise[2].

4. Les avantages de la TPM :

Elle a pour avantages :
 Amélioration du taux de livraison grâce au respect du planning plus facile.
 Implication et responsabilisation du personnel.
 Bonne qualité grâce à l’amélioration et la stabilisation des équipements.
  Amélioration de la productivité grâce à l’élimination des pannes, du micro arrêts et des pertes de la
cadence.
 Elargir les compétences du personnel en adoptant des réunions d’information et des plans de
formation[3].
5. Les enjeux de la TPM :
La TPM permet de renforcer la culture de l’entreprise par la double amélioration des performances des
ressources humaines et des équipements.
5.1. Amélioration des ressources humaines :
 Opérateurs : capacité à réaliser la maintenance en groupe.
 Homme de maintenance : capacité à réaliser une maintenance de type productive maintenance.
 Responsable d’exploitation : capacité à réaliser un programme pour conduire des équipements
sans pertes.
5.2. Amélioration des équipements :
 Obtenir la performance par la remise en état et l’optimisation des équipements existants.
 Concevoir des nouveaux équipements basés sur la durée de vie totale et augmentation de leur temps
de fonctionnement [2].

II. Les cinq principes de la TPM

La TPM est structurée autour de cinq principes :
1. Principe n°1 : atteindre l’efficacité maximale du système de production :
Pour cela, il est indispensable :
 D’éliminer les causes de pertes de rendement.
C’est l’objet du pilier n°1 : la chasse aux pertes.
 D’éliminertoutes les causes spéciales et chroniques de diminution de la fiabilité intrinsèque des
équipements.
Cette action est réalisée à partir du pilier n°2 : maintenance autonome.
 De prévenir les défaillances naturelles.
C'est l'objectif principal du pilier n°3 : maintenance planifiée.
 D’améliorer les connaissances et le savoir-faire des opérateurs et des techniciens de maintenance.
C’est l’objet du pilier n°4 : amélioration du savoir-faire et des connaissances.
2. Principe n°2 : démarrer rapidement les nouveaux produits et les nouveaux équipements :
Ce principe est défini par le pilier n°5 : maîtrise de la conception et mise à jour du dossier technique.
3. Principe n°3 : assurer zéro défaut, zéro panne et le TRS maximal :
Le développement des quatre premiers piliers permet d’améliorer la performance, mais les phénomènes
chroniques persistent et les résultats sont irréguliers. Il est nécessaire d’améliorer les 5M et de les
verrouiller. Le pilier correspondant est le pilier n°6 : maîtrise de la qualité.
4. Principe n°4: obtenir l’efficacité maximale des services fonctionnels :
C’est l’objet du pilier n°7 : application de la TPM dans les services fonctionnels.
5. Principe n°5: maîtriser la sécurité, les conditions de travail et respecter l’environnement :
C’est l’objet du pilier n°8 : sécurité, conditions de travail et environnement.

III. Les huit piliers de la TPM

Les cinq principes précédents expliquent les huit piliers sur lesquels s'appuie la démarche TPM.
Chaque pilier a sa propre stratégie qui implique une démarche spécifique ainsi que l’utilisation d'outils
particuliers.

1. Pilier n° 1 : la chasse aux pertes (amélioration aux cas par cas) :

Ce premier pilier consiste à annuler les pertes affectant la performance en s’intéressant aux causes pour
atteindre l’amélioration de l’organisation, la fiabilité des processus, méthodes et procédés utilisés.
Il diffère en appellation « Amélioration cas par cas » ou « Chasse aux pertes ».
Ce pilier sert à déterminer le taux de rendement des équipements en utilisant le TRS et connaître les
causes des pannes prioritaires en utilisant le diagramme de Pareto, Diagramme Ishikawa et la matrice
décisionnelle. Ensuite, parmi les solutions proposées, celles qui auront l’impact le plus important avec le
plus bref délai de mise en œuvre seront retenus.
L’action sur terrain sera suivie grâce à des indicateurs de mesure tels que le Moyen Temps de Bon
Fonctionnement (MTBF) et le Moyen Temps de Réparation (MTTR).
1.1. Mode de calcul du TRS :
Le TRS est le seul indicateur qui tient compte de tous les paramètres qui affectent la productivité d’un
équipement.La méthode de calcul la plus courante est la suivante :
𝐭𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐮𝐭𝐢𝐥𝐞
𝐓𝐑𝐒 =
𝐭𝐞𝐦𝐩𝐬 𝐝′𝐨𝐮𝐯𝐞𝐫𝐭𝐮𝐫𝐞

Le TRS est à ce titre est entre autres un outil d’investigation efficace.

