Psychologie du travail

courant de recherche très développé.

ordonnancement des nombreux thèmes de recherche selon 3 niveaux d’analyse :

1. l’individu
2. le groupe
3. l’organisation globale.

1. L’individu au travail

Recherches sur la personne au W : sujets divers comme la personnalité, la motivation, les valeurs et
les attitudes, la satisfaction au travail, le stress, la gestion de carrière.

 impact de caractéristiques telles l’introversion/extraversion, le besoin de pvoir ou le

machiavélisme.
 travaux de John Holland : repérage des traits de personnalité les mieux adaptés à tel ou tel type
d’emploi :
 travaux de Mark Snyder (université du Minnesota) sur le fonctionnent des personnes selon leur
niveau d’autosurveillance (self-monitoring)
 concept de self-monitoring pour désigner le comportement des pers qui accordent un soin
tout particulier à faire bonne impression
 concept de caméléons sociaux : pers sensibles aux réactions des autres, qui adoptent le
comportement leur semblant le plus approprié au moment, en fonction des attentes,
extérieures.

Snyder M. « Self-monitoring processes »(1979).

« En raison de ce désir permanent d’apparaître la bonne personne à la bonne place et au bon
moment, leur comportement de caméléon ne laisse percevoir que très peu de choses sur leurs
attitudes privées, leurs sentiments et leur caractère. »

− Leurs positions éthiques varient selon les circonstances. Les valeurs qui comptent à leurs yeux
sont l’ambition, la bonne humeur, la serviabilité, l’obéissance, la maîtrise de soi, une vie
confortable, la joie

− Attitude accommodante facilitant fortement leur ascension professionnelle.

 enquête menée auprès de 139 étudiants ayant obtenu 1 MBA (Master of Business
Administration, diplôme des futurs dirigeants) a montré que ce sont ceux qui ont un niveau
d’autosurveillance élevée qui grimpent le + facilement les échelons (Snyder M., 1979)
Les auteurs de l’enquête regrettent qu’il en soit ainsi, estimant qu’il faudrait un mélange de 2
types de personnalité à la tête des entreprises (conformistes et non conformistes).

Rim Y : « Self-monitoring, ethical position, personality, values end cognitive performance »

Personality and individual differences, 3, 219-220 (1982)
Kilduff M. et Day D. (1994). « Do chameleons get ahead ? The effects of self-monitoring on
managerial careers », Academy of Management Journal, 37 (4), 1047-1060.
2. Le groupe :

Recherches variées sur le fonctionnement d’un groupe :

1. dynamique de groupe
2. relations interpersonnelles
3. cohésion d’équipe
4. rôle du leader
5. Processus de décision collective,
6. conflits et leur résolution. J’examinerai ici, à titre d’exemple,

Travaux sur les différentes formes de leadership.

Leadership transactionnel (version traditionnelle du leadership) caractérisé par la fourniture de

salaires et de prestige aux collaborateurs en retour de leur implication au travail.

Leadership stratégique : théories du milieu des A 1980 se focalisant sur la création de sens et de
projet pour l’organisation)
 activités consistant surtout à prendre des décisions stratégiques, communiquer une vision du
futur, développer des structures organisationnelles, infuser un système de valeurs dans la
culture organisationnelle.

Boal K.B. et Hooijberg R. (2000). « Strategic leadership research : Moving on », The

Leadership Quarterly, 11 (4), 515-550

Leadership transformationnel : autre approche où il s'agit de poursuivre des buts collectifs au

travers de l’ajustement mutuel des motivations des leaders et des collaborateurs en direction de
l’accomplissement du changement souhaité.
 Contrairement au leadership stratégique, il accorde de l’importance aux relations entre
leaders et collaborateurs.

Burns J.M. (2003). Transforming Leadership : A New Pursuit of Happiness, New York,
Atlantic Monthly Press.

Leadership charismatique (terme du sociologue Max Weber au XIXe siècle) qui sensibilise
émotionnellement ceux qui l’entourent, lesquels ont tendance à s’identifier à ce leader et à s’inspirer
de sa vision.

