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LA JUSTICE ORGANISATIONNELLE.

Dr Francis CLOCHE (BE), CGFL Dijon, 18/11/2011.

Les origines et dfinitions du concept. Sa place dans un modle global du stress au travail. Les bases de son fonctionnement. Pourquoi une telle importance ? OCBI, OCBO, POS et les autres : fonctionnement dtaill. Conclusion pour les managers. Un cas pratique.

Origines et dfinitions du concept.


Dj 350 ans avant JC : la justice distributive (Aristote).

Le concept moderne 3 dimensions.

Pour ARISTOTE, la justice distributive tait "la 1re espce de la justice particulire qui s'exerce dans la distribution des honneurs et des avantages rpartir entre les membres d'une communaut ()". Principe de base : " chacun selon son mrite".

Le besoin de justice organisationnelle apparat avec la premire rvolution industrielle.


Aujourd'hui la justice organisationnelle se compose de 3 dimensions :
1) Justice distributive (Adams 1965), 2) Justice procdurale (Thibaut & Walker 1975, Greenberg 1986), 3) Justice interactionnelle (Bies & Moag 1986):
a) b) Justice interpersonnelle Justice informationnelle.

De l'Antiquit nos jours

1)

La justice distributive : principe d'quit dans les embauches, les salaires, les valuations, les primes, les moyens accords, etc. La justice procdurale : les dcisions sont quitables, comprhensibles et prvisibles, ventuellement rvisables, conformes l'thique de l'tablissement, avec "voix au chapitre". La justice interactionnelle :
a) entre individus, les rapports en gnral doivent tre courtois et respectueux ("savoir-faire sociaux"), prservant la dignit ;

2)

3)

b) de la part de l'organisation, les dcisions doivent tre expliques, argumentes et prsentes avec tact.

3 critres d'gale importance.

Le sentiment d'injustice subie (SIS) relve d'une valuation subjective (cf. modle transactionnel du stress) et ne correspond pas forcment aux critres de la Justice institutionnelle (rglements, lois, morale).
Rtribution/Contribution : c'est l'quit selon J.Adams. D'un ct la qualification, les efforts, le temps pass, les difficults endures ; de l'autre le salaire, la situation sociale, la considration, le pouvoir. Etudes de Greenberg sur la sur- et la sousrtribution, et sur les effets de la voix. Le modle de Siegrist (Effort/Reward Imbalance) et la notion de surinvestissement.
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Considrations thoriques.

Sa place dans un modle global.


La justice vient complter un modle global du stress au travail.
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Le modle transactionnel du stress (d'aprs Lazarus & Folkman).


+ _ Agent stresseur
(1re valuation)

Perception Reprsentation Anticipation

+ _

Menace ?
O

(2me valuation)

Sant et

Moyens insuffisants
N O

Moyens suffisants

Personnalit

STRESS
Efforts/Retrait

Fuite ?

Pas de stress

Stratgies d'ajustement

relationnelle

Estime

Surinvest.

Justice Org.
distributive Salaire

Siegrist

procdurale

Carrire Efforts

Tche

Avenir

Soutien

Risques

WOCCQ

Temps

Demande

Karasek

Ressources

Planification

Latitude

Vers un modle global ?

Les bases de son fonctionnement.


Une valuation continue, en "tche de fond".

Des consquences immdiates... et durables.

Justice distributive

Justice procdurale Justice interactionnelle

? ? ?

Rtributions

Fonctionnement organisationnel

Procdures Communication

(In)justice perue

STRESS

+/-

CONFIANCE

+/-

Comportements organisationnels
(d'aprs F.Girandola)

(In)justice organisationnelle.

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Analogies avec le modle transactionnel du stress (Lazarus & Folkman, 1984). Impact sur la confiance organisationnelle et interpersonnelle.

Consquences au niveau du comportement organisationnel (citoyennet).


Dterminant majeur de la satisfaction au travail.

Consquences sur la sant psychique et physique.


Activation du modle de Hirschman (Exit, Voice, Loyalty) : "grogne" et/ou intention de quitter. Possibilits de dgts irrversibles (rsignation acquise, ESPT).
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(In)justice organisationnelle.

Pourquoi une telle importance ?


Il ne s'agit pas que de convivialit.

Une condition sine qua non de bien-tre, de sant et de productivit.

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L'injustice organisationnelle, premire cause de mcontentement des salaris, devant l'imprvisibilit et loin devant les conditions matrielles du travail. Devant des dcisions injustes, on ragit par de la colre, de la rancune voire du dsespoir. Pour rtablir l'quilibre on va chercher "punir" le responsable identifi.

