Dédicaces

A mes parents,

Il n'y a pas assez de mots pour décrire à quel point je vous suis reconnaissant.
Vous m'avez tous les deux beaucoup appris et vos leçons sont et seront toujours les
clés de mes exploits. Vous êtes les vrais héros et sans votre support incontestable
je ne serai arrivé jusqu’ici. Puisse Allah vous bénir et vous protéger.

A ma famille,

Votre soutien n’est pas du tout négligé, vous étiez toujours à l’écoute et toujours
disponibles à mes côtés. Je suis heureux et fier de vous avoir comme famille.

A tous les amis et les camarades,

Pour tous les bons moments que nous avons partagés ensemble. Merci d’exister.

A vous tous,

Je vous dédie ce travail en témoignage de mon profond respect et de toute ma

gratitude.

I
 Remerciements
Tout d’abord, je remercie Allah, le Tout-Puissant et le Donateur-Gracieux, de m’avoir
octroyé la force, la patience, et l’aisance dans le déroulement de ce projet. Merci mon
Dieu, je ne saurai énumérer toutes tes bénédictions.

Je tiens à remercier la Direction de la SOMACA qui m’a accueilli dans le cadre de

mon projet, pour la confiance qu’elle m’a accordée, ainsi que pour les ressources
mises à ma disposition tout au long du stage.

J’adresse un grand merci à ma tutrice en entreprise Mme Hasnaa ABERGHAZ pour

m’avoir proposé un sujet d’étude aussi intéressant, et d’avoir veillé à convertir ce stage
en un réel apprentissage rentable. J’exprime toute ma gratitude à tous les membres du
service qualité pour leur assistance inconditionnelle vis-à-vis de ce projet, la bonne
ambiance, et le partage d’informations. Que soit également remercié tous les membres
du personnel de la SOMACA pour leur disponibilité et leur aide tout au long de ce projet.

J'adresse mes plus sincères remerciements à mon parrain académique M. Anass

MEZROUI pour son accompagnement irréprochable, sa disponibilité permanente et
ses précieuses consignes qui m’ont permis de franchir toute complication.

Mes remerciements vont aussi au corps professoral de la Faculté des Sciences et

Techniques de Settat et spécialement de la filière « Ingénierie et Management
Industriel » pour le partage de son savoir-faire tout au long du cursus universitaire.

II
 ‫ملخص‬

‫في السياق االقتصادي المتغير باستمرار‪ ،‬تفرض المنافسة على مصنع ‪ SOMACA‬التابع ل ‪ Renault‬تحسين أدائه بشكل دائم من أجل تلبية احتياجات‬
‫عمالئه‪ .‬إن مشروع نهاية دراستنا بعنوان "تحسين أداء الجودة على مستوى خط التجميع" يتناسب‬
‫تما ًما مع هذا‬
‫اإلطار‪ .‬إن التبذير في جميع محطات مراقبة الجودة في ورشة التجميع يشكل عقبة حقيقية لمنشأة ذات قوة نت افسية عالية‪ .‬وهذا يتطلب استخدام أدوات‬
‫‪ Manufacturing Lean‬و‪ Management Quality‬للقضاء على جميع مصادر هذا التبذير وتحسين جودة‬

‫االنتاج‪ .‬يعتمد هذا ال مشروع اوال على تشخيص عملية المراقبة الجودة لتحديد نقاط قوتها وضعفها‪ .‬المرحلة الثانية‪ ،‬ووفق نهج ‪DMAI‬‬
‫‪ ،C‬مخصصة لدراسة تحليلية لعملية لمعرفة االسباب الجذرية لمشاكل‪ .‬من اجل تحسين االداء العام‪ ،‬اسفرت هذه الدراسة‬
‫عن اقتراح ثالثة حلول جذرية‪:‬‬
‫ابراز العيوب االكثر تأثيرا على المؤشر ‪ OFF DPU‬والقضاء عليها من خالل عرض دروس مؤقتة والتحسين‬ ‫‪‬‬
‫عن طريق ‪Kaizen.‬‬
‫القضاء على العمليات بدون قيمة مضافة على مستوى محطات المراقبة عن طريق توفير وسيلة رقمية للدعم وتسجيل‬ ‫‪‬‬
‫العيوب‪.‬‬
‫تصميم وسيلة رقمية لحوسبة حلقة التواصل بين جميع االطراف المسؤولة عن الجودة‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﮑﻠﻤﺎت اﻟﺪاﻟﺔ ‪ :‬تحسين اﻷداء ‪ – Manufacturing Lean - OFF DPU -‬عمليات بدون قيمة مضافة ‪D.M.A.I.C -‬‬
‫‪ - Kaizen -‬الحد من التبذير ‪ -‬وسيلة رقمية‬

‫‪III‬‬
 Résumé
Dans un contexte économique en évolution permanente, la concurrence oblige l’usine
SOMACA de Renault à améliorer de manière permanente ses performances afin de répondre
aux besoins de ses clients. Notre projet de fin d’études intitulé « Amélioration de la
performance qualité au niveau de la chaine de montage » s’inscrit parfaitement dans ce cadre.

La présence de gaspillages tout au long des postes de contrôle qualité de l’atelier

montage et bout de montage constitue un véritable obstacle face à la vision d’une usine
hautement compétitive. Ceci nécessite le recours aux outils du Lean Manufacturing ainsi que
ceux du management de la qualité afin d’éliminer toutes sources de gaspillages et
d’augmenter la qualité de la production.

Le présent projet consiste dans un premier lieu à réaliser un diagnostic du processus de

contrôle qualité pour repérer ses forces et ses faiblesses. La seconde phase, hiérarchisée selon
la démarche D.M.A.I.C, est dédiée à la résolution du problème par la conduite d’une étude
analytique aboutissant à ses causes racines. Ceci dans le but de proposer des solutions
pertinentes permettant d’améliorer la performance globale.

Cette étude a ainsi abouti à la mise en œuvre de trois principales actions :

- La mise en perspective des défauts ayant le plus d’incidence sur l’indicateur de

résultat DPU OFF et leur éradication par l’affichage des leçons ponctuelles et
la conduite des chantiers Kaizen d’amélioration.
- L’élimination des sources des gaspillages (déplacements et saisies fastidieuses)
aux postes check man par l’intégration d’un support digital de saisie des
défauts.
- L’informatisation de la boucle de réactivité entre les agents de la qualité et
ceux de la fabrication par la conception d’un support digital de feedback.

Mots clés : Amélioration de la performance - DPU OFF - Lean Manufacturing - sources de

gaspillages - D.M.A.I.C – Kaizen - support digital

IV
 Abstract
In a constantly changing economic context, competition forces Renault to
permanently improve its performance in order to meet the needs of its customers. Our project
titled "Improving Quality Performance in SOMACA’s assembly line" fits perfectly into this
framework.
The presence of wastes throughout the quality control stations of the assembly
workshop is a real obstacle for the vision of a highly competitive manufacturing plant. This
requires the use of the Lean Manufacturing and quality management tools to eliminate all
sources of waste and to improve the quality of production.
This project first consists of a diagnosis of the quality control process to identify its
strengths and weaknesses. The second phase, hierarchized according to the D.M.A.I.C
approach, is dedicated to solving the problem by conducting an analytical study leading to the
root causes. In order to propose relevant solutions to improve the overall performance. This
study has resulted in the implementation of three main actions:
- Prioritize the defects having the greatest impact on the DPU OFF indicator and
eradicate them by posting up one point lessons and by conducting Kaizen
improvements.
- The elimination of waste sources at the check man checkpoints by the
integration of a digital support of defect capture.
- The computerization of the feedback loop between quality and manufacturing
agents by designing a digital feedback support.
Key Words : Performance Improvement - Lean Manufacturing - DPU OFF – Kaizen - waste
sources - D.M.A.I.C - digital support

V
 Liste des abréviations
Abréviation Désignation
AMDEC Analyse des modes de défaillances, de leurs effets et leurs criticités
APW Alliance Production Way
BDM Bout de montage
Cmin Centième de Minute
CSC D Contrôle Satisfaction Client Dynamique
CSC S Contrôle Satisfaction Client Statique
CUET Chef de l'Unité Elémentaire de Travail
DEGR Dégradation
DMAIC Définir – Mesurer – Analyser – Innover - Contrôler
DPU Defect per unit
EPI Equipements de protection Individuelle
FMA Fiche de Maintenance Autonome
FOS Feuille d’opération standard
IC Inspection Capability
NVA Non-valeur ajoutée
OPT Observation du poste de travail
PESD Plan d’Evaluation Statique et Dynamique
QCD Qualité Coût Délai
QQOQCP Qui, Quoi, Ou, Quand, Comment, Pourquoi
SOMACA Société Marocaine de Construction Automobile
SAO Système Anti Oubli
SAVES Short Alliance Vehicle Evaluation Standard
SEBR Signature En Blanc Renforcée
TEP Temps d’étapes principales
UET Unité élémentaire de travail
5P Cinq Pourquoi

VI
 Liste des figures
Figure 1 : Premier modèle de Renault....................................................................................4
Figure 2 : Char Renault FT.....................................................................................................5
Figure 3 : Louis Renault et Adolf Hitler.................................................................................5
Figure 4 : Logos des marques du Groupe Renault................................................................6
Figure 5 : Usines Renault dans le monde................................................................................6
Figure 6 : Modèles montés à la SOMACA.............................................................................8
Figure 7 : Organigramme de la SOMACA.............................................................................9
Figure 8 : Atelier Tôlerie........................................................................................................10
Figure 9 : Atelier Peinture.....................................................................................................10
Figure 10 : Atelier Montage...................................................................................................10
Figure 11 : Bout d'usine.........................................................................................................11
Figure 12 : Cartographie de la chaine de montage..............................................................13
Figure 13 : Cartographie des processus de la SOMACA....................................................15
Figure 14 : Différents stades de contrôle qualité Montage.................................................16
Figure 15 : Graphique en radar du niveau de maturité du processus...............................22
Figure 16 : Diagramme des attentes des clients du processus............................................23
Figure 17 : Mapping satisfaction client.................................................................................24
Figure 18 : Variations du coût d'obtention de la qualité.....................................................25
Figure 19 : Représentation graphique du coût d'obtention de la qualité..........................26
Figure 20 : Répartition des défauts générés par département...........................................27
Figure 21 : Diagramme SIPOC.............................................................................................31
Figure 22 : Diagramme Pareto des UET critiques du mois de Janvier.............................35
Figure 23 : Diagramme Pareto des UET critiques du mois de Février.............................36
Figure 24 : Diagramme Pareto des UET critiques du mois de Mars.................................36
Figure 25 : Pourcentage des échappés DEGR et hors DEGR du mois Janvier................38
Figure 26 : Pourcentage des échappés DEGR et hors DEGR du mois Février................38
Figure 27 : Pourcentage des échappés DEGR et hors DEGR du mois Mars....................38
Figure 28 : Diagramme Pareto des défauts échappés pour l'UET 1 au mois de Janvier 39
Figure 29 : Composantes du temps de cycle.........................................................................44
Figure 30 : Répartition VA/NVA des postes check man.....................................................52
Figure 31 : Répartition des NVA du poste check man UET4.............................................52

VII
Figure 32 : Répartition des NVA du poste check man UET1.............................................52
Figure 33 : Répartition des NVA du poste check man UET5 Gauche...............................53
Figure 34 : Répartition des NVA du poste check man UET5 Droite.................................53
Figure 35 : Diagramme d'Ishikawa.......................................................................................54
Figure 36 : Diagramme des 5 Pourquoi................................................................................57
Figure 37 : Modélisation des zones d'engagement du check man......................................68
Figure 38 : Interface DEMETER d'identification...............................................................69
Figure 39 : Interface DEMETER du captage du véhicule..................................................70
Figure 40 : Interface DEMETER du choix du bloc véhicule..............................................70
Figure 41 : Interface DEMETER du choix de l’élément du bloc.......................................71
Figure 42 : Interface DEMETER du choix de l’incident....................................................71
Figure 43 : Interface DEMETER de l'enregistrement du défaut.......................................72
Figure 44 : Simulation de la saisie du défaut avec DEMETER..........................................72
Figure 45 : Simulation du zippage avec DEMETER...........................................................73
Figure 46 : Schéma "Bête à cornes".....................................................................................75
Figure 47 : Schéma "Pieuvre"...............................................................................................76
Figure 48 : DPU OFF Montage avant et après améliorations............................................77
Figure 49 : DPU OFF Usine avant et après améliorations..................................................77
Figure 50 : Quantité de rebuts avant et après améliorations..............................................78

VIII
 Liste des tableaux
Tableau 1 : Carte d’identité de la SOMACA.........................................................................8
Tableau 2 : Cotations des défauts..........................................................................................18
Tableau 3 : 5M du processus de contrôle qualité.................................................................19
Tableau 4 : Grille SWOT du processus de contrôle qualité................................................19
Tableau 5 : Echelle des critères de l'AMDEC processus.....................................................20
Tableau 6 : Grille AMDEC processus...................................................................................21
Tableau 7 : Résultats des critères de performance du processus Mars 2018....................22
Tableau 8 : Résultats de l'enquête satisfaction client..........................................................24
Tableau 9 : Calcul du coût d'obtention de la qualité...........................................................26
Tableau 10 : Grille de synthèse du QQOQCP......................................................................29
Tableau 11 : Charte du projet...............................................................................................32
Tableau 12 : Classement 20-80 des UET selon le nombre d’échappés - Janvier..............35
Tableau 13 : Classement 20-80 des UET selon le nombre d’échappés - Février...............36
Tableau 14 : Classement 20-80 des UET selon le nombre d’échappés - Mars..................36
Tableau 15 : Illustrations des formes de dégradation.........................................................37
Tableau 16 : Quantité de défauts échappés DEGR et hors DEGR du mois Janvier........38
Tableau 17 : Quantité de défauts échappés DEGR et hors DEGR du mois Février........38
Tableau 18 : Quantité de défauts échappés DEGR et hors DEGR du mois Mars............38
Tableau 19 : Classe A du diagramme de Pareto du mois de Janvier.................................40
Tableau 20 : Défauts répétitifs de l'UET 1...........................................................................40
Tableau 21 : Défauts répétitifs de l'UET 4...........................................................................41
Tableau 22 : Défauts répétitifs de l'UET 5...........................................................................41
Tableau 23 : Relevé des données de batonnage des défauts DEGR...................................41
Tableau 24 : Défauts DEGR les plus critiques.....................................................................42
Tableau 25 : Temps de cycle mesuré pour les postes check man.......................................45
Tableau 26 : Répartition VA/NVA des activités du check man..........................................45
Tableau 27 : Résultat du chronométrage des postes check man........................................46
Tableau 28 : Localisation des défauts pour les deux unités sur la carte de suivi..............47
Tableau 29 : Ecarts constatés concernant la dégradation des portes................................48
Tableau 30 : Ecarts constatés concernant la dégradation des boucliers............................50
Tableau 31 : Pondération de la gravité des causes...............................................................55

IX
Tableau 32 : Matrice des votes pondérés..............................................................................55
Tableau 33 : Matrice problème/solution...............................................................................59
Tableau 34 : Matrice gains/efforts.........................................................................................60
Tableau 35 : Analyse des risques des actions.......................................................................61
Tableau 36 : Actions amélioratrices concernant la dégradation des portes......................63
Tableau 37 : Actions amélioratrices concernant la dégradation des boucliers.................65
Tableau 38 : Fonctions de service du schéma "Pieuvre"....................................................76
Tableau 39 : Gains en DPU OFF dégradation.....................................................................77
Tableau 40 : Suivi des rebuts des mois Février et Mai........................................................78
Tableau 41 : Gain en nombre de défauts..............................................................................79
Tableau 42 : Gain en temps de retouche...............................................................................79
Tableau 43 : Gain en récidive des défauts hors DEGR.......................................................80
Tableau 44 : Gains du DEMETER........................................................................................81

X
 Sommaire
Introduction générale..................................................................................................................1
Chapitre I : Présentation du cadre général du projet...................................................................4
1.1 Présentation du Groupe Renault...................................................................................4
1.1.1 Historique et évolution du groupe.........................................................................4
1.1.2 Les marques du groupe.........................................................................................6
1.1.3 Implantations géographiques des usines Renault.................................................6
1.2 Présentation de la SOMACA.......................................................................................7
1.2.1 Historique et évolution de la société.....................................................................7
1.2.2 Fiche signalétique de la SOMACA.......................................................................8
1.2.3 Organigramme de la société..................................................................................9
1.3 Processus de fabrication...............................................................................................9
1.3.1 Tôlerie...................................................................................................................9
1.3.2 Peinture...............................................................................................................10
1.3.3 Montage..............................................................................................................10
1.3.4 Contrôle qualité...................................................................................................11
1.4 Démarches d’améliorations adoptées.........................................................................11
1.4.1 La démarche DMAIC.........................................................................................11
1.4.2 Le Lean Manufacturing.......................................................................................12
1.5 Description du périmètre d’étude...............................................................................12
Chapitre II : Diagnostic et caractérisation de l’existant............................................................15
2.1 Etude du processus de contrôle qualité......................................................................15
2.1.1 Description du processus....................................................................................16
2.1.2 Analyse du processus..........................................................................................18
2.2 Enquête de satisfaction des processus client..............................................................22
2.3 La mesure des coûts de non-qualité...........................................................................25
2.4 Phase DEFINIR..........................................................................................................27
2.4.1 Contexte du projet...............................................................................................27
2.4.2 Problématique.....................................................................................................28
2.4.3 La méthode QQOQCP........................................................................................28
2.4.4 Les indicateurs de performance..........................................................................29
2.4.5 Description du processus étudié..........................................................................30
2.4.6 Charte du projet...................................................................................................32
2.4.7 Planning prévisionnel du projet..........................................................................33
3 Chapitre III : Etude analytique de l’existant.....................................................................35

XI
 3.1 Phase MESURER.......................................................................................................35
3.1.1 Choix des UET les moins performantes.............................................................35
3.1.2 Etude des défauts échappés.................................................................................36
3.1.3 Le chronométrage des postes de contrôle...........................................................43
3.2 Phase ANALYSER....................................................................................................46
3.2.1 Analyse du chantier Kaizen................................................................................46
3.2.2 Analyse des NVA des postes check man............................................................52
3.2.3 Analyse des causes..............................................................................................53
Chapitre IV : Phase Améliorer et résultats...............................................................................59
4.1 Propositions d’amélioration.......................................................................................59
4.2 Analyse des risques des actions.................................................................................60
4.3 Mise en place des actions...........................................................................................62
4.3.1 Chantiers d’amélioration Kaizen - dégradation..................................................62
4.3.2 Digitalisation du mode de saisie aux postes des check man...............................67
4.3.3 Les leçons ponctuelles........................................................................................73
4.3.4 Etude fonctionnelle de la digitalisation du feedback qualité..............................74
4.4 Résultats des actions et gains.....................................................................................77
4.4.1 Gains DPU OFF dégradation..............................................................................77
4.4.2 Gains de coût de rebuts.......................................................................................78
4.4.3 Gain en nombre de défauts DEGR......................................................................78
4.4.4 Gains en défauts hors DEGR..............................................................................79
4.4.5 Gains escomptés du dispositif DEMETER.........................................................80
5 Conclusion générale..........................................................................................................83
6 Bibliographie.....................................................................................................................84
7 Sitographie........................................................................................................................84
8 Annexes.............................................................................................................................85

XII
 Introduction générale
L'industrie automobile avec ses activités mondiales est synonyme de qualité
irréprochable des processus, d'amélioration continue et de pouvoir d'innovation. Renault
dispose d’un référentiel performant de la qualité, l’IATF 16949, élaboré par l’organisation
« International Automotive Task Force » qui compte les représentants des équipementiers et
des constructeurs automobiles. Ce référentiel harmonisé permet de répondre aux besoins des
constructeurs sur une base presque mondiale et a pour objectif de répondre aux exigences des
clients de manière efficace et efficiente. Ceci laisse les usines Renault dans l’obligation
d’élaborer un système de gestion de la qualité axé sur les processus qui prévoit la prévention
des défauts, la réduction des variations, et l’amélioration continue.

