Gestion de Projet Cours Complet

Gestion opérationnelle des
projets – Les Fondamentaux

Formateur: Hicham Aouainate
Copyright Maël Bieules

Actinuum
Règle n°1 de cette formation
Benjamin Franklin
EIL Côte d'Opale : Ecole d'ingénieurs du Littoral

Vocabulaire
& concepts
Organiser la Cadrer le
clôture projet
Sommaire Définir le
Collaborer &
communiquer périmètre
Suivre et Planifier le
piloter projet
Gérer les
EIL Côte d'Opale : Ecole d'ingénieurs du Littoral risques
Connaitre le vocabulaire
et les concepts de base
Connaitre le vocabulaire et les concepts de base
Qu’est ce qu’un projet ?
« Un projet est une initiative temporaire entreprise dans le but de créer un

produit, un service ou un résultat unique »
Project Management Book Of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixième édition, Project Management Institute Inc., 2017.
Le management de projet est une discipline pratiquée depuis des siècles
Pyramides de Gizeh Grande Muraille de Chine Jeux Olympiques

Les projets dans l’entreprise

PRODUIT, SERVICE,
RÉSULTAT
Il conduit à un résultat unique (LIVRABLE)
Il est limité dans le temps avec un début et une fin
Il crée de la valeur commerciale
Son initiative est originale et présente des incertitudes quant à sa

réalisation, des risques
Il est accompagné de contraintes (Qualité, Coût, Délais, ..)
Il comprend les ressources nécessaires à sa réalisation
Sa mise en œuvre implique une structure d’encadrement et de

pilotage
EIL Côte d'Opale : Ecole d'ingénieurs du Littoral IDÉE

Les facteurs de création d’un projet
APPLIQUER DES STRATÉGIES COMMERCIALES OU

TECHNOLOGIQUES
CRÉER, AMÉLIORER OU CORRIGER DES PRODUITS, DES

PROCESSUS OU DES SERVICES.
PROJET
RÉPONDRE AUX DEMANDES OU AUX

BESOINS DES PARTIES PRENANTES
RESPECTER LES EXIGENCES RÉGLEMENTAIRES,

JURIDIQUES OU SOCIALES

Les contraintes d’un projet Délais

Respecter les durée des
activités du projet
Contenu
Qualité Coûts
Spécifications techniques Respecter les budgets des activités du
(fonctions, fiabilité, projet (salaires, achats d’équipements,
ergonomie…) prestations sous-traitées…)

• Les participants forment des groupes de 2 ou 3. Chaque
groupe choisit deux projets,
• Chaque groupe présente brièvement les deux projets, par la
suite nous voterons ensemble pour en choisir un,
Atelier pratique
• S’assurer que les projets proposés soient compris de tous
Vous et les projets

Les acteurs FOURNISSEURS

CLIENTS
UTILISATEURS FINAUX
• Les parties prenantes
 Personne / groupe de personnes / organisation qui
impacte ou peut être impacté par le projet SPONSORS, PMO,
INSTANCES DIRIGEANTES
 Externe ou interne
COMITÉS DE DIRECTIONS
 Elle a des attentes et/ou agit sur le projet
 Doivent être identifiées dès le début du projet
 Comprendre leurs comportements et leurs
préoccupations clés EQUIPE PROJET
• L’équipe projet (parmi les parties prenantes)
 Apportent l’expertise métier
 Sont en double dépendance : hiérarchique et
fonctionnelle CHEF DE
 Reçoivent une délégation de leur hiérarchie PROJET
 Rendent compte au chef de projet

Les attentes des parties prenantes
Je veux avoir de la Je veux une vision

visibilité sur claire de ce que l’on
l’avancement du me demande
projet
La direction L’expert
Je veux que le
projet réponde à Je veux bien
mon besoin à QCD contribuer et
maitrisés et être fournir de la
informé ressource à
condition que …

Le client Le responsable d’unité
L’écosystème du projet
Personne ou organisme qui finance le projet Commanditaire

(n’existe pas toujours)
Pouvoirs publics – Société - Environnement

Personne physique ou morale, externe ou interne a
l’entreprise pour qui le projet est réalisé / qui achète le Client
produit ou service
Assistant à la maîtrise
Fixe les objectifs et est responsable de leurs atteintes Maître d’ouvrage (MOA) d’ouvrage (AMOA)
Responsable de la réalisation de l’ouvrage Maître d’oeuvre (MOE) Exploitant
Fournisseurs Prestataires
Sous-traitants Sous-traitants
Exploite l’ouvrage après sa réalisation
Utilise l’ouvrage après sa réalisation Bénéficiaires / utilisateurs finaux

Les acteurs et les rôles : le chef de projet
• Concepts et définitions
 Le chef de projet est seul responsable de la réussite du projet
• Mode opératoire
SATISFAIRE Les besoins du client suivant les capacités et contraintes
La stratégie de conduite de projet. Les fonctions et
ROLES ET RESPONSABILITES
DEFINIR
responsabilités des intervenants et acteurs
Le travail des membres de l’équipe de projet
PREPARER
(planification…)
ORIENTER / L’action des participants, supporter et motiver les parties
INFORMER prenantes
EVALUER / L’avancement, les relations, la satisfaction, les conflits, les
REGULER écarts Q-C-D et les risques
CAPITALISER L’expérience, les risques, les fonctionnements
COMMUNIQUER 90% du temps

Les acteurs et les rôles : le sponsor
 Supervision et soutien au Chef de Projet
Procède aux arbitrages à forts enjeux
Supervise le cadrage
Assure les relations avec le CODIR
Apporte son expertise technique
Anime le comité de pilotage
S’implique dans le communication interne & externe

Les acteurs et les rôles : la maitrise d’ouvrage & la maitrise d’oeuvre

MAÎTRISE D’OUVRAGE (MOA) MAÎTRISE D’ŒUVRE (MOE)
La MOA est porteuse d’un rêve La MOE transforme ce rêve en réalité
Détient le besoin, définit les contours, le cadre stratégique Traduit les besoins et objectifs en moyens pour réaliser la
et fixe les objectifs prestation
Valide tout modification de coûts / Qualité / Délai Organise et contrôle la réalisation du projet
A la plus haute autorité : prend les décisions majeures, fait

les arbitrages Constitue et anime l’équipe projet
Valide les résultats du projet Valide les étapes et les livrables
Est informée périodiquement Informe la MOA

VIADUC DE MILLAU
Maître d’ouvrage ? Regroupement de communes
Maitre d’œuvre ? Eiffage
Exploitant ? Eiffage
Architecte Norman Foster
Commanditaire ? Eiffage
Durée du bail ? 75 ans

Le registre des parties prenantes

Attentes / Action à mettre
Nom Prénom Int. / Ext. Fonction Description
Impacts en place
Pouvoir • Identifier les parties prenantes
Maintenir Gérer avec • Compléter le registre

satisfait attention • Remplir la matrice Pouvoir / Intérêt
• Déduire l’action à mettre en place pour chaque partie
prenante
Maintenir
Surveiller
informé
Intérêt
En groupe :
• Etablir, sur le modèle précédent,

Atelier pratique
Et les membres de • Le registre des parties prenantes
l’équipe de projet ?

Les étapes clés d’un projet

Réunion de lancement
Exécution
Cadrage Planification Clôture
et suivi
Etude du marché (SWOT) Analyse fonctionnelle Exécution du projet selon le Livraison et validation du
plan produit final
Demande du donneur d’ordre
Echéancier, budget Communication Clôture des contrats avec les
(Sponsor, client)
fournisseurs
Registre des parties prenantes Ressources du projet Suivi de la performance Bilan final sur les résultats
financiers
Analyse des risques (Haut niveau) Plan de communication Gestion des changements
Rapport final de performance
Macro planning Analyse des risques (détaillées) Maîtrise des risques
Enveloppe budgétaire Plan de gestion de la qualité Analyse de la qualité Retour d’expérience
Plan de management du Livrables du projet Bilan et capitalisation de

Note de cadrage
projet nouveaux savoirs
Plan de management
mis à jour
Les cycles de vie des projets

CYCLE EN V SCRUM
Mêlée
quotidienne
Analyse des Recette

besoins
Spécifications Tests de
détaillées validation
2à4
Conception Tests semaines
architecturale d’intégration
Conception Tests unitaires

détaillée
Backlog du Backlog Sprint

Réalisation produit du sprint Produit
Cycle de vie Phases séquentielles Processus itératif

Livraison A la fin de la réalisation => livraison tardive Livraison de versions intermédiaires => livraison plus rapide
Contrôle qualité A la livraison finale => effet tunnel A chaque livraison intermédiaire au client
Spécification Modifications => délais et coûts supplémentaires Modifications prise en compte sans délais supplémentaires
Planification Plans détaillés dès le début du projet Planification adaptative en fonction des nouvelles demandes
Equipe Equipe en silo, pas de vision globale du projet Travail collaboratif, très bonne vision du projet
Documentation Quantité importante Strict nécessaire
Cadrer le projet
Cadrer le projet
Faire face à l’incompréhension

 Comprendre,
 Se faire comprendre
 Partager la compréhension
Comment le client Comment le Chef de Comment l’Analyste Comment le Comment le Consultant

l’a expliqué Projet l’a compris fonctionnel l’a conçu programmeur l’a codé Business l’a décrit

Comment le projet Comment le produit Comment le produit Comment le client Ce dont avait besoin
a été documenté a été mis en production a été maintenu a été facturé le client
Cadrer le projet
Cadrer le projet
Comprendre les besoins du projet

Cadrer le projet
L’importance de la note de cadrage
• La note de cadrage décrit le projet et la valeur qu’il apporte à l’entreprise

• Elle acte l’existence d’un projet et donne autorité au chef de projet pour mobiliser des ressources
Contexte, Macro planning

Raison d’être du projet Jalons majeurs, phases clefs, durée globale
Cible Contraintes majeures

A qui s’adresse le projet
Périmètre
Ce qui est dans ou en Enveloppe budgétaire
dehors du projet
Enjeux
Bénéfices attendus, conséquences
en cas de
EIL Côte d'Opale : Ecole d'ingénieurs non réalisation du projet
du Littoral
Cadrer le projet
Positif Négatif
Enjeux et risques (Pour atteindre l’objectif) (Pour atteindre l’objectif)
SWOT Sthrengths Weaknesses
Origine interne
(Force) (Faiblesse)
Un des outils d’identification des
enjeux et risques les plus connus
• Qui ?
 La maîtrise d’ouvrage
• Objectifs ?
 Explorer et fournir des
éléments de décision de
Origine externe
niveau stratégique et
économique
 Identifier les risques majeurs
et ainsi proposer des solutions
de repli
Opportunities Threats
(Opportunités) (Menace)

Cadrer le projet
Formuler les objectifs
Spécifique Un seul objectif, clairement défini
Mesurable Spécifier des indicateurs de mesure de l’atteinte de l’objectif
Accepté Validé par tout le monde ce qui implique l’équipe
Réalisable Réaliste mais ambitieux : accessible mais motivant
Temporel Limité dans le temps : jalons définis

Cadrer le projet
Identifier les principales étapes
• Estimer la durée des principales étapes

• Indiquer les principaux jalons
• Indiquer les principaux livrables
Etape 1
Jalon 1 : Emission livrable 1
Etape 2
Jalon 2 : Emission livrable 2
Etape 3
Jalon 3 : Clôture du projet
2020
Janv. Fev. Mars Avril Mai Juin Juill. Août Sept. Oct. Nov. Dec.

Cadrer le projet
Créer l’équipe projet

NÉGOCIATION
C’est comme une partie d’échec où
 Le plus tôt possible, le chef de projet identifie les
compétences nécessaires au succès du projet chacun protège ses pièces
 Il négocie avec les responsables hiérarchiques pour
acquérir les ressources
Solliciter les experts métiers dès le début du projet pour assurer la bonne
orientation technique
Identifier les compétences clefs avec responsables hiérarchiques


Négocier les ressources
Provoquer les éventuels recrutements
Mentionner les ressources rares/critiques dans la note de cadrage

L’absence de consensus met le projet en échec
Organise une réunion de lancement pour formaliser le démarrage et
créer un esprit d’équipe
Cadrer le projet
Réunion de lancement

En groupe :
• Etablir la note de cadrage

• Contexte (pourquoi le projet ?)
• Cible (à qui s’adresse le projet ?)
• Périmètre (ce qui est inclus, ce qui est exclu)
Atelier pratique • Enjeux
Elaborer la note de •
•
Budget global (approximatif)
Jalons majeurs
cadrage • La présenter aux autres groupes

Définir le périmètre du
projet
Définir le périmètre du projet
Analyse fonctionnelle
 L’analyse fonctionnelle identifie les fonctions du projet permettant
de satisfaire les besoins des utilisateur
 Elle donne lieu au Cahier des charges fonctionnelles
Analyser finement le besoin (explicite, implicite, latent)
Exprimer le besoin sous forme de fonctions et non pas de solutions
Prioriser les fonctions à forte valeur
Identifier les contraintes et caractéristiques du produit

Source : Jim Johnson, Chairman of the Standish Group, Keynote
Formaliser le cahier des charges fonctionnel « ROI, It’s Your Job. » Third International Conference on Extreme
Programming, Alghero, Italy, May, 26-29, 2002

Analyse fonctionnelle
DIAGRAMME « BÊTE À CORNE » D’UN PRODUIT DIAGRAMME DES INTERACTIONS (PIEUVRE)
A qui rend-t-il service ? Sur quoi agit-il ?
Matière
Utilisateur
d’oeuvre
Produit,
service
Fonction
Dans quel but ?

Décomposition du travail à réaliser
• A partir du CdC fonctionnel, le périmètre du projet est décomposé en un organigramme.

• Le plus connu s’appelle Organigramme des travaux du projet (OT) ou en anglais Work Breakdown
Structure (WBS)
ANALYSE FONCTIONNELLE WORK BREAKDOWN STRUCTURE

« POURQUOI » « COMMENT »
BESOIN PROJET
Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3 Branche 1 Branche 2 Branche 3
Une fonction ne correspondant

pas forcément à une branche Tâche 1.1 Tâche 2.1
Tâche 1.2 Tâche 2.2

Etc.
Création du WBS WBS
• Logique de découpage PROJET

 Par fonctionnalité
 Par système
 Par métier, entité, fournisseur
 Par phase du projet… Branche 1 Branche 2 Branche 3
• La niveau de décomposition dépend de la complexité du
projet Tâche 1.1 Tâche 2.1
• Lot de travaux Tâche 1.2 Tâche 2.2 Etc.
 Niveau le plus bas (Workpackage)
Lot 1.2.1
 Suffisamment petit identifier un responsable
Lot 1.2.2
• Mode opératoire Lot 1.2.3 Etc.
Choisir une logique de découpage
Décomposer jusqu’aux lots de travaux

Identifier les responsables de lots lots =100% du projet
Les intégrer dans l'équipe projet
Exemples de WBS

Les responsables des lots de travaux

MATRICE RACI
• Chaque lot de travaux a un responsable N° DE LOT LIBELLÉ DU LOT ACTEUR 1 ACTEUR 2 ACTEUR 3 ACTEUR 4
 Vérifie l’avancement des travaux
1.1.1 … A C R I
 Mesure la performance
1.1.2 … A R R I
 Rend des comptes au chef de projet
1.1.3 … A C R R
• L’identification des responsables est tracée 1.2.1 … R A/R R I
dans une matrice. Ex : La matrice RACI
1.2.2 … C A I R
Anglais Français 1.2.3 … I A I R
1.2.4 … I A I A
Responsible Réalise
1.3.1 … I C A R
Accountable Autorité 1.3.2 … I C I A
1.3.3 … A I C R
Consulted Consulté
1.3.4 … I C C A
Informed Informé 1 seul A Trouvez les erreurs

1 R au minimum
En groupe :
• Réaliser la matrice RACI de cette branche
• Présenter le tout aux autres groupes
Atelier pratique
Créer le
WBS

Planifier le projet
Planifier le projet
Objectifs de la planification
La planification du projet permet de
Déterminer les besoins en ressources, humaines et matérielles
Elaborer le planning (la succession des activités à exécuter)

Identifier le chemin critique
Déterminer les coûts
Définir le plan de communication avec les parties prenantes
Définir le plan de gestion des risques

Planifier le projet
Elaboration de la planification
MÉTHODOLOGIE RESULTATS
Lot Décomposer chaque lot du WBS en activités
1j 2j 3j
Estimer la durée des activités et les ordonner
1j
Identifier les ressources humaines, matérielles et

financières nécessaires pour réaliser les activités Planning
Identifier les disponibilités des ressources et les affecter
aux activités
Identifier les principaux jalons
Optimiser et vérifier le planning, identifier les

marges et le chemin critique Budget
Faire valider le planning par les parties prenantes

Communiquer
Planifier le projet Graphe des activités
Méthodes de planification : P.E.R.T.

-
• Concepts et définitions Début
au + tôt
Durée
Fin au +
tôt
Début
au + tôt
Durée
Fin au +
tôt
 Représentation symbolique des tâches
 Permet de déterminer le chemin critique (marge
nulle ou le chemin le plus long)
Nom de l’activité - Nom de l’activité
Début Début
 Utiliser les « post-its » pour élaborer le PERT au +
Marge Fin au +
au +
Marge Fin au +
totale tard totale tard
tard tard
2 3 5 5 3 8 12 6 18
0 4 0
B C F
Déterminer la durée de chaque activité
6 4 9 9 4 12 12 0 18
Mettre les activités dans l’ordre 0 2 2 18 3 21
0
A G
Tracer le réseau PERT
0 0 2 18 0 21
2 10 12 12 4 16
Rechercher les dates « au plus tôt" et "au plus tard"
0 2
D E
Identifier le chemin critique
2 0 12 14 2 18

Au + tôt
Planifier le projet
Au + tard
Méthodes de planification : le GANTT
 Le GANTT représente les tâches par un rectangle dont
la taille est proportionnelle à la durée.
 Le GANTT est souvent appelé « planning ».
Identifier le Chemin Critique et les marges
Intégrer les jalons majeurs
Affecter les ressources à chaque tâche

Planifier le projet
Planifier la charge
 Déterminer les ressources nécessaires (métiers,
compétences) pour réaliser les tâches
 Vérifier le bon équilibre entre la charge totale et la
capacité des ressources.
• Mode opératoire :
Quantifier la quantité de travail de chaque tâche en Equivalent
Temps Plein (ETP)
Déterminer les ressources nécessaires à chaque tâche et vérifier

leurs disponibilité (négocier avec les responsables hiérarchiques)
Consolider la charge totale
Vérifier l’adéquation charge / capacité

Planifier le projet
Planifier les coûts
 Coût journalier des ressources
 Coût du matériel, des locaux, machines attribués aux
activités
Déterminer les taux horaires des ressources qui dépendent de leur

poste et de leur expérience
Consolider le coût total cumulé

Planifier le projet
Challenger le planning
 Valider la disponibilité des contributeurs et acteurs
 Consolider les délais et les charges
 Valider le projet en interne puis avec le client
• Mode Opératoire
 intervenir les parties prenantes

Faire
Co-construire les planning et les charges
Formaliser les validations

En groupes :
• Elaborer le planning « grande maille » des projets fils

Atelier pratique rouges
Elaborer le planning • Présenter les résultats aux autres groupes

du projet « fil rouge »

Gérer les risques
Gérer les risques
Comment gérer les risques ?
 Il convient d’effectuer une analyse des risques itérative
afin de les gérer avec précision (qui fait quoi ?, quand
? et comment ?)
 La gestion des risques est collaborative : on peut
ensemble partager les risques, élaborer les plans de
réponse et évaluer leur efficacité.
Identifier les risques et les enregistrer
Ordonner selon leur criticité : probabilité x Impact
Elaborer les plans de réponses aux risques (préventifs et curatifs)
Evaluer
EIL Côte l’efficacité desd'ingénieurs
d'Opale : Ecole plans de réponse
du Littoral
Gérer les risques
Identifier les risques - Speed boat
• Outil ludique qui permet de réaliser un brainstorm

pour identifier…
 Les menaces : risques ayant un impact négatif sur
les objectifs du projet
 Les opportunités : risques ayant un impact positif
sur les objectifs du projet
• Règles
 2 équipes : menaces et opportunités
 Noter les risques sur des Post-Its

