Atelier de Formation sur:

MANAGEMENT DE PROJET

Animé par: Mr Aziz HANTEM

Cadre Financier à l’HER

Docteur en Sciences de Gestion

Rabat le 07/11/2019 à l’HER

1
 Séquences de la formation

Introduction à la notion du projet

Le management de projet
☞ communication, planification,
délais, coûts, risques, qualité
Les acteurs concernés
Les outils
☞ Etude d'opportunité
☞ Planification, suivi des délais
suivi des coûts

2
 Séquence 1:
Introduction à la notion de
Projet

3
 La Projet

• Un projet est un effort temporaire entrepris pour élaborer un produit

/ service unique (Project Management Body of Knowledge)

• Projet: Processus unique qui consiste en un ensemble d’activités

coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin,
entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des
exigences spécifiques telles que des contraintes de délais, de coûts
et de ressources.

• Il peut être multitechnique, monotechnique, collectif ou individuel

4
 La Projet: Trois principes
fondamentaux

● Instauration systématique d'une phase d'exploration en

amont des projets
Evaluer l'opportunité du projet
Préciser ses objectifs de coût, de délai et de performance
Identifier les marges de manoeuvre : coût, délais, volume

● Maîtrise d'oeuvre responsable nommément désignée

Mobiliser et coordonner l'ensemble des compétences nécessaires

● Maîtrise d'ouvrage forte animée par un pilote

Fixer des objectifs clairs
Réorienter si nécessaire

5
 Cycle de vie d’un projet

• La logique Projet conduit à décomposer

• un objectif ambitieux en un ensemble d ’objectifs intermédiaires
plus simples à atteindre
• un produit ou une solution finale complexe en un ensemble de
produits plus simples à réaliser…

• Un projet se décompose donc en PHASES dont l ’ensemble constitue le

cycle de vie du projet.
• Chaque phase se concrétise par l ’élaboration d’un ou de plusieurs
produits ou livrables.
• Elles se terminent par une revue portant à la fois sur ces livrables et sur la
performance du projet.
• Le suivi du projet est effectué lors de comités de pilotage et de projet

6
 Les 4 phases techniques d ’un projet
(Cycle de vie générique)

PHASE I : PHASE II : PHASE III PHASE IV :

:
DEFINIR PLANIFIER METTRE CONCLURE
EN
OEUVRE

7
 Moments clés / 4 phases génériques

PHASE I :
Go / No Go
DEFINIR
CODIR
Constitution
équipe projet
Création PHASE II :
comité
de pilotage PLANIFIER
Constitution
groupe
Points
PHASE III : de travail
d’avancement
réguliers M/E/O
Réception du
Autonomie des cibles projet
PHASE IV :
/ utilisateurs
CONCLURE
8
 Pré-étude et statuts d'un projet

● Quelques précisions sur la Idée

phase d'étude
Pré-étude
Ro
Rien n'est acquis ug
Arbitrage e
L'arbitrage est permanent ?
N
oi Orange Autorisabe
Il peut s'écouler plusieurs Rejeté
mois entre l'arbitrage et le
r
début de la réalisation
Lancement ?
Une pré-étude n'est jamais
perdue, quelles qu'en soient Autorisé
les suites...
Vert
9
 Phase I : DEFINIR LE PROJET

1 ANALYSE PRÉLIMINAIRE
DE LA SITUATION
2 DEFINITION DES
OBJECTIFS DU PROJET
3 CHOIX DE LA DEMARCHE
DE TRAVAIL
4 ORGANISATION DU
PROJET
5 EVALUATION
PREVISIONNELLE DES
ENJEUX

6 COMMUNICATION

10
 Analyse de la situation

Factuel
REPORTINGS, BDD... Quantit
atif
FEUILLES DE RELEVE Objectif

RECUEILLIR FLOW CHART

L ’INFORMATION ORDINOGRAMME
SONDAGE / ENQUETE

OBSERVATION DIRECTE

ENTRETIENS INDIVIDUELS

Perception
ANALYSER
SYNTHETISER
SWOT Motivation
Subjectif

11
 SWOT
STRENGHTS
• Quelles sont nos forces ?
• Que maîtrisons-nous bien dans notre
chaîne de valeur ?
• De quels avantages compétitifs
disposons-nous?
OPPORTUNITIES
• Quels sont les opportunités et tendances
positives dans notre environnement ?
• Quels sont les chances qui s’offrent à nous au
niveau de notre environnement concurrentiel,
légal, socio-culturel, des nouvelles
technologies…?
WEAKNESSES
• Quelles sont nos faiblesses ?
• Que devons-nous améliorer au sein de
notre chaîne de valeur ?
• Quels sont les dysfonctionnements
identifiés ?
THREATS
• A quel menaces, obstacles ou dangers de
notre environnement devons-nous faire
face ?
• Quelle concurrence devons-nous affronter
? Nouveaux entrants potentiels ?
• Les changements de technologie, de
législation vont ils nous affecter ?
12
 Définition des objectifs

But(s)
Pourquoi voulons réaliser ce projet ?
2.1.
En quoi le projet correspond-il à une
nécessité ou à une véritable volonté
de notre organisation
Objectif(s

Quel est le résultat escompté concret

du projet ?
2.2.

Quelle situation cible visons-nous à

)

la l’issue du projet ?
Comment allons-nous mesurer les
succès du projet ?

13
 Définition des objectifs

Finalités Technique de
et enjeux clarification des enjeux
(3 pourquoi ?)

S Spécifiques

M Mesurables
Objectifs et
résultats A Ambitieux
escomptés R Réalistes
T Temporisés
14
 Choix de la démarche de travail
3.1. STRATEGIE
▪ Quel chemin allons-nous emprunter pour atteindre l(es) objectif()s
?
▪ Quelles sont les stratégies possibles et laquelle choisir?

3.2. STRUCTURE
▪ Comment le produit/service final se
décompose-t-il en sous-produits
(livrables) ?
▪ Comment structurer le projet autour des
livrables et responsabilités ?

3.3. PLAN DE TRAVAIL

Comment allons-nous
▪ Quelles sont les charges globales
passer de la situation
nécessaires à la réalisation de chaque
actuelle (E1) à la situation
livrable ?
visée (E2) ?
▪ Quelles sont les principaux jalons et
échéances clés du projet ? 15
Organigramme Technique

16
L ’organisation du projet

NIVEAU DECISIONNEL

Comité de
Direction

Comité de NIVEAU DE PILOTAGE

pilotage
Chef
de projet
Equipe
NIVEAU OPERATIONNEL
projet

Groupe de 17
 Évaluation Prévisionnelle des Enjeux
5.1. Estimation du Retour sur Investissement
• Combien et que va coûter le projet ? Que devons-nous investir ?
• Combien et que va-t-il nous rapporter ?
• A quelle échéance aurons nous le retour sur investissement ?

5.2. Analyse Préliminaire des Risques

• Quels sont les risques potentiels sur ce projet ?
• Le projet va-t-il susciter des résistances au changement ?
• Pourrons nous les anticiper et les traiter ?

5.3. Analyse des Impacts du Projet

• Le projet a-t-il des impacts en dehors de son périmètre ? (chaîne de valeur,
partenaires, clients, sous-traitants…)
• Comment devons-nous gérer ces impacts ?

18
Évaluation Prévisionnelle des Enjeux

CERTAINS
TANGIBLE
• Investissements • Retour/

INCERTAINS
• Coûts Directs Investissement
• Coûts Indirects • Gains Directs

INTANGIBLE
• Coûts de • Gains Indirects
Fonctionnement

19
La « vente » se remporte avant la présentation

• Donner un feedback régulier à l’initiateur du projet et à sa

hiérarchie tout le temps de la définition
• Rencontrer tous les acteurs concernés afin d’intégrer leur
vision du projet
• Faire des validations régulières (informelles ou formelles)
de l’avancement de ses travaux
• Préparer avec soin sa présentation en anticipant les
besoins des interlocuteurs et leurs objections

20
 « Vendre » le Projet
1. P
R 1. Interlocuteurs
E 2. Objectifs de la présentation
P 3. Besoins des interlocuteurs
A 4. Moyens et supports
5. Répétition
R
E
R 1. Accroche
2. Règles du jeu
3. Périmètre du projet
2.PRESENTER 4. Analyse de la Situation
5. Nom du projet
6. Objectifs du projet
7. Démarche et organisation
8. Coûts et bénéfices du projet
9. Traitement des questions et objections
21
Planifier
le
Projet
Phase II
 Phase II : PLANIFIER LE PROJET
1 DECLINAISON DE LA
DEMARCHE DE TRAVAIL
2 IDENTIFICATION DES
ACTEURS
3 ELABORATION DU
CALENDRIER
4 ETABLISSEMENT DU
BUDGET PREVISIONNEL
5 ANALYSE DES RISQUES
ET OPPORTUNITÉS

6 COMMUNICATION

23
Déclinaison de la démarche de travail

Décliner et décomposer chaque axe de travail

en actions et « livrables » nécessaires à leur
réalisation en faisant appel aux membres de l ’
équipe projet et aux experts mobilisés.

24
 Les différents rôles d’un acteur
●
●
Un acteur est en production sur un
Production élément dès lors qu’il lui est affecté une
charge de travail.

Responsabilité Le responsable d’un élément est celui

qui gère sa réalisation et qui déclare, le
moment venu, le travail terminé.
Approbation Un acteur approuve un élément lorsqu’il
en fige le résultat et que toute modification
ultérieure est sujette à son autorisation.
Support Un acteur est en support d’un
élément lorsqu’elle doit rester
disponible pendant la durée de l’
élément de travail.

25
 Élaboration du calendrier

• Lister les actions et tâches à

partir de déclinaison de la
démarche de travail (E1)
• Déterminer une durée estimée
en temps/homme
• Identifier les interdépendances
entre les actions et tâches
• Fixer des dates en fonction de
l ’échéance finale (ou date de
lancement)

26
Planification par les durées
1. Définition date de début ou
de fin de projet

●Liens
2. Élaboration du réseau logique ●Contraintes
●Chemin critique
●Marges
● Mode de calcul
3. Affectation des ressources
et élaboration du plan de charge ●Calendriers des ressources
●Affectation (capacité)
●Plan de charge prévisionnel
●Identification des surcharges
4. Lissage et/ou nivellement

Plans de
Planning
charge
de référence
de référence
27
 Le budget prévisionnel
1. Valoriser chaque tâche compte tenu du(des) profil(s) requis
2. Répartir les coûts fixes selon le planning du projet
3. Définir si nécessaire des provisions selon la complexité ou le
niveau de risque sur le projet.

28
Analyse des risques et des opportunités

Coût de
résolution des Conclusion
problèmes

Mise en Oeuvre

Planification
Définition

Temps
● Les problèmes découverts tôt coûtent moins cher
● Ils doivent être anticipés le plus tôt possible

29
 Analyse des Risques
✔Menaces
1. IDENTIFIER ✔Impacts

✔Probabilité Menace
2. EVALUER ✔Poids Impacts

✔Prévenir : Réduire ou éliminer la menace

3. TRAITER ✔Se Protéger : Réduire la portée de l’impact
✔Transférer

✔Actions de traitement engagées

4. SUIVRE
✔Apparition de nouveau(x) risque(s)

30
 Mettre en Oeuvre
le
Projet
Phase
Persona III
 Le Suivi du projet

Fiche Action Suivi du chemin cri tique

Suivi de
projet

Mise à jour et révision du

planning
Avec équipe projet

Point d ’avancement
avec comité de 32
Le processus de suivi & contrôle : Délais

1. Mesurer l’avancement
des tâches

3. Projeter
2. Faire le point
à achèvement

4. Envisager
des scénarios

5. Valider
un scénario
33
 Faire face à un Retard
RENEGOCIER LES DELAIS COMPRIMER LE PLANNING

Conflits Délais autres projets Qualité Risques

REPORTER LIVRABLES NON AFFECTER PLUS DE

PRIORITAIRES RESSOURCES

Délais Satisfaction Coûts Délais autres projets

34
 Le suivi des actions/ Planning initial

Tâche
A
Tâche
B
Tâche
C
Tâche
D
Tâche E
Tâche F

t1 t2 t3 t4 t5 t6 t7 t8 t9 t11
t10 t12
Point
d ’avancement
35
 Le suivi des actions :Mesure des écarts
Temps passé /
consommé

Tâche
A
Tâche
B
Tâche
C
Tâche
D
Tâche E
Tâche F % de réalisation
de la tâche

t1 t2 t3 t4 t5 t6 t7 t8 t9 t11
t10 t12
Point
d ’avancement
36
 Conclure
le
Projet
Phase IV
Persona
Les enjeux de la conclusion du projet
• Facturer les livrables finaux !
• S’assurer de la satisfaction finale du client
• Délivrer des recommandations
• Passer le relais
• au client (autonomie des utilisateurs)
• à la maintenance
• Ne plus être « pollué » par des queues de projet
• Évaluer la performance du projet
• Coûts
• Délais
• Qualité
• Capitaliser l’expérience
• Reconnaître les efforts des intervenants
• … Faire la fête

38
 Savoir conclure au bon moment

• Les objectifs et résultats escomptés du projet sont atteints ?

• Les bénéficiaires (utilisateurs, cibles) sont autonomes :
(documentation, maîtrise des processus…)
• Le projet occupe désormais moins de 5% de mon temps
• Le top management considère le projet comme achevé
• Les problèmes et questions qui se posent désormais n ’étaient
pas dans la définition initiale du projet

39
 L’analyse de la performance et le bilan
• Bilan de projet
• Coûts
• Qualité
• Objectifs & Performance produit
• Satisfaction client
• Délai
• Analyse des processus clés
• Définition du projet
• Planification
• Analyse et maîtrise des risques
• Gestion & développement des ressources humaines
• Gestion de la technique / innovation
• Suivi & contrôle du projet
• Management du changement
• Capitalisation des nouveaux acquis
▪ Qu’avons-nous appris ?
▪ Que devons-nous faire autrement désormais ?
40
 Séquence 2:
Les acteurs concernés

41
 Les acteurs : le chef de projet
● Un animateur
Il fédère l'équipe projet
● Un Communicateur
Il est en mesure à tous les
stades d'informer le comité de
pilotage;
Il informe également ses
partenaires.
● Un responsable
Il dispose de moyens et
d'obligations;
Il doit tenir ses objectifs.

Il ne porte pas
tout sur
ses épaules... 42
 Les acteurs : le chef de projet
● Les missions du Chef de projet
Définition du projet
Planification du projet
Pilotage du projet
Négociations internes et externes au projet
Animation des équipes
Reporting interne et externe
Gestion du fond documentaire

43
 Les qualités d'un chef de projet
● La perle rare

Imagination Communication Efficacité Confiance

Raisonnement Relationnel Délégation Créativité
Savoir-faire Motivation Direction Méthodologie
Expertise Influence Mobilisation Initiative
Curiosité Solidarité Autonomie Capacité à défendre
Sensibilité Responsabilité une idée
Ecoute Synthèse Capacité
d'interpellation
Ouverture
d'esprit

44
Les acteurs : la structure de pilotage
● Un élément indispensable au déroulement du processus
Prises de décisions
Arbitrage

● Un élément indispensable à la pérennisation de la

démarche
Sollicitation de la Direction
Facilitation auprès des autres services (transversalités)
Soutien au chef de projet

● Un garant
De la cohérence du projet avec la stratégie et les objectifs de
l'entité

45
 Les acteurs : l'équipe projet
● La créativité permanente
L'innovation et l'optimisation
doivent rester un souci permanent

● Des partenaires
En considérant le projet dans sa
globalité et non exclusivement au
niveau de la tâche

● La transparence
Par la communication
Plus tôt une dérive est connue,
mieux elle se gère

46
 Les phases de maturité d’une équipe

CREATIVITE

EFFICACITE

RENCONTRE DISSOLUTION

ADAPTATION

EXPLORATION

PRISE DE CONTACT

47
 Ce qui rassemble les acteurs
Maîtrise des Visibilité
risques Dossier projet
Délais Tableau de bord...

Risques
Le
Qualité Coûts projet

Communication Les règles du

jeu 48
 Séquence 3:
Le Management de Projet

49
 Pourquoi une gestion de projet ?...

● L'inadéquation de l'environnement et de l'organisation

Des structures organisationnelles stables
Des produits de plus en plus fluides

● Garantir l'atteinte d'un objectif en réalisant le meilleur

compromis par la bonne gestion des contraintes :
Qualité technique
Délais
Coûts

● Favoriser l'atteinte des résultats

attendus
Par l'optimisation de la planification et des moyens
Par l'optimisation de l'organisation

50
 Les avantages d'un fonctionnement par projet
● Opération extraordinaire
Mobilisation ● Action à risques
● Objectifs ambitieux

● Exigence de délais
Rapidité
● Situation temporaire

● Management d'une équipe pluridisciplinaire

● Autorité reconnue
Commanditaire : maître d'ouvrage
Responsable : maître d'oeuvre
Coordination ● Objectifs partagés
Lettre de mission
● Transversalité maîtrisée
Equipe et contributions négociées et
officialisées

Ressources ● Adaptation des ressources aux objectifs

51
 Attention à la planification du projet

● La planification d'un projet doit être distinguée de

celle des activités menées à l'intérieur d'un service

Direction Direction Direction

1 2 n

Chef
de
projet

Planification de
projet
Planification des charges
et des ressources de la
direction 2
52
 Les caractéristiques de la gestion de projet

● Tournée vers l'atteinte d'un objectif clair et quantifié

Essentiellement prévisionnel
Transversal par rapport aux techniques
● Non répétitive
Mise en place d'une structure temporaire
● Réactive
Aléas de la réalisation, réarbitrages...
Modification du cahier des charges, évolution de l'environnement...
● Personnalisée si possible par un chef de projet ayant
une obligation de résultat
● Soumise à des contraintes
Contraintes de délais, de ressources

53
 Le management d'un projet
● Les dix commandements du fonctionnement en
projet
1 Le maître d'ouvrage fixe les orientations générales du projet
et avalise toute modification de ses objectifs

2 Le maître d'ouvrage est garant de la conformité du projet aux

objectifs stratégiques et de sa rentabilité

3 La maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'oeuvre doivent être

séparées

4 Le maître d'oeuvre est garant de la tenue des objectifs du

projet (délais, coûts, qualité)

5 Le maître d'oeuvre détermine le découpage de son projet en

sous-projets avec des résultats intermédiaires et des
dates-clés
54
 Le management d'un projet
● Les dix commandements (suite...)
6 Le maître d'oeuvre fait résoudre les problèmes à tous les
niveaux

7 Chaque service contributeur est responsable vis-à-vis du

maître d'oeuvre des objectifs de coûts, délais, performance

8 Chaque contributeur informe systématiquement le maître

d'oeuvre

9 Chaque contributeur communique sans contrainte avec les

autres contributeurs du projet

10 Chaque responsable de centre de compétences garantit

l'efficacité des moyens qu'il engage sur les projets

55
Le principe de la gestion d'un projet
● Se fixer un référentiel
Technique
Financier

● Comparer périodiquement la réalisation et le

référentiel
Evaluer périodiquement la réalisation
Comparer réalisation et référentiel
Déclencher des actions correctives
Se fixer un nouveau référentiel

● Effectuer des bilans

Bilan de réalisation
Bilan d'exploitation

56
 Le principe : Se fixer un référentiel

● Identifier les contraintes (délais, coûts...)

● Elaborer les spécifications du projet
● Préparer le plan de développement
Décomposer le projet en tâches élémentaires
Identifier tous les contributeurs
Définir le séquencement des tâches
● Effectuer des prévisions
Durée
Coût
● Optimiser la référence
Identifier les tâches déterminantes
Veiller à ce qu'elles présentent le moins de risque de dérapage

57
Le principe : évaluer périodiquement la réalisation

● Remontée des informations sur :

Ce qui est fait
☞ Qualité de ce qui est réalisé
☞ Coûts liquidés
☞ Temps passé

Ce qui reste à faire

☞ Modification du cahier des charges
☞ Coûts prévisionnels
☞ Temps restant à allouer