Boal K.B. et Bryson B.J.M. (1987). « Charismatic leadership : A phenomenological and

structural approach », in J. G. Hunt B.R. Balinga H.P. Dachler et C.A. Schriescheim (éd.).
Emerging Leadership Vistas. New York, Pergamon Press, 11-28.

Selon Boal et Bryson, il y a 2 formes de charisme : visionnaire et de réponse à la crise4 :

• le leader charismatique visionnaire commence avec la création de nouveaux schémas

interprétatifs ou théories de l’action puis va vers les actions
• le leader charismatique répondant à la crise commence avec l’action (gére la crise) puis va vers la
création de nouveaux schémas interprétatifs. Les effets du charisme de réponse à la crise sont
temporaires par nature.
Lleadership complexe

concept / approche plus récente visant à s’écarter des conceptions dichotomiques du leadership
(orienté vers la tâche ou vers la relation, participatif ou autocrate, transactionnel ou
transformationnel, etc.).

Plusieurs auteurs affirment que le leader efficace a besoin de maîtriser de façon équilibrée et
simultanée des attitudes apparemment contradictoires (capacité de décision et de réflexion, vision
large et attention aux détails, changements importants et ajustements limités, orientation vers la
performance et vers les personnes).

Denison D., Hooijberg R. et Quinn R.E. (1995). « Paradox and performance : Toward a
theory of behavioral complexity in managerial leadership », Organization Science, 6 (5),
524-540.

« le test du leader peut être l’aptitude à manifester des comportements contradictoires et

opposés tout en maintenant une certaine mesure d’intégrité, de crédibilité et de direction ».

3. structure organisationnelle

Certains travaux de psychologie du travail portent sur elle

Domaine de recherche fortement développé: le changement organisationnel.

Evolution des pratiques organisationnelles dans la gestion de crises.

2 importantes évolutions liées entre elles :

 glissement depuis la focalisation sur la faute individuelle vers la focalisation sur le
dysfonctionnement organisationnel ;
 glissement d'une approche de la crise en tant qu’événement vers une approche de la
crise en tant que processus, l’événement n’étant qu’une des phases de ce processus.

Les études et rapports d’enquête établis suite à des catastrophes d’origine humaine (accidents dans
les centrales de Three Miles Island, Tchernobyl, dans l’usine de produits chimiques de Bhopal,
naufrage de bateaux, etc.) ont conduit à réviser la croyance selon laquelle la responsabilité d’un
accident réside essentiellement dans l’erreur humaine ponctuelle ayant déclenché l’événement.

 le contexte organisationnel généralement très défaillant.

Exemple: l’explosion de la navette Challenger
programme de lancement de navettes spatiales devenu presque une routine avec ses
nombreuses réussites conduisant les responsables de la NASA à abaisser les normes de
sécurité : équipe de surveillance de qualité passée de 675 personnes en 1970 à 98 en 1986
l’année de l'explosion
  l’absence ou l’insuffisance de communication ascendante marquant le fonctionnement
organisationnel
Les opérateurs expriment souvent cette plainte : « On n’est pas écoutés » ou : « On n’a pas
droit à la parole. »

 la culture du « zéro défaut » qui augmente cette difficulté à communiquer.

Si un employé fait une légère erreur, il évite d’en parler à son supérieur, de peur d’être
sanctionné : résultat, il n’y a pas d’apprentissage organisationnel à partir des erreurs,
processus considéré aujourd’hui comme essentiel.

Llory M. (1996). Accidents industriels : le coût du silence, opérateurs privés de parole et

cadres introuvables, Paris, L’Harmattan.

Par opposition expression d’entreprises à « haute fiabilité »: caractérisées par une culture de
la transparence, fondée sur le principe qu’il vaut mieux signaler immédiatement une erreur
plutôt que l’ignorer ou la dissimuler.

L’opérateur n’y est plus considéré comme une source potentielle négative d’erreurs, mais
comme une source de fiabilité et d’enrichissement.

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5. SITES INTERNET

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Association internationale de psychologie du travail de langue française aiptlf.asso.univ-poitiers.fr

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