La méthode de calcul de TRS est présentée comme suit :

Le calcul des différents temps et taux de rendement est présenté ci-dessous :

 Temps d’ouverture (TO) : c’est la période de référence choisie pour l’analyse des temps en règle
générale, c’est le temps d’ouverture de notre machine, donc les horaires de travail.
 Temps requis (TR): c’est le temps d’ouverture diminué des arrêts programmés et le manque charge
client.
 TR = temps d′ ouverture − manque charge − les arrêts programmés
 Temps de marche (TM) : c’est le temps requis diminué des arrêts propres (pannes, défaillances) et
induits (temps d’arrêt liés aux carences de l’organisation : changement d’outil, de série, manque de
matière en amont, etc.).
 TM = temps requis − les arrêts non programmés

 Temps net de fonctionnement (TNF) : temps de marche − sous performance

 Temps utile (TU) = quantité fabriquée bonne × temps de cycle

C’est la durée du temps liée à la production de pièces conformes.

1.2. Autres indicateurs de mesure :

Le MTBF et le MTTR sont aussi des indicateurs clés à mesurer dans la TPM. Le mode de calcul de ces
derniers se trouve dans la figure suivante :

Mode de calcul de MTBF et MTTR

1.3. Les causes de pertes de rendement :
L’écart entre la production réalisée et la production planifiée est dû à un ensemble de pertes d’efficacité
du système de production.
La TPM dénombre 16 causes de ces pertes. Elles concernent la performance :
 Des équipements.
 De la main d’œuvre.
 Des matières.
 De l’énergie.
Elles ont pour origines :
 Le manque de fiabilité des équipements.
 Les carences de l’organisation.
  Les méthodes et procédés utilisés.
La figure suivante illustre les 16 causes de pertes répartis sur 3 familles :

Les 16 causes de pertes

Manque de fiabilité Carences de Méthodes et procédés

des équipements l'organisation utilisés

• Pannes • Savoir-faire de • Rendement des

• Réglages l'opérateur matériaux
• Pertes aux démarrages • Déplacements et • Rendement
• Micro-arrêt et manutentions énergitique
marches à vide • Organisation du poste • Sur-consommations
• Non qualité • Défaut logistique d’outillages et
• Arrêts pour contrôles, d’accessoires
• Arrêts programmés
• Sous vitesse prélèvements
• Changement de
fabrication

Les 16 causes des pertes de rendement

1.3.1. Pertes dues au manque de fiabilité des équipements :
Cette catégorie englobe toutes les pertes dues à la fiabilité de l’équipement définie par sa conception et
ses conditions d’utilisation. Ces pertes concernent les arrêts dus aux :
 Pannes (>=5min) :
Elles correspondent à la disparition ou la dégradation de la fonction attendue.
On assimile aux pannes, les dépassements des temps programmés de maintenance préventive, dépassement
des temps alloués ou réalisation d’interventions urgentes ou planifiées.
 Réglages :
Le temps où la machine ne produit pas suite à un réglage des paramètres à cause de non-respect des
paramètres standards ou si la machine et non « capable » (ne garde pas les paramètres standards).
 Pertes aux démarrages :

