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METHODES DE MAINTENANCE

BTS MI

AMDEC

Analyse fonctionnelle et « dysfonctionnelle » d’un produit - Analyse des Modes de Défaillance de leurs Effets et de leur Criticité

I – PRINCIPES DE BASE :

L'A.M.D.E.C. est une technique d’analyse rigoureuse qui s'effectue par un travail de groupe, très efficace par la mise en commun de l'expérience et de la compétence de chaque participant. Par une procédure systématique, bien définie, le groupe évalue et analyse les différents modes et causes de défaillances potentielles d'un produit, d'un processus, d'un moyen de production ou de tout autre système. La méthode fait ressortir la nécessité de mettre en place des actions correctives et/ou préventives. C'est un OUTIL très efficace pour appliquer l'un des principaux préceptes de la Qualité : LA PREVENTION A condition :

De définir le système étudié de façon rigoureuse (analyse fonctionnelle)

D’examiner de manière exhaustive l’ensemble des défaillances et des risques qui leurs sont liés

De quantifier ces défaillances en évaluant leur criticité

De déclencher des actions correctives et/ou préventives et de vérifier leur mise en œuvre et leur efficacité.

METHODE PREVENTIVE : le but de l'AMDEC est d'éliminer avant le lancement opérationnel d'un produit ou d'un service, toutes les causes potentielles de défauts, de défaillances. METHODE SYSTEMATIQUE : passer en revue critique, l'ensemble des éléments constitutifs du système étudié (composants, opérations, organes, fonctions, tâches), afin de réduire au minimum les risques et de tendre vers le « zéro défaut ». METHODE PARTICIPATIVE : basée sur la mise en commun de l'expérience et des connaissances de chaque participant (synergie).

Bureau d’études R & D Experts du domaine Qualité concerné Groupe AMDEC Animateur Production Maintenance
Bureau
d’études
R & D
Experts du
domaine
Qualité
concerné
Groupe
AMDEC
Animateur
Production
Maintenance

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II – LES ETAPES DE L’ETUDE :

 

Etapes de l’étude

   

Méthodes et outils Commentaires

1.

Initialisation

 

Poser le besoin brut et les contraintes.

o

Orienter l’étude

 

«

QQOQCP »

o

Rechercher l’information

Rassembler toutes les informations nécessaires au projet

o

Définir le groupe de travail et la planification des réunions

 

2.

Analyse fonctionnelle du produit

 

Donner au groupe un éclairage commun du sujet à travers l’analyse fonctionnelle. Recherche du besoin réel

o

Identifier et valider le besoin réel

 

« Bête à cornes »

o

Analyser le cycle de vie du service : liste exhaustive des situations de vie

« Organigramme »

o

Dresser la liste exhaustive de l’environnement du produit

 

« remue méninges »

o

Construire les graphes des interactions dans les différentes situations de vie afin de formuler les fonctions principales et de contraintes

« graphe des interactions»

o

Mettre les éléments du milieu extérieur en relation avec le produit

o

Formuler pour chacune des relations le but visé. Effectuer le contrôle de validité des fonctions formulées

 

Fonctions principales : le produit permet Fonctions de contrainte : le produit doit Optimisation du service Critères / niveaux / flexibilité

« Tri croisé »

Caractériser les fonctions de service Hiérarchiser les fonctions de service

 

3.

Recherche des dysfonctionnements

 

« Bloc diagramme »

L’entrée de l’analyse est constituée par le couple composant – fonction ou fonction – composant suivant que le groupe aura décidé de travailler composant par composant ou fonction par fonction. Faire cheminer les fonctions à travers les composants du produit Imaginer les défaillances potentielles

« Analyse de déroulement »

« Graphe sagittal »

« Diagramme de Gantt »

« Diagramme SADT »

4.

Analyse des causes, des effets et estimation de la criticité

 

« Tableau AMDEC »

o

Analyser qualitativement et de manière exhaustive les modes, causes, effets et détection des défaillances

Grille de cotation des paramètres de criticité

o

Evaluer les effets des défaillances : hiérarchiser en fonction de certains critères (gravité, occurrence, détection )

o

Décider d’engager des actions préventives et/ou correctives

 

5.

Recherche des solutions :

 

Cette action est généralement menée en dehors du groupe de travail sur l’AMDEC

 

6.

Evaluation des actions préventives et/ou correctives.

   

o

Recalcule de la criticité

 

7.

Planification et mise en œuvre des solutions retenues.

 

Fiche de suivi des actions, jusqu’à ce que le dispositif soit jugé satisfaisant.

 

8.

Vérification de l’efficacité des actions préventives et/ou correctives et les

 

hypothèses retenues. Capitalisation de l’expérience en archivant l’étude pour les projets futurs dans un dossier AMDEC.

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III – CRITICITE D’UNE DEFAILLANCE :

BTS MI AMDEC III – CRITICITE D’UNE DEFAILLANCE :   Exemple de niveaux pour de l’AMDEC
 

Exemple de niveaux pour de l’AMDEC en général

Niveaux

G

O

D

 

1 Pas grave

Impossible (10 -9 déf. h -1 )

Vu à tout test

 

2 Peu grave

Rare (10 -5 déf.

h -1 )

Facile

 

3 Grave

Faible (10 -4 déf. h -1 )

Possible

 

4 Très grave

Modéré (10 -3 déf. h -1 )

Difficile

 

5 Fatale

Très probable (> 10 -3 déf. h -1 )

Indétectable

Pour une défaillance i :

C i = G i

O i

D i

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217 - AMDEC - prof.doc

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ANALYSE DES MODES DE DEFAILLANCE DE LEURS EFFETS ET DE LEUR CRITICITE

   

AMDEC MACHINE

Système : SYSTEME DE GRAISSAGE DE MACHINE OUTIL Sous-système : POMPAGE DE LUBRIFIANT

Phase de fonctionnement :

Date de l’analyse :

 

MACHINE NORMALE

……………………

   

Mode de

       

Criticité

   

Elément

Fonction

défaillance

Cause de la défaillance

Effet de la défaillance

Détection

F

G

N

C

 

Action corrective

F

G

N

C

 
     

Pas d’alimentation

Arrêt machine mano*

 

1

2

4

8

 

Pas de

Absence de

Arrêt machine mano*

 

2

2

4

16

MPS : contrôle contacteur

Moteur

Entraîner la

rotation

commande

1

8

pompe

Moteur HS

Arrêt machine mano*

 

1

4

4

16

PR : moteur

 

3

12

Rotation

Erreur de câblage

Arrêt machine mano*

 

1

2

4

8

D

: consigne opérateur de

inversée

2

4

maintenance

   

Colmatage

partiel ou

Présence d’impuretés

diverses au

Arrêt machine mano*

Visuel

(manomètre)

1

3

3

9

MR : grille sur bouchon de

remplissage

Crépine

d’aspiration

Filtrer le

lubrifiant

total

remplissage

Mauvais

               
   

filetage

Détérioration crépine

Usure pompe

1

2

3

6

     

Rupture

Arrêt machine mano*

 

1

4

4

16

PR : accouplement

accouplement

3

12

Pas de débit

Rupture interne / blocage

Arrêt machine mano* + détérioration moteur

 

1

4

4

16

PR : joints / pompe / moteur

Débiter le

3

12

MR : installer thermique

Pompe

lubrifiant sous

 

Usure interne

Arrêt machine mano*

Visuel

1

4

3

12

MPT : vérifier montée en

pression

(manomètre)

2

8

pression

Débit

               

insuffisant

Lubrifiant non

Visuel

3

12

conforme

Arrêt machine mano*

(manomètre)

1

4

2

8

D

: formation opérateur

     

Impuretés dues à l’usure

 

Visuel

       

MPT : vérifier montée en

Etablir la liaison hydraulique entre la pompe et la soupape de décompression

Obturation

Arrêt machine mano*

(manomètre)

1

4

3

12

pression

Circuit pompe

 

Raccords desserrées par vibrations / joints défectueux

           

MPT : vérifier montée en

Fuite

Arrêt machine mano*

Visuel

pression

(manomètre)

MPA : resserrer les raccords PR : joints, raccords, tuyaux

* Cet arrêt machine est commandé par le manocontact si la pression dans le circuit primaire est insuffisante à la fin du cycle de graissage. Légende D : divers MPT : maintenance préventive trimestrielle MPS : maintenance préventive semestrielle MPA : maintenance préventive annuelle MR : modification à réaliser PR : pièce de rechange

 

IV – TABLEAU D’ANALYSE :

AMDEC

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V – TERMINOLOGIE :

DEFINITIONS

EXEMPLES

Mode de défaillance d’un élément ou d’une tâche Manifestation physique, en exploitation d’une défaillance au niveau de l’élément ou de la tâche. Elle traduit l’inaptitude ou la cessation de l’aptitude d’un élément à accomplir une fonction requise.

Blocage, grippage, rupture Frottement important Déformation, flambage Obturation, fuite, court-circuit Erreur, absence, retard, manque de…

Cause de défaillance Circonstances (événement) à l’origine de la défaillance. Les causes de défaillance peuvent être liées à la conception, à la fabrication ou à l’exploitation. Elles peuvent être internes ou externe à l’élément.

Sous-dimensionnement Défaut matière, vieillissement Défaut de graissage, choc, surcharge Méconnaissance, problème matériel, manque de précision, absence…, dialogue insuffisant…

Effet de la défaillance

Conséquences de la défaillance sur :

Dégradation matérielle Perte de performance Panne, arrêt de l’activité Ralentissement Produit non-conforme Gêne, dommage corporel Délai non-tenu, perte de temps Désorganisation,

le fonctionnement et l’état matériel du bien,

la disponibilité du bien,

le coût direct et indirect de maintenance,

la qualité du produit ou du service réalisé

la sécurité des exécutants de réalisation ou de maintenance

l’environnement

Action corrective

Moyen, dispositif ou procédure permettant de lutter contre le processus de défaillance d’un élément ou d’une tâche et de faire chuter sa criticité. Elle peut concerner le constructeur ou l’utilisateur du bien. Il est préférable d’intervenir le plus tôt possible dans le cycle de vie du bien et le plus en amont possible du processus de défaillance.

Action de prévention Moyen, dispositif ou procédure mis en œuvre pour éviter (ou limiter) l’apparition des causes ou des défaillances. Une action de prévention permet d’améliorer la fiabilité du bien ou de la tâche et de faire chuter la valeur de O (Occurrence, taux de défaillance)

Choix des organes, calcul, essai Contrôle, limitation d’utilisation, documentation Maintenance préventive

Action de réduction des effets Moyen, dispositif ou procédure mis en œuvre pour supprimer ou réduire les effets de la défaillance sur le bien, la tâche ou l’utilisateur. Une action de réduction permet de faire chuter la valeur de G (Gravité de la défaillance)

Redondance, maintenabilité des organes, protection du bien ou des opérateurs, marche dégradée, alarmes, politique de maintenance, stocks Aide au diagnostic

Action de détection préventive

Moyen, dispositif ou procédure de contrôle mis en œuvre pour détecter de manière précoce une anomalie :

une cause de défaillance,

un symptôme de dégradation

Une action de détection préventive permet de faire chuter la valeur de D (indice de non-Détection) et permet de déclencher des actions de prévention.

Contrôle de fabrication Visite périodique en exploitation

traces d’usure, fissures

aspect, bruit

Surveillance conditionnelle

vibrations

échauffements

dégradation des lubrifiants

 

Suivi des paramètres de fonctionnement,

des dérives des caractéristiques du produit.

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VI – COMMENTAIRES SUR LA PRATIQUE DE LA METHODE :

Etape 1 : initialisation :

La réussite d’une AMDEC dépend pour beaucoup de la qualité de sa préparation. Première phase : Définition du sujet à traiter Il s'agit d'apporter des réponses concrètes aux questions suivantes :

De quel type d'AMDEC s'agit-il ?

Quel est le système (produit, processus) étudié ? Et plus précisément ?

Pour quelles raisons doit-on procéder à cette étude (causes) ?

Quel est l'objectif final de l'analyse ? Peut-on le quantifier ?

Quelles sont les limites de l'étude ? Doit-on exclure un certain nombre d'éléments (composants, opérations de l'étude et pourquoi ?

)

Deuxième phase : Constitution du groupe de travail

La constitution du groupe doit être établie en fonction du sujet à traiter et doit correspondre à trois critères :

1. Bonne représentation des différentes fonctions de l'entreprise impliquées dans le sujet

2. Complémentarité et exhaustivité des compétences des participants ayant des expériences, des archives, des connaissances sur des dispositifs analogues

3. Pouvoir de décision suffisant pour mettre en oeuvre les décisions prises par le groupe

Règles généralement admises et pratiquées :

5 à 7 personnes comme représentants permanents

L'animateur garant de la méthodologie

Le pilote garant de l'analyse et de son suivi

Les membres des fonctions concernées

Eventuellement un « candide »

Possibilité de faire ponctuellement appel à un « expert » ou spécialiste

Disponibilité des participants et engagement à participer à toutes les réunions

Planification et préparation des réunions.

Troisième phase : préparation documentaire Il s'agit de constituer un dossier contenant les informations essentielles à la réalisation de l'analyse. Pour l'AMDEC PRODUIT:

Cahier des charges fonctionnel - Spécifications produit

Plans et nomenclature

Plan de validation (calculs, essais, tests - Historique Qualité)

AMDEC similaire

Pour l'AMDEC PROCESSUS :

Cahier des charges fonctionnel - Spécifications produit

Synoptique du processus ou équivalent

Plan de contrôle et/ou de surveillance

Historique Qualité

A.M.D.E.C. similaire.

Et d'une manière générale, l'ensemble de la documentation Qualité concernant le système étudié (procédures, instructions, enregistrements)

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VII – ANOMALIES ET RISQUES POTENTIELS LIES A CHACUNE DES ETAPES :

La liste des anomalies qui suit n'est pas exhaustive. Elle représente cependant les cas les plus graves ou les plus fréquemment rencontrés.

Etape 1 : Initialisation :

Le groupe n'est pas « mandaté » Le groupe ne se sent pas investi d'une mission. Il n'est pas soutenu, ni suivi

par la hiérarchie. C'est la cause essentielle de démotivation. Le groupe n'est pas assez représentatif et ouvert. L'étude s'effectue entre « spécialistes » d'un domaine. Pas

d'ouverture critique. Autosatisfaction. Risque important d'oublis. Les actions sont toutes de même nature. Pas de Planification de l'étude. Les réunions vont être oubliées. L'étude prendra du temps et sera même certainement inachevée.

Etape 2: Analyse fonctionnelle :

Considérer que I’ on peut s'en passer. « Ce n'est pas l'essentiel de la méthode ! » Il faut absolument garder en mémoire les vertus de cette étape.

 

Vertu méthodologique : elle organise toute la logique de l'étape suivante

Vertu pédagogique : elle rentre dans « l’intimité » du produit et du processus. Partage des

connaissances Et surtout, elle « branche » l'étude sur le client dès le début et par la suite.

Ne travailler que sur la ou les fonctions principales. La non-satisfaction de fonctions de contraintes est également source d'ennuis pour le client et de réclamations pour l'entreprise.

Etape 3 et 4: Recherche des dysfonctionnements, analyse des causes, effets et estimation de la criticité :

Confondre modes, causes et effets. C'est une source d'incompréhension au sein du groupe et cela peut bien sûr fausser toute la hiérarchisation.

Exprimer les causes d'une manière trop généraliste, du type « mauvaise organisation ». C'est avant tout une

étude technique et donc précise, pointue. Sous-estimer un effet. Ne pas se mettre à la place du client. La démarche AMDEC est avant tout une

démarche autocritique, un moment de réflexion où l'on doit imaginer le pire pour être sûr que tout est prévu afin qu'il ne se produise pas. Confondre les critères. « Ce n'est pas grave puisque ce n'est pas fréquent ! »

« La fréquence est faible chez le client puisque I’on détecte tout sur le processus » « La gravité est faible chez le client sur les 6 derniers mois » « En ce qui concerne la fréquence, je n’ai encore eu aucune réclamation à ce sujet! » Changer d'échelle de valeur dans les différents critères. La démarche de cotation, forcément subjective au départ, doit être rendue objective par le groupe en attribuant les mêmes notes aux même cas.

Exemple :

Si le groupe estime pour un cas que le client est gravement mécontent et attribue une note de 8 à G, la même approche de la réaction du client sur un autre cas aboutira également à la note 8.

Etapes 5, 6 et 7 : recherche des solutions, évaluation et mise en oeuvre :

Ne pas faire valider les actions par un décideur. Elles ont toutes les chances de ne pas aboutir.

Favoriser les actions correctives de type « contrôle » aux actions de modification du produit ou du Processus.

C'est en général plus facile et moins cher à court terme ! Et surtout ce n'est pas l'objectif principal d'une étude AMDEC qui vise à éviter l'anomalie, à remettre en cause les choix. Ne rien proposer parce que « on l'a déjà dit», « on l'a déjà fait», « ils n'accepteront pas »Le groupe AMDEC est composé de professionnels, qui plus est expérimentés. S'il est « mandaté » par la hiérarchie, il n'y a aucune raison pour qu'il ne soit pas écouté, surtout si les actions proposées découlent d'une volonté et d'un choix collectif.

Etape 8 : Vérification de l’efficacité :

Cette étape, à ne pas négliger, sert avant tout à vérifier si les actions correctives et préventives mises en oeuvre ont permis d'atteindre les objectifs de l'étude AMDEC (définis en étape 1 d'initialisation). Elle Permet également, en ayant le recul nécessaire, de juger si la fiabilité du produit pour le client est optimale et donc de porter un regard critique sur l'analyse AMDEC elle-même, mais aussi sur le « contexte » d'utilisation de cette étape. Elle est donc de ce point de vue fondamentale pour recadrer l'organisation et l'utilisation des AMDEC au sein de l'entreprise.

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Pour ce faire, le groupe doit avoir « une vision » réelle des « résultats qualité » du produit. L'étape 8 est donc à prévoir généralement au plus tôt 6 mois, au plus tard 1 an après la fin de l'étape 7.

), procède à une

revue de l'ensemble (et non pas seulement ceux pour lesquels une action avait été prévue) des modes de défaillances et effectue une nouvelle cotation des 3 critères, afin de modifier éventuellement l'indice de criticité. Important : Le groupe doit éviter de « perdre contact » entre l'étape 7 et l'étape 8. Il est donc opportun d'organiser des réunions de suivi (1 fois par mois est un rythme approprié) dont l'objectif est avant tout de faire le point sur l'avancement (ou le recul) des actions prévues. Le groupe doit donc continuer à s'approprier son étude et ceci jusqu'à ce que les résultats soient jugés satisfaisants.

Risques liés à cette étape :

Le groupe, en ayant à disposition les informations nécessaires (indicateurs, réclamations, litiges

Faire effectuer cette étape par des personnes totalement différentes de celles ayant mené l'étude auparavant. Il faut une continuité de raisonnement, surtout en ce qui concerne la cotation.

Ne pas effectuer cette étape. « 6 mois ou plus, c'est long, très long ! » « Et puis après tout, l'essentiel était d'avoir effectué l'analyse, non ? »

NON, il est important de vérifier que tous ces efforts ont porté leurs fruits.

Ne pas accorder de temps suffisant à cette étape en ne « bouclant » par exemple que les criticités Importantes. Une criticité faible il y a 6 mais peut très bien évoluer négativement dans le temps. C'est donc également le moment de prévoir de nouvelles actions ou de remettre en cause des paramètres qui semblaient auparavant fiabilisés (surtout en AMDEC PROCESSUS)

VIII – L’AMDEC PROCEDE D’UNE LOGIQUE D’AMELIORATION CONTINUE :

L'AMDEC est également un des outils de l'amélioration continue. Les exigences de la norme ISO 9000 portent sur la capacité à s'améliorer de manière continue. Le PDCA (Plan, Do, Check, Action) est la base de la logique d'amélioration continue. L'AMDEC est un outil d'amélioration continue dans le chapitre de la prévention. La logique d'amélioration continue va reposer sur la répétition à opérer pour mener à bien les AMDEC. La pratique de l’AMDEC devra être itérative, car c'est dans la répétition de cette méthode que se fera l'amélioration continue. Une AMDEC devra être poursuivie et complétée, durant le cycle de vie du produit, tant que le procédé évolue.

Construire un plan d’actions
Construire un
plan d’actions
que le procédé évolue. Construire un plan d’actions Définir le sujet et les limites de l’étude
Définir le sujet et les limites de l’étude
Définir le sujet
et les limites
de l’étude
Déterminer les priorités initiales A l’itération suivante :
Déterminer les
priorités
initiales
A l’itération suivante :
Réaliser l’AMDEC
Réaliser
l’AMDEC

ACT : Corriger le plan d’action PLAN : Planifier les actions DO : Poursuivre l’AMDEC et analyser le résultat des actions CHECK : Déterminer les nouvelles priorités

D’après ISO 9001 V2000 :

Actions correctives :

L'organisme doit établir un processus pour réduire ou éliminer les causes de non-conformité afin d'empêcher leur réapparition. La procédure doit définir les exigences pour :

identifier les non-conformités (y compris les réclamations clients),

déterminer les causes des non-conformités,

évaluer la nécessité de mener des actions pour s'assurer que les non-conformités ne se reproduisent pas,

mettre en oeuvre toutes actions nécessaires pour y parvenir,

enregistrer les résultats des actions mises en oeuvre,

examiner si les actions correctives sont efficaces et enregistrées,

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Actions préventives :

L'organisme doit établir un processus pour éliminer les causes de non-conformités potentielles pour éviter qu'elles ne surviennent. La procédure doit définir les exigences pour :

identifier les non-conformités potentielles,

déterminer les causes de non-conformités potentielles identifiées et enregistrer les résultats,

déterminer les actions préventives nécessaires pour éliminer les causes de non-conformités potentielles,

mettre en oeuvre ces actions préventives,

déterminer l'efficacité des actions préventives.

Quand doit-on effectuer une AMDEC ?

Systématiquement lorsqu’il y a un nouveau produit ou nouveau processus

Lorsqu'il y a modification du produit

Lorsqu'il y a modification importante du processus (nouveau procédé, nouvelle machine

)

Lorsqu'il y a réclamations répétitives ou incident grave en clientèle (accident par exemple)

IX – TABLEAU DE CRITICITE :

FREQUENCE : F

 

1

1 défaillance maxi par an

2

1 défaillance maxi par trimestre

3

1 défaillance maxi par mois

4

1 défaillance maxi par semaine

NON DETECTION : N

 

1

Visite par opérateur

 

2

Détection aisée par un agent de maintenance

3

Détection difficile

 

4

Indécelable

 

GRAVITE (INDISPONIBILITE) : G

1

Pas d’arrêt de la production

2

Arrêt

1 heure

3

1

heure < arrêt

1 jour

4

Arrêt > 1 jour

 

Le calcul de la criticité se fait, pour chaque combinaison cause / mode / effet, à partir des niveaux atteint par les critères de cotation. La valeur de la criticité est calculée par le produit des niveaux atteints par les critères de cotation.

C = F x G x N

NIVEAU DE CRITICITE

NIVEAU DE CRITICITE

1

C < 10

Criticité négligeable

Criticité négligeable

10

C < 20

Criticité moyenne

Criticité moyenne

20

C < 40

Criticité élevée

Criticité élevée

40

C < 64

Criticité interdite

Criticité interdite

ACTIONS CORRECTIVES A ENGAGER

Aucune modification de conception Maintenance corrective

Aucune modification de conception Maintenance corrective

Amélioration des performances de l’élément Maintenance préventive systématique

Amélioration des performances de l’élément Maintenance préventive systématique

Révision de la conception du sous-ensemble et du choix des éléments Surveillance particulière, maintenance préventive conditionnelle / prévisionnelle

et du choix des éléments Surveillance particulière, maintenance préventive conditionnelle / prévisionnelle

Remise en cause complète de la conception

particulière, maintenance préventive conditionnelle / prévisionnelle Remise en cause complète de la conception