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UNIVERSIT DU QUBEC MONTRAL

LE RLE ET L ' IMPACT DE LA DIVERSIT CULTURELLE DANS LES


PRA TIQUES MANAGRIALES EN MILIEU PROFESSIONN EL

MMOIRE
PRSENT
COMME EXIGENCE PARTIELLE DE LA
MATRISE EN SCIENCES DE LA GESTION

PAR

ISSAKA OUMA RO U HAROU

JUILLET 2014
UNIVERSIT DU QUBEC MONTRAL
Service des bibliothques

Avertissement

La diffusion de ce mmoire se fait dans le respect des droits de son auteur, qui a sign
le formulaire Autorisation de reproduire et de diffuser un travail de recherche de cycles
suprieurs (SDU-522 - Rv.01-2006) . Cette autorisation stipule que conformment
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commercialiser ou non ce travail dont [il] possde un exemplaire.
REMERCIEMENTS

La ralisation de ce mmoire a t possible grce au concours de plusieurs


personnes.

De prime abord, j'adresse toute ma gratitude et ma reconnaissance mon


directeur de mmoire, Prosper Bernard, pour sa patience, sa disponibilit et
surtout ses judicieux conseils, qui ont contribu alimenter ma rflexion .

Je voudrais galement remercier tous les professeurs du programme de la Matrise


en sciences de la gestion de l'ESG UQAM qui m' ont accompagn et fourni les
outils ncessaires la russite de mes tudes.

Enfin, j'exprime toute ma reconnaissance envers tous ceux, qui, de prs ou de


loin, m'ont apport leur soutien moral ou intellectuel tout au long de ma
dmarche.
l
DDICACE

mes parents, Harou Oumarou et Hadiza Boukari,


mon frre Abdoul Aziz et ma sur Fathima,
Et toute ma famille.
En reconnaissance de tous les sacrifices consentis, MERCI.
1 -

TABLE DES MATIRES

LISTE DES FIGURES ........ ..... .. ... .......... ... ........ ...... ... ......... .......... ........... ... ... ..... . vii
i
LISTE DES TABLEAUX .. ... ... ....... ....................... ... ...... .. ....... ..... ... .. .. .... ..... ....... viii
RSUM .. .. ... .. .. ...... ........ ..... ..... ........ ...... .. ..... ..... .... .. .. .... ....... .. .. ... ... ........ .. ........... ix
1 . .

1
INTRODUCTION ... .. .... .... ..... .......... ...... .. .... .... .... .. .... ... .... ..... .. ......... ..... ...... ... .... ... 1
CHAPITRE!
DFINITION DES CONCEPTS DE BASE ET APPROCHES SUR LA
GESTION INTERCULTURELLE ... ... ...... .... ...... .. ........ ...... .... .............. .. .. .. .. .. .... .. . 4

1.1 Dfinition des concepts cls .. ... .. .. .. . .. ..... .. .... . .. .. .... .. .. .. ... . ... . .. .. ... . ... .4
1.1 .1 La culture .... .. ...... ...... ...... ....... .. ............. .. ....... ..... .............. .. ........ ... ..... .. .. 4
1.1.2 La culture organisationnelle .. .. ............... ...... ......... ... ........ .. ....... .. .. .. ......... ..... 6
1.1 .3 La diversit culturelle ...... .. .............. .. .. .......... .. .. ............. ... .. ...... ...... .. .. .. ......... 7
1.1.4 Management interculturel ........... ... .... .. ..... ....... ..... .. .. .. .... .. ................ .... .. .. .. . 10
1.2 Les approches autour de la notion de culture et de diversit culturelle .. ........ 12
1.2.1 L'volution de la notion de culture............ .................... .. ... .... ..... .. .. .......... . 12
1.2.2 Les aires culturelles .. ...... ... .... .. ....... .... ... ...... ............ .. ............ .. ... .. .... ...... ...... 13
1.2.3 Universalisme et particularisme culturel ....... .. ........ .. ......... ....... .. ....... ....... 14
1.2.4 Les quipes de travail multiculturelles ................... ....... .............. .... .. .. ....... 14
CHAPITRE II
REVUE DE LITTRATURE .. ..... ..... ..... .. .... .... ... ...... ... ... .... ...... .... ..... .... ...... .. ...... 17
2.1 Les principales tudes sur les diffrences culturelles .. .. ... .. .. .... .. .. .. .. .. .. ... .... .. . 18
2.1.1 L'approche de Geert Hofstede .... .. .. ...... ...... ............ ...... ........ ...... ............ .... 18
2.1.2 L'approche de Malinowski ...... .. ......... .............................. .. .............. .... .... .. . 24
2.1.3 L'approche d'Edward T. Hall ...... .... ....................... .............. .. .............. .. .... 25
2.1.4 L'approche de Trompenaars .... ...... ......... ..... .................. ............... .... ..... ... ... 23
2.1.5 L'approche de Philipe d'Iribame .... .......... .. .. ................... .. .. .. ........ ............. 31
2.2 Les approches managriales de la diversit culturelle ................. .. ..... ............ 33
2.2.1 Thories de la gestion de la diversit culturelle ........................................ 33
2.2.2 Les enjeux de la diversi! culturelle ......... .. .. ................ ....... .. .... ...... ........... 31
2.2.3 Les avantages d' une quipe multiculturelle ................................. ....... ... ... 33
v

2.2.4 Les inconvnients d' une quipe multiculturelle ................ ....................... 40


CHAPITRE III
PROBLMATIQUE ET OBJECTIFS DE LA RECHERCHE .. .. ................ .. .. .... 45
3.1 Problmatique de recherche .. .... .... .. ........ .. .... ................................ ...... .. .. ...... .. 45
3.2 Les objectifs de la recherche ...... ............ .. ........ .. ., ............................ .... .. ......... 46
CHAPITRE IV
MTHODOLOGIE DE RECHERCHE .. .......... .... .. .. .. .... .. .... ........................ .. .. .... 49
4.1 Dmarche gnrale uti lise .............. .. .... .. .. .................... .............. ........ .. .. .... .. . 49
4. 1. 1 Approche qualitative .. .. .......... .... ...... ........ .. ...... .... ........ .............. .. .. ....... 48
4.1. 2 Approche quantitative ............ .............. .... .. .. ........ .. ........ .. .. .. .. .. ...... .. .. ... 48
4.2 La collecte des donnes: les outils d' analyse .. ........ .... .. .. .......... .............. .. .. .. . 49
4.2.1 Les interviews .. .. .. ........... .. ............ ..................... ...... ........... .... ..... .. ... .... 49
4.2.2 Le questionnaire ....................................... ..... ... .. ................... ... ....... .. .. ... ....... 55
4.3 Prsentation du terrain d'tude .. .... .. .. .. .. ........ .... .......... .. .. .... .. .. .... .............. .. .... 56
4.4 Analyse du contenu ............................ .................. ...... .. .. .. ...... .. ...................... . 57
CHAPITRE
, V
RESULTATS ET DISCUSSION .. ............ .. .... ............. .. .. .. ........ .. .. .. .. .. .. .......... ..... 58
5.1 Portrait ethnoculturel de Montral .. ...... .. ...... .... .. .. .. .. .. .. ...... ........................... 58
5.2 Analyse des diffrences culturelles .... .............. .. ............ .. .... .... ........ .. ............. 61
5 .2.1 Les con fl its des quipes interculturelles ... ...... .... .. ........ .. ............ ......................... 61

5.2.2 Les communications et les rapports interpersonnels .. .. .. ........ .. ... .. .. ........ 63


5.3 Mise en uvre des Politiques de recrutement et de for matio n ...... .. ............ ... 64
5.3.1 Le recrutement .. .......... .. .......... .... ........ ........ .. .... .. ................ ...... .. .. .. .............. 64
5.3.2 La formation ........ .............. ................... ... ......... .... ... .... .. .......... ........ .............. 67
5.4 Les pratiques de management .. ........ .. .. .................... .... .... .. .... ............ .. ........... 68
5.4.1 L'approche de E. Hall .............. .. .. .. ........ ...... .... .. .. .................... .. ............ ...... 70
5.4.2 L'approche de Geert Hofs tede .. .............................. .... .......... ...... .............. .. 72
5.5 L'impact peru de la diversit culturelle dans le mi lieu du travail ................ . 73
5.5.1 Avantages de la diversit au se in des entre prises ..................................... 75
5.5.2 Les inconvnient de la diversit culturelle au se in des entreprises ........ 76
5. 6 La gesti on des diff rences culturelles ................ .... .................. .... ................... 78
5.6.1 La culture organ is at ionnelle ...... ............................................................................ 79
l
------

vi

5.6.2 La mise en uvre d'un management interculturel ....... ................. ...... ........... ... 82

5.6.3 Le rle du manager ...................... ............................... .... ............................. 83

5.6.4 Les stratgies de gestion des diffrences culturell es : .............................. 85

5.7 Discussion et recommandations .......... .............. .............................................. 87


CONCLUSION .............. ... ..... ..................... .... .................. ......................... ........... 89
ANNEXE A ....... ... ........... ......... ... .... ........... ... ........... ............. .............. ........... .. ... . 91
BIBLIOGRAPHIE ...... ................... ... .. .. ............ .. .. ... ........... .... .. .. ..... ..... .... ............ 96
LISTE DES FIGURES

Figure Page

1.1 Les influences de la culture organisationnelle .... ..... .......... ....... ... ..... ..... ... .. .. ..... 7
5.1 Popu lation imm igrante selon le lieu de naissance (Montral, 201 1) ........ ....... 60
5.2 Le modle des comptences interculturelles de Barmeyer et Mayrh ofer ...... .. 68
5.3 Synthse difficults interculturelles .. .. ...... ........... ........ ..... .......... .. .. .... .. ......... .. 78
5.4 Les di ff rentes couches culturelles d' un e organisation .. .......... .. ...... .. .. .. .. .. .... 80
5.5 Le positionnement du manager sur les co nsidrati ons culturelles ........ .. .. .. ..... 84
5.6 Le modle MCI (prise en compte des di ff rences culturelles) .. ........ .... ........ 85
LISTE DES TABLEAUX

Tableau Page

2.1 Les dimensions caractristiques d' une culture selon Hofstede .... .................. .. 23
2.2 Les trois dimensions de la culture selon Edward T. Ha11 .......... .... .. ...... ...... .... .28
2.3 La synthse du modle de F. Trompenaars ....... .... ...................... .. .. ............... 31
2.4 Quatre stratgies de gestion de la diversit .. ............ ...... ................ .... .. ........ ... 37
2.5 Politiques de diversit ethnoculturelle dans l' entreprise .......... .. .. ............ ....... 38
4.1 Les principaux items du questionnaire .. .... .. .... ............................ ...... .. .... .. .... .. 54
5.1 Population Immigrante se lon la provenance du pays .. .. ...... .. ........ ................... 60
5.2 Rcapitulatif des rsultats sur la perception de 1'impact de la diversit ......... 60
RSUM

La mondialisation des marchs, l' internationalisati on des acti vits co nomiques et


les flux mi gratoires poussent les entreprises se red finir et prendre en
considration ces changements. Au niveau organisationnel, nous ass istons une
modification profonde de la main d'uvre des entreprises. Dornavant, les
gestionnaires doivent donc composer avec les diff rences culturelles de leurs
employs. Notre mmoire s' inscrit dans cette optique en analysant l' impact de la
diversit culturelle au sein des entreprises. En mati re de diversit culturelle, les
re cherches se sont beauco up orientes sur les dim ensions lgales et juridiques.
Avec ce prsent travail, nous analyserons l' influence des di ffre nces culturelles
sur les pratiques managri ales. Pour mettre en exergue cette ra lit, nous avo ns
choisis de nous focaliser sur le contexte dmographique Montral o le
recrutement et l' intgration des personnes iss ues de cultures diff rentes constitue
un terrain de recherche privilgi car nous ass istons une monte de la di versit
culturelle de manire progress ive.

En se basant sur un questionnaire et des interviews mens, nous identifie rons les
avantages et les risqu es majeurs lis la diversit culturelle au se in des
organisations. Pour cela, nous avo ns choisis d'tre en co ntact avec un terrain de
recherche particulier car il s' agit de profess ionnels trava illant tant dans le domaine
priv que public avec un e exprience moyenn e de cinq ans. Ce la no us perm ettra
d'effectuer notre analyse so us deux angles : d' une part de rendre co mpte des
perceptions des employs envers la diversit culturelle dans leur entreprise et
d'autre part de so uligner les enj eux auxquels font face les gestionnaires pour grer
cette divers it. Auss i, notre recherche vise-t-elle dmontrer que la diversit
culturelle est susceptible de co nstituer, potentiellement et sous condition de
management, une opportunit extraordinaire pour toute organi sati on car, se lon
Adler (1994) il est plus diffi cile de grer des empl oys ayant des mani res de
penser et d' agir diffrentes. Les enj eux de la diversit cul ture lle en entreprise so nt
donc immenses.

MOTS-CLS : culture, diversit culturelle, management interculture l, stratgies


de gestion des diffrences culturelles.
INTRODUCTION

Face un environnement international de plus en plus ouvert et une concurrence


largie, la prise en compte des diffrences culturelles et des interactions entre
cultures devient un enjeu essentiel tant pour satisfaire la diversit de la demande
que pour intgrer des quipes de travail multiculturelles 1 Ce changement profond
ncessite une gestion adquate car les conflits d'ordre culturels constituent l'un
des risques majeurs auxquels doit faire face un gestionnaire ayant en charge une
quipe multiculturelle.

S' appuyant sur des tudes thoriques, sur un questionnaire et des interviews
mens auprs de gestionnaires et employs, nous analyserons les rpercussions
fondamentales de la culture sur les pratiques managriales et leurs consq uences
sur les quipes de travail multiculturelles. Les phnomnes mi gratoires tant
dterminants pour les perspectives de renouvellement de la main d'uvre et, par
le fait mme, de la composition des organisations, ce serait un euphmisme
d' affirmer que les organisations sont plurielles et diversifies 2 . En tant que
mtropole du Qubec, et de par sa proximit gographique et commerciale avec le
Canada anglais et les tats-Unis, Montral est largement cosmopo lite, comme en
font foi les quelques 120 communauts culturelles qui y sont reprsentes 3 . De ce
fait, les relations interculturelles touchent directement ou indirectement la plupatt
des organisations publiques ou prives. Il est alors ncessaire pour toute

1
Olivier Meier, Management interculturel , 4me dition, Paris Du nod, 2010

2
Sbastian Arcand, Politique de gestion de la diversit ethnocul turelle dans les organisations ,
dition No uvelles AMS, 201 3.

3
Ministre de la culture, des communications et de la condition fm inine, Portraits statistiques
rgionaux en culture : Montral Aot 2012,
2

organisation de prendre en compte ces changements afin d'agir en consquence


car, lorsqu ' un individu vient travailler dans une entreprise, quelle que so it sa
fonction, il importe avec lui ses caractristiques socioculturelles, son histoire qui
lui est propre et un ensemble d'habitude et d' attitude soc ialement acqui ses qui
vont orienter ses choix, ses gots et, d'une faon gnrale ses reprsentat ions 4 .
Compte tenu du positionnement multiculturel de la ville de Montral, les
organisations publiques et prives ne peuvent se soustraire de la qu estion de la
diversit culturelle et consquemment des stratgies de gestion de cette dernire.

Notre premier chapitre sera consacr un exercice dfinitionnel des concepts qui
nous paraissent primordial saisir pour bien comprendre l'orientation de la
recherche. Ces concepts sont : la culture, la di ve rsit culturelle et le management
interculturel. Vu le nombre plthorique de dfinition entourant ces concepts tant
dans le domaine de l'anthropologie, de la sociologie mais ga lement en sciences
de gestion, cet exercice nous permettra de bien dlimiter la trajecto ire de notre
recherche. Cela nous permettra dans le deuxime chapitre consacr la rev ue de
littrature, de dtailler les diffrentes conceptions et tho ries relatives la
collaboration interculturelle ainsi que les politiques de gestio n des diffrences
culturelles au sein des entreprises.
Ensuite, dans le troisime chapitre, nous aborderons la problmatique et les
objectifs de notre recherche. Comme nous l' avons rappel, la ville de Montral
tant une mosaque culturelle qui imp lique pour les entreprises bien souvent la
formation d'quipes multiculturelle, notre problmatique rside dans l' analyse du
rle de la diversit culturelle au sein de ces entreprises. Dans ce cadre, notre
travail a pour objectif d'apporter des lments de rponses aux questions

4
J. F Soutenain et P. Farcet, Organisation et gesti on de l' entreprise , Pari s, d ition Foucher,
2006.
3

suivantes, esprant ainsi contribuer modestement et sans prtention aux


recherches interculturelles :
Quels sont les enjeux de la diversit culturelle pour les entreprises?
Quelles sont les difficults engend res par les diffrences cul ture lles dans
le management des entreprises ?
Quel est la place du management interculturel pour surm onter ces
diffi cults?
La gestion des diffrences culturelles est-elle possible?

Subsquemment, nous dtaillerons dans le qu atri me chapitre la mth odologie


sous-jacente notre travail. Les principaux outils d'analyse utiliss tant le
questionnaire et l'entrevue. Ces outils ont t labors partir de trois axes qui
nous permettrons d' apporter des rponses aux questions susmentionnes. Ces trois
axes sont :
la perception des employs envers la diversit culturelle au sein de leur
entreprise (avantages et inconvnients),
les implications de cette diversit pour le manage ment,
les politiques de gestion de cette divers it.

Enfin dans le dernier chapitre, nous prsenterons les rsultats et discuterons les
implications de ces derniers.
CHAPITRE I

DFINITION DES CONCEPTS DE BASE ET APPROCHES SUR LA


GESTION INTER CULTURELLE

Ce premier chapitre est consacr aux diffrentes dfiniti ons des co ncepts qui
seront utiliss tout au long de ce mmoire. En effet, pour bien baliser notre travail ,
nous avons jug ncessaire de procder un exe rci ce dfiniti onnel non exhaustif
mais prcis de certains concepts afin de limiter les ambi gi.iits inhrentes
certains concepts. Aprs chaque synthse, nous indiquerons la perspective dans
laquelle se situe notre recherche, ceci dans le but de clarifi er l'o rientation globale
de notre travail.

1.1 Dfiniti on des concepts cls

1.1.1 La culture

Notre suj et, de part son objet nous pousse apprhender et clarifie r la noti on de
culture car, cette dernire renvoi e un e multitude de sens. En 1952, Alfred
Kroeber et Clyde Kluckhohn ont rdi g un e liste de plus de 150 dfi nitions
diffrentes du mot cu lture dans leur li vre Cu lture: a critical rev iew of concepts and
dfinitions5. Pour cela, il est important de fa ire un e gense so mmaire de cette
notion . Cette perspective historique a po ur but de faire saisir la divers it des

5
Citer par Cary Nelso n et al Disciplinarity and dissent in cu ltural studies, edition Routledge,
1996, p. 45 .
5

6
acceptations et les dbats que la notion suscite . Nous nous limiterons aux
dfinitions qui no us paraissent pertinentes pour notre mmoire. La notion de
culture a t pendant longtemps relgu au second plan en Manage ment. Geert
Hofstede (1991) mentionne que, dans les annes cinquante et so ixante, la plupart
des chercheurs en administration dfini ssait la gesti on comm e une acti v it base
sur des principes universels. Cette approche a t pendant longte mps vhi c ul t ant
dans le domaine des affaires mai s gal ement dans le domain e acadmique, qui
sans doute se renfora par les phnomnes de mondiali sati on des affaires, par
l' internationalisation de plus en plus importante des entreprises . Parmi les
nombreuses dfiniti ons, se di stin gue ce lle de l' anthropo logue amri ca in C.
Kluckhohn qui apparat comm e une rfrence. Il dfi nit la cul ture de la man ire
suivante:

La culture est la manire de penser, de sentir et de rag ir d'un gro upe


hum ain, surtout acquise et transmi se par des symboles, et qui reprse nte so n
identit spcifique: elle inclut les obj ets concrets produits par le groupe. Le
cur de la culture est constitu d'id es traditi onn ell es et des va leurs qui lui
sont attaches (C. Kluckohn, 1952).

Cette dfinition anthropolog ique met en exergue des lments v is ibl es (mode
vestimentaire, arts,) et d 'autres qui ne le sont pas (normes et va leurs). Bollinger et
Hofstede (1987) dfini ssent la culture comm e tant la programm ati on co ll ective
de l' esprit hum a in qui permet de distingue r les membres d ' une catgori e
d ' hommes par ra pport un e autre (p. 27). Northhouse (200 7), quant lui,
dfinit la culture comme tant l' ensembl e des croyances app rises, des va leurs,
des rgles, des normes, des symbo les qui so nt commun es un gro upe de
personnes (p.3 02). Selon Jean-Paul Lede rach ( 1995), la cu lture reprsente les
connaissances et les systmes cres et partags par un ensemb le de personnes pour
percevoir, interprter, exprimer et r pondre aux ralits sociales (p.9).

6
Sylvie Chevrier, le management interculturel , PUF, 2003 .
6

Face ces nombreuses dfinitions, nous nous rfrons celle de Jean-Paul


Lederach (1995). Cette dernire prsente la culture comme un ensemble de
savoirs, savo ir-faire, savo irs tre, relatif un univers culturel. Comme le notait
Linton (1977, p.32), il n'ya pas de socit, ni mme d' individu inculte. De ce
fait, la culture est acquise, apprise et intriorise. Elle structure et dtermine le
comportement de l' individu.