Le démarrage ou le redémarrage d’une installation peut demander un temps de chauffe, de marche à

vide et parfois même la fabrication de pièces non conformes, ces pertes donc correspond donc à des
minutes perdues, la matière perdue devra être valorisée dans l’inventaire de pertes.
 Micro-arrêt et marche à vide (<5min) :
- La marche à vide peut être due à un manque d’alimentation de la machine.
 - Les micro-arrêts peuvent être, soit des arrêts visibles mais volontairement non enregistrés soit des
défauts de cycle de durée très faible mais répétitifs.
 Non qualité :
Les rebuts peuvent représenter des temps machine perdus mais aussi des pertes matières.
 Arrêts programmés :
Il s’agit des arrêts incontournables pour une bonne utilisation des équipements tel que les opérations de :
- nettoyage.
- maintenance préventive.
- maintenance de premier niveau exécutée par les opérateurs.
- modification des équipements et essai suite modification.
 Sous vitesse :
Baisse de la vitesse (par rapport à la vitesse nominale) à cause de problèmes de fiabilité ou de qualité.
 Changement de fabrication :
C’est le temps perdu de la dernière pièce bonne fabriquée de l’ordre de fabrication qui se termine jusqu'à
la première pièce d’un nouvel ordre de fabrication.

1.3.2. Pertes dues aux carences de l’organisation :

Ce sont toutes les pertes générées par les carences en management :
 Savoir-faire de l’opérateur :
Ce sont des écarts entre temps réel de production et temps standard existent du fait :
- l’habilité de l’opérateur.
- sa formation et son savoir-faire.
- la qualité des modes opératoires.
- l’assiduité de l’opérateur.
 Déplacements et manutentions :
Le choix d’un emplacement de stockage des matières premières ou des pièces fabriquées peut créer une
manutention ou manipulation supplémentaire et donc une perte de temps opérateur et/ou machine.
 Organisation du poste :

Il arrive assez fréquemment qu’un opérateur ait à conduire plusieurs machines. Dans ce cas lorsqu’une
machine nécessite une intervention particulière de sa part la ou les autres machines peuvent être en attente
d’une intervention.

 Défaut logistique :
Il s’agit de toutes les pertes crées par les attentes de :
- matières premières, fournitures.
- outillages.
 - moyens de manutention.
- main d’œuvre (retard à la prise de poste).
 Arrêt pour contrôles, prélèvements :
Ce sont les pertes liées à :
- mauvaise organisation du contrôle.
- contrôles rapprochés dus au manque de confiance dans le procédé.
- attente feu vert qualité.
1.3.3. Pertes dues aux méthodes et procédés utilisées :
 Rendement matériaux :
Ce sont les pertes de matière qui s’expriment par le rapport de quantité matières achetées et la quantité
matières vendues dans le produit fini.
 Rendement énergétique :
Ce sont les pertes d’énergie exprimé soit par rapport à une valeur théorique, soit par comparaison avec
d’autres procédés ou d’autres ateliers.
 Surconsommations d’outillages et d’accessoires :
- Casses ou usures prématurées des outillages.
- Consommations excessives d’huile de coupe ou de lubrifiants.
- Surcoût des outillages : le mauvais état ou le non-respect des conditions normales d’utilisation de
l’équipement oblige l’entreprise à utiliser des outils ou outillages de caractéristiques plus élevées
que nécessaire.
2. Pilier n° 2 : la maintenance autonome :
Elle vise à responsabiliser tous les acteurs de la production et à les faire participer aux activités de
maintenance de l’outil qu’ils ont la charge de piloter car grâce à leur contact étroit avec les équipements, ils
peuvent détecter des anomalies, les corriger eux-mêmes ou les signaler au personnel de maintenance.
Ainsi, ils protègeront eux-mêmes leur propre machine.
3.1. La maintenance corrective :
La maintenance corrective est une tâche de maintenance ou une opération effectuée dans le but
d'identifier, d'isoler ou de séparer et de corriger un défaut particulier.

