Management de Projet Seance 1

Management de projet
MAPI 2021/2022
COURS N°1
N1
concepts et définition d’un projet
INTRODUCTION
Le management de projet
Le management de projet n'est pas une discipline Le Project Management

figée. Très évolutive, elle s'enrichit chaque jour ou Body of Knowledge
presque de nouvelles pratiques, de nouveaux
Regroupe l'ensemble des
contenus. Elle implique différents acteurs, de l'échelle
la plus petite (le chef de projet et ses équipes) à la plus connaissances du PMI . Le
grande (au niveau international). Pour standardiser PMBOK est l'ouvrage de
l'ensemble de ses contenus, le management de projet référence
éfé du
d PMI.
PMI
s'appuie sur plusieurs organisations internationales qui
ont pour mission de fixer son cadre et ses lignes
directrices. La première est de veiller à établir un
langage commun au monde entier.
(ISO ou International
La plus importante de ces organisations est le PMI ou Organization for
Project Management Institute. http://www.pmi.org/
Standardization en
anglais) est une ONG qui
établit et publie des
normes internationales.
L'ISO regroupe lles
organismes nationaux de
normalisation de 162 pays.
La France est, par exemple,
représentée par l'AFNOR.
Introduction : concepts et définition d’un projet
• Un p
projet
j est une chose ou un ensemble de choses q que l'on se
propose de faire, une intention, une envie, une ébauche…
• Une démarche spécifique qui permet de structurer
méthodiquement et progressivement une réalité à venir venir.
• Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer une réponse au
besoin d ’un utilisateur, d ’un client ou d ’une clientèle, et il
implique un objectif et des actions à entreprendre avec des
ressources données.
« un projet est un processus unique qui consiste en un ensemble

d'activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de
début et de fin, entrepris dans le but d d'atteindre
atteindre un objectif
conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de
délais, de coûts et de ressources. ». (ISO 10006, version 2003)
Introduction : concepts et définition d’un projet
Pilotage et coordination
Objectif
PILOTER ET MAITRISER LE DEROULEMENT DU PROJET Qualité
Conformité
Résultat Cloture
Début unique Fin
Coût
Délais
« un projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et

maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif
conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de ressources. ».
Définition de ll'Organisation
Organisation Mondiale de Normalisation Norme ISO 10006 (2003)
Un projet – une opération – un programme

Opérations
OPERATION PROJET
Milieu répétitif, Milieu inconnu, Innovant,
organisation stable organisation temporaire
Encadrées Piloté
Processus récurrent,, Processus historique,
q ,
décisions réversibles décisions irréversibles
Incertitude faible : Incertitude forte :
variables endogènes, variables exogènes,
actions degrés de liberté Projet
Cash-flow positif, Cash-flow négatif, il faut
l’exploitationproduit un investir avant d'avoir un
bénéfice retour
Maintenir les activités qui Créer les futures activités,
font vivre l'entreprise qui assurent l'avenir de Programme
l'
l'entreprise
i
Difficulté : intervenir Difficulté : gérer un "saut
rapidement en cas de dans l'inconnu" complexe
blocage
La triple contrainte, la chaîne de valeur
Qualité
PROJET
La relation
triadique
Le management de projet répond à 3 contraintes
Coût Délais
La triple contrainte, la chaîne de valeur

Ces trois contraintes étant liées les unes aux autres par une relation triadique, une
modification sur l'une d'entre-elles aura un impact sur les deux autres.
Rapide
Le management
g de projet
p j répond
p à 3 contraintes
Exemple
p de projets
p j
• projets de recherche et de développement de
produits nouveaux
• projets d'urbanisme , d'édification de bâtiment
et d'ouvrages de travaux publics Projets d’ouvrage ou
• projets d'organisation restructuration
d organisation, restructuration… d’ingénierie
d ingénierie
• projets artistiques, tels que le montage d'un
évènement, spectacle, exposition…
• Projet d’entreprise, métier…
• projets SI, projets informatiques Projet de développement
(développement et/ou intégration de logiciel ou (produit , services,
progiciel) marché)
• Projet d’affaire, d’investissement, de
partenariat…
t i t
Exemple
p de projets
p j
• QUEL TYPE DE PROJET POURRIEZ VOUS
PRENDRE EN CHARGE ?
P j t d’ouvrage
Projets d’ d’i é i i ?
ou d’ingénierie
Projet de développement (produit , services

services, marché) ?
Projet d’évolution, de transformation

(
(systèmes
è d’i
d’information,
f i méthodes,
éh d
organisation, de travail…) ?
NB : ne pas confondre Management de

projet (responsabilité du CDP) avec le
Management par projet (responsabilité de
l’entreprise ou mode de management)
Gérer l'inconnu et les contraintes
Inconnu Solution appliquée

Opportunités
Risques
Diminution de l'inconnu Budget
Diminution des risques
Diminution
ut o des oppo
opportunités
tu tés
Opportunités Diminution du budget
Risques Augmentation des connaissances
Budget A
Augmentationi d des contraintes
i d
de
budget, de délais et de conformité Coût
(qualité, objectif) de la nouvelle Délais
solution attendue Qualité
Coût
Délais
él i
Qualité Base de connaissances
Contraintes Contraintes
Gérer les ressources
• Financières budget et coûtenance

coûtenance, reporting
reporting, prévision
prévision..
• Humaines Effectif, qualification et profil