1.1.2 La culture organisationnelle

La culture organisationnelle ou culture d'entreprise peut tre dfinie comme un


ensemble de valeurs, normes et rituels qui sont partags par les membres d'une
organisation et qui gouvernent la faon dont ils interagissent avec leurs clients,
investisseurs, fournisseurs ou comptiteurs (Isabelle Genest, 20 10, p.4).

La culture organisationnelle joue un rle important dans la comprhension de la


performance des organ isations. Elle est imprgne de rfrences et de
l'environnement national dans lequ el l' organisation vo lue. L'arrive de
nouveaux membres issus de cultures diffrentes peut provoquer un choc en raison
de nouvelles valeurs, de penses et d'interprtation. La culture organisati onnelle
est constitue de l'ensemble des expriences de vie que chaque employ appo11e
dans son milieu de travail particulirement le fon dateur de l' organ isation mais
aussi l'ensemble du perso nnel. Ainsi, les employs sont plus motivs et satisfaits
lorsque leurs besoins et valeurs sont compatibles avec ceux qui se manifestent
dans leurs enviro nnements de travail. La culture d'entreprise devient alors un
lment puissant qui faonne le ~laisir au travail et les relations interpersonnelles.

Nous analyserons par la suite Je rle de la culture dans Je fonctionnement des


organisations travers notamment ses liens avec la culture organisationnelle.
Toute entreprise est compose d'individus appartenant une ou plusieurs
cultures : culture nationale, culture rgionale, culture d'appartenance
7

professionnelle (lie au statut et au vcu de ses membres), culture personnelle


(Olivier Meier, 2010) . La culture organisationnelle est faonne l' aun e de ces
diffrentes cultures qui interviennent dans sa formation et son dveloppemene.

Figure 1. 1 Les influences de la culture organisationnell e.

Culture
nationale

P~i
ri smes
'
,
individue Culture Culture
ls des d'entreprise rgionale
dirigeant

Culture
professio
nnelle
/
Source :Olivier Meier, Management intercul turel, 4me dition, Du nod, 2010, p.22

1.1.3 La divers it cu lt ure lle

La diversit est un concept de plus en plus uti lis, tant dans le milieu acadmique
que dans les orientat ions stratgiqu es des entreprises. So uvent galvaud, la
d ivers it culturelle est une notion po lysmi que recouvrant des rali ts disparates.

7
Olivier Meier, Management interculturel, 4me dition, Dunod, 20 10.
8

Les discours autour de la notion de diversit sont devenus omniprsents tant qu'il
s'agisse de prciser ses co ntours, de qu estionner sa gestion dans les entreprises ou
encore de s' interroger sur sa place dans notre socit 8.

L'intrt port cette notion n'chappe pas au domaine des sc iences de la gestion
comme en tmoigne les nombreux crits consacr cette dernire notamment ces
deux dernires dcennies. Au-del de l' analyse de l' impact de la culture sur les
pratiques managriale, notre recherche analyse le rle de la diversit culturelle au
sein des entreprises afi n de ressortir ses effets (positifs ou ngatifs) ainsi que so n
impact sur les pratiques managriales. Notons que la diversit culturelle ne fa it
pas l'objet d' une dfinition unanime, c' est pourquoi , de prime abo rd nous
grnerons les diffrents sens de cette notion. Ensuite, nous nous attlero ns
identifier les origines de la diversit culturelle dans les entrep rises. Alors
qu 'entend-on exactement par diversit en entreprise?

La diversit en entreprise fait rfrence la diversit du personnel c' est--d ire


un certain nombre d'attributs lis au personnel. Ces attributs peuvent tre l'origine
ethnique, l' ge, le sexe, la religion, les croyances, l' exprience, les com ptences,
etc .... Le prsent mmoire se penche sur la diversit culturell e ou plus exactement
la divers it ethnoculturelle. Il est noter que nous utiliserons le terme de
diversit culturelle tout au long de notre travail avec le mme se ns que le
terme de diversit ethnoculturel . Suivant la dfinition la plus simple, elle
reprsente la pluralit et la coexistence de diverses cultures au se in d'une mme
socit.

Cox (1994) dfinit la diversit cu lturelle comme une reprsentation dans un


systme donn d' individus et des groupes d'affi liation culturelle diffrente . La
diversit culturelle fait rfrence au fait que des groupes de personnes ne
partagent pas les mmes systmes d' interprtation de la ralit ainsi que les

8
1. Barth etC. Falcoz, Nouvelles perspectives en management de la divers it, coll ection gestion en
libert, ditions Manage ment et Socit, 201 O.
9

mmes normes de rfrence (croyances ou valeurs). Elle signifie galement que


deux groupes peuvent avoir des faons diffrentes de penser, d'agir et de ragir 9 .
Par exemple, le conflit peut tre peru, par un groupe, comme sain, utile et naturel
ou, au contraire comme un mal destructeur qu'il faut viter (Parkhe, 1991, p. 585).

Selon Schermerhorn et al (2002) :

La diversit d'une main d'uvre rsulte des diffrences que prsentent les
individus qui la compose par rapport leurs caractristiques
sociodmographiques comme le sexe, la race, l'origine ethnoculturelle,
l'ge, parfois mme la situation matrimoniale, familiale et religieuse
(Schermerhorn et al 2002, p.7 6)

De plus en plus, les entreprises s'intressent de prs cette notion ainsi que ses
implications. L'intrt croissant des stratgies de diversification des ressources
humaines permet aux entreprises de mieux rpondre aux attentes de la clientle,
de rehausser son image de marque ainsi que sa lgitimit (Cox, et al, 1991 ). Nous
souhaitons dans ce prsent travail analyser les implications managriales de cette
notion (diversit culturelle) en milieu professionnel et proposer galement des
pistes pour mieux la grer. Le portrait ethnoculturel de la ville de Montral (que
nous prsenterons dans le dernier chapitre) montre une volution spectaculaire du
nombre de travailleurs trangers (en 2007 on enregistre 15 354 entres contre
25 559 en 2011, soit une progression de prs de 40% 10) provenant de divers pays
et donc de cultures diffrentes. Cette situation implique que les organisations
publiques et prives vont progressivement devenir des entits multiculturelles o
se manifestent les caractristiques culturelles des membres qui la composent. Par
consquent, la diversit culturelle devient un enjeu de taille pour ces
organisations. Nous nous attlerons analyser ce nouvel enjeux en particulier
pour la gestion des quipes de travail multiculturelles car ces dernires ncessite

9
E. Dave! et al, Gestion en contexte interculturel : approches, problmatiques, pratiques et
plonges, Les presses de l' universit Laval, 2008, p. 430.

10
http://ville.montreal.qc.ca, consult le 5 Avril20 14.
10

une coll aboration et des interactions entre des personnes de croyances , de valeurs
diffrents (Chev rier, 2000).

Nombreuses sont les tudes qui so ulignent les avantages et les inco nvni e nts de la
diversit culturelle dans le mili eu de travail (Chevrier, 2000, Adl er, 2002, Dupuis
et al, 2008) . Cependant, pour tirer profit de cette divers it culturell e, il est
indispensable d 'adopter un man agement interculturel effi cace (Adler, 2 002) qui
s ' appuiera sur des stratg ies de gestion permettant de reprer et grer les ve ntu els
conflits d' ordre culturels .

1.1 .4 Management interculturel

L ' origine du management interculturel vie nt du constat qu ' il ex iste des synergies
entre cultures qui peuvent aboutir ac crotre l' effic ac it des quipes de travail 11 .
La conj oncture actuelle de divers ificatio n de la mai n d' uvre ains i que la
globalisation de l' conomie fa vorise le dve loppement et la prsence accru e d ' une
diversit culture ll e au se in des entre prises, ce qui amne prend re en co m pte cette
diversit culturelle co mme un lme nt ce ntral du management. Ds lo rs, la
pratique du management interculturel s'avre indispensabl e. Cepend ant, certain es
entreprises ou plus prcisment les grands groupes ne prennent pas assez en
compte les diff rences culture ll es de leurs employs notamm e nt lors de fusion ou
d 'acquisition (c'est le cas du rapprochement entre Daiml er et Chrys ler dont le
choc des cultures n ' a pas t pris au srieux et pourrait tre cons idr co m me 1' un
des facte urs d' checs de ce rapproc hement 12) , ce q ui abouti de rels p rob lmes
organisationne ls car, les membres de celles- ci po urraient prouver des difficults
travailler ensemble. Selon p lus ieurs tudes, les d iffic ults le plus so uvent

11
Comment manager la di versit? Institut du management de la diversit, formation du 19 Mars
2012 l' IUT Lumire Lyo n 2

12
Management intercul turel, Olivier Meier, 4 me d itio n, P.206
- 1

11

rencontres dans le management des alliances, des joint-ventures, des acquisitions


internationales s'est avre tre la mauvaise gestion des diffre nces culturelles 13.
Pratiquer le management interculturel, c'est comprendre l'altrit et la prendre en
compte dans les dcisions de gestion 14 . L'enjeu du management interculturel est
d'chapper la double fatalit d'un conformisme unificateur et sans gard pour
les richesses culturelles d' une part, et d' un respect inhib et paralysant devant les
particularismes d'autres part 15 .

De manire gnrale, toutes les organisations faisant face un e diversit cul ture lle
se trouvent souvent dans une situation difficil e apprhend er. Il est alors
ncessa ire d'en comprendre les avantages et les problmes qu 'elle peut poser.
Quel que so it le degr d' interaction, on doit tenir compte de l'existence des
diffrences culturelles, car l'omission ou la minimisation de so n impact sur
l'activit de l'entreprise pourrait tre gnratrice de rels pro blmes pour le
management des entreprises 16 . De ce fait, le management interculturel est mis en
relation, le plus souvent, avec l' ide de la gestion de la diversit culturelle dans le
but d'assurer la comptitivit d' une entreprise 17

La majorit des recherch es ainsi que les tud es de terrain menes dans le cadre du
management interculturelle est axe sur des multinationales qui, de manire
gnrale sont confrontes au qu otidien la pratique du manage ment interc ulturel.
Notre recherche s'intresse de prim e abord, aux organisations publiques et prives
n'ayant pas forcement des filiales l' international. Ai nsi, nous ana lyserons la

13
John HARPER, Sylvette CORMERAIE, Mergers, marriages and after: how can training help?
Journal of European Industrial Training, vo lume 19, no. 1, 1995, pp. 24-29,

14
Pierre Dupriez et Solange Simons, La rsistance culturelle : fondemen ts, applications et
implications du management interculturel , 2me dition, 2002, De Boeck et Larcier P.6

15
Ibid. P.7

16
Olivier MEIER, Management intercu lturel, Paris, Dunod, 2004, p. 65.

17
Sylvie Chevrier, Le management interculturel, 2003, presses universitaire de France p. 5.
12

pratique du management interculturel dans ces organisations qui, pour la plupart


ont un personnel fortement diversifi. Nous discuterons de la perception des
employs envers la diversit culturelle au sein de leur organisation et des mesures
organisationnelles prises par les gestionnaires pour y faire face. L'objectif derrire
cette remise en perspective du management interculturel est d'essayer d' appotier
des claircissements sur des points prcis tels qu e l'adaptation managriale
ncessaire face une quipe de travail multiculturelle. Les diffrences culturelles
peuvent gnrer des problmes de communication, de comprhension au niveau
du langage verbal, corporel ou des habitudes de certaines personnes. Les lments
culturels influencent alors les comportements quotidiens au travail, modifient les
interactions au sein de l'entreprise en remettant en cause l' universalisme des
pratiques de gestion 18.

1.2 Les approches autour de la notion de culture et de diversit culturelle

1.2.1 L' volution de la notion de culture

Au 18e sicle, la culture est oppose la nature dsignant ainsi ce qui a t appris
par l'ducation 19.0n prte alors la notion de culture une acceptation similaire
la notion de civilisation. Tylor avec son ouvrage majeur publi en 1871 intitul :
Prim itive culture participa la constitution de 1'anthropolo gie, notamment dans
l'analyse de la notion de culture. L'auteur y dfinit la culture comme un tout
complexe qui inclut la connaissance, la croyance, l'art, la morale, le droit, les
coutumes, et toutes les autres capacits et habitudes acquises par l' homme comme
membre de la socit (p.l ). Ensuite, Franz Boas (1 855-1942) prc urseur de
l'anthropologie amricaine ains i que de la mthode intensive de terrain s'attela

18
Pierre DUPRI EZ, Le coupl e cul ture et management dans un co ntex te de tra nsitio n , dans
conomiques et Sociaux, ditions L' Harmattan, 2005 , pp. 25-26.

19
Sylvie chevri er, le management interculturel, PUF, 2003
13

l'tude de la notion de culture tout en y approfondissant la notion, notamment


avec l' introduction de concepts comme le relativisme culturel (que nous verrons
plus en dtail dans la suite de notre travail). Ainsi, il cherchait dresser un
rpertoire le plus exhaustif possible des traits culturels caractristiques d' une
socit 20 .

Un autre chercheur, Bronislaw Kasper Malinowski (1884-1942), poursuit avec la


dmarche de Boas en apportant une contribution majeure l'anthropolo gie en
introduisant la notion d'o bservation participante21 . Cette dernire co ns iste
apprhender une culture de l' intrieure, par l' immersion et l'apprentissage de la
langue, et rendre compte des catgories symboliques de l' observ (Lap lanti ne,
1987).

1.2.2 Les aires culturelles

Les gographes ont t depuis longtemps fasc ins par l'existence d'une certaine
homognit des comportements, des genres de vie, des paysages et des valeurs
au sein d'espaces souvent trs vastes o les conditions naturelles varient22 . Ces
constatations favorisrent une certaine ouverture vers la perspective culturelle qui
dbouchrent sur les rfl exions concernant les aires culturelles. De prime abord,
l'ide d'aire culturelle a d'abord germ chez les ethnologues diffusionnistes a la fin

20
Sylvie chevrier, le management interculturel , PUF, 2003 ;

21
Ibid.

22
Paul Clavai, les aires culturelles, hier et aujourd'hui , Carnet de terrain, Numro 50, Vo lume
XV, 2008.
14

du 19e sicle et au dbut du 2e sicle 23 . Leurs travaux reposaient su r l'ide que


chaque innovation tait ne dans un foyer partir duquel elle s'tait rpandue 24 .

1.2.3 Universalisme et particularisme culturel

L' universalisme est l' ide d' une opinion vocation universelle. L'approche
universaliste consiste globalement considrer qu'il existe des so lutions de porte
gnrale et que celles-ci ont vocation tre appliques partout, quelles que soient
les circonstances particulires. A insi, les cultures universalistes sont la
recherche de normes ou de rgles communes 1'ensemble des composantes de
l' organisation (Meier, 2010). Les pratiques managriales uniformises qui s'en est
suivi ont t largement impulses par les pays industrialiss tels que les Etats-Unis
et les pays europens . A l' oppos, l' approche du particularisme cu lturel met
l'accent sur les circonstances particulires et sur l'importance des relations, qui
ncessitent que les so lutions soient adaptes. Les cultures particularistes
accordent une attention soutenue aux contraintes relationnelles et aux
circonstances conjoncturelles (0. Meier, 201 0), autrement dit il n'existe pas
d'interprtation unique et uniforme aux phnomnes observs c'est--dire
qu ' une vrit doit se lire dans son contexte culturel et spatio-temporel A.
Davila et S. Couderc (2012).

1.2.4 Les quipes de travail multiculturelles

Une quipe multiculturelle peut tre dfinit comme un groupe de personnes


provenant de diverses cultures, qui travaillent ensemble et mettent leur exprience

23
Ibid. p. 15.

24
Ibid. P. 16.
15

2
ainsi que leur vision au serv1ce de l' entreprise \ . La constitution d ' quipes
multiculturelles diminue le risque de conformit ainsi que les pressions de
conformit caractristiques des quipes de travail composes de personnes
partageant la mme culture (S. Schneider et J-L. Barsoux, 2003).

25
Joseph Aoun, Manage r une qui pe multiculturell e : fa ire de la d iversit une cl de la
performance, 2004, dition ESF, p.9.
CHAPITRE II

REVUE DE LITTRATURE

Cette partie est consacre aux diffrentes approches relatives l' implication de la
culture sur les pratiques de management. Il sera question d'esquisser les principaux
modles, qui dans leur ensemble se di stinguent par la dfinition de la culture qu ' ils
proposent ainsi que la dmarche mi s en avant pour aboutir au x rsultats. Les
approches que nous avons retenues sont celles des prcurseurs savoir: les approches
de Hofstede, de Hall , Malinowski , de Trompenaars et d' lribarne.

L' intrt pour d'autres cultures existent depuis longtemps, mai s ce n'est qu ' la fin
des annes cinquante que la premire tude structure concernant les cultures
nationales a t produite: The sillent language (1971) crit par Edward .T. Hall.
Aprs Edward , plusieurs chercheurs se sont penchs sur la questi on notamment le
chercheur Nerlandais Geert Hosfstede qui est un pionnier dans la recherche de
l' influence des cultures nationales sur les pratiques organisationnelles. Un autre
auteur trs important dans le domaine de culture organisationnelle est Edgar Schein .
Son livre intitul : organizational culture and leadership (1992) est galement une
rfrence pour l'analyse des organisati ons. Son approche s' inscrit dans des analyses
de cas approfondi afin d' illustrer l' influence dans l'environnement de travail. Bien
videment, la discussion sur le management intercu lturel ne se rsume pas ces
auteurs, mais ils sont considrs comme la rfrence.

2. 1 Les principales tudes sur les diffrences culturelles

2.1.1 L'approche de Geert Hofstede


17

De nombreux chercheurs ont entrepris des recherches afin d'valuer les attitudes
et les valeurs qui pourraient tre associes aux comportements en milieu
profess ionnel. Geert Hofstede, s'est pench sur la question entre 1967 et 1970,
ensuite entre 1971 et 1973 par le biais d ' un questionnaire admin istr ( 11 6 000
6
questionn aires envoys plus de 72 paysi aux employs de la multinati onale
Amricaine IBM. Il s'en est suivi en 1980 un livre intitul C ulture's
Consequences qui s' est pendant longtemps impos comme rfrence sur les
tudes des diffrence s culturelles dans les organisati ons.

M algr plusieurs critiques formules l'encontre de cette tude (nous en


rev iendrons sur ces critiques), la pertinence et l'a pport de cette dernire ne fo nt
aucun doute dans la mesure o elle a non seulement ouveti la voie d 'a utres
recherches mais auss i, elle serv ira plus tard de base de nombreuses rec herches
afin d 'approfondir le concept de culture dans le do main e des sciences de ges ti on.
Nous approfondirons davantage la notion de culture se lon Hofstede ( 1980), les
dimensions ayant servi d' ind icate ur pour ses travaux et les rsul tats de ses
travaux. Selon Hofs tede, il ya qu atre dim ens ions dans une culture nati onale, c'est-
-dire, des aspects qui peuvent tre compars ceux d 'autres cultures. Hofstede
(1980, 1994) considre qu e la pense des indiv idus est en parti e co ndi tionne par
des facte urs culturels nationaux. C'est l' expri ence acquise depuis l'enfa nce au
sein d'une famille , d ans le cadre d'un systme d'ducation , au travail, etc. Ces
processus d ' apprentissage sont diffrents d' un pays l'autre et influ encent les
attitud es, les comportements, la faon de pense d' un individu . De ce fa it, chaqu e
individu vivant dans un mili eu donn, acq ui ert une culture di ff rente ce lle d ' un
indiv idu v ivant dans un autre milieu. Cet tat de fa it pousse Hofstede co nclure
que nous sommes tous program ms mentalement depuis notre enfance ragir
d ' une manire spcifique dpendamment des situations. Nanmoins, Hofstede
(1987) sou ligne qu'il peut arriver qu'un groupe d'individu partage une
programmation mentale avec un a utre groupe et on obtient ce qu' il appe lle la

26
Les diffrences culturelles dans le management, Bollinger et Hofstede, 1987, p. l 3.
18

programmation mentale collective . De manire concrte, Hofstede (1980,


1994) dfinit la culture comme une sorte de programmation mentale, c' est--dire
que chacun d'entre nous porte en lui des modes de penses, de sentiments et
d'actions potentielles qui sont le rsultat d'un apprentissage continu (1994, p.18).
Geert Hofstede a russi dmontrer empiriquement que des diffrences au
plan culturel pouvaient entraner des diffrences au niveau des perspectives,
des attitudes et des comportements (McLeod, Lobe! et Cox, 1996).

La mthodologie utilise par Hofstede a t de nature quantitative par l' utilisation


d ' un mme questionnaire des chantillons dans diffrents pays. Ces chantillons
sont composs d' employs de l' entreprise IBM, appele Herm s pour l' tude.
L ' enqute a t ralise en deux vagues , la premire entre 1967 et 1969 (60 000
personnes dans 53 pays) et la seconde entre 1971 et 1973 (60 000 personnes dan s
71 pays, dont 30 000 avaient dj rpondu lors de la premire vague) 27 .

28
Les questions peuvent tre rpa1iies en quatre catgories :

Le degr de satisfaction dans le travail :valuation personnell e d ' un aspect


de la vie professionnelle ;
Les perceptions : descriptions subj ectives d ' un aspect ou d ' un problme de
travail ;
Les buts personnels et les croyances : les buts personnels se rapportent aux
situations dsires et les croyances aux situations dsirables ;
La signaltique : ce sont les caractristiques sociodmographiques des
perso nnes interroges.

Hofstede a identifi cinq dim ensions et class 53 pays sur des indices
correspondant chaque dimens ion et normalise par rapport des valeurs (en

27
Christine BERMEJO-FAYET, Les fiches de lecture de la chaire D.S.O, Septembre 200 1

28
Boil inger et Hofstede, Les diffrences culturelles dans le management,, 1987, p.65.
19

gnral) de 0 100. En plus de l'laboration de ce cadre conceptuel, il est


poss ible d'attribuer chaque pays tudi des scores qu antitatifs sur chacune
des dimensions prcites. L'attri bution d'un score un pays sur une dimension
donne ne signifie pas que to us les ressortissants du pays concern so nt
identiques, il s'agit bien d' une moyenne29 . Par exemple, un score lev sur la
dimension distance hirarchique signifie qu ' une forte diff renciati on
soc iale entre responsables hirarchiques et co llaborateurs est lgitim e dans le
pays en question30 . Sur la base des rsultats de cette recherche, co rrls avec
d' autres tud es comparatives ainsi qu e des analystes stat istiques, Hofstede
dans une premire phase a dvelop p qu atre dim ensions dans lesq uels les
systmes de valeurs des pays pourraient se runi r. A la ti n des annes 198 0,
Hofstede aj oute une sixime dim ension, 1'orientation temporelle pour rendre
compte des valeurs symbolisant la Ch ine31 . Enfin , en 20 10, Hofstede, introd ui t
2
une sixime dimension qui oppose l' indulgence et la svrit . Les six
33
dimensions de la culture sont les suivantes :

la distance hirarchique : elle se mesure la perception que le subordonn


a du pouvoir de son chef, end 'autre terme, elle reprsente la perception du
degr d'ingalit de pouvo ir entre celui qui dtient le pouvoir hirarchiq ue
et celui qui y est so umis34 . Globalement, elle s'a pplique la culture
nati onale en refl tant le degr auqu el un e culture co nsidre comment le
pouvoir institutionnel et organisationnel devrait tre distribu (galement

29
Les fi ches de lecture de la chai re D.S.O, Christine BERM EJO-FAYET, Septembre 200 1.

30
Sylvie Chevri er, 20 12 Grer des q ui pes internationale : tirer parti de la renco ntre des cultures
dans. les organisations, presses de 1'univers it Laval, p. l 5.

31
Ibid. p. l 5.

32
Ibid. p. l 6.

33
Boil inger et Hofstede, Les di ffrences culturelles dans le management, 1987, p. 8 1.

34
Ib id. p.82.
20

ou ingalement) et comment les dcisions des dtenteurs du pouvoir


doivent tre considr (conteste ou accept).
Le contrle de l' incertitud e : c'est un e dimension culturelle qui mesure le
degr de tolrance qu ' une culture peut accepter fa ce l' inquitude
provoque par des vnements futurs. Si la tolrance est fa ible, le co ntrle
est fort et vice versa35 . Cette composante se rfre la manire dont un e
culture se sent menace par des situations incertaines et ambigus, tout en
essayant de les viter en mettant en place une structure adapte.
L' individualisme et le collectivisme : dcrit le degr auqu el un e culture
s'appuie sur le groupe ou plutt la prdominance de l' individualisme,
La dim ension masculine/fmini ne: ind ique le degr selon lequ el les
valeurs d'une culture dcrit des comportements tels qu e l'affirmat ion de
so i, la ralisation, l'acquisition de la richesse et de la bienve illance pour les
autres, le soutien social et la qu alit de vie. Il se rfre essentiellement aux
rles de genre attendus dans une culture. Selon Hofstede, les ge ns de
l'indice de masculinit lev croient en la russ ite et l'ambition, la virilit
ostentatoire, avec des comportements trs spcifiques assoc is un
comportement masculin . Par contre, les cultures di mension f min ine
croient moins dans les ralisations externes et/ou virilit, et plus dans la
qualit de vie comme aider les autres et de la sympathi e pour les
malheureux,
L'orientation temporelle (dynamisme co nfucen) li va de long term e
l'orientation court terme. Cette di mension se rfre la promotion
slective de jeu particulier de l'thique trouve dans les enseignements de
Confucius. Ense ignements particuliers en relation au dve loppement de
certains pays asiatiques,
Indulgence/svrit : cette dimens ion value dans quelle mesure les
individus peuvent satisfaire leurs dsirs fondamentaux comme le bonheur,

35
Ibid. p.l 03.
21

les loisirs, le plaisir. Les socits svres sont marques par la


conviction qu'une satisfaction doit tre contenue et rgule par des normes
sociales strictes. A l'inverse, les socits indulgentes autorisent la
6
satisfaction des dsirs de plaisir et de divertissemene .

Mme si les tudes de Hofstede ont soulev un intrt auprs des univers itaires en
gestion et chez les gestionnaires d'entreprises , il reste encore des interrogations
face cette approche en matire de gestion (Sondergaard, 1994). En effet,
plusieurs auteurs, notamment ces dix dernires annes ont dress quelques
incorrections qui nous paraissent importantes de notifier. Cependant, il ne s'agit
pas d 'appuyer ou de soutenir ces critiques, mais d'en numrer quelques unes
pour souligner les dbats sous jacents et rappeler une fois de plus la comp lexit
des recherches interculturelles.

La premire critique souleve par plusieurs auteurs concerne la priode de co ll ecte


des donnes de l'enqute (Warner, 1981 ; Baumgartel et Hi ll, 1982; Lowe, 1981).
Selon ces auteurs, le fait que Hofstede ait recueilli ces donnes entre 1968 et 1973
pousse s'interroger sur la validit temporelle de ces rsultats autrement dit, si
ces rsultats ne sont valides que pour cette priode prcise. Face cette critique,
Hofstede (1994), ainsi que d'autres auteurs (Adler, 1994; Schu ler et Ragovs ky,
1998; Newman et Nollen, 1996) soutiennent l' ide que la stabilit de la culture
reste sensib lement la mme dans le temps, puisque le fondement de toute culture
nationale est forme des valeurs d'une soc it et que ces valeurs mettent beaucoup
de temps changer. TI est donc possible de croire que la cu lture est relativement
stable dans le temps et que, la priode d'tude (1968-1973) n'est pas un artefact de
cette priode. La deuxime critique des travaux de Hofstede se rapporte la
population de l' tude, soit les employs de la multinationale IBM (Kidd, 1982;
Merker, 1982; Korman, 1985; Blakenberg, 1983). Ensuite une critique d'ordre

36
Sylvie Chevri er, Grer des quipes internationale : tirer parti de la rencontre des cultures dans
les organisations, 201 2, presses de l' uni versit Lava l, p. 16.
22

mthodologique est frquemment adresse aux travaux de Hofstede concernant


!"utilisation exclusive de questionnaires pour la collecte de l'information
(Smucker, 1982; Triandis, 1982; Krewaras, 1982; Schooler, 1983). A ce sujet,
Bollinger et Hofstede (1987) mentionnent qu'il est toujours prfrable d'utiliser
simultanment plusieurs approches mthodologiques pour accrotre la validit de
la recherche. Par contre, les auteurs ajoutent que dans le cas d'un e tude de cette
envergure, il aurait t difficile d'utiliser d'autres approches mthodologiques 37 .
Le questionnaire s'avrant la solution la plus approprie selon Bollinger et
Hofstede (1987, 36), il peut nanmoins tre pertinent, afin d'augmenter la validit
de 1 'tude, de comparer les rsultats de l' enqu te avec d'autres tudes . Hofsted e
dans son ouvrage Culture's Consequences (1980) affirme qu'il a compar les
rsultats de son tude avec ceux d'autres tudes traitant de la culture et que la
corrlation constate entre les dimensions de l'enqute de IBM et celles d'autres
analyses taient suffisamment forte pour liminer toute explication due au hasard .

De son ct, V. Drummond (2010), estime que les travaux de Geert Hofstede
proposent des analyses figes de cultures un moment prcis et dans un contexte
donn. De plus, les questions qui sont la base de ces travaux et qui composaient
les questionnaires, instruments de collectes de donnes, ont t labores par les
auteurs et leurs collaborateurs, pour la plupart, occidentaux, qui les ont formules
travers leurs propres filtres cognitifs, leurs propres jugements de valeur issus de
leurs cultures. Consquemment, ces recherches doivent selon lui tre cons idres,
mais toujours en tenant compte de leur rigidit et leur relativit.

37
Bol! inger et Hofstede, Les diffrences culturelles dans le manage ment, 1987, p.36.
23

Tableau 2.1 Les dimensions caractristiques d ' un e culture se lon Hofstede

Dimension Signification
Distance hirarchique Dans quell e mesure une soci t accepte-t-elle l' ingalit
dans la distribution du pouvo ir?
Contrle de l' incertitude Dans quell e mesure 1' incertitude lie l'avenir et
l'ambigit des situations apparaissent-t-elles menaante?
Indi vidualisme/coll ectivisme Dans quelle mesure les personnes se dfin issent-tell es
comme des ind ivid us auto nomes ou par l'appartenance
des groupes sociaux?
Masculinit/fminit Dans quelle mesure une socit valori se-t-elle
l'affirmation de soi, la richesse matri ell e (socits
masculines) ou l'attention aux autres et les relations
humaines (socits f minines), et dans quell e mesure
diffrencie-t-ell e les rles sociaux des homm es et des
femmes?
Orientation temporelle Dans quell e mesure les personnes so nt-t-elles attac hes
aux valeurs de persvrances et d'organisation
hi rarchique des relations interperso nnell es, ont-ell es le
sens de l'conomi e et ont-elles un sentiment de honte
(ori entation long terme)? Dans quelle mesure sont-ell es
proccupes par la stabilit et la constance personnell e, le
maintien et la face, le respect des traditions et la
rciprocit des dons et des fave urs (orientation co urt
terme)?
lndulgence/svrit Dans quell e mesure les indi vidus peuve nt-il s satisfaire
leurs ds irs fo ndamentaux et naturels de profiter de la vie
et d'avoi r du pl aisir ?

Source : Gerer des equ1pes mternat10nales, Sylv1e Chevner, 20 12, p. l6


1 24

2.1.2 L' approche de Malinowski

Bronislaw Kasper Malinowski est considr comme l'un des fondateurs du


fonctionnalisme moderne de l'anthropologie. (Bohannon et Glazer 1973 , p. 274).
Le fonctionnalisme soutient que tous les aspects de la culture d' un peuple pass
ou prsent, sert un but pour le maintien long terme de cette socit. Dans ce
sens, Malinowski a institu une nouvell e approche pour le travail de terrain, et a
influenc plusieurs anthropologues. Selon Bohannon et G lazer ( 1973), le
fonctionnalisme de Malinowski est fond sur ce qu'il considre comme les sept
besoins fondamentaux de l'homme: la nutrition , reproduction, confort physique,
la scurit, la relaxation , le mouvement et la croissance. Les beso ins individuels
sont satisfaits par les institutions cu lturelles et sociales, dont les fonctions
consistent rpondre ces besoins. En d'autres termes, toutes les in stituti ons
sociales ont un besoin satisfaire, et il en va de chaque lment culturel (1973,
P.274). Ce point de vue particulier du fonctionnalisme, unique Malinowski,
montre que diverses croyances et pratiques culturelles ont contribu au bon
fonctionnement de la socit, tout en offrant des avantages biologiques ou
psychologiques individuelles (McGee 2000, 158).

Ainsi, Malinowski estimait qu ' il est prfrable que le chercheur s'oriente dans une
perspective pratique, c'est--dire vers un travail de terrain complet et dtaill. Il
collectait activement des informations en utilisant une varit de techniques et
tait rput pour son dtail dans la collecte de donnes, mais ne croit pas que ces
donnes taient suffisantes. Pour lui, ce n'est qu'en travaillant cte cte, en
ctoyant les indignes qu ' on pourrait comprendre les subtilits d'une culture qui ,
autrement, resteraient invisibles (Firth 1957, P78- 79). De ce fait, Malinowski est
gnralement considr comme le prcurseur de la mthode de l'observation
participante du travail de terrain anthropologique avec comme proccupation
majeure la minimisation des prjugs et des id es prconues du chercheur avec
comme but, la comprhension objective et scientifique du comportement humain
et de l'organisation soc iale dans une culture trangre, comme il l'crit:
25

L'ethnographe sur le terrain a au seneux et sobrit pour couvrir toute


l'tendue du phnomne dans chaque aspect de la culture tribale tudi, ne
faisant aucune diffrence entre ce qui est monnaie courante, ou terne, ou
ordinaire (Malinowski 1922 p.ll ).

Une des choses importantes retenir, c'est qu'au moment o Malinowski a


travaill, la notion mme de s'immerger dans le milieu d'tude tait nouveau. Il
ressortait clairement une comprhension supplmentaire qui dcoulait de
l' immersion dans le milieu.

2.1.3 L'approche d'Edward T. Hall

E. HALL est un anthropologue amricain qui a men des travaux sur les
diffrences culturelles appliqus aux relations d'affaires notamment entre les
Etats-Unis, le Japon, la France et l'Allemagne partir des annes 60. Ses travaux
visent fournir les concepts ncessaires au dcryptage des messages d' une autre
culture car selon lui la culture dicte les comportements, programme nos
gestes, nos ractions, nos sentiments mmes . E. Hall a surtout ax ses
recherches sur la place qu'occupent les institutions culturelles dans les socits. TI
considre que toutes les relations entre individus, groupes et Etats sont soumises
la culture. Selon lui,

La culture joue un rle extrmement slectif entre l' homme et son


environnement extrieur. Dans ses nombreux aspects, la culture dfinit donc
les champs d'attention et les champs d'ignorance. Elle apporte ainsi une
structure au monde. (E. Hall, 1979).

Pour faire des affaires sur le march mondial, les dirigeants doivent prendre en
compte les diffrences culturelles et les processus de communication qui
prdominent dans les cultures individualistes et collectivistes. Pour cela, E. Hall a
i d e ~ti fi deux dimensions class iques de la culture dans ses livres le langage mu et
et la dimension cache. Comprendre et app liquer ces concepts peut aider les
26

managers amliorer leurs comptences de communication interculturelles.


L'auteur s'est ainsi intress aux rgles informelles (dimension cache) qui
conditionnent notre comportement de manires inconscientes. E . Hall a prsent
un cadre culturel dans lequel toutes les cultures sont situes par rapport l'autre
travers les styles dans lesquels ils communiquent (cit par Wurtz, 2005). Il a
explor cette dimension en trois axes :

- E. Hall (1976), distingue des cultures contexte fort ou faible. On entend ici
par contexte, l'ensemble des informations qui permet de donner aux individus une
signification une situation. Les cultures contexte fort sont caractrises par une
communication informelle, subjective et non verbale tandis que les cultures
faible contexte se caractrisent par une communication objective et formelle . Par
exemple, les Japonais qui ont des rseaux d'informations troits parmi leurs
familles et partenaires professionnels communiquent avec un contexte lev alors
que les Amricains ont un contexte de communication pauvre. La communication
dans un contexte faible se produit principalement par des dclarations explicites
dans le texte et la parole (l'information est investie dans le code explicite). En tant
que tel , la plupart des informations doivent tre dans le message transmis afin de
rattraper ce qui manque dans le contexte. Il s ' agit essentiellement des cultures des
pays Scandinaves (l'Allemagne, la Suisse) 38 . Dans le contexte fort, les messages
sont d'autres indices de communication tels que le langage du corps, le
mouvement des yeux, et l'utilisation du silence (Wurtz, 2005). Ces oprations
comportent des informations prprogramm qui est dans le rcepteur et dans le
cadre, avec seulement un minimum d'informations dans le message transmis
(Hall, 1976, prsente dans Dahl ,2006). Les pays associs ce contexte sont le
Japon et les pays arabes.

38
Wrtz, E. A cross-cultural ana lysis of websites tiom hi gh-context cul tures and low-co ntext
cultures, Journal of Computer-Medi ated Co mmuni cation, (2005). 11( 1).
27

- les rapports au temps monochrome ou polychrome : Edward T. HALL ( 1976)


montre que la notion du temps, tout comme celle de l'es pace, dpend de la
culture. A ce niveau, il analyse l' implication culturelle sur le temps, c'est--dire la
faon dont les cultures structurent le temps. Il distingue deux concepts savoir le
temps monochrome et le temps polychrom e. Dans le temps monochrome, on ne
fait qu ' une chose la fois pendant un laps de temps spcifi, en travaillant sur une
seule tche jusqu' ce qu'elle so it termin. La planification est faite dans le dtail
tout en gard ant la trace des activits (Hahn, 2008). Ainsi, dans les pays
monochromes (Etats-Unis, Grande Bretagne, Allemagne, Sude), le temps est
considr comm e une ressource qu'on ne gaspille pas. Les tches sont dcoupes
de mani re squentielle et le temps est planifi rigoureusement. Dans ces pays,
tout retard est donc trs mal considr. Le temps polychrome est pour sa part
continu, passant d' un pass infini travers le prsent et dan s un avenir infini, il n'a
pas de structure particu lire. Dans ce temps, on prfre ne pas avoi r de plans
dtaill s (Hahn, 2008) . Dans les pays tem ps polychromes (Afriqu e, Asie), le
temps est plus lastique. Chez eux, le temps n'est pas un e donne fixe , il peut
s'tendre et se rtracter selon les individus concerns . Par exemp le, les
Amricains, lors de ngoc iations, mettent l' accent sur les rsul tats court
terme tandis que les Japonais invest isse nt du temps dan s les relations long
terme.

- les rapports l'espace ou proxmiqu e : la proxmique est l'tude de la


perception et de l' usage de l'espace par l' homme. Ell e analyse la distance
physique qui peut s'tablir entre des personnes lors des interactio ns ou
d ' ventuelles communications. E. Hall s'intresse cette notion en prenant
conscience lors de ses consultations auprs de plusieurs entreprises que les
rapports la distance sont diffrents d'une culture une autre. Il constate par
exemple que les amricains outre-mer considraient que les gens se tenaient trop
prs pour leur parler.
28

La communication dpasse le seul cadre d'change de mots. Elle inclue une


composante culturelle en s'appuyant sur la faon dont nous avons appris parler
et donner des indices non-verbaux (LeBaron, 2003) . Avec l' environnement des
affaires en constance volution, apprendre communiquer et effectuer des
transactions commerciales travers les fronti res culturelles est primordial. C'est
pourquoi, les travaux de E. Hall so nt d'actualit et interpellent les hommes
d'affaires adapter leur propre comportement leurs interlocuteurs.

Tableau 2.2 Les trois dimensions de la culture se lon Edward T. Hall

Contexte riche Contexte pauvre


Communication implicite Communication ex plicite
Relation de longue dure Relations de courte dure
Accord verbaux Accords crits
Proximit physique Distance physique
Faible distance phys ique entre les personnes dans la vie Grande distance physique
sociale entre les personnes dans la
vie sociale
Polyc hroni e Monochron ie
Temps cyclique Temps linaire
Le temps est illimit Le temps est une resso urce
Planification souple et improvisation rare valoriser
Plusieurs activits sont menes de fiont Piani li cation stricte des
Les re lations sociales priment sur les tches activits
Les activits sont spares
Les tches priment sur les
relations
Source : Gerer des eq wpes mternat10nales, Sylvte Chevner, 20 12.p. l9.

2.1.4 L'approche de Tro mpenaars


29

Fons Trompenaars est un expert mondialement connu en matire de


communication interculturelle et en gestion internationale. Avec son collaborateur
de longue date Charles Hampden- Turner, Trompenaars dveloppa un modle de
cultures nationales fondes sur sept dimensions : l'universalisme contre
particularisme ; individualisme vs collectivisme ; neutre par rapport motionnel ;
ralisation contre attribution, spcifique contre diffuse, temps squentielle par
rapport au temps synchronique et le ontrle interne ou externe.

Trompenaars labore son modle aprs des recherches approfondies dans plus de
20 pays et 100.000 cadres. Il explique comment les gens de diffrentes cultures
nationales interagissent les uns avec les autres en gnral et dans les affaires en
particulier. En 1998, Trompenaars et Hampden- Turner ont publi une synthse
des Sept dimensions de la culture", un modle explicatif des diffrences
culturelles nationales dans les organisations et qui montrer comment grer ces
diffrences dans un environnement d'affaires au prise avec la diversit culturelle.
Trompenaars et Hampden- Turner ont recueilli des donnes sur dix ans avec un
questionnaire envoy plus de 15.000 managers dans 28 pays. Au moins 500
rponses exploitables par pays ont t reues, ce qui permet aux deux auteurs de
faire des distinctions entre les cultures nationales relativement justifies.

Comme nous l'avons mentionn, la rencontre interculturelle dans le domaine des


affaires est de plus en plus importante, et les diffrences culturelles sont
intressantes et enrichissantes lorsque cela se passe bien. Cependant, parfois, les
choses tournent mal, pour des raisons que nous ne comprenons pas. C'est l o il
est important de comprendre les diffrences entre les cultures, afin que nous
puissions travailler avec des gens plus efficacement et viter les malentendus.
Fons Trompenaars (1994) s'est pench sur les principaux carts culturels entre ces
pays, ce qu'il a fait selon sept dimensions. II souhaitait analyser l'impact des
diffrences culturelles sur les pratiques de gestion. Avec son collaborateur Charles
Hampden-Turner, Fons Trompenaars identifia sept dimensions de la culture dans
son livre intitul: Riding the Waves of Culture (1997). Cet ouvrage prsente une
30

analyse de l'impact des diffrences de culture nationale sur les pratiques de


management. L'auteur analyse les principaux carts culturels selon les sept
dimensions prcdemment cits. 39

Le modle de Trompenaars est trs instructif. Il peut en effet tre utilis pour
comprendre les interactions des personnes de diffrentes origines culturelles afin
d'viter les malentendus et profiter d'une meilleure relation de travail avec eux.
Ceci est particulirement utile si vous faites des affaires avec des gens de partout
dans le monde, ou si vous grez un groupe culturellement diversifi. Par ailleurs,
le modle souligne galement qu'une culture n'est pas ncessairement meilleure ou
pire qu'une autre et ne mesure pas les prfrences des gens sur chaque dimension.
Par consquent, il est prfrable de l'utiliser comme un guide gnral. Fons
Trompenaars souligne la ncessit d' une prise en compte des diffrences
culturelles car toute ngligence peut tre sujette des malentendus, voire des
checs. Egalement, ce modle interpelle le manager qui, dans ses responsabilits
quotidiennes doit intgrer la variable culture dans son management afin d'en
tirer profit.

39
Ccile Clement, Les fiches de lecture de la chaire D.S. O, , janvier 2001.
31

Tableau 2.3 La synthse du modle de F. Trompenaars

Dimension Dfinition
Universalisme/particularisme Rgulation par les rgles et principes
gnraux ou par les relations et selon les
circonstances
Collectivisme/individualisme Les personnes se co nsidrent en tant que
membres d'un groupe ou comme des
individus autonomes
Relations neutres/affectives Les motions sont contenues ou
expr imes
Culture spci tique/diffuse La sparation sphre prive/sphre
publique est stricte ou poreuse
Accomplissement ou statut L'attribution d' un statut repose sur les
ralisations ou sur la personne et son
insertio n dans le systme social
Temps squentiel ou synchronique Les activits sont programmes selon un
droulement linaire strictement
respect ou ralises en parallle avec
des changements de dernire minute
umission la nature/nature matrise La nature est contrle ou lai sse son
libre cours
Source : Gerer des equipes mternationales, Sylvie Chevner, 20 12.P.20.

2.1.5 L'approche de Philipe d' Iribarne

Philippe d'Iribarne est un chercheur franais qui analyse l'influence des cu ltures
nationales sur le fonctionnement des organisations. Pour cela, il considre la
culture comme un systme de sens c'est--dire que la culture est conue comme
un ensemble de concepts qui permettent aux individus de donner du sens ce
qu'ils vivent. Un mme terme comme galit, justice ou responsabilits peut,
selon les contextes culturels, renvoyer des univers de sens diffrents.
32
l
Philippe D'Iribarne (1989) explique les diffrences entre pays en tenant compte
de leur process us de management ancr dans l' histoire. P. D' Iribarne a lanc
l' ide de la ncessit d' un management interculturel, y compris une forme de
management qui prend en considration les traditions de chaque pays et qui
s' inspire des attributs de chaque culture nati onale com me des ressources afi n qu e
la gesti on soit efficace 40 .

Ses recherches proposent une comprhension de l' importance de la culture sur les
pratiques de management de manire favoriser 1' adaptation de ces pratiques au
contexte local. Les travaux se sont appuys sur des entretiens co nduits dans des
usines auprs des diffre nts acteurs (services, niveaux hirarchiques .. ). L' ouv rage
fondateur est La logique de 1' honneur (1989). Cet ouvrage c la ire les structures
des rapports soc iaux dans trois pays : France, Etats-Unis et Pays-Bas : En fai sant
un e comparaison de trois entreprises de l' industri e mtallurgiqu es implantes en
France, aux Etats-Unis et en Hollande, D' lribarne identifia it trois modles
d'organisations et de relations hirarchiques qui avaient leurs racines dans les
41
traditions culturelles et historiques nationales :

- la logique de l'honneur, titre de l' ouvrage, renv01e au contexte franais de


gestion : la socit franaise est depuis le moyen ge organise en ordres spars
(noblesse, bourgeois ie, roture .. ) et un systme mritocratiqu e perdure, qui
interdit que l'on s'abaisse des activits que la coutume rattache aux ordres
infrieurs. Il est ainsi mal venu qu ' un chef s' immisce dans les prrogatives de son
subordonn. Les droits et devoirs attachs chaque niveau dfinissent un champ
de responsabilits pour chacun. Bien faire son travail dans le contexte franais

40
Denis Segrestin. (1992), Sociologie de 1'entrepri se, Pari s, Armand, p. 190 .

41
Phi li ppe D ' !RIBARNE, The Usefulness of an Ethnographie Approach to the International
Co mpariso n of Organi zati ons , International Studi es of Manage ment & Organi zation, vol. 26,
no. 4, Winter 1996-1 997, p. 3.
33

revient accomplir les devoirs que la coutume fixe sa catgorie, l' image que
chacun a de son mtier guide sa conduite dans le res pect de ses prro gatives .

- La logique du contrat caractrise la soc it amricaine : la soc it amr icaine est


conue comme une socit d 'gaux unis par des re lations contractuelles librement
consenties. Les rgles hirarchiques sont dfi nies. Ainsi le chef est en droit de
contrler le travail effectu, et rendre des comptes fait partie du travail.

-La logique du consensus est celle du contexte nerland ais : elle se traduit par une
forte coute et des discuss ions permanentes. Une grande importance est accorde
aux ides de tous les membres d ' une organi sation bien que les li gnes
hirarchiqu es sont clairement identifies. Ce contexte est galement marqu par
l'inexistence de pratiques prnant les sanctions ou les rcompenses.

2.2 Les approches managriales de la divers it culturell e

Dans un contexte multiculturel, l' analyse des diffrences culture ll e doit se faire
par la comprhension des diffrentes approches ex istantes. Les approches de la
diversit culturelle en entreprises so nt tudies sous plusieurs angles. Certaines
approches mettent en avant ses avantages, d ' autres au contraire en font un ri sque
majeur.

2.2.1 Thories de la gestion de la diversit culture lle

Les entreprises d ' aujourd ' hui se trouvent devant la ncessit grandissante de grer
un effectif constitu de personnes issues de cultures diverses 42 . Cette situation

42
Marie-Thrse Chi cha et Tania Saba, Divers it en milieu de travail :dfis et pratiques de gestion,
(20 10) Revue intern ati onale de gesti on, Co llecti on Gesti on et Savo irs, p.202.
34

amne s'interroger sur les comptences multiculturelles 43 qui pourraient aider


les gestionnaires mieux encadrer leur personnel. La diversit culturelle tant une
ralit sociologique, il nous parat ncessaire de prc iser le se ns que nous donnons
la notion de gestion de la diversit culturelle. Grer la diversit peut tre dfinie
comme:

La planification et la mise en uvre des systmes et des pratiques


organisationnelles pour grer les gens de sorte que les avantages potentiels
de la diversit soient maximiss alors que ses inconvnients potentiels se
minimisent", Taylor Cox (1994).

Ainsi, grer la diversit consiste mettre en place un certai n nom bre de politiques
et de pratiques qui visent crer une syne rgie entre les personnes de cultures
diffrentes et surtout favoriser l'mergence d' un cadre de travail enri chissant.
Pour parler de gestion de la divers it culturelle, il fa ut tout d'abord reconnatre
1' existence des diffrences culturelles. Selon Ro se nzwe ig ( 1998), ces diffre nces
se manifestent surtout dans le style de gestio n, l' att itude l' ga rd de la
hirarchie, la faon d'aborder le travail en quipe, la mani re d' expri mer accord et
dsaccord, la participation aux dcisionnels, etc. 44 . Grer cette diversit consiste
tirer parti des diffrences. Bien grer la diversit offre un net avantage dans une
poque o la flexibilit et la crativit so nt les cls de la comptitivit. Une
organisation doit tre souple et adaptable pour rpondre aux nouveaux beso ins des
clients .

La gestion est principalement faite de communication et d'utilisation du langage.


On sait depuis fort longtemps que l' activit de communication occupe de 50

43
On entend par co mptence mul ticulturell e une aptitude qui se manifeste par un ensemble de
co mportements observs chez une personne qui contribue au rendement de 1'entrepri se dans un
contex te multiculturel (Marie-Thrse Chi cha et Tania Saba, 20 10).

44
Rosenzwe ig, P. M, Stratgies pour la gestio n de la diversit : L' art de l' entrepri se globale Les
chos 1998, Je, 6/12.
35

75% du temps de travail des gestionnaires 45 . En effet, la comptence


communicationnelle est trs importante pour un gestionnaire en l'occurrence dans
une organisation ayant un personnel diversifi. Marie-Thrse Chicha et Tania
Saba (20 10) distinguent trois niveaux de comptences communicationn ell es
intgrer dans une relation interculturelle. Le premier niveau de comptence
s' inscrit dans l'aptitud e dcoder et change r un message crit ou par l. Dans le
cas d' une entreprise, il peut s'agir de la comprhension technique d' un message
c'est dire comprendre le pourquoi et le comment d'un appel tlphonique ou
d' une tlcopie . Le deuxime niveau de compte nce se situe la capacit de
converser et ngocier avec des partenaires (notamment dans la vente et les
oprations de marketing international). Dans ce deuxime palier, la matrise de
la syntaxe et de la smantique sont particu lirement indispensables . Le troisime
et dernier niveau de comptence communicationnel est surtout requis dans le cas
d' une gestion l' international. Il s'agit de la capac it influencer, motiver et
grer. A ce stade, l'objectif est re llement de s'adapter au contexte cu ltu re l dans
lequel on opre pour une bonne communication.

L'environnement des affaires volue rapidement avec notamment la composition


de la main d'uvre de plus en plus diversifi, ce qui, pousse les entreprises
repenser ou prendre en compte ce changement dans leur stratgie de gestion.
Cependant, comment tirer parti de cette diversit culturelle. Distefano et
Maznevski (2000) affirment qu e les quipes diversifies ont tendance avo ir
so it de meilleurs rsultats, so it de pires rsultats que les quipes homognes, un
plus grand nombre ayant de pires rsultats que de meilleurs rsultats . Le
problme majeur qui, selon eux, distingue ces q uipes est une mauvaise gestion de
la diversit46. Une rponse stratgique ces changements est de grer cette

45
Marie-Thrse Chi cha et Tania Saba, Di versit en milieu de travail : dfis et pratiques de gestion,
(201 0) Revue international e de gesti on, Collecti on Gesti on et Savoirs, p.181 .

46
Distefano, J.J, et. Maznevski, M. L, Creating value with diverse teams in global management,
2000, Organ izatio nal Dyna mi cs, Vo l. 29, No. 1, p. 45-63.
36

diversit en mettant l'accent sur une utilisation efficace de l'ensemble des


travailleurs (Thornhill et al, 2000). C'est pourquoi, il est essentiel pour un
manager d' identifier les spcificits de la culture d'un groupe pour comprendre sa
faon de ragir et de rgler les problmes auxquels il est confront (Trompenaars,
1993).

Dass et Parker (1999) ont dfinis quatre approches de gestion de la diversit au


sein des entreprises en proposant galement des stratgies soutenant ces quatre
approches. Ainsi, Dass et Parker (1999) distingue une premire approche
s'appuyant sur un dni des diffrences. Par consquent, la question de la diversit
n'est pas prise en compte dans la stratgie des entreprises, autrement dit il n'ex iste
aucune stratgie de gestion de cette diversit. La deuxime approche considre la
diversit comme un problme organisationnel qui doit tre pris en charge par les
managers. Dans ce cas, la diversit est valorise afin de lutter contre toute
discrimination et injustice notamment dans le cadre de recrutement, de
rmunration et de promotion. La stratgie adopte consiste incorporer les
diffrences de sorte qu 'elles disparaissent. La troisime approche a trait une
prise en compte totale de la diversit car cette dernire est considre comme un
atout. Enfin la quatrime approche dfinie la diversit comme tant un ensemble
susceptible de crer des avantages pour l'entreprise mais aussi dans certains cas
peut prsenter des inconvnients pour l'entreprise. Cependant, cette dernire
approche met l'accent sur la ncessit d'adopter une bonne stratgie de gestion de
la diversit dpendamment des orientations culturelles de l'ensemble du personnel
en crant un cadre de travail stimulant et respectueux des diff rences.
37

Tableau 2.4 Quatre stratgies de gestion de la diversit

Stratgie Approche Problmatique Rsultat recherch


Racti ve Rsistance Di ffrences comme Maintenir le statu quo
une menace
Dfensive Discrimination Di ffrentes comm e Habiliter lgalement les
et qui t un problme membres des groupes
systmatiq ucmcnt et
historiquement di scrimins
Accommodante Accs et Diffrences comme Obtenir accs et lgitimit
lgitimit une poss ibilit auprs de nouveaux
marchs (empl oys et
consommateurs)
Proactive Apprenti ssage Diff rences comme Enco urager 1'apprenti ssage
une occas ion indi viduel et
d'apprentissage organi sationnel partir
d' une perspective de long
terme
'
Source: GestiOn en contexte mterculturel, E. Dave!, J-F Chaniat et J-P Dupu1 s, 20 12, P.38 8.

2.2.2 Les enjeux de la diversit culturelle

Bon nombre de recherches viennent de plus en plus temprer les perspectives


thoriques qui exaltent les avantages de la diversit cul ture lle (Palich & Gomez-
Mej ia, 1999) en soutenant, entre autres, que la diversit peut crer des
insatisfactions et une baisse de chiffre d'affaires (Milliken et Martins, 1996).
D ' autres, plus modres, ayant merg dan s un contexte de mondi alisa tion mai s
s'appuyant sur les tudes plus classiques (Hall, 1959, 1960; Lawrence and Lorch,
1967 ; Hofstede, 1980), postulent que la divers it culturelle de la main -d'uvre
d' une organisation apporte des avantages si et seulement si ell e est bien gre.
Nous ferons le point sur les avantages et les inconvnients que pourraient susciter
la divers it cu lture lle au sein des entreprises. Les organisations se lancent dans
1' acquisition d'une main d'uvre culturellement diversifi principalement pour
38

trois rai sons : se conformer la lgis lati on, amliorer l' image de l' empl oyeur et
accrotre la perform ance de l' organisation (Divers it en mili eu du trava il : dfi s et
pratiques de gestion, co ll ection Gestion et Savo irs.2 0 10, P. l l 0).

Tab leau 2.5 Po lit iques de divers it ethnoculturelle dans l' entreprise : raiso ns,
risques et conditi ons de succs.

Raisons Risques Condi tion de succs


Juridiques, lgales et Risques lis l'application des Rgul ation externe :
thiques politiq ues
Communiq uer en matire
Des fi ns strictement mercanti les de diversit

Dysfonct ionnements sociaux


court terme
Economiques Risques lis aux effets des Pilotage interne
po litiques
Ressources humaines : Concevoir la diversit
innovation, motivation et Risques de prdom inance des comme une priorit
signes d'appartenance stratgique
engagement
Ri sques d"exacerbation des Adopter des pratiques et un
Marketing: qualit des tensions ethniques, culturelles ou style de gestion adquats et
produi ts et des services, religieuses cohrents
dveloppement
Risq ue de l'individualisation Etablir des moyens
de march, rputation d'valuer et de faire
Risques de surenchre des vo luer les attitudes
Finances : attentes des victimes
investi sseurs et
gouvernance
..
Source : Dtverstt en mtlt eu du travail : defis et prattques de gestto n, coll ectiOn GestiOn et Savo trs .
p.60, 201 0.
39

2.2.3. Les avantages d' une quipe multiculturelle

Les avantages potentiels de la gestion de la diversit culturelle so nt notamment


une meilleure prise de dcision, plus de crativit et d'innovati on, plus de succs
dans les actions de marketing international et auprs des communauts ethniques
minoritaires locales, une meilleure distributi on des opportunits co nomiques
(Cox, 1991 ; Cox et Blake, 1991). En effet, les rs ultats de nombreuses tudes ont
permis d'tablir un lien entre la diversit et l' innovation en entreprise 47 . D'autres
recherches ont dmontr qu ' un e gestion effic ace et stratgique de la diversit
permet l'entreprise d'amliorer sa crativit et de hausser ses innovations,
d'optimiser ses communications, de rduire les diffrends, de diminu er
l' absentisme et le taux de roulement du perso nnel, de saisir les occas ions
qu 'offre la mondialisation, de se doter d' habilets de trava il d'qu ipe plus
performantes, d' am liorer les relations interentreprises et d'o ptimiser le servi ce
la clientle 48 . Adler (1994) affirme qu ' un e quipe interculturelle, grce la
diversit de culture de ses membres, dgage un plus grand nombre d' ides qu ' un
groupe homogne. Le fa it d'examiner un pro blme sous des angles di ffrents
amne plus de solutions. En effet, pour de nombreux auteurs, la diversit
culturelle est de nature augmenter l'effi cacit et la produ ctivit des quipes
interculturelles.

D'aprs les travaux de Bartlett (1989), 1' innovation constitu e un des objectifs
prioritaires dont les entreprises multiculturelles bnfic ient en raison de
l'exploitation des diffrences. Cette ra lit interculturelle permet la
49
confrontation des ides de chacun et d'explorer de nouve lles pistes La

47
Adler, N. J. International dimensions of organizational behaviour, 4me dition, (2002) . Ohio.

48
0 'Flynn, J., S. et al, (2001). Diversity Management, Capturing the Diversity Di vidend,
Australian Centre for International Business, University of Melbourne.

49
Comment manager la diversit ? Institut du management de la diversit, formation du 19 Mars
2012 l' IUT Lumire Lyon 2.
40

diversit culturelle permettrait de plus d'accrotre la productivit en facilitant


l'innovation et la rsolution des problmes (Orlando, 2000). En outre, "En
mettant en synergie les diffrences, l'entreprise permettra ses hommes
d'enrichir leurs comportements, leurs imaginations, leurs ouvertures aux autres,
leurs performances. En retour, la culture de l'entreprise s'lvera et favorisera le
dveloppement des changes culturels. Son efficacit, son ambiance et son
image s'amlioreront" (Blaquire, Bossard & Mc Carron, 1984 : 115).

Les individus qui ont travaill dans un environnement multiculturel ont plus
de tolrance et une grande ouverture aux cultures diffre ntes. Gauthey &
Xardel (1990) les appellent les clairvoyants de l' interculturel : ce sont
des personnes ouvertes l'extrieur, capables de prendre du recul par rapport
leur exprience et d'mettre des hypothses quant aux comportements des
trangers qu ' ils ctoient. Le management interculturel permet de prendre
conscience qu'il existe un lien entre la dynamique des structures et des rationalits
sociales (les cultures) et le fonctionnement organisationnel et individuel. Manager
la diversit culturelle permet d'amliorer l'efficacit conom ique des entreprises
et de l'exigence thique du respect de diffrences .

La diversit culturelle peut constituer pour l' entreprise multiculturelle un ato ut


majeur : "En mettant en synergie les diffrences, l'entreprise permettra ses
hommes d'enrichir leurs comportements, leurs imaginations, leurs ouvertures aux
autres, leurs performances. En retour, la culture de l'entreprise s'lvera et
favorisera le dveloppement des changes culturels. Son efficacit, son ambiance
et son image s'amlioreront" (Blaquire, Bossard & Mc Carron, 1984 : 115).

2.2.4 Les inconvnients d' une quipe multiculturelle


41

Selon plusieurs chercheurs, la prsence de personnes de diverses origines


ethnoculturelles dans un e quipe de travail pourrait conduire plus de conflits, de
problmes de communication, voire un manque d' intgrati on sociale et de
cohsion, si cette diversit n'est pas prise en compte par les gestionnaires 50 .
L' incomprhension constitue galement un e des rsultante potentielle au sein des
quipes de travail multiculturelle, alors qu e, face l'incomprhens ion que
nous abhorrons dans ces situations multiculturelles, nous manifesto ns souvent
de la peur et un repli sur nous-mmes, suivis, trs vite, par des clichs, des
strotypes et des jugements (Marsan, 2005 : 13 8). La diversit peut entraner
de nom breux problmes au sein des entreprises. Certaines quipes peuvent
tre moins perform antes, car les membres de celles-ci prouvent des
difficults travailler ensemble. Effectivement, la diffrence culturelle peut
gnrer des problmes de communication, de co mprhension, au niveau du
langage verbal, corporel , ou des habitudes de certaines personnes5 1

La communication : Selon Chevrier un manager passe 70% de so n temps


communiquer, que ce soit de manire verbale ou non, consciente ou inco nsciente.
Dans une situation interculturelle, diffrentes interfrences vo nt se dvelopper
: les diffrences de reprsentation d' un contexte, qui posent le problme de ce
qu ' un gro upe culturel pero it travers le mot objectif : pour un Amri ca in,
un objectif est un critre quantifiable et prc is alors que pour un Japonais, un
objectif correspond plutt une direction suivre 52 . Le problme de la langue
peut venir s'ajouter. Mme avec des populations francop hon es, on observe des
diffrences non ngligeables dans le sens de certains mots utiliss . Tous ces ca rts
culturels peuvent crer des malentendus au sein d' une quipe de travail. C'est

50
0 'Flynn, J., S. et al, Diversity Management, Capturing the Diversity Dividend, 2001.
Australian Centre for International Business, University of Melbourne.

51
Comment manager la diversit? Institut du management de la diversit, formation du 19 Mars
2012 l' lUT Lumire Lyo n 2

52
Ibid. p.7.
42

pour cela qu'il est important de reformuler ces propos et de mta


communiquer pour que le dialogue soit clair et sans incomprhension 53 .

La cohsion : La cohsion est dfinie par Adler (1994) comme tant la


capacit des membres du groupe de faire l'unanimit chaque fois qu'e lle est
ncessaire, de percevoir et d' interprter les choses de la mme faon, de convenir
des mmes actions. L'arrive de nouveaux employs de cultures diffrentes peut
crer des tensions et des rivalits entre les nouveaux et anciens employs. Cette
situation a des consquences sur la performance des quipes et il existe un risque
de dpart de membres du personnel 54 .

Les strotypes : Les strotypes sont des croyances que les personnes ou
groupes sociaux portent les uns sur les autres et qui consistent voir tous
les membres sans distinction travers des caractristiques gnra les et
simplificatrices. Ces reprsentations servent de points de repre lors des
changes entre personnes de nationalits diffrentes. Le risque est qu ' il donne une
image incomplte des individus et ne tient pas compte des caractristiques propres
de chacun 55 .

Susciter des incomprhensions : Lorsque les membres d' un groupe patiagent la


mme culture nationale, les solutions apportes ont des chances d'tre plus
rapides et naturelles. l' inverse, la diversit des q uipes peut ralentir le processus
de ralisation, en suscitant des incomprhensions. Elle peut en effet limiter les
flux de communication entre les membres en raison de la difficult comprendre
une langue trangre. Mais les diffrences culturelles peuvent galement
concerner le comportement des acteurs qui peut en fonction de la culture, analyser

53
Ibid. p.9.

54
Ibid. p.l 0

55
Tbid. p.ll.
43

diffremment une situation. Ces carts culturels peuvent crer des malentendus au
sein des quipes de travail.

Accentuer les problmes : Des changes interculturels frquents peuvent poser de


rels problmes d'organisation, en raison de la difficult comprendre le systme
de rfrence de personnes de nationalit diffrente. Lorsqu ' une personne coopre
avec une autre, elle va ragir en fonction de son histoire, de sa culture, avec ses
spcificits linguistiques, juridiques, sociales, ethniques et religieuses. Les
diffrences de nationalits au sein d' une entreprise peuvent entraner des
oppositions au niveau du management compte tenu des valeurs privilgies par
chaque culture 56 .

56
Ibid. p. l3 .
CHAPITRE III

PROBLMA TT QUE ET OBJECTIFS DE LA RECHERCHE

3.1 Problmatique de recherche

De nos jours, on constate de plus en plus un changement au niveau de nos lieux de


travail, qui, jadis taient composs de peu d 'quipes multiculturelles. Au fil du
temps , le visage des organisations a radicalement chang avec notamment une
composition des quipes multiculturelles. Cette ralit n'est pas sans
consquence. En effet, les diffrences culturelles vont profondment impacter la
structure et le fonctionnement organisationnel. Chaque personne tant porteuse
d'une culture particulire, agirait selon cette derni re. Au sein des entreprises, ces
diffrences culturelles pourraient se manifester dans des domaines tels que la
communication, l'attitude l'gard des conflits, les approches l'accomplissement
des tches et les styles de prise de dcision .

La question de la diversit culturelle dans les organisations se pose donc de faon


rcurrente en raison de la diversification croissante, sur les plans identitaire et
ethnoculturel des milieux de travail (Chevrier, 2003; d'lribarne et al. 2002). Il ya
encore quelques annes, on parlait beaucoup plus d'quipes pluridisciplinaires
avec une composition de personnes de mme nationalit. Le fait marquant
aujourd'hui c'est le dveloppement d'quipes multiculturelles qui demandent une
collaboration troite entre des individus de croyances, de valeurs et de
comportements trs diffrents (Chevrier, 2000). Nous avons rappel brivement
quelques raisons qui ont favoris cette transformation du paysage conomique,
social et professionnel (mondialisation des conomies, les flux migratoire,
l'mergence de l'conomie du savoir,. etc ... ). Cependant, notre
45

prsent travail explore d'une part le phnomne culturel dans le management et


d'autre part la question des diffrences culturelles au sein des entreprises. Face
de telles volutions, notre problmatique peut tre formule de la manire
suivante: Comment se manifestent les diffrences culturelles au sein des
entreprises et quelles sont leurs rpercussions sur le management ?

Cette problmatique se focalisera sur trois aspects organisationnels qui


nous paraissent essentiel dans le fonctionnement des quipes multiculturelles
savotr:

Les rapports interpersonnels au travail


Les pratiques de management,
Le rle du manager.

3.2 Les objectifs de la recherche

Une entreprise est constitue de membres qui so nt des individus ayant chacun une
personnalit 7 . La comprhension entre individus de cultures diffrentes ncessite
des adaptations. Les relations interculturelles au sei n des entreprises sont de plus
en plus omniprsentes et doivent tre au cur du management des entreprises
multiculturelles. Nous avons nonc dans la revue de littrature le paradigme du
dni des diffrences culturelles et celui de 1' universalisme qui ont longtemps
domin dans le domaine des gestions et qui ont montr leurs 1imites. Avec la
prsence d'une main d'uvre de plus en plus diversifi, impliquant des contacts
entre des personnes de culture diffrentes, s'est pos la question de la gestion de
cette dernire. En outre, nous avons sou lign les implications de la diversit
culturelle (avantages et inconvnients) sur le fonctionnement organisationnel mais
aussi sur le plan financier pour les entreprises. Cela implique de concevoir des

57
J.F Soutenain et P. Farcet, 2006, Organisation et ges tion de l' entreprise, Paris, dition Foucher.
46

mcanismes de gestion de cette divers it culturelle afin qu 'e lle ait des
rpercuss ions positives.

Dans ce prsent travai l, notre objectif est de rappeler la ralit des diffrences
culturelles et de ses implications sur les pratiqu es managriales des e ntrepr ises en
saisissant de prime abord l' importance de la culture dans les relations d'affaires. En
outre, nous voulons mettre en exergue les principales notions et stratg ies de gestion
relatives aux relations interculturelles. A ce niveau, notre proccupat ion est de
souligner qu ' il n 'existe pas un seul mod le de manage ment qui pourrait tre app liqu
universellement.
CHAPITRE IV

MTHODOLOGIE DE RECHERCHE

La mthodologie de recherche peut tre dfinie comme tant la stratgie, le plan


d'action le processus sous-jacent aux choix et l'application de techniques de travail
spcifiquement nommes mthodes. Elle fait le lien entre les choix de mthodes et les
1
rsultats attendus . Les prcdents chapitres nous ont permis de dfinir les concepts
cls et d'orienter notre cadre conceptuel. Dans le prsent chapitre, nous abordons la
mthodologie qui servira de pierre angulaire notre recherche. Egalement, nous
justifierons la mthode retenue ainsi que le choix du terrain d'tude. Enfin nous
prsenterons en dtails les outils d'analyse que nous mobiliserons dans ce prsent
travail.

4.1 Dmarche gnrale utilise

Notre recherche vise, rptons-le mettre en vidence l'impact de la diversit


culturelle sur les pratiques managriales . Sur le plan mthodologique, cette
problmatique a surtout fait l'objet d'tudes quantitatives (Trompenaars et Hampden-
Turner, 2004; Hofstede, 1980). Notre recherche s'appuiera sur une approche
qualitative avec un aspect videmment exploratoire car la littrature existant sera
fondamentale. Nanmoins, nous complterions notre dmarche par des interprtations
quantitatives avec l'utilisation d'un questionnaire.

1
Crotty, The foundations of social research. Thousand Oaks, 1998, p.3.
48

4.1.1 Approche qualitative

La littrature sur la recherche de la culture organisationnelle fait une distinction


entre la recherche du climat organisationnel et la recherche de la culture
organisationnelle. Ainsi, la recherche du climat organisationnel peut tre ralise
simplement par des mthodes quantitatives, en valuant les aspects mesurables, en
particulier les attitudes et les perceptions des employs et /o u des conditions
organisationnelles observables considres comme proches des perceptions des
employs (par exemple, le niveau d'implication individuelle, le degr de
dlgation, la distance sociale rsultant de la diffrence de statut et du degr de
coordination entre units, etc.). En revanche, la recherche sur la culture
organisationnelle suppose une approche anthropologique pour pouvoir
con;prendre les aspects cruciaux mais en grande partie invisibles de la vie
organisationnelle et l'emploi d' une mthodologie de recherche qualitative (K.A.
Baker, p.2). Ainsi, pour cerner ces aspects non mesurables nous procderons par
des entretiens semi-dirigs.

De mme, l'emploi des mthodes qualitatives de recherche est justifi par notre
intrt pour l'analyse de la culture dans le cadre organisationnel. Dans le
deuxime chapitre de notre travail, nous avons fait un tat des lieux des
principales recherches sur le rle de la culture dans le management des
entreprises. Ainsi, nous nous servirons de cette revue de littrature pour tablir des
liens avec notre problmatique, ce qui explique dans une certaine mesure
l'approche qualitative de notre travail. Outre la revue de littrature qui nous
servira de fondement, la recherche s'appuiera principalement sur des interviews
ralises auprs de cadres et employs confronts au quotidien la diversit
culture.

4.1.2 Approche quantitative :


49

Pour largir et rcolter des informations assez cons istantes nous avons galement
jug utile d 'utiliser un questionnaire. La mobilisation de cette approche
quantitative n'a pas pour obj ectif de rpondre statistiqu ement notre
problmatique mais de complter notre approche qualitat ive afi n de ressortir des
rsultats significat ifs. Nous nous j o ignons G illes (1994) qui souli gne que les
deux approches de recherche ne sont pas mutuell ement exc lus ives car se lon
l'auteur d ' une mani re gnrale, les mthodes dites qua litatives fo nt, ell es auss i
usages de la statistique des fin s desc ript ifs ( 1994, p.3). No us avo ns donc
administr un questi onnaire auprs de profess ion nels trava ill ant dans un milieu
fo rtement diversifi dans la ville de Mo ntral.

4.2 La co llecte des donnes : les out ils d'analyse

Deux outils ont t mobiliss pour mener cette rec herche. Il s'agit du
questi onnaire et des inte rviews.

4.2. 1 Les interv iews

En ce qui concerne les outil s ncessa ires la ralisation de l'entrevue, de mme


que Beaud et Weber (2003, p. 206), nous penso ns en effet qu'il faut se mfier des
guides d'entretiens trop rigides. Ces auteurs suggrent que ce type d'outil ne
permet pas d'tre attentif l'entretien ou au contexte immdiat. L'interviewer est
alors obsd par le guide dont il dev ient le prison nier en cherchant
constamment recadrer l'entretien pour l'ajuster un questionnement
prconstruit. Non seulement, aucune hypothse nouvelle ne ressort de
l'entretien mais, de plus, on coupe court toute possibilit pour l'interview
d'enchaner ses ides. L' interview se laissera moins aller et cherchera toujours
savoir s'il est dans le sujet, s'il rpond bien, or il n'y a pas de bonnes rponses .
50

En revanche, nous nous sommes assurs d'apporter lors de 1'entrevue, un carnet


sur lequel quelques questions que nous souhaitions aborder, avaient t notes.
Selon toujours Beaud et Weber (2003), il est ncessaire que les questions ne
soient pas trop loignes des activits ordinaires des interviews . Ainsi, nous
gardions en tte les fonctions, le statut et le rle de chacun des interviews. Pour
toutes ces raisons, nous avons opt pour l'entrevue non directive qui offre une
grande flexibilit et permet d 'orienter et de demander des prcisions
l'interview. Pour mener bien 1' entretien, nous nous sommes imprgn des
aptitudes que le chercheur doit intrioriser pour bien russ ir 1'entrevue selon P.
Pellemans (1999, p.318-319) savoir :

-Inspirer confiance l' informateur,

-Susciter et maintenir son intrt,

-Ecouter et n'intervenir qu 'aux moments propices,

-Rduire les distances que peuvent crer les diffrences de statut social ou de
culture ou de culture d 'origine entre lui et son interlocuteur,

-Rduire les barrires psychologiques en reconnaissant et en contournant les


mcanismes psychologiques utiliss (fuite, rationalisation, refoulement),

-Apprcier le champ de connaissances de l' informateur et exploiter les domaines


o ce dernier possde des connaissances particulires.

Concrtement, les entretiens se sont orients vers des aspects exp loratoires c'est-
-dire des entretiens qui se reposent sur des thmatiques assez gnrales qui
tournent autour de l'objet de recherche. En ce qui concerne le nombre d'entretiens
effectuer, nous nous joignons la vision de Beaud et Weber (2003 , p. 177), qui
estiment qu ' il s'agit d'une fausse question puisqu'elle met sur le mme plan des
entretiens qui ont des statuts trs diffrents, de plus les entretiens approfondis ne
visent pas produire des donnes quantifies et n'ont donc pas besoin d'tre
51

nombreux . En effet, pour v iter l' effet de saturati on et de redondance, il est


souvent prfrable de dlimiter Je nombre.

Le nombre de nos rpondants pour le questionnaire tant re lativement important


(1 05 rpondants), nous avons men sept entretiens ind ivid uels. Ces entretiens se
so nt drouls de man ire semi-d irective c'est--dire ni entirement ouvert, ni
enti rement ferm. En d 'autre temps, nous nous so mm es foca liser sur des thmes
qui nous intressaient, qui touchaient la problmatiqu e de la recherche tout en
laissant aux interviews de parler ouvertement. La recherche qu alitative est
susceptible de rec ueill ir plus d'info rm ations avec un nombre de personnes
relativement fa ible alors que l' approche quantitative recue ille des informations
plus limites avec un grand nombre de cas (Veal, 2006, 193).

II existe diffren tes mthodes de recherche qualitative, ma is l'entretien est une des
techniques les plus utili ses dans la recherche, et nous avo ns opt po ur cette
dernire techniqu e. La diffrence avec Je questionnaire rsi de entre autre dans
l' approfondissement des sujets traits avec les rpondants en les enco urageant
dtailler leurs rponses (Veal 2006, 195). Les sept entret iens en profo ndeur ont t
mis en uvre avec un groupe cible de quatre gestionnaires et trois cadres occupant
des postes varis (un superviseur, un perso nnel de bureau et un conseiller la
cli entle). La position des gestionnaires est assez disparate. En effet, nous avo ns
interrogs deux d irecteurs de PME, et de ux gestionnaires de projet. L' entrevue
avec les gestionn aires tait ncessaire pour dtailler dans la pratique le r le de la
diversit culture lle dans le milieu du travail et surtout resso rtir son impact sur les
pratiques managriales.

Le guide d'entretien est un pra lab le l' tape de l' entretien. Il permet de d 'tablir
les thmes et les sous-thmes qui seront traits lors des entretiens . Ces thmes
sont constitus en rapport la pro blmatique et aux objectifs viss par la
recherche. La premire partie de l'interview a rassemb l certaines informations de
fond sur la proportion de la diversit culturelle au se in du milieu de travail des
rpondants. Evidemment, compte tenu de notre prob lmatique, nous sommes
52

entrs en contact avec des entreprises ayant un perso nnel relativem ent diversifi .
A ce propos, les rpondants ont affi rms avoir en moyenne 30 40% de personnel
culturellement diversifi sur l'effectif total. Suivi par des questions spc ifiques
l' aune des rponses des interviews. Le but de ces questions tait de co llecter
autant de points de vue sur la diversit culturelle que possi ble. Les interv iews ont
t stocks sur un support vocal. Les entretiens taient indiv iduels et de dure
variable entre 30 minutes et 45 minutes. Les questions concernaient l'organi sation
du travail en quipe et le rle du manage r au se in de celle-ci, les c hanges et les
formes de communication, les conflits et les malentendus li s aux modles
culturels diffre nts qui perturbent ou empchent la coopration en quipe,
l' implication du personnel vis--vis du multiculturel dans l'entreprise. La
deuxime partie de notre guide s'adresse surtout aux gestionnaires et co mportait
quatre catgories de questions, savoir la gestion des effectifs, 1'o rganisation du
travail, le r le du man ager et la politique de management interculturel.

Les personnes interro ges avaient un e libert de s'tendre longuement sur les
questions qui leur tai ent poses afin de clarifier leur point de vue. Cette
dmarche revt plusieurs avantages. El le permet de rassembler des informations
assez so lid es et dans certains cas rec ueillir des informations trs utiles qu 'o n s'y
attendait pas. On a donc veill donner un caractre flexible aux entrevues, afi n
de profiter d'lments intressants que les rpond ants fe ront resso rtir et auxqu els
on n' aurait pas pens au dpart (Patton, 2002). Le choix des questions ont t
bass sur des cr itres convergents li s notre problmatique. Il s'ag it d'interroger
des personnes ayant des notions de management interculturel bien que nous
ayons pris le soin de clarifier les notions connexes re li ce domaine d' o notre
choix des quatre gestionnaires qui avaient un poste de responsabilit c'est--d ire
qui taient confront la gestion d ' une quipe multiculturelle.

Les entrevues se sont droules en conformit avec la rglementation sur l'thique


rgissant les travaux de recherche de l'Universit du Qubec Montral
(signature du formulaire de consentement et de confidentialit). Naturellement,
53

avant le dbut de chaque entrevue, un bref rappel sur l' objectif de l'entrevue est
fait au rpondant. Par ailleurs, lorsque nous constatons des di gress ions, nous
procdons de manire subtile et implicite une relance pour revenir notre suj et.

4.2.2 Le questionn aire

Le questionnaire est l' une des trois mthodes (avec l'entretien et l' observation) de
recueil d ' informations en vue de comprendre et d'analyser des fa its. L 'laborati on
de to ut questionnaire doit tre prcd d ' une formul ati on claire et prcise du
problme et des obj ectifs de l'tude car sans ce la, le qu est io nnaire serait descriptif
et r barbatif (J.C Vilatte, 2007) . Ainsi, l'analyse des rs ultats obtenus du
questionnaire se basera sur l' explication dtaille de ces derniers en mettant en
v idence les facteurs qui les dterminent. En outre, l' obj et et les o bj ectifs de notre
tude nous ont permis de dlimiter les co ntours de nos questi ons dont les
principaux items sont prsents dans le tableau ci-desso us (vo ir l'ann exe pour le
questionnaire complet).

L 'chantillon est compos de profess ionnels travaillant sur l' le de Montral. To us


les rpondants sont dans leurs mili eux de travail en prise avec la divers it
culturelle. La question de la reprsentativ it de l'chantillon a t rso lue par la
mthode alatoire qui consiste fa ire en so rte que chaque lment de l'chantillon
ait une chance ga le d 'tre choisie. Le nombre total de questionn a ire admini str
tait de 165 et nous avons obtenu 105 rpo ndants travaillant dans la rgio n de
Montral.

Le questionnaire dans sa premire partie avait pour objectif de recuei llir de


manire gnrale la perception d es emp loys sur la divers it cu ltu re lle. Le
questionnaire utilis comporte quatre sections. La premire section se penche sur
la proportion de la divers it culturelle au sein de leur milieu de travail et les liens
avec la culture organisationnelle. La deuxime section interroge les rpondants sur
54

le processus de recrutement qui prvaut dans leur entreprise et les mesures prises
compte tenu de la prsence de plus en plus forte de la diversit culturelle sur le
march du travail. La troisime section abord les questions relationnelles entre les
employs d' une part et leur manager d'autre part. Des questions relatives aux
avantages et inconvnients d'une main d'uvre divers ifie y sont galement
voques. En fin dans la dernire section, nous abord des influences perues de la
diversit en gnrale et en particulier sur les pratiques managriales avec en toile
de fond les stratgies de management interc ulturel qui so nt mobilises pour tirer
profit de cette main d'uvre culturellement diversifie. L'chelle utilise est de 0
7. Le chiffre 0 dsignant en dsaccord et le chiffre 7 Tout tit d'accord.

Tableau 4.1 Les principaux items du question naire

Items
1 Proportion de la diversit culturelle et culture organisationnelle
2 Processus de recrutement
3 Les relations interpersonnelles entre les empl oys d' une part et d'autre
part avec les managers
4 Avantages et inconvnients de la diversit cu ltu re lle
5 Les influences de la diversit culturelle sur les pratiques managriales et
les stratgies de manage ment interculturel

4.3 Prsentation du terrain d'tude

Notre tude s'est droule sur l'le de Montral au prs de professionnels


travaillant dans plusieurs secteurs (administration publique, banques, service la
clientle, entreprises multinationales, etc ... .).De part la composition
dmographique de l'le de Montral, il nous est apparu judicieux de mener cette
recherche sur les relations interculturelle dans cette ville. En effet, une des
55

particularits de l'le de Montral est sans doute la diversit de sa population. Par


ailleurs, notre chantillon est reprsentatif de cette composition cosmopolite qui
caractrise la ville de Montral car Prs de 40% des personnes constituant notre
chantillon proviennent de pays diffrents. Egalement, de cette faon, nous
touchons plusieurs secteurs d'activits, ce qui, notre avis est plus pertinent que
de recourir un terrain de recherche qui serait homogne. Notre chantillon se
compose de personnes ayant des positions varies allant du personnel de bureau
au cadre suprieur. Cette indication est trs importante relev puisque d ' une
part, nous pouvons avoir la perception d'employs qui n'occupent pas de postes
de responsabilit pour analyser leur rapport avec leur manager ainsi que la place
qu ' occupe la diversit culturelle dans leur entreprise et de la gestion qui en
dcoule. D'autre part, nous pouvons analyser la vision des cadres suprieurs face
la diversit culturelle.

Le profil de nos rpondants comme nous l'avons not est assez htrogne et
mrite qu'on s'y attarde pour en faire une prsentation sommaire. La proportion
des hommes est suprieure celle des femmes qui reprsente environ 55% de
l'ensemble autrement dit l'chantillon est compos de 58 Hommes et 47 femmes.
La tranche d'ge la plus reprsente est 35 ans. En outre, 45% des rpondants ont
une exprience de travail dans leur entreprise comprise entre 6 et 8 ans, ce qui
reprsente une bonne indication car cela supposerait une prsence assez longue
dans un milieu de travail culturellement diversifi. 27% ont 5 6 ans d'exprience
de travail et 28% ont une exprience de travail de moins de 5 ans.

4.4 Analyse du contenu

L'analyse de contenu est un ensemble d' instruments mthodologiques de plus


en plus raffins et en constante amlioration s'appliquant des discours
56

extrmement diversifis et fond sur la dduction ainsi que l' infrence 59 . Il


s'agit selon Bardin (1997) d'un effort d'interprtation qui se balance entre deux
ples, d'une part, la rigueur de l'obj ectivit, et, d'autre part, la fcondit de la
subjectivit. D' aprs Philippe Wanlin, (2007), une analyse de contenu s'organise
autour de trois phases chronologiques savoir, la pr-analyse, l'exploitation du
matriel (le traitement), 1' infrence et 1' interprtation des rsultats.

L'tape prliminaire (la pr-analyse) se prsente comme une phase d'o rganisation
pour oprationnaliser et systmatiser les ides de dpart afin d'aboutir un
schma ou un plan d'analyse (Wanlin, 2007, P.250). C'est au niveau de cette
tape que s'effectue le choix des documents soumettre l' analyse. Dans notre
cas, nous nous rfrerons notre revue de littrature o nous avions expos les
travaux dans le champ du management interculturel dvelopp pru cinq
chercheurs (Hofstede, Hall, Trompenaars, D'lribarne, Malinowski).

Ensuite, la deuxime phase de l'analyse du contenue (l'exploitation du matriel)


consiste appliquer, au corpus de donnes, des traitements autorisant 1'accs
une signification diffrente rpondant la problmatique mais ne dnaturant pas
le contenu initial 60 (Robert et Bouillaguet, 1997). En ce qui concerne notre
travail, il s'agit de la description succincte des donnes.

En fin , la dernire tape (traitement des rsultats) se rfre l'interprtation et


l'explication des donnes collectes. Ainsi, des oprations statistiques simples,
tels que, par exemple, des pourcentages, ou plus complexes, telles que des
analyses factorielles, permettent d'tablir des tableaux de rsultats, des
diagrammes, des figures , des modles qui condensent et mettent en relief les

59
Philippe Wanlin, L'analyse de contenu comme mthode d'analyse qualitative d'entretiens : une
comparaison entre les traitements manuels et l' utilisation de logiciels, 2007, Association pour la
recherche qualitative. p. 249.
Cit par Philippe Wanlin .P.250
6
57

informations apportes par 1'analyse (Bardin, 1977) 6 1. Il est noter que


l'infrence c'est--dire la dduction peut s'avrer trs utile au niveau de cette
dernire tape car il s'agit d'une opration logique par laquelle on tire d 'une ou
de plusieurs propositions (en l'occurrence les donnes tablies au terme de
l'application des grilles d'analyse) une ou des consquences qui en rs ultent
ncessairement. Il s'agit donc de justifier la validit de ce qu ' on avance propos
de l'objet tudi en exposant les raisons de la preuve (Robert et Bouillaguet,
1997, p. 32.

61
Cit par Philippe Wanlin, P.251.
CHAPITRE V

RSULTATS ET DISCUSSION

La prsente tud e s'i ntress au rle de la diversit culturelle et du dfi que pose
le management des quipes multiculturelles . Il est question de co mprendre
travers la prsence de la diversit culturelle dans les mili eux de travail, ses
avantages et ses inconvnients ainsi que so n influence sur les pratiques
managriales. No us prsentons dans cette parti e les rs ultats que nous avons
obtenus suite aux interviews mens et au questionn aire ayant se rvi notre tud e.
Dans une premire partie, nous prsenterons la perception des rpond ants sur le
rle de la diversit culturelle au se in de leur milieu de travail. Cette perception
sera axe principalement sur les confli ts (ou di ffi cults) rencontrs et ses
consquences sur les rapports interperso nnels. Ensuite, nous voq uerons les
enj eux du process us de recrutement et de la form ation des employs co mpte tenu
de la prsence de plus en plus forte d' une main d 'uvre diversifie.

La deuxime partie de ce chapitre concern e l' impact suppos ou rel de la


diversit culturelle et son influence sur les pratiques manag ri ales. A cet effet,
nous mobiliserons notre revue de littrature notamm ent les approches
interculturelles dveloppes par Hofstede et Hall. Enfi n dans la derni re parti e de
ce chapitre, nous voquerons la gestion des diff rences cul ture lles et des stratgies
mis en place pour tirer profit de cette di versit culture lle.

5.1 Portrait ethnoculturel de Montral

Terre d'accueil depuis plusieurs dcennies dj pour les personnes immigrantes,


la rgion de Montral est cosmopolite. Elle est le lieu de rs idence de la vaste
59

majorit des personnes des communauts culturelles et des personnes issues de


l' immigration. Selon le recensement de 2001, 70% des personnes nes
l'tranger et prsentes au Qubec habitaient dans la rgion de Montral. Ces
personnes forment 28% de la population totale de la rgion 62 .

Plus de 120 communauts culturelles se ctoient Montral. Les principaux lieux


de naissance de la population immigre sont: l'Europe (37 %), l'Asie (29,5 %),
l'Amrique (21 %) et l'Afrique (12,4 %). Les immigrants admis de 2000 2004 et
tablis Montral en janvier 2006 provenaient de l'Asie (31,1 %), de l' Afrique
(28,7 %), de 1'Europe (22,5 %) et de 1' Amrique (17 ,4 %)63 .

La population immigrante est value 612 930 personnes et compte pour 33 %


de la population de l'agglomration de Montral64 . Les immigrants actifs
comptent pour 32 % de la population active totale de l'agglomration de
Montral 65 . La population en ge de travailler, quant elle, reprsentait environ
69 % de la population totale de l'agglomration : elle comptait 1 280 200
personnes dont 424 500 immigrants 66 L' intgration des personnes immigrantes au
march du travail est considre comme un facteur dtermin ant de la russite
d' une intgration plus globale la socit d'accueil.

62
http ://www.immigration-quebec.gouv.qc.ca/fr/region/montreal.html

63
Ibid .

64
Statistique du Qubec de 1'anne 2013,

65
http://ville.montreal.qc.ca

66
http ://www. imm igration-q uebec.go uv .qc. cal fr/region/mo ntreal .htm 1
60

Fig 5.1 Population immigrante selon le lieu de


naissance: agglomration de Montral, 2011

Rsidents non
permanents 3%

Non-immigrants, ns au
Qubec 60%

Non-Immigrants n s
autre s province s 4%

Immigrants ns autres
pays 33%

Source :http://www.imm igration-quebec. gouv.qc.ca/fr/region/montrea l. htm 1,


consult le 10 Avri 12014

Tableau 5.1 Population Immigrante selon la provenance du pays

No mbre %

Im migrants 612 930 100


Italie 45 330 7.4
Hati 45 270 7.4
Algrie 33 905 5.5
Maroc 32 540 5.3
France 30 555 5
Chine 28 140 4.6
Liban 2 1 470 3.5
VietNam 19 750 3.2
Philippines 19 470 3.2
Roumanie 13 760 2.2
Autres 322 740 52.7

Source :http://www.Imm igratiOn-quebec.gouv.qc.ca/fr/regiOn!montreal.htm l, consulte le 10 Avril


2014
61

Ce portrait ethnocu lturel de la ville de Montral met en exergue la proportion trs


forte de la diversit cu lturelle. Cette diversit prsente un dfi majeur pour les
organisations publiques et prive tant pour leurs employs mais aussi pour les
leurs clients car elles doivent tenir compte des diffrences culturelles en jeu. Dans
ce pressent travai 1, nous prsentons les orientations de certaines organisations
pour intgrer au mieux cette diversit culturelle.

5.2 Analyse des diffrences culturel les

Pour notre recherche, nous avons retenu un chantillon qui, rappelons-le est
compos de personnes de cu ltures diffrentes et travaillant galement dans un
milieu de travail fortement diversifi. L'analyse du questionnaire et des entretiens
a rvl des difficults occasionnes par des diffrences culturelles sur le milieu
du travail de nos rpondants. Ainsi, lorsque nous avons explicitement demand
aux rpondants d'voquer les difficults qu ' ils rencontrent au contact de leurs
collgues au travail, ces derniers voquent principalement des difficults d'ordres
relationnels (intgrant des incomprhensions au niveau de la communication).

5.2.1 Les conflits (ou difficults) des quipes interculturelles

La perception des conflits repose sur la faon dont les personnes apprhendent
l'interaction avec une personne de culture diffrente. De manire gnrale, le
terme de conflit est associ aux concepts d'affrontements, d'opposition ou de
heurts, bien qu'il peut bifurquer vers une acception allant jusqu'au dsaccord
violent ou l'agression 67 . Ainsi, les difficults interculturelles se posent
lorsqu'une personne interprte avec la grille de lecture issue de sa propre culture

67
M . Abdeljalil et S. Dne, 2005
62

les actes d'autrui penss avec une autre gri lle et leur prte des significations bien
diffrentes des intentions de leur auteurs (Chevrier, Le management des quipes
interculturelles, 2004 ).

Nous prcisons une fois de plus qu'il s'agit de perception, c'est sans doute pour
cela que beaucoup de rpondants se sont montr hsitant et circonspect lorsque
nous voquions les difficults occasionnes par les diffrences culturelles au sein
de leur environnement de travail. La part des rpondants qui estiment s'tre
confront une situation de conflits drivs de diffrences culturelles avec
d'autres collgues dans l'entreprise o ils travaillent s'lve 35%. Alors que
65% des rpondants n'ont pas identifi clairement la diversit cu lturel le comme
tant la cause de conflits dans leur environnement de travail. Cela tant dit, il est
significatif de constater que la majorit des rpo ndants qui ont identifi la
prsence d' une forte diffrence culturelle dans leur environnement de travail
comme la cause des conflits, ont voqus des conflits de plusieurs ordres. Ainsi,
les problmes de comprhension dans les communications so nt le plus souvent
signals. Ces problmes de communication ne sont pas sans fondement vu la
composition assez diversifi des employs travaillant dans ces entreprises qui
emploient une main d'uvre issue d'origine diverses. Dans un niveau moindre,
ces divergences de valeurs et de croyances s'ajoute la lan gue bien que nous
sommes dans une ville (Montral) o officiellement la langue de travail est le
Franais. Un pourcentage assez lev de nos rpondants (25%) viennent de pays
ou la langue parle est soit l'espagno l, l'Arabe, l'Anglai s. De ce fait, la non
matrise de la langue au travail peut causer ou provoquer des mauvaises
interprtations de la part d'autres employs.

Ainsi, les rpondants sont conscients que les malentendus ou conflits d' ordre
culturels peuvent tre contre-productif pour le dveloppement individuel,
l'efficacit organisationnelle ainsi que les relations internationales. En tant que
membre d'une quipe multiculturelle, l'efficacit de cette dernire dpend de
nombreux facteurs, parmi lesquels une bonne interaction de tous les membres. En
63

outre, les rpondants font tats parfois de diffrences entre des collgues
provenant de pays particuliers. Les particularits culturelles qui reviennent le plus
souvent concernent la France et dans une proportion moindre les pays magrbins.
Cette notification n'est pas sans surprise du fait de la forte prsence de ces deux
communauts Montral et donc dans les milieux de travail. A ce sujet, on peut
revenir sur la notion des aires culturelles et de frontires culturelles car
nous avons remarqus que certains de nos rpondants font rfrence des aires
culturelles comme c'est le cas de la reprsentation de leurs collgues maghrbins
qu ' ils qualifient d'Arabe alors que chacun des pays du Maghreb (principalement
la Tunisie, la Maroc et l'Algrie) a sa propre culture.

5.2.2 Les communications et les rapports interperso nn els

A l'issu du traitement des rsultats, deux conceptions des relations


interpersonnelles apparaissent. Un premier groupe de personnes qui considre que
la question de la proximit des managers avec les employs est extrmement
importante. Cette proximit est en quelque sorte un signe de considration et de
reconnaissance envers les employs. Le second groupe se soucie plutt ce que
les managers aient une connaissance du travail ainsi qu'une attention particulire
aux requtes formules. Effectivement, selon les cultures, les reprsentations des
rapports entre l' individu et le collectif, des modes lgitimes d'exercice de
l'autorit, ou encore des manires de cooprer varient sensiblemen 8 . Il apparat
clairement que les attentes des employs et leur vision des rapports
interpersonnels entre leur manager est diffrente selon les conceptions culturelles
en jeu. Cette situation ncessite alors une adaptation des pratiques de management
dans le cas o ces deux groupes seraient sous la supervision d' un seul
responsable. Selon Sylvie Chevrier (2000), la communication occupe une place

68
Helena Karjalainen, Richard Soparnot, Cas en management interculturel, 20 Il, dition EMS ? p.
166
64

importante dans la fonction d' un manager (environ 70% de son temps). Dans le
contexte d'une quipe multiculturelle, cette communication est d'autant plus
importante qu'il s'agit de prendre en compte la sensibilit de chacun.

Il est intressant de noter que sur la question relative la connaissance cu lturelle


(c'est--dire l' intrt mutuel des employs sur l'apprentissage de la culture des
autres), 5 personnes interviewes sur les 7 personnes ont affirms que cet intrt
est largement prsent au sein de leur milieu de travail car cette connaissance
culturelle est positive. L'un des interview souligne :

Une telle connaissance facilite grandement les relations quotidiennes entre les
employs et contribue la tolrance et l'acceptation culturelle .

5.3 Mise en uvre des Politiques de recrutement et de formation

5.3.1 Le recrutement

Dans le contexte actuel du march de travail Montral que nous avons dcris
dans la premire partie, nous avons jug utile de mettre en exergue la posture des
entreprises face la diversit culturelle dans leur processus de recrutement et de
slection. Suite l'analyse des rponses, nous parvenons des rsultats assez
mitigs. De prime abord, nous prcisons que ces rsultats ne sont suj et aucune
gnralisation, ni extrapolation car ils reprsentent un chanti llon limit. Notre
objectif, avant tout c'est d'valuer la prsence de la diversit culturelle dans les
entreprises et leur impact sur les pratiques managriales autrement dit, de
percevoir la prise en compte de cette diversit culturelle dans la gestion des
ressources humaines. Nous avons donc dcid de ressortir s' il ya lieu les
adaptations supplmentaires face l' embauche d' une main d'uvre
culturellement diversifi. Ainsi, nous analysons le processus de recrutement et de
slection sous l' angle du Management et non dans une vision d'galit de
chance ou de discrimination.
65 l
Spcifi quement, le recrutement de hauts diri geants est de plus en plus exigeant et
les entreprises s'adressent de plus en plus des firmes spcialises dans le
recrutement de cadres et de membres de conseils. Au del des mthodes de
recrutement traditionnelles, il faut valuer le mieux possible comment le candidat
ou la cand idate rencontre l'impratif du "fit culturel" c'est--dire de fa ire
1' quation entre le candidat et 1' entreprise. Une rpondante des resso urces
humaines d' une entreprise multinationale souligne ce propos :

Avant, on valuait des rsultats, ce qui tait assez simpl e. Maintenant, il faut
valuer l' intelligence motionnelle des candidats et leur compatib ilit culturell e
avec l'entreprise .

Ainsi, l'adqu ation culturelle est la capac it d'un employ de travailler


confortablement dans un environnement qui est en harm onie avec ses propres
croyances et valeurs. Le dfi pour les employe urs est d'identifier et embaucher des
employs qui correspondent leur culture de travail ou culture organisationnelle.
Un deuxime dfi pour les employeurs est de fao nner co nsc iemment un e cul ture
de travail qui ass urera le succs de l'organisati on. Il contribue un se ntiment de
continuit et d'unit en offrant une vision autour de laquelle une entreprise peut se
rallier69 .

La dimension qui nous a proccup le plus c'est d'valuer l' intrt et l' image qu e
les entreprises (ce lles dans lesquelles nos rpondants travaillent) potie nt la
diversit culturelle. Nous avons relev que 70% de nos rpondants ind iquent que
leur entreprise porte une attention particulire quand il s' agit du recrutement.
Cette attention se manifeste de plusieurs manires . En effet, il peut s'agir lors des
entrevues d'carter les prjugs, les ides prconues. Un gestionnaire so uligne :

69
Ulrike Mayrhofer, Sabine Urban, Management International : des pratiques en mutation, 2011,
Pearsons Education France .
66

Nous sommes trs sensible ce sujet et nous rappelons nos recruteurs de


toujours adopter une position neutre car une mauvaise blague ou une expression
verbale incongrue peut mettre l' interview mal l' aise .

Egalement, les interviews soulignent qu'il existe au sein de leur entreprise des
formations adaptes au contexte interculturel. De toute vidence, il ex iste une
prise en compte de la diversit culturelle dans le processus de recruteme nt et de
slection. Le processus de recrutement au sein d'une organisation est rvlateur de
sa politique vis--vis de la diversit de la main d'uvre. Le tmoignage suivant
d'un gestionnaire travaillant dans une multinationale est pertinent:

Nos processus de recrutement sont normaliss dans le monde entier et ils


incorporent des politiques claires pour encourager la diversit. Tous les emp loys
impliqus dans le recrutement reoivent une formation rgulire cet effet. ..
Nous avons un certain nombre d'initiatives en place dans l'orga nisation ... Notre
objectif est que chaque membre du personnel, quel que soit so n origine, atteigne
son potentiel en termes de dveloppement personnel et professionnel .

Une conseillre en recrutement ayant une exprience de travail de plus de 8 ans


dans un organisme communautaire d'aide pour les immigrs prcise aux arrivants
quelques postures culturelles privilgies lors des entretiens :

Le contact visuel est un signe de respect et de co nfiance au Canada, et les


candidats qui vitent le contact visuel donne l'impress ion qu'ils manq uent de
confiance, se cachent quelque chose, ou ne sont pas di gnes de co nfiance ... Dans
d'autres cultures, le contact visuel est considr comme hautement irrespectueux,
et viter le co ntact visuel est un signe de respect .

Consquemment, une formation sur les approches interculturelle pour les


personnes impliques dans le processus de recrutement et de slection, afin qu'ils
sachent comment identifier les comportements cu lturels qui pourraient conduire
au rejet de candidats pour des raisons qui ne sont pas lis leur capacit
67

accomplir leur travail est fortement recommande. Cette formation perm ettrait
d'valuer les comptences des diffrents candidats en apprenant poser les
questions appropries.

5.3 .2 La form ati on

Le manager, de part ses fonction s intervient dans les interactions entre les
employs. En cas de conflit, son implication en tant qu e mdi ateur pour tro uver
une so lution est ncessaire. Pour ce fa ire la comptence du gesti onnaire en matire
de management interculturel est prim ordi ale. A cet effet, une formation en
management interculturel pourrait aider les professionnels des RH et gesti onnai res
ajuster leur management notamment leur style de communicati on. Nous avo ns
souhait en savoir sur 1' existence des fo rmations ou ne serait-ce des sminaires
pour d' information sur les diffrences culturell es entre employs. Une grande
majorit (70%) des rpondants so uli gnent la prsence de fo rmati on ou de
sminaire.

Selon Joseph Ao un (2004), deux lments fo ndamentaux j ustifient l'importance


d'une form ation approprie au se in des quipes multiculturelles . D ' une part, les
risques de conflits sont gnralement plus grands au sein des quipes
multiculturelles que d'un groupe monoculture!. D'autre part, la diversit des
cultures dans une entreprise pourrait impacter la culture d'entreprise. Pour
rpondre ces proccupation, Joseph Ao un (2004) prconisent les fo rmatio ns en
communication interculturelle et la culture d'entreprise. La fo rm ation en
communication interculturelle ne devrait pas vis uniquement les gestionnaires
mais doit tre tendue tous les membres. A propos de la culture d'entreprise,
nous dtai llerons plus loin son implication dans la gestion de la diversit
culturelle. Nonobstant, la fo rmation la cu lture d' entreprise permet tous les
employs de s'imprgner aux rgles et procdures de l'entreprise
indpendamment de leurs cultures.
68

Plusieurs comptences interculturell es peuvent aider les gestionn aires co nfronts


une quipe de travail multiculturell e. On peut rsumer ces co mptences dans la
figure suivante :

Figure 5.2 Le modle des comptences interculturelles de Barm eyer et May rhofer,
2002

1. Affectif: prendre
conscience de la relativit
des va leurs, penses,
sen timents et
comportements

3. Comportementa l: 2. Cognitif: Elargir la


Adapter le comportement connaissance et la
en situation interculturelle comprehensionsur le
en vue d'atteindre fonctionnement des
l'objectif plus facilem ent systmes culturels

5.4 Les pratiques de management

Pendant longtemps, le management a t marqu par les travaux de H. Fayo l et F.


Taylor, avec comme consq uence une convergence vers un management unique
distingu par des mthodes de gestion des ressources humaines trs
70
fonctionnelle Cette vision du management ne tenait pas en compte dans ses
pratiques les lments ou les paramtres culturels. Une vague de critiques
l'endroit de ces pratiq ues managriales s'est amorce . vers les annes 70 en

70
Andrs Davila et Simon Couderc, 2012, Les dfis de la petite entreprise internationale : langage
de management et comptences interculturelles, L'Harmattan.
69

prenant en compte les ralits du monde du travail 71 . La composition


multiculturelle des employs au sein des entreprises constitue un vritable dfi
tant pour les employs que pour la direction. Le management d'une quipe
culturellement homogne serait diffrent du management d'une quipe
multiculturelle. Cependant, pendant longtemps, le dni des diffrences culturelles
dans le domaine des sciences de gestion a prvalu. C'est avec 1' mergence des
thories de la contingence et de l' anthropologie culturelle amricaine
qu'apparaissent des rflexions sur l'existence de liens troits entre les modes
d'organisations et le contexte culturel des entreprises 72 . A ce sujet, nous
explorerons notre revue de littrature notamment les prcurseurs (Hofstede et
Hall), qui ont dmontr travers leurs recherches 1' influence de la culture sur le
management. Bien que les limites de la comprhension d' une situation
interculturelle 1' aide des strotypes de comportement de Hall et des chelles de
valeurs de Geert Hofstede aient t abondamment soulignes et notamment le fait
que les scores obtenus par pays concerne des populations et qu 'on ne peut les
extrapoler des individus, leurs dimensions restent l' outil privilgi des tudes de
cas en management interculturel 73 .

71
Ibid. p.3 4.

72
Sylvie Chevrier, 1995

73
Cas en management intercul turel, 20 II.P. l 39
70

Tableau 5.2 Rcapitulatif des rsu ltats sur la perception de l' impact de la diversit

Ri sq ues Avantages Pratiques de gestion


Risques d'intensification de Meilleures crativit et Prise en compte de la diversit
tensions culturelles innovation culturell e
Risque d'individualisation Harmonisation des pri ses Respect et valori sation des
entrainant une faib le cohsion entre de dcision diffrences
le personnel
Difficults de communication et de Considration favorab le de Formation en management
coordination l'image de l'entreprise intercu 1ture!
Risques de conflits interpersonnels Nouvelles perspectives Adapter les pratiques de
commerciales gestion de mani re cohrente
Prsence de strotypes Apprenti ssage mutuel Avoi r une bonne
communication en matire de
diversit
Risques de problmes Avantage concurrentiel d Envisager la divers it
organisationnels la synergie des culturelle co mme une
comptences dimension stratgique

5.4.1 L' approche de E. Hall

Des interprtations peuvent tre faites concernant les diffrences de comportement


l'gard du temps identifies par les rpondants en se basant sur les recherches
effectues par E. Hall . E. Hall met en exergue deux concepts dans l' analyse des
diffrences culturelles influenant les pratiques de gestion. Ces concepts sont la
notion d'organisation du temps (le monochronisme et le polychronisme) et le
critre d' organisation de l' information et de la communication au sein des
74
organisations (contexte fort et contexte faible) . Ainsi, toutes les cultures n'ont
pas la mme vision du temps. Dans les Cultures monochroniques, le temps est

74
A. Davila et S. Couderc, 2012 .
71

perue et utilis de manire trs linaire. Il est une route conduisant du pass au
futur. C'est un temps que l'on peut dcouper, dcompos en segments de plus en
plus fins. Chaque segment reoit une affectation prcise, il est rserv un projet
parfaitement dtermin. Le temps est peru, trait comme une chose tangible. On
parle de lui comme de l'argent: on peut le dpenser, le perdre, le gasp iller, on
peut aussi bien l'conomiser. On se sert de lui pour tablir des priorits (Hall,
1990, p.42-43) .

Certaines cultures, comme la culture Amricaine voit le temps comme linaire et


squentielle (Hall, 1983). Dans certaines cultures, (en Afrique, Asie) pero ivent le
temps comme une ressource abondante, et les relations ont tendance prendre le
pas sur les horaires (Hall, 1983). Ainsi, vous pouvez trouver des gens
polychroniques d'tre souvent en retard aux runions, tandis que les gens
monochroniques peuvent tre plus habitus la ponctualit. Les personnes
voluant dans un contexte monochronique peuvent avoir tendance croire qu e
"Time is money", alors que celles qui so nt dans le contexte polychroniqu e peuvent
voir temps comme une occasion d'tre avec les autres.

De ce fait, on comprend les mcontentements dans la collaboration entre des


personnes de cultures monochrones et polychrones s' il n ya pas un effort de
comprhension mutuel. S'agissant du critre d'organisation de l' information, E.
Hall identifie des cultures contexte fort o les phrases ont moins d'importance
que le contexte. Dans ces cultures, on utilise moins les documents lgaux, la
parole est dterminante, ce qui fait que les ngociations sont beaucoup plus lentes.
Le Japon, une grande partie de l'Asie, l'Afrique, les pays arabes et en gnral tous
les pays latins, sont des exemples de ces cultures . Dans ces cultures, les affaires
sont beaucoup plus lentes, il est donc ncessaire d'instaurer une relation
personnelle, qui tab lira une certaine confiance entre les parties. Par contre, dans
les cultures contexte faible, les phrases transmettent la plus grande partie des
informations de manire explicite. Les documents lgaux sont indispensables.
L'Europe (pays anglo-saxons) et les Etats-Unis sont des exemples de ces cultures.
72

Comprendre le concept des cultures contexte fort et faible peut servir dans les
ngociations et favoriser une bonne communication au sein des organisations. De
toute vidence, une personne issue d'une culture contexte faible aura plus de
facilit pour amorcer une relation avec une personne du mme milieu, ce qui ne
sera pas forcment le cas avec une perso nne de culture contexte fort. La
responsabilit revient aux gestionnaires de faciliter ces relations.

5.4.2 L'approche de Geert Hofstede

Les rsultats des recherches effectues par Hofstede indiquent que les individus
sont conditionns par leurs propres cultures. Ainsi, dans les organisations
multiculturelles, cela peut occasionner des interprtations ou ractions diffrentes.
Dans le cadre de notre travail , nous nous intressons aux explications proposes
par Hofstede sur l' influence de la culture sur le management s'exprimant sur les
relations interpersonnelles, notamment les rapports 1' autorit. G. Hofstede
souligne que la distance hirarchique est l' une des dimensions essentielles qui
75
caractrisent une culture Par exemple, la France est associe une trs grande
distance hirarchique (forte prsence d 'autorit et peu de dlgation de pouvoir
des suprieurs hirarchiques). A cet effet, un des rpondants affirme :

Mon suprieur hirarchique est un franais , il est trs aimable mais rticent
dlguer

Selon Hofstede (2005), la culture se forme en plusieurs tapes : la famille, l'cole,


Je lieu de travail et la nation . Ainsi, l'ge adulte, une personne acquiert ce que
Hofstede appelle une programmation mentale avance rgissant sa perception
du temps, des rapports hirarchiques, des relations au travail, de la communication
etc .. .. La culture d ' entreprise tant gnre et entretenue par les individus qui la

75
Hofstede, Bollinger, Les diffrences culturelles dans le management, pp.79-99 .
73

compose, ces derniers vont de ce fait intgrs leurs repres culturels 76 . Ds lors
qu ' une organisation rassemble un personnel culturellement diversifi, il est
ncessaire de prendre en compte les particularits existantes. Les pratiques de
gestion valorises dans un pays donn sont l' image de la reprsentation de la
culture dominante. Ces mmes pratiques pourraient ne pas aboutir des rsultats
escompts dans un autre contexte culturel.

Cependant, Philippe d'lribarne souligne dans sa recherche comparative entre les


pratiques de gestion en France, aux Pays-Bas et aux Etats- Unis qu e les
interprtations associes aux rapports d' autorits en France doivent tre
contextualits 77 . L'auteur souligne que les rapports hi rarchiques en France
mettent en relations des hommes marqus par leur tat, ses traditions, ses droits et
ses devoirs 78 .

5.5 L' impact peru de la diversit cu ltu relle dans le milieu du trava il

L' influence de la divers it culturelle dans le milieu du travail est relative.


L'analyse des rsultats a rvl une combinaison impliquant une prise en compte
et un dni des diffrences culturelles. En effet, un tiers de nos rpondants voque
de manire claire l' impact des diffrences culture lles au sein de leur milieu de
travail. Les deux tiers des rpondants reco nnaisse nt quelques adaptations
organisationnelles effectues par leur direction, toutefois, ces dernires ne so nt
pas significatives. Ces considrations dpendent de la visio n du manager. Un
rpondant affirme :

76
Andrs Davila et Simon Couderc, 2012, Les dfi s de la petite entreprise internationale : langage
de management et comptences interculturelles, L'Harmattan

77
P. d' Iribarne, La logique de l'honneur : Gestion des entrepri ses et traditions nationales, Seuil ,
1989, pp. 35-51.

78
Ibid. p. 37.
- - -- - - - - - - - - - - - - - --- - - - - -- - - - - - - - - - - -- - - --------

74

J'ai un collgue de confession musulmane qui est autoris effectuer ses prires
quotidiennes, tout en ajustant son horaire .

Plus de la moiti des gestionnaires a indiqu que la diversit culturelle contribue


une vritable perspective globale en crant un service de qualit et en amliorant
l'exprience globale des clients.

Cependant, la diversit culturelle implique fotiement d'tre bien gr. Les


gestionnaires ont reconnu le rle cl de la communication pour un e bonne gestion
de la culture. Notamment, les interviews ralises ont corrobors ces affirmations.
Par consquent, il faut mettre l'emphase sur les pratiques de communication dans
la stratgie des entreprises envers la diversit culturelle. Nous dtai llerons les
pratiques de gestion dans la dernire partie.

Un fait saillant noter est la prcaution des rpondants quant il s'agit d'voquer
les rpercussions ngatives des comportements ou de pratiques li e
l'appartenance une culture donne. Les difficults linguistiques, plus facile
identifier reviennent le plus dans les propos des rpondants. Une exp li cation
plausible est l'existence d'espaces gographiques au sein desquels les cultures
sont suffisamment proches et relies pour que les adaptations interculturelles
soient aises 79 . Concernant les langues, c'est surtout la varit des accents et des
prononciations lors des runions qui, dans certains cas est sujet une mauvaise
interprtation. Le franais tant la langue de travail, le problme qui se pose selon
la majorit de nos rpondants rside dans la rdaction (rponses de courrie ls,
mmos, etc .. .) o la qualit grammaticale et la formulation apparat incorrect
lorsque cela est fait par des personnes ne matrisant pas le franais. Ainsi ,
l'utilisation incongrue d'un mot peut affecter les relations interpersonnelles. Un
rpondant affirme :

79
Sylvie Chevrier, les quipes interculturelles de travail , 1995.
- - - - - - - - -------- --------------------~

75

Je fais de mon mieux pour me faire comprendre car mon vocabulaire n ' est pas
trs dvelopp. Il m 'arrive de sortir quelques mots en anglais lorsque je parle en
franais ... une foi s j 'ai traduit un mot de l'anglais au franais alors que le mot en
franais tait dplac, heureusement que je rn ' entendais bien avec ce collgue et
en plus il comprenait bien l' anglais donc il a compris ce que je voulais dire .

Tous les rpondants ont galement affi rm que les ressources humaines prenn ent
en considration et accordent une grande valeur la divers it culturell e en prenant
des mesures organisationnelles concrtes. Un rpondant affirme :

Des sm inaires et des sances d ' informations sur les enj eux de la diversit
culturelle sont organiss pour tous les superviseurs .

5.5.1 Avantages de la diversit au se in des entreprises

Selon les rsultats de notre recherche, les po ints de vue des employs sur la
perception des avantages que procure la divers it cu lturelle est assez diverse. Les
avantages de la di versit culturelle sont interprts so us plus ieurs angles. 38%
sou lignent que les quipes multiculturelles viennent avec une varit d'option s
pour la rso lution de problmes qui contribuent v idemment l' efficac it de
l'entreprise comme le souligne un rpondant :

Nous avons constat que c'est la prsence de la divers it cu lture lle au se in de


nos quipes qui a en partie conduit pour bon nombre de nos nouve lles ides,
simplement parce qu'i l ya beaucoup d'esprits diffrents qui tentent de rsoudre le
mme problme .

Tous les gestionnaires sont conscients de l'importance de la diversit cu lture lle.


En effet, il en ressort de leur rponse que la diversit culturelle regro upe des
personnes d'horizon divers et permet d'obtenir de larges perspectives. Un
gestionnaire a dclar que:
76

Notre direction est trs soucieuse de l'importance de la diversit culturelle et


cela est visible sur la page d'accueil du site de notre entreprise.

Deux superviseurs s'occupant du service la clientle de leurs entreprises ont


point son importance du point de vue de la communication car une composante
non ngligeable de leurs clients est issue de diffrents milieux et se traduit par un
meilleur service client. En effet, selon Devine et al. (2007, p.22), un effectif
diversifi peut fournir une plus grande varit de solutions des problmes et
permet galement de devenir plus innovant dans le service la client le.

Un employ d' une banque souligne :

Beaucoup de banques recrutent un personnel diversifi tous les niveaux de


pour reflter les communauts qu'ils desservent, parce que l'un des avantages
d'une main-d'uvre diversifie est l'apport de diverses comptences linguistiques
et des connaissances culturelles .

En outre, 47% des rpondants indiquent qu ' un effectif diversifi am liore la


motivation des travailleurs de l'entreprise, car cela introduit un nouveau rythm e
la place de la routine habituelle. Un autre impact soulev c'est le fait que les
employs de l'entreprise acquirent de nouvelles comptences, des aptitudes et des
valeurs qui contribuent dvelopper une organ isation . Cependant, une faible
proportion des rpondants (15%) identifie la diversit comme une comptence cl
qu'ils ont dvelopper pour aml iorer la comptitivit et la viabilit de leurs
entreprises.

5.5.2 Les inconvnient de la diversit culturelle au sein des entreprises

La dtrioration du climat de travail la prsence de travailleurs de diverses


cultures est un aspect so uligner et analyser dans l'vo lution actuelle du march
de travail. Cet aspect est d'autant plus intressant parsqu'il prvaut au sein des
77

entreprises une diffrence considrable dans l'attitude envers le travail entre les
employs d'autres nationalits. Une part significative de nos rpondants (40%)
estiment que la diversit culturelle au sein de leur entreprise occasionne un
certains nombre de problmes.

Nos rpondants ont souligns plusieurs problmes. Des raiso ns culturelles, telles
que la faible matrise de la langue (15%) peut souvent occasionner des difficults
de communication et de comprhension. De ce fait, il s'en suit des problmes en
rapport avec le renforcement de la cohsion au sein des quipes multiculturelles
(30%). Les prjugs sur les gens de diffrentes origines peuvent auss i amener les
gens des interprtions errones ou incongrues .

En outre, la diversit peut rendre difficile l'aboutissement une un animit lors


des discussions sur des projets importants d' une organisation. Bien que la
confrontation des ides est importante, quelques rpondants ont affirms que la
confrontation systmatique peut s'avrer dans certains cas futile. Dans de
nombreuses organisations, les quipes de travail multiculturelles affichent des
dynamiques ngatives telles que le repli sur so i ou les strotypes. Cs
dynamiques ngatives peuvent leur tour se combiner avec des structures de
gestions qui n'agissent pas efficacement, et cela peut impacter la performance des
employs.

Nous pouvons ainsi rsumer les diffrents problmes que pourrait rencontrer une
quipe de travail multiculturelle dans la figure suivante :
78

Figure 5.3 Synthse difficults interculturelles

Malentend us

Baisse ~
de la ........., ~~
perform Conflits
ance

1
Baisse
1
Frustrati
du
on
moral
Rupture
de la
comm u
nication

Source : Adapt de Cercle vicieux des incidents interculturel, Grer des q uipes internat ionales,
Sylvie Chevrier, 2012. P. 60.

5.6 La gestion des di ff rences culturelles

Face la divers it culturelle de plus en plus prsente dans les mili eux de travail,
un dfi majeur s'impose aux managers, savo ir quel les sont les pratiques et les
solutions de management adquates pour un environnement multiculturel. Si le
personnel doit faire l'effort de travailler et de cooprer dans des quipes
multiculturelles, les managers, de leur ct, doivent apprendre grer l'aspect
multiculturel de l' entreprise afin de faciliter l' intgration entre les personnes de
cultures diverses 80 .

80
Helena Karjalainen, Richard Soparnot, 2011 , Cas en management interculturel, dition EMS.
79

Nous allons analyser ce qui ressort des rponses donnes par nos rpondants sur la
question relative la gestion des diffrences culturelle au se in de leur
organisation. Il apparait que la culture organisation ainsi que le manager jouent un
rle important dans le processus de rsolution des conflits d'ordre culturels.
Cependant, Dass et Parker (1999) soulignent qu ' il n'existe pas de solution
universelle pour le management de la diversit. Nous discuterons des pratiques de
management qui ont t souligns par nos rpondants. Trois aspects managriaux
ont t abords savoir, le rle de la cu lture organisation comme outils de
management interculturel, la gestion des relations interpersonnelles et le rle du
manager.

5.6.1 La culture organisationnelle

De prime abord, l'analyse de nos rs ultats sur la gestion des diffrences


culturelles a port sur la culture organisationnelle (ou cu lture d'entrep rise) et son
rle dans le maintien d' un milieu de travail sain . La culture organisationnelle
rvle implicitement ou explicitement l' orientation stratgique d' un e organisation .
A cet effet, selon E. Schein (1985), la culture d' entreprise se forme en partie pour
rpondre deux sries de problmes essentiels (cit par Olivier Meier, 20 10). Le
premier type de problme est relatif l'adaptation de l'entreprise son
environnement. Dans le cas prcis de notre tude, on s' interroge aux ractions des
organisations face la diversit de la main d'uvre sur le march du travail.

Le second type de problme que la culture organisationnelle essaye de rso udre


est d'ordre interne et porte sur l'instauration et le maintien de re lations de travail
efficaces entre les membres de l'entreprise. Nous avons constat des diffrences
notables de culture organisationnelles. Fondamentalement, dans le processus de
constitution de toute cu lture d'entreprise, on y trouve plus ou moins les
expriences vcues (russites, difficults, problmes) par les membres de
l'organisation et les consquences qui en rsultent en termes d'attitudes et de
80

comportements (Olivier Meier, 201 0). A ce niveau on pourrait justifier une


rticence ou une position ngative au sein d ' une organisation envers une main
d'uvre diversifie en raison d ' une situation antrieure mal vcue dans ladite
organisation. Ainsi, lorsqu'une culture d'entreprise forte prexiste l' quipe, la
coopration interculturelle ne s'opre pas par des arrangements de gr gr, mais
par la convergence de tous les membres vers des normes institutionnelles
partages 81 O. Meier (2013) distingue trois couches dans la formation d ' une
culture organisationnelle. La premire couche est compose d'lments explicites
et facilement identifiables (rgles et procdures) associ au management quotidi en
de l' organisation. Ensuite la deuxime couche se rvle dans l' attitude et le
comportement des employs (les valeurs et croyances) qui sont gnralement
noncs dans les orientations de l'organisation et enfin la dernire couche difficile
apprhender est reprsent par les fondamentaux c' est--dire les lments
justifiant son existence et sa gense.

Figure 5.4 Les diffrentes couches culturelles d' une organi sation.

Rgles, procdures, pratiques et


comportements usuels.

Croyances, valeurs et
normes.

Postulats implicites de l'organisation.

Source : Olivier Meier, Management intercul turel, 20 10, p. 18.

81
Le management des qu ipes interculturelles, S. Ch evri er, 2004
81

Les rsultats montrent en effet que la culture organisationnelle joue un rle de


runification et d'identification dans un milieu de travail culturellement diversifi,
car les membres de l'organisation doivent dans certaines situations se conformer
aux valeurs de leur organisation. Cette adaptation se fait de manire
82
inconsciente . Les tmoignages obtenus dmontrent comment la culture
organisationnelle arrive bousculer les diffrences culturelles pour fdrer les
membres des quipes multiculturelles.

Globalement, la proccupation des entreprises lorsqu'elles font appe l une main


d'uvre diversifi rside entre autre dans le maintien et la sauvegarde de la
culture d'entreprise. De ce fait, lors des recrutements, la direction des ressources
humaines met en avant les traits et caractres compatibles avec la sauvegarde de la
culture d'entreprise afin de crer un sentiment d' appartenance parmi leur salaris
pour les fidliser, favoriser l' intgration des nouveaux, faciliter la communication
et dvelopper la motivation (J.F Soutenain et P. Farcet, 2006). Ainsi, la cu lture
d'une entreprise donne ne saura it tre apprhende indpendamment de la
culture du ou des pays dans lesquels el le opre ni surtout de la culture nationale
d u pays d ' ongme 83 .
0 0

La faon dont un candidat rpond aux questions est un indicateur important. Dans
une entrevue comportementale (ce type d ' entrevue est plus en plus utilis) la
manire dont un candidat avait abord antrieurement une varit de situations
dans le pass pourrait indiquer si le candidat a une posture en harmonie avec celle
utilise avec succs dans votre organisation. Par exemple, un employ qui
travaille bien en quipe et qui apprcie l'entre d'une varit de personnes est
susceptible de bien fonctionner dans une organisation qui met l'accent sur le
travail d'quipe et o les quipes font partie intgrante de l'exploitation

82
Andrs Davil a et Si mon Couderc, 2012, Les dfis de la petite entreprise internat ionale: langage
de management et comptences interculturelles, L' Harmattan.

83
J.F Soutenain et P. Farcet, 2006
-- ---------,

82

quotidienne. Un employ qui veut travailler seul la plupart du temps ne peut pas
trouver un bon ajustement culture l dans un milieu de travail ax sur l'quipe.
D'autres exemples incluent ceux-ci. Un empl oy qui veut qu'on lui dise quoi faire
ne se sentira pas bien dans une organisation qui met l'accent sur l'a utonomie et la
responsabilit personnelle.
Les employs dont les valeurs , les croyances, les perspectives et le comportement
sont en harmonie avec celles qui existent dans l'organisation est susceptibl e d'tre
un bon ajustement culturel pour l'organisation. Par la natu re des interactio ns et le
degr de diversit au sei n de l'o rganisation, les diffre nces culturelles influ encent
la culture organisationnelle. L'entrep ri se doit donc chercher cre r une cu lture
organisationnelle qui non seulement amliore la diversit de ses empl oys, mais
aussi amliore la perfo rm ance individ uelle. Cette diversit permettra d'accrotre
l' image de l'entreprise avec l'expos ition favorab le de to utes les co uches de la
population en raison de son approche multiculturell e.

5.6.2 La mise en uvre d' un management in tercul turel

Une grande partie (60%) des rpondants indiquent que leur entreprise dispose
d'outils pour la gestion des diffrences culture lles. Les autres rpondants
souli gnent une prise en compte de cette diversit cul turell e sans pour autant
identifis des outils clairement mobiliss cet effet. Cons idrant le fa it que les
diffrences culture lles sont une des sources de conflits au sein des entreprises,
nous estimons que ce manque d'outils ou de politiques clairement dfin is est
regrettable car nous avons galement constat que les entreprises qui disposent
des stratgies et des politiques de gestion de la diversit culturelle, 1' impact
ngatif des diffrences culturelle est rduit. Compte tenu des conflits suscits par
les diffrences culturelles, des programmes de sensibilisation sont souhaitable
pour juguler les consquences de ces conflits sur le travail des employs. A cet
effet, le poids de la culture organisationnelle est ncessaire pour que tous les
83

employs s'y rfrent et tablissent de relations inclusives afin de crer un


environnement de travail inclusif.

5.6.3 Le rle du manager

On interroge les relations des employs l'gard de leurs gestionnaires partir de


l'analyse de leur perception ainsi que les pratiques managriales qui en dcoulent
pour harmoniser ces relations. Travaillant avec un personnel diversifi, nos
rpondants affirment qu ' une mauvaise communication revient plusieurs reprises
comme tant une des sources de conflit qui dtriorent les relations entre les
employs et le(s) manager(s). Il faut noter que dans le cas d'une alliance ou d' une
fusion/acquisition, le parcours professionnel des principaux managers chargs de
faire aboutir ces oprations est trs important. A titre d'exemple, le rle jou par
les diri geants dans la russite de l'alliance noue entre le groupe Franais Renault
et le groupe Allemand Claas dans le domaine des machines agricoles a t
important dans l' intgration des diffrences culturelles car, ces derniers ont un
parcours professionnels parsems par des expriences l' internationale trs
enrichissant (H. Karajalaimen, R. Soparnot, 201 1).

Une attention particulire sur l' influence des diffrences culturelles est donc de
mise pour le manager travaillant dans un contexte multiculturel. Le manager, de
part ses fonctions intervient dans les interactions entre les employs. Les rapports
d'autorits suscitent beaucoup de ractions dpendamment de la culture des
rpondants . Certains rpondants ont souligns 1' autorit de leur suprieur
hirarchique trs forte. 15% de nos rpondants prcisent avoir eu des relations
assez tendus au moins une fois avec leur manager. Outre le problme de
communication, les barrires linguistiques et les considrations temporelles sont
souleves par les rpondants. Ces barrires accentuent les incomprhensions entre
certains employs et leur gestionnaire. Ainsi, la comptence du gestionnaire en
matire de management interculturel est primordiale.
84

Le gestionnaire se doit de prendre en compte les diffrents courants et les


approches pour une meilleur analyse des rapports sociaux-culturels. Il doit ainsi se
84
positionner en rpondant un certains nombres de questions :

Sa position du point de vue Universaliste ou relativiste ?


Son style de management est-il caractris par une convergence de
mthodes? une valorisation de la diversit ? une synergie?
Son analyse des diffrences culturelles implique-t-elle les dimensions
culturelles ?

Figure 5.5 Le positionnement du manager sur les considrations

c:::=::> Valeurs Universalisme et Relativisme

=> Management des Homm es Dimension culturelle

c::::=:>Techniques de travail Convergence/Divergence

c:>capacit de remise en question Intgration/Synergie

Source : Adapt de : Les dfis de la petite entreprise internationale, 20 12. P. 107.

Le positionnement du manger sur ces qu estions lui permettra de bien dfinir so n


approche managriale.

84
Andrs Davila et Simon Couderc, Les dfis de la petite entreprise internationale : langage de
management et comptences interculturelles, 2012, L' Harmattan.
85

5.6.4 Les stratgies de gesti on des diffrences culturelles

La prise de conscience de l'existence de diff rences culturelle constitue la


premire tape dans la mise en uvre de politiques ou de stratgies visant ti rer
profit de la diversit culturell e au sein d ' une organisation. Ce process us
commence par le fait de relati viser ses attaches loca les et par l' intention
d ' englober des lments culturels nouveaux dans un management transversa l et
multiculturel (A. Dav il a et S. Co uders). Le mod le MCI dv lopp par Lane,
Distefano et Maznevski propose une approche e n tro is tapes dans la prise en
compte des diffrences culturell es.

Figure 5.6 Le modle MCI (prise en compte des diff rences culturelles)

Map Co mmunicate Intef ate Haute perfo rm ance


u u u
Comprendre Echanger sur les Grer les
les diffrences diff rences diff rences Valor ise r les diff rences

Sources: Lane H. W, Distefa no. J, Maznevski . M, International Management Behav ior, publi par
Blackwell Publishers, 1997, P. 30.

L'entretien a galement recueill i des info rm ati ons sur les moyens pratiques mis en
uvre pour profiter plei nement de la diversit culture lle en milieu de travai l. Les
gestionnaires ont donn de nombreuses suggestions de pratiques managriales. Un
gestionnaire notifie r que l'in tgratio n des pe rson nes de dpartements diff rents
pour un projet de co ll aboration sera it bnfiqu e.

Ce projet comprendrait les personnes qui ne travaillent pas habituellement


ensemble. Ainsi , le projet permettrait non seulement de runir les emp loys mais
aussi de rsoudre les problmes de manire crative .
86

Un autre gestionnaire a dclar que le processus de recrutement pourrait tre un


outil formidabl e :

Notre organisation enco urage diverses personnes postuler pour un poste,


indpend amm ent de leur origine .

L ' ense mble de ces stratgies peuvent tre regroup avec ce lles proposes par
Sylvie Chevri er (2004). Elle identifie qu atre stratgies pouvant tre mobili ses
pour dpasser les difficults interculturell es. Tl s' agit de compter sur l'o uverture
des membres (des empl oys), dve lopper les relati ons interperso nne lles entre les
participants de sorte que cette connaissance mutuelle permette d'tablir des
routines effi caces, miser sur des cultures de mtier ou d 'entreprise (c ulture
organisati onn ell e) et instaurer un process us d 'acco mpagnement afi n d 'a ider les
quipes bti r des synergi es interculturell es. L_a premi re stratgie repose sur les
qualits personnelles des employs et minimise les di ffrences culturell es en
valori sant les dimensions qui rapproch ent les empl oys et le caractre ngli geable
des adaptat ions consentir. S. Chevri er (2004) ajo ute qu e s i l' univers de sens
auquel chacun recourt oriente sa condui te, il ne dtermine pas sa co nduite de
manire univoque dans une situation donne . Ce pend ant cette approche prsente
une limite savoir qu 'elle exige un temps assez long pour que les empl oys se
connaissent.

Quelques rpo ndants surtout ceux vo luant dans un domaine technique, ont nots
la passerell e que joue la culture de mtier dans la co llaboration harmo nieuse des
employs. L'appartenance une mme culture de mtier est synonyme de partage
de certaines conn aissances et centre d'intrts qui faci lite grandement la
collaboration.

Je travaille dans une banque en tant qu'ana lyste financier et nous utilisons un
jargon technique en anglais avec mes co ll gues ... Ce la se passent trs bien y
compris avec des collgues qui ne matrise pas forcement l' anglais
87

5.7 Discussion et recommandations

Notre tude a fournie une analyse approfondie du rle de la diversit culturelle au


sein des entreprises et son influence sur les pratiques managriales. Au terme de
cette tude, nous pouvons identifier deux grandes tendances : d'une part, la prise
en compte de plus en plus croissante des problmatiques lies la diversit
culturelle au sein des entreprises et d'autre part la mise en uvre des stratgies de
management interculturel. En outre, le manager joue un rle important dans la
mise en uvre d'un management interculturel efficace.

Comme nous l'avons expos, les perceptions de la diversit culturelle so nt assez


mitiges. Certains de nos rpondants ont so uli gn les avantages de la diversit
culturelle pour un certain nombre de rsultats organisationnels et co nomiques
(crativit, amlioration de la motivation etc ... ). Par contre, d'autres ont so uli gn
les difficults qui manent des diffrences culturelles au sein de leur lieu de travail
(problmes de communication, de tension entre collgues etc .. .).

Cependant, une culture organisationnelle qui associe tous les employs semb le
tre importante pour la gestion de la diversit culturelle en milieu de travail.
Ainsi, il est ncessaire de comprendre les dimensions organisationnelles de la
gestion de la diversit culturelle. A ce niveau les rsultats de notre tude indiquent
des axes majeurs prendre en compte afin d'avo ir une amlioration continue dans
la collaboration interculturelle. Ces axes sont : la communication, la culture
organisationnelle, la formation en management interculturel et les rapp01is
interpersonnels.

Une formation sur la diversit culturelle est un mcanisme uti lis dans les
organisations pour clairer les employs sur les croyances culturelles, les attitudes
ou l'volution dmographique de la clientle. Cox (1994) souligne que ces
formations aident les membres d'une organisation comprendre les diffrences
culturelles en milieu professionnel. Ces programmes de formation participent en
outre diminuer les strotypes. Les changes qui en dcoule augmentent la prise
88

de consc~ence vers plus de respect d'autres personnes d'ori gines cu Iturelles


diffrentes, et d'atteindre une plus grande comprhension des croyances des autres
et de leurs traditions.

Egalement, les diffrentes culturelles au sein des organisations augmentent les


problmes de communication entre les employs . Dans la sphre de la
communication, nous avons id entifi la question linguist iqu e comme dimension
importante prendre en compte. Comme Geert Hofstede (1980) le souligne, la
comprhension d'une langue facilite la communication et rduit de ce fait les
problmes d'interprtation . Il est essentiel pour les gestionnaires d' tre se ns ibl e
aux diffrenc es culturelles afin qu'ils puissent revoir leurs propres perceptions et
comportements pour un management efficace avec plus de prcision, sinon ces
barrires culturelles peuvent avo ir des rpercuss ions ngatives sur le
fonctionnement organisationnel (Baum et al , 2007). Mme s'il est bien connu que
la main-d'uvre multiculturelle est trs util e pour la performance et la rentabilit,
toutefois, la problmatique rside dans la gestion efficace de cette dernire. Dans
ce sens, une des limites de cette tude est l'aspect descriptif de certaines
composantes de la diversit culturelle bien que la dim ens ion analytique est
prpondrante.

Les pratiques de gestion sou lignes par nos rpondants sont diverses. Elles
comprennent la cration de programmes qui augmentent la sensibilisation envers
la diversit culturelle, l'amlioration des attitudes positives l' gard des
diffrences entre les divers groupes, la fl exib ilit dans la communication . Nous
avons en outre not une autre approche importante et efficace pour une intgration
incl usive de la diversit culturelle. Celle-ci consiste crer comme le souligne
Frabotta (200 1) une atmosphre de famille par exemple en organisant des ftes
l'occasion des vnements religieux pour permettre un ventuel rapprochement
entre des personnes de religion diffrente. Pour Marsan (2005, p. 145), dcider
de s'intresser l'autre et sa culture est un facteur dterminant pour l'anticipation
ou la gestion des conflits qu'ils soient ou non multiculturels .
CONCLUSION

La diversit culturelle a de tout temps t constitutif des socits et organisations


qui la composent85 . Le cas de la ville de Montral en est un exemple frappant avec
une prsence de prs de 120 communauts culturelles 86 . A cet effet, notre choix de
de mener notre tude sur le rle de la diversit culturelle dans les organisations
dans cette ville nous a permis de recueillir les perceptions de personnes d' origines
diverses. Notre objectif tout au long de ce travail a t d'analyser les diffrentes
implications managriales que peut susciter la collaboration entre plusieurs
personnes issues de cultures diffrentes. Nous avons rejoins le cadre d' analyse de
plusieurs recherches corroborant ainsi notre opposition l'existence de principes
universels de management qui seraient applicables partout. Les aspects
communicationnels et les rapports interpersonnels ont t largement voqus
comme tant les axes majeurs dans toute organisation, notamment celle
confronte un personnel culturellement diversifi car, 1'entreprise est une
entit culturelle imprgne de valeurs, de codes, de mthodes spcifiques, de
connaissances. Pour digrer toutes ces diffrences, l' entreprise doit les connatre,
les admettre, les comprendre, pour enfin les assimiler dans un processus
d'apprentissage continu (A. Da vida et S. Couderc, 20 12).

Concernant la gestion de la diversit culturelle, nous avons une VISion plus


nuance. Tout au long de notre travail, le terme de gesti on de la diversit
culturelle ou gestion des diffrences culturelles n'a pas t utilis dans une
logique instrumentale avec des pratiques de gestions clairement identifies pour

85
Sbastian Arcand. (20 13). Politique de gestion de la diversit ethnoculturelle dans les
organisations, Les Edi tion Nouvelles AM S.

86
Ministre de la culture, des communications et de la condition fminine, Portraits statistiques
rgionaux en cul ture : Montral Aot 201 2,
90

encadrer les personnes travaillant dans les organisati ons. Nous insistons en effet,
sur la sensibilit du term e gestion de la diversit , car, co mme le so uli gne
Sbastien Arcand (2013), la diversit ne peut en soit fa ire l'o bj et d' une gesti on car
nulle recette managriale ne saurait capter 1'essence mme de la divers it qui
met jour les capacits de dcentrement et d'interculturalit de chaque ind ivid u,
de chaque groupe d'appartenance et de chacun e des organisatio ns concernes
p.98 .

Un autre point saillant que nous avons so uli gn es t le fait qu e la gestion des
diffre nces cultu re lles profite l'organisation mais auss i aux employs par la
mise en place de certaines pratiques inclusives que no us avons so ul eves. No us
avons co nclu sur les orientations qui seraient importantes prendre en com pte. A
ce niveau, les rsultats obtenus indi quent que la cul tu re organisationn elle occupe
une place importante dans la prventi on des problmes d'ordres culturels.

Cette tu de conclut en affirm ant qu e la diversit culture lle au sein des mil ieux de
travail est un enj eu de taille pour les entreprises Mo ntralaises (y co mpri s les
admi nistratio ns publiques) et doit susciter l' intrt des gestionnaires . Po ur tirer
profit de cette diversit culture lle, notre tude reco mmande que tous les acteurs
(les gestionnaires et les employs) so ient impliqus dans l'laborat ion des
stratgies de gestion de cette dernire. Dans cette perspective, nous nous
distinguons de nombreuses tud es qui dressent un ensemble de bonnes
pratiques qu i seraient susceptible de rsoud re les co nfli ts lis aux diffre nces
culturelles. De notre ct, nous avons mit l' accent sur la relativit des pratiques et
stratgies de gestion selon le contexte dans leque l l'organisation vo lue.

En outre, l'tude suggre que les employeurs doivent avoir une vision globale de
la diversit culturelle et non une vision troite qui la ramnerait un simple
facteur majeur qui ne touche que les performances des employs. II est donc de la
responsabilit de l'ensemble des parties prenantes au sei n des organisations
d'utiliser la diversit culturelle comme un facteur inclusif car, ignorer la diversit
91

culturelle et ses enjeux peut provoques des mis management c'est--dire des
erreurs de gestion (Dupriez, 1999).
ANNEXE A

QUESTIONNAIRE

Afin d'valuer la prsence de la diversit cu lturell e, nous vous invitons rpondre


ce questionnaire. Il fera l'objet d'une compilation qui assurera la confidentialit de vos
rponses.

Ce questionnaire porte sur le rle et l'influence de la diversit culturelle au se in des


entreprises. Nous entendons par diversit culturelle, le constat de l'existence de
diffrentes cultures. La cu lture englobe de trs larges aspects de la vie en socit.
Pour ce questionnaire, nous utiliserons la dfinition donne par l'UNESCO: la
culture peut tre considre comme l'ensemble des traits di stinctifs (mode de vie,
murs, croyance, systmes de valeurs etc.) qui caractrisent une socit ou un groupe
social .

Si, pour des raisons qui vous appartiennent, vous prfrez ne pas rpondre certaines
de ces questions, n'inscrivez aucune rponse et passez la question suivante.

chelle:

Tout fait en dsaccord Tout fait d'accord

2 3 4 5 6 7

Section 1: Culture organisationnelle

1. Mon entreprise reconnat les diffrences et les besoins individuels.


1 2 3 4 5 6 7
93

2. Mon entreprise a une stratgie qut mcorpore la diversit culturelle


laquelle s'engage pleinement la direction.
1 2 3 4 5 6 7

3. Mon entreprise a mis en uvre des pratiques favorables l'intgratio n des


minorits visibles, des immigrants et des immigrantes.
1 2 3 4 5 6 7

4. Dans mon entreprise, les gestionnaires sont l'aise au sujet de la prsence des
minorits visibles, des immigrants, des immigrantes au sein de leur quipe de
travail.
1 2 3 4 5 6 7

5. Nos gestionnaires voient la prsence des minorits visibles, des immi grants
et des immigrantes comme un atout la progression de l'entrepri se.
1 2 3 4 5 6 7

6. Nos gestionnaires peroivent la diversit culturelle comme un


avantage concurrentiel et augmente la productivit.
1 2 3 4 5 6 7

7. Nos gestionnaires peroivent la diversit culturelle comme une


contrainte.
1 2 3 4 5 6 7

8. L'entreprise organise des sances d'information, de sensibili sation, de


formation sur mesure pour les cadres et l'ensemble du personnel, afin de
mieux intgrer, dmystifier et grer la diversit culturelle.
1 2 3 4 5 6 7

Section 2: Processus de recrutement et de slection

.L'affichage des postes fait rfrence l'intrt que l'entreprise porte la


diversit culturelle (inscription du principe d'galit d'accs l'emploi ,
image qui reprsente la diversit culturelle, etc.)
1 2 3 4 5 6 7

2. Avant l'entrevue, les candidats et les candidates reoivent de l'information


propos du mode de slection: forme d'entrevue, culture d'entreprise,
comptences spcifiques recherches, traitement de l'quivalence des
diplmes et de l'exprience canadienne ou qubcois, etc.
94

2 3 4 5 6 7

3. L'entreprise s'assure d'enlever les obstacles l'embauche (surtout au


moment des entrevues), tels que les prjugs, les ides prconues, les tests
ou examen de slection qui ne sont pas adapts la dimension
interculturelle.
1 2 3 4 5 6 7

4. Tous les gestionnaires et superviseurs reoivent une formation en


leadership, en communication et dans la manire d'exercer l'autorit
adapte au contexte de la diversit.
1 2 3 4 5 6 7

5. L'entreprise favorise l'accroissement du sentiment d'ap partenance,


notamment en organisant des activits cu lturelles de rencontre et de
partage.
1 2 3 4 5 6 7

Section 3: Exprience de travail au sein de l'entreprise.

1. La proportion de la diversit culturelle au sein de votre entreprise (le


nombre d'employs issus de pays diffrents) est importante.
1 2 3 4 5 6 7

2. J'observe parfois des interactions maladroites avec un personne l diversifi.


1 2 3 4 5 6 7

3. Je me sens bien intgr dans mon quipe de travail.


1 2 3 4 5 6 7
4. Mes gestionnaires ragissent de fao n approp ri e tout incident teneur
raciste, sexiste ou d'autres formes de discrimination.
1 2 3 4 5 6 7
5. Mon entreprise est une organisation gnralement ouverte au changement.
1 2 3 4 5 6 7

Section 4: les perceptions lies la diversit.

1. Dans mon milieu de travail, j'ai la perception que le fait d'appartenir une
minorit visible peut nuire l'intgration professionnelle.
1 2 3 4 5 6 7
95

2. Je constate une certaine adaptation du management aux spcificits


culturelles des employs.
1 2 3 4 5 6 7

3. La diversit culturelle a un impact positif sur le fonctionnement de


votre entreprise.
1 2 3 4 5 6 7

Section 5: Profil du rpondant

1. Poste occup?
a. Personnel de bureau, b. Professionnel c. Cadre intermdiaire d. Cadre
Suprieur e. autre
2. Quel est votre sexe? A. Homme B. Femme.
3. Quelle est votre anne de naissance? _ __ _ __
4. Depuis combien d'annes travaillez-vous pour l'entreprise? _ _ _ __
5. Je suis n (e)
a. Qubec b. autre province du Canada. C) autre
pays _ _ __ _ _ _ _ ___
6. Si vous tes n l'extrieur du Qubec, depuis combien d'annes y vivez-
vous? - - - -- -
7. Quelle est votre langue maternelle? A. frana is b. anglais, c. autre :

Souhaitez-vous faire d'autres commentaires propos de la diversit culturelle au


sein de votre entreprise?
a. Oui b. Non

Signature:

Merci pour votre collaboration.


BIBLIOGRAPHIE

Adler, N-J. (2002). International dimensions of organizational behavior, Ohio:


South Western, Thompson Learning.

Andrs Davila et Simon Couderc. (2012). Les dfis de la petite entreprise


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L' Harmattan.

Arvind Parkhe. (1991). Interfirm diversity, organizationallearning, and longevity


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quarter.

Barth, I et C. Falcoz, C. (20 10). Nouvelles perspectives en management de la


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