Cette opération est effectuée afin de rétablir l'état de fonctionnement de la machine, de l'équipement ou
du système défaillant. La maintenance corrective peut être planifiée ou non. La maintenance corrective
peut être subdivisée en :

 Maintenance corrective immédiate dans laquelle le travail commence immédiatement après une panne

 Maintenance corrective différée dans laquelle le travail est retardé conformément à un ensemble donné

de règles de maintenance.
2.1. L’auto-maintenance :
C’est la maintenance réalisée par celui qui utilise la machine.
2.1.1. Définition :
Dans le cadre de la maintenance autonome, on laisse l'opérateur de la machine effectuer lui-même des
tâches d'entretien de base (lubrification, resserrages, nettoyage, visites) pour prévenir la panne et réagir au
plus vite si un problème est décelé.
2.1.2. Objectifs :
 Augmenter la disponibilité des machines :
L'auto-maintenance est un enjeu important pour l'amélioration de la disponibilité des machines.
En diminuant les temps d'arrêt (arrêts programmés et non-programmés), on augmente la disponibilité
des équipements, ce qui permet de diminuer les délais de production et d'être plus réactif aux changements.
 Améliorer l’appropriation de la machine par l’opérateur :
En s'intéressant à la maintenance de la machine, on corrige non plus les effets des problèmes mais les
causes. L'auto-maintenance a un effet indéniable sur la stabilité du processus.
 Diminuer les coûts liés à la maintenance des équipements :
L'auto-maintenance a un impact important sur la diminution des coûts de maintenance puisque le
nombre d'heure de maintenance corrective est diminué. Le coût des arrêts de fabrication pour maintenance
préventive est moins important que celui de la maintenance corrective puisque les arrêts sont planifiés.
 Diminuer les risques d’accidents :
Les risques d'accidents sont réduits par une meilleure connaissance des risques liés à la machine.
3. Pilier n° 3 : la maintenance planifiée :
Elle comprend les activités menées selon un programme précis et assurées par le personnel de
maintenance. Le but étant de réaliser les opérations qui conviennent afin de permettre à l’équipement de
fonctionner sans problèmes pendant une période déterminée.
4. Pilier n° 4 : amélioration des connaissances et du savoir-faire :
L'application de la TPM requiert un personnel compétent. Par-dessus tout, le personnel de la production
doit être formé à découvrir les anomalies. Ce qui veut dire qu'il doit apprendre à vérifier la qualité des
produits et à surveiller le fonctionnement des équipements. En outre, le personnel de maintenance doit être
capable de réagir rapidement à des situations complexes.
5. Pilier n° 5 : conception produits et équipements :
Ce pilier consiste à améliorer la conception des équipements nouveaux ou existants afin de réduire les
pertes de rendement et les besoins de maintenance.
De plus, le personnel apprend beaucoup sur la qualité de conception des équipements en participant à
leur correction et à leur amélioration.
6. Pilier n° 6: maintenance de la qualité :
 La maîtrise de la qualité permet d’assurer le Zéro défaut par la prévention. Elle consiste à maintenir la
perfection des équipements pour obtenir la qualité des caractéristiques critiques des produits.
Les paramètres influençant la qualité sont identifiés et mesurés systématiquement pour vérifier que leurs
variations restent à l’intérieur des plages autorisées évitant ainsi l’apparition de défauts.
7. Pilier n° 7 : TPM des services fonctionnels :
La TPM est un processus qui doit être piloté en relation avec les autres processus du Système de
Management de la Qualité (Ressources Humaines, Pilotage, Amélioration, Contrôle de gestion,
Logistiques…).
Elle permet d'élargir le champ d'étude de la problématique de maintenance à l'ensemble des processus
administratifs de l'entreprise afin de maintenir et d’améliorer leur efficacité.
8. Pilier n° 8 : sécurité, conditions de travail, environnement :
Ce dernier pilier vise le Zéro accident. Il consiste à établir un système de management de la santé et de
la sécurité au travail pour éliminer ou réduire au minimum les risques pour le personnel et les autres parties
intéressées.
 CHAPITRE 5 : ANALYSE DES MODES DE
DEFAILLANCE, DE LEURS EFFETS ET DE LEUR
CRITICITE :AMDEC

I. Principes de bases :

Que l'on soit créateur ou utilisateur d'une machine, il est normal de s'interroger sur sa
fiabilité. Quels sont les problèmes auxquels on doit s'attendre de la part de cette machine?
La réponse à cette question passe par la mise en oeuvre de méthodes de maintenance. L'une de ces
méthodes l'AMDEC est parfaitement justifiée lorsqu’aucun historique concernant l'installation n'est
disponible (en particulier pour les machines neuves ou de conception récente). Il faut alors pouvoir
prédire les pannes susceptibles d'affecter le fonctionnement de la machine.

AMDEC : Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticité FMECA : Failure
Modes Effect et Criticality Analysis

Définition : C’est un outil d’analyse qui permet de construire la qualité des produits fabriqués ou
des services rendus et favorise la maîtrise de la fiabilité en vue d’abaisser le coût global.
Cette méthode, conçue pour l’aéronautique américaine en 1960, est régie par la norme AFNOR
X60-510 et devenue aujourd’hui :
 Réglementaire dans les études de sûreté des industries « à risque » (aérospatial, nucléaire,
chimie),
 Contractuelle (pour les fournisseurs automobiles par exemple).
Etablie en groupe, menée à différents niveaux d’avancement, elle permet de définir les priorités
d’action par la confrontation des opinions. Elle est applicable :

 A un produit : AMDEC produit,

 A un processus : AMDEC processus,
 A un système de production : AMDEC moyen de production. Nous allons nous intéresser à
l’AMDEC moyen de production.
 Analyse de la conception d'un produit pour améliorer la qualité
A.M.D.E.C. Produit etla fiabilité prévisionnelle.
Les solutions technologiques doivent correspondent au cahier
des charges.

Cette AMDEC est rédigée sous la responsabilité du bureau

A.M.D.E.C.
d'études.

Les conséquences des défaillances sont visibles par le

client.

A.M.D.E.C. Processus A.M.D.E.C. Moyen de production (machine)

Analyse des opérations de production pour améliorer la Analyse de fonctionnement du moyen pour améliorer la
qualité de production, par voie de conséquence la disponibilité(fiabilité et maintenabilité) et la sécurité. A ce stade est
qualitédu produit ou du service rendu. pris en compte
Cette AMDEC est rédigée sous la responsabilité du la fiabilité opérationnelle (issue des historiques).
bureau des méthodes de fabrication.
Cette AMDEC est rédigée sous la responsabilité du service de
Les conséquences des défaillances peuvent être maintenance.
visiblespar le client.
Les conséquences des défaillances ne sont visibles que par
laproduction.

II. L'A.M.D.E.C. " MOYEN DE PRODUCTION "

1. Objectifs de l’AMDEC
L’AMDEC est une technique d’analyse prévisionnelle qui permet d’estimer les risques
d’apparition de défaillance ainsi que les conséquences sur le bon fonctionnement du moyen de
production, et d’engager les actions correctives nécessaires.
 L’objectif principal est l’obtention d’une disponibilité maximale.
Les objectifs intermédiaires sont les suivants :
 Analyser les conséquences des défaillances,
 Identifier les modes de défaillances,
 Préciser pour chaque mode de défaillance les moyens et les procédures de détection,
 Déterminer l’importance ou la criticité de chaque mode de défaillance,
 Classer les modes de défaillance,
 Etablir des échelles de signification et de probabilité de défaillance.

2. Mise en œuvre
1. Constituer : un groupe de travail pluridisciplinaire (production, maintenance),
2. Définir : les limites de l’étude (objectif, délais, système),
3. Présenter : le système, son environnement et découper celui-ci en sous-ensembles
 fonctionnels,
4. Recenser : les modes de défaillances,
5. Rechercher : les causes de défaillances (ISHIKAWA),
6. Etudier : les effets de chaque défaillance et les conséquences les plus probables sur le
système,
7. Recenser : les moyens de détection existants.

