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LA JUSTICE ORGANISATIONNELLE. Dr Francis CLOCHE (BE), CGFL Dijon, 18/11/2011. Les origines et définitions du
LA JUSTICE
ORGANISATIONNELLE.
Dr Francis CLOCHE (BE), CGFL Dijon, 18/11/2011.
Les origines et définitions du concept.
Sa place dans un modèle global du stress au travail.
Les bases de son fonctionnement.
Pourquoi une telle importance ?
OCBI, OCBO, POS et les autres : fonctionnement détaillé.
Conclusion pour les managers.
Un cas pratique.
Origines et définitions du concept. Déjà 350 ans avant JC : la justice distributive (Aristote).
Origines et définitions du concept.
Déjà 350 ans avant JC : la justice distributive (Aristote).
Le concept moderne à 3 dimensions.
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 Pour ARISTOTE, la justice distributive était "la 1 ère espèce de la justice particulière
 Pour ARISTOTE, la justice distributive était "la 1 ère
espèce de la justice particulière qui s'exerce dans la
distribution des honneurs et des avantages à répartir
entre les membres d'une communauté (…)".
 Principe de base : "à chacun selon son mérite".
 Le besoin de justice organisationnelle apparaît avec la
première révolution industrielle.
 Aujourd'hui la justice organisationnelle se compose
de 3 dimensions :
1) Justice distributive (Adams 1965),
2)
Justice procédurale (Thibaut & Walker 1975, Greenberg 1986),
3) Justice interactionnelle (Bies & Moag 1986):
a)
Justice interpersonnelle
b)
Justice informationnelle.
De l'Antiquité à nos jours…
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1) La justice distributive : principe d'équité dans les embauches, les salaires, les évaluations, les
1) La justice distributive : principe d'équité dans les
embauches, les salaires, les évaluations, les primes,
les moyens accordés, etc.
2) La justice procédurale : les décisions sont
équitables, compréhensibles et prévisibles,
éventuellement révisables, conformes à l'éthique de
l'établissement, avec "voix au chapitre".
3) La justice interactionnelle :
a)
entre individus, les rapports en général doivent être
courtois et respectueux ("savoir-faire sociaux"),
préservant la dignité ;
b)
de la part de l'organisation, les décisions doivent être
expliquées, argumentées et présentées avec tact.
3 critères d'égale importance.
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 Le sentiment d'injustice subie (SIS) relève d'une évaluation subjective (cf. modèle transactionnel du
 Le sentiment d'injustice subie (SIS) relève d'une
évaluation subjective (cf. modèle transactionnel
du stress) et ne correspond pas forcément aux
critères de la Justice institutionnelle (règlements,
lois, morale).
 Rétribution/Contribution : c'est l'équité selon
J.Adams. D'un côté la qualification, les efforts, le
temps passé, les difficultés endurées ; de l'autre
le salaire, la situation sociale, la considération, le
pouvoir.
 Etudes de Greenberg sur la sur- et la sous-
rétribution, et sur les effets de la voix.
 Le modèle de Siegrist (Effort/Reward Imbalance)
et la notion de surinvestissement.
Considérations théoriques.
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Sa place dans un modèle global. La justice vient compléter un modèle global du stress
Sa place dans un modèle global.
La justice vient compléter un modèle global du stress au travail.
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Le modèle transactionnel du stress (d'après Lazarus & Folkman).

du stress ( d'après Lazarus & Folkman ). + _ Agent stresseur (1 è r e
du stress ( d'après Lazarus & Folkman ). + _ Agent stresseur (1 è r e

+ _ Agent stresseur

(1 ère évaluation)

+

_

N

Menace ?

Perception Représentation Anticipation
Perception
Représentation
Anticipation

(2 ème évaluation)

O

Personnalité
Personnalité

Santé

et

è m e évaluation) O Personnalité Santé  et  Efforts/Retrait Stratégies d'ajustement Moyens

Efforts/Retrait

Stratégies d'ajustement

Moyens

Moyens

insuffisants

suffisants

STRESS

N Fuite ? O

Pas de stress

relationnelle Estime Surinvest. Justice Org. distributive Salaire Siegrist procédurale Carrière Efforts
relationnelle
Estime
Surinvest.
Justice
Org.
distributive
Salaire
Siegrist
procédurale
Carrière
Efforts
Soutien
Tâche
Avenir
Risques
WOCCQ
Temps
Demande
Karasek
Ressources
Planification
Latitude
Vers un modèle global ?
Les bases de son fonctionnement. Une évaluation continue, en "tâche de fond". Des conséquences immédiates
Les bases de son fonctionnement.
Une évaluation continue, en "tâche de fond".
Des conséquences immédiates
et durables.
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Justice distributive ? Rétributions ? Fonctionnement Justice procédurale Procédures organisationnel ? Justice
Justice distributive
?
Rétributions
? Fonctionnement
Justice procédurale
Procédures
organisationnel
?
Justice interactionnelle
Communication
(In)justice perçue
STRESS
CONFIANCE
+/-
+/-
Comportements organisationnels
(d'après F.Girandola)
(In)justice organisationnelle.
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 Analogies avec le modèle transactionnel du stress (Lazarus & Folkman, 1984).  Impact sur
 Analogies avec le modèle transactionnel du stress
(Lazarus & Folkman, 1984).
 Impact sur la confiance organisationnelle et
interpersonnelle.
 Conséquences au niveau du comportement
organisationnel (citoyenneté).
 Déterminant majeur de la satisfaction au travail.
 Conséquences sur la santé psychique et physique.
 Activation du modèle de Hirschman (Exit, Voice,
Loyalty) : "grogne" et/ou intention de quitter.
 Possibilités de dégâts irréversibles (résignation
acquise, ESPT).
(In)justice organisationnelle.
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Pourquoi une telle importance ? Il ne s'agit pas que de convivialité. Une condition sine
Pourquoi une telle importance ?
Il ne s'agit pas que de convivialité.
Une condition sine qua non de bien-être, de santé et de productivité. 12
 L'injustice organisationnelle, première cause de mécontentement des salariés, devant l'imprévisibilité
 L'injustice organisationnelle, première cause de
mécontentement des salariés, devant
l'imprévisibilité et loin devant les conditions
matérielles du travail.
 Devant des décisions injustes, on réagit par de la
colère, de la rancune voire du désespoir. Pour
rétablir l'équilibre on va chercher à "punir" le
responsable identifié.
 Le coût annuel de la "punition" (désengagement,
vol, dégradations, etc.) pour les entreprises a été
chiffré aux USA à 400 milliards de dollars (Wells,
1999) et 500 milliards en 2005.
Conséquences pratiques.
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 Un critère sine qua non de bien-être et de motivation au travail.  La
 Un critère sine qua non de bien-être et de
motivation au travail.
 La condition indispensable pour obtenir un
comportement coopératif dans les équipes.
 Une dimension managériale facile à explorer.
 Un axe pour la prévention primaire facile et peu
couteux, d'un excellent rapport "qualité/prix".
Conséquences pratiques.
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Fonctionnement détaillé. OCBI, OCBO, POS, TMX, LMX : quelques rouages à connaître. La confiance organisationnelle
Fonctionnement détaillé.
OCBI, OCBO, POS, TMX, LMX : quelques rouages à connaître.
La confiance organisationnelle : un intermédiaire majeur.
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 Basée sur un calcul simple et une comparaison : mon ratio Rétribution/Contribution doit être
 Basée sur un calcul simple et une comparaison :
mon ratio Rétribution/Contribution doit être
proche de celui des autres.
 Situation normale : R p /C p ≈ R a /C a
 Sous-rétribution
: R p /C p < R a /C a
 Sur-rétribution
: R p /C p > R a /C a
 En cas de sous-rétribution : stress, colère,
pensée référentielle,  des contributions, action
collective, etc.
 En cas de sur-rétribution : culpabilité, insécurité,
isolement du collectif, changement de référence.
1 : Justice distributive.
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 Elle résulte de l'évaluation par l'individu de la qualité des procédures mises en œuvre
 Elle résulte de l'évaluation par l'individu de la
qualité des procédures mises en œuvre par
l'organisation pour distribuer les moyens, les
récompenses, les sanctions.
 L'effet de la voix ("voix au chapitre") +++
 Critères exigés par les individus (Leventhal, 1976):
1) cohérence d'application,
2) suppression des biais (préjugés, etc.),
3) exactitude des informations,
4) possibilité de correction,
5) prise en compte de tous les critères,
6) conformité à l'éthique de l'organisation.
 Si procédure OK, la colère devient déception.
2 : Justice procédurale.
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 Les individus sont attentifs à la qualité des relations humaines avec leur hiérarchie. 
 Les individus sont attentifs à la qualité des
relations humaines avec leur hiérarchie.
 2 sous-dimensions (Bies & Moag, 1986) :
1) la sensibilité sociale, qui recouvre le savoir-faire social
et qui facilite l'acceptation des décisions,
2) les informations sur la décision : n'importe quelle
décision est mieux acceptée si motivée.
 Au total, la perception de ces 2 critères
augmente, toutes choses égales par ailleurs, la
satisfaction des individus, leur acceptation des
décisions et leur confiance dans leur chef et leur
organisation.
 Importants bénéfices organisationnels, à peu de
frais…
3 : Justice interactionnelle.
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 La confiance organisationnelle est le médiateur entre la justice et les comportements organisationnels, par
 La confiance organisationnelle est le médiateur
entre la justice et les comportements
organisationnels, par l'intermédiaire du POS
(Perceived Organizational Support) pour la
justice procédurale et du LMX (Leader Member
Exchange) pour la justice interactionnelle.
 La justice interactionnelle horizontale traite des
rapports entre pairs : TMX (Team Member
Exchange).
 2 types de comportements organisationnels :
1) OCBI : coopération, don/contre-don, confiance.
2) OCBO : comportements discrétionnaires, souplesse,
patience, dépassements d'horaires, loyauté, "esprit
maison".
Modèle intégratif : la confiance.
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Confiance Justice POS dans Procédurale l'organisation OCBO Confiance Justice Interactionnelle Hiérarchique
Confiance
Justice
POS
dans
Procédurale
l'organisation
OCBO
Confiance
Justice Interactionnelle
Hiérarchique
LMX
dans le
manager
OCBI
Confiance
Justice Interactionnelle
Horizontale
TMX
dans les
collègues
Schéma emprunté à Nasr, El Akremi & Vandenberghe.
L'échange social au travail.
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Conclusion pour les managers. Intégrer la nécessité d'une justice organisationnelle. Savoir mettre en application
Conclusion pour les managers.
Intégrer la nécessité d'une justice organisationnelle.
Savoir mettre en application les critères de justice au travail.
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 Pratiques de recrutement : prise en compte de critères jugés non pertinents (discrimination, effets
 Pratiques de recrutement : prise en compte de
critères jugés non pertinents (discrimination,
effets de similitude), questions non définies à
l'avance, jugements intuitifs.
 Pratiques d'évaluation des performances :
indicateurs non pertinents, critères variables, non
prise en compte du point de vue individuel.
 Pratiques de rémunération : opacité, qualifications
non prises en compte, critères d'attribution de
primes imprécis, heures supplémentaires.
 Pratiques managériales : violence institutionnelle,
management de proximité maladroit.
Causes fréquentes d'injustice.
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 Rapports humains : ◦ respecter chacun, sans discrimination, ◦ respecter la vie privée, ◦
 Rapports humains :
◦ respecter chacun, sans discrimination,
◦ respecter la vie privée,
◦ informer sur la vie de l'entreprise,
◦ écouter et soutenir ses subordonnés.
 Empowerment :
◦ faire accepter les procédures,
◦ devenir un "manager efficace".
 Rémunération équitable :
◦ expliquer les procédures d'évaluation,
◦ donner des objectifs atteignables,
◦ tenir compte du mérite, de la qualification.
Intégration de la J.O.
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