Effectif profil,
disponibilité,
• Matérielles Contrôle, production/qualité,
avancement/délai, motivation…
• Informationnelles Equipement, informatique,
logiciels,
g logistique…
g q
• …
Données, études, veille
technologique,
g q , état de
l’art…
Gérer le temps et les priorités : le principe d’Eisenhower
Utiliser 2 critères pour catégoriser la tâche :

Urgence et Importance
Tâches C Tâches A
A surveiller 3
2
A planifier
A faire
CE
A déléguer 1
IMPORTANC
immédiatement
Sinon :
Tâches B
Classement
Poubelle Fixer un délais
Eventuellement
Déléguer
OU URGENCE
Sinon :
Gérer le temps : ordonancer, planifier, respecter le planning et le délai
En tenant compte des

ressources mobilisables,
mobilisables des
imprévus…
Gérer la charge en fonction du délai

Histogramme de la charge pour
17j/H
Resources=3
3
2,5
2
Charge de la tâche : 5j/H 1,5
Resources 1
0,5
5 1 jour Jours
1 2 3 4 5 6
4 1j x 4H + 2j x 0,5 H
3 3j x 1H + 2j x 1H (
(ou + 4j x 0,5H)
0 5H)
Histogramme cumulé pour 17j/H
2 2j x 2H + 1j x 1H
Resources=3
1 5 jours
j/H
0,5 10 jours
17
1 3 5 7 10 15 Jours 15
12
3
Jours
1 2 3 4 5 6
Gérer le délai en fonction de la charge et des ressources
Charge de la tâche : 20j/H

Resources
10 pour 1j
3J
et 5
4 à ½ temps 10J
20 1J
10 2J
1 20J
05
0,5 40J
Jours
Gérer le budget (des ressources)

Projet (budget
(b d et investissement)) et exploitation
l ((ROI))
Gain
Livraison du produit fini
Livraison du service
Exploitation
Projet ROI
RENTABILITE Temps
INVESTISSEMENT délais
Utilisation,
Etudes, conception, réalisation iindustrialisation,
d t i li ti
commercialisation…
Gestion des ressources
financières
Coût
Gérer le budget dans le temps

Coût
1. Le budget initial ou CBTP : résultat
100% des estimations de démarrage (Coût
Budget budgété du travail planifié)
80% final
2. Le budget révisé / coût réel ou
70%
0% CRTE g à date ((CRTE)) : budget
budget g initial
modifié par les avenants…. (Coût
50%
réel du travail exécuté) représentatif
40% des coûts encourus dans le temps
CBTE ou Budget révisé (VA)
3. CBTE = Coût Budgété du travail
CBTP exécuté, ou valeur acquise
OU Budget représentative de l’avancement du
initial 50% 80% 100%
T projet en terme de
d travaill exécuté
é é;
INDICATEURS : nous comparons le budget révisé à
•Valeur Acquise = CBTP (budget initial) x avance physique (%) la valeur acquise
•Variance par rapport aux coûts (VC) : économie, respect ou
dé
dépassement du
d budget
b d : VC = CBTE – CRTE : « + » = Economie 4. Le budget final
; « = » respect ; « - » = dépassement du budget
•Variance par rapport à l’échéancier : avance ou retard sur le
planning : VE = CBTE-CBTP :
Indices de p performance :
IP (coût) = CBTE (VA)/CRTE
IP (délai) = CBTE (VA)/CBTP

EXEMPLE :
INDICATEURS :
Budget initial (CBTP) = 100 000 €
•Valeur Acquise
q : VA = CBTP ((budget
g Avancement physique (Valeur Acquise, CBTE) = 40%
initial) x avance physique (%) (Reste à faire : 60%)
•Variance par rapport aux coûts (VC) : Consommé (CRTE) = 60%
(écart de coût) économie, respect ou
dépassement du budget : CBTE ou VA = 100 000 x 40% = 40 000 €
VC = CBTE (ou VA) – CRTE
Ecart de coût
« + » = Economie
VC = (avancement – consommé) : 40% - 60% = -20%
« = » respect
= -20 000 €
« - » = dépassement du budget Ou Variance / budget initial = DEPASSEMENT 20%
•Variance par rapport à l’échéancier :
((écart de délai)) avance ou retard sur le Ecart de délai
planning : VE = (avancement – budget initial) : 40% - 100% = -60%
• VE = CBTE (ou VA) - CBTP = -60 000 €
Ou Variance / échéancier = RETARD 60%
Indices de performance :
IP(coût) = CBTE (VA)/CBTP = 40% = 0,4
IP (délai) = CBTE (VA)/CRTE = 0,66
Exercice
Budget (CBTP) = 26000 €
Avancement physique (VA)
( ) = 24000 €
Consommé (CRTE) = 27000 €
Calculer les écarts au budget (coût et

dél ) et lles indices
délai) d d
de performance
f
Valeur acquise : CBTE

Coût réel : CRTE
Valeur planifiée : CBTP
VE = CBTE – CBTP = 24 000 - 26 000 = - 2 000 €

VC = CBTE - CRTE = 24 000 - 27 000 = - 3 000 €
Les écarts sont négatifs, ce qui indique :
•un retard (2000 €) : 8%
•et un surcoût (3 000 €) : 11%
•Indices de performance :
Indices de performance :
IP(coût) = CBTE (VA)/CBTP = 24000/26000 = 0,92
IP (délai) = CBTE (VA)/CRTE = 24000/27000 = 0,89
Gérer le risque
Un risque est un danger éventuel plus ou moins prévisible
Probabilité d’occurrence (P) Criticité du

risque (C)
( )
C(n) = P(n) x G(n)
Forte : 3 31 32 33
33 Risque Inacceptable
32
Moyenne : 2 21 22 32
3 31 Risque
q +/-acceptable
/ p
21-22
11 Risque faible
Faibl e : 1 11 21 31 Gravité des impacts,
des
d conséquences…
é (G)
1 2 3
Un risque est objectivé par l’éventualité (plus ou moins

Maîtriser le risque cc’est
est : probable) d'un évènement qui peut causer un dommage (plus
1. réduire l’incertitude ou moins important) :
Risque financier, économique, pays…
2. pour faire les bons choix Risque humain, opérationnels, organisationnel, psycho social
Risque industriel, conformité, informatique
…
Ne pas confondre risque, problème, bénéfice et contrainte
Un risque a une probabilité d'occurrence (de 0% à Le risque énoncé : « nous risquons de

pas respecter la contrainte de date de
100%) et un niveau d'impact (de faible ou acceptable fin au 30 juin 2017» n'est pas un
à fort ou inacceptable) sur le projet.
projet risque
Un risque négatif qui atteint une probabilité de C’est l'impact ou la conséquence d'un
100% devient un problème qu’il faut traiter (trouver risque sur la contrainte, ici de temps.
La cause du retard est ll’objet
objet du risque
risque.
des ressources, désamorcer et résoudre un conflits…
cf. thème « management des RH ») L'absence pour maladie d'un expert est
un risque qui impacte le planning ou la
Un risque positif (une opportunité) qui atteint une date de fin du p
projet
j
probabilité de 100% devient un bénéfice réel.
Un risque « avéré » est un problème ou un bénéfice.
Une contrainte est une condition qui limite les choix
et les marges : contrainte de date, contrainte
financière,
a c è e, contrainte
co t a te réglementaire...
ég e e ta e
L'absence pour maladie d'un expert est un risque qui
impacte le planning ou la date de fin du projet
Exemple : Risque et sécurité des Systèmes d’Information
Conséquence en cas de
réalisation du risque
« je
j ne pouvais
i pas prévoir
é i 0,5%
ces pannes à répétition »
Si ! Niveau du risque
1,5%
3%
95%
Pyramide des risques (d’après Heinrich ou Bird) :

Représentation symbolique de la répartition des situations à risques
Chaque niveau est propre à une catégorie d’incidents ou d’accidents
statistiquement
i i provoqués
é par lles situations
i i d
du niveau
i iinférieur
fé i
Management de projet Source : ANSSI

Exemple : Risque psycho social
Facteurs de risque Réalisation du risque Conséquences
« je ne pouvais
Les accidents ggraves sont pas p
p prévoir qque
beaucoup plus rares que les cette ressource
situations qui les provoquent. clef allait partir »
Le gisement de progrès se
situe au niveau des signaux Si !
faibles et anomalies à traiter
en ppriorité.
Pyramide de Heinrich des

risques psycho sociaux
Management de projet Source : ANSSI

Tout projet comporte une part importante d'incertitude,

de menaces et d
d'opportunités
opportunités
• Un risque a une probabilité d'occurrence et un niveau d'impact sur les objectifs du
projet : délai, coût, qualité (conformité, volume, quantité, contenu…).
Un impact négatif est une menace
Un impact positif est une opportunité
Exemples de risques négatifs de projet : Exemples d’opportunités de projet :

Absence de ressources clefs Assouplissement d'une réglementation
Panne de systèmes
y Diminution d'un pprix de fourniture
Perte de données Disponibilité du meilleur expert
Piratage ou perte de données sensibles Remplacement d'un outil onéreux par un outil
Démission d'une ressource rare performant et gratuit
Changement de commanditaire G i d
Gain de ttemps ou avancementt positif
itif sur lle
Faillite d'un fournisseur externe planning
Economie de budget ou moindre consommation
Et plus généralement : commercial, marketing, personnel (salarié, sous-traitant), satisfaction des financeurs,
actionnaires, satisfaction du client, concurrents, réglementation et environnement, stabilité internationale
(projet transnational), culturel, linguistique...
Penser environnement ((interne,, externe),
),
ressources, composants et interactions…
Les risques génériques

– Risque accidentel : événement accidentel touchant les biens ou les – Risque d’organisation/logistique : inadéquation géographique
personnes. de l’organisation production/logistique au regard des clients.
– Risque macroéconomique : contexte économique mondial. – Risque de turnover : départs non anticipés de ressources
– Risque de coûts des matières premières et de l’énergie : évolution forte critiques (managers, commerciaux, experts techniques).
d prix d
du des matières
è ou d de l’é
l’énergie. – Risque de recrutement : incapacité à attirer les compétences
requises.
– Risque de change : mouvement important des taux de conversion des
– Risque de disponibilité du système d’information :
devises par rapport à la monnaie de compte.
indisponibilité du système d’information.
– Risque de stabilité du pays : insécurité politique de divers pays. – Risque de communication externe : communication erronée ou
– Risque
Ri d
de fi
financementt : iimpossibilité
ibilité d
de ttrouver d
des ressources non maîtrisée.
î é
financières pour financer la croissance. – Risque social : conflits individuels ou collectifs.
– Risque de non-paiement client : défaillance de paiement d’un client. – Risque de positionnement sur le marché : déphasage entre les
– Risque juridique/réglementaire : défaut de compliance ou évolution des contraintes du marché et les produits de l’organisation.
règlements et normes ou environnement juridique.
juridique – Risque
q d’organisation/pilotage
g p g : outils de pilotage
p g et
d’allocation des ressources inadaptés.
– Risque concurrentiel/technologique : survenance sur le marché d’une
– Risque de détournement/déontologie : application
offre concurrentielle qui répond mieux à la demande (prix, technologie,
insatisfaisante des procédures internes ou violation de la
etc.).
propriété intellectuelle ou industrielle ou vol.
– Risque
q de dépendance
p vis-à-vis des fournisseurs : dépendance
p visà- vis
d’un fournisseur unique (ou d’un petit nombre de fournisseurs) mettant
l’organisation en péril en termes de négociation, de qualité ou de
sécurisation des approvisionnements.
– Risque client/produit : inadéquation technique entre le produit et le
b i réel
besoin é lddu client.
li t
– Risque de non-qualité : non-qualité des produits proposés aux clients de
l’organisation.
– Risque de rupture de production : incapacité à livrer le client
Les risques génériques

Risque de sécurité des données informatiques : accès non – Risque de perte potentielle maximale : risque d’impact le plus
autorisé à des données sensibles. défavorable sur les résultats de variations des conditions de
Toujours à titre d’exemple, dressons à présent la cartographie marché intervenant sur une période donnée et avec un niveau de
des risques du secteur bancaire (cf. la réglementation 97-02 probabilité déterminé.
relative au contrôle interne) : – Risque d’intermédiation : risque de défaillance d’un donneur d’ordres
ou d’une contrepartie à l’occasion d’une transaction sur instruments
– Risque de crédit : encouru en cas de défaillance d’une
financiers dans laquelle l’entreprise assujettie apporte sa garantie de
contrepartie.
bonne fin.
– Risques de marché, y compris de change : risque de prise – Risque
q lié à la continuité de l’activité : dû à une absence de mesures
d’
d’une mauvaise
i position.
ii visant à assurer, selon divers scénarios de crises, y compris face à des
– Risque de taux d’intérêt global : encouru en cas de variation chocs extrêmes, le maintien, le cas échéant de façon temporaire selon
des taux d’intérêt du fait de l’ensemble des opérations de bilan un mode dégradé, des prestations de services essentielles de
et de hors-bilan. l’entreprise, puis la reprise planifiée des activités.
– Risque de liquidité : risque de ne pouvoir faire face à ses – Risques liés aux moyens de paiement : risque d’utilisation
d utilisation
engagements ou de ne pouvoir dénouer ou compenser une frauduleuse des moyens de paiement mis à la disposition des
position en raison de la situation du marché. clientèles.
– Risque de règlement : encouru au cours de la période qui – Risque de non-conformité : risque de sanction judiciaire,
sépare le moment où l’instruction de paiement ou de livraison administrative ou disciplinaire, de perte financière significative
d’un instrument financier vendu ne peut plus être annulée ou d’atteinte
d’ i à lla réputation,
é i quii naît
î ddu non-respect de
d didispositions
ii
unilatéralement et la réception définitive de l’instrument propres aux activités bancaires et financières,
financier acheté ou des espèces correspondantes. qu’elles soient de nature législatives ou réglementaires, ou qu’il s’agisse
de normes professionnelles et déontologiques, ou
– Risque opérationnel : résultant d’une inadaptation ou d’une
d’instructions de l’organe exécutif prises notamment en application des
défaillance imputable à des procédures
procédures, personnels et
orientations de l’organe délibérant.
systèmes
– Risques liés aux activités externalisées : pour lesquelles l’entreprise
internes ou à des événements extérieurs. assujettie confie à un tiers, de manière durable et à
– Risque juridique : risque de tout litige avec une contrepartie, titre habituel, la réalisation de prestations de services essentielles par
résultant de toute imprécision,
p , lacune ou insuffisance sous-traitance
sous traitance.
susceptible d’être imputable à l’entreprise au titre de ses
opérations. Piloter les risques d’un projet, H.P Maders et J.L. Masselin, Eyrolles, Paris, 2009
Gérer le risque - Différentes stratégies de réponse à un risque
Différentes stratégies de réponse à un risque

1. L'ignorer ou ne pas le reconnaître (ignorance, incompétence ou superstition)
2. Le reconnaître ((évaluation,, mesure..)) mais ne rien faire (acceptation)
( p )
3. L'éviter (par des actions ou des moyens appropriés, ex. : en modifiant l’objectif ou
le tryptique du projet)
4. Le réduire ou diminuer sa criticité (compréhension, résolution, choix d’une
alternative portant sur l’occurrence ou l’impact, une action)
5 Le partager avec d'autres
5. d autres (joint venture
venture, partenaires)
6. Le transférer (contrat, assurance)
7 Le contenir (par mesure de prudence)
7.
8. Le maîtriser par une combinaison des réponses précédentes
Identifier et gérer le risque
1 Identifier les risques concernant :

Le délai, le niveau d’exigence, l’objectif
Les moyens
moyens, le budget,
budget les ressources …
L’environnement (interne, externe) du projet
(+/- favorable),
Les risques interviennent tout au longdu projet :

L’avancement des opérations conforme au
planning, le climat de travail, la qualité des
livrables…
2 Etablir une matrice matrice SWOT (ou MOFf)

pour une vue générale ou synthétique , et une
matrice de criticité des risques plus détailéle.
3 Identifier les risques prioritaires et traiter

leurs causes possibles en amont. Effectuer les
actions correctives, anticiper (garanties,
formations, achats, ajustements…) Graphe
G h de d suivi
i i des
d risques
i de
d projet
j t:
la diminution des risques globaux (clôturés) et la diminution
4 Rendre compte du suivi général des risques des risques majeurs montrent la maîtrise des risques
Etablir la matrice de criticité des risques
Le chef de projet partage et valide une échelle

de probabilité des risques et une échelle
d'impact des risques. Ex. d’échelle :
A partir
ti d
de l'é
l'échelle
h ll ddes
Probabilité 1 ou mineure= de 0 à 10% probabilités et l'échelle
Probabilité 2 ou moyenne = de 11 à 20% des impacts, on établit la
matrice de criticité ou de
Probabilité 3 ou forte = au dessus de 20 %
gravité. Ex. :
Impact 1 ou mineur = aucun effet 3 >20%
visible pour le client (délais, coûts,
contenu ou qualité) 2 <20%
Impact 2 ou moyen = effet visible 1 <10%
demandant l'accord du 1 2 3
commanditaire
Impact 3 ou fort = effet inacceptable
pour le client
Etablir la matrice de criticité des risques
Le contexte et la finalité définissent pour chaque projet des types et des catégories de
risques
i spécifiques
é ifi ((aux métiers,
éti aux activités…)
ti ité ) quii appellent
ll t ddes méthodes
éth d d’d’analyse
l
et de traitement adaptés.
Risque
CAUSE
uences
Conséqu
C
Exemple d’une matrice de risque dans un projet de transformation digitale

((acquisition
q des p
pratiques
q collaboratives digitales)
g )
Cette approche est fondée sur 2 méthodes :
1 l’analyse
1. l analyse de la socio dynamique des
équipes projet
2. le modèle d'acquisition de compétences
de Dreyfus
La culture du risque
La norme ISO 31000 version 2009 fournit les 6 facteurs de succès (source PMI)
lignes directrices de la discipline du
management des risques
risques. Cette norme vise
à aider les entreprises à obtenir des bons
résultats dans un contexte d'incertitudes
multiples
multiples.
Une certification à la personne (PMI Risk

Management Professional - PMIPMI-RMP®)
RMP ) est
spécifique au management des risques.
5 niveaux de maturité dans le management

des risques :
1. Inexistant
2 Formalisé
2.
3. Établi
4. Intégré
5.
5 Optimisé Le
L risque
i estt inhérent
i hé t à la
l complexité
l ité
Résoudre et gérer la complexité
Capitaliser Feed back
O
Organiser,
i planifier
l ifi
Résoudre un problème,
une complexité Li rer
Livrer
Comprendre
Etudier Gérer les risques
Piloter
Produit
Innover Service
Besoin Coordonner
Contrôler Proposition
Produire Animer
…
Gérer les ressources
Communiquer
Début Prévoir et accompagner le changement Fin
Résoudre et gérer la complexité
Résoudre la complexité
• La complexité
p n’est p
pas la complication,
p ,
• La complexité ne s’élimine pas,
• La complexité ne se simplifie pas,
• La complexité se mesure, se résoud et se gère
• La résolution de la complexité participe à la
maîtrise du risque
Résoudre et gérer la complexité, les processus transverses et les outils
Processus (ou compétences) support Outils et méthodes
• Management et coordination de • Créativité, brain storming, collaboration,

projet intelligence collective…
– Gestion de contenu • y q de l'organisation,
Grille de lecture systémique g ,
modélisation, ordinogrammes et
– Gestion des délais
logigrammes (UML), WBS (Merise), arbre de
– Gestion des coûts décision, analyse de la valeur, Analyse MOFF,
– Gestion de la qualité reengineering, refonte de processus
• Management des ressources • Ordonnancement et planification,
humaines diagrammes Gantt, réseaux PERT,
• Conduite du changement organisation, optimisation et gestion du
• Communication temps, PDCA
• Analyse ABC, analyse multi critères,
• Gestion des prestataires et des
diagramme de Pareto, diagramme de causes
approvisionnements
à effets, matrice d'influence
• Compérences métier ? • Conduite de Réunion, entretien,
• Plan d'actions QQOQCPC , questionnaire…
Exercice
Analyse des problèmes traités (sur 30 types génériques) au cours d'un

semestre. Que proposez-vous ?
Nombre
Type de Niveau de
d’occurrences
problèmes risque
constaté
2 105 1
3 92 1
5 110 1
6 790 1
7 120 1
8 180 1
10 100 2
13 1090 2
15 200 2
16 215 2
18 5 2
19 200 2
22 95 3
23 93 3
25 400 3
Exercice
Analyse
l d
des problèmes
blè traités
é sur 30 types génériques
é é : 1 à 9 : risque de
d cat 1, 10 à 19 : risque de
d cat 2,
20 à 30 : risque de cat 3
Nombre Total
Type de Niveau de 1 2 3 général
d’occurrences
problèmes risque
constaté 25 400 400
2 105 1 40% 23 93 93
des occurrences 22 95 95
3 92 1
19 200 200
5 110 1 18 5 5
6 790 1 16 215 215
7 120 1 15 200 200
8 180 1 13 1090 1090
10 100 100
10 100 2 40% 8 180 180
13 1090 2 7 120 120
15 200 2 6 790 790
16 215 2 5 110 110
18 5 2 3 92 92
2 105 105
19 200 2
Total général 1397 1810 588 3795
22 95 3 Sur 15 types de problèmes
20%
23 93 3 traités 40% 40% 20%
25 400 3 Sur 30 types de problème 20% 20% 10%
Exercice
Réponse 1 : courbe ABC sur l’occurrence ; traiter les problèmes en zone A
100%
Type de Nombre Niveau 100,00%
Zone C
problèmes constaté Risque Cumul % 90,00% 5/30
13 1090 2 1090 29% A B 90% 17%
6 790 1 1880 50% 80,00%
25 400 3 2280 60% A 3/30

16 215 2 2495 66%
70,00%
81% 10%
15 200 2 2695 71% 60,00%
19 200 2 2895 76% 50,00%

8 180 1 3075 81% 7/30
7 120 1 3195 84% B 40,00%
23%
5 110 1 3305 87% 30,00%
2 105 1 3410 90%
10 100 C 20,00%
2 3510 92%
22 95 3 3605 95% 10,00%
23 93 3 3698 97%
0,00%
3 92 1 3790 98%
13 6 25 15 16 19 8 7 5 2 10 22 23 3 18
18 5 2 3795 100%
Type de réclamations
Limites : On ne traite q
que les occurrences et pas
p les niveaux de risque
q
Exercice
Réponse 2 : courbe ABC/321 sur le risque ; traiter les risques 3, 2 et 1
Type de Nombre Niveau

problèmes constaté Risque
Cum % 4000 100%
3 25 400 3 400 11% 3500
22 95 3 495 13% 1
23 93 3 588 15% 3000
2 13 1090 2 1678 44% 2500 63%
16 215 2 1893 50%
15 200 2 2093 55% 2000
19 200 2 2293 60% 1500 2
10 100 2 2393 63%
18 5 2 2398 63% 1000
1 6 790 1 3188 84% 500 15%
8 180 1 3368 89% 3
0
7 120 1 3488 92%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
5 110 1 3598 95%
2 105 1 3703 98% NB : utiliser une série fictive de 1 à 15 pour placer les occurrences
3 92 1 3795 100%
On ne traite que le niveau de risque et pas l’occurrence des problèmes
Exercice
Réponse 3 : traiter les risques avec une règle ; ex. :

risque 3 avec ∑ occurrences > 100,
risque 2 avec ∑ occurrences > 300 4000
risque avec ∑ occurrences > 500
3500
Type de Nombre Niveau 3000

1
Tri
problèmes
blè constaté
t té Risque
i 2500
Reff : 6
25 400 3 400 2000 60%

Ref : 13
13 1090 2 1090 1500
2 39%
6 790 1 790 1000
Ref : 25
500 11%
3
3 types de problèmes (soit 20% des
0
types -sur 30- et 10% des types 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
traités –sur 15-) sont à l’origine de NB : utiliser une série fictive de 1 à 15 pour placer les occurrences
60% ((2280/3795)
/ ) des p
problèmes. Il 20% des types
yp de p problème
faut les traiter en priorité : 25, 13 et 6 10% des types de problème traités
60% des problèmes résolus dont 70% des problèmes de risque 3
On traite le risque et ll’occurrence

occurrence
Résoudre la complexité
ADOPTER UNE VISION SYSTÉMIQUE
Adopter une vision systémique
Laa systémique
systé que
La Systémique est une discipline qui regroupe les • La Systémique désigne une discipline,
démarches théoriques, pratiques et méthodologiques, une méthode scientifique.
relatives à l'étude de ce qui est reconnu comme trop
complexe pour pouvoir être abordé de façon • L'adjectif « systémique » est issu du grec ancien « systema », signifiant
réductionniste, et qui pose des problèmes de frontières, « ensemble organisé ».
de relations internes et externes,, de structure,, de lois,, ou • Apparue progressivement pendant la deuxième moitié du XXe siècle, la
systémique est un mode d'appréhension qui peut être considéré
des problèmes de mode d'observation, de
comme un langage, un état d'esprit ou même une
représentation, de modélisation ou de simulation d'une
philosophie. Elle tend également à être considérée comme une
totalité complexe. science mais son axiomatique n'est pas suffisamment stabilisée pour
qu'elle
qu elle soit unanimement reconnue comme telletelle.
• Grâce à une vision holistique, la systémique permet d'aborder des
La Systémique est une méthode sujets complexes qui étaient réfractaires à l'approche parcellaire des
sciences exactes issues du cartésianisme.
scientifique de résolution de la Source : http://fr.wikipedia.org/wiki/Systémique
compléxité par l’observation,
l’observation la
René Descartes : Jean-Louis Le Moigne :
représentation, la modélisation L’ancien discours de la le nouveau discours de
ou la simulation qui mobilise les méthode la méthode
préceptes
é de pertinence,
d i La recherche de la vérité L pertinence
La ti
La décomposition Le globalisme
globalisme, de téléologie et L’analyse puis la synthèse Le précepte téléologique
d’agrégativité L’exhaustivité L’agrégativité
Les fondements épistémologiques de la notion de systémique

(Un peu de philo !)
Définition
Défi i i ded la
l systémique
é i : discipline
di i li quii regroupe lles dé
démarches
h théoriques,
hé i pratiques
i et
méthodologiques, relatives à l'étude de ce qui est reconnu comme trop complexe pour pouvoir être abordé de
façon réductionniste, et qui pose des problèmes de frontières, de relations internes et externes, de structure,
de lois, ou des problèmes de mode d'observation, de représentation, de modélisation ou de simulation d'une
totalité
li é complexe.
l
René Descartes : Jean-Louis Le Moigne :

L’ancien discours de la méthode le nouveau discours de la méthode
1637 (cartésianisme dont le positivisme a hérité) La théorie du système général , PUF, 1994, p. 43.
La recherche de la vérité Le précepte de pertinence

La décomposition Le précepte du globalisme
L’analyse puis la synthèse
Le précepte téléologique
L’exhaustivité
Le précepte d’agrégativité
1 La recherche de la vérité vs Le précepte de pertinence
Ancien discours de la méthode Nouveau discours de la méthode :
la recherche de la vérité le précepte de pertinence

« Le premier était de ne recevoir jamais aucune chose pour « Convenir que tout objet que nous considérerons se définit par
vraie que je ne la connusse évidemment être telle, cc’est-à-dire
est à dire rapport aux intentions implicites ou explicites du modélisateur. Ne
d’éviter soigneusement la précipitation et la prévention, et de jamais s’interdire de mettre en doute cette définition si, nos intentions
ne comprendre rien de plus en mes jugements que ce qui se se modifiant, la perception que nous avions de cet objet se modifie. »
présenterait si clairement et si distinctement à mon esprit que
je n’eusse aucune occasion de la mettre en doute. »
La recherche de la vérité Le précepte de pertinence

entraîne
t î une attitude
ttit d à lla provoquera un comportement
t t
fois passive et intolérante inverse : une attitude active
ett tolérante
t lé t
2 la décomposition vs le précepte du globalisme
Ancien discours de la méthode : Nouveau discours de la méthode :

la décomposition le précepte du globalisme
« Le second, de diviser chacune des difficultés « Considérer toujours l’objet à connaître par notre intelligence comme une
que j’examinerais
j examinerais en autant de parcelles ququ’ilil se partie immergée et active au sein d’un plus grand tout. Le percevoir d’abord
pourrait et qu’il serait requis pour les mieux globalement, dans sa relation fonctionnelle avec son environnement sans
résoudre. » se soucier outre mesure d’établir une image fidèle de sa structure interne,
dont l’existence et l’unicité ne seront jamais tenues pour acquises. »
Complication Interaction et complexité

Tout se résume à la
somme de ses La complexité doit se mesurer et
parties. se gérer,
gérer sinon elle entraînera
l’entropie.
3 L’analyse
y p puis la synthèse
y vs le précepte
p p téléologique
gq
l’analyse puis la synthèse le précepte téléologique
« Le troisième, de conduire par ordre mes pensées en « Interpréter l’objet non pas en lui-même, mais par son
commençant par les objets les plus simples et les plus comportement, sans chercher à expliquer a priori ce
aisés à connaître, pour monter peu à peu comme par comportement par quelque loi impliquée dans une éventuelle
degrés jusques à la connaissance des plus composés, et structure. Comprendre en revanche ce comportement et les
supposant même de l’ordre entre ceux qui ne se ressources qu’il mobilise par rapport aux projets que, librement,
précèdent point naturellement les uns les autres. » le modélisateur attribue à l’objet. Tenir l'identification de ces
hypothétiques projets pour un acte rationnel de l’intelligence et
convenir que leur démonstration sera bien rarement possible.
possible »
Une vision statique et objective Une vision dynamique et finalisée

Adopter une position de modélisation
Reconstruire après la décomposition Simuler les conséquences de nos actions
Atteindre une vérité reconstruite et
statique Si le comportement réel de l’objet
l objet est
Description et compréhension bien celui de la simulation, le modèle est
structurelle du réel. pertinent, sinon, il faut reconsidérer le
modèle
dèl
4 L’exhaustivité vs le p
précepte
p d’agrégativité
g g

l’e ha sti ité
l’exhaustivité le précepte
pré epte d’a
d’agrégativité
ré ati ité
« Et le dernier, de faire partout des « Convenir que toute représentation est partisane, non pas par oubli du
dénombrements si entiers et des revues si modélisateur, mais délibérément. Chercher en conséquence quelques recettes
générales que je fusse assuré de ne rien susceptibles de guider la sélection d’agrégats tenus pour pertinents et exclure
omettre». l’illusoire objectivité d’un recensement exhaustif des éléments à considérer. »
logiquement liée à la S’intéresser à la vision que l’on a de l’objet.

recherche de la vérité.
Deux sujets = deux représentations totalement
différentes du même objet
Deux usages différents de l’objet = différents
points de vue des sujets
p j
Enjeu = Pertinence pour le sujet par rapport à

son interaction avec ll’objet
objet.
Définition d’un système

y
Un système est un ensemble d'éléments
interagissant entre eux ainsi qu’avec Frontière Composants
ll’environnement
environnement selon certains principes
ou règles.
Un système est déterminé par :
• La nature ded ses éléments
élé f ou
constitutifs
ses composants (propriétés, fonctions…)
• Les interactions entre ces derniers ainsi
qu’avec l’environnement (nature,
propriétés, nombre, fréquence, règles,
contenus, supports…)
• Sa frontière (critère d'appartenance au
système).
Eléments de complexité des systèmes :
• Complexité, Indéterminisme,
• Complexité et complication humaine
• Hétérogénéités diverses Interactions
http://fr.wikipedia.org/wiki/Système
Environnement
Définition d’un processus
ISO 9000:2000
• Un p processus est un "Ensemble d'activités corrélées ou interactives qqui
transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie (ISO 9000)
Ces activités sont organisées dans le temps (les entrées/sorties sont
connues) et produisent un résultat précis et mesurable.
Eléments de base d’un processus
Entrées Activités Sorties

Début INPUT Moyens
y OUTPUT Fin
Ressources Méthodes… Produits, services
Les processus métiers permettent d’appréhender les principales activités d’une fonction.
Un processus implique un objectif, des activités, un rôle, des ressources, un événement.
Définition d’un processus
Pilotage et coordination
Objectif
Qualité
Conformité
OUTPUT
Résultat Cloture
Début INPUT
(ressources) précis
(produits,
services)
Fin
RETOUR
D’EXPERIENCE
Délais
Rappel : « un projet est un processus unique … »
Le management
g de p
projet
j est un p
processus
Il procède d’une démarche systémique
Une organisation est au sens large (sociologie des organisations, théorie des
organisations, management et sciences de gestion) :
Un ensemble d'individus ou de groupes d'individus en interaction
dans un environnement plus ou moins stablestable, ayant un but
collectif, mais dont les préférences, les informations, les intérêts et
les connaissances peuvent
p diverger
g (entreprise,
( p , administration
publique, syndicat, parti politique, association, etc.). L'organisation
peut s'apparenter à un système complexe.
Soit un ensemble de processus coordonnés

entre eux et synchronisés avec ll’environnement
environnement pour
atteindre un objectif
Conclusion
Dans le monde complexe des organisations (environnement instable,
compétition, acteurs nombreux, adaptation, changements, risques …), la vision
systémique propose aux managers une nouvelle lecture des situations qu qu’ils
ils
vivent.
La vision systémique est fondéee sur une approche globale des problématiques.
Elle considère l’entreprise comme un système complexe dans un environnement
également complexe.
Elle privilégie
Ell i ilé i la
l pertinence
ti d l’analyse
de l’ l (di
(diagnostic,
ti outils,
til méthodes…)
éth d ) à la
l
quête de vérité, l’analyse des interactions dynamiques des composants à une
vision statique.
Elle adopte donc différents points de vue, représentations ou modèles de la
réalité pour conserver celui dont la pertinence permettra d’analyser avec le plus
de justesse, de comprendre, de résoudre et de faire les bons choix en tenant
compte des risques.
L’approche systémique conduit à une nouvelle compréhension des situations et
de nouveaux moyens d d’action
action fondés sur davantage de hauteur de vue,
vue
d’anticipation et de capacité d’adaptation, pour plus d’efficacité.
Exercices de modélisation
Processus et ordonancement
Analyse de scénarios SVI
Une entreprise souhaite mettre en place un serveur vocal interactif (SVI)

pour gérer ses appels entrants. Ses priorités consistent à traiter :
1) Les commandes des clients professionnels

2) Les commandes des clients particuliers
Symboles :
3) Les demandes d’information commerciales des clients professionnels
4) Les demandes d’information
d information commerciale des clients particuliers
5) Les demandes d’information administratives réparties en 3 pôles : 51
SAV, 52 Facturation clients, 53 Facturation fournisseurs Activité
Action
En support elle dispose de : …
2 personnes pour traiter les demandes d’information et les commandes de Flèche = transition
tous les clients : lignes 11 et 12 ou flux de contrôle
2 personnes pour traiter les demandes administratives, 1 pour le SAV, et 1 pour passer d’une
pour la facturation
facturation, lignes 21 et 22 activité
ti ité à l’l’autre
t
REALISER le schémat optimisé du SVI à l’aide d’un diagramme de type UML

(diagramme d’activité) Alternative
Sinon Oui
ou
condition

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Inconnu Solution appliquée

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• Financières budget et coûtenance

• Humaines Effectif, qualification et profil

Gérer le temps et les priorités : le principe d’Eisenhower

Utiliser 2 critères pour catégoriser la tâche :

Gérer le temps : ordonancer, planifier, respecter le planning et le délai

En tenant compte des

Gérer la charge en fonction du délai

Gérer le délai en fonction de la charge et des ressources

Charge de la tâche : 20j/H

Gérer le budget (des ressources)

Gérer le budget dans le temps

Gérer le budget dans le temps

Gérer le budget dans le temps

Calculer les écarts au budget (coût et

Valeur acquise : CBTE

VE = CBTE – CBTP = 24 000 - 26 000 = - 2 000 €

Probabilité d’occurrence (P) Criticité du

Un risque est objectivé par l’éventualité (plus ou moins

Ne pas confondre risque, problème, bénéfice et contrainte

Un risque a une probabilité d'occurrence (de 0% à Le risque énoncé : « nous risquons de

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