3. Conclusion
L'A.M.D.E.C. " Moyen de production " par l'analyse des pannes, la fréquence d'apparition et les temps
d'arrêt favorise :

- La mise en place des plans de maintenance préventive

- L’organisation et la réalisation des actions de maintenance

- Améliore les conditions d'intervention

III. Les modes de défaillance

C’est la manière dont un système vient à ne pas fonctionner. Ils sont relatifs à la fonction de chaque
élément. Une fonction a 4 façons de ne pas être correctement effectuée :
 Plus de fonction : la fonction cesse de se réaliser,
 Pas de fonction : la fonction ne se réalise pas lorsqu’on la sollicite,
 Fonction dégradée : la fonction ne se réalise pas parfaitement, altération de performances
 Fonction intempestive : la fonction se réalise lorsqu’elle n’est pas sollicitée.

Modes de Composants Composants
défaillances électriques et Composants mécaniques
électromécaniques hydrauliques
- composant défectueux - rupture
Plus de - composant défectueux - circuit coupé ou - blocage, grippage
fonction bouché
- composant ne répondant
Pas de fonction pas à la sollicitation dont il est - connexions /
l’objet raccords débranchés
- connexions débranchées
- fils desserrés
- mauvaise étanchéité - désolidarisation
Fonction - dérive des caractéristiques - usure - jeu
dégradée
Fonction - perturbations (coups
intempestive - perturbations (parasites) de bélier)
IV. Les causes de defaillance

Il existe 3 types de causes amenant le mode de défaillance :

 Causes internes au matériel
 Causes externes dues à l’environnement, au milieu, à l’exploitation,
 Causes externes dues à la main d’œuvre.
 
Composants Composants
Causes de défaillance électriques et hydrauliques Composants
électromécaniques mécaniques
- vieillissement
- contraintes
Causes internes, - vieillissement - composant HS
- composant HS (mort (mort subite) mécaniques
(matériels) - fatigue mécanique
subite) - colmatage, - fuites
- états de surface
- pollution (poussière,
huile, eau) - température - température ambiante
- chocs ambiante - pollution
Causes externs - pollution (poussières,
- vibrations
(environnement, (poussières, huile, eau)
- échauffement local
milieu ou huile, eau) - vibrations
- parasites
exploitation) - vibrations - échauffement local
- perturbations
électromagnétiques, etc. - échauffement local - chocs
- chocs, coups de
bélier
- conception
- montage - montage - fabrication (pour
Causes - réglages, - contrôle - réglages, - contrôle les composants
externes - mise en oeuvre - mise en oeuvre fabriqués)
(Main d’œuvre) - utilisation - utilisation - montage
- manque d’énergie - manque d’énergie - réglages, - contrôle
- mise en oeuvre
- utilisation

V. Criticité des conséquences

La criticité est en fait la gravité des conséquences de la défaillance, déterminée par calcul.

 F : Fréquence d’apparition de la défaillance : elle doit représenter la probabilité

d’apparition du mode de défaillance résultant d’une cause donnée.

Niveau Valeur Definition

Très Faible 1 Défaillance rare : moins d'une défaillance par année
Faible 2 défaillance possible : moins d'une défaillance par
trimestre
Moyen 3 Défaillance occasionnelle : moins d'une défaillance
par semaine
Élevé 4 Défaillance fréquente : plus d'une défaillance par
semaine
 D : Fréquence de non détection de la défaillance : elle doit représenter la probabilité de ne
pas détecter la cause ou le mode de défaillance avant que l’effet survienne.

Niveau Valeur Définition

Evident 1 Détection certaine, sirène, moyens automatiques, signes
évidents
Possible 2 Détectable par l'opérateur, par des routes d'inspections,
 vibrations
Improbable 3 Difficilement détectable, moyens complexes
(démontages, appareils)
Impossible 4 Indétectable, aucun signes
 G : Gravité des effets de la défaillance : la gravité représente la sévérité relative à l’effet de la
défaillance.

Niveau Valeur Définition

Mineure 1 Arrêt de production : moins de 15 minutes -aucune ou peu
pièce de rechange nécessaire
Moyenne 2 Arrêt de production : de 15 minutes à une heure -pièces en
stock
Majeure 3 Arrêt de production : 1 heure à 2 heures -pièces en stock ou
livraison ultrarapide
Grave 4 Arrêt de production : 2 heures et plus -long délai de livraison
ou commande en attente.

 C ou I.P.R. : Evaluation de la criticité : elle est exprimée par l’Indice de Priorité des
Risques.

C= F x D x G
Niveau de ACTIONS CORRECTIVES À ENGAGER
Criticité
1 < C < 10 Aucune modification de conception
Criticité Maintenance corrective
négligeable
10 < C < 20 Amélioration des performances de l’élément
Criticité moyenne
Maintenance préventive systématique
20 < C < 40 Révision de la conception du sous-ensemble et du choix des
Criticité élevée éléments Surveillance particulière,

Maintenance préventive conditionnelle / prévisionnelle

40 < C < 64
Criticité interdite Remise en cause complète de la conception

Conclusion:
La valeur relative des criticités des différentes défaillances permet de planifier les recherches en
commençant par celles qui ont la criticité la plus élevée.
La réduction de l’I.P.R. (C) peut se faire par modification technique, par le changement de la
méthode de maintenance appliquée et / ou par la mise en place de documents relatifs aux modes
opératoires, aux procédures, etc.
Un plan d’action sera établit pour fixer des priorités par rapport aux améliorations proposées. Des
critères économiques sont à prendre en compte pour hiérarchiser.
 ANALYSE DES MODES DE DEFAILLANCE DE LEURS EFFETS ET DE AMDEC
LEUR CRITICITE MACHINE
Système : SYSTEME DE GRAISSAGE DE Phase de l’analyse : Nom :
MACHINE OUTIL fonctionnement : ……………… ……………
Sous-système : POMPAGE DE MACHINE … ….
LUBRIFIANT NORMALE
Criticité
Elément Fonction Mode de Cause de la Effet de la Détection Action
défaillance défaillance défaillance F G N C corrective
Arrêt 1 2 4 8
Pas
machine
d’aliment
Pas de mano*
ation
Moteur Entraîner rotation
Absence Arrêt 2 2 4 16
la pompe
de machine MPS :
command mano* contrôle
e contacteur
Arrêt 1 4 4 16 PR :
Moteur
machine moteur
HS
mano*
Rotation Erreur de Arrêt 1 2 4 8 D:
inversée
câblage machine consigne
mano* opérateur de
maintenance
Colmatage d’impuret Arrêt Visuel 1 3 3 9 MR :
Crépine Filtrer le partiel ou és diverses machine (manomètr grille sur
d’aspiratio lubrifiant total au mano* e) bouchon de
n remplissage
Mauvais Détériorat Usure 1 2 3 6
ion
filetage crépine pompe
Rupture Arrêt 1 4 4 16 PR :
accouplem machine
Pas de ent mano* accouplement
débit Ruptur Arrêt 1 4 4 16 PR :
Débiter le e machine joints / pompe
Pompe lubrifiant interne mano* + /
sous / détérioratio moteur
pression blocag n moteur MR :
e installer
thermique
Usure Arrêt Visuel 1 4 3 12 MPT :
Débit interne machine (manomètr
vérifier montée
insuffisant mano* e)
en
pression
Lubrifiant Arrêt Visuel D:
non machine (manomètr 1 4 3 12 formation
conforme mano* e) opérateur
liaison Arrêt Visuel 1 4 3 12 MPT :
Obturation Impuretés machine (manomètr vérifier
hydraulique dues à
Circuit mano* e) montée en
pompe entre la l’usure pression
pompe et la
soupape de Raccords Arrêt
décompress desserrées machine Visuel MPA :
Fuite
io par resserrer les
mano* (manomètr
vibrations / raccords
e) PR :
joints joints,
défectueux raccords,
* Cet arrêt machine est commandé par le manocontact si la pression dans le circuit primaire est insuffisante
à la fin du cycle de graissage.
Légende
D : divers
MPT : maintenance préventive trimestrielle
MPS : maintenance préventive semestrielle
MPA : maintenance préventive annuelle
MR : modification à réaliser