Le cot annuel de la "punition" (dsengagement, vol, dgradations, etc.) pour les entreprises a t chiffr aux USA 400 milliards de dollars (Wells, 1999) et 500 milliards en 2005.
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Consquences pratiques.

Un critre sine qua non de bien-tre et de motivation au travail. La condition indispensable pour obtenir un comportement coopratif dans les quipes. Une dimension managriale facile explorer. Un axe pour la prvention primaire facile et peu couteux, d'un excellent rapport "qualit/prix".

Consquences pratiques.

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Fonctionnement dtaill.
OCBI, OCBO, POS, TMX, LMX : quelques rouages connatre.

La confiance organisationnelle : un intermdiaire majeur.

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Base sur un calcul simple et une comparaison : mon ratio Rtribution/Contribution doit tre proche de celui des autres. Situation normale : Rp/Cp Ra/Ca Sous-rtribution Sur-rtribution : Rp/Cp < Ra/Ca : Rp/Cp > Ra/Ca

En cas de sous-rtribution : stress, colre, pense rfrentielle, des contributions, action collective, etc. En cas de sur-rtribution : culpabilit, inscurit, isolement du collectif, changement de rfrence.

1 : Justice distributive.

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Elle rsulte de l'valuation par l'individu de la qualit des procdures mises en uvre par l'organisation pour distribuer les moyens, les rcompenses, les sanctions. L'effet de la voix ("voix au chapitre") +++ Critres exigs par les individus (Leventhal, 1976):
1) 2) 3) 4) 5) 6) cohrence d'application, suppression des biais (prjugs, etc.), exactitude des informations, possibilit de correction, prise en compte de tous les critres, conformit l'thique de l'organisation.

Si procdure OK, la colre devient dception.


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2 : Justice procdurale.

Les individus sont attentifs la qualit des relations humaines avec leur hirarchie. 2 sous-dimensions (Bies & Moag, 1986) :
1) la sensibilit sociale, qui recouvre le savoir-faire social et qui facilite l'acceptation des dcisions, 2) les informations sur la dcision : n'importe quelle dcision est mieux accepte si motive.

Au total, la perception de ces 2 critres augmente, toutes choses gales par ailleurs, la satisfaction des individus, leur acceptation des dcisions et leur confiance dans leur chef et leur organisation. Importants bnfices organisationnels, peu de frais
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3 : Justice interactionnelle.

La confiance organisationnelle est le mdiateur entre la justice et les comportements organisationnels, par l'intermdiaire du POS (Perceived Organizational Support) pour la justice procdurale et du LMX (Leader Member Exchange) pour la justice interactionnelle. La justice interactionnelle horizontale traite des rapports entre pairs : TMX (Team Member Exchange). 2 types de comportements organisationnels :
1) OCBI : coopration, don/contre-don, confiance.
2) OCBO : comportements discrtionnaires, souplesse, patience, dpassements d'horaires, loyaut, "esprit maison".

Modle intgratif : la confiance.

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Justice Procdurale

POS

Confiance dans l'organisation

OCBO
Justice Interactionnelle Hirarchique LMX Confiance dans le manager

OCBI
Justice Interactionnelle Horizontale TMX Confiance dans les collgues

Schma emprunt Nasr, El Akremi & Vandenberghe.

L'change social au travail.

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Conclusion pour les managers.


Intgrer la ncessit d'une justice organisationnelle.

Savoir mettre en application les critres de justice au travail.

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Pratiques de recrutement : prise en compte de critres jugs non pertinents (discrimination, effets de similitude), questions non dfinies l'avance, jugements intuitifs. Pratiques d'valuation des performances : indicateurs non pertinents, critres variables, non prise en compte du point de vue individuel. Pratiques de rmunration : opacit, qualifications non prises en compte, critres d'attribution de primes imprcis, heures supplmentaires. Pratiques managriales : violence institutionnelle, management de proximit maladroit.
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Causes frquentes d'injustice.

Rapports humains :
respecter chacun, sans discrimination, respecter la vie prive,

informer sur la vie de l'entreprise,


couter et soutenir ses subordonns.

Empowerment :
faire accepter les procdures, devenir un "manager efficace".

Rmunration quitable :
expliquer les procdures d'valuation, donner des objectifs atteignables,

tenir compte du mrite, de la qualification.

Intgration de la J.O.

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