Le marché de l’automobile connait de jours en jours une progression remarquable et

une concurrence acharnée, la maîtrise du triptyque QCD et l’innovation deviennent des
nécessités pour y être compétitif. Les entreprises doivent donc saisir chaque petite opportunité
de progrès pour assurer une meilleure position parmi leurs concurrents. Dans ce contexte, la
SOMACA cherche toujours à améliorer la qualité au niveau de ses ateliers et à garantir
l’efficience dans l’engagement de ses ressources humaines.

Malgré les efforts considérables d’amélioration entrepris, les résultats des prestations
qualité ne sont pas aux attentes des objectifs définis, ce qui nuit incontestablement à la
performance qualité et conduit à des dysfonctionnements internes suscitant des délais et des
coûts importants. Ce souci amène les responsables à repenser des méthodes plus efficaces
pour maîtriser la qualité au niveau du département.

Ce projet consiste donc à étudier le processus de contrôle qualité au niveau de la

chaine de montage afin de tirer les écarts et les problèmes de performance pour ensuite
déployer des actions d’amélioration. Dans ce contexte, une démarche qualité a été conduite.
Tout d’abord, un diagnostic qualité a été mené en vue de regrouper des éléments objectifs
pour mesurer le niveau de performance du processus qualité et choisir les axes de progrès
avantageux.

Ensuite en vue d’éliminer les causes des dysfonctionnements, la démarche de résolution

de problème DMAIC sera employée, cette démarche reflète ainsi la structure et la forme de
notre travail. Ce rapport est organisé en quatre chapitres :

1
 Dans le premier chapitre, l’organisme d’accueil et les démarches transposées pour
conduire le projet sont présentés.
 Le diagnostic et la définition de l’existant sont élaborés dans le deuxième chapitre en
commençant par l’élaboration d’un bilan de la performance du processus de contrôle
qualité. Ensuite, la résolution du problème est abordée en définissant la problématique
et le processus étudié.
 Le troisième chapitre aborde l’étude analytique qui consiste à collecter les données
pour mesurer les écarts en utilisant le classement 20/80 pour les défauts qui impactent
le plus la qualité et la chrono-analyse pour les postes. Enfin, les écarts sont analysés
grâce à un ensemble d’outils pour arriver aux causes racines.
 Le quatrième chapitre aborde la mise en place des actions d’amélioration pour
remédier aux problèmes identifiés dans le chapitre précédent ainsi que les résultats de
leur déploiement.

2
Chapitre 1

Présentation du cadre
général du projet

3
 Chapitre I : Présentation du cadre général du projet
Introduction
Ce premier chapitre représente un aperçu global sur l’organisme d’accueil et de ses
différentes activités. D’abord, nous présenterons de manière générale le Groupe Renault, ainsi
que sa société affiliée SOMACA et son processus de fabrication. Par la suite, nous décrirons
les démarches retenues pour conduire le projet et le périmètre d’étude.

1.1 Présentation du Groupe Renault

1.1.1 Historique et évolution du groupe
Les origines de Renault remontent à 1898 lorsque Louis Renault, un jeune homme à
peine libéré de son service militaire, décide de construire une automobile dans un modeste
atelier de la propriété familiale, à Billancourt en France. Il met au point sa première
"Voiturette" en modifiant un tricycle fabriqué par le constructeur automobile français à cette
époque De Dion-Bouton. L’année suivante, Louis s’associera avec ses frères Marcel et
Fernand pour créer la société ‘’Renault Frères’’. La demeure familiale de Billancourt est
réaménagée en usine, et les premières Renault ‘’type A’’ sont produites passant ainsi de la
production artisanale vers la production en série. La production se développe et s’améliore et
d’autres modèles excellent au fil du temps, ils sont à la fois vendus à de riches particuliers et
retenus dans des courses automobiles. Les succès se multipliaient et l’entreprise se diversifiait
en se positionnant sur des segments de marchés importants en se lançant dans la production de
taxis et de camions.

Figure 1 : Premier modèle de Renault

Durant la Première Guerre Mondiale, la compagnie joue un rôle essentiel souvent
ignoré en participant aux activités d’armement et à la production de chars légers avec son
célèbre Renault FT. La crise de 1929 contraint Renault à diversifier encore plus son activité
en se lançant dans la confection de matériel agricole, industriel, et ferroviaire. Les ventes ne
se limitent plus en France mais dans plusieurs pays.

4
 Figure 2 : Char Renault FT
La Seconde Guerre Mondiale éclate et la France est occupée par l'armée allemande.
Les usines Renault assistent activement l’occupant allemand. Ces faits et cette position de
collaboration justifient la nationalisation de l’entreprise par les autorités politiques le
lendemain de la guerre sous le nom de Régie Nationale des Usines Renault.

Figure 3 : Louis Renault et Adolf Hitler

Après 45 années sous l’égide de l’Etat, Renault se tourne vers la privatisation. La
Régie est devenue officiellement une société anonyme en 1990. Le début des années 1990 est
une période difficile pour les constructeurs automobiles européens, les groupes se mobilisent
pour se mondialiser et pour étendre leur gamme à travers des fusions et des rachats de
marques. Renault s’engage dans cette voie et s’allie au constructeur japonais Nissan en 1999.
Les deux entreprises adoptent une stratégie commune de croissance rentable et de
mutualisation tout en conservant leur culture et leur identité de marque.

Aujourd’hui, Renault est un groupe automobile généraliste multimarques qui est

présent dans 134 pays. Il rassemble près de 181 000 collaborateurs qui imaginent, conçoivent,
fabriquent et commercialisent des véhicules particuliers et utilitaires. La dimension mondiale
du groupe a été fortement développée au cours des dernières années par la construction d’un
réseau industriel de 36 sites, certifiés ISO 14001, la prise de place de leader du véhicule
électrique en Europe en se plaçant au premier rang des ventes en 2017, et la hausse des
immatriculations du groupe dans toutes les régions du monde. Renault a réalisé en 2017 un

5
chiffre d’affaires de 58,8 milliards d’euros et a vendu près de 3,8 millions de véhicules, une
année record, ce qui fait de lui le premier groupe automobile français dans le monde.

1.1.2 Les marques du groupe

Pour poursuivre sa stratégie de croissance rentable et répondre aux futurs grands défis
technologiques, le Groupe s’étend à l’échelle mondiale à partir de 5 marques distinctes et
complémentaires : Renault, Dacia, Renault Samsung Motors, Alpine et LADA. Renault avec
120 ans d’histoire, a construit son identité à partir de l’innovation pratique et l’accessibilité au
plus grand nombre. La marque roumaine Dacia a gagné l’intérêt de près de 5 millions de
clients depuis le lancement de la Logan en 2004, en proposant une gamme de véhicules
simples, fiables et au meilleur prix. Renault Samsung Motors est parmi les 5 meilleurs
constructeurs automobiles de Corée du Sud. Particulièrement réputée pour sa qualité de
service, la marque est classée leader en satisfaction client, vente et après-vente. La marque
Alpine, renaît en 2012 après 17 ans de disparition, avec un concept-car de compétition et
revient en 2017 avec un modèle sportif séduisant ‘’l’Alpine A110’’. Quand à LADA, c’est
une marque du groupe depuis janvier 2017. Leader historique du marché russe, elle possède le
plus grand réseau de concessionnaires du pays avec 300 points de vente.

Figure 4 : Logos des marques du Groupe Renault

1.1.3 Implantations géographiques des usines Renault
Le Groupe Renault possède de nombreuses usines dans le monde, ses différentes
implantations géographiques sont représentées dans la figure ci-dessous :

Figure 5 : Usines Renault dans le monde

6
Le Groupe Renault se positionne en tant que leader du secteur automobile marocain avec ses
deux marques Dacia et Renault et s’accapare 41,8% de part de marché national en 2017. Il
dispose de deux implantations industrielles au Maroc : l’usine de Casablanca Renault
SOMACA et l’usine de Tanger Renault-Nissan.

 L’usine de Tanger a démarré ses activités en 2012 sa production en 2017 a dépassé

les 300 000 véhicules.
 L’usine de la SOMACA à Casablanca quant à elle produit les modèles : Logan,
Sandero et Symbol, et a atteint un volume record de 75 808 unités en 2017.

1.2 Présentation de la SOMACA

1.2.1 Historique et évolution de la société
La SOMACA, Société Marocaine de Construction Automobile a été créée en 1959 par
l’intermédiaire du bureau d’études et de participation industriel (B.E.P.I), un organisme
d’intervention de l’État destiné à encourager l’initiative privée dans le domaine industriel. Il
s’agit d’une industrie de sous-traitance et de montage au service des constructeurs étrangers
qui lui délivrent toutes les modalités de production à suivre. C’est avec la Fiat et son allié
français Simca que la SOMACA signe un premier accord. Fiat détient alors 20 % du capital,
tout comme Simca. L’Etat Marocain par l’intermédiaire du Trésor en détient quant à lui 38 %,
le solde étant détenu par des investisseurs marocains. La production en Complete Knock
Down (kits de pièces détachées) de modèles Fiat et Simca a commencé réellement en 1962.
Simca sera reprise successivement par Chrysler, puis par Peugeot, sa participation fut
automatiquement transférée à Peugeot.

Courtisé par la France, l’état marocain autorisa Renault à fabriquer des véhicules
utilitaires légers à la SOMACA sans accord capitalistique. En 1966, un accord est signé pour
fabriquer deux modèles de la Régie Nationale : la R4 et la R8 et c’est tout naturellement la R4
qui va captiver les marocains. Ce modèle pratique, pas cher, et robuste était parfaitement
adapté au marché marocain, à tel point que sa production sur les chaînes de la SOMACA
continuera pendant 29 ans, jusqu’en 1995, pour un total de 95 250 exemplaires. C’est le plus
gros succès du constructeur marocain.

Après une première tentative de privatisation en 2002, qui s'est terminée par un échec, le
gouvernement marocain a négocié directement l’abandon de ses parts dans SOMACA avec
Renault qui a racheté en 2003 les 38 % détenus par le département du Trésor Marocain pour
un montant de 8,7 millions d’euros. La SOMACA deviendra l’un des éléments les plus

7
dynamiques du groupe avec le lancement de la fabrication du modèle économique Dacia
Logan dans le cadre de la stratégie « low cost » de Renault. La capacité annuelle de
production de la SOMACA est passée en 2009, de 45 000 à plus de 71 890 véhicules. Une
partie de la production est exportée en Europe (France et Espagne notamment), en Égypte, au
pays du Golf et en Tunisie. Désormais, l’usine produit des Renault Symbol, mais aussi des
Logan et des Sandero badgés Renault ou Dacia en fonction du pays d’exportation.

Figure 6 : Modèles montés à la SOMACA

1.2.2 Fiche signalétique de la SOMACA
Tableau 1 : Carte d’identité de la SOMACA

SOMACA, La Société Marocaine de

Raison sociale
Construction Automobile
Date de création 24 Juillet 1959

Forme juridique Société Anonyme

Activité Montage et assemblage des véhicules

Effectif Plus que 2000 personnes

Capital social 60 000 000 DH

Superficie 30 Ha, dont 9 Ha sont couverts

Certificat ISO 9001, ISO 14001

Directeur Général M. Mohammed EL BACHIRI

km 12, Autoroute de Rabat Ain Sebaa
Adresse
CASABLANCA-BP 2628.

8
 1.2.3 Organigramme de la société
L’organigramme général de la société se présente comme suit :

Figure 7 : Organigramme de la SOMACA

1.3 Processus de fabrication
La production des véhicules dans l’usine SOMACA s’organise en trois ateliers
principaux: la tôlerie, la peinture et le montage et finalement la finition et la livraison. Le
travail dans chaque atelier est réparti entre des Unités Élémentaires de Travail (UET). L’usine
SOMACA dispose d’une capacité de production de 15,5 caisses par heure, avec 3 shifts par
jour.

1.3.1 Tôlerie
Le travail de la tôlerie est la première étape du processus de fabrication. Il permet de
réaliser la forme initiale de la voiture (caisse) grâce à un assemblage à partir des kits de pièces
détachées CKD.

Une partie de l’assemblage des structures métalliques est faite sur des modèles
d’assemblage appelés jigs en utilisant la soudure par points (soudure par résistance
électrique), l’autre partie est dédiée au montage de tous les éléments tôlerie mobiles de la
caisse (les portes avant et arrière, la porte de coffre, et le capot ...). Par la suite, la qualité du
soudage est contrôlée suivant un plan de surveillance appliqué par des contrôleurs qualité
dans la chaine.

9
 Figure 8 : Atelier Tôlerie
1.3.2 Peinture
La peinture est le deuxième stade du processus de fabrication. Après son ferrage, la
caisse passe par l’atelier peinture, le véhicule subit des traitements de surface avant de
recevoir sa teinte définitive pour améliorer sa résistance à la corrosion. Le processus permet
aussi de renforcer les points de soudures entre les éléments soudés.

Le tunnel de traitement de surface, la cataphorèse, le mastic, l’apprêt (peintures

intermédiaires), la laque (peintures de finition), et la finition sont les six phases principales de
la peinture.

Figure 9 : Atelier Peinture

1.3.3 Montage
L’atelier de montage est la dernière étape du processus de fabrication. Il est composé
de 5 unités élémentaires de travail (UET) organisées successivement sous la forme U tout au
long de la chaine de montage afin que les opérations de garnissage répondent à un certain
ordre logique de montage et aussi pour suivre continuellement l’état de production. Les
opérations du garnissage commencent par le montage des faisceaux électriques puis
l’habillage progressif de la voiture jusqu’à la fin de la production sur chaine du véhicule.

Figure 10 : Atelier Montage

1
 1.3.4 Contrôle qualité
A la fin du processus se trouve le bout d’usine qui est dédié au contrôle qualité. Cette
étape permet de garantir la conformité de la voiture produite aux spécifications. A ce stade, on
doit apporter aux voitures produites les retouches nécessaires aux défauts échappés au
contrôle en amont que ce soit au niveau tôlerie, peinture ou garnissage.

Figure 11 : Bout d'usine

1.4 Démarches d’améliorations adoptées

Aujourd’hui, toutes les entreprises cherchent l’excellence opérationnelle, c’est-à-dire la
meilleure performance opérationnelle qui représente un avantage compétitif majeur mais aussi
un facteur clé de succès pour délivrer les résultats du plan stratégique. L’excellence
opérationnelle désigne une collection de démarches, méthodes et techniques dont le but est
l’amélioration continue des processus.

Pour atteindre nos objectifs, nous avons opté pour la démarche DMAIC et pour le
Lean Manufacturing comme méthodologies à suivre.

1.4.1 La démarche DMAIC

La démarche que nous avons décidé de retenir pour notre projet est le DMAIC. C’est
une approche du Six Sigma qui constitue une feuille de route pour la résolution de problèmes
et l'amélioration des processus. Elle fournit ainsi le cadre conceptuel dans lequel les objectifs
du projet sont développés et leur mise en œuvre stricte est assurée dans les phases Définir,
Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler.

DMAIC propose une gamme d’outils et de techniques d’analyse spécifiques pour chacune de
ses étapes. Les outils et les techniques nécessaires utilisées dans chaque phase sont présentés
dans l’annexe 1.
a) Définir

Au cours de cette phase préliminaire, on doit décrire l'orientation du projet en explorant

exactement ce que le projet touche et ce qui ne touche pas. Cela comprend l'énonciation de la
problématique et l'identification des objectifs.

1
 b) Mesurer

Le but de cette phase est d'obtenir le plus d'informations possibles sur le processus actuel
afin de déterminer son niveau de performance. Elle consiste à rassembler les données et
concrétiser le problème à traiter, ainsi que de mieux cibler les zones à problèmes.

c) Analyser

Dans cette phase, il s’agit de discriminer l’essentiel des mesures réalisées afin de focaliser
les efforts sur les causes réelles du dysfonctionnement.

d) Améliorer

Cette phase est dédiée à la mise en place des actions d’amélioration capables de résoudre
et d’éliminer les causes racines identifiées dans l’étape précédente.

e) Contrôler

A ce stade, il faut s’assurer que les gains obtenus pendant la phase précédente sont
maintenus longtemps après la fin du projet.

1.4.2 Le Lean Manufacturing

Le Lean Manufacturing est une philosophie d’entreprise qui vise à améliorer
l'utilisation des ressources créatrices de valeur en éliminant les activités inutiles. C’est une
approche qui peut conduire à des améliorations significatives de l'efficacité des processus de
fabrication, mais aussi réduire les coûts et améliorer la flexibilité.

L'objectif principal est d'améliorer et d'optimiser de façon continue la productivité et la

qualité de la production.

Le Lean Manufacturing compte un ensemble de principes pour réaliser des gains en

productivité, qualité et délais en éliminant le gaspillage à travers le Kaizen. Kaizen est un mot
japonais qui signifie essentiellement «changement pour le mieux» ou «bon changement». Est
une méthode basée sur des actions quotidiennes simples sans gros investissement. C'est la
base du Lean Manufacturing. Ses outils utilisés dans le projet sont détaillés dans l’annexe 1.

1.5 Description du périmètre d’étude

Après avoir quitté l’atelier Peinture, les caisses arrivent dans un premier lieu dans une
zone intermédiaire de stockage avant de s’engager dans la chaine de montage, elles sont
sélectionnées par ordre d’arrivée selon le principe FIFO, la première caisse qui arrive est la
première qui sort. Dès lors, elle passe par cinq UET chacune est chargée d’un ensemble de
tâches de mise en place d’équipements et d’accessoires mécaniques. Aussi, à la frontière de

1
chaque UET se trouve un opérateur appelé « check man » qui est chargé de contrôler la
conformité des opérations accomplies en amont. Il doit déclarer les défauts identifiés et les
noter dans le carton PJI du véhicule pour qu’ils soient retouchés ainsi que dans une fiche de
suivi des défauts pour que les CUET aient une idée sur les défauts récurrents afin de mettre au
courant les opérateurs responsables pour augmenter leur vigilance et ne plus reproduire le
défaut. Le plan suivant décrit l’organisation des différentes zones élémentaires de la chaîne de
montage.

Figure 12 : Cartographie de la chaine de montage

Conclusion
Désormais, nous avons une vision claire du cadre général du projet, les éléments qui
sont liés au projet sont ainsi définis. Dans ce qui suit le projet sera abordé par l’intermédiaire
d’un diagnostic de la performance du processus étudié.

1
Chapitre 2

Diagnostic et
caractérisation de
l’existant

1
 Chapitre II : Diagnostic et caractérisation de l’existant
Introduction
Avant d’engager un plan d’action, il est nécessaire de réaliser un diagnostic du
périmètre d’analyse. Le but étant de disposer d’éléments objectifs pour mesurer le niveau de
performance. Cette partie est consacrée à la présentation d’un premier bilan des points forts et
des insuffisances du processus de contrôle qualité Montage. Le diagnostic prendra en compte
trois dimensions : une dimension économique, une dimension client, et une dimension
processus. Pour cela une panoplie d’outils a été retenue en vue d’étudier chaque dimension.
Après le diagnostic, nous allons entamer la première phase de la démarche de résolution
retenue en présentant la problématique et en la décrivant par l’outil QQOQCP, par la suite le
périmètre étudié sera décrit en détail et la charte du projet sera formulée.

2.1 Etude du processus de contrôle qualité

Parmi les fondements des démarches qualité figure l’approche processus. C’est une
méthode de modélisation et d’analyse qui permet à un organisme de décrire ses activités et
son organisation ainsi que d’identifier ses processus et leurs interactions dans le but d’agir
dessus. La façon graphique de restituer ceci se nomme la cartographie des processus. Pour la
SOMACA, les processus se présentent comme suit :

Figure 13 : Cartographie des processus de la SOMACA

L’étude est centrée sur le processus « Activités de contrôle, de mesure, et d’essai » ou

autrement appelé « Contrôle qualité ». L’étude du processus se fera en 3 étapes :

1
  Description du processus
 Analyse du processus
2.1.1 Description du processus
Pour garantir une meilleure satisfaction client et pour répondre aux exigences Renault,
le contrôle qualité s’impose à chaque stade de fabrication afin d’évaluer la conformité du
travail réalisé. En assurant un contrôle complet et rigoureux, on évite ainsi les risques de
retours ou une situation non souhaitable. Au niveau de l’atelier Montage, plusieurs contrôles
sont réalisés. Au niveau de la chaine, il y a les autocontrôles au poste de fabrication et les
contrôles des check man. Au niveau du BDM, on retrouve d’un côté les zones CSC (statique
et dynamique) et SEBR où sont effectuées les contrôles d’aspect, de l’étanchéité, de la
présence de bruits anormaux, ainsi que des différentes fonctionnalités. D’un autre côté, on
retrouve les contrôles par échantillonnage pour évaluer la qualité globale de l’usine dans les
zones PESD et SAVES.

Figure 14 : Différents stades de contrôle qualité Montage

Le contrôle chaine de fabrication

Le premier stade de contrôle qualité dans l’atelier se trouve au niveau de la chaine.
L’intensité des contrôles diffère selon le type de point à contrôler. Après opération de
montage, l’opérateur fabricant réalise un autocontrôle pour quelques points jugés clés
permettant d’assurer la qualité. Quant au check man, il réalise une série de contrôles spécifiés
dans une FOS où il refait le contrôle des points précédemment vérifiés par le fabricant, ainsi
que d’autres contrôles issus des alertes de qualité et des retours client. D’un autre côté, il

1
existe au niveau des postes de vissage anti-erreur appelé SAO. Le SAO est un système créé
par Renault pour

1
suivre la conformité des vissages sécuritaires, réglementaires et pannes immobilisantes, avec la
gestion au maximum de 6 visseuses par coffret SAO. Parmi les fonctions du SAO :

 Dénombrer les vissages conformes réalisés sur le véhicule

 Autoriser l’opérateur à effectuer le nombre défini de vissages
 Alerter en cas d’oubli ou de vissages non conformes et arrêter la chaine si le vissage
est lié à la sécurité et à la réglementation
Le contrôle CSC S / D
C’est le contrôle qualité du véhicule à la tombée de chaine de montage TCM directement après
avoir terminé les processus de fabrication. Ce contrôle est réparti en deux phases :

 CSC Statique est le contrôle qui s’effectue sur le véhicule en arrêt pour détecter les
défauts d’aspect.
 CSC Dynamique est le contrôle qui s’effectue sur le véhicule à marche pour détecter
les défauts de bruit, d’étanchéité, et des équipements.

Le contrôle SEBR
C’est le contrôle final du véhicule qui permet d’assurer que tous les défauts détectés en
amont ont bien étés retouchés. Aussi, la série de contrôles selon la FOS SEBR ne doit pas
déclarer de défauts pour que le véhicule obtienne l’approbation allouant sa vente.

Le contrôle SAVES / PESD

Un autre contrôle par échantillonnage est effectué sur les véhicules conformes qui sont
destinés à quitter l’usine après la signature pour examiner la qualité de la production dans
deux secteurs différents : La zone PESD et le bureau SAVES.

La zone PESD est un corps affecté à la SOMACA et il est chargé d’une série de
contrôles qualité de 30 minutes effectuée sur 10 % de la production quotidienne pour
rechercher les défauts pouvant entraîner l’insatisfaction des clients.

Le bureau SAVES suit une méthode courte d’évaluation affiliée au standard

d’évaluation commun avec Nissan AVES qui a pour objectif d’évaluer la qualité de deux
véhicules par shift.

Les défauts détectés suite à ces contrôles sont évalués selon leurs criticités par les
cotations suivantes selon un standard bien défini.

1
 Tableau 2 : Cotations des défauts
Réaction du Demande de Fréquence des
Cotation Définition
client réparation plaintes
Défaut provoquant ou risquant de
V1+ provoquer une panne immobilisante ou un Plainte Oui Forte
problème sécurité pour le client
Défaut entraînant un fort mécontentement
V1 Plainte Oui Forte
du client
Défaut pour lequel le client exprimera son
V2 Insatisfaction Possible Moyenne
insatisfaction lors d’une enquête clientèle

Défaut découvert par le client mais qu’il

V3 Tolérance Très rare Très faible
tolérera

Le contrôle SAVES doit remonter 90% des défauts V1, 80% des V2 et 70% des V3
détectables en AVES. Par contre le contrôle PESD doit remonter tous les défauts V1 et V2.
Contrairement à la zone PESD, les contrôles du bureau SAVES sont réalisés avec un angle de
vue client et non fabricant.

Systèmes d’informations pour la gestion de la qualité

L’usine dispose de deux systèmes pour la gestion de la qualité dans l’usine, GRET (Gestion
des RETouches) et WORQI (WOrkstation Real time Quality Indicators).

GRET est un système informatique s'inscrit dans le cadre du plan de surveillance et permet une
gestion active des retouches dans le but d'en réduire le nombre et les impacts.

GRET permet essentiellement :

 d'enregistrer les défauts constatés
 d'orienter les véhicules vers les zones de retouches appropriées
 de saisir les retouches effectuées

WORQI (WOrkstation Real time Quality Indicators) est un outil de synthèse avec
reporting des données GRET. Il vise à améliorer la qualité du véhicule grâce à la
présentation des indicateurs qualité en temps réel (DPU IN / DPU OFF, STR) et les
diagrammes de Pareto associés à partir des données fournies par GRET.

2.1.2 Analyse du processus

Après la définition du processus, il faut décrire ses composantes. Mise à part
l’identification des causes d’un dysfonctionnement, l’outil 5M peut aussi être employé dans

1
l’approche processus. Il sert à décrire les éléments du processus contribuant directement à sa
performance.

Tableau 3 : 5M du processus de contrôle qualité

Les 5M
Main
Les fabricants, les check man, le CUET Montage, le CUET Qualité
d’œuvre
Les gammes de contrôles FOS, les notices, les spécificités des FOP, les
Méthode feuilles de suivi des défauts détectés, les checklist, le tableau des exigences
opératoires
Matière Les composants, la caisse, l’énergie pour éclairage des postes

Matériel Les coffrets SAO, les marqueurs, GRET, WORQI, Bouton appel au poste
La chaine de montage : Les postes des fabricants (autocontrôle) ; Les postes
Milieu
CSR (coffrets SAO) ; Les postes des check man

L’amélioration de la performance du processus étudié nécessite un bilan objectif qui

permet de ressortir ses points forts et ses axes de progrès. A cet effet, une analyse SWOT va
permettre d'identifier les facteurs internes et externes qui aident ou empêchent le processus
d'atteindre ces objectifs de performance. Les facteurs internes désignent les forces et les
faiblesses. Les facteurs externes désignent les opportunités et les menaces.

Cette analyse mène à une meilleure compréhension des forces qu’on doit capitaliser,
des opportunités à partir desquelles on doit se développer, des principales faiblesses sur
lesquelles il faut travailler pour réussir, ainsi que les menaces qu’on doit éviter.

Tableau 4 : Grille SWOT du processus de contrôle qualité

Forces : Faiblesses :

Indicateurs de performance pertinents Répétitivité et non maîtrise des défauts

Grande base de données historiques des défauts produits
Inefficacité du feedback entre les différents postes de contrôle
Traçabilité des défauts Traitement des défauts mineurs dépourvu d’intérêt
Plusieurs points d’inspection

2
 Opportunités : Menaces :

Champ vaste d’observation et d’analyse Beaucoup de réclamation des clients

Existence d’un standard de référence Résistance des opérateurs au changement
Possibilité de benchmark avec d’autres sites internationaux
Coûts élevés de non-qualité
Délais prolongés

Le graphe montre que les résultats des différents paramètres du processus sont loin
des objectifs fixés. Pour approfondir encore plus l’analyse, un raisonnement en termes de
macro prévention a été réalisé à l’aide de l’outil AMDEC. Les faiblesses et les menaces du
processus identifiées lors de l’analyse SWOT seront les modes de défaillance à analyser.

Tableau 5 : Echelle des critères de l'AMDEC processus

Critère
Fréquence Gravité Détection
Valeur

1 Rare Mineure Evidente

2 Modérée Moyenne Probable
3 Fréquente Majeure Difficile
4 Très fréquente Extrême Impossible

L’AMDEC du processus étudié donne une évaluation qualitative des défaillances ainsi que les
macro-actions correctives qu’il faut éclater en micro-actions dans les phases ultérieures du
projet. La figure suivante détaille les résultats de l’AMDEC réalisée :

2

Mode de défaillance Effets
 Client insatisfait
Réclamations clients  Dégradation de l’image de marque
 Chute du Rendement Global de
Délais prolongés l’Usine
(Work in Progress)  Retards de livraison
 Stock excessif d’en-cours
 Baisse des bénéfices
 Flambée du coût de revient
Coûts importants de  Dépossession du droit de
non-qualité conduite de nouveaux projets
low-cost
 Refus des nouveaux modes
opératoires et des nouvelles
Résistance des
procédures de management
opérateurs au
au niveau de la ligne
changement
 Déviations par rapport aux
objectifs ciblés
Renoncement au  Dégradation du niveau global de
traitement des défauts la qualité dans l’usine
mineurs  Emergence continue des défauts
 Récidive des défauts détectés
Inefficacité du feedback
 Retard des alertes de qualité et
entre les différents
donc retard des solutions de
postes de contrôle
protection du client
Tableau 6 : Grille AMDEC processus
Causes F G
 Défauts graves qui dépassent la frontière
de l’usine (V1+, V1, V2) 3 4
 Stérilité des actions de protection client
 Arrêts mineurs de la chaîne
 Temps d’attente dans la zone de retouche
3 4
 Echantillon bloqué pour protection client
(détection d’un défaut critique)
 Coûts de non-conformité internes
(retouches, rebuts, pièces de
rechange…) et externes (traitement des
4 4
réclamations, indemnités…)
 Absence d’un plan d’action pour les
défauts qui pénalisent le coût
 Manque de motivation
 Manque de formations pertinentes
 Non implication des opérateurs en tant
3 2
que parties prenantes de chaque projet
 Préoccupation majeure par la maîtrise
des défauts majeurs et critiques 4 2
 Absence d’un plan d’action
 Méthodes de communication obsolètes
(bouche à oreille, messages
téléphoniques,…) 4 2
D C Actions correctives
 Améliorer le verrouillage des défauts graves à
1 24 travers la diffusion journalière des retours clients aux
différents contrôleurs
 Eradiquer tous les défauts qui causent une déviation
des véhicules de la ligne et assurer le rebouclage
2 24
des défauts critiques aux postes amont
 Avoir une traçabilité sur les défauts les plus
pénalisants en matière de coût, pour les prioriser lors
du traitement
2 32
 Equilibrer les coûts de la qualité et non-qualité, en
augmentant les coûts de prévention par
l’intensification des formations
 Reconstruire les programmes de formation pour y
insérer les nouveaux éléments de progrès
 Motivation des opérateurs par la reconnaissance du
3 18
mérite
 Cerner le traitement autour des tops défauts mineurs
3 24 pour chaque UET, durant chaque mois
 Intégrer une fonction digitale qui permet la
remontée en temps réel des défauts détectés vers les
3 24 postes amont responsables
21
 D’autre part, l’évaluation de la maturité du processus permet d’identifier les marges de
progression à prioriser pour chacun de ses indicateurs. Pour se faire, le diagramme en radar
permet de représenter la performance de plusieurs indicateurs sur un même graphique.
Généralement, on y représente les valeurs cibles et réelles pour représenter visuellement les
zones d'écart. Les résultats de performance du processus en Mars 2018 ainsi que les valeurs
ciblées sont présentés dans le tableau suivant :

Tableau 7 : Résultats des critères de performance du processus Mars 2018

Critères Résultat Mars 2018 Objectif

DPU OFF 1,38 0,8
DPU IN 2,1 1,8
Taux de véhicules retouchés hors-ligne 0,1274 0,05
Taux d'en-cours 0,6 0,4
Heures d'arrêts / Heures de production 0,1 0

La représentation graphique en radar du niveau de maturité selon les critères de

performance est illustrée dans la figure suivante :

Cote Objectif

DPU OFF

Heures d'arrêts /
DPU IN
Heures de production

Taux d'en-coursTaux de véhicules

retouchés hors-ligne

Figure 15 : Graphique en radar du niveau de maturité du processus

2.2 Enquête de satisfaction des processus client

La satisfaction des besoins des clients est la finalité du système qualité, il est donc
important de recueillir leurs attentes. Ecouter le client, utiliser au bon sens de terme client
et prendre en compte la voix du client content ou mécontent pour construire et améliorer
le système qualité, sont des réflexes incontournables dans une démarche qualité.

2
 Dans notre cas, l’enquête ne se fera pas avec le client final, mais avec les clients du
processus de contrôle qualité de la chaine de montage, qui sont :
- Le service de contrôle CSC S/D
- Le service de contrôle SEBR
- Le service de contrôle SAVES
- Le service de contrôle PESD
Attentes des clients
Vu le nombre limité de clients, le choix portera sur l’entretien face à face aux
responsables de ces services comme outil de collecte des données. L’entretien comporte des
questions ouvertes et nécessite l’utilisation de l’intuition pour conduire au mieux l’interview
pour pouvoir recueillir les mots clés qui vont se traduire comme les attentes du client.

Pour formaliser les informations collectées, la réalisation d’un diagramme des attentes
donnera une vision globale sur les besoins des clients. La figure suivante illustre ce
diagramme :

Bon aspect

Conformité Bonne géometrie

Sûreté de fonctionnement

Délais Respect des délais de contrôle

Filtrer les défauts à retouches

Attentes Coût
coûteuses

Traçabilité Historisation des informations

Bonne communication entre les différents collabor

Communication

Réactivité Bonne réactivité

Figure 16 : Diagramme des attentes des clients du processus

2
 Enquête satisfaction client
En prenant en compte les attentes client, qui représentent les critères de jugement de la
qualité fournie par le processus, un formulaire d’enquête dédié aux clients a été conçu pour
mesurer leurs niveaux de satisfaction.

Le graphe ci-dessous représente les résultats de cette enquête :

Tableau 8 : Résultats de l'enquête satisfaction client

A ce stade, il faut visualiser les points forts et les points de progrès du processus tels
qu’ils sont perçus par ses clients. La matrice attente-satisfaction est un outil qui permet de
réaliser un mapping de ces points combinant deux différents paramètres : l’importance qui le
client attribue à une attente ainsi que son niveau de satisfaction vis-à-vis de ses attentes. La
représentation graphique de cette classification se présente comme suit :

Figure 17 : Mapping satisfaction client

2
 L’analyse du mapping permet de déduire les forces et les faiblesses d’un angle de vue
client. La zone gauche regroupe les sujets d’amélioration. La zone droite quant à elle regroupe
les axes avantageux à conserver. Ainsi, les attentes situées dans la zone rouge sont les axes
prioritaires de mobilisation et d’amélioration. Les points situés dans la zone orange sont à
améliorer secondairement via un plan d’action à moyen terme. Les points de la zone bleue
sont les axes forts à préserver et à valoriser. La zone verte réunit les attentes peu importantes
pour le client mais associées à un fort taux de satisfaction.

2.3 La mesure des coûts de non-qualité

La mesure des coûts de non-qualité est un impératif des référentiels automobiles. La
méthode des coûts d’obtention de la qualité est une approche économique de la qualité, qui
permet assurément de comprendre et de constater comment s’équilibrent les coûts
occasionnés par la non-qualité et ceux liés aux dépenses consacrer pour assurer la qualité,
ainsi que de démontrer le retour sur investissement de la démarche qualité.

Figure 18 : Variations du coût d'obtention de la qualité

2
 La mesure des coûts de qualité et de non-qualité va nous permettre d’évaluer les coûts
des dysfonctionnements qualité. Cette dimension est importante pour améliorer en priorité la
rentabilité et réduire les gaspillages. Le tableau suivant résume les différentes composantes du
coût d’obtention de la qualité :

Tableau 9 : Calcul du coût d'obtention de la qualité

Coûts de non-qualité Coûts de qualité
Couts de non Qualité Coûts de non-qualité Coûts de prévention CP Coûts de contrôle CC
interne CNI externe CNE
Rebuts : Traitement des Formations : Contrôles :
926000 MAD/mois réclamations : 119575 MAD/mois 859835 MAD/mois
634900 MAD/mois
Retouches : Visites commerciaux : Réunions de progrès et Matériels :
686000 MAD/mois 294100 DH/mois sensibilisation : 17325 MAD/mois
95430 MAD/mois
Réunions litiges : Actions préventives et Métrologie :
34500 MAD/mois correctives : 78000 MAD/mois
194050 MAD/mois
Coûts des destructions :
56000 MAD/mois
Total : Total : Total : Total :
1502500 MAD/mois 929000 DH/mois 408995 MAD/mois 955160 MAD/mois
Total coûts de non-qualité : 2431500 MAD/mois Total coûts de qualité : 1364155 MAD/mois

Graphiquement, ces calculs se présentent comme suit :

MAD/mois
1800000

1600000 Non-qualité
interne
1400000

1200000

1000000
Contrôle Non-qualité
800000 externe

600000

400000 Prévention

200000

0 Coûts de qualité Coûts de non-qualité

Figure 19 : Représentation graphique du coût d'obtention de la qualité

2
 En partant des résultats de ce graphe, malgré le fait que la SOMACA investit plus en
contrôle pour détecter les défaillances internes, les coûts de non-qualité interne s’élèvent ce
qui représente un réel dysfonctionnement. En plus des coûts de contrôle s’ajoutent les coûts
de prévention, ces flux sortants de la trésorerie n’empêchent que la non-qualité se manifeste
aussi chez le client. L’impact financier de la non-qualité est donc considérable en tenant
compte de des coûts de qualité.

En réalité, il faut améliorer l’efficacité des contrôles pour mieux protéger le client de la non-
qualité externe. Aussi, il faut accorder plus d’intérêt à la prévention des erreurs causant des
rebuts et des retouches coûteuses.

10%
2%

88%

TôleriePeintureMontage

Figure 20 : Répartition des défauts générés par département

La distribution des défauts par département permet de conclure que le périmètre le
plus pénalisant en termes de coûts de non qualité est sans doute le département Montage. Ce
qui rend notre projet d’amélioration de la performance qualité légitime.

2.4 Phase DEFINIR

A présent, nous disposons de données réelles et objectives qui reflètent la réalité des
dysfonctionnements que connaît le processus, la démarche de résolution de problèmes retenue
pour le projet peut être déployée via sa première phase « Définir ».

2.4.1 Contexte du projet

En juin 2017, L’Usine de Casablanca a donné le top départ à son Plan d’Accélération
de la Performance PAP 2019. Ce projet a pour ultime ambition de hisser la SOMACA au top
5 des usines Renault et augmenter la cadence de fabrication à 17.5 (véhicules/heure), avec
pour
2
piliers les compétences, le cadre de travail motivant et la performance QCD. Pour y arriver,
l’usine s’est engagée dans une démarche standard et structurée où tous les métiers opèrent
ensemble sur la construction des trajectoires sur une base dynamique, et ceci en mettant le
poste de travail au cœur de la réflexion.

Notre projet de fin d’étude s’inscrit dans une vision qui mène à améliorer la
performance des processus qualité dans le périmètre Montage, dans le but d’atteindre des
objectifs du PAP 2019.
2.4.2 Problématique
Dans sa vision de progrès, la SOMACA cherche à remonter sa capacité de production,
en passant de 15 véhicules par heure à 17.5 véhicules par heure sans influencer négativement
sur les paramètres de qualité, coût, délai et sécurité. Ainsi, elle pourra garantir la stabilité du
niveau de satisfaction client.

Depuis la dernière montée en cadence, la chaine de montage s’est trouvée en difficulté

pour honorer les exigences du client, en termes de qualité. Les mesures correctives établies
par les managers de la qualité restent insuffisantes à pallier au problème surtout avec un
niveau de qualité en grande divergence par rapport aux objectifs fixés par l’usine. Les
répercussions se manifestent aussi au niveau du dernier maillon de la ligne de fabrication, le
BDM. Conformément au standard de management du BDM, le principe fondamental est de
réaliser 80% de contrôles et 20% de retouches mais une quantité élevée de défauts échappés
aux processus amont contraint à enfreindre cette règle. De plus, l’usine dispose de nombreux
indicateurs qualité pour évaluer les performances atteintes. Parmi ceux qui couvrent notre
périmètre d’action on retrouve le DPU et le STR qui restent encore loin de leurs cibles et
rendent les responsables de plus en plus inquiets sur la fiabilité des modes de management de
la qualité adoptés.

Tous ces faits poussent à révoquer en doute la performance du processus qualité. C’est
dans cette optique que le présent projet intitulé « Amélioration de la performance du
processus qualité dans le département Montage » se présente.
2.4.3 La méthode QQOQCP
Pour mieux saisir les aspects essentiels du problème, la méthode QQOQCP a été
choisie pour détailler la problématique. Les informations élémentaires obtenues sur les
différentes dimensions du problème sont présentés dans le tableau ci-dessous :

2
 Tableau 10 : Grille de synthèse du QQOQCP

Donnée d’entrée : Comment améliorer la performance du processus de contrôle

Problématique générale qualité au niveau de la chaine de montage ?
Qui ? Directs Indirects

Qui est concerné par le Les clients finaux

Le service qualité
problème ? Le bureau SAVES

 Un nombre important de défauts échappés

 Des flux importants de véhicules déviés pour être retouchés
Quoi ?
 Inefficacité de la boucle de réactivité amont entre les postes impliqués dans la
C’est quoi le problème ? qualité
 Mouvements à non-valeur ajoutée des opérateurs et absence d’outils mobiles de
travail.

Où ?
Où le problème se Au niveau des postes de contrôle qualité de la chaîne de montage et du BDM

manifeste-t-il ?
Quand ?
Quand le Depuis la montée en cadence de la production

problème apparaît-t-il ?
Comment ? Déterminer les axes d’amélioration :

Comment mesurer le  En étudiant l’historique de données déjà existant

 En appliquant les outils du Lean Manufacturing et de management de la
problème et ses solutions ? qualité ainsi que la démarche de résolution de problème DMAIC

Pourquoi ?
Pourquoi résoudre ce
problème ?  Satisfaire le client et maintenir la relation client
 Améliorer le niveau de qualité
Quels sont les enjeux
quantifiés ?
Donnée de sortie :
Quels sont les actions amélioratrices à mener et quels sont leurs
Question explicite à
axes de déploiement ?
résoudre

2.4.4 Les indicateurs de performance

Renault possède de nombreux indicateurs clés de performance en commun avec
Nissan parmi eux on retrouve ceux qui favorisent l’amélioration de la qualité des véhicules et
particulièrement la qualité au poste « Bon du premier coup ». Nous nous intéresserons dans ce

2
qui suit à la réduction de l’indicateur DPU OFF car le pilotage de ce dernier favorisera la
fiabilisation des autres indicateurs.

 Inspection Capability

L’Inspection Capability (IC) est un indicateur de performance qualité qui mesure la

capacité de détection des contrôleurs qualité au niveau des trois départements, cet indicateur
est mesuré pour les contrôleurs placés au niveau de la chaine ainsi qu’au niveau du BDM. Le
calcul de cet indicateur se fait suivant une formule bien particulière :

Défauts détectés ∗ 100

𝐈𝐂 = Défauts détectés + (Défauts échappés − Mauvaises retouches)

Les mauvaises retouches sont des défauts détectés par le contrôleur mais qui n’ont pas été bien
retouchés par le retoucheur et donc apparaissent toujours comme des défauts.
 Defect per unit (DPU)

Defect per unit (DPU) ou bien défaut par unité est un indicateur de performance
qualité qui mesure la moyenne des défauts détectés et échappés par véhicule, cet indicateur est
mesuré au niveau de chaque département. Le DPU est la somme des deux indicateurs :

 DPU IN : La moyenne des défauts par véhicule détectés et retouchés au niveau du

département.

 DPU OFF : La moyenne des défauts par véhicule échappés au niveau du département
et retouchés au niveau du bout d’usine.

Le calcul du DPU se présente comme suit :

DPU = DPU IN + DPU OFF

Défauts détectés par le contrôleur Défauts échappés par le contrôleur

DPU = La production + La production

2.4.5 Description du processus étudié

Pour mieux définir le processus, nous allons effectuer une cartographie à l’aide de l’outil
SIPOC. Cette dernière est une technique permettant de modéliser un processus. C’est
l’acronyme anglo–saxon de Supplier (fournisseur), Inputs (entrées), Process (sous-processus),
Outputs (sorties), Customer (clients). Ces cinq éléments constituent les axes à partir desquels
le processus est cartographié.

Supplier  Input  Process  Output  Customer

3
Figure 21 : Diagramme SIPOC

31
 2.4.6 Charte du projet
La charte de projet est utilisée pour synthétiser les éléments clés d’un projet. C’est un
outil très important car il permet de définir clairement le problème, construire l’équipe projet,
et fixer les objectifs. La charte projet doit être revue et validée par le chef du projet à chaque
étape du projet.

Tableau 11 : Charte du projet

Charte du projet
Amélioration de la performance du processus qualité au niveau de la chaine
Intitulé du projet
de montage
Entreprise SOMACA
Date de début 12/02/2018 Date de fin 15/06/2018
Groupe de travail
Nom Fonction
MEZROUI Anas Encadrant pédagogique
ABERGHAZ Hasna Responsable Performance & APW Qualité
AIT-ECHCHIKH Sofia Responsable CUET Qualité
CHAHID Jawad Elève en Master
Description générale

Périmètre du projet Au niveau du département Montage

Gains escomptés
Gains mesurables Gains non mesurables

 Amélioration de la réactivité vis-à-vis des

 Diminuer le DPU OFF de 1.8 à 0.8 défauts
 Réduction des non valeurs ajoutées des
contrôleurs

Hypothèses et facteurs de
Assistance, engagement, et réactivité de l’équipe
succès
 La difficulté d’accès à l’équipe de nuit.
Contraintes  La difficulté de coordination avec les équipes (3 CHECK MAN
/ UET & 3 CUET …)

3
 2.4.7 Planning prévisionnel du projet
La planification est parmi les phases d’avant-projet les plus importantes. Elle consiste
à déterminer et à ordonnancer les tâches du projet et à estimer leurs durées respectives.

En effet, pour réaliser un travail méthodique et dans les meilleurs délais, les
principales tâches liées à ce travail sont planifiées de façons optimales. D’où, l’utilité de
représenter graphiquement son avancement moyennant le diagramme de Gantt illustré dans
l’annexe 2.

Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons réalisé une étude préliminaire du processus de contrôle
qualité pour mettre en évidence ses faiblesses et justifier le choix de l’amélioration de sa
performance. Pour chaque dimension, le processus connait certains dysfonctionnements dont
les causes racines doivent être traitées. Aussi, nous avons défini les limites du projet comptant
la problématique et la charte de projet. Désormais que les points à améliorer sont identifiés, la
phase d’étude du problème peut être abordée.

3
Chapitre 3

Etude analytique de
l’existant

3
 Chapitre III : Etude analytique de l’existant
Introduction
Ce chapitre est organisé en deux parties, soit les phases Mesurer et Analyser de la
démarche adoptée : La première partie est consacrée à la phase de mesure. En effet nous
avons commencé par choisir les UET les moins performantes dans la filtration des défauts.
Ensuite, définir deux classes de défauts afin de mettre en relief les défauts les plus récurrents
pour chaque classe et pour chaque UET. Puis, un chronométrage des postes de contrôle des
UET choisies est réalisé pour décortiquer les tâches des opérateurs et identifier celles à non-
valeur ajoutée. La deuxième partie est consacrée à l’analyse des données. Elle consiste à
analyser les causes de tous les problèmes identifiés lors de la phase précédente, puis à évaluer
les causes afin d’en choisir les priorités à résoudre en premier.

3.1 Phase MESURER

Cette partie est consacrée à la phase de collecte de données, et de mesure de la
performance du processus qualité. Nous allons mettre en relief les zones les moins
performantes, puis identifier leurs problèmes majeurs pour y accorder la priorité dans le
traitement.

3.1.1 Choix des UET les moins performantes

Afin que l’étude soit pertinente, il est nécessaire de bien cerner le périmètre le plus
pénalisant en termes de défauts échappés.

Après la collecte des défauts échappés des mois de Janvier, Février, et Mars au niveau
de la chaine de montage, un classement 20-80 a été réalisé. Les résultats de ce classement se
présentent comme suit :

Tableau 12 : Classement 20-80 des UET selon le 7000 120%

nombre d’échappés - Janvier 6000 100%
5000
Janvier 80%
4000
échappés %échappés %cumulé 60%
UET5 5913 53% 53% 3000
2000 40%
UET4 2116 19% 72%
UET1 1559 14% 86% 1000 20%
UET3 962 9% 94% 0 0%
UET2 662 6% 100% UET5UET4UET1UET3UET2

Figure 22 : Diagramme Pareto des UET critiques

du mois de Janvier

3
 5000 120%
Tableau 13 : Classement 20-80 des UET selon le 4500
nombre d’échappés - Février 4000 100%
3500
Février 3000 80%
2500
échappés %échappés %cumulé 2000
60%
UET5 4612 46% 46% 1500
1000
UET1 2244 22% 68%
500 40%
UET4 1939 19% 87% 0
20%
UET3 976 10% 97%
UET5UET1UET4UET3UET2
UET2 305 3% 100% 0%

Figure 23 : Diagramme Pareto des UET critiques

du mois de Février

Tableau 14 : Classement 20-80 des UET selon le 4500 120%

nombre d’échappés - Mars 4000
3500 100%
Mars 3000
2500 80%
échappés %échappés %cumulé
2000
UET5 3818 52% 52% 1500
60%
UET1 1693 23% 75% 1000
500
UET4 1353 19% 94% 0 40%
UET3 248 3% 97%
20%
UET2 194 3% 100%
UET5UET1UET4UET3UET2
0%

Figure 24 : Diagramme Pareto des UET critiques

du mois de Mars

Les trois UET une, cinq et quatre sont à l’origine de 80% des défauts non détectés en
ligne, donc ils représentent la classe A du diagramme de PARETO. Ces UET seront dans ce
cas le centre de notre étude.

3.1.2 Etude des défauts échappés

Une première analyse de l’historique des défauts aboutit à une remarque fondamentale
: les défauts de dégradation ne sont jamais déclarés au niveau de la chaine mais dans le bout
d’usine. Ces défauts ont donc un impact critique sur l’indicateur DPU OFF pour chaque UET
malgré que leur contrôle ne soit imputé à aucun poste de la chaine. Ce fait pousse à traiter les
défauts par typologie. Dans ce contexte, la stratification est une présentation qui consiste à
séparer un ensemble de données en plusieurs niveaux d’analyse. Elle permet de lire
simultanément des données compilées de différents types et sources, tout en mettant en
évidence leurs variations respectives et leurs influences particulières afin d’obtenir des
informations significatives pour comprendre un problème donné.
3
  Défaut de dégradation (DEGR)
La dégradation est un acte involontaire entrainant un défaut d'aspect. Elle désigne
toute forme d’écaillage, de rayure, de gnon sur les véhicules et les pièces assemblées. Elle se
produit pendant le processus de fabrication et de transport et impacte ainsi négativement la
qualité initiale des produits. Excepté leurs conséquences négatives sur la conformité du
produit, les défauts de dégradation présentent une consommation élevée en termes de temps
de retouche et nécessitent des moyens de retouche très couteux.

Tableau 15 : Illustrations des formes de dégradation

Type de dégradation Photo explicative

Ecaillage

Rayure

Gnon

 Défaut hors dégradation (Hors DEGR)

Cette classe rassemble tous les défauts autres que la dégradation et la détérioration.
Elle compte plusieurs familles de défauts dont on cite :

 Les défauts de visserie (serrages non conformes)

 Les bruits
 Les défauts de remplissage (climatisation, liquide frein, et autres fluides)
 Les défauts de garniture (manque ou mal positionnement d’un accessoire)
 Les défauts de géométrie (jeux, retraits, et désaffleurements)
 Les défauts électriques (radio, feux, tableau de bord…)

3
 3.1.2.1 Calcul des pourcentages des défauts échappés par strates
On passe aux calculs des défauts échappés pour chaque UET choisie précédemment
pour les mois de Janvier, Février et Mars.

Tableau 16 : Quantité de défauts échappés DEGR et DPU OFF

hors DEGR du mois Janvier Janvier DEGR
43%
UET 1 UET 4 UET 5 Total 57% DPU OFF
Janvier Hors DEGR
Echappés Janvier DEGR 876 1232 3396 5504
Echappés Janvier Hors Figure 25 : Pourcentage des
683 884 2517 4084 échappés DEGR et hors DEGR du
DEGR
Echappés Janvier 1559 2116 5913 9588 mois Janvier

Tableau 17 : Quantité de défauts échappés DEGR et

DPU OFF
hors DEGR du mois Février Février DEGR DPU OFF
29% Février Hors DEGR
UET 1 UET 4 UET 5 Total 71%

Echappés Février DEGR 1500 1310 3442 6252

Echappés Février Hors
744 629 1170 2543
DEGR Figure 26 : Pourcentage des
Echappés Février 2244 1939 4612 8795 échappés DEGR et hors DEGR
du mois Février

Tableau 18 : Quantité de défauts échappés DEGR et

hors DEGR du mois Mars
DPU OFF Mars
29%
DEGR
UET 1 UET 4 UET 5 Total 71% DPU OFF Mars Hors DEGR
Echappés Mars DEGR 1210 910 2600 5162
Echappés Mars Hors
483 443 1218 2144
DEGR
Figure 27 : Pourcentage des
Echappés Mars 1693 1353 3818 7306 échappés DEGR et hors DEGR
du mois Mars

Nous remarquons à partir des trois graphes que le pourcentage des défauts échappés de
type dégradation est largement supérieur au pourcentage des défauts échappés hors
dégradation avec un taux de 71% pour les deux derniers mois. Malgré ces faits, nous ne
pouvons cerner notre étude sur un seul type. Chaque type a un impact non négligeable sur les
indicateurs qualité, ce qui nous pousse à effectuer deux méthodes d’analyse parallèles pour les
deux familles de défauts.

3
 3.1.2.2 Etude des défauts hors dégradation
L’analyse de Pareto est le moyen le plus commode pour distinguer la catégorie de
défauts qui aggrave le plus l’état de l’indicateur DPU OFF pour chaque UET. Nous allons
ainsi hiérarchiser les défauts en fonction de leur nombre d'apparitions pour définir les priorités
dans le traitement des défauts. En se basant sur la liste des défauts échappés par UET durant
chaque mois, nous avons sélectionné les 20% de défauts qui représentent 80% de la quantité
totale de défauts non détectés au niveau de la même UET. Cette méthode de mesure a été
adoptée pour les trois UET désignées pour l’étude et ce suivant les trois premiers mois de
l’année. La grande panoplie de défauts échappés pour chaque UET impose une contrainte de
présentation des données, on a choisi de présenter les résultats pour l’UET 1 durant le mois de
Janvier seulement. La liste des défauts échappés pour l’UET 1 au mois de Janvier est
disponible dans l’annexe 3.

90 120%
80 100%
70 80%
60 60%
50 40%
40 20%
30 0%
20
10
0
E… BANDEAU
PORTE…

FUSIBLES…
FONCTION FEU…
CONTACTEUR…

DE…
GARNITURE…

AR…

FEU…
CALCULATEUR
…
CABLAG

PORTE

R… PORTE

TABLETTE
CONTACTEU

FONCTION
FONCTION FEU…

DE… BOITIER
CONTACTEU
COFFR

SERRUR

PARE-SOLEIL
PEDALE DE FREIN
PEDALIER

CABLE
EMBRAYAGE
UCH
CAPOT

CALCULATEUR
SERRURE D

CAPOT AV
R…

E…
E

Quantité %Cumulé 80%

Figure 28 : Diagramme Pareto des défauts échappés pour l'UET 1 au mois de Janvier

Ces défauts sont responsables du nombre élevé d’échappés pour l’UET 1 et leurs
apparitions répétitives sont la cause principale de l’altération des indicateurs qualité. La
priorisation des défauts va continuer de la même manière pour chaque UET durant chaque
mois.

3
 Tableau 19 : Classe A du diagramme de Pareto du mois de Janvier
Libellé élément Libellé incident
COFFRE BRUIT CORPS ETRANGER
COFFRE BRUIT ANORMAL
CONTACTEUR ANTI-VOL POSIT MARCHE NON SERRE
CEINTURE AR CENTRALE NON SERRE
SERRURE D CAPOT NON SERRE
TABLETTE AR MOBILE AGRAFE NON CLIPSEE
Classe A PEDALIER NON SERRE
CAPOT AV BUTEE MANQUE
des défauts FONCTION FEU STOP ( ENS ) CONNECTEUR NON BRANCHE
impactant MASSE FEUX AR NON SERRE
CABLAGE PLANCHE DE BORD RELAIS MANQUE
l’indicateur CONTACTEUR PEDALE EMBRAYAGE NON MONTE
DPU OFF BANDEAU PORTE DE COFFRE ECAILLAGE
COFFRE BUTEE MAL POSITIONNEE
PORTE DE COFFRE ( ENS ) BUTEE MANQUE
PORTE DE COFFRE ( ENS ) BRUIT A LA FERMETURE
BOITIER FUSIBLES RELAIS OPTIONNEL MANQUE
CALCULATEUR UCH NON SERRE

Lors de la présentation des données mesurées, on remarque que certains défauts se

répètent durant les 3 mois. Une étude plus approfondie de l’historique des défauts a montré
l’apparition des mêmes défauts depuis l’année dernière ce qui affirme la présence d’un
sérieux problème qui inquiète les managers, celui des défauts non maîtrisés par l’usine.
L’attention du service qualité se dirige uniquement vers les défauts de type V1 et V2 vu leurs
impacts sur la satisfaction du client final. Cette indulgence suscite un débordement des
défauts V3 qui se manifestent chaque mois en abondance. Cela nous amène à introduire un
nouvel indicateur
« Nombre de récidives » qui va nous permettre de mettre le doigt sur les défauts récurrents
pour chaque UET.

Tableau 20 : Défauts répétitifs de l'UET 1

Libellé élément Libellé incident
COFFRE BRUIT CORPS ETRANGER
PEDALIER NON SERRE
COFFRE BUTEE MAL POSITIONNEE
CALCULATEUR UCH NON SERRE
MASSE FEUX AR NON SERRE
CEINTURE AR CENTRALE NON SERRE
TABLETTE AR MOBILE AGRAFE NON CLIPSEE
CONTACTEUR PEDALE EMBRAYAGE NON MONTE
SERRURE D CAPOT NON SERRE
Total : 9

4
 Tableau 21 : Défauts répétitifs de l'UET 4
Libellé élément Libellé incident
CALANDRE MAL CENTRE
PARTIE LATERALE G BOUCLIER / AILE AVG DESAFFLEURE
REMPLISSAGE LIQUIDE FREIN FUITE
PARTIE LATERALE G BOUCLIER / AILE AVG JEU IRREGULIER
PARTIE LATERALE G BOUCLIER / AILE AVG RETRAIT
Total : 5

Tableau 22 : Défauts répétitifs de l'UET 5

Libellé élément Libellé incident
FONCTION INJECTION DEFAUT DE MACHINE
REMPLISSAGE CLIMATISATION FUITE
FONCTION ANTI DEMARRAGE OPERATION SPECIFIEE MAL REALISEE
FONCTION CLIGNOTANTS / FEU DE DETRESSE DEFAUT DE MACHINE
FONCTION TABLEAU DE BORD DEFAUT DE MACHINE
FONCTION RADIO DEFAUT DE MACHINE
REMPLISSAGE CLIMATISATION ANOMALIE DE CHARGE
REMPLISSAGE LIQUIDE FREIN ANOMALIE DE CHARGE
FONCTION DEGIVRAGE LUNETTE / CUSTODES DEFAUT DE MACHINE
Total : 9

Remarque : Les défauts répétitifs de l’UET 5 n’ont aucune relation avec le facteur
humain, ces défauts sont créés par les machines. Dans notre étude, on s’intéressera juste aux
non-conformités dont l’opérateur est responsable.
3.1.2.3 Etude des défauts dégradation
Pour distinguer les formes de dégradations ayant le plus d’impact sur le triangle QCD,
un suivi des défauts qui imposent la déviation des véhicules du flux direct de passage pour
retouches est indispensable.
Les zones dédiées à la correction de ces défauts sont appelées « BOX », notamment
les défauts d’aspect de peinture ou de tôlerie qui nécessitent une longue durée pour être
corrigés. Un batonnage de 10 jours a permis de relever les défauts qui apparaissent le plus
souvent par rapport aux deux équipes A et B. Le batonnage est une procédure d’amélioration
de la qualité, il permet d’obtenir un Pareto des causes en se basant sur des évènements relevés
en temps réel.

Tableau 23 : Relevé des données de batonnage des défauts DEGR

Défaut Equipe A Equipe B Somme Cumulé %Cumulé

ECAILLAGE 29 34 63 63 20%
DEFORMATION TÔLE 30 27 57 120 38%
RAYURE 17 27 44 164 52%
GRAIN 21 14 35 199 63%

4
 EMPREINTE 12 11 23 222 70%
DEBORDEMENT DE MASTIC 16 6 22 244 77%
MAUVAISE RETOUCHE 9 8 17 261 82%
BULLAGE 8 5 13 274 86%
ONDULATION 6 5 11 285 90%
MAUVAIS CENTRAGE 0 9 9 294 93%
CRATERES 4 2 6 300 95%
CREUX 1 5 6 306 97%
COULURE DE BASE 1 2 3 309 97%
QUEUE DE BILLARD 1 2 3 312 98%
COULURE VERNIS 1 0 1 313 99%
PEAU D'ORANGE 0 1 1 314 99%
RACCORD 0 1 1 315 99%
TÔLE AGRESSIVE 1 0 1 316 100%
BOSSE 1 0 1 317 100%
GOUTTE 0 0 0 317 100%
FISSURE 0 0 0 317 100%
POINT DE SOUDURE ECLATE 0 0 0 317 100%
POINT DE SOUDURE PERCE 0 0 0 317 100%
MAUVAIS ASPECT BRASURE 0 0 0 317 100%

Les résultats montrent que 52% des défauts retouchés dans les BOX sont des défauts
liés à la dégradation. On s’intéressera donc dans ce qui suit aux défauts d’écaillage et de
rayure, les défauts de déformation de la tôle sont imputés au département Tôlerie.
En procédant à un dépouillement de l’historique des défauts de dégradation de trois mois, on a
pu déterminer les dégradations les plus critiques pour les trois UET choisies. Le choix s’est
porté sur les 15 premiers défauts qui apparaissent en grande quantité durant chaque mois (voir
annexe 4). L’observation des défauts a relevé dix défauts répétitifs en grand nombre. Les
résultats obtenus se présentent comme suit :

Tableau 24 : Défauts DEGR les plus critiques

Code UET Quantité
Libellé élément Libellé incident
imputée (3 mois)
BOUCLIER AV ECAILLAGE M04 1014
CAISSON PORTE AVG ECAILLAGE M05 933
CAISSON PORTE ARG ECAILLAGE M05 791
BOUCLIER AR ECAILLAGE M04 780
CAISSON PORTE DE COFFRE ECAILLAGE M01 727
CAISSON PORTE AVG RAYE M05 651
DOUBLURE INT CAPOT AV ECAILLAGE M01 557
DOUBLURE CADRE PORTE AVD ECAILLAGE M05 460
DOUBLURE CADRE PORTE ARG ECAILLAGE M05 361
BOUCLIER AR RAYE M04 265

4
Interprétation des résultats d’analyse de tous les défauts
A présent, le champ cible pour le déploiement des actions d’amélioration est
perceptible. Toutes les vraies causes de chaque problème ont été désignées pour la mise en
œuvre de solutions visant à les éliminer. D’un côté, nous allons essayer d’empêcher la
récidive des défauts hors dégradation filtrés ou au moins minimiser leur nombre
d’occurrences. D’un autre côté, nous avons choisi les boucliers et les portes comme sujets
primordiaux d’amélioration vu que ce sont les éléments les plus impactés par les défauts de
dégradation.

3.1.3 Le chronométrage des postes de contrôle

Afin de diagnostiquer l’état actuel des lieux, un chronométrage détaillé des postes
critiques de l’atelier montage a été établi.
Pour cela, une étude des feuilles d’opérations standards (FOS) des différents postes a été
indispensable afin de déterminer l’ensemble des actions effectuées par les opérateurs dans les
différents postes.
Dans un premier temps, un chronométrage de ces actions a été réalisé. Par la suite, ces temps
ont été décortiqués et classifiés selon leur type afin de mieux les distinguer.
3.1.3.1 Méthodologie du chronométrage
Afin de chronométrer ces différents postes, il faut tout d’abord se renseigner sur leur
mode opératoire en étudiant les différentes feuilles d’opérations standards (FOS), puis il faut
suivre les dix étapes du chronométrage figurant dans les standards Renault.
Dans cette phase, nous avons collecté les données relatives à chaque poste de contrôle qualité
dans la chaine de montage, tout d’abord nous avons consulté les feuilles d’opération standards
(FOS) pour vérifier si chaque opérateur suit correctement le mode opératoire détaillé sur les
FOS. La Feuille d’Opération Standard dite FOS Engagement décrit le séquencement des
opérations sur un poste de travail pour un opérateur en cohérence avec la vitesse de la ligne,
détaillant les séquences et le temps par famille et diversités.
3.1.3.2 Unité de mesure
Etant donné que la conversion dans un système décimal est plus simple qu’une
conversion dans un système sexagésimal, l’unité utilisée pour réaliser la prise de temps des
différentes actions effectuées par les contrôleurs est les centièmes de minutes (Cmin).
3.1.3.3 Etapes du chronométrage
Pour réaliser un chronométrage, il faut suivre les sept étapes suivantes :

1. Informer les responsables de la ligne et les opérateurs.

4
2. Observer les postes pour comprendre le cycle de travail de chaque poste.

4
 3. Lire les FOS Engagement des différents postes.
4. Comparer le deuxième point au troisième, pour s’assurer que l’opérateur respecte
bien le mode opératoire, notamment la chronologie d’enchaînement des différentes
opérations mentionnées dans sa FOS Engagement.
5. S’assurer des conditions générales de travail, comme le mouvement du convoyeur
en cadence normale et l’absence d’absentéisme dans les postes des fabricants.
6. Faire la prise des temps par échantillonnage (3 mesures pour chaque poste).
7. Dresser le tableau des temps mesurés.
3.1.3.4 Composantes du temps de cycle
Le temps de cycle est la somme des trois temps définis ci-dessous auxquels s’ajoute le
temps d’attentes ainsi que celui des aléas comme le montre la figure X :
 TEP : (temps des étapes principales), qui est le temps nécessaire pour effectuer les
tâches du poste sans aucune perte, c’est le temps que paye le client.
 OA : (temps des opérations associées), ce sont les déplacements que fait
l’opérateur, par exemple pour emmener la matière première, c’est-à-dire les tâches
utiles sans valeur ajoutée (non payé par le client).
 MIO : (Temps des mouvements interopération), il regroupe les activités manuelles
ou lecture, validation et contrôle).

Figure 29 : Composantes du temps de cycle

3.1.3.5 Chronométrage des postes check man

Une fois le chronométrage des différents postes critiques de l’atelier de montage
achevé, les résultats obtenus dans le tableau ci-dessous permet d’identifier les postes sur-
engagés et ceux qui sont sous-engagés.

4
 Tableau 25 : Temps de cycle mesuré pour les postes check man

Postes contrôleur Temps de cycle mesuré Temps de cycle défini

UET 1 282 375
UET 4 233 375
UET 5G 341 375
UET 5D 401 375

3.1.3.6 Définition des éléments à observer

La première étape consiste à classer les activités des contrôleurs selon deux catégories,
comme indiqué dans le tableau ci-après :

Tableau 26 : Répartition VA/NVA des activités du check man

Catégorie Activité Symbole

VA Temps des étapes principales TEP

Activités manuelles AM

Lecture/Validation LV

NVA Déplacements DEP

Prises et déposes
PDI
intermédiaires
Attentes/Aléas AA

3.1.3.7 Calcul des temps VA et NVA

En vue de déceler les différentes non-valeurs ajoutées liées aux postes des check man,
nous avons observé les opérations de contrôle réalisées tout en calculant le temps de chaque
opération dans le processus à l’aide d’une feuille de chrono-analyse qui détaille les tâches du
check man au niveau de chaque UET (voir annexe 5). Le tableau ci-dessous présente le
résultat du chronométrage :

4
 Tableau 27 : Résultat du chronométrage des postes check man

intermédiaires
Prises déposes

Déplacements
manuelles

validation
Lecture /
Activités
Attentes
POSTES T.E.P M.I.O O.A /
Aléas
ZONE :
Chaine de
montage
UET 1 175 31 20 51 6 25 31 25
UET 4 193 4 20 24 3 5 8 8
UET 5G 250 26 20 46 6 24 30 15
UET 5D 332 2 20 22 10 20 30 17

L’observation instantanée nous a permis de savoir les catégories des non valeurs
ajoutées qui ont causées le manque de performance des contrôleurs. Dans la phase « Analyser
» de la démarche DMAIC, nous allons exploiter ces résultats afin de savoir la cause racine du
sous-engagement des opérateurs.
3.2 Phase ANALYSER
3.2.1 Analyse du chantier Kaizen
Les chantiers Kaizen sont des chantiers d’amélioration ciblée vers un problème
particulier avec une durée limitée et qui sont dirigés en petit groupe. Le périmètre
d’application du chantier est choisi préalablement par l’animateur en fonction des enjeux du
moment. Après la constitution du groupe de travail, l’animateur du chantier planifie la
réalisation du chantier et choisit les outils appropriés au sujet à traiter. Pour le problème de
dégradations, une équipe a été constituée pour chasser la dégradation au niveau de chaine et
éliminer ses sources et ses risques potentiels.

Deux chantiers Kaizen anti-dégradation ont été organisés suivant un planning qui
indique la plage de temps dans laquelle nous allons réaliser le peignage des défauts pour
déterminer les postes qui génèrent le plus des défauts, ainsi que les actions mises en place
pour corriger les écarts détectés et finalement standardiser ces dernières au niveau de la FOS
ou la FMA.

3.2.1.1 Localisation des dégradations des portes

Un suivi de 38 PJI pour les deux équipes A et B a été réalisé tout au long du chemin
d’assemblage des portes : la zone PO4 de dégondage/regondage et la zone TCM. Notre tâche
était de localiser les défauts détectés sur la carte de suivi des défauts sur portes et de spécifier

4
l’unité qui génère plus de défauts. Les résultats obtenus nous ont permis de déduire que l’unité
générant plus de défauts dégradation est l’unité PO4 (dégondage/regondage).

Tableau 28 : Localisation des défauts pour les deux unités sur la carte de suivi

Dégondage Regondage TCM

Par la suite, une cartographie des écarts a été établie pour mieux visualiser les postes à
risques de la zone PO4 dans le but d’éliminer les écarts menant à l’apparition des défauts de
dégradation au niveau des portes.

La même démarche a été suivie pour les boucliers en identifiant les postes qui
génèrent le plus de défauts tout au long de leur trajectoire. Les trois zones identifiées sont : le
poste de préparation des boucliers de l’UET 3 ; le poste de montage des boucliers de l’UET4
et la TCM UET5).

Sur terrain, des observations instantanées ont été réalisées pour déterminer les écarts
menant à la dégradation des portes et des boucliers afin de mettre en place des mesures
correctives pour les éradiquer. Les tableaux regroupant les écarts constatés pour chaque
élément sont présentés ci-dessous (les cartographies des postes à risques sont présentées dans
les voir annexes 6 et 7):

4
 Tableau 29 : Ecarts constatés concernant la dégradation des portes

Photos explicatives N° Etat Ecarts constatés Photos explicatives N° Etat Ecarts constatés

Contact faux
1 NOK Manque 7 NOK gâche avec
protection pince
caisson porte

2 NOK Tige de chariot 8 NOK Kit box dégradé

non protégée

Protection Protection
3 NOK dégradée 9 NOK dégradée des
d'assistance porte visseuses

4
 Montage vitre
4 NOK Porte placée par 10 NOK AVD non
terre
conforme

5 NOK EPI non conforme 11 NOK Contact chariot et

caisson porte

Passage chariot
6 NOK Baguette porte 12 NOK de pièces entre
non emballée
deux véhicules

5
 Tableau 30 : Ecarts constatés concernant la dégradation des boucliers

Photos explicatives N° Etat Ecarts constatés Photos explicatives N° Etat Ecarts constatés

Boucliers
Table de
dégradés
préparation
provenant du
dégradée hors
1 NOK fournisseur 7 NOK
standard
(hausse
(confection
protectrice non
interne)
conforme)

Présence d’un
chariot mobile qui
Visseuses non
2 NOK circule prêt du 8 NOK
protégées
support stock
bouclier

Dégradation tapis
fin de course du
Mal application de
convoyeur
3 NOK 9 NOK la protection du
(présence du
bouclier AR
risque lors de la
prise du bouclier)

5
 Mauvaise
Flexible non
4 NOK 10 NOK protections des
protégé
kits-box

Protection
Absence des dégradée de
5 NOK mousses de 11 NOK la table de
protection manutention
bouclier

Stockage des
Véhicules non
boucliers non
alignés dans la
6 NOK 12 NOK conforme (nombre
zone retouche
des boucliers
TCM
chargé > à 6)

5
Tous ces écarts représentent les causes racines des dégradations qui doivent être éliminées via
des actions préventives et amélioratrices dans l’étape suivante (Améliorer).

3.2.2 Analyse des NVA des postes check man

Afin de mieux assimiler l’état global des UET choisies de l’atelier montage, le graphe
de la figure x montre le pourcentage des activités à valeur ajoutée et celles à non-valeur
ajoutée des check-man. Nous avons identifié aussi la totalité des non-valeurs ajoutées selon
les différents types comme le montre la figure x.

24%
Total VA
76% Total NVA

Figure 30 : Répartition VA/NVA des postes check man

D’après les graphes ci-dessus, nous constatons que les postes de check-man génèrent
un taux de non-valeur ajoutée élevé avec un pourcentage de 24%. Par ailleurs, la
lecture/validation et les déplacements représentent les deux premières actions à non-valeur
ajoutées de ces postes avec un pourcentage de 26% et 24%.

Les diagrammes suivants détaillent les différents types de non-valeur ajoutée des
postes au niveau de l’atelier montage identifiés précédemment avec leurs taux respectives.

Activités
Attentes/Aléas Activités Attentes/Aléas manuelles 17%
25% manuelles 32% 15%

Déplacements
30%

Lecture/validation
12%
Déplacements Prises déposes
Prises déposes intermédiare 6% Lecture/validation
25% intermédiare 3%
35%

Figure 32 : Répartition des NVA du poste Figure 31 : Répartition des NVA du poste check
check man UET1 man UET4
5
 Activités
Attentes/Aléas Attentes/Aléas manuelles 17%
19% Activités 15%
manuelles 33%

Déplacements Déplacements
30% 30%
Lecture/validation
10%
Prises déposes
Prises déposes Lecture/validation
intermédiare 3%
intermédiare 8% 35%

Figure 33 : Répartition des NVA du poste Figure 34 : Répartition des NVA du poste
check man UET5 Gauche check man UET5 Droite

En analysant ces diagrammes, il s’avère que la lecture/validation, les déplacements et

les activités manuelles représentent la plus grande part de non-valeur ajoutée dans la majorité
des postes analysés. Les activités manuelles sont inclues dans le mode opératoire des
contrôleurs et donc on ne peut agir sur ce type de gaspillage.

La réduction du taux de non-valeur ajoutée des postes de contrôle nécessite donc une
réduction des déplacements et de la lecture/validation.

3.2.3 Analyse des causes

3.2.3.1 Diagramme d’Ishikawa
Afin d’énumérer les différentes causes influant le niveau de la qualité au sein de
l’atelier montage et BDM, une analyse d’Ishikawa a été réalisée. A l’aide des observations et
des mesures, nous avons déterminé un nombre de causes susceptibles d’être responsables de
la non- performance du processus. Toutefois, afin de compléter notre liste de causes, nous
avons en compagnie de l’équipe du projet, établi un brainstorming pour déterminer le reste
des causes susceptibles de créer cet effet.

La figure suivante présente le diagramme Ishikawa réalisé avec les différentes causes
définies précédemment :

5
Figure 35 : Diagramme d'Ishikawa

54
 Le brainstorming a donc permis d’identifier et de classer selon les 4M d’Ishikawa
l’ensemble des causes qui seront prises en considération lors de la proposition des solutions.

3.2.3.2 Matrice des votes pondérés

Pour déterminer les causes qui ont plus d’impact sur la performance de la qualité afin
de proposer des actions d’amélioration respectant ainsi un ordre de priorité, nous avons réalisé
la matrice des votes pondérés.
Le calcul de la fréquence de chaque cause est fait sur la base des critères suivants :

Tableau 31 : Pondération de la gravité des causes

Indice Gravité
1 Faible
2 Moyenne
3 Forte

Pour le choix des causes qui seront prises en considération dans la suite de notre analyse sont
les causes qui ont un total qui égale ou dépasse dix.

Tableau 32 : Matrice des votes pondérés

Membre Chef
CUET CUET Responsable
Atelier Responsable
Qualité Qualité CUET Total
qualité APW Qualité
Cause BDM Montage Qualité
Montage

Obsolescence de la FOS et
2 1 1 2 1 7
peu de mises à jour
Faible réactivité entre les
3 3 3 2 3 14
différentes entités qualité
Diversité de contrôle selon
2 1 1 1 1 6
le modèle
Moyens de fabrication
3 3 2 2 1 11
causent des dégradations

Mauvaise ergonomie 2 1 3 2 2 8

Operations de montage
dans la zone de contrôle 1 1 1 1 1 5
check man
Difficulté de contrôle du
1 1 1 2 1 6
bruit
Manque de formation en
2 1 1 3 1 8
dextérité qualité
Engagement insuffisant

5
 pour détection des 3 2 3 3 2 13
échappés

Non-respect de la FOS 2 2 2 1 2 9

Manque des moyens de

jugement (géométrie et 2 1 1 1 1 6
remplissage)

Pas de mobilité des moyens 2 2 1 1 1 7

D’après la matrice des votes pondérés, on distingue trois causes majeures qui sont
responsables de la non-performance de la qualité au niveau de l’atelier montage et le BDM:

 La faible réactivité entre les différentes entités qualité.

 L’engagement insuffisant.
 Les moyens de fabrication causent des dégradations.

Afin de remonter aux causes racines de ces problèmes, nous allons employer la
méthode des 5 Pourquoi.

3.2.3.3 Diagramme des 5 Pourquoi

La méthode 5 Pourquoi est une méthode qui permet l’identification des causes racines
d’un problème. Elle a été employé afin de remonter aux causes racines des problèmes
soulevés dans la section précédente pour pouvoir proposer des solutions d’amélioration qui
traitent les causes racines et non pas les symptômes des problèmes d’une manière
superficielle.

Le diagramme ci-dessous permet de recenser et de comprendre les causes de ces problèmes :

5
 Processus qualité non performant

Moyens de
Engagement insuffisant Faible ré activité entre entité s
fabrication causent
des dégradations

Pourcentage élevé des opérations à non valeur ajoutéé Contact direct des moyens de fabrication avec le véhicule
Manque de fluidité du flux d'informations

Trop de déplacement et d'opérations lecture/saisieLa gestion du flux d'informations est encore en papier
Moyens de fabrication non protégés

Résistance du personnel face aux changements vers la digitalisation

Absence de moyen de saisie mobile

Non respect de l'état de référence conformément au standard

Figure 36 : Diagramme des 5 Pourquoi

Le diagramme 5 pourquoi a permis de déceler les causes racines des problèmes de la
non performance de l’atelier montage et du BDM.
A la lumière de cette analyse, et à l’aide des différents outils utilisés pour détecter les
causes (les cinq pourquoi, diagramme d’Ishikawa), nous avons identifié les causes racines qui
rendent le processus qualité incapable de satisfaire les niveaux de performance recommandés
par le client.

Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons analysé la situation actuelle afin d’identifier les
problèmes influençant le niveau de qualité du département Montage. Nous avons ensuite
déterminé les causes racines de ces problèmes afin de proposer des solutions ainsi qu’un plan
d’action qui seront détaillées dans le prochain chapitre.

5
Chapitre 4

Phase Améliorer et
résultats

5
 Chapitre IV : Phase Améliorer et résultats
Introduction
Cette partie est consacrée à l’étude et la mise en place des solutions et des pistes
d’amélioration que nous avons jugées adéquates pour atteindre les résultats désirés. Pour
l’étude, une matrice problèmes/actions sera dressée pour affecter l’ensemble des actions
proposées aux problèmes déjà évoqués dans le chapitre précédent. Ensuite, la sélection des
actions prioritaires se fera à l’aide de la matrice de priorisation des actions pour entamer une
étude des risques de ces dernières. Pour la mise en place, nous allons présenter les actions de
progrès effectuées.

4.1 Propositions d’amélioration

Le tableau suivant résume la liaison entre les projets d’amélioration et leurs impacts
sur les problèmes :

Tableau 33 : Matrice problème/solution

Digitalisation
Solution Chantiers du mode de Digitalisation
Leçons Sensibilisation
d’amélioration saisie aux du feedback
Problème ponctuelles des opérateurs
Kaizen postes check des défauts
man

Faible réactivité entre les

différentes entités qualité × × ×
Véhicule dégradé lors de la
fabrication × ×
Engagement insuffisant des
contrôleurs ×
Suite à la phase de mesure et d’analyse, nous avons réfléchi à plusieurs pistes
d’amélioration. Pour résumer et ordonner ces actions, nous avons mis en place une matrice
gain-effort qui permet de classer les actions selon leurs gains potentiels et leurs efforts de
mise en place.

Les actions simples à mettre en place avec des gains intéressants sont classées comme
des Quick-Win, cela signifie qu’elles seront mises en place aussi rapidement que possible. En
revanche, les projets d’amélioration nécessitent un grand effort pour leur mise en place mais
leurs gains sont très importants.

5
 Tableau 34 : Matrice gains/efforts

Rapidité de la portée d’action

Court terme Moyen terme Long terme
(1 à 3 mois) (3 à 6 mois) (6 à 12 mois)

Fort 2
3 5
Gai

Moyen
n

Faible 1

(1) Leçons ponctuelles

(2) Chantiers d’amélioration Kaizen
(3) Sensibilisation des opérateurs
(4) Digitalisation du mode de saisie des postes check man
(5) Digitalisation du feedback des défauts

4.2 Analyse des risques des actions

L’analyse des risques est le processus qui consiste à :

 Identifier les dangers.

 Evaluer les risques associés à un danger.
 Déterminer les moyens appropriés pour éliminer ou maîtriser ces risques.

En pratique, une analyse des risques consiste en une inspection profonde des actions à
mettre en œuvre en vue de distinguer entre autres les éléments, les procédés et les situations
qui peuvent causer un tort. Une fois cette étape achevée, il faut mesurer la probabilité et la
gravité du risque, puis spécifier quelles mesures prendre afin de contraindre sa concrétisation.

Les évaluations des risques sont capitales puisqu'elles sont des constituants essentiels
d'un plan parfait de la bonne continuité et de la gestion de la sécurité des projets. Pour
élaborer cette analyse, l’effet, la gravité et la probabilité sont les critères que nous avons
pondérés pour calculer la criticité des solutions selon la formule suivante :

𝐶𝑟𝑖𝑡𝑖𝑐𝑖𝑡é = 𝐸𝑓𝑓𝑒𝑡 ∗ 𝐺𝑟𝑎𝑣𝑖𝑡é ∗ 𝑃𝑟𝑜𝑏𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡

6
Tableau 35 : Analyse des risques des actions

61
 Les actions à faible gain et à déploiement rapides sont considérées dans la majorité des
cas comme des tâches inutiles à abandonner vu leur contribution faible à réaliser un gain.
Pourtant, l’exécution de ces activités avec modération s’avère efficace si on souhaite réaliser
des micro-gains pour la résolution des micro-problèmes. Les leçons ponctuelles représentent
cette typologie d’actions dans notre projet.

Les Quicks Win sont des actions amélioratrices simples et rapides au niveau de leur
mise en place et elles impactent positivement le déroulement du processus qualité.
L’application de ces actions se divise en deux phases :

 Action Chantier Kaizen des portes

 Action Chantier Kaizen du bouclier

Les actions à gain et enjeu moyens permettent de réaliser des progrès moyens sur une
portée d’actions de trois mois au maximum. Une étude benchmark va aboutir au déploiement
d’une solution digitale au niveau des postes check man pour améliorer leurs engagements.

Les actions complexes à fort enjeu ou les projets majeurs permettent de réaliser des
gains importants mais prennent une longue période et peuvent s’avérer complexes dans leur
exécution. Il faut donc s’assurer que leur réalisation soit rapide et efficiente. C’est le cas de
notre proposition d’innovation de feedback opérateur dont la conception sera réalisée au cours
du projet afin d’attendre sa réalisation plus tard.

4.3 Mise en place des actions

4.3.1 Chantiers d’amélioration Kaizen - dégradation
A travers des actions mises en place, les écarts détectés lors de l’étape d’analyse ont
été corrigés.

62
 Tableau 36 : Actions amélioratrices concernant la dégradation des portes

Photos explicatives N° Etat Actions Photos explicatives N° Etat Actions

Renouveler la
Retouche en ligne
1 OK protection de la 7 OK
(protection client)
pince

Mettre un tuyau pour

éviter le contact Réparation de tous
2 OK 8 OK
porte et tige chariot les kit-box

Renouveler la Changement
3 OK protection 9 OK protection des
d'assistance porte visseuses

6
 Sensibiliser les
opérateurs sur la
Mettre porte sur méthode du montage
4 OK 10 OK
chariot vitre AV + Mise à
jour de la FOS
analyse

Sensibiliser
5 OK l'opérateur sur le port 11 OK Protéger le chariot
des EPI

Alerter le service
Sensibilisé logistique pour
l'opérateur d’enlever sensibiliser les
6 OK 12 OK
l’emballage juste opérateurs de ne pas
avant le montage passer entre les
véhicules

6
 Tableau 37 : Actions amélioratrices concernant la dégradation des boucliers

Photos explicatives N° Etat Actions Photos explicatives N° Etat Actions

Blocage des
emballages avec des
Renouveler la
1 OK housses déchirées 7 OK
protection de la table
au stock magasin
(protection client)

Mettre en place
traçage pour limiter
Protéger les
2 OK le contact 8 OK
visseuses
chariot/support
stockage

Mise en point d'une

La mise en place
leçon ponctuelle et
d’une nouvelle
3 OK 9 OK animation avec
protection (rajout
opérateurs sur le
sur la check-list)
défaut

6
 Renouveler la
Protection du
4 OK 10 OK protection des kit-
flexible
box

Mise en place des

Renouveler la
5 OK mousses de 11 OK
protection
protection

Sensibiliser les
opérateurs sur le
Sensibiliser les
stockage conforme
opérateurs sur le bon
6 OK En cours 12 OK des boucliers
positionnement des
(nombre des
véhicules
boucliers chargé = à
6)

6
 4.3.2 Digitalisation du mode de saisie aux postes des check man
Actuellement, le captage des défauts s’effectue via des postes fixes; le temps de
déplacement et de saisie à ces postes est important (45s). Les postes GRET de captage sont
encore plus distants du lieu de découverte des défauts ce qui constitue un obstacle pour une
saisie des défauts aux postes de détection et donc pour un traitement temps réel par les SI.
Une migration digitale des postes de contrôle doit permettre d’aller encore plus loin et le
déploiement de solutions modernes, agiles, ergonomiques, et réactives au service du poste de
travail permettra d’approcher l’excellence opérationnelle. Dans cette optique, la pratique d’un
benchmarking fonctionnel intervient.

4.3.2.1 Etude benchmark des postes de contrôle

La recherche d’une meilleure performance des postes de contrôle nous a amené à
comparer ces derniers avec ceux d’autres sites dans le monde considérés comme les leaders
de la qualité au niveau usine. Cette évaluation visant l’analyse des postes et de leurs
organisations est fondée sur la collaboration entre ces sites qui se manifeste par les différents
échanges d’expérience et des modes d’organisation au fil des années.
Le benchmarking vise à rechercher et à mettre en œuvre les meilleures pratiques au
meilleur coût. Le principe fondamental du benchmarking est l’identification d’un point de
comparaison que l’on nomme benchmark par rapport auquel tout peut se comparer. Dans
notre cas, le benchmark sera le mode d’organisation du travail au niveau des postes de
contrôle. Le référent de notre étude sera le site Douai en France qui a piloté le déploiement
d’une solution digitale au niveau des entités de contrôle qualité pour gagner en performance,
l’outil DEMETER.

4.3.2.2 Description de la solution digitale proposée

DEfect MobilE and TactilE Revival est un dispositif digital qui offre une fonction
tactile de saisie des défauts et des retouches sur 3 types de terminaux (postes fixes, tablettes,
ou smartphones). Il permet aussi le captage des défauts avec une orientation visuelle et tactile
à l’aide d’une large base de données qui contient les défauts de qualité et plusieurs images
pour simplifier la saisie. Il apporte ainsi la solution recherchée à la NVA excessive de saisie
des défauts et de déplacements grâce notamment à sa disponibilité sur moyens mobiles.

Déployé sur quelques sites Renault, ce dispositif a montré plusieurs avantages notamment
plus de mobilité pour les contrôleurs et une saisie rapide des défauts, il présente aussi d’autres
avantages :

6
 L’enregistrement des données dans le système et la traçabilité des défauts détectés par
le check man
 La présentation en temps réel des défauts non détectés grâce à des boucles de réactivité
rapides
 L'automatisation de la capacité de détection du check man
 La tendance vers le zéro papier
 La minimisation de la NVA informatique (déplacements et saisies)
 Influence positive sur l’ergonomie du poste

Cette mise en place a donné ses fruits pour tous les sites, en renforçant la qualité usine et en
offrant un suivi de l’indicateur DPU. Par conséquent, une absence de cet outil ou de tout
support digital présente quelques risques notamment :

 Une faible réactivité

 Une traçabilité papier coûteuse et fastidieuse
 Un codage des défauts entre le check man et l'équipe de réparation TCM qui peut être
différent

4.3.2.3 Simulation et test de la solution

D’habitude, le check man doit passer au poste fixe pour saisir les défauts détectés dans
le véhicule contrôlé pour ensuite aborder le contrôle du véhicule suivant comme le montre la
figure ci-dessous :

Figure 37 : Modélisation des zones d'engagement du check man

Afin de comparer l’état actuel de travail des contrôleurs avec l’état souhaité et d’étudier
le nouveau mode opératoire du check man en présence de l’appareil, l’installation et le
paramétrage du DEMETER a été effectué par l’équipe de travail sur un appareil mobile. Les

6
améliorations considérées sont notamment la saisie mobile et l’éradication des aller-retour
vers le poste de saisie fixe.

