Competence Projet (Gestion)

CP1
Compétences Projet
« Initiation à la gestion de projet »
Objectifs du module
Comprendre le projet à travers son environnement et les

différents acteurs qui gravitent autour.
Evaluation: 1 DS
Conduite et gestion
de projets techniques
Les projets techniques 3

Introduction
• Quel est le point commun entre ?
– Les 2 semaines NXT
– les programmes Ariane, Météor ou TGV
– l’installation d’un parc éolien offshore
– la mise au point d’un nouvel emballage
alimentaire
– l’organisation d’un festival rock

Introduction
• Quel est le point commun entre ?
– Les 2 semaines NXT
– les programmes Ariane, Météor ou TGV
– l’installation d’un parc éolien offshore
– la mise au point d’un nouvel emballage
alimentaire
– l’organisation d’un festival rock
Ni le contenu, ni la taille, ni les enjeux.
Mais ce sont tous des projets.
Introduction: gestion de projet
Nous identifierons par la suite les différents acteurs intervenant dans un projet.
La gestion du projet est confié au chef de projet.
Cette gestion de projet peut-être conduite de manière empirique, ou s’appuyer

sur des normes et des certifications
Une norme, désigne un état considéré le plus souvent comme une règle à
suivre. Par extension, une norme technique est un référentiel publié par un
organisme de normalisation .
Une certification sert à démontrer qu’un produit, service, ou système répond

aux exigences d'une norme.








Approche normative
Association française
de normalisation (1926)
Approche normative
Association française Organisation internationale

de normalisation (1926) de normalisation (1947)
Approche normative
Association française Organisation internationale Project Management

de normalisation (1926) de normalisation (1947) Institute(1969)
Approche normative

AFNOR X 50-105 (août 1991) Le management de projet – Concepts
Un projet est « une démarche spécifique, qui permet de structurer
méthodiquement une réalité à venir »
AFNOR NF ISO 21500 (Octobre 2012) Lignes directrices sur le management de projet
Un projet est « un ensemble unique de processus, constitués d’activités
coordonnées et maîtrisées, ayant des dates de début et de fin et entreprises pour
atteindre les objectifs du projet. La réalisation des objectifs du projet requiert la
fourniture de livrables conformes à des exigences spécifiques »
Pour aller plus loin: « la norme ISO 21500 est le fruit d’une concertation entre les
organismes ISO et PMI»
L’ISO 21500 propose une approche macroscopique,

Le PMBOK propose lui un guide complet
Approche normative


Approche normative


Notion de projet (1)
• Un projet est une démarche spécifique définie et
mise en œuvre pour élaborer la réponse au
besoin d’un client.
• Il implique un objectif et des actions à réaliser
– par des acteurs
– dans un contexte précis
– dans un délai donné
– avec des moyens définis et des outils appropriés.
• Il est confronté à des événements aléatoires
pouvant présenter des risques.

Notion de projet (3)
• Un projet est comparable à une activité
opérationnelle à durée de vie limitée.
• Il doit donc être

– décrit et organisé : qui fait quoi, où, quand, comment
– géré : contrôle de l’utilisation des ressources
– animé.

Conduite / Gestion de projet
• La conduite de projet concerne les aspects
organisationnels et humains :
– définition des rôles, conception d’une structure spécifique
– arbitrage des conflits, motivation des acteurs …
• La gestion de projet regroupe les procédures d’aide à la

décision :
– maîtrise des délais et planification opérationnelle
– estimation, évaluation et maîtrise des coûts
– logistiques matérielle et documentaire
– préparation des tableaux de bord.

L’équipe projet
• Elle est composée de personnes appartenant
à
– des directions diverses de l’entreprise
– des sociétés de service
– des fournisseurs et sous-traitants.
• Elle réalise les travaux et rend compte de leur

avancement au chef de projet.

Les acteurs
Les bénéficiaires ou utilisateurs
• Ce sont ceux qui vont avoir à faire vivre

quotidiennement le projet, une fois celui-ci devenu
opérationnel.
– Ils valident l’avancement des travaux.
– Ils interviennent à titre de client.
– Ils testent le résultat du projet.
• Dans un grand projet, il faut bien différencier le
maître d’ouvrage et le maître d’œuvre.

Le maître d’ouvrage
• C’est la personne physique ou morale
propriétaire de l’ouvrage.
• Il
– fixe les objectifs du projet et définit le produit
– fixe les délais
– détermine le budget
– justifie les choix
– lance et contrôle la réalisation
– assure l’exploitation du produit fini.

Le maître d’œuvre
• C’est la personne physique ou morale recevant

mission du maître d’ouvrage pour assurer la
conception, l’organisation générale et le
contrôle de la réalisation d’un ouvrage
conformément au programme.
• Il a une responsabilité opérationnelle.

Le chef de projet
• C’est un cadre opérationnel ou fonctionnel,
détaché à temps plein ou partiel pour la durée du
projet, qui a des compétences dans
– l’organisation
– la méthodologie de gestion de projet
– la communication et la diffusion d’informations
– la négociation et la gestion des risques
– le management des acteurs.
• Son rôle est comparable à celui d’un chef

d’orchestre.

Questionnaire 1/2
1/ La caractéristique essentielle d'un projet est d'avoir un début et
une fin :
A) VRAI B) FAUX
2/ Parmi les qualificatifs suivants, cochez celui qui est incompatible

avec la notion de projet :
A) original B) singulier C) autonome D) permanent
E) Novateur F) Complexe G) évolutif
3/ Au sens du management de projet, on appelle ouvrage :

A) l'ensemble des actions réalisées au cours du projet
B) la méthode utilisée pour réaliser le projet
C) un élément matériel constitutif du projet
D) l'objet physique ou intellectuel du projet
Questionnaire 2/2
4/ Parmi les qualificatifs suivants quel est celui que ne correspond
pas à un profil de chef de projet :
A) Généraliste B) Autoritaire C) Disponible D) Négociateur
5/ Pour être chef de projet, il suffit de :

A) Savoir se faire remarquer B) Avoir des compétences techniques
C) Être bien perçu par la direction D) Savoir organiser et mobiliser
6/ Le chef de projet doit être un supérieur hiérarchique :

A) VRAI B) FAUX
7/Quel est, parmi la liste suivante, l'atout qui ne caractérise pas le

chef de projet :
A) Savoir déléguer B) Être expert C) Avoir une capacité d'écoute
Questionnaire 1/2
une fin :
A) VRAI B) FAUX
2/ Parmi
AFNOR les21500
NF ISO qualificatifs
(Octobresuivants,
2012) Lignescochez celuisur
directrices quileest incompatible
management de
projet
A) original
coordonnées B) singulier
et maîtrisées, C) dates
ayant des autonome
de débutD)etpermanent
de fin et
entreprises pour
E) atteindre
Novateur les F)
objectifs du projet.
Complexe G) La réalisation des objectifs
évolutif
du projet requiert la fourniture de livrables conformes à des exigences
spécifiques
3/ Au sens du»management de projet, on appelle ouvrage :
Questionnaire 1/2
une fin :
A) VRAI B) FAUX


Questionnaire 1/2
une fin :
A) VRAI B) FAUX


Questionnaire 2/2


A) VRAI B) FAUX

chef de projet :
Questionnaire 2/2


A) VRAI B) FAUX

chef de projet :
Questionnaire 2/2


A) VRAI B) FAUX

chef de projet :
Questionnaire 2/2


A) VRAI B) FAUX

chef de projet :
Exercice 2
Exercice 2: Dans un projet de conception d'un nouveau produit

pharmaceutique : qui est le maître d'ouvrage, le maître d'œuvre, les
bénéficiaires parmi les propositions suivantes :
Médecins
Sécurité Sociale
Service de Recherche et Développement produits nouveaux
Hôpitaux
entreprise productrice de médicament
Exercice 2
Exercice 2: Dans un projet de conception d'un nouveau produit pharmaceutique
: qui est le maître d'ouvrage, le maître d'œuvre, les bénéficiaires parmi les
propositions suivantes :
Maître d'ouvrage
entreprise productrice de médicament
Maître d’œuvre
Service de Recherche et Développement produits nouveaux
Bénéficiaires
Médecins
Sécurité Sociale
Hôpitaux
Objectifs
Les objectifs
Quelle différence y-a-t-il entre l’objectif et l’idée peu définie d’un projet ?
Les objectifs
La même qu’entre la vague idée de partir bientôt en vacances quelque part

et le projet d’aller du 10 au 18 février à l’hôtel Mamounia à Djerba au
moyen de la compagnie Soleil_et_mer qui part le 10 février à 7h45 de
l’aéroport de Lesquin.
Les objectifs

Le projet part d’une situation existante (l’état initial) pour aller à une
situation souhaitée (l’état final).
L’objectif (la situation souhaitée) suppose un changement.
Les objectifs

Le projet part d’une situation existante (l’état initial) pour aller à une
situation souhaitée (l’état final).
L’objectif (la situation souhaitée) suppose un changement.
Pour que cet objectif puisse être réalisé, il faut:
- l’identifier et le décrire le plus précisément possible et le plus tôt possible

- l’exposer à tous les acteurs
- le faire accepter et partager par tous les acteurs.
Quelques mises en situations (1)
Exemple 1.
L’entreprise A fabrique du matériel destiné aux armées. L’enjeu de projet est commercial.
Il est formulé clairement par le service marketing : « empêcher le fournisseur étranger X
de s’implanter sur le marché Y avec le produit Z ».
L’idée du projet est alors formulée ainsi : « reconcevoir le produit existant afin de réduire
le coût de production dans un délai inférieur à trois mois en vue d’une homologation. »
Le bureau d’études traduit l’idée par l’objectif suivant : « réduire les coûts tous azimuts à
fonctionnalités constantes. »
Le service marketing pressent l’avance de la concurrence. Sa formulation de l’objectif est :

« améliorer la performance et la technologie à coût constant. »
Les écarts de perception des exigences consomment les trois mois fatidiques.
Lorsqu’enfin le bureau d’études et le service marketing tombent d’accord, le produit
concurrent est en cours d’homologation.
Quelles sont les erreurs commises?

Erreurs commises:
1. On n’a pas précisé et surtout validé les enjeux pour définir l’objectif.
Erreurs commises:
1. On n’a pas précisé et surtout validé les enjeux pour définir l’objectif.
2. On n’a pas réalisé de consensus sur ces objectifs.
Le projet s’avère donc caduc avant même de commencer.

Exemple 2.
L’entreprise B est l’un des premiers fournisseurs européens de machines tournantes pour
l’industrie électronique.
L’un de ses clients lui donne un objectif ambitieux : réduire les coûts de 30%.
La contrepartie (enjeu) est la perspective d’une progression de volumes de 250% sur 3 à 5
ans.
Jean-Marc, le chef de projet, réunit les différents partenaires et entreprend avec eux et le
client de rédiger un cahier des charges fonctionnel.
Bien sûr, certains points restent à préciser ou à négocier mais tout le monde est d’accord
sur l’essentiel de ce qu’il convient de faire. Certaines exigences ont été revues en plein
accord avec les parties partenaires.
La décision d’étudier est prise. Le groupe projet comprendra toutes les fonctions majeures
de l’entreprise (en particulier marketing, études, achats, qualité, industrialisation).
Huit mois plus tard, l’objectif économique est atteint à 120%. Pari gagné !
Qu’est qui a permis à ce projet d’être une réussite?

1. On a précisé et surtout validé les enjeux pour définir l’objectif : réduire les coûts à
fonctionnalités constantes ou renégociées.
1. On a précisé et surtout validé les enjeux pour définir l’objectif : réduire les coûts à
fonctionnalités constantes ou renégociées.
2. On a réalisé un consensus sur ces objectifs : le bureau d’études, le marketing et le

client se sont mis d’accord.
Le projet sera une réussite, tant aux yeux du fournisseur qu’à ceux du client.
Bilan
Le succès d’un projet dépend :
1. D’une définition claire et précise des enjeux et des objectifs d’un projet, partagée par
tous.
Bilan
Le succès d’un projet dépend :
1. D’une définition claire et précise des enjeux et des objectifs d’un projet, partagée par
tous.
2. D’une bonne concertation entre les acteurs.

Besoins du client
et analyse préalable
51
Le besoin
Besoin = nécessité ou désir éprouvé par un utilisateur
Un besoin peut être exprimé ou implicite, avoué ou inavoué, latent
Pour cadrer le besoin,

on représente
la « Bête à cornes »
Ne jamais commencer une analyse

fonctionnelle sans avoir d’abord
validé que le produit que l’on va
concevoir répond à un besoin bien
identifié
52
Le besoin
Besoin = nécessité ou désir éprouvé par un utilisateur
Un besoin peut être exprimé ou implicite, avoué ou inavoué, latent
Pour cadrer le besoin,

on représente
la « Bête à cornes »
Ne jamais commencer une analyse

fonctionnelle sans avoir d’abord
validé que le produit que l’on va
concevoir répond à un besoin bien
identifié
53
Exercice « Bête à cornes » : distributeur automatique de boissons
Trouver la réponse aux questions suivantes en vous appuyant sur les propositions
de réponses ( a) Des boissons b) Distribuer des boissons c) Un distributeur
automatique de boissons d) Une personne qui a soif) :
• Quel est le produit étudié ici ?
• A qui le produit rend-il service ?
• Sur quoi le produit agit-il ?
• Dans quel but le produit a-t-il été inventé ?
Complétez ci-dessous le diagramme « bête à cornes » du distributeur

automatique de boissons :
utilisateur Matiere
d’oeuvre
Produit
Dans quel but?

Exercice « Bête à cornes » : distributeur automatique de boissons
Trouver la réponse aux questions suivantes en vous appuyant sur les propositions
de réponses ( a) Des boissons b) Distribuer des boissons c) Un distributeur
automatique de boissons d) Une personne qui a soif) :
• Quel est le produit étudié ici ? c)
• A qui le produit rend-il service ? d)
• Sur quoi le produit agit-il ? a)
• Dans quel but le produit a-t-il été inventé ? b)
« bête à cornes » Une personne

Des boissons
du distributeur automatique: qui a soif
distributeur
automatique
Distribuer des boissons

Quelques outils
d’analyse:
1/ QQOQCPC
Quelques outils
d’analyse:
1/ QQOQCPC
Quis, quid, quando, ubi, cur, quem ad modum, quibus adminiculis
ou La méthode « QQOQCPC »
Origine
– Antiquité – Hermagoras de Temnos, rhéteur1 grec
du Ier siècle av. J.-C.
– Usage industriel: Taylor
Utilité
– L'omission est l'une des erreurs basiques que peut
commettre n'importe quel analyste. Le risque est
d'autant plus élevé que l'objet analysé est peu
connu de l'analyste
1 Professeur de rhétorique
Origine
Utilité
connu de l'analyste
Origine
Utilité
connu de l'analyste
Origine
Utilité
connu de l'analyste
La méthode « QQOQCPC »
Démarche méthodique de questionnement
– Elle permet de conduire la phase préalable
lorsqu’on est saisi d’un problème
– C’est un questionnement simple, logique et
systématique = check-list
– Il sert à :
1. Identifier avant d’agir : précède toute action
2. Obtenir un consensus préalable au travail en groupe
3. « Faire le tour » de son objet d'analyse.
Les questionnements
Lettre Question Exemples
Q Qui Responsable, intervenants, acteurs
Q Quoi Outil, moyens
O Où Localisation, trajet
Q Quand Date, périodicité, durée...
C Comment Procédé, technologie
Justification, raison d'être, résultat

P Pourquoi
attendu
C Combien Quantités, budgets
Formule mnémotechnique : C QQ C OQP

Variante
Réponse aux 4 questions et à

Comment ? Combien ? Pourquoi ?
droite réponse aux 3 modalités 
Qui ?
Quoi ?
Où ?
Quand ?
Un exemple de QQOQCPC (1/3)
• Notre entreprise est un sous-traitant d’un
grand groupe de distribution de systèmes
automatisés implanté en région parisienne.
• Nous avons un problème de livraison de

nos produits à ce client.
• Qui ? (=qui est concerné par le problème)

– les chauffeurs, les services de
1/préparation des commandes 2/commercial
3/logistique … et la direction générale
• Quoi ? (=quelles sont les difficultés)
– Anomalies de livraison
– Insatisfaction client
• Où ? (=où les difficultés se produisent-elles)
– Sur le secteur de la Seine et Marne
• Quand ? (=les difficultés apparaissent-elles)

– Depuis 4 semaines
• Comment ? (=a-t-on découvert les difficultés)
– Par les bordereaux de livraison rendus par les
chauffeurs
• Pourquoi ? (=faut-il résoudre le problème)
– Pour suivre la politique d’amélioration du service
client
Quelques outils
d’analyse:
2/ Le diagramme de Pareto
et la méthode ABC
La diagramme de Pareto – introduction
• Il s’agit d’un outil d’analyse proposé par Joseph Juran en 1954 et
basé sur le principe « 80 % des effets sont le produit de 20 % des
causes » extrapolé des travaux d’un économiste italien Vilfredo
Pareto (fin XIXème).
• C’est un outil statistique visant à séparer ce qui est essentiel de

ce qui est superficiel.
• Un dérivé est la méthode ABC:

 A, catégorie regroupant les éléments ayant plus de 70-80% d’importance
 B, catégorie regroupant les éléments intermédiaires
 C, catégorie regroupant les éléments ayant moins de 5-10% d’importance
Exemple de diagramme de Pareto
Exemple: Un SAV répertorie l’origine des pannes sur une carte
électronique sur un grand nombre de retours
Composant
occurrences % % cumulé
en défaut 4000 100
C12 3712 17,1 17,1
Occurences des pannes

3500
C15 3601 16,5 33,6 80
C14 3513 16,1 49,7 3000
% cumulé
C13 3482 16,0 65,7 2500 60
C9 2300 10,6 76,3
2000
C7 1800 8,3 84,6
1500 40
T8 1700 7,8 92,4
Jack 853 3,9 96,3 1000
T11 500 2,3 98,6
20
500
ARM7 250 1,1 99,7
T10 50 0,2 100,0
0 0
C12
C14
C13
T10
T11
C15
T8
T1
C9
C7
ARM7
Jack
R13
T1 5 0,0 100,0
R13 4 0,0 100,0
Composant
85% des pannes proviennent des condensateurs (C7,C9,C12,C13,C14,C15)

Identifier la cause (mauvaise série, emplacement sur la carte…)
permettra de supprimer 85% des pannes sur les futures productions
Exercice Pareto - ABC
Exemple: Un examen des données rassemblées par le service de qualité dans un atelier de
fabrication des chemises au cours d'une période de 50 jours, fait ressortir un taux de
réparation des retouches très élevé
Classer les éléments par valeur
Référence Type de réparations Nombre décroissante en fonction de la quantité
A Montage poignet 3639 des retouches.
B Boutonnière 666 Calculez ensuite les pourcentages et
C Défaut tissu 132 les pourcentages cumulés
Déterminer les zones :
D Bouton 389
A: contribue dans 80 % des cas
E Montage col 4583 B: intermédiaire
F Ourlet du bas 313 C: contribue pour moins de 5 % des
G Autres réparations 67 cas
Référence Occurrences % % cumulé Zone
Exercice Pareto - ABC
Exemple: Un examen des données rassemblées par le service de qualité dans un atelier de
fabrication des chemises au cours d'une période de 50 jours, fait ressortir un taux de
réparation des retouches très élevé
Classer les éléments par valeur décroissante en
Référence Type de réparations Nombre fonction de la quantité des retouches.
A Montage poignet 3639 Calculez ensuite les pourcentages et les
pourcentages cumulés
B Boutonnière 666 Déterminer les zones :
A: contribue dans 80 % des cas cumulés
C Défaut tissu 132 B: intermédiaire
C: contribue pour moins de 5 % des cas cumulés
D Bouton 389
E Montage col
Référence 4583
Occurrences % % Zone
F Ourlet du bas (Nombre)
313 cumulé
G Autres réparation
E 67
4583 46,8 46,8 A
A 3639 37,2 84,0 A
B 666 6,8 90,8 B
D 389 4,0 94,8 B
F 313 3,2 98,0 B
C 132 1,3 99,3 C
G 67 0,7 100,0 C
Quelques outils
d’analyse:
3/ La méthode 5S
La méthode 5S - introduction
La méthode 5S est une méthode japonaise1 (1995) utilisée
principalement pour des projets d’amélioration ou d'amélioration
continue
 On utilise cette méthode pour l’organisation et l’entretien
des postes de travail
 On décrit 5 étapes (5 mots japonais) :
1) SEIRI = Eliminer
2) SEITON = Ranger
3) SEISOU = Nettoyer
4) SEIKETSU = Standardiser
5) SHITSUKE = Pérenniser et améliorer
1 On retrouve des méthodes similaires antérieures dans les travaux de Taylor ou en Russie
せいり
整理 1) Seiri - organisation : Supprimer l'inutile
• La logique de garder "parce que cela peut servir" ne favorise pas l'efficacité du travail.
Il faut donc identifier ce qui est vraiment nécessaire (pour éliminer l’inutile)
• On peut s’aider du diagramme de Pareto pour identifier ce qui est indispensable,

d’usage ponctuel ou inutile
Cela permet de déterminer:
 Ce qui doit effectivement être sur le poste de travail,

 Ce que l'on peut éloigner
 Ce dont il faut se débarrasser.
せいとん
整頓
2) Seiton – Rangement
« Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place »
(samuel Smiles, 1812)
• L'’objectif est d'améliorer l'efficacité en éliminant le temps perdu
Chaque outil est stocké de manière fonctionnelle (fréquence d’utilisation…)
Le Seiton peut consister à :
 Délimiter visuellement les aires de travail,

 Dessiner le contour des outils
 Regrouper les voyants de contrôles
 Etc…
せいそ
清楚
3) Seiso - entretenu, propre et net
• L’objectif est de maintenir un environnement de travail propre pour:
 Obtenir un cadre de travail confortable

 Faciliter la détection de défauts
 Limiter les risques de panne ou d’accident
• On doit:
 Définir ce qui doit être nettoyé,

 les moyens pour y parvenir
 la fréquence de nettoyage.
せいけつ
清潔
4) Seiketsu - pur, vertueux (Standardiser)
• Objectif: maintenir la qualité – faire du 5S une habitude:
 Elaborer des règles compréhensibles par tous et accessibles facilement

 Impliquer les acteurs dans la définition des règles pour vaincre la résistance
au changement
しつけ
躾
5) SHITSUKE - Pérenniser et améliorer
• Objectif: Suivre et faire évoluer.
• On peut:
 Réaliser des autoévaluations

 Promouvoir l'esprit d’équipe
 mettre en place une bonne communication
…
Exemple 5S
Projet :
traitement des « irritants » et
implantation de la méthode 5S
au sein de l’Unité Opérationnelle X
Contexte du projet
Voies 5 et 6
Unité Opérationnelle X
Particularités des voies 5 et 6 de l’unité opérationnelle X
Très utilisées par les équipes de l’Examen MEcanique (EMN)

24h/24h, 7j/7j et 365j/an.
Opérations de maintenance de courte durée (2h à 1 jour).
Atelier sale et mal rangé.
Petites pannes récurrentes.
Enjeux de la méthode 5S
La méthode vise à améliorer l’environnement de travail.
• L’état des matériels : moins de pannes sur des équipements régulièrement

nettoyés et contrôlés
•La sécurité : moins de risques d’accident (règles de sécurité), pas d’obstacles,

d’huiles, de produits chimiques…..
• L’efficacité : moins de temps perdu pour retrouver les produits ou les outils
•La responsabilisation des personnels : modes opératoires, esprit d’équipe

Exemple de modifications
Avant Après
Objectifs du projet
• Objectifs techniques
Changement du vieux matériel / Remise en état des
installations / Obtention d’un standard 5S commun
• Objectif humain Changement des habitudes des agents
• Objectif organisationnel Redéfinition des rôles et des

responsabilités de chacun
• Objectif économique Amélioration de la

performance et de la sécurité de l’équipe EMN
Les projets innovants et l’idée
Le chemin d’une idée à un projet
« J’invente d’abord l’idée, sans savoir si c’est possible et réalisable parce que si
sous commencez seulement à réfléchir avec la faisabilité, vous n’inventez rien.
Vous posez à vous-même des interdits techniques, pécuniaires ; avec un peu de
temps, très souvent on trouve des solutions »
Claude Dumas, 214 inventions, 96 médailles au Concours Lépine

Revers: peu de projets aboutis. Passer de l’idée au projet n’est pas simple et nécessite de
la méthode.
« Claude Dumas a failli monnayer son talent outre-Atlantique. Un holding américain

spécialisé dans le bois lui avait offert un pont d'or pour qu'il délocalise sa matière grise.
Contrat de trois ans, maison de fonction et gros salaire. Claude Dumas a d'abord refusé,
avant de faire volte-face sous l'insistance de sa femme. « Mais je n'ai jamais retrouvé le
nom de l'entreprise. Je ne parle pas anglais et j'avais égaré leur document.» »
Les projets innovants et l’idée
• A l’origine du projet est l’idée. Elle vient d’un laboratoire, du
service recherche et développement, du service marketing...
• Il est impératif d’en explorer les aspects commerciaux,

techniques, financiers qui justifient ou non sa réalisation.
• Un groupe d’acteurs a donc pour tâche de confronter leurs

points de vue sur l’idée du nouveau produit ou service.
Pôles de compétences
• Le chef de projet consulte 4 pôles de compétences :
– le pôle de la demande : le client (exprime des besoins) et l’utilisateur
(demande des fonctions)
– le pôle de l’aide à l’innovation : Oséo, les centres de ressources
technologiques, les incubateurs
– le pôle de la conception : les services techniques de l’entreprise, les
laboratoires de recherche et/ou de développement
– le pôle du partenariat : les fournisseurs et sous-traitants potentiels.
Pôle de la demande Pôle du partenariat

Client : besoins Fournisseurs et sous-
Utilisateurs : fonctions Chef de traitants
projet et son
Pôle d’aide à l’innovation équipe Pôle de la conception
Organismes et centres de Services techniques,
ressources laboratoires
La démarche en 5 étapes
1. Cerner l’idée et le concept de produit, ainsi que l’image du produit.
2. Evaluer le degré d’originalité de l’idée en étudiant son antériorité, en faisant le

point des documents pouvant aider à la conception et réduire le risque lié à
l’innovation (normes et brevets déposés), en étudiant les produits concurrents.
Les sources d’information sont :
- les sources internes à l’entreprise (service commercial, SAV)
- les sources externes (salons, colloques, centres techniques)
- les organismes officiels fournisseurs d’information : AFNOR, INPI
- le réseau Internet…
3. Tester le concept en soumettant à un échantillon de clients potentiels un

descriptif sommaire des caractéristiques principales du produit imaginé.
4. Analyser sa faisabilité commerciale : circuits de distribution, rapport

qualité/prix, durée de vie du produit, potentiel de croissance.
5. Réaliser l’étude de marché (service marketing).

Exemple de l’analyseur de défaut « parlant ».
Une société d’instrumentation et de maintenance a constaté, auprès de certains clients,
des besoins particuliers de mesures d’analyse de défaut électrique dans des installations
d’accès difficile ne permettant pas la lecture d’afficheurs ou d’écran. L’idée qui découle de
ce problème est d’équiper un appareil classique d’une fonction de synthèse vocale qui
permettrait d’entendre la valeur de la mesure (au lieu de la lire).
Type de questions posées aux clients potentiels.
•Le concept est-il clair et facile à comprendre ? Le produit correspond-il à un besoin

réel (entreprise bruyante) ?
•Quels sont les avantages et les points faibles du produit ? En matière de sécurité, de
précision des mesures, d’ergonomie, d’encombrement, de poids,…
•Le besoin peut-il évoluer ? Vers d’autres applications ?
•Le besoin peut-il disparaître ? Par l’apparition de systèmes automatisés de capteurs en
réseau ?
•Achèteriez-vous le produit ? Quel est le prix maximum acceptable ?
Il est aussi nécessaire d’en explorer l’intérêt pour l’entreprise, c’est-à-dire d’identifier
les enjeux qui justifient ou non sa réalisation.
Les projets innovants et l’identification des enjeux
Voici quelques questions pour définir les enjeux du projet pour l’entreprise et ses salariés
Enjeux économiques Enjeux commerciaux
Quelle est la rentabilité du projet ? Quel est l’impact du projet sur l’image de
l’entreprise ?
Quel acquis de patrimoine (brevet, licence, marque…)
le projet apporte-t-il ? Quels marchés permet-il d’emporter ?
Enjeux techniques Enjeux sociaux
Permet-il d’acquérir de nouveaux savoir-faire ? Permet-il de développer les compétences

individuelles et collectives ?
Permet-il de maîtriser de nouveaux
moyens techniques (matériels, logiciels) ? Permet-il de créer ou de préserver des
emplois ?
Permet-il de développer une culture

d’entreprise ?
L’ANALYSE FONCTIONNELLE
Décomposition d’un projet en fonctions
Introduction
L’analyse fonctionnelle
• C’est une méthode de définition et de hiérarchisation des fonctions que

doit remplir un produit ou un service conçu pour répondre à un besoin
spécifié.
• Elle occupe une place majeure dans les phases amont d’un projet. L’étape
suivante est la réalisation d’un cahier des charges fonctionnels (CdCF ou
CCF)
• Elle concerne tous les métiers impliqués dans l’analyse du besoin, la

conception, la réalisation, le contrôle d’un produit ou service.
L'analyse fonctionnelle 94
Les fonctions
• Ce sont des interfaces conceptuelles entre le besoin et le produit
ou service.
• Elles sont exprimées à l’aide d’un verbe à l’infinitif.
• Elles sont définies par un groupe de travail pluridisciplinaire :

services marketing, financier, bureau d’études, qualité, achat,
après-vente, production, utilisateurs,…
Les 3 types de fonctions (1)
• Les fonctions principales ou de service

peuvent être :
– utilitaires : mesurer la vitesse pour un compte-tours
– relationnelles : distraire pour une séance de cirque
– pédagogiques : enseigner les chutes pour un cours de
judo
– sémiologiques : signifier un problème par une sonnerie
d’alarme.
Les 3 types de fonctions (2)
• Les fonctions secondaires sont des besoins induits
par la fonction principale :
– ne pas baver pour un stylo
– ne pas abîmer les mains pour une lessive.
• Les contraintes sont imposées par l’environnement

d’utilisation, l’état des technologies, les règlements
et normes, la sécurité.
Exercice de recherche de fonctions:
Le marqueur pour tableau blanc
Un formateur souhaite présenter son cours sur un tableau blanc. Dans son environnement, il dispose
d’éléments sur lesquels il peut agir : les stagiaires, sa main... D’éléments qu’il peut utiliser de façon
optimale : l’éclairage de la salle, l’alcool pour nettoyer le tableau...
Son souhait est de mieux faire passer son message en utilisant les moyens disponibles.
Il lui manque un marqueur spécial permettant d’optimiser toutes ces ressources.
La première étape d’identification de ce produit consiste à lister, à partir des éléments extérieurs
(brosse, stagiaires, support, ...), toutes les fonctions qu’il devra satisfaire.
Ensuite le formateur pourra acheter ce marqueur (s’il existe) ou le concevoir et déposer un brevet.
Main Tableau blanc Stagiaires

Bien tenir
dans la main
Ecrire avec une

Alcool encre effaçable ? Eclairage
sans traces
Brosse
Support
Armoire
Donner quelques exemples de fonctions secondaires

Les contraintes définissent des interactions qui s’établissent seulement entre le système et des éléments
99
de son environnement. Par exemple ?
Tableau blanc
Main
Stagiaires
Bien tenir dans la Tracer facilement
des signes Tracer des signes
main visibles
Ecrire avec Produire une encre

? visible malgré les Eclairage
Solvant une encre
effaçable sans reflets
traces
Ecrire avec Ranger Poser et saisir

une encre facilement facilement
effaçable Support
avec une Armoire
Brosse brosse
Exemples de fonctions secondaires.

le marqueur ne doit pas tacher les doigts ou les vêtements
il doit plaire à l’utilisateur.
Les contraintes définissent des interactions qui s’établissent seulement entre le système et des éléments
de son environnement :
être biodégradable
respecter la législation sur les solvants...
Le Cahier des Charges Fonctionnel (CdCF)
Le Cahier des Charges Fonctionnel
C’est un document qui permet de formaliser avec précision le besoin du demandeur:
• Tableau de bord définissant le projet:

 détaille les conditions dans lesquelles il doit être réalisé
 décrit l'ensemble des caractéristiques attendues des fonctions de service.
• Explicite le besoin du client :
 fonctions de services
 fonctions de contraintes.
• Lien de compréhension entre l’entreprise et le client.
• Engagement contractuel sur les fonctions à satisfaire
• De nombreuses normes existent : DoD, NF X50-151 (aujourd’hui NF EN 16271 Février 2013 –
Norme Européenne )
Les rubriques du CdCF
• Le coefficient de pondération (1 à 5) est la valeur relative de chaque
fonction donnée par le groupe de travail.
• Le critère d’appréciation permet d’apprécier la manière dont une fonction

est remplie ou une contrainte respectée (vitesse, puissance,…)
– son niveau : valeur (dB, Bauds) ou référence (norme)
– sa flexibilité dans une fourchette négociée. Elle est caractérisée par la
limite d’acceptation, la classe de flexibilité
Exemple Flexibilité: norme NF X50-150
Flexibilité nulle F0: niveau impératif
Flexibilité faible F1: niveau peu négociable
Flexibilité moyenne F2: niveau négociable
Flexibilité forte F3: niveau très négociable
– son taux d’échange: le prix que le client est prêt à payer pour un
léger supplément de performance.
Exemple taux d’échange: le prix d’une chaîne 2*30 W est de 150 €, celui
d’une chaîne 2*50 W est de 180 €. Le client est-il disposé à payer 30 € de
plus pour 20W supplémentaires ?
103
Exemple de CdCF
• L’accès au magasin d’un équipementier de matériel de signalisation
ferroviaire n’est pas fléché. Ceci pose un problème d’orientation et
d’accueil pour les clients et les visiteurs.
• Le directeur propose d’installer un système d’affichage lumineux
permettant
• d’afficher deux messages fixes :
• « Bienvenue. Accueil : 1ère porte à droite »
• « Horaires d’ouverture : 9h-12h, 13h30-17h30 »
• d’afficher un autre message clignotant du type « Nouveaux
produits ».
• Le design et l’aptitude à clignoter sont secondaires.
• Le système doit être solidement fixé, bon marché et facilement
réparable.
Essayez de transcrire ce problème en CdCF sous forme d’un tableau, en prenant des
valeurs hypothétiques
Numéro Critère Niveau du critère Classe de
Désignation Flexibilité
d’ordre * d’appréciation d’appréciation flexibilité
* Fonction principale ou de service : FP.

Fonction secondaire : FS.
Contrainte : C 104
Exemple de CdCF
Numéro Désignation Critère Niveau du critère Flexibilité Classe de
d’ordre * d’appréciation d’appréciation flexibilité
FP1 Afficher deux messages fixes : Distance de lisibilité 10 mètres +/- 1 F1
« Bienvenue. Accueil :…» mètre
« Horaires d’ouverture : ...»
FP2 Afficher un autre message Distance de lisibilité 10 mètres +/- 1 F1

« Nouveaux produits :.. » mètre
FS1 Etre esthétique Test auprès d’un Au moins 7 sur 10 F2
échantillon
d’utilisateurs
FS2 Clignoter Vitesse de 2 fois par seconde 0 F0

clignotement.
Durée de 10 secondes +/- 2 F3
clignotement secondes
C1 Etre bon marché Coût maximum 300 € +/- 20 € F1
C2 Etre solidement fixé Test d’arrachage 500 N +/- 50 N F1
C3 Etre facilement réparable Faible temps 6 minutes 2 minutes F2
d’accessibilité et de
démontage ;
composants Catalogue nulle F0

standards <=10 ans
* Fonction principale ou de service : FP.

Fonction secondaire : FS.
Contrainte : C
Exemple de plan de CdCF suivant la
norme NF EN 16271 (1/3)
•1. Présentation générale du problème
• 1.1 Projet
• 1.1.1 Finalités
• 1.1.2 Espérance de retour sur investissement
• 1.2 Contexte
• 1.2.1 Situation du projet par rapport aux autres projets de l’entreprise
• 1.2.2 Études déjà effectuées
• 1.2.3 Études menées sur des sujets voisins
• 1.2.4 Suites prévues
• 1.2.5 Nature des prestations demandées
• 1.2.6 Parties concernées par le déroulement du projet et ses résultats
(demandeurs, utilisateurs)
• 1.2.7 Caractère confidentiel s’il y a lieu
• 1.3 Énoncé du besoin (finalités du produit pour le futur utilisateur tel que prévu par le
demandeur)
• 1.4 Environnement du produit recherché
• 1.4.1 Listes exhaustives des éléments (personnes, équipements, matières…) et
contraintes (environnement)
• 1.4.2 Caractéristiques pour chaque élément de l’environnement
norme NF EN 16271 (2/3)
•2. Expression fonctionnelle du besoin
• 2.1 Fonctions de service et de contrainte
• 2.1.1 Fonctions de service principales (qui sont la raison d’être du produit)
• 2.1.2 Fonctions de service complémentaires (qui améliorent, facilitent ou
complètent le service rendu)
• 2.1.3 Contraintes (limitations à la liberté du concepteur-réalisateur)
• 2.2 Critères d’appréciation (en soulignant ceux qui sont déterminants pour l’évaluation
des réponses)
• 2.3 Niveaux des critères d’appréciation et ce qui les caractérise
• 2.3.1 Niveaux dont l’obtention est imposée
• 2.3.2 Niveaux souhaités mais révisables
norme NF EN 16271 (3/3)
•3. Cadre de réponse
• 3.1 Pour chaque fonction
• 3.1.1 Solution proposée
• 3.1.2 Niveau atteint pour chaque critère d’appréciation de cette fonction et
modalités de contrôle
• 3.1.3 Part du prix attribué à chaque fonction
• 3.2 Pour l’ensemble du produit
• 3.2.1 Prix de la réalisation de la version de base
• 3.2.2 Options et variantes proposées non retenues au cahier des charges
• 3.2.3 Mesures prises pour respecter les contraintes et leurs conséquences
économiques
• 3.2.4 Outils d’installation, de maintenance … à prévoir
• 3.2.5 Décomposition en modules, sous-ensembles
• 3.2.6 Prévisions de fiabilité
• 3.2.7 Perspectives d’évolution technologique
F.A.S.T.
de la fonction de service à la fonction technique
F.A.S.T. : de la fonction de service à la fonction technique
La méthode F.A.S.T. :
• est une méthode graphique permettant de faire le lien entre la fonction de service et la
solution technique
• a été conceptualisée en 1964 par Charles Bytheway
• a été consolidée (standardisée) par J. Jerry Kaufman en 1997
• Norme NF EN 12973 (management par la valeur) & NF EN 1325-1 (Management de la
valeur - Vocabulaire - Termes et définitions)
• Suivant le sens de lecture du diagramme on étudie les questions:
Comment? Pourquoi? et Quand?
Comment? Pourquoi?
Solution
Quand? Fonction Fonction Fonction
constructive
de service Technique 1 Technique 1.1
A
Solution
Fonction constructive
Technique 1.2 B
F.A.S.T. : conventions graphiques
Verbe a OU
l’infinitif
ET
(moins important)
(moins important)
Variante
Variante OU (moins important)
ET (moins important)
F.A.S.T. : exemple
Pilote automatique de bateau. Une de ses fonctions principales de service est : « Maintenir le cap ».
Maintenir Gérer le Donner des

le cap système ordres
Carte
électronique
Acquérir des
informations
Orienter Mesurer le Compas

le bateau cap électronique
Diriger le Manœuvrer la Vérin

bateau barre électrique
http://fr.wikipedia.org/wiki/Function_Analysis_System_Technique
F.A.S.T. : exercice
On souhaite créer un système de transport dont la fonction de service principale est «Permettre à
l’utilisateur de se déplacer à la force de ses mollets ». Compléter le diagramme F.A.S.T.
Permettre à
l’utilisateur de se Tourner
déplacer
Freins à
Aide disques
Avancer
F.A.S.T. : exercice
Permettre à
l’utilisateur de se Tourner
déplacer
Freins à
Aide disques
Avancer
F.A.S.T. : exercice
Permettre à
l’utilisateur de se Fourche +
Tourner
déplacer Guidon
Freins à
Aide Freiner disques
Pédalier +
Avancer chaine +
pignon
Exercice 1 : Diagramme FAST
d’un robot aspirateur
Compléter le diagramme FAST avec les

éléments suivants:
• Brosses
• Eviter les obstacles
• Capteurs latéraux
• Enlever la poussière
• Moteur électrique
• Filtres
• Bac amovible
• Transformer l’énergie électrique en
énergie mécanique
• Transmettre l’énergie mécanique
• Séparer la poussière de l’air
Enlever la
poussière
Exercice 1 : Diagramme FAST Séparer la
d’un robot aspirateur poussière Filtres
de l’air
Bac
amovible
Transformer l’E
électrique en E
mécanique
Brosses
Compléter le diagramme FAST avec les
éléments suivants:
• Brosses
• Eviter les obstacles Eviter les Capteurs
obstacles latéraux
• Capteurs latéraux
• Enlever la poussière
• Moteur électrique
Moteur
• Filtres électrique
• Bac amovible
• Transformer l’énergie électrique en
énergie mécanique
• Transmettre l’énergie mécanique Transmettre l’E
mécanique
• Séparer la poussière de l’air
Exercice 2 : Diagramme FAST
station de lavage
Le système comporte essentiellement :

 Un portique, supportant deux rouleaux verticaux et un rouleau horizontal, entraîné par un moteur électrique
à deux sens de marche : avant et arrière
 Un moteur électrique associé à un mécanisme permettant la rotation de ces trois rouleaux.
 Un moteur électrique pour la montée et la descente du rouleau horizontal
 Un capteur de proximité détectant la présence d’un véhicule
 Des capteurs de fin de courses détectant les positions :
 Haute du rouleau horizontal
 Avant et arrière du portiqu
 Un dispositif de séchage du véhicule situé sur la partie haute du portique ;
 Un dispositif de diffusion, constitué d’une pompe et de deux électrovannes, permettant d’arroser le véhicule
avec de l’eau ou de l’eau savonneuse
 Une carte de commande réalisée autour d’un microcontrôleur de type PIC 16F877
 Un pupitre de commande.
Le déplacement du portique sur les rails est assuré par des roues lisses
Modifier le couple
rails et roues lisses
Moteur électrique
Diffuser l’eau ou l’eau

savonneuse
Sécher le véhicule
Capteur de proximité
Commander le portique

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Comprendre le projet à travers son environnement et les

Les projets techniques 3

Les projets techniques 4

Cette gestion de projet peut-être conduite de manière empirique, ou s’appuyer

Une certification sert à démontrer qu’un produit, service, ou système répond

Cette gestion de projet peut-être conduite de manière empirique, ou s’appuyer

Une certification sert à démontrer qu’un produit, service, ou système répond

Cette gestion de projet peut-être conduite de manière empirique, ou s’appuyer

Une certification sert à démontrer qu’un produit, service, ou système répond

Cette gestion de projet peut-être conduite de manière empirique, ou s’appuyer

Une certification sert à démontrer qu’un produit, service, ou système répond

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• Il doit donc être

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• La gestion de projet regroupe les procédures d’aide à la

Les projets techniques 19

• Elle réalise les travaux et rend compte de leur

Les projets techniques 20

• Ce sont ceux qui vont avoir à faire vivre

Les projets techniques 22

Les projets techniques 23

• C’est la personne physique ou morale recevant

• Il a une responsabilité opérationnelle.

Les projets techniques 24

• Son rôle est comparable à celui d’un chef

Les projets techniques 25

2/ Parmi les qualificatifs suivants, cochez celui qui est incompatible

3/ Au sens du management de projet, on appelle ouvrage :

5/ Pour être chef de projet, il suffit de :

6/ Le chef de projet doit être un supérieur hiérarchique :

7/Quel est, parmi la liste suivante, l'atout qui ne caractérise pas le

2/ Parmi les qualificatifs suivants, cochez celui qui est incompatible

3/ Au sens du management de projet, on appelle ouvrage :

2/ Parmi les qualificatifs suivants, cochez celui qui est incompatible

3/ Au sens du management de projet, on appelle ouvrage :

5/ Pour être chef de projet, il suffit de :

6/ Le chef de projet doit être un supérieur hiérarchique :

7/Quel est, parmi la liste suivante, l'atout qui ne caractérise pas le

5/ Pour être chef de projet, il suffit de :

6/ Le chef de projet doit être un supérieur hiérarchique :

7/Quel est, parmi la liste suivante, l'atout qui ne caractérise pas le

5/ Pour être chef de projet, il suffit de :

6/ Le chef de projet doit être un supérieur hiérarchique :

7/Quel est, parmi la liste suivante, l'atout qui ne caractérise pas le

5/ Pour être chef de projet, il suffit de :

6/ Le chef de projet doit être un supérieur hiérarchique :

7/Quel est, parmi la liste suivante, l'atout qui ne caractérise pas le

Exercice 2: Dans un projet de conception d'un nouveau produit

La même qu’entre la vague idée de partir bientôt en vacances quelque part

La même qu’entre la vague idée de partir bientôt en vacances quelque part

La même qu’entre la vague idée de partir bientôt en vacances quelque part

Pour que cet objectif puisse être réalisé, il faut: