FORMATION

CONDUITE DE PROJETS
Octobre 2022
 Les objectifs de la formation
▪ Connaitre les enjeux et les spécificités du fonctionnement en mode
projet
▪ Connaitre les acteurs d’un projet et leur rôle

▪ Cadrer et sécuriser chaque étape du projet, de l’idée à la clôture du

projet : contenu, objectifs et outils

▪ Définir des objectifs et des indicateurs de suivi pertinents pour

piloter le projet et rendre compte des résultats

▪ Communiquer efficacement dans le cadre d’un projet, en individuel

et en groupe

▪ Gérer efficacement les relations humaines dans le cadre de la

conduite de projets

▪ Savoir développer l'animation de l'équipe projet

 Programme des deux jours de formation

Déf. et
conditions
de
réussite Avec en fil conducteur :
Manager Les
l’équipe rôles et • Vos expériences
projet acteurs
• vos projets
• Vos difficultés
• Vos attentes

Les
Conclure
étapes

Définir,
Conduire cadrer
et piloter et lancer
 FAISONS CONNAISSANCE …..

QUI ETES VOUS ?

QUELS PROJETS PILOTEZ-VOUS ?

QUELLES SONT VOS ATTENTES ?

1 minute par personne

 Pour commencer…..

DEFINITION,
ENJEUX et CONDITIONS DE REUSSITE

De la conduite de projets
 1. Déf. et
conditions
de réussite
Manager Les
l’équipe rôles et
projet acteurs

Les
Conclure étapes

Définir,
Conduire cadrer et
et piloter lancer
 FIL CONDUCTEUR DE LA FORMATION

COMPOSITION DE 3 EQUIPES DE TRAVAIL

Mélange des services d’origine et
des compétences /expérience en matière
de conduite de projets
 BRAINSTORMING

Quelles conditions de réussite

pour la gestion de projets ?

5 verbes d’actions – arbre à post-its

 Définition d’un projet

▪ Définition Norme AFNOR (X50-105)

✓ Une démarche spécifique qui permet de structurer

méthodiquement et progressivement une réalité à
venir….

✓ …..mise en œuvre pour élaborer la réponse au besoin

d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle….

✓ …. et qui implique un objectif à atteindre et des actions

à entreprendre avec des ressources données
 Définition d’un projet

▪ Une situation unique

▪ Une situation indéterminée

▪ Un futur à construire, à envisager selon

deux angles complémentaires :

✓ Une cible à atteindre = situation finale idéale

✓ Un parcours à réaliser = construction progressive

de l’objectif visé
 Un projet, c’est…

UNE COMMANDE UNE ORGANISATION UN DEROULEMENT

SPECIFIQUE A INVENTER

Un Faisa-
Un chef bilité à
comman-
de projet confirmer
ditaire

Un résultat Opportu-
Ressour- Une Risques
Des enjeux concret – nités à
ces équipe à
spécifiques temps saisir
limité propres projet maîtriser
 Les impacts du projet pour l’organisation

▪ Améliorer la performance

▪ Casser les frontières et favoriser la flexibilité des structures

▪ Favoriser une culture de résultat et de management par

objectifs

▪ Créer des situations d’expérimentation, d’apprentissage, de

remise en cause et d’innovation

▪ Faire évoluer les pratiques de Ressources Humaines et

management
 Les impacts du projet pour l’individu

▪ Donner du sens, générer de l’implication, responsabiliser et

rendre plus autonome

▪ Par l’ouverture à l’organisation, contribuer au développement

personnel et professionnel

▪ Développer de nouvelles compétences

▪ Être valorisé sur ses contributions

▪ Mettre au niveau de l’individu la gestion des contradictions,

du temps, des priorités…

▪ Développer de nouveaux modes de socialisation et

d’exclusion
 Les 4 facteurs de réussite

▪ Qualité de la définition du projet

▪ Une définition claire du besoin et de la commande
▪ Objectifs clairs, partagés et réalistes

▪ Qualité du management
▪ Une implication et prise en compte des parties prenantes dans le
projet
▪ Soutien de la direction, de la hiérarchie
▪ Disponibilités des ressources (humaines, budgétaires, matérielles)

▪ Qualité de la gestion du projet

▪ Efficacité de la planification et outils de gestion adaptés

▪ Qualité des compétences de fonctionnement en équipe projet

 Déf. et
conditions
de réussite
Manager 2. Les
l’équipe rôles et
projet acteurs

Les
Conclure étapes

Définir,
Organiser cadrer et
et piloter lancer
 Réflexion en équipe

A vous de jouer !

Quels acteurs et quels rôles

dans la conduite de projet ? – 5 minutes

Débriefing collectif - 2 minutes par groupe

 Les rôles dans un projet

Autres DIRECTION
projets

COMMANDITAIRE
UTILISATEURS
Comité de pilotage

CHEF DE PROJET
HIERARCHIQUES
Equipe projet

RESPONSABLE DE LOTS DE
TRAVAUX
Partenaires : experts, presta
internes et externes
 Les rôles dans un projet

▪ COMMANDITAIRE (maître d’ouvrage)

▪ Responsable de la pertinence du projet
▪ Définit les objectifs
▪ Attribue les ressources
▪ Valide les passages de jalon
et la réception finale du projet
▪ Rend les principaux arbitrages

▪ Comité de pilotage
▪ Appuie, assiste, soutient et conseille le commanditaire
▪ Dénomination et composition qui varie selon les contextes
 Les rôles dans un projet

▪ CHEF DE PROJET (maître d’oeuvre)

▪ Responsable de l’atteinte des objectifs
▪ Responsable du PCD : Performance, Cout et
délais
▪ Rend compte au commanditaire
▪ Manage l’équipe projet

▪ LES UTILISATEURS
▪ Bénéficiaires ultimes du projet
▪ Utiliseront le livrable final du projet
▪ Travail possible avec un panel représentatif
 Utilisateurs, commanditaire et chef de projet

UTILISATEURS COMMANDITAIRE CHEF DE PROJET

Utilisent le produit, Décide de « faire » le Conduit le projet

service, délivré par le produit, le service, en
projet réponse aux besoins Conçoit et propose
des utilisateurs les solutions

Commande sa Met en place les

réalisation à un chef solutions choisies par
de projet : budget et le commanditaire
délais définis
 Focus sur le commanditaire
Responsabilités Rôles Outils
Cadrage du projet • Défend ou valide • Analyse des
l’opportunité du projet risques et
• Porte la volonté de le faire opportunités –
aboutir niv stratégique
• Fixe les objectifs PCD • Note de
• Nomme un chef de projet cadrage
• Rédige la lettre de mission du • Comité de
chef de projet pilotage
Bonne formulation des • L’établit ou la fait établir • Cahier des
besoins exprimés charges
fonctionnel
Conformité au cadrage • Décide les modifs de cible • Analyse risques
en cours de réalisation • Paie et opportunités
– Ajustements si • Prend les décisions majeures • Revue de projet
nécessaire • Rend arbitrages pdt le projet • Comité de
• Valide passage de jalons pilotage

Pertinence de la • Responsable du résultat • Fiche de

pérennité des livrables obtenu réception du
du projet • Réceptionne livrables du projet
projet
 Focus sur le chef de projet
Responsabilités Rôles Outils
Réalisation conforme • Etudie le problème • Analyse des risques
aux objectifs et posé et opportunités
directives reçues par le • Elabore un plan de • Scénario
commanditaire réalisation
• Négocie le cahier des
charges
• Propose une ou
plusieurs solutions
Conduite de la • Organise, répartit et • Lots de travaux
réalisation - respect planifie le travail • Jalonnement
Tps, délais et note de • Coordonne et pilote la • Planification
cadrage/cahier des réalisation • Jalonnement
charges • Revue de projet
• Revue d’équipe
projet
Coordination des • Anime l’équipe projet • Management équipe
acteurs projets • Organise des synthèses projet
aux jalons pour
validation
Reporting • Rend compte • Reporting
 Déf. et
condition
s de
réussite
Manager Les
l’équipe rôles et
projet acteurs

3. Les
Conclure étapes

Définir,
Conduire cadrer et
et piloter lancer
 Au regard de votre expérience,
quelles principales étapes dans le
cadre de la conduite de projet ?
 Les grandes étapes d’un projet
Quel objet ? Pourquoi
Emergence Evaluer l’opportunité
faire ? Besoins ? Enjeux ?
Cadrer le projet
Objectifs ? Risques ?
J Go/no Go sur analyse de faisabilité

Faisabilité Etudier la faisabilité Possible ? Solutions

Structurer le projet envisageables ? Pr Qui ?
J Go/no Go sur conception et réalisation – chx solution

Définir finement l’objet Qu’y a-t-il à faire ?

Conception Organiser la réalisation Par qui ? Pour quand ?
J Ok sur le planning, les moyens, les investissements

Avancement ? Couts ?
Réalisation Réaliser jusqu’à obtention des
Délais ? Conformité
résultats
réalisations ?
J Ok Objet conforme – réception du projet

Mise en Objectifs atteints ?

Dresser le bilan Capitalisation possible ?
exploitation
 Le phasage du projet

▪ Une nécessité pour bien maîtriser le déroulé de

son projet

▪ Plusieurs grandes phases :

▪ Emergence/faisabilité : exploration du contexte du
projet pour en établir l’opportunité et la faisabilité, et en
délimiter le périmètre

▪ Conception : définition précise de l’objet du projet et

organisation

▪ Réalisation : pilotage de la réalisation jusqu’à

l’achèvement
Attention : chaque étape est clôturée par un jalon,
validé par le commanditaire
Le jalonnement, pour éviter….
 Le jalonnement
▪ Un jalon = un moment clé de la vie d’un projet donnant
lieu à un reporting et/ou un point de contrôle/décision

▪ Bien positionnés dans le phasage, ils permettent de :

▪ Faire le point sur la situation /l’avancement
▪ Prendre des décisions pour la suite
▪ Rythmer le projet

▪ Commanditaire = concentré sur les jalons principaux,

stratégiques

▪ Chef de projet = concentré sur les jalons opérationnels

 Le jalonnement

▪ Pour définir un jalon :

▪ Définir la ou les actions, le/les lots de travaux, la phase

dont il marque la fin

▪ Préciser la ou les actions, le/les lots de travaux, la phase

dont il conditionne le lancement

▪ Préciser ce qui est validé, ce qui est contrôlé lors de la

revue de jalon

▪ Expliciter la procédure de revue de jalon

 Déf. et
conditions
de réussite
Manager Les
l’équipe rôles et
projet acteurs

Les
Conclure étapes

4. Définir,
Conduire cadrer et
et piloter lancer
 De l’idée au projet
Quel objet ? Pourquoi
Emergence Evaluer l’opportunité
faire ? Besoins ? Enjeux ?
Cadrer le projet Objectifs ? Risques ?
J Go/no Go sur analyse de faisabilité

Faisabilité Etudier la faisabilité Possible ? Solutions

Structurer le projet envisageables ? Pr Qui ?
J Go/no Go sur conception et réalisation – chx solution

Définir finement l’objet Qu’y a-t-il à faire ?

Conception Organiser la réalisation Par qui ? Pour quand ?
J Ok sur le planning, les moyens, les investissements

Avancement ? Couts ?
Réalisation Réaliser jusqu’à obtention des
Délais ? Conformité
résultats
réalisations ?
J Ok Objet conforme – réception du projet

Mise en Objectifs atteints ?

Dresser le bilan Capitalisation possible ?
exploitation
 CADRER LE PROJET
1. Initialiser le projet
▪ Expression des besoins et
diagnostic
▪ Décision de faire ou pas
• Fiche d’expression des besoins
2. Lancer le projet et étude d’opportunité
▪ Constituer Comité de pilotage
▪ Nommer chef de projet
• Note de cadrage
▪ Constituer équipe projet
• Planning du projet
▪ Définir les objectifs • Budget prévisionnel
▪ Evaluer les couts, moyens, • Outils de pilotage/tableaux
délais de bord
• Réunion de lancement : au
▪ Définir le système de pilotage niveau comité de pilotage
▪ Organiser et planifier le projet et au niveau équipe projet
 CADRER LE PROJET

1. Initialiser le projet :
▪ Expression des besoins : définir, formaliser le
besoin de « votre client » : contexte, attentes,
objectifs poursuivis, rappel de l’existant, gains attendus,
contraintes éventuelles

▪ Quel est la problématique de mon projet ?

▪ Evaluation des risques et opportunités

Déterminer le périmètre = fiche d’expression des besoins

 Analyse des risques

▪ Un risque = évènement susceptible, s’il se produit, de

compromettre la réussite du projet

▪ 2 niveaux de réflexion :
▪ Les risques à « faire » et « ne pas faire » le projet
▪ Les risques liés à la mise en œuvre et à la gestion du projet

▪ Concrètement :
▪ Inventorier les risques
▪ Evaluer leur criticité (combinaison de la gravité et de la
probabilité d’apparition)
▪ Décider de la modalité de traitement du risque, en
fonction de la criticité (de la réduction à la décision de ne
pas faire )
 Analyse des opportunités

▪ Une opportunité = occasion existante ou potentielle

d’améliorer la réussite du projet

▪ Intérêt de l’analyse :
▪ Booster le projet et optimiser son fonctionnement

▪ Concrètement :
▪ Inventorier les opportunités /brainstorming
▪ Evaluer leur intérêt
▪ Sélectionner les opportunités à retenir
▪ Définir les modalités d’exploitation : QUI – QUOI – QUAND
 Méthode QQOQCCP
analyse fonctionnelle de la problématique

ANALYSE DE LA PROBLEMATIQUE
QUOI

QUI

OU

QUAND

COMMENT

COMBIEN

POURQUOI
Livrable de la phase d’initialisation

Fiche d’expression des

besoins et étude
d’opportunité
A VOUS DE JOUER AVEC VOS EQUIPES

3 sous-groupes

1 PROJET COMMUN FIL CONDUCTEUR

DE LA REFLEXION

Animation speedboat
pour cadrer les grandes lignes de votre
projet
 VOTRE FIL CONDUCTEUR

PROJET DE CENTRE AQUATIQUE

INTERCOMMUNAL
 Projet de Centre Aquatique
intercommunal
▪ CCPHB = 23 communes, 194 km², près de 28 000 habitants

▪ Un seul équipement aquatique sur le territoire = la piscine

d’Honfleur, qui semble ne plus répondre aux besoins des usagers et
du grand public + phénomène de saturation des équipements

▪ Une volonté des élus de réfléchir à l’élargissement de l’offre

aquatique sur le territoire intercommunal

▪ Objectif = offrir sur le territoire un équipement moderne, adapté au

niveau :
▪ Du dimensionnement des plans d’eau
▪ De la diversité des activités proposées aux différents publics (scolaires –
associations – ensemble des habitants – visiteurs touristiques

▪ Sur le plan concurrentiel, une réelle opportunité de construire un

centre aquatique très structurant avec des offres de services diverses
( concurrence surtout de l’autre côté de la Seine)
 Projet de Centre Aquatique
intercommunal
▪ Contours du projet :
▪ Un équipement tourné vers l’apprentissage, les loisirs familiaux et
le tourisme • un espace bien être,
 Un bassin sportif • Un bassin nordique
 Un bassin d’apprentissage • Surprofondeur pour la plongée
 Une pataugeoire • Rivière sauvage
• Activités ludiques

▪ Besoins :
 Scolaire = apprentissage
 Associatifs = s’appuie sur les recommandations fédérales /
différentes pratiques sportives
 Grand public = quantitatifs (/ évolution de la démographie) et
qualitatifs (espace détente, espace ludique, modernité des
équipements…)
 1er JALON à ce stade
Après la fiche d’expression des besoins
et l’étude d’opportunités

Décision de Faire ou ne pas Faire le projet

 Pour vous aider…

Eléments de définition
sur la question des OBJECTIFS
 DEFINIR DES OBJECTIFS

▪ Un objectif est un résultat à atteindre. Il doit être

à la fois opérationnel et impliquant.

▪ Objectifs stratégiques :
▪ Lien management stratégique
▪ Fixés par la direction
▪ Souvent sur le moyen voire le long terme

▪ Objectifs opérationnels
▪ Déclinaison des objectifs stratégiques sur « le terrain »,
au sein des différents services
▪ Des objectifs collectifs et des objectifs individuels
 Lancer le projet

▪ Définir le ou les objectif(s)

Un objectif
est un résultat à
atteindre
 Les objectifs « SMART »

▪ Un objectif doit toujours être formulé avec un verbe

d’action et être :

▪ Spécifique = simple, facilement compréhensible, précis et clair

▪ Mesurable = basé sur des éléments concrets
▪ Atteignable = raisonnable dans son ampleur
▪ Réaliste = directement lié à l’activité du service
▪ défini dans le Temps
▪ positif dans sa formulation
▪ positif dans ses effets
 Un objectif ….

▪ Débute par un verbe d’action

▪ Spécifie un résultat-clé à atteindre

▪ Précise la durée ou la date à laquelle il devra être

atteint

▪ Est mesurable et contrôlable, soit directement,

soit par la mesure d’effets observables

▪ Est clairement compréhensible par ceux qui

devront contribuer à l’atteindre
 Choisir les indicateurs

▪ Un indicateur permet de mesurer le niveau

d’activité, d’efficacité, d’efficience, d’économie,
de cout, de délais…..

▪ Un indicateur permet de rendre compte de

l’impact d’une action sur l’aspect financier,
qualitatif, quantitatif….
 Choisir les indicateurs

▪ Indicateur stratégique : permet de suivre les objectifs définis au

niveau stratégique, liés à une orientation politique

▪ Indicateur d’activité : mesure du volume de travail de l’entité,

s’exprimant en unité

▪ Indicateur de moyens : mesure de la disponibilité, de l’affectation, du

niveau de consommation des moyens (humains, financiers….)

▪ Indicateur d’efficience : rapport entre les réalisations obtenues et les

moyens mis en œuvre

▪ Indicateur d’efficacité : taux d’atteinte des cibles

▪ Indicateur de qualité : mesure des conditions dans lesquelles l’action

du service a lieu : respect des procédures, satisfaction des usagers….
 Lancer le projet

▪ Identifier et recenser les différentes composantes de

son projet :

▪ Les impacts sur les hommes et la structure

▪ Les ressources dont je vais avoir besoin : humaines, financières,

matérielles

▪ Les exigences de qualité

▪ Les coûts

▪ Les moyens à mettre en œuvre

▪ Les délais de mise en œuvre

 A VOUS DE JOUER

Mise en pratique avec votre sous groupe

Rédaction de la première partie

de la note de cadrage

Présentation collective, échanges et débats

 CONSTITUER
SON EQUIPE PROJET
ANALYSER LES ACTEURS
DU PROJET
 Stratégie des acteurs

▪ Pour réussir un projet et mobiliser son équipe

▪ Analyser les acteurs, le système de relations, les enjeux de
pouvoirs…

▪ Une équipe projet =

▪ Un ensemble de relations informelles
▪ Un lieu de relations de pouvoir
▪ Chacun fait des choix au regard de ce qui est important pour
lui

▪ Des sources de pouvoir multiples :

▪ L’expertise
▪ L’information
▪ La maîtrise des moyens
▪ Relations avec l’environnement
▪ La maîtrise d’une compétence rare…
 Stratégie des acteurs

▪ Chaque acteur/membre du projet :

▪ Cherche à occuper des zones d’incertitude

non maîtrisées par les autres

▪ Développe une stratégie rationnelle de SON

POINT DE VUE :
▪ Sa réaction par rapport à une situation, un projet est
directement liée aux enjeux qu’il perçoit : ce qu’il
pense avoir à gagner et à perdre
 Stratégie des acteurs

▪ Pour mobiliser son équipe :

▪ Analyser la stratégie des acteurs pour mieux anticiper
leurs réactions et pouvoir en tenir compte pour
manager (approche socio-dynamique)

▪ Réaliser un tableau des acteurs :

▪ Lister tous les acteurs
▪ Pour chaque acteur :
▪ Leurs enjeux + et –
▪ Leurs positions possibles / au projet
▪ Leur influence au sein de l’équipe

▪ Préparer les actions à mener en termes de

communication et d’association des acteurs
 Positionnement des acteurs

Les Leurs enjeux Positions par Influences

acteurs + - rapport au projet +++ ++ +
 Approche socio-dynamique
POUR

ALLIES

PAS CONTRE CONTRE

PAS POUR
 Approche socio-dynamique

▪ Les alliés :

▪ Ils ont surtout à gagner dans le projet /

changement, et peu voire rien à perdre

▪ Stratégie du chef de projet:

▪ S’appuyer sur les alliés
▪ Leur montrer qu’ils constituent une force
collective (attention, leur manque de synergie
peut être source d’échec)
▪ Les soutenir et les utiliser
 Approche socio-dynamique
POUR

ALLIES

PAS CONTRE CONTRE

OPPOSANTS

PAS POUR
 Approche socio-dynamique

▪ Les opposants :

▪ Ils pensent avoir beaucoup à perdre

(pouvoir, confort, prestige, temps…) et
rien à gagner

▪ Stratégie du chef de projet :

▪ Ne pas perdre de temps à les contrer ou les
convaincre
 Approche socio-dynamique
POUR

ALLIES DECHIRES

PAS CONTRE CONTRE

OPPOSANTS

PAS POUR
 Approche socio-dynamique

▪ Les déchirés :
▪ Ils ont à la fois à gagner et à perdre

▪ Ils sont pour le projet mais pensent qu’il faut le

mener différemment

▪ Stratégie du chef de projet :

▪ Approfondir avec eux leurs enjeux
▪ Lever les freins identifiés
▪ Modifier et enrichir le projet en prenant en compte
certaines de leurs préoccupations
 Approche socio-dynamique
POUR

ALLIES DECHIRES

PAS CONTRE CONTRE

INDIFFERENT OPPOSANTS
S

PAS POUR
 Stratégie des acteurs

▪ Les indifférents

▪ En retrait, n’ont rien à gagner ni à perdre

▪ Selon les circonstances, soutiendront ou non le

projet

▪ Stratégie du chef de projet :

▪ Trouver les bons arguments pour faire pencher la
balance du bon côté et mettre en avant ce qu’ils
pourraient gagner
 A VOUS DE JOUER

Mise en pratique avec votre sous groupe

Analyse et positionnement
des acteurs du projet
 COMPOSER
L’EQUIPE PROJET
 Deux dimensions à prendre en compte

➢ Définir les compétences souhaitées puis choisir

les bonnes personnes !
Les compétences
1ère dimension : le CV ! relationnelles
• Compétence métier Quel apport de la personne
• Compétence projet dans l’équipe ?
• Expérience • Orienté action
• Performance • Orienté idée
• Réseau • Orienté relationnel
• Autres compétences • Orienté leadership
utiles au projet
Livrable de la phase de lancement

Organigramme équipe
projet et lettre de mission
du chef de projet
 A VOUS DE JOUER

Mise en pratique avec votre sous groupe

Rédaction de la suite
de votre note de cadrage
(partie équipe projet)

Présentation collective, échanges et débats

PLANIFIER SON PROJET :

POURQUOI ET COMMENT ?
 La planification =
outil indispensable du management de projet

➢ Définir les travaux / missions à réaliser - Découpage des

grandes étapes en missions ou tâches (phase)
➢ Coordonner les actions
➢ Maîtriser les moyens
➢ Diminuer les risques et les imprévus
➢ Suivre les actions en cours : délais, ressources, moyens…
➢ Visualiser dans le temps l’état d’avancement de son projet et
pouvoir rendre compte si nécessaire
➢ Mettre en place des actions correctrices si nécessaire
 Planning de GANTT
▪ Facilite l’ordonnancement du projet

▪ Met en perspective, dans le temps, les différentes étapes actions du

projet et leur « lien »

▪ Support pour piloter son projet, mais aussi pour animer l’équipe
projet

▪ Permet :

▪ De coordonner les tâches à réaliser pour atteindre les objectifs du projet

▪ D’ajuster les moyens à la situation

▪ De suivre l’avancement de son projet

▪ Attention, ce n’est pas un outil « Figé » ! Il doit être mis à jour

régulièrement
 Concrètement,
Comment réaliser un planning de GANTT
1. Lister les tâches / actions qui doivent être réalisées dans le
cadre du projet (faire le lien avec les étapes définies et les
missions afférentes)

2. Classer les missions par ordre chronologique

3. Estimer les durées et les ressources pour chaque mission

(utiliser la même unité de temps : jour, semaine, mois…)

4. Analyser et recenser les tâches précédentes indispensables à

réaliser

5. Tracer le diagramme – Tableau à double entrée

➢ En ordonnée : les missions
➢ En abscisse : la durée
 Exemple de planning de GANTT

Tâches Durée Tâches

précédentes
A 5
B 4
C 3 B
D 7 AC
E 6 AC
F 2 B
G 4 D
H 3 E
 Exemple de planning de GANTT

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
 Exemple de planning de GANTT

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Le chemin critique
 Méthode MOSI

➢ Méthode d’Organisation et Stratégie d’Intervention

➢ Objectif : planifier un projet et visualiser sur un même

schéma les étapes, les acteurs impliqués et leur mode de
participation

➢ Concrètement :
1. Découper le projet en étapes
2. Identifier tous les acteurs et groupes impliqués dans le
déroulement du projet
3. Définir le mode d’implication des acteurs à chaque étape
4. Représenter ces informations sur un schéma :
▪ En abscisse : les étapes
▪ En ordonnée : les acteurs
▪ Un symbole matérialisant l’intervention de l’acteur à chaque étape
5. Préciser le calendrier des étapes
 Méthode MOSI

Lancement Recueil Analyse et Validation et

d’infos diagnostic communicatio
n
Comité de
pilotage
Groupe de
travail
Managers

Agents

Entretien O
Doc J+45
téléphonique écrit

Réunion
Entretien
Livrable de la phase de lancement

Planning du projet
 A VOUS DE JOUER
Mise en pratique

Avec votre sous groupe

Réalisation du planning de GANTT

de votre projet

Présentation collective, échanges et débats

 DEFINIR
LE SYSTÈME DE PILOTAGE
▪ Formaliser l’évaluation des charges humaines et financières
de son projet : nombre de jour / homme, coûts, moyens
nécessaires, si possible par étape

▪ Réaliser et formaliser le planning de son projet

▪ Valider les membres de son équipe projet et réaliser un

organigramme et des fiches de mission

▪ Définir le système de pilotage du projet :

▪ Comment je pilote / gère le projet ?

▪ Comment je m’assure que j’ai atteint les objectifs à chaque étape ?
▪ Comment je valide le passage d’une étape à l’autre ?
▪ Comment vais-je fonctionner avec mon équipe projet pour atteindre
les objectifs de la note de cadrage ?
UNE MANAGER UN
PROJET
MISSION

DEUX ANIMER
GERER
DIMENSIONS

STRUCTURER COORDONNER
DES
FONCTIONS
EN
Prévoir Piloter Echanger Mobiliser
SYNERGIE

DEUX SYSTEMES ET EQUIPE

AXES TACHES A
PROJET
REALISER

UN MENER A BIEN
SON PROJET
OBJECTIF
Conduite de projet - 2008
▪ Préparer son tableau de bord, outil de suivi et d’ajustement :

▪ Actions
▪ Responsables
▪ Délais
▪ Ecarts entre prévisions et réalisé

Mettre en place des actions correctives, tenir les délais de

chaque étape et s’assurer que les livrables ont été réalisés

▪ Partir de son planning, reprendre les tâches / missions et

indiquer les informations dans un tableau à double entrée : les
actions en lignes et les autres informations en colonne
 Livrables de la phase de lancement

Tableau(x) de bord

Système d’animation et de
communication

Comitologie
Livrable final de la phase de lancement

Note de cadrage finalisée

par le chef de projet
et validée par le
commanditaire
 A VOUS DE JOUER

Mise en pratique avec votre sous groupe

Finalisation de la note de cadrage

Présentation collective, échanges et débats

 LANCER
OFFICIELLEMENT LE PROJET
 Lancer son projet
▪ Organiser la réunion de lancement avec TOUS les
acteurs concernés : membres de l’équipe projet,
décideurs, commanditaire du projet ….

▪ Objectif : OFFICIALISER le lancement de votre projet

et constituer l’équipe projet et lui donner une
identité

▪ Votre point d’appui pour préparer la réunion : la note

de cadrage

C’EST PARTI !!!!

 Lancer son projet

▪ Points clés de la réunion :

▪ Présenter le projet : contexte, objectifs, risques, résultats
attendus
▪ Présenter la méthodologie : les étapes, enchainement des
tâches, les outils, les livrables de chaque étape
▪ Présenter le planning prévisionnel
▪ Présenter les rôles et les missions de chacun
▪ Présenter le mode de fonctionnement entre les différents
acteurs, entre le chef de projet et les membres de l’équipe
▪ Présenter le dispositif de communication au sein de
l’équipe : réunions et calendrier (utilité du planning MOSI)

▪ A l’issue de la réunion, un compte rendu rédigé et

diffusé à l’ensemble des participants
 Pour conclure, lancer son projet, c’est…

▪ Organiser le dispositif nécessaire (ressources,

planning, budget) à la mise en œuvre de votre
projet en fonction des objectifs définis dans la
note de cadrage :
▪ Confirmer vos objectifs
▪ Elaborer votre planning
▪ Evaluer l’ensemble des charges
▪ Organiser le dispositif de pilotage
▪ Organiser et animer la réunion de lancement
▪ Lancer l’équipe projet
▪ Rédiger et diffuser le compte rendu de la réunion
 Déf. et
condition
s de
réussite
Manager Les
l’équipe rôles et
projet acteurs

Les
Conclure étapes

Définir,
3. Conduire cadrer et
et piloter lancer
 Piloter la réalisation du projet
Quel objet ? Pourquoi
Emergence Evaluer l’opportunité
faire ? Besoins ? Enjeux ?
Cadrer le projet
Objectifs ? Risques ?
J Go/no Go sur analyse de faisabilité

Faisabilité Etudier la faisabilité Possible ? Solutions

Structurer le projet envisageables ? Pr Qui ?
J Go/no Go sur conception et réalisation – chx solution

Définir finement l’objet Qu’y a-t-il à faire ?

Conception Organiser la réalisation Par qui ? Pour quand ?
J Ok sur le planning, les moyens, les investissements

Avancement ? Couts ?
Réalisation Réaliser jusqu’à obtention des
Délais ? Conformité
résultats
réalisations ?
J Ok Objet conforme – réception du projet

Mise en Objectifs atteints ?

Dresser le bilan Capitalisation possible ?
exploitation
 CONDUIRE LE PROJET

➢ Réaliser le projet
▪ Planifier et organiser les
séances de travail
▪ Mettre à jour les outils de
suivi et tableaux de bord • Outils de pilotage/tableaux
▪ Suivre l’avancée du projet de bord
• Communication individuelle
▪ Planifier et organiser les
et groupale
réunions (comité de pilotage, • Outils d’information
équipe projet …) • Revues de projet /jalons
▪ Gérer la communication • Management transversal
autour du projet
▪ Animer/manager l’équipe
projet
 Suivre l’avancement du projet
et corriger si nécessaire

▪ Suivre l’état d’avancement de réalisation de votre projet

▪ Pour piloter son projet, le chef de projet doit

en permanence :
▪ Maîtriser les délais
▪ Maîtriser les coûts
▪ Maîtriser son tableau de bord
▪ Définir et maîtriser la mise en œuvre d’actions
correctrices

▪ Outils supports :
▪ Votre planning : mesure du respect des délais
▪ Votre / vos tableau(x) de bord : mesure des écarts et
formalisation des actions correctrices
 Ecart entre le
prévisionnel et le réalisé

Analyse de l’écart

Solutions correctrices possibles

Etude de la faisabilité

Analyse Q.C.D

Choix de la solution

Rendre compte
Mettre en œuvre
et informer
Conduite de projet - 2008
 Déf. et
conditions
de réussite
Manager Les
l’équipe rôles et
projet acteurs

5.
Les
Conclure étapes

Définir,
Conduire cadrer et
et piloter lancer
 CONCLURE
SON PROJET
 Réaliser le bilan du projet

▪ Objectifs du bilan du projet :

▪ Vérifier l’atteinte des objectifs au regard du cahier des

charges

▪ Prendre du recul sur le projet et en tirer les

enseignements pour les projets futurs (succès, échecs,
individuels et collectifs, difficultés rencontrées)

▪ Capitaliser sur les expériences et le fonctionnement de

l’équipe projet
 Réaliser le bilan du projet

▪ Les points clés du bilan du projet :

▪ Comparaison entre les objectifs prévus et les résultats

observés

▪ Comparaison entre les moyens prévus et les moyens

effectivement « consommés »

▪ Comparaison entre les délais / durées prévus et les

délais et dates réelles de réalisation
 Réaliser le bilan du projet

▪ Comment réaliser son bilan de projet :

▪ Choisir les indicateurs qui permettent de mesurer les

résultats concrets du projet en matière d’objectifs à
atteindre et de moyens consommés

▪ Faire le lien avec les indicateurs de pilotage de votre

projet

▪ Se poser les bonnes questions : quelle quantité de

travail réalisée ? En combien de temps ? A quel prix ?
Que reste t’il à faire ? Avec quelle estimation de durée ?
Pour quel montant ?

▪ Etablir une « fiche de bilan de projet »

 Réaliser le bilan du projet

▪ Une évaluation réalisée :

▪ A chaud, dès la fin du projet
▪ A « froid », 3 à 6 mois après la mise en place du projet

▪ Acter officiellement la fin du projet avec l’équipe

projet :
▪ Réunion de clôture du projet
▪ Présentation des résultats et du bilan du projet
▪ Echange autour du bilan, recueil des commentaires et
informations des acteurs concernés
▪ Valoriser les succès, l’équipe projet, l’implication des acteurs
 Communiquer pour valoriser

▪ Mission « finale » du chef de projet :

▪ Communiquer les résultats du projet aux différentes

cibles de communication identifiées dans le plan de
communication

▪ Valoriser le travail réalisé par l’ensemble de l’équipe projet

▪ Communiquer les éventuelles actions à mettre en œuvre

et faisant suite au projet
livrable de la phase de conclusion

Fiche bilan de projet

 Déf. et
condition
s de
6. réussite
Manager Les
l’équipe rôles et
projet acteurs

Les
Conclure étapes

Définir,
Conduire cadrer et
et piloter lancer
 MANAGER

L’EQUIPE PROJET
 Manager un projet

▪ Une des situations les plus fréquentes de

management transversal

▪ Implique une forte dimension relationnelle

▪ Le chef de projet doit :

▪ Prendre en compte les attentes de son commanditaire
▪ Développer des coopérations avec différents
partenaires et négocier les contributions de chacun
▪ Animer l’équipe projet
▪ Exprimer son leadership pour le projet
▪ Orchestrer la convergence de contributions, de
problématiques et intérêts multiples et variés
 Pré-requis pour bien manager son projet

▪ Avoir bien identifié les différents acteurs et leur

position (cf. – approche socio-dynamique)

▪ Avoir identifié leurs enjeux / au projet

▪ Avoir une équipe projet clairement établie, avec

des rôles et missions clairement définis

▪ Avoir un système de pilotage et un mode de

fonctionnement clairement défini et présenté à
l’ensemble de l’équipe lors de la réunion de
lancement
 Les objectifs et les enjeux

▪ Savoir adapter et flexibiliser son mode de

management :

▪ Le chef de projet : au cœur des contradictions et des

tensions

▪ La courroie de transmission entre le commanditaire et

les membres de l’équipe – les participants au projet

▪ Un gestionnaire d’interfaces qui doit s’adapter aux

situations et aux acteurs
 Savoir adapter son style de management

Etapes du projet Mode de management

Pré-projet Entrepreneur, vendeur

Lancement Persuasif, mobilisateur

Développement du projet Participatif

Négociateur
Réalisation du projet Fédérateur
Délégatif ou directif
Gestionnaire
Contrôleur
Après projet Accompagnateur
Transmetteur
Questionnaire de positionnement
de votre style de leadership
 Les 4 modes de management
Comportements
relationnels
Associer et
Mobiliser et faire participer
faire adhérer
PERSUASIF PARTICIPATIF

Comportements Comportements
organisationnels peu
organisationnels
DIRECTIF
DELEGATIF
Structurer et organiser
Responsabiliser
l’environnement de
et autonomiser
travail
Comportements
peu relationnels
 Les bonnes pratiques du management
transversal
▪ Jouer sur deux modes de management, à forte
dimension relationnelle :
▪ Le management persuasif, avec une bonne capacité de
conviction pour expliquer, entraîner, mobiliser
▪ PUIS
▪ Le management participatif pour associer les
personnes, pour les rendre acteurs

▪ Développer des relations gagnant/gagnant avec

les différents contributeurs :
▪ Basée sur le respect de soi et des autres
▪ Dans une logique de recherche de solutions mutuelles
▪ Entretenir des rapports fondés sur la confiance plutôt
que sur la domination, l’agressivité ou la manipulation
 Les bonnes pratiques du management
transversal
▪ Les leviers pour mettre en mouvement les contributeurs et
développer la coopération :

▪ Information sur les objectifs, la démarche, le qui fait quoi…

▪ Communication directe, écoute et dialogue, concertation
▪ Animation de rencontres, de réunions, d’événements collectifs
▪ Persuasion, sensibilisation pour donner envie d’agir
▪ Contractualisation, négociation
▪ Accompagnement individuel, aide, fourniture de moyens
▪ Transfert de savoir faire, partage d’expérience et formation
▪ Suivi de l’avancement des actions, relances
▪ Résolution de problèmes pour faciliter le travail des uns et des
autres
 Les bonnes pratiques du management
transversal
▪ Avant tout, faire preuve de leadership et
d’affirmation de soi, pour mobiliser, entraîner,
convaincre… :

▪ Prendre la parole pour donner du sens aux efforts

collectifs

▪ Prendre en compte les intérêts des personnes, savoir

entretenir la motivation

▪ Associer les efforts demandés à la notion de

performance collective

▪ Construire la confiance en assurant un suivi, en tenant

ses promesses , en obtenant des résultats
 Les bonnes pratiques du management
transversal

▪ Importance du système d’information et de communication,

qui va venir pallier « à la distance » géographique, temporelle :

▪ Communication interpersonnelle

▪ Communication avec le groupe

▪ Communication avec la hiérarchie des membres du groupe

▪ Modalités collectives de partage des informations et des

échanges

▪ Utilisation des nouvelles technologies

 Les objectifs et les enjeux

▪ Créer une dynamique d’animation de l’équipe :

▪ Créer une identité et un sentiment d’appartenance du
projet
▪ Susciter l’envie d’avancer ensemble pour atteindre
l’objectif fixé
▪ « Favoriser » l’esprit d’équipe
▪ Engager l’équipe dans l’action
▪ Créer une dynamique du succès

▪ Veiller à la pérennité des énergies et des

implications dans la durée :
▪ Savoir découper, séquencer et rythmer sur le long
terme un processus de longue haleine, être en capacité
de gérer l’intensité des efforts collectifs et individuels
 ANIMER
LA COMMUNICATION
AUTOUR DE SON PROJET
 Un système formalisé

▪ Un système d’information et de communication

définit dès le début du projet

▪ Formalisation des modalités de fonctionnement :

▪ Quel type d’information pour :

▪ Quel destinataire : commanditaire, équipe projet,

participants, contributeurs….

▪ Via quels outils et modalités (courriels, tableaux de bord,

échanges directs, par téléphone, entretiens individuels….)
 Etablir un plan de communication pour son projet

1. Recenser toutes vos cibles de communication : en

interne et en externe , du plus « proche » de vous
au plus éloigné

2. Identifier quels sont les objectifs que vous

souhaitez atteindre avec chaque cible : informer,
faire comprendre, faire adhérer, faire agir,
sensibiliser, fédérer

3. En face de chaque objectif, mettre les actions et

outils de communication permettant d’atteindre
l’objectif
 Exemples
OBJECTIFS ACTIONS ET OUTILS DE COMMUNICATION

Informer Note d’information, tableaux de bord,

courriels, affichage, journal interne….

Faire comprendre Formation technique, outils vidéo, visite sur le

terrain, témoignages…

Fédérer Evénements, réunions, « fêter » les succès…

Faire adhérer Débat, FAQ sur intranet, informations sur les

premiers résultats et « succès » du projet ….

Faire agir Implication dans la réalisation :

co-construction de plans d’actions,
accompagnement sur le terrain….
 Les réunions et entretiens, outils incontournables !

▪ Le chef de projet doit organiser des séances de

travail

▪ En individuel et/ou en collectif :

▪ Réunion ou points d’avancement : suivre, mesurer l’état

d’avancement du projet et prendre les décisions
nécessaires

▪ Réunion de point d’étapes : officialiser le franchissement

d’un point clé de la réalisation du projet et permettre la
vision collective de ce franchissement
 Animer une réunion en quelques mots

▪ Organiser : convocation, ordre du jour, matériel

et logistique , préparation du déroulé –
introduction, objectifs de la réunion, échange et
questions conclusion….

▪ Animer : prendre la parole, expliquer le déroulé,

introduire, demander à chacun de se présenter,
canaliser les participants difficiles

▪ Conclure : faire une synthèse du contenu,

préciser les prochaines étapes et missions,
rédiger le compte rendu
 Décelez les profils des participants

Identifiez les principaux types de comportements

Le leader
L ’opposant Le producteur
Canalisez ses
Retournez-lui Mettez-le à
ardeurs dès le
ses arguments contribution
début de la
sous forme de
rencontre
questions

Le
facilitateur
L ’animateur
Faites-le
L ’enquêteur intervenir
Répondez-lui et (lors des
renvoyez les désaccords)
demandes hors Le suiveur
sujet à plus tard Le passif
Posez-lui des
Faîtes-le questions pour
participer l ’inciter à se
régulièrement livrer
 Pour conclure, passer de l’idée au projet, c’est …

➢ Identifier et analyser clairement le besoin, le problématique, la

demande initiale

➢ Formaliser la fiche d’expression des besoins

➢ Définir le plus précisément possible le résultat à atteindre sous

forme d’un ou plusieurs objectifs (principal et secondaires)

➢ Déterminer et prendre en compte tous les éléments du projet :

ressources, contraintes, moyens, impacts….

➢ Identifier tous les acteurs et leur positionnement

 Pour conclure, lancer son projet, c’est…

▪ Organiser le dispositif nécessaire (ressources, planning,

budget) à la mise en œuvre de votre projet en fonction des
objectifs définis dans la note de cadrage :

▪ Confirmer vos objectifs

▪ Elaborer votre planning
▪ Evaluer l’ensemble des charges
▪ Organiser le dispositif de pilotage
▪ Organiser et animer la réunion de lancement
▪ Lancer l’équipe projet
▪ Rédiger et diffuser le compte rendu de la réunion
 Pour conclure, piloter son projet, c’est …

▪ Manager l’équipe projet, la conduire à la

performance

▪ Suivre l’avancement, contrôler le respect des

délais, du budget, de la mise en œuvre des
actions, de l’utilisation des ressources….à l’aide
d’outils construits en amont

▪ Mettre en place des actions correctrices si

nécessaire

▪ Assurer l’information et la communication autour

de son projet
 Pour conclure, clôturer son projet, c’est …

▪ Réaliser le bilan

▪ Valider l’atteinte des objectifs

▪ Analyser les écarts et en tirer les enseignements

nécessaires pour progresser

▪ Acter officiellement la fin du projet avec l’équipe

▪ Valoriser la réussite du projet

 BILAN ET EVALUATION
DE LA FORMATION

MERCI DE VOTRE PARTICIPATION

Pour toute question :

karine.berthelot@orrea.net