Facile à mettre en place et à utiliser, l’outil a permis d’améliorer le temps de saisie

d’une façon considérable. Son ergonomie, en particulier le nombre de « clics » et les temps de
réponse de passage d’une page à l’autre, ont permis une saisie d’un défaut en moins de 15
secondes, dont la lecture du code barre du PJI. Une saisie en situation de mobilité permettra
donc de supprimer les déplacements inutiles et cerner la zone de mouvement du check man
autour du véhicule. Les interfaces présentées par DEMETER sont simples et ergonomiques, la
série des étapes de saisie se présente comme suit :

 Etape 1 : Saisie du ponce (utilisateur)

La première interface qui s’affiche à l’utilisateur contient une liste d’affectations pour
s’identifier. L’utilisateur doit ainsi choisir son poste afin de pouvoir continuer la procédure de
saisie.

Figure 38 : Interface DEMETER d'identification

 Etape 2 : Zippage (scan) du code se trouvant sur le livret du véhicule

Ensuite, l’utilisateur doit scanner le code se trouvant sur le carton du véhicule afin de
garder une traçabilité des défauts détectés. Il choisit ensuite si c’est un captage ou bien le
défaut doit être repris.

6
 Figure 39 : Interface DEMETER du captage du véhicule
 Etape 3 : Choix du bloc véhicule impacté par le défaut

Selon la nature du poste, il existe un certain nombre de parties du véhicule qui doivent
être contrôlées. L’opérateur choisit celle impactée par le défaut.

Figure 40 : Interface DEMETER du choix du bloc véhicule

 Etape 4 : Choix de l’élément du bloc

Une fois le bloc du véhicule choisi, une interface comportant une image de ce dernier
apparait avec l’ensemble des éléments pouvant être touchés. L’opérateur sélectionne
l’élément concerné par le défaut.

7
 Figure 41 : Interface DEMETER du choix de l’élément du bloc
 Etape 5 : Choix de l’incident

Il existe plusieurs incidents pouvant endommager chaque élément d’un bloc. L’utilisateur
choisit l’incident détecté parmi une liste de propositions.

Figure 42 : Interface DEMETER du choix de l’incident

 Etape 6 : Enregistrement du défaut saisi

La procédure de saisie se termine par l’enregistrement du défaut. L’utilisateur peut saisir un

nouveau défaut ou bien quitter.

7
 Figure 43 : Interface DEMETER de l'enregistrement du défaut

Déplacement pour saisie des défauts Ecriture avec stylo sur carton PJI

Avant
amélioration Ecriture avec stylo sur la feuille de suivi des
défauts

Saisie des défauts avec DEMETER

Après
amélioration

Figure 44 : Simulation de la saisie du défaut avec DEMETER

Aussi, DEMETER Mobile offre une option de scan du PJI du véhicule. L’opérateur
n’a plus à se déplacer pour scanner le code PJI du véhicule, l’opération se fait immédiatement
comme le montre la figure suivante :

7
 Avant
amélioratio
n

Déplacement pour zippage (scan) Zippage (scan) au poste

Après
amélioratio
n

Zippage (scan) avec

DEMETER
Figure 45 : Simulation du zippage avec DEMETER

DEMETER a donc montré son efficacité dans la minimisation du temps de contrôle

mais son déploiement définitif au niveau des postes peut faire de cet outil un vrai support
digital grâce notamment à son interopérabilité avec les systèmes GRET et WORQI. Les
personnes concernées pourront donc avoir une synthèse de reporting en temps réel des défauts
imputés à chaque UET.

4.3.3 Les leçons ponctuelles

Chez Renault, il existe un moyen de déclaration des défauts apparus, notamment les
défauts graves, qui peuvent empêcher le bon fonctionnement du véhicule. Ce moyen de
formation rapide appelé leçon ponctuelle permet d’afficher une solution corrective ou
préventive à un défaut particulier. La leçon ponctuelle possède une mise en forme précise,
avec les espaces pour le responsable du secteur, la pièce concernée, et l’espace pour
l’explication et photo du défaut. Le document qui s’affiche au poste de travail concerné,
explique donc une action qui s’ajoute temporairement aux opérations régulières. La réaction
doit être efficace pour résoudre rapidement les problèmes graves et pour être sûr d’agir sur les
personnes concernées.

Malgré ces faits, les leçons ponctuelles ne sont guère exploitées correctement dans
l’usine, elles apparaissent seulement dans les postes des check man et non dans les postes à

7
l’origine du problème. Aussi, leur emploi n’est pas intensif malgré la présence de nombreux

7
défauts au quotidien. La solution proposée est la rédaction de plusieurs leçons pour chacun
des défauts hors dégradation retenus lors de la phase Mesurer, ces derniers seront affichés aux
postes responsables pour ensuite contrôler leur présence de nouveau. Deux exemples sont
présentés dans l’annexe 8.

4.3.4 Etude fonctionnelle de la digitalisation du feedback qualité

Le besoin de remonter les défauts détectés aux postes responsables de leurs passages
mène à penser une solution innovante de retour qualité-opérateur. Cette solution permettra
non seulement d’offrir une plateforme de communication entre chaque contrôleur et le
générateur du défaut en vue de rafraîchir la réactivité aux non-conformités détectées, mais
aussi d’assurer la traçabilité et le suivi des performances des opérateurs fabricants et de
contrôle en temps réel.

4.3.4.1 Recueil du besoin

Les acteurs de la qualité de la chaine de montage trouvent beaucoup de difficultés pour
communiquer et partager l’information en temps réel avec les opérateurs en amont
(générateurs des défauts). En effet, pour alerter un opérateur lors de la détection d’un bon
nombre de défauts dont il est responsable, il faut se déplacer jusqu’au poste pour transmettre
un message bouche à oreille. Cette procédure implique beaucoup de gaspillage au niveau des
déplacements et aussi un manque de traçabilité et d’efficience.

Afin d’obtenir une meilleure réactivité et d’assurer le bon du premier coup, il est
indispensable de donner à l’opérateur une information rapide et fiable de ses défauts qualité
en temps réel, tout en ayant des synthèses à chaud du niveau qualité de l’UET par
poste/opérateur et du niveau IC des contrôleurs qualité.

Nous avons donc opté pour la conception d’un support digital qui vise à :

• Assurer la réactivité au poste de travail

• Sensibiliser les opérateurs pour éradiquer les défauts au poste de travail
• Assurer la culture « Bon du premier coup »
• Gagner du temps et assurer la performance
• Informer l’opérateur en temps réel de ses défauts qualité
• Améliorer l’efficacité de l’information (une information fiable, en détail, simple et
illustrée en temps réel)
• Avoir une synthèse des défauts par opérateur (fabricant et contrôleur) et par poste de
travail

7
Il est nécessaire de formuler le besoin primaire d’une manière simple dès le démarrage d’un
projet d’innovation. La figure ci-dessous illustre le schéma « Bête à cornes » du besoin :

Figure 46 : Schéma "Bête à cornes"

4.3.4.2 Analyse fonctionnelle
Le manque de maîtrise de l’outil informatique de la part des utilisateurs impose
l’utilisation d’un moyen simple pour exprimer leurs besoins. C'est précisément le rôle de la
conception qui permet de recueillir, d'organiser, et d'analyser les besoins, et de recenser les
fonctionnalités d'un système. Pour ce faire, l'outil "diagramme pieuvre" est utilisé pour
analyser les besoins et distinguer les fonctions de service du produit. Cet outil met en
évidence les relations entre les différents éléments de l'environnement extérieur et le produit.
Ces différentes relations sont appelées les fonctions de services qui conduisent à la
satisfaction du besoin.

Parmi les fonctions choisies, il y a les fonctions principales, notées FP, qui
représentent l'action d'un élément du milieu extérieur sur un autre par l'intermédiaire du
système. Ensuite, il y a les fonctions contraintes, notées FC, et qui représentent l'action d'un
élément du milieu extérieur sur le système ou réciproquement.

7
 Figure 47 : Schéma "Pieuvre"

Le tableau ci-dessous permet de décrire chaque fonction de service (principale et de

contrainte) du diagramme d’interactions :

Tableau 38 : Fonctions de service du schéma "Pieuvre"

Fonction
principale
(FP) / Description
Fonction
contrainte(FC)
FP1 Alerter les postes impliqués dans une non-conformité
Avoir une synthèse des non-conformités répétitives (top 10, diagrammes
FP2
Pareto, …)
FP3 Opérer et communiquer avec les systèmes GRET et WORQI
FC1 Etre accessible financièrement
Assurer un fonctionnement fiable et rapide sans régression des
FC2
fonctionnalités déjà présentes
Opérer sur dispositifs mobiles pour certains profils d’utilisateurs (CUET,
FC3
CA…)
FC4 Offrir la possibilité de consulter l’état des indicateurs de performance qualité
FC5 Offrir un design bien structuré et une interface facile à utiliser

7
 4.4 Résultats des actions et gains
Cette phase essentielle vise à évaluer et à suivre les résultats des solutions mises en
œuvre sur une période suffisante pour juger de leur pertinence. Afin de valider notre projet, il
est nécessaire d’évaluer le gain en termes d’indicateurs qui sera chiffré par la suite pour avoir
une estimation du gain financier réalisé.

4.4.1 Gains DPU OFF dégradation

Nous avons calculé l’indicateur DPU OFF dégradation dans le but de contrôler le
progrès de ce dernier par rapport à l’objectif fixé précédemment. Le tableau et les graphes ci-
dessous présentent les résultats obtenus de l’indicateur DPU OFF dégradation et les gains des
améliorations pour le département montage ainsi que pour l’usine durant le mois de Mai 2018.

Tableau 39 : Gains en DPU OFF dégradation

DPU OFF dégradation Montage Usine

Février 0.86 1.63
Mai 0.43 0.79
Réel 50% 51%
Gains
Ciblé 40% 45%
Objectif 0.5 0.9

1 2
0,8 0,86 1,5
0,6 1,63
0,5
0,4 0,43 0,9
1
0,2 0,79
0 0,5
0

FévrierMai Février Mai

Montage Objectif Montage Usine Objectif usine

Figure 48 : DPU OFF Montage avant et Figure 49 : DPU OFF Usine avant et
après améliorations après améliorations

D’après le tableau au-dessus, on constate que nous avons obtenu un gain en DPU OFF
dégradation usine et montage de 51% et 50%, qui sont supérieurs aux gains ciblés.

7
 4.4.2 Gains de coût de rebuts
Le tableau et le graphe ci-dessous présentent les coûts des rebuts et les gains obtenus en
MAD pour les mois Février et Mai 2018.

Tableau 40 : Suivi des rebuts des mois Février et Mai

Désignation Boucliers Portes Total

Rebuts Février en MAD 378 120 363 178 741 298

Rebuts Mai en MAD 292 272 198 936 491 208
Gains des pièces rebutées en
85 848 164 242 250 090
MAD

Rebuts Février en MADRebuts Mai en MADGains des pièces rebutées en MAD 800 000
700 000

600 000

500 000

400 000

300 000

200 000

100 000

0
BoucliersPortesTotal
Figure 50 : Quantité de rebuts avant et après améliorations

Grâce aux nouvelles actions proposées lors de notre projet, nous avons pu estimer le
gain des pièces rebutées (rechangées) par rapport au mois de Mai. Le gain total des pièces
rebutées est de 250 090 MAD.

4.4.3 Gain en nombre de défauts DEGR

Afin d’évaluer les gains établis en termes du nombre de défauts, il faut faire une
comparaison entre le nombre de défauts enregistrés dans le mois Février 2018 durant lequel
nous avons établi notre diagnostic, et ceux enregistrés après le lancement des actions
amélioratrices durant Mai 2018.

7
 Tableau 41 : Gain en nombre de défauts
Nombre de défauts DPU Nombre de défauts Gain en
Intitulé du défaut OFF avant l’amélioration DPU OFF après nombre de
en Février l’amélioration en Mai défaut
Ecaillage bouclier AV 695 235 460
Ecaillage caisson porte AVG 664 62 602
Ecaillage caisson porte ARG 652 42 610
Raye caisson porte AVG 552 34 518

Alors le gain total en nombre de défauts est de 2190 durant la période entre Février et
Mai 2018. Ce résultat implique directement un gain en temps de retouche. Pour calculer les
gains en temps de retouche, on a eu recours à l’équation suivante :

𝐺𝑎𝑖𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑛 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑡𝑜𝑢𝑐ℎ𝑒 = 𝐺𝑎𝑖𝑛 𝑒𝑛 𝑛𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑑é𝑓𝑎𝑢𝑡𝑠 × 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑡𝑜𝑢𝑐ℎ𝑒 𝑝𝑎𝑟 𝑑é𝑓𝑎𝑢𝑡

Tableau 42 : Gain en temps de retouche

Gain en temps de
Gain en nombre Temps de retouche
Intitulé du défaut retouche par défaut
de défaut par défaut (min)
(min)
Ecaillage bouclier AV 460 65 29900
Ecaillage caisson porte AVG 602 46 27692
Ecaillage caisson porte ARG 610 46 28060
Raye caisson porte AVG 518 37 19166

Donc le gain total en temps de retouche est de 104818 min. Sachant que le coût de main
d’œuvre (retoucheur dégradation) est de 35,5 MAD/heure. Le gain monétaire en main
d’œuvre par rapport aux défauts retouchés est donné par :

𝐺𝑎𝑖𝑛 𝑚𝑜𝑛é𝑡𝑎𝑖𝑟𝑒 𝑒𝑛 𝑚𝑎𝑖𝑛 𝑑′𝑜𝑒𝑢𝑣𝑟𝑒 = 𝐶𝑜û𝑡 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑎𝑖𝑛 𝑑′𝑜𝑒𝑢𝑣𝑟𝑒 × 𝐺𝑎𝑖𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑛 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑡𝑜𝑢𝑐ℎ𝑒

Alors le gain monétaire en main d’œuvre par rapport aux défauts retouchés est égal à
(104818/60)*35,5 = 62 017 .31 MAD.
4.4.4 Gains en défauts hors DEGR
Le gain réalisé pour cette catégorie est le freinage du phénomène de récidive pour les
défauts qui impactent le plus l’indicateur DPU OFF :

8
 Tableau 43 : Gain en récidive des défauts hors DEGR

Code UET Récidives Janvier-Mars Récidives Janvier-Mai

M01 9 6
M04 5 1

4.4.5 Gains escomptés du dispositif DEMETER

La mise en place de l’outil DEMETER permettra de réaliser un profit économique
important, le calcul des gains apportés se fera par la valorisation des paramètres qui peuvent
être améliorés notamment les temps de saisie et de déplacement ainsi que de l’indicateur
DPU. Les gains prévus ne se manifesteront pas au niveau du département Montage seulement
mais dans tous les départements. Le tableau suivant résume les formules appliquées pour
calculer les bénéfices attendus :

8
 Tableau 44 : Gains du DEMETER
Indicateur de performance Valorisation du
Intitulé Formules de calcul
utilisé pour la valorisation gain en MAD
Périmètre concerné : l'ensemble de la ligne de production (Tôlerie, Peinture, Montage)
Gain de temps : 0,1 min / défaut
Coût horaire moyen : 35,5 MAD/h
Nombre moyen de défauts saisis/jour : 4000 (hypothèse moyenne)
Saisie défaut Nombre de jours : 242 jours
+ Temps de saisie 57 274
Saisie retouche
Calcul :
Gain = Temps de retouche/60 * Nombre moyen de défauts saisis/jour * Coût horaire moyen * Nombre de
jours/an = 0,1/60 * 4000 * 35,5 * 242 = 57274

Gain de temps : 0,5 min / défaut

Coût horaire moyen : 35,5 MAD/h
Nombre de défauts/jour moyen saisis : 4000 (hypothèse moyenne) - 30% des défauts sont déjà
Déplacement pour
documentés en ligne. Les gains temps de déplacement ne se font que sur cette partie.
saisie défaut
Nombre de jours : 242
+ Temps de déplacement 85 910
Déplacement pour
zippage Calcul :
Gain = Temps de retouche/60*Nombre de défauts documentées en ligne * Coût horaire moyen * Nombre
de jours/an = 0,25/60 * (30%4000) * 35,5 * 242 = 42955

30% des défauts font l'objet d'une retouche en ligne

Nb défauts retouchés en ligne : 4000*30% = 1200 (4000 défauts ~ hypothèse basse)
Temps de retouche : 5mn
Réduction du Nb défauts à retoucher en ligne avec DEMETER (meilleure connaissance des défauts et
éradication) : réduction d'1/4 de ces défauts à l'horizon
Nombre de jours: 242
Coût horaire moyen : 35,5 MAD/h
Gain Qualité DPU IN Division par 3 à l'horizon du
(Retoucheurs en ligne nombre de défauts à retoucher 214 775
Calcul :
avant TCM) en ligne
Pourcentage de réduction des défauts retouchés en ligne
Nombre de défauts retouchés en ligne = 30% x Nombre total de défauts = 1200
Nombre de défauts en moins à retoucher = Nombre de défauts retouchés en ligne x Pourcentage de
réduction = 300
Gain = Temps de retouche/60*Nombre de défauts en moins à retoucher * Nombre de jours/an * Coût
horaire moyen = 5/60*300*242*35,5 = 214775

Gain total 357 959

81
 Conclusion
Nos améliorations ont donc visé en premier lieu les méthodes de travail et les moyens
de travail à travers l’implication des opérateurs dans les actions d’amélioration, nous nous
sommes aussi intéressés à la mise en place du dispositif digital DEMETER afin de minimiser
la NVA aux postes check man (déplacements et saisies). Ensuite, nous avons réalisé une étude
fonctionnelle d’une solution digitale visant à accroitre la réactivité entre les différents acteurs
affectant la qualité.

En dernier lieu, nous avons pu assurer le suivi des indicateurs de performance tout en
réalisant un bilan financier qui nous a permis de chiffrer les gains de notre projet.

8
 Conclusion générale
L’amélioration de la performance usine est parmi les priorités du groupe Renault et plus
précisément de la SOMACA, dans le but de renforcer sa place dans le marché automobile et de
fidéliser ses clients qui sont de plus en plus exigeants et contraignants. La problématique du
présent projet représente un véritable enjeu pour améliorer la qualité au niveau usine.

