GESTION DE PROJET :

LES FONDAMENTAUX
 QR CODE : QUESTIONNAIRES, ÉMARGEMENT

QR code à
flasher pour NOM Prénom
valider votre
présence et
accéder aux
questionnaires

Télécharger et ouvrir son chevalet reçu par

mail
Formateur
PRÉSENTATION DE L’INTERVENANT·E
PLANNING DE LA FORMATION

Matin Après-midi
9h30 – 12h30 Déjeuner 13h30 – 17h30
(pause de 15 min) tous ensemble (pause de 15 min)

Prévenir en cas d’absence

RÈGLES DE FONCTIONNEMENT

Droit à l’erreur

Écoute mutuelle
et respect

Position d’ouverture
et de bienveillance
Confidentialité des échanges
dans le groupe
RÈGLES DE FONCTIONNEMENT À DISTANCE

Coupez votre micro pour

éviter les interférences…
Interagissez en
demandant la
parole

Restez vigilants…
Ou en utilisant le fil de
conversation
MÉTHODES PÉDAGOGIQUES

Positionnement Formation Expérimentation Mesure des

résultats

connaissances concepts, outils retour dans le cadre

pré-acquises & mise en en entreprise de votre activité
pratique
questionnaire supports d’exercices téléchargement de échange avec votre
et animation visuelle l’animation & partage N+1/vos pairs/vos N-1
sur le forum
PRÉSENTATION DE L’INTERVENANT·E ET ATTENTES DES PARTICIPANTS
OBJECTIFS PÉDAGOGIQUES

Manager et communiquer
dans le projet

Évaluer les risques

Suivre l’exécution des travaux

Planifier les étapes d’un projet

Connaître le vocabulaire
et les concepts de base
en gestion de projet
ÉVALUATION EN AMONT

1. 4.

2. 5.

3. 6.
SOMMAIRE
J1
S’approprier le vocabulaire
et les concepts clés
de la gestion de projet

MODULE 1
DÉFINIR UN PROJET

Qu’est-ce qu’un projet pour vous ?

PROJET ET ACTIVITÉS DE GESTION

ACTIVITÉ DE PROJET
GESTION
o Récurrente o Spécifique
o Reproductible o Unique
o Équipes existantes o Équipes et moyens
o Processus dédiés
standardisés o Pilotage spécifique
o Amélioration continue o Transformation
o Temps limité
LE TRIANGLE INFERNAL DU PROJET

Un projet réussi est un projet réalisé dans le

temps imparti, avec le budget prévu et un
résultat de qualité.
Mais à l’impossible nul n’est tenu.
Trouver l’équilibre entre ces trois paramètres,
c’est le grand défi du chef de projet.
LES 4 CONTRAINTES

Qualité : il s’agit du périmètre, des livrables à

fournir, des exigences clients, des critères de
réussite
Coûts : l’ensemble des ressources à
disposition qui sont limitées (techniques, Coûts
financières, humaines)
Délais : le projet est circonscrit entre une date
de début et de fin et doit faire l’objet d’une Risque
planification rigoureuse pour maîtriser la Qualité
notion de temps Délais

Risque : élément central inhérent à chaque

contrainte
LES GRANDES PHASES FONDAMENTALES D’UN PROJET

Réunion de
lancement
Organisation

Initialisation Réalisation Clôture CONTRÔLE

Planification

Où en sommes-nous
Pourquoi ? Comment ? Le client est-il
?
satisfait ?
Que s’est-il
bien/mal passé ?
LE CYCLE DE VIE D’UN PROJET

Réalisation Clôture
INITIALISATION Conception
Pilotage en tunnel !!

Planification

Jalons = Points de contrôle

Livrables
Qualité Coûts Délais
Problèmes rencontrés
Risques nouveaux
Alertes au COPIL
LES PARTIES PRENANTES

NOMS DES PARTIES PRENANTES RÔLES

Détiennent le besoin, payent, autorisent le budget,

utilisent/récupèrent le résultat ou décident d’arrêter le projet
Client (externe, qui est facturé), maître d’ouvrage (MOA / métier),
Pendant le projet valident les différentes phases/jalons du projet, les
commanditaire (interne), sponsor
livrables intermédiaires, arbitrent si nécessaire en cas de non-
respect des engagements.

Chef de projet, maître d’œuvre (MOE), directeur, coordinateur de Pilotent le projet et assurent la coordination avec le client/MOA, sont
projet garants de la solution

Équipe projet : acteurs projet (qui travaillent dans l’entreprise sur le

projet), prestataires externes, consultants Réalisent le projet
principale force de travail du projet !

Les partenaires/intervenants ponctuels (exemple : un fournisseur

exceptionnel ou un sous-traitant, un organisme partenaire…) Sont concernés, par exemple soutiennent ou s’opposent au projet
Ce sont ceux qui de manière indirecte sont concernés par le projet sans y travailler
sans en être les utilisateurs ou les réalisateurs.
LES DIFFÉRENTES INSTANCES LES ÉTAGES DÉCISIONNELS
Directeurs de
Directeur général COMITÉ DIRECTEUR départements

Reportin
g mensuel
Directions
Métier sponsor COMITÉ DE PILOTAGE métiers
impliquées

Décisions Décision
Décisions
Si ‘out’ QCD Reporting
s Si ‘out’ QCD
alertes

Chef de Responsables
projet COMITÉ PROJET Equipes réalisation

Décisions Décisions
Si ‘in’ QCD Reporting Si ‘in’ QCD
alertes

Équipe Équipe Équipe Sous- Équipe

Contributeurs 1 Contributeurs 2 traitants 3 Contributeurs 4
CARTOGRAPHIER LES ACTEURS PROJET

À partir de l’un de vos projets (ou du cas SOFT

Medical), placer sur la cartographie :

Important
○ Client ou Commanditaire
○ MOA, métier porteur du projet
○ MOE, chargé de la réalisation

POUVOIR
○ Équipes métiers clients

Modéré
○ Équipes techniques, experts internes ou
externes
○ Directeurs managers

Faible
○ Partenaires
○ Sous-traitants
○ Fournisseurs Faible Modéré Important

INTÉRÊT/MOTIVATION
Préparer le projet

MODULE 2
Initier le projet
CLARIFIER LE BESOIN CLIENT

Comment le client Comment le chef de Comment l’analyste Comment le Comment le

l’a expliqué projet l’a compris fonctionnel l’a conçu programmeur l’a consultant business l’a
codé décrit

Comment le projet Comment le produit Comment le produit Comment le client Ce dont avait
a été documenté a été mis en a été maintenu a été facturé besoin
production le client
LE PBS

•Product Breakdown Structure (ou structure du

produit)
PBS • Quels sont les livrables du projet ?

•Work Breakdown Structure (structure de

décomposition du travail : organigramme des tâches)
WBS • Quelles sont les tâches ?

• Organisation Breakdown Structure (structure de

décomposition de l’organisation)
OBS • Qui fait quoi ?
OBJECTIFS SMART

S M A R T

Spécifique Mesurable Atteignable Réalisable Temporellemen

Ambitieux t défini
LE BUSINESS CASE

Produisent Entrainent
Livrables Résultats Bénéfices

Un produit concret Résultat du changement Améliorations mesurables

Ex : un logiciel de gestion (CRM) Ex : création de rapports plus facile Ex : 30% de réduction des frais de gestion
LE BUSINESS CASE

ESTIMATION des COÛTS non récurrents du projet GAINS QUANTITATIFS absents

Etude Préalable (O/N) : _ Coût étude : _ jh Motif : __________________________________________
Informatique (hors étude préalable) Justification :
___ jh et ____€ ______________________________________________________
Métier et autres : ______________________________________________________
___ jh et ____€ _______________________________________
ESTIMATION des COUTS récurrents du projet ESTIMATION GAINS
Coûts récurrents annuels métier + IT en € : Augmentation des revenus annuels en € :
C1 – Charge sinistre/prestations ____________ P1 – Prime ___________
C2 – Commissions ____________ P2 – Chargement (Vie) ___________
C3 – Frais commerciaux (internes) ____________ Réduction des coûts annuels en € :
C4 – Frais généraux C1 – Charge sinistre/prestations _________
(hors frais de personnel) ____________ C2 – Commissions _________
C5 – Frais généraux (frais de personnel) ____________ C3 – Frais commerciaux (internes) _________
C4 – Frais généraux (hors frais de personnel) _________
C5 – Frais généraux (frais de personnel) _________
ELEMENTS DE DECISION / RECOMMANDATION Typologie (OP/EC/RF/SO/VC/PR) : ____
ROI simplifié : ____________ Autres éléments : __________________________________________________
IDENTIFIER LES JALONS ET LIVRABLES (EXEMPLE)

Septembre Novembre Décembre

Mai 2023 Juin 2023 Juillet 2023 Aout 2023 Octobre 2023 Janvier 2024
2023 2023 2023

Conception détaillée Validation des spécifications

Paramétrages Validation d’entrée en recette

Préparation des scénarios de tests

Collecte de Formation des KU

données
Recette Validation du PV de recette

Formation des admin

Opérations de Go Live

Formation des utilisateurs

Go Live

Assistance au démarrage - Garantie

RÉDIGER LA NOTE DE CADRAGE

QUI QUOI COMBIEN

○ Le client, le sponsor ○ Le contexte - Les objectifs à ○ Les ressources, les moyens, le
atteindre/les livrables attendus - budget
○ Le chef de projet Le périmètre ○ Les provisions pour risques
○ Les experts requis ○ Les contraintes, les exigences
OÙ
○ Les sites concernés COMMENT
○ Les lieux du projet ○ L’organisation du projet, les
modalités de relation avec le
POURQUOI client
○ Le besoin ○ Les règles de fonctionnement
○ Les hypothèses de ROI entre les acteurs, la gouvernance
○ Les enjeux

On y ajoute les risques initiaux

Fin J1
J2
VOUS AUJOURD’HUI
Organiser
 DÉFINIR LE PRODUIT : LE PBS
Nouveau site
internet

3- Internalisation 4- Charte 5- Agencement 6-

1- Pilotage projet 2- Infrastructures 7- Intégration
de l’équipe DEV graphique du site Développements

2.1- 6.1-
5.1- Structure
Hébergement Fonctionnalités

6.2 Module
2.2- Matériel 5.2- Données
statistiques

6.3- Moteur de
2.3- Logiciels
recherche

6.4- Réseaux
2.4- Réseau
sociaux
DÉFINIR LES ACTIVITÉS POUR CHAQUE PRODUIT : LE WBS/OT
Nouveau site
internet

3- Internalisation 4- Charte 5- Agencement 6-

1- Pilotage projet 2- Infrastructures 7- Intégration
de l’équipe DEV graphique du site Développements

6.1- Dev.
1.1- Suivi du 2.1- Commandes 3.1- Sélection 5.1- Conception
4.1- Design structure & 7.1- Tests
projet HW & SW des candidats des pages
fonctionnalités

1.2- Préparation salle 4.2- Validation 5.2- Conception 6.2 Dev. module
3.2- Embauche 7.2- Sécurité
Communication informatique de la charte fonctionnelle statistiques

5.3- Revue des

1.3- Gestion des 2.2- Installation 3.3- Intégration & 6.3-Dev. moteur
informations et 7.3- Recette
réunions du matériel formations de recherche
données

1.3- Pilotage de 2.3- Installation 6.4- Connexion 7.4- Mise en

l’équipe projet des logiciels réseaux sociaux production

2.4- 6.5- Création des

1.4- Gestion du
Branchement interfaces de
budget
réseau données E/S
DÉFINIR L’ORGANISATION : L’OBS
Nouveau SITE M. Léonard
internet

3- Internalisation 4- Charte 5- Agencement 6-

1- Pilotage Projet 2- Infrastructures 7- Intégration
de l’équipe DEV Graphique du site Développements
Resp. e-
M. Léonard Mme Delong M. Dupond Entreprise WebD M. Dupond M. Léonard
commerce
6.1- Dev.
1.1- Suivi du 2.1- Commandes 3.1- Sélection 5.1- Conception
4.1- Design Structure & 7.1- Tests
projet HW & SW des candidats des pages
Fonctionnalités
M. Léonard Resp. Achats Resp. RH Entreprise WebD Tech 1 webdesigner Développeur 1 Développeur 1

1.2- Préparation salle 4.2- Validation 5.2- Conception 6.2 Dev. Module
3.2- Embauche 7.2- Sécurité
Communication informatique de la charte fonctionnelle statistique
Resp.
M. Léonard Resp. RH M. Léonard Tech 2 webdesigner Développeur 2 Cyber tech 1
Datacenter
5.3- Revue des
1.3- Gestion des 2.2- Installation 3.3- Intégration & 6.3-Dev. Moteur
informations et 7.3- Recette
réunions Matériel formations de recherche
données
Tech. Resp. e-
PMO M. Dupond Développeur 3 Tech. Opérations 1
infrastructure commerce
1.3- Pilotage de 2.3- Installation 6.4- Connexion 7.4- Mise en
l’équipe projet Logiciels Réseaux sociaux production
Resp.
M. Léonard Développeur 4 Tech. Opérations 4
Datacenter
2.4- 6.5- Création des
1.4- Gestion du
Branchement interfaces de
budget
Réseau données E/S
Tech.
PMO Tech. Opérations 1
infrastructure
DÉFINIR LES RESPONSABLES D’ACTIVITÉS

○ Identifier les livrables les plus importants de

votre projet
○ Décomposer chaque livrable en lots de
travaux
○ Attribuer à chaque lot de travaux un
responsable unique
○ Définir de façon claire les niveaux de
responsabilité et leurs limites
○ À RETENIR : définir les livrables avant les
activités permet de ne rien faire d’inutile
AFFECTER LES RESPONSABILITÉS
ATTRIBUER LES RESPONSABILITÉS GRÂCE AU RACI

Chef de
projet
Sponsor Directeur 1 Developpeur R : Réalise (Responsible)
Activité 1 A
A : Assume/rend compte (Accountable)
Activité 2 A

Activité 3 R R A C : Consulté (Consulted)

Activité 4 C
I : Informé (Informed)
Activité 5 R

Activité 6
Un seul A par activité
Activité 7 R R
Au moins un R par activité
Activité 8 C
R/A est possible
Activité 9 A

Activité 10 A
A décide des personnes à consulter ou à
informer
Activité 11 I A

Activité 12 R

Activité 13 R
CONSTRUIRE UN OT

Établissez la liste des activités du projet, et

construisez l’organigramme des tâches en
définissant des grands lots de travaux.

Conseils : n’oubliez pas les activités de

pilotage du projet
Il y aura des tests unitaires, des tests
d’intégration et des tests utilisateurs.
La gestion du changement est un lot à part
entière.
DÉBRIEFING

SOFT
MEDICAL

1- 2- 3- 5 - Pilotage
4 – Clôture
Initialisation Conception Réalisation projet

1.1 Réaliser 2. 1 Rédiger 3.1 5.1 Planifier 5.3 Conduire

les 4.1 Faire le 5.2 Suivre le
les entretiens Développer le gérer les le
spécifications bilan projet
clients détaillées produit ressources changement

1.2 Rédiger la 2.2 Faire 4.2 Faire la 5.2.1 5.3.1 Réaliser

3.2 Tester le 5.1.1 Gérer le
note de valider les réunion de Organiser les un guide
produit budget
cadrage spécifications clôture comités utilisateur

2.3 Réaliser 5.3.2 Réaliser

5.1.2 Gérer le 5.2.2 Réaliser
l’organigramme 3.3 Recetter un plan de
planning un reporting communication
produit

5.2.3 Mettre à
3.4 Mettre en 5.1.3 Gérer
jour les
prod les risques
indicateurs

3.5 Former
les
utilisateurs
Planifier
LES ENJEUX DE LA PLANIFICATION

○ Donner de la visibilité
○ Aider le commanditaire à mieux décider
○ Anticiper, réorienter le projet
○ Revoir régulièrement le triptyque QCD
Qualité

Négociation
Gestion des
Risques

Coûts Délais
POURQUOI PLANIFIER ?

○ Visualiser et comparer le prévu, le réel et le reste à faire

○ Convaincre le client de la faisabilité des étapes
○ Démontrer l’impossibilité d’une durée trop compressée
○ Prévoir les dépassements budgétaires, anticiper les dérives
○ Recaler les prévisions collectivement
○ Justifier le retard des équipes
○ Répartir la charge équitablement
○ Sous-traiter certaines activités
LES ÉTAPES POUR RÉALISER SON PLANNING

1. Estimer les charges, définir le coût du projet

2. Définir la gouvernance (comités)
3. Définir les livrables
4. Déduire la durée du projet et le chemin critique, et
faire le planning détaillé
5. Affecter les ressources et planifier les plans d’actions
6. Identifier les risques
7. Prévoir le plan de communication
ESTIMER LES CHARGES

Dégager un premier niveau de responsabilités

Et des premières estimations de charges
ESTIMER LA CHARGE DE TRAVAIL

Pour estimer le coût du projet, il faut d’abord

:
○ Affecter toutes les ressources
nécessaires à chaque tâche

Le volume et le choix des acteurs prend en

compte :
○ les contraintes de délais
○ de budget (coût de main d’œuvre)
○ de qualité (niveau d’expertise)
MÉTHODES D’ESTIMATION DES CHARGES

Par analogie : Analytique :

○ Méthode de Delphes (ou ○ Méthodes des unités
dires d’experts) d’œuvre
○ Méthodes des 3 points
MÉTHODE DES UNITÉS D’ŒUVRE ET DES 3 POINTS

1. Méthode des unités d’œuvre

○ La quantité de travail X le taux par phase projet ou par profil
○ Assujettie à des algorithmes
○ Des abaques ou des statistiques
2. À coupler avec la méthode des trois points (scenarios)
○ Plus Probable (PP) : évaluation vraisemblable de l’effort requis
○ Optimiste (O) : l’estimation selon le meilleur scénario
○ Pessimiste (P) : l’estimation selon le pire scénario
Chiffrage = (Optimiste + Pessimiste + 4x le plus probable)/6
BONNES PRATIQUES

Optimiser = Processus itératif : lissage,

nivellement, négociation ressources/délais,
actions d’amélioration… jusqu’à validation

○ Afficher côte à côte le RACI et le Gantt

○ Donner une vision claire à tous les acteurs de ce qui est attendu
○ Partager et s’engager collectivement, par consentement, associer les N+1 des ressources
clés
○ Conserver le schéma initial pour le feedback… et ne pas piéger les personnes qui se sont
engagées
C’est long et parfois difficile, mais mieux vaut faire ressortir les problèmes de charge,
ressource, engagement, motivation, etc., dans cette phase de préparation que dans la phase
de réalisation !
RÉSEAU PERT (RÉSEAU LOGIQUE)

Le Program Evaluation and Review

Technique :
o Permet de séquencer et de
paralléliser les tâches
o De calculer la durée du projet et
de visualiser le chemin critique
o De déterminer les marges

Illustration de réseau
PERT
IDENTIFIER SES MARGES

o On parle de marge totale pour faire

référence au temps disponible sans
impacter la date d’un jalon en cours ou la
date de fin du projet.
o On parle de marge libre pour faire
référence au temps disponible jusqu’au
commencement de la tâche successeur
sans affecter aucun des autres
successeurs.
RÉSEAU PERT

Consiste à schématiser le séquencement et les tâches parallèles

Les lignes en pointillés sont des raccordements (tâches fictives)

A: B:
Recherche Demande de
de passeport
destination
30 D: 21
Achat du
C: 15 C
billet
Pause de
congés 10

5
E : 20 F:
Recherche Valise faite
de l’hôtel
RÉSEAU PERT

En partant de la date de départ 0, on calcule la date de fin au plus tôt pour chaque tâche en
additionnant les durées du chemin le plus long.
0 30 51

A B
30 21

15 C 55
D
10 70
On ajoute les F
durées de la gauche 45 E 5
vers la droite.
20
La durée du
65 projet est de
70 jours.
TÂCHES CRITIQUES – CHEMIN CRITIQUE

En partant de la date de fin, on calcule les dates de fin au plus tard pour chaque tâche en
soustrayant la durée du chemin le plus long. La marge libre est le
0 30 51 delta entre les 2
0 30 70 dates.

A B
30 21

15 C 55
D
65
Le chemin critique relie les 10 70
tâches critiques et F 70
conditionne la date de fin 45 E 5
calculée du projet. Si une 45
tâche critique prend du 20
retard, c’est tout le projet qui On soustrait les
prend le même retard. 65
durées de la droite
Les tâches critiques sont 65
celles dont la date au plus vers la gauche.
tôt est égale à la date au
plus tard.
AUTRE EXEMPLE DE CHEMIN CRITIQUE

Une seule réponse

est correcte.

Selon vous, quel est

le bon chemin critique
?

A. A-B-D-G-H
B. A-B-E-G-H
C. A-F-G-H
D. A-B-C-H
IDENTIFIER LES CONTRAINTES DE PLANNING
Durée de chaque tâche permettant d’arriver au livrable
○ Identifier les dates fixes
de début (lancement)
de fin (livrable)
○ Identifier les contraintes :
Date de début au plus tôt
Date de début au plus tard
Date de fin au plus tôt
Date de fin au plus tard
Tâche
C Je pose mes congés
B Je renouvelle mon passeport
F Je prépare ma valise
Contrainte
Date de fin au plus tard 31/05
Date de début au plus tôt le
31/03 pour bénéficier du
biométrique
Date de début au plus tard le
25 juillet pour compléter avec
des achats au besoin
RÉALISER UN PERT
Tâches Durée Jours Antécédent
A Go Réalisation 0 https://ganttproject.fr.softo
nic.com/
B Lecture spécifications 7 A
C Développements 10 B
D Formations 9 L
E Vérifications des infrastructures 2 C
F Rédactions des plans de tests 5 C
G Réalisation du plan de communication 3 B
H Tests d’intégration 15 I
I Tests unitaires 5 E,F
J Communications 4 G
K Test 9 D,H,J
L Tests Utilisateurs 3 B
M Livraison 0 K
CORRECTION
2
7 E 5
10
A B 15
C
5 I H
5
3 9
F
0
4 9
G K M
J
3
9

9
L D
C1 = 48
C2 = 51 ⇒ Chemin critique
C3 = 23
C4 = 28
CRÉER LE DIAGRAMME DE GANTT