Gérer les risques
Identifier les risques - Diagramme d’Ishikawa

Matières Matériel Main d’œuvre
(Les données d’entrée du processus) (Les équipements) (Le personnel humain)
La cause prioritaire prend la place de l’effet à

analyser et le diagramme est complété de
nouveau
Cause
prioritaire
Effet
indésirable
Milieu Méthodes
(Les facteurs exogènes affectants les (Les étapes et règles du processus)
conditions du processus))

Gérer les risques
Classifier les risques

Gérer les risques
Estimer la gravité des risques et les stratégies de réponse
• Probabilité et impact
Très élevée
 Estimer la probabilité qu’un risque se produise
 Estimer l’impact sur les coûts et les délais de ce Elevée
risque
PROBABILITÉ D’OCCURENCE
 Sources de données
Moyenne
 Retours d’expériences de projets
antérieurs
 Experts en gestion des risques Faible
• Positionner les risques sur la « Matrice

Probabilité/Impact »
Négligeable
• La gravité (Probabilité X impact) permet de

définit la stratégie de réponse (Analyse
Coûts/Bénéfices) Nul faible Moyen Elevé Très élevé
IMPACT

En groupes :
• Identifier 5 risques majeurs
Atelier pratique • Donner une note d’impact (I) et de probabilité (P)
Identifier les risques • Calculer la gravité (I x P)
du projet « fil rouge » • Elaborer un plan de réponse pour 5 risques

et leurs réponses
Suivre et piloter l’exécution
du projet
Suivre et piloter l’exécution du projet
Suivre l’avancement
Que reste-t-il
• Concepts et définitions à faire ?
 L’avancement représente l’état de santé du projet
 L’équipe projet vérifie que la réalisation est conforme à ce qui
était prévu (planifié)
Qu’avons-nous
Y a t-il de réalisé ?
 L’équipe projet identifie les raisons des non-conformités et les
corrections nouveaux
Changements ?
Organiser des revues régulières de l’avancement
Quantifier l’avancement de chaque lot de travaux Rencontre-t-on des
Comparer l’avancement à la référence blocages ?
Comment peut-on
Identifier les problèmes lever les blocages ?
Proposer des actions correctives
Etablir des rapports d’avancement réguliers

Un exemple d’indicateur d’avancement : la Valeur Acquise
Tout ce qui a été réalisé Exemple

1 Avancement physique
d’un lot de travaux =
Tout ce qu’il y a à réaliser
10 m2 à peindre au total
% ! Choisir une métrique

mesurable objective 5 m2 peint
Avancement
Physique = 50%
Avancement physique Budget

2 Valeur acquise =
d’un lot de travaux
X
du lot de travaux
€ % €
La valeur acquise à l’échelle d’un projet

PROJET
 Un des indicateurs d’avancement les plus utilisés Branche 1 Branche 2
 Utile à tous les niveaux du WBS
Lot 1.1 Lot 2.1
• Mode Opératoire : Lot 1.2 Lot 2.2
Estimer l’avancement physique de chaque lot de travaux

BUDGET AVANCEMENT PHYSIQUE VALEUR ACQUISE RESTE À FAIRE
Déterminer la valeur acquise de chaque lot

Lot 1.1 1 000 € 100% 1 000 € 0€
Lot 1.2 3 000 € 5% 150 € 2 850 €
Consolider la valeur acquise à tous les niveaux de la structure Branche 1 4 000 € 29% 1 150 € 2 850 €
du projet
Lot 2.1 15 000 € 50% 7 500 € 7 500 €
Lot 2.2 30 000 € 75% 22 500 € 7 500 €
Comparer la valeur acquise au budget Branche 2 45 000 € 67% 30 000 € 15 000 €
Projet 49 000 € 64% 31 150 € 17 850 €

Identifier d’éventuelles dérives

k€
 Besoin de déterminer la valeur acquise, les coûts dépensés et de
les comparer au budget de référence Budget (référence)
 Tout écart est une dérive à corriger
Valeur acquise (accompli)

Coûts réels (dépensé)
Analyser le dépensé du personnel régulièrement
Identifier les dérives budgétaires
Analyser les causes des dérives en mode collaboratif
Intégrer les actions correctives dans un plan d’actions Par rapport à ce qui était prévu
Communiquer sur l’avancement pour maintenir • Le projet est en retard
l’engagement des acteurs • Le dépensé est inférieur
EIL Côte d'Opale : Ecole d'ingénieurs du Littoral 59
Formules à connaitre autour de la valeur acquise
LE SUIVI DES DÉLAIS LE SUIVI DES COÛTS
ECARTS ED = VA – VP EC = VA – CR
Valeur Valeur Coûts VA VA

INDICES DE IPD = IPC =
Planifiée Acquise Réels PERFORMANCE VP CR
(VP) (VA) (CR)
GLOSSAIRE BAT Si la performance (IPC) reste

COÛT ESTIMÉ À CET =
ED= Ecart sur les Délais TERMINAISON IPC constante
EC = Ecarts sur les Coûts
Si le travail futur est
IPD = Indice de Performance sur les Délais CET = CR + BAT − VA accompli à la vitesse
IPC = Indice de Performance sur les Coûts planifiée
BAT = Budget A Terminaison (Initial)
CET = Coût Estimé à Terminaison (Révision) INDICE DE Efficacité qui doit être
IPTP = Indice de Performance à Terminaison du Projet PERFORMANCE A BAT − VA
IPTP = maintenue pour
EIL Côte d'Opale : Ecole d'ingénieurs du Littoral TERMINAISON DU BAT − CR respecter
PROJET
Contrôler la qualité des livrables en lien avec les besoins

NOTE D’ENCLENCHEMENT
Palier : 900 MWe
 Appliquer le principe de la « juste réponse au juste besoin »
 Faire référence aux niveaux qualité définis pendant le cadrage Projet : Faisabilité de l’utilisation d’un nouveau
combustible
 Anticiper les dates de validation,
 Mettre des pré-validations en place Lot 1 EDF souhaite que Framatome modélise le
combustible et calcule les paramètres
physiques clefs.
Chef de projet Prénom Nom
S’assurer que les livrables sont validés Identifiant Budget (heures)
Auteur : Prénom Nom 500 h

Inclure dans le planning la validation des livrables
Vérificateur : Prénom Nom 100 h
Identifier les jalons associés aux émissions de livrables
majeurs Approbateur : Prénom Nom 25 h
Enclenchement : 09/01/2020
Échéance : 31/06/2020
Mettre en place les modalités de suivi et les indicateurs
 Synthétiser l’état du projet : Coûts, Qualité, Délais
 Expliquer les dérives
 Donner une vision diagnostic de la situation
Utiliser des indicateurs d’état et de tendance
Un indicateur est le résultat de la comparaison de la valeur

acquise (courante) à une référence
Les indicateurs de tendance visualisent le devenir
Les indicateurs typiques sont : périmètre, coûts, délais,

qualité
Le rapport d’avancement STRUCTURE DU RAPPORT D’AVANCEMENT
Situation générale du projet

• Concepts et définitions Appréciation globale, satisfaction client (interne/externe),
 Le rapport d’avancement est un résumé de l’état de santé du livrables, coûts, délais, qualité, risques…
projet.
Les faits marquants
 Le chef de projet récolte les avancements physiques des
métiers, analyse ces données et rédige le rapport. Depuis le dernier rapport et leur impact sur les coûts, les délais, les
risques
Les livrables
Livrables émis de la période passé, livrables de la période à venir
Fixer dans les agendas des rencontres courtes et périodiques avec les métiers
Les délais
Jalons respectés pendant la période, jalons prévus de la prochaine
Récolter les avancements physiques
période, actions correctives proposées, diagramme de Gantt
révisé
Résumer ce qui vient d’être accompli
Les coûts (ressources humaines, matériels, équipements)
Dépensé à date, comparaison par rapport au prévisionnel, actions
Déterminer les indicateurs d’état (Coûts qualité délais) et les expliquer correctives, diagramme de suivi des heures, des coûts…
Déterminer les indicateurs de tendance Les risques

Registres et/ou matrice des risques majeurs
Faire l’état des lieux des risques
En groupe, construire la structure du reporting de chaque
projet « fil rouge »
• Le rapport d’avancement s’adresse à la direction
Atelier pratique
• Quels indicateurs de performances sont les plus pertinents
Construire le rapport pour chaque projet ?
d’avancement de • Quelles actions le reporting doit-il provoquer ?

chaque projet « fil
rouge »
Collaborer et
communiquer dans le
projet
Collaborer et communiquer dans le projet
Quel est l’objectif ?
LA COMMUNICATION
LA COLLABORATION
LA PRISE DE DÉCISION
LA GOUVERNANCE
Planifier les actions de communication et de management
• Pourquoi communiquer ?
 Pour anticiper les risques
 Pour maintenir l’engagement des parties prenantes
 Pour informer et aider à prendre des décisions
• Nécessité de planifier la communication grâce à un plan de communication
• Mode opératoire : utiliser l’outil QQOQCCP
QUI : Définir la cible (Direction, clients, PP, métiers …) et définir Qui communique
QUOI : Nature de l’information (Suivi de performance, retard, difficultés, suivi des risques, plan d’actions)
OU : Où chercher les infos - Eventuellement lieu de communication
QUAND : Moments clés, jalons
COMMENT : Format, support de la communication, méthode
COMBIEN : Fréquence, rythme
POURQUOI : Tenir informé, alerter, remercier

Le plan de communication du projet
• Rappeler le projet, les enjeux, le contexte.

RAPPEL DU PROJET • Ce document peut être validé par le sponsor et les principales
parties
OBJECTIFS • Décrire les différents canaux de communication

• Décrire l’objectif de chaque canal (rapport de performance,
DE LA COMMUNICATION
demande de changement, rapport sur les risques)
• Tableau récapitulant tous les canaux

MATRICE DE SYNTHÈSE • Bilan de leurs caractéristiques : Qui envoie, Qui envoie, Qui
reçoit quoi , Pourquoi, Comment, Quand
• Planification des différentes communications vers les cibles

PLANNING définies planifiées tout au long du projet

Construire la communication
Créer des canaux de communication adaptés au projet pour s’assurer que les parties prenantes et acteurs
ont le bon niveau d’information afin de renforcer leur engagement
Modes de communication (Style)
Interne ou externe
Formelle ou informelle
Identifier les interlocuteurs Verticale (hiérarchique) ou horizontale (entre pairs)
Apprécier leurs besoins Officielle ou officieuse

Ecrite, orale, verbale ou non verbale
Adapter les messages à leurs cultures
Définir les contenus des messages Moyens de communication (Technologie)
Définir les modes de communication Réunion en tête à tête ou en groupe

Réunion en face à face ou en visio-conférence
Définir les moyens de communication
Téléphone
Mail, courrier, rapport
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Matrice de synthèse du plan de communication du projet

TYPE DE DESTINATAIRE
OBJECTIFS RESPONSABLE FORMAT PÉRIODICITÉ
COMMUNICATION /PARTICIPANTS
CONCEPT
Identifiants de la
Pourquoi ? Comment ? Quand ?
communication (nom, Qui envoie ? Qui reçoit ?
Quoi ? Où ? Combien ?
libellé)
- Rapport synthétique au
Le responsable
Rapport d’avancement - Avancement des lots du format word ou PDF
technique qui
EXEMPLE
détaillé des études de projet d’une page par lot

représente les métiers
sûreté des centrales - Problématiques Le chef de projet maximum. 1 fois / mois
travaillant pour le
nucléaires françaises de techniques rencontrées et - Présentation par le
projet (neutroniciens,
1ere génération solutions proposées responsable technique
thermo-hydraulicien)
au chef de projet

Préparer les rapports
 Elaborer un rapports répondant à des objectifs
prédéfinis
 Rapport de performance
 Problème
 Changement
 Débuter par un « abstract »
 Se mettre à la portée des lecteurs
Anticiper la rédaction
Prévoir un relecteur
Bien cadrer le délai
Faire simple

Les réunions
PLUSIEURS TYPES DE RÉUNIONS

FLASH MEETING OU STAND- Participants : équipe projet
UP MEETING Objectif : Point rapide informel hebdomadaire entre membre de l’équipe
Durée : 10 min
Interne
Participants : métiers
RÉUNION TECHNIQUE Objectif : traiter les points bloquants
Interne ou externe Durée : 1 heure
Participants : représentants des métiers, chef de projet

RÉUNION D’AVANCEMENT Objectif : revue de la performance des coûts et des délais
Interne ou externe Durée : 1 heure
Participants : représentants des métiers, chef de projet, direction

COMITÉ DE PILOTAGE
Objectif : revue de la performance des coûts et des délais, points bloquants
Externe majeurs, arbitrage
Durée : de 1/2 journée à 1 journée
Efficacité d’une réunion
AVANT PENDANT APRES
• Préparer la réunion • 3 rôles • Compte-rendu (Plan d’actions)

• Inviter que les participants • Animateur, • Distribuer les CR dans les 48h
nécessaires • Gardien du temps,
• Scribe
• Spécifier l’ordre du jour dans
l’invitation • Présenter l’ordre du jour
• Demander à chacun de se préparer • Traiter les thèmes 1 par 1
• Valider le plan d’actions

Animer l’équipe projet
CRÉER UNE AMBIANCE DE TRAVAIL POSITIVE Collaboration

Réunions efficaces
Conditions de travail
Ecoute active
MOTIVER LES ÉQUIPES Souligner les progrès
Être attentif à chacun
Gérer les conflits

Formaliser la gouvernance
 La gouvernance, c’est l’ensemble des systèmes mis en œuvre pour assurer la
circulation efficace de l’information et de la prise de décisions
 Établir, dès le début du projet, les fonctionnements nécessaires au bon
déroulement du projet, à la cohésion de l’équipe.
 Créer des rituels pour cadencer le projet.
Mettre en place l’équipe projet
Créer les comités de pilotage
Affecter les responsabilités de réalisation
Affecter les responsabilités de décision
Etablir l’échéancier des réunions
Créer les canaux de communication
Motiver et impliquer
Définir les standards, les procédures et les outils
Elaborer le plan de communication
En groupe réaliser le plan de communication du projet
en identifiant les canaux de communication
Atelier pratique • Identifier les interlocuteurs

• Apprécier leurs besoins
Réaliser le plan de • Déterminer les moyens de communication
communication du • Déterminer la fréquence
projet
Organiser la clôture et la
capitalisation d’expérience
Organiser la clôture et la capitalisation d’expérience
Clôture du projet
• Bilan de fin de projet :

 Assemblage de la documentation du projet
 Points marquants positifs, négatifs, à améliorer
 Eléments à retenir pour les prochains projets
(formaliser les retours d’expérience) • Mode opératoire
 Résultats des livrables
 Adéquation des résultats avec ce qui était prévu
 Satisfaction client
 Bilan économique Capitaliser sur les leçons apprises
 Perspectives d’avenir Valoriser l’équipe projet
• Communication
Fêter le succès
 Interne : diffusion d’un document ou réunion
 Externe : choix des cibles, des messages et des média Formaliser les montées en compétences
Envisager des perspectives d’avenir

Organiser la clôture et la capitalisation d’expérience
Rapport de clôture du projet
STRUCTURE POSSIBLE DU RAPPORT DE CLÔTURE
FICHE SIGNALÉTIQUE DU PROJET ANALYSE DE LA PERFORMANCE ET BILAN

FINANCIER
Rappel du contexte
Objectifs fonctionnels atteints et non atteints
Objectifs du projet
Analyse des écarts planning et budget
Planning macroscopique
Récapitulatif des risques identifiés et traités
Budget global
Contraintes/Difficultés rencontrées
Rentabilité du projet
EVALUATION DU PROJET PAR LE DONNEUR D’ORDRE ENRICHISSEMENT DU RÉFÉRENTIEL DE

MANAGEMENT PROJET
Satisfaction globale Bonnes pratiques à partager
Appréciation des objectifs de performance QCD Innovations à retenir
Axes d’amélioration Erreurs à éviter
Qualité de la collaboration avec l’équipe projet
Synergie avec d’autres projets

Organiser la cloture et la capitalisation d’expérience
Amelioration continue
 Kaizen est la fusion des deux mots japonais « kai » et
« zen » qui signifient respectivement « changement » et
« meilleur ».
 La traduction française courante est l’amélioration
continue.
Plan Do
Feedback : Le principe de base du processus d'amélioration

Act Check
continue est l'(auto-)évaluation des processus.
Efficience : Le but du processus d'amélioration continue est

l'identification, la réduction et l'élimination des processus non-
optimaux.
Evolution : Le processus d'amélioration continue met l'accent sur

les petits pas continuels plutôt que les pas de géant ponctuels
En groupe :
Atelier pratique
Elaborer le rapport • Proposer la structure du rapport de fin de projet
de fin de projet

Merci pour votre participation
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projets – Les Fondamentaux

Copyright Maël Bieules

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Qu’est ce qu’un projet ?

« Un projet est une initiative temporaire entreprise dans le but de créer un

Le management de projet est une discipline pratiquée depuis des siècles

Pyramides de Gizeh Grande Muraille de Chine Jeux Olympiques

Les projets dans l’entreprise

Il est limité dans le temps avec un début et une fin

Il crée de la valeur commerciale

Son initiative est originale et présente des incertitudes quant à sa

Il est accompagné de contraintes (Qualité, Coût, Délais, ..)

Il comprend les ressources nécessaires à sa réalisation

Sa mise en œuvre implique une structure d’encadrement et de

EIL Côte d'Opale : Ecole d'ingénieurs du Littoral IDÉE

Les facteurs de création d’un projet

APPLIQUER DES STRATÉGIES COMMERCIALES OU

CRÉER, AMÉLIORER OU CORRIGER DES PRODUITS, DES

RÉPONDRE AUX DEMANDES OU AUX

RESPECTER LES EXIGENCES RÉGLEMENTAIRES,

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Les contraintes d’un projet Délais

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Vous et les projets

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Les acteurs FOURNISSEURS

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Les attentes des parties prenantes

Je veux avoir de la Je veux une vision

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Personne ou organisme qui finance le projet Commanditaire

Pouvoirs publics – Société - Environnement

Responsable de la réalisation de l’ouvrage Maître d’oeuvre (MOE) Exploitant

Exploite l’ouvrage après sa réalisation

Utilise l’ouvrage après sa réalisation Bénéficiaires / utilisateurs finaux

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Les acteurs et les rôles : le chef de projet

COMMUNIQUER 90% du temps

Les acteurs et les rôles : le sponsor

Procède aux arbitrages à forts enjeux

Assure les relations avec le CODIR

Apporte son expertise technique

Anime le comité de pilotage

S’implique dans le communication interne & externe

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Les acteurs et les rôles : la maitrise d’ouvrage & la maitrise d’oeuvre

A la plus haute autorité : prend les décisions majeures, fait

Valide les résultats du projet Valide les étapes et les livrables

Est informée périodiquement Informe la MOA

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Maitre d’œuvre ? Eiffage

Architecte Norman Foster

Durée du bail ? 75 ans

Le registre des parties prenantes

Pouvoir • Identifier les parties prenantes

Maintenir Gérer avec • Compléter le registre

• Etablir, sur le modèle précédent,

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Les étapes clés d’un projet

Enveloppe budgétaire Plan de gestion de la qualité Analyse de la qualité Retour d’expérience

Plan de management du Livrables du projet Bilan et capitalisation de

Les cycles de vie des projets