● Consolidation au niveau du projet

Communiquer...
58
Le principe : comparer la réalisation et référentiel

● Mise en évidence des écarts constatés

Qualité technique
Délais
Coûts

● Analyse de la cause de ces écarts

Dérive constatée
Dérive prévisionnelle en fin de projet

● Proposition d'actions correctives

Informer le comité de
pilotage... 59
 La communication est essentielle

● Application de la règle des 5 W

Communiquer vers qui ?
☞ Utilisateurs finaux, équipe projet, Direction du projet
Communiquer pourquoi ?
☞ Fédérer, mobiliser l'équipe projet
☞ Associer les utilisateurs finaux
Communiquer quoi ?
☞ Les objectifs, les enjeux, les risques, les résultats intermédiaires,
l'organisation, le planning, l'avancement...
Communiquer quand ?
☞ Au lancement, aux échéances annoncées, lors de tout évènement
Communiquer comment ?
☞ Tous les moyens sont bons, mais l'implication du chef de projet et
de l'équipe est primordiale...

60
 La gestion des risques

● La finalité de tous les outils et méthodes liés au

management de projet, c'est la maîtrise des risques
● Le chef de projet n'est donc pas nommé pour "faire un
planning", mais pour prendre des mesures préventives
● Il faut donc :
Développer la capacité d'analyse
au préalable
Identifier et mettre en place
les mesures préventives

61
 La typologie des risques

● Risques organisationnels
Clarté des objectifs, cahier des charges...
● Risques de type humain
Disponibilité des ressources, compétences, formation,
motivation...
● Risques commerciaux et marketing
Offres de la concurrence, clients...
● Risques techniques
Normalisation, cohérence des spécifications, documentation...
● Risques liés à la maîtrise de la sous-traitance
● Risques juridiques
● Risques liés à la sécurité
62
Le principe : déclencher des actions correctives

● Nature
Réaffectation de moyens
Affectation de nouvelles
ressources
Modification de la cible
technique
Nouveau découpage des
tâches
Arrêt du projet

● Validation suivant
l'importance de ces actions
Par le chef de projet
Par la maîtrise d'ouvrage

63
 Le principe : faire des bilans

● Des bilans intermédiaires et de fin de réalisation

Mesurer les écarts par rapport aux prévisions initiales
Analyser ces écarts
Capitaliser pour les futures réalisations

● Des bilans d'exploitation

Mesurer les retours opérationnels et financiers obtenus
Comparer à l'étude de justification
Capitaliser pour les futures
réalisations

64
 La finalité des bilans

● Les bilans intermédiaires

Vérifier que les jalons sont respectés
Analyser les causes de dérapage
Aider à la prise de décision
● Le bilan de fin de réalisation
Tirer les enseignements du projet
Faciliter la capitalisation pour des expériences futures
Préparer les modalités de transfert à la maitrise d'ouvrage
● Le ou les bilans d'exploitation
Vérifier que le projet rapporte bien ce pour quoi il a été lancé
(notion de retour sur investissement)
☞ Il peut s'agir d'analyse de produits, de réduction de coûts ou de
charges, d'amélioration du climat social, des conditions de
travail...

65
 Quand faire un bilan, pour qui, par qui ?...

● A chaque jalon d'étape

Par le maître d'oeuvre pour le maître d'ouvrage

● A chaque livrable
Par le contributeur responsable pour le chef de projet

● A la fin de réalisation
Par le maître d'oeuvre et l'équipe projet pour la maîtrise
d'ouvrage et la structure de pilotage

● Après une première étape d'exploitation

Par le contrôleur de gestion pour la structure de pilotage de
l'entité

66
 La particularité du suivi des coûts

● Les principes précédents s'appliquent au suivi des

coûts, cependant...
Il faut prendre également en compte de nouveaux paramètres

● Il est nécessaire de faire un suivi des coûts à avancement

donné
Nécessaire à la reprogram-mation éventuelle du projet
Nécessaire à la connaissance du coût final prévisionnel

● Il est également nécessaire de faire un suivi des coûts à

échéance donnée
Nécessaire aux financiers

67
Séquence 4:
Les outils

68
 Les outils de pilotage

● Des logiciels certes ...

● Mais aussi...
Des règles de management
Des réunions préparées
Un fond documentaire solide
Un tableau de bord
Un dossier projet
Une communication adaptée

69
 Le tableau de bord

● Synthétique
Des données chiffrées
Des commentaires
● Informatique
● Aidant à la prise de décision
● Disponible à chaque revue du projet

Il doit privilégier les représentations

graphiques
ainisi que le qualitatif...

70
 Le tableau de bord, un exemple

● Des indicateurs, un peu

Indicateurs de délais
Indicateurs de coûts
Indicateurs de performance
● Des éléments de planning ... pas seulement
● Mais aussi des commentaires
Problèmes rencontrés
Impact des problèmes sur le projet (analyse des risques en
cas de dérapage, de non respect d'un jalon...)
Solutions envisagées
Avantages/Inconvénients...

71
Centre Hospitalier Ibn Sina
Direction
Les gestionnaires de projet : définitions

● Le diagramme de Gantt
Certains logiciels ne font pas figurer directement les liaisons
Il offre une présentation très visuelle de l'étalement des tâches

73
Les gestionnaires de projet : définitions

● Le réseau PERT : Program Evaluation Review

Technique
La durée et l'importance des tâches n'apparaît pas de façon
visuelle
L'ordonnancement du projet est clairement représenté

74
La méthode : phase de préparation

1 2 3 4

● 1 : Etablissement de la liste de préséance par chaque

contributeur
● 2 : Saisie de toutes les contributions du projet par le chef de
projet
● 3 : Optimisation et validation de la structure initiale du projet
par l'équipe projet (processus itératif)
● 4 : Saisie de la structure initiale par le chef de projet
75
La méthode : phase de mise en oeuvre

Diffusion de Remontée
l'information de
● Les supports de communication
l'informatio
La fiche navette
Le Gantt
n
Le PERT
● Faire preuve de la plus grande transparence
Plus tôt le retard est communiqué, mieux il se gère
Le dérapage des uns peut avoir une incidence sur les autres

76
La méthode : phase de mise en oeuvre

1 2 3

● 1 : Communication remontante des évènements nouveaux

par les contributeurs et réunion pour prise de décision si
nécessaire
● 2 : Mise à jour de la base projet et des nouveaux plannings
● 3 : Communication descendante par le chef de projet à partir
des trois supports de base
Tableau des tâches
Gantt
PERT
77
La méthode : phase de mise en oeuvre

● Un exemple de communication : le Gantt de suivi

78
La méthode : phase de bilan

● 1 : Saisie et édition des états de bilan

● 2 : Analyse des écarts
Origine des causes
☞ Reproductibilité des phénomènes
☞ Estimation des tâches
☞ Coordination.....

1 2

79
La méthode : phase bilan

● Exemple d'édition de bilan

Durée planifiée, prévue, réalisée
Début planifié, prévu, réalisé
Fin planifiée, prévue, réalisée

80
Plan de développement d'un projet

Promotion
Euphorie de ceux
qui n'ont
Inquiétude Punition pas
des trempé
Recherche innocents dans
Panique
des l'affaire
coupables

Essais
2 3 4 5
1 Etudes Développement Production Mise en 6
Schém Oeuvre Maintenabilité
a
Directeur

81
Les facteurs clés de succès d’un projet
• L ’implication des membres de l ’équipe projet
• La précision de l ’estimation initiale des coûts
• Les compétences et connaissances de l ’équipe
projet
• La disponibilité des ressources
• L efficacité de la planification et du suivi et du
contrôle du projet
• L ’absence ou le peu de difficulté dans la la phase
de lancement
• Une focalisation de l ’équipe projet sur l ’objectif
plutôt que sur les problèmes relationnels et
humains
• L ’absence d ’organisation et de contrôle
bureaucratique Source : Étude
NASA
• La proximité et disponibilité du manager de projet
82
Les facteurs clés d’échec d’un projet
• Le manque de clarification des besoins et
objectifs
• Le choix d ’un manager de projet inadéquat
• Association & implication trop tardive de
l’ensemble des acteurs concernés
• Le manque de support et d ’implication du
top management
• L ’imprécision des tâches déterminées
• L ’absence de recours à une méthode de
management de projet
• Le manque de volonté et d ’envie de
finaliser le projet
Source : Étude
NASA

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MERCI A VOUS.

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