Ce projet a été réalisé a pour objectif d’apporter des solutions à un ensemble de problèmes
limitant la performance qualité de l’atelier Montage. À cet égard, l’amélioration de la
performance qualité des UET était un choix inévitable qui s’imposait, puisque la gestion de la
qualité au niveau UET est plus facile à appliquer qu’au niveau de l’atelier, ainsi leur
développement et leur dynamisme sont la base du perfectionnement de l’atelier.

La démarche DMAIC a permis de structurer toutes les étapes de résolution du problème

depuis la définition du contexte général, passant par l’étude analytique de l’existant, vers les
chantiers d’amélioration. Ces derniers se présentent sous forme de quatre principales actions qui
sont jugées adéquates pour atteindre la performance désirée. Ces actions sont :

- La conduite d’un chantier Kaizen visant l’élimination des sources de dégradation

des véhicules.
- La publication des leçons ponctuelles aux postes responsables des défauts répétitifs.
- La digitalisation de la saisie au poste contrôleur afin d’éliminer les sources des
gaspillages qui découlent de cette tâche.
- Dans une vision d’amélioration à long terme, une solution innovante a été
proposée, celle de la digitalisation du feedback des défauts, pour améliorer la
réactivité entre les différents postes impliqués dans la qualité du produit.

Le déploiement de ces pistes d’amélioration nous a permis d’éliminer d’une façon

considérable les sources de dégradations, les non-valeurs ajoutées des check man et d’optimiser le
temps de contrôle.

En guise de conclusion, nous envisageons deux axes de développement de notre travail

- L’installation du système feedback qualité afin d’améliorer la réactivité.
- Standardiser le travail et le généraliser sur les autres départements, tout en ciblant
les postes critiques, et apporter ainsi les mesures correctives adéquates en termes
de qualité.

8
 Bibliographie
- Gillet-Goinard F., Seno B., La boîte à outils du responsable qualité, Dunod, 2e ed.,
2012
- Gallaire J., Les outils de la performance industrielle, Eyrolles, 2008.
- Szymanski C., Le Management de la Qualité et le Lean : deux démarches
complémentaires pour faire de la Qualité rentable [en ligne]. Mémoire Master :
Qualité et Performance dans les Organisations. Compiègne. Université de
Technologie de Compiègne, 2013, 48 p. Disponible sur :
http://www.utc.fr/~mastermq/public/publications/qualite_et_management/MQ_
M2/2012-2013/MIM_stages/szymanski/ST02_MIM_Szymanski_V9.pdf
(Page consultée le 14/02/2018)

Documentation interne :

- SOMACA, « Présentation institutionnelle », Groupe Renault Maroc, 2015.

- Renault, Standardisation au Poste de Travail : Manuel du stagiaire, DPSI/65912,
version 2.5, 2011.
- Renault, Composante des temps au poste de travail, DPSI/65912, 2010.
- Renault, Analyse des séquences opératoires Chronométrage simplifié, DF-DPSI, 2007.
- Renault, Amélioration au poste de travail par un KAIZEN de 2 jours : Manuel de
formation sur la démarche du Kaizen, Renault Publipole Impression, 2002.

Sitographie
- CHRISTIAN.HOHMANN. Chantier hoshin kaizen [en ligne] (Page consultée le
15/05/2018).
http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/lean-
management/291-chantier-hoshin-kaizen
- AMELIORATIONCONTINUE. Outil 5M [en ligne] (Page consultée le 22/03/2018)
https://www.ameliorationcontinue.fr/outil-5m/
- DECLIC. Base de données Renault Declic [intranet]
http://declic.intra.renault.fr

8
 Annexes

Annexe 1 : La gamme d’outils utilisés

Annexe 2 : Diagramme Gantt du projet

Annexe 3 : La liste des défauts échappés pour l’UET 1 au mois de Janvier

Annexe 4 : Défauts DEGR les plus critiques

Annexe 5 : Feuille de chrono-analyse

Annexe 6 : Cartographie des risques dégradation des portes

Annexe 7 : Cartographie des risques dégradation des boucliers

Annexe 8 : Modèles rédigés de leçons ponctuelles

8
Annexe 1 : La gamme d’outils utilisés

Acronyme des questions : Qui ? , Quand ? , Ou ? , Quoi ?, Comment ? et Pourquoi ? C’est un

Le QQOQCP outil qui sert à la définition et la clarification d’un problème ou une situation. Nous l’avons
utilisé à la première phase Définir de la démarche DMAIC.

Le diagramme SIPOC
Le diagramme d’Ishikawa
Acronyme de « Supplier Input Process Output Customer », c’est un outil qui permet de
bien définir le processus en identifiant ses sorties et ses entrées ainsi que ses clients et ses
fournisseurs. Nous l’avons employé pendant la phase Définir de la méthode DMAIC.
Appelé aussi diagramme causes/effet, c’est un outil dédié à l’analyse des causes racines qui
donnent lieu à des effets constatés. Cette analyse est réalisée sur la base des 5M (Moyen,
Méthode, Main-d’œuvre, Milieu et Matière) qui permettent une bonne classification des causes.

C’est une méthode d’analyse qui permet de rechercher les causes sous-jacentes d’un problème
Les 5 Pourquoi en utilisant en cascade la question « Pourquoi ? ».
C’est un modèle d'évaluation fondamental qui mesure ce qu'une entité peut et ne peut pas faire,
L’analyse SWOT
ainsi que ses opportunités et menaces potentielles venant de son environnement extérieur.
C’est un outil qui permet un état des lieux global de l’organisation d’un processus, aussi bien au
L’analyse de processus
niveau de ses résultats que des paramètres associés fonctionnement.
La matrice gains/efforts C’est un outil de priorisation des actions à venir selon leurs gains et leurs efforts.
C’est un outil qualitatif et systématique qui aide à anticiper ce qui pourrait mal se passer avec un
L’AMDEC
produit ou un processus. Il permet d'identifier comment un produit ou un processus pourrait

8
 échouer et les effets de cette défaillance, et aussi de trouver les causes possibles des défaillances
et leur probabilité de détection avant leur apparition.
C’est un outil d’aide à la décision basée sur la règle 20/80. C'est une technique qui permet de
Le diagramme de Pareto séparer statistiquement un nombre limité de facteurs comme ayant le plus grand impact sur un
résultat, désirable ou indésirable.
C'est un outil de prise de décision collective. Il permet de choisir des facteurs parmi une
liste lorsqu'on ne peut pas fixer des critères de choix objectifs et mesurables. Il est employé
Le vote pondéré
généralement pour l’identification des causes majeures d'un problème ou lors du choix d'un
sujet.

C’est un outil qui permet de faire une étude comparative avec des entreprises Leaders qui se
positionnent aux marchés. Il consiste à étudier et analyser les techniques de gestion et
d’organisation des autres entreprises pour s’en inspirer et d’en tirer profit.
C’est un outil de pilotage et un état d’esprit qui permet d’améliorer sans cesse la situation
actuelle de l’entreprise, en effet :
Le benchmarking  Il peut améliorer tous type de KPI (qualité, cout, délai et ressources humaines).
 Il doit être utilisé par tout le monde comme activité quotidienne.
 Il doit être utilisé pour résoudre des problèmes et pour atteindre des objectifs (petits
ou de rupture), dans le but de prévenir, réduire et éliminer la non-valeur ajoutée pour le
client.

8
Annexe 2 : Diagramme Gantt du projet

8
Annexe 3 : La liste des défauts échappés pour l’UET 1 au mois de Janvier

Libellé élément Libellé incident Code UET imputée Quantité Cumulé %Cumulé
COFFRE BRUIT CORPS ETRANGER M01 78 78 21%
COFFRE BRUIT ANORMAL M01 38 116 31%
CONTACTEUR ANTI-VOL POSIT MARCHE NON SERRE M01 36 152 41%
CEINTURE AR CENTRALE NON SERRE M01 33 185 49%
SERRURE D CAPOT NON SERRE M01 27 212 57%
TABLETTE AR MOBILE AGRAFE NON CLIPSEE M01 19 231 62%
PEDALIER NON SERRE M01 17 248 66%
CAPOT AV BUTEE MANQUE M01 6 254 68%
FONCTION FEU STOP (ENS) CONNECTEUR NON BRANCHE M01 6 260 70%
MASSE FEUX AR NON SERRE M01 6 266 71%
CABLAGE PLANCHE DE BORD RELAIS MANQUE M01 5 271 72%
CONTACTEUR PEDALE EMBRAYAGE NON MONTE M01 4 275 74%
BANDEAU PORTE DE COFFRE ECAILLAGE M01 4 279 75%
COFFRE BUTEE MAL POSITIONNEE M01 4 283 76%
PORTE DE COFFRE (ENS) BUTEE MANQUE M01 4 287 77%
PORTE DE COFFRE (ENS) BRUIT A LA FERMETURE M01 4 291 78%
BOITIER FUSIBLES RELAIS OPTIONNEL MANQUE M01 4 295 79%
CALCULATEUR UCH NON SERRE M01 4 299 80%
FONCTION FEU STOP (ENS) MAL POSITIONNE M01 3 302 81%
CLE CONTACT DEFECTUEUX M01 3 305 82%
CONTACTEUR EMBRAY REGULATEUR DE VITESSE MAL POSITIONNE M01 3 308 82%
FONCTION ANTI DEMARRAGE CONNECTEUR NON BRANCHE M01 3 311 83%
CALCULATEUR UCH NON CONFORME M01 3 314 84%
CABLE EMBRAYAGE OBTURATEUR MAL POSITIONNE M01 2 316 84%
CONTACTEUR PEDALE EMBRAYAGE CONNECTEUR CASSE M01 2 318 85%
CONTACTEUR PEDALE EMBRAYAGE MANQUE M01 2 320 86%
PORTE DE COFFRE (ENS) BRUIT CORPS ETRANGER M01 2 322 86%
PORTE DE COFFRE (ENS) BRUIT A LA FERMETURE M01 2 324 87%
GARNITURE CUSTODE D NE PLAQUE PAS M01 2 326 87%
GARNITURE PAVILLON HABITACLE OU CABINE PLISSE OU MAL TENDU M01 2 328 88%
TABLETTE AR MOBILE AGRAFE MAL POSITIONNEE M01 2 330 88%
CAPTEUR CHOCS PORTES D NON SERRE M01 2 332 89%
FONCTION FEU DE BROUILLARD AR CONNECTEUR NON BRANCHE M01 2 334 89%
FONCTION TABLEAU DE BORD CONNECTEUR NON BRANCHE M01 2 336 90%
CALCULATEUR AIRBAG NON CONFORME M01 2 338 90%
FONCTION INJECTION FUSIBLE MANQUE M01 2 340 91%
CABLE EMBRAYAGE MAL MONTE M01 1 341 91%
CABLE EMBRAYAGE NE PLAQUE PAS M01 1 342 91%
PEDALE DE FREIN DUR M01 1 343 92%
FREIN A MAIN CONNECTEUR NON BRANCHE M01 1 344 92%
CAPOT AV PASTILLE MANQUE M01 1 345 92%
BANDEAU PORTE DE COFFRE DEFORME M01 1 346 93%
SERRURE CENTRALE CAPOT NON SERRE M01 1 347 93%
PARE-SOLEIL D VIS NON SERRE M01 1 348 93%
PARE-SOLEIL D SALISSURES M01 1 349 93%
GARNITURE CUSTODE G NE PLAQUE PAS M01 1 350 94%
GARNITURE PAVILLON HABITACLE OU CABINE SALISSURES M01 1 351 94%
GARNITURE MONTANT CUSTODE G NE PLAQUE PAS M01 1 352 94%
TABLETTE AR MOBILE MAL POSITIONNE M01 1 353 94%
TAPIS COMPARTIMENT AV DECHIRE M01 1 354 95%
FONCTION FEU STOP (ENS) CONNECTEUR MAL BRANCHE M01 1 355 95%
CONTACTEUR FEUILLURE PORTE AVG NON MONTE M01 1 356 95%
CONTACTEUR FEUILLURE PORTE AVG CONNECTEUR NON BRANCHE M01 1 357 95%
CONTACTEUR FEUILLURE PORTE AVD CACHE MANQUE M01 1 358 96%
CONTACTEUR FEUILLURE PORTE AVD TROP LIBRE M01 1 359 96%
CONTACTEUR FEUILLURE PORTE AVD CONNECTEUR NON BRANCHE M01 1 360 96%
PLAFONNIER CENTRAL AV NE FONCTIONNE PAS M01 1 361 97%
CONTACTEUR FEUILLURE PORTE ARD TROP LIBRE M01 1 362 97%
FONCTION ABR / ABS CONNECTEUR MAL BRANCHE M01 1 363 97%
CALCULATEUR AIRBAG NON SERRE M01 1 364 97%
BOITIER AIRBAG NON-CONFORME AU TYPE M01 1 365 98%
CONTACTEUR FIXE PORTE COFFRE MANQUE M01 1 366 98%
FONCTION ANTI DEMARRAGE CABLAGE DETERIORE M01 1 367 98%
FONCTION ANTI DEMARRAGE CONNECTEUR MAL BRANCHE M01 1 368 98%
ANTENNE GPS MANQUE M01 1 369 99%
ANTENNE GPS MANQUE M01 1 370 99%
CABLE ANTENNE GPS ECRASE M01 1 371 99%
FONCTION ALLUME-CIGARE AV CONNECTEUR MAL BRANCHE M01 1 372 99%
FONCTION AIR CONDITIONNE CONNECTEUR NON BRANCHE M01 1 373 100%
INSONORISANT CAPOT AV NE PLAQUE PAS M01 1 374 100%

8
Annexe 4 : Défauts DEGR les plus critiques

Pour le mois Janvier :

Libellé élément Libellé incident Code UET imputée Quantité
CAPOT AV ECAILLAGE M05 311
DOUBLURE CADRE PORTE
ECAILLAGE M05 295
AVD
CAISSON PORTE DE COFFRE ECAILLAGE M01 289
CAISSON PORTE AVG ECAILLAGE M05 224
BOUCLIER AV ECAILLAGE M04 220
CAPOT AV RAYE M05 168
CAISSON PORTE AVG RAYE M05 133
DOUBLURE INT CAPOT AV ECAILLAGE M01 99
CAISSON PORTE ARG ECAILLAGE M05 93
BOUCLIER AR ECAILLAGE M04 91
DOUBLURE CADRE PORTE
ECAILLAGE M05 89
ARG
PANNEAU EXT PORTE ARD ECAILLAGE M05 79
PANNEAU EXT PORTE AVD ECAILLAGE M05 78
BOUCLIER AR RAYE M04 75
EQUILIBREUR CAPOT AV RAYE M01 72
CAISSON PORTE ARD ECAILLAGE M05 67

Pour le mois Février :

Libellé élément Libellé incident Code UET imputée Quantité
BOUCLIER AV ECAILLAGE M04 467
DOUBLURE INT CAPOT AV ECAILLAGE M01 466
CAISSON PORTE DE COFFRE ECAILLAGE M01 351
BOUCLIER AR ECAILLAGE M04 343
DOUBLURE CADRE PORTE
ECAILLAGE M05 313
AVD
CAISSON PORTE AVG ECAILLAGE M05 287
PIED AVG ECAILLAGE M05 164
DOUBLURE CADRE PORTE
ECAILLAGE M05 145
ARG
CAISSON PORTE AVG RAYE M05 141
AILE AVD ECAILLAGE M01 138
CAISSON PORTE ARG ECAILLAGE M05 135
PIED AVD ECAILLAGE M05 113
PANNEAU EXT PORTE ARD ECAILLAGE M05 105
BOUCLIER AR RAYE M04 104

9
Pour le mois Mars :
Libellé élément Libellé incident Code UET imputée Quantité
BOUCLIER AR ECAILLAGE M04 325
BOUCLIER AV ECAILLAGE M04 318
DOUBLURE INT CAPOT AV ECAILLAGE M01 317
CAISSON PORTE AVG ECAILLAGE M05 269
DOUBLURE CADRE PORTE
ECAILLAGE M05 197
ARD
DOUBLURE CADRE PORTE
ECAILLAGE M05 221
AVD
CAISSON PORTE DE COFFRE ECAILLAGE M01 243
CAISSON PORTE ARD ECAILLAGE M05 143
CAISSON PORTE ARG ECAILLAGE M05 139
AILE AVD ECAILLAGE M01 128
CAISSON PORTE DE COFFRE RAYE M01 120
DOUBLURE CADRE PORTE
ECAILLAGE M05 109
ARG
BOUCLIER AR RAYE M04 108
CAISSON PORTE AVD ECAILLAGE M05 103
CAISSON PORTE AVG RAYE M05 99

9
Annexe 5 : Feuille de chrono-analyse

Prises
Ecart activités lecture/ déposes
Mode opératoire Tps mesuré Allure Tps corrigé déplacements
Allure manuelle validation intermédi
s are

Dépalcement 10 pas 10 10
Prendre le livret 2 2
Contrôler la comformite du carte d'aile G / livret 2 2
Dépalcement 6 pas 6 6
Contrôler la comformite du carte d'aile D / livret 6 6
Contrôler la conformitre du n chassis / livret 6 6
Contrôler la présence,la conformité et la Fixation
61 61
Accesoires compartiment moteur
Attacher les 2 clés 12 12
Coller l'étiquette sur le livret 3 3
Dépalcement 6 pas 6 6
Prendre la manette de zippage 6 2 2
Zipper la collection clé 2 2
Poser la manette de zippage 2 2 2
Dépalcement 3 pas 3 3
Contrôler la présence,la conformité et la Fixation
42 42
Accesoires cote AVG
Contrôler la présence,la conformité et la Fixation
20 20
Accesoires cote ARG
Contrôler la présence,la conformité et la Fixation
27 27
Accesoires porte coffre
Fermer porte coffre 2 2
Ouvrir et femer porte coffre pour controler le
2 2
fonctionement du tringle
Contrôler la fiaxtion du moteur essu glace 12 12
Contrôler la présence et la fixation du Gicleur AR 10 10
Contrôler le plaquage du lampe 3eme stop 20 20
Ouvrir porte coffre 2 2
Ouvrir T à C 2 2
Contrôler la presence et la fixation accesoires
20 20
trappe à carburant ( butter , vis ,prosonier …)
Fermer trappe à carburant 2 2
Contrôler la présence,la conformité et la Fixation
15 15,00
Accesoires cote ARD
Contrôler la présence,la conformité et la Fixation
16 16,00
Accesoires cote AVD
Noter Défaut sur Livret 6 6
Attentes 25 25
350 243 25 31 20 6 25

9
Annexe 6 : Cartographie des risques dégradation des portes

9
Annexe 7 : Cartographie des risques dégradation des boucliers

9
Annexe 8 : Modèles rédigés de leçons